ACOSET 3

R E V I S T A

Las EST y sus empresas usuarias deben establecer responsabilidades sobre la salud ocupacional del trabajador en misión

Año 2 » Nº 03 » www.acoset.org

SALUD Y SEGURIDAD DEL

trabajador en misión:

¿DE QUIÉN ES LA RESPONSABILIDAD?

La cotización a riesgos

profesionales,un cambio en la cultura empresarial

¿Talento humano es igual a retorno de inversión?

TendenciasBioclimática y ergonomía: ¿De qué forma afectan al sector manufacturero?

BienestarFondo CREER nos acerca a nuestros sueños

Liderazgo y autodesarrolloGestión personal basada en fortalezas

PanoramaEntorno jurídico trimestral

Actualidad La cotización a riesgos profesionales, un cambio en la cultura empresarial

Desarrollo EmpresarialPlan de acción para emergencias

Tema CentralSalud y seguridad del trabajador en misión: ¿De quién es la responsabi-lidad?

Opinión¿Cómo lidiar con el conflicto inter-generacional en las empresas?

Selección y Contratación¿Talento humano es igual a retorno de inversión?

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contenido

E l tema central de esta edición de la Revista Acoset es el de los ries-gos profesionales y la salud ocupacional en el manejo del trabaja-dor en misión de las EST, que en la práctica está generando no po-cas dificultades, debido en gran medida a la percepción equívoca

que se tiene de la real naturaleza del servicio temporal y el desconocimiento del verdadero rol del trabajador en misión.

Se tuvo un gran avance con el decreto 1536 de 1996, al establecerse res-ponsabilidades a la usuaria en lo relacionado con el suministro de equipos de protección, inducción y condiciones de seguridad e higiene industrial y medicina de trabajo, que esta incluido en el programa de salud ocupacional de la empresa usuaria y cobija a los trabajadores en misión.

Al presentarse la circunstancia de la delegación de la subordinación del trabajador en misión a la usuaria por parte de la EST, que por ley es su ver-dadero empleador, la ley 50 de 1990, en su artículo 74, al definir este traba-

Miguel Pérez García / Presidente Ejecutivo de Acoset

LAS EST Y SU RESPONSABILIDAD en profesionales

riesgos

Y SALUD OCUPACIONAL

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EDITORIAL

PRESIDENTE EJECUTIVO ACOSET

Miguel Pérez García

PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVA

Juan Pablo Chaustre

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

Betzabé Caro Caro

EDITOR

Ángel Quijano Lizarazo

JEFE DE COMUNICACIONES

Sandra Patricia Ramírez Ortiz

COLABORADORES

René Barón y Martín Padulla

DISEÑO Y ARTE

David Castro Becerra

FOTOGRAFÍA

©2012 Thinkstock

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Oficina Acoset, Teléfono 6016680 [email protected]

Carrera 45 No 103-34, Oficina 312 Autopista Norte, Paralela Oriental

Producido e impreso por LEGIS S.A.Derechos reservados del autor. Prohibida

su reproducción parcial y total sin permiso de Acoset. Copyright® Revista Acoset

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EDICIÓN NÚMERO 03

jador como “aquel que la empresa de servicio tem-porales envía a las dependencias de sus usuarios a realizar la tarea o servicio contratado por estos”, es decir, el de colaboración en sus actividades, le está dando una particularidad que lo distingue del resto de trabajadores previstos en la legislación laboral.

En efecto, en la relación laboral de la EST con sus trabajadores en misión se presenta la particu-laridad de que el elemento subordinación se dele-ga en un tercero, la usuaria, para el desarrollo del servicio temporal de colaboración en su actividad, lo que configura, de acuerdo a lo expresado por la Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia, expe-diente 9435, que “al usuario le corresponde ejercer la potestad de subordinación frente a los trabaja-dores en misión de manera que está facultado para exigirles el cumplimiento de órdenes, en cuanto al modo, tiempo o cantidad de trabajo. Pero esta facultad se ejercita no por derecho propio sino en virtud de delegación o representación de la E.S.T, pues el personal enviado depende exclusivamen-te de ella. En otros términos, la usuaria hace las veces de representante convencional del patrono E.S.T, con el alcance previsto por el artículo 32, del C.S.T…”, sustrayéndose la responsabilidad del usuario a lo establecido “en el respectivo con-venio que autoriza la representación”, o sea, a lo que dispongan las partes en la relación comercial usuario-EST.

Lo anterior nos indica que el trabajador al cum-plir su misión está subordinado al usuario de quien depende directamente la ejecución del programa de salud ocupacional vigente para su empresa, sin que esto signifique que la EST debe desentenderse del seguimiento y control para que los trabajado-res en misión estén debidamente involucrados en los programas de salud ocupacional de la usuaria, ya que por ley, le corresponde la responsabilidad de lo relacionado con este tema al ser verdadero empleador, previéndose que en el contrato con el usuario se establezcan los acuerdos necesarios para el adecuado manejo de este tema por parte de la usuaria y la EST.

Teniendo en cuenta estas particularidades, a ve-ces no se entiende que se ignoren las responsabi-lidades que pueden recaer en la empresa usuaria, protagonista de primer orden en el manejo de la salud ocupacional de los trabajadores en misión, encontrándonos afirmaciones de la Corte Suprema de Justicia, en el expediente con radicación 34806, en las que considera que “En el evento de que un trabajador en misión sufra un infortunio profe-sional por culpa del usuario, bien sea por haber incumplido éste los compromisos adquiridos con la E.S.T. en punto a seguridad industrial o debido una imprevisión injustificada, la culpa se transfiere a la E.S.T., en tanto delegante del poder de sub-ordinación pero exclusiva en la carga patronal, sin perjuicio del derecho de ella a repetir o reclamar a la usuaria los perjuicios por el incumplimiento contractual si este se presenta”. Dónde queda el convenio que la ley establece, con responsabilida-des de ambas partes, en la relación comercial entre el usuario y la EST?

Otro tema es el de la clasificación de las EST en la clase de riesgo III, contrariando lo que la mis-ma ley dispone al establecer que los trabajadores de planta son aquellos que laboran en las sedes de estas empresas, que por la labor que desarrollan pertenecen a la clase de riesgo I, lo que no armoni-za con lo dispuesto para los trabajadores en misión que se clasifican en la clase de riesgo que corres-ponda a la actividad que estén desarrollando en la usuaria. Si se tuvo en cuenta la definición legal del trabajador en misión, por qué no se tiene en cuenta la definición que la ley da al trabajador de planta.

Como se puede observar, este es un tema que presenta muchos retos y análisis para irlo ajus-tando a lo que realmente dispone la ley sobre lo propio del servicio temporal y lo particular de los trabajadores en misión, pretendiéndose en este número de la Revista Acoset dar algunos aportes a todos aquellos que están involucrados en esta problemática.

En ocasiones, no se entiende que se ignoren las responsabilidades que pueden recaer en la empresa usuaria, protagonista del manejo de la salud ocupacional de los trabajadores en misión.

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EDITORIAL

Por: Redacción Revista Acoset

El Sistema de Seguridad Social Integral, estable-cido por la Ley 100 de 1993, determinó incluir en él al Sistema General de Riesgos Profesiona-les, que se creó para prevenir, proteger y aten-der a los trabajadores de los efectos de las en-fermedades y accidentes que puedan ocurrirles

con ocasión o como consecuencia del trabajo que desarrollan.El Decreto 1295 de 1994 estableció que las empresas están

en la obligación de afiliar a una Administradora de Riesgos Profesionales (ARP) a los trabajadores nacionales o extran-jeros, vinculados mediante un contrato de trabajo o como servidores públicos; así como a los jubilados o pensionados, excepto los de invalidez, que se reincorporen a la fuerza la-boral como trabajadores dependientes mediante contrato de trabajo o como servidores públicos.

Así mismo, los estudiantes que deban ejecutar trabajos que signifiquen fuente de ingreso para la respectiva institución, cuya actividad involucre un riesgo ocupacional.

Las empresas deben realizar la cotización según la activi-dad económica que desarrollen, establecida en la tabla de cla-sificación del Decreto 1607 de 2002.

Dicha cotización hay que realizarla por cada centro de tra-bajo que tenga la compañía, es decir, por sede o edificación que tiene la empresa y su actividad económica, así como el tipo de riesgo al que están expuestos los colaboradores.

De acuerdo con Renán Alfonso Rojas Gutiérrez, presiden-te ejecutivo del Consejo Colombiano de Seguridad (CCS), la tasa de riesgo es un punto de partida, que viene desde el anti-

LA COTIZACIÓN A riesgos profesionales,

UN CAMBIO EN LA CULTURA empresarial

Programas de prevención, asistencia técnica, reducción de accidentes laborales y enfermedades profesionales permiten mayor productividad. Legislación muy pobre en cuanto a Empresas de Servicio Temporal.

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ACTUALIDAD

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guo Seguro Social. “Es una tasa de prima de riesgo que se determina según la actividad económica de las empresas y de acuerdo con sus procesos y niveles de riesgo. Esta puede variar hacia arriba o hacia abajo en función de la gestión y resultados de las empresas”, asegura el directivo.

A lo que se refiere el dirigente gremial es al co-bro de la cotización a las empresas, no sólo por su actividad económica sino por el índice de lesiones incapacitantes generadas.

Para Edgar Velandia, médico y miembro principal de la junta nacional de calificación de invalidez, esta medida hace que las empresas se preocupen por cumplir la norma para bajar la co-tización. “Si la empresa tiene muchos accidentes, si no está cumpliendo con las normas legales y si los costos que acarrea al sistema son altos, la cotización les puede subir”, afirma.

El experto añade que se presenta un problema en la metodología, por cuanto no está reglamenta-do cómo subir o bajar la tarifa e indica que existe un estudio contratado por el Ministerio de Salud con la Universidad Nacional que aborda el tema. “Lo que hace falta es que el Ministerio revise ese estudio, lo socialice y haga la reglamentación”.

El Decreto 1772 de 1994 fijó la siguiente tabla

de cotización según el tipo de riesgo:

ÆClase I (Riesgo Mínimo): Actividades como la financiera, trabajos de oficina, administrativos, centros educativos y restaurantes. ÆClase II (Riesgo Bajo): Cuando se realizan procesos manufactureros como la fabricación de

Clase de riesgo

Valor mínimo

Valor inicial

Valor máximo

I 0.348% 0.522% 0.696%

II 0.435% 1.044% 1.653%

III 0.783% 2.436% 4.089%

IV 1.740% 4.350% 6.960%

V 3.219% 6.960% 8.700%

tapetes, tejidos, confecciones y flores artificiales; almacenes por departa-mento; algunas labores agrícolas. ÆClase III (Riesgo Medio): A este rango pertenecen los procesos ma-nufactureros como fabricación de agujas, alcoholes, alimentos, auto-motores y artículos de cuero. ÆClase IV (Riesgo Alto): Actividades que vinculan procesos manufacture-ros como aceites, cervezas, vidrios, de galvanización; transporte y servi-cios de vigilancia privada. ÆClase V (Riesgo Máximo): Arene-ras, manejo de asbesto, bomberos, manejo de explosivos, construcción y explotación petrolera.

Tipo de riesgo para las EST

Las Empresas de Servicio Temporal (ETS) están ubicadas en la clase de riesgo III. Según Rojas Gutiérrez, esta clasificación obedece a la diversidad de actividades económicas que desarrollan los trabajadores en misión.

“Entendemos que fue decisión del Gobierno. Las EST tienen que asumir el papel de patronos y como cuentan con una gran diversidad de actividades económicas, las consideran en una cla-sificación intermedia”, explica el presi-dente del CCS.

Al respecto, el experto Edgar Ve-landia expresa que los trabajadores de planta de una empresa temporal deben clasificarse en clase de riesgo III, por-que así lo define el decreto reglamenta-rio 1607, mientras que los trabajadores de la empresa de servicio temporal que van en misión a otra compañía deben clasificarse en la actividad económica de la empresa donde va a prestar ese servicio y la tarifa a pagar debe ser asu-mida por la EST.

En este aspecto la norma reglamen-taria excede la ley, afirma el presidente de Acoset, Miguel Pérez García, ya que esta distingue y define los trabajadores de las EST, en los de planta, que reali-zan su actividad en las dependencias de

éstas, y los en misión, que son enviados al usuario a realizar la tarea o servicio de colaboración temporal en su acti-vidad, de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 74, de la Ley 50 de 1990.

Lo anterior nos aclara que, de acuer-do a su naturaleza y definición legal, el trabajador en misión se ubicará en la clase de riesgo que corresponde a la ac-tividad que desarrolle en la usuaria, no entendiéndose que se clasifique a las EST en un promedio de clase de Riesgo III, ya que sus trabajadores de planta realizan trabajos de oficina de confor-midad como la definición que de ellos hace la ley; lo que no tiene sentido, ni fundamento jurídico claro.

Al momento de la afiliación a la ARP el empresario es el encargado de hacer la clasificación pero la ARP está facultada para modificarla en cualquier tiempo, previa verificación de la infor-mación entregada mediante visita al lu-gar de trabajo. La no afiliación al siste-ma o el no pago de dos o más periodos mensuales genera multas de hasta 500 salarios mínimos mensuales vigentes.

El principal trabajo de las ARP está en la prevención, mediante el desarro-llo de programas de asistencia técnica para las empresas en materia de pro-moción, prevención y atención para la protección de los trabajadores.

La reforma al sistema está en camino

Actualmente el Senado debate el pro-yecto de Ley 67 de 2010 en Senado y Ley 217 en Cámara de Representantes, por el cual se modifica el Sistema de Riesgos Profesionales (al cierre de esta

edición aún no está aprobado). El documento en su artículo 5 fija

un monto de cotización para el caso de los trabajadores vinculados mediante contratos o como servidores públi-cos: no inferior a 0.348%, ni superior a 8.7%, del ingreso base de cotización (IBC) de los trabajadores. Su pago esta-rá a cargo del empleador.

El mismo monto se aplicará a las personas con contrato formal de pres-tación de servicios, quienes deben asu-mir dicho valor.

El proyecto también señala que el Gobierno adoptará la tabla de cotiza-ciones mínima y máxima para cada cla-se de riesgo, así como las formas en que una empresa pueda lograr disminuir o aumentar los porcentajes de cotización.

Sobre la cobertura que tendrá el tra-bajador, el proyecto de Ley establece que ésta regirá desde el día calendario siguiente al recibo de la novedad de in-greso por parte de la ARP.

El proyecto de Ley en su artículo 2 considera un accidente de trabajo como aquél que se produce por la ejecución de actividades recreativas, deportivas o culturales, cuando se actúe por cuenta o en representación del empleador o de la empresa usuaria cuando se trate de trabajadores de las EST que se en-cuentren en misión.

“Se proponen cambios para fortale-cer las actividades de prevención que las ARP deben desarrollar, enfocadas principalmente a actividades de alto riesgo y sectores vulnerables. Lo que sí se espera es que haya un fortalecimien-to del sistema de vigilancia y control por parte del Ministerio de Trabajo”, finaliza el presidente del CCS, Alfonso Rojas Gutierrez.

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ACTUALIDAD

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TEMA CENTRAL

SALUD Y SEGURIDAD DEL

trabajador en misión:

¿DE QUIÉN ES LA RESPONSABILIDAD?

Es imperativo que cuando una empresa de servicio temporal firme el contrato con una compañía usuaria de sus servicios se establezcan las responsabilidades, derechos y deberes que deben tener cada una frente al tema de la salud ocupacional de los trabajadores en misión.


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TEMA CENTRAL

Desde el momento en que las organizaciones comenzaron a revisar el tema del bienestar integral de Capital Humano, la salud y la seguridad en el trabajo han cobrado prota-gonismo, ya que impactan la productividad, contribuyen al desarrollo de las personas y a

la reducción de costos operacionales de las empresas. Pese a esta tendencia mundial, “en Colombia las relaciones

jurídicas entre empresas usuarias y de servicios temporales en asuntos como la relación de aseguramiento de los riesgos profesionales y el manejo de la estabilidad laboral reforzada del trabajador en misión enfermo, ente otros, no están del todo claras y, en algunos casos, las soluciones adoptadas por los tribunales desconocen la naturaleza del negocio de cola-boración temporal”, asegura Martín Sánchez Esquivel, aboga-do especializado en el tema de la firma Activo Legal.

Para el jurista se da al traste con el espíritu legal contenido en la Ley 50 de 1990, que estableció los parámetros esenciales de la legislación aplicable.

“La legislación colombiana en materia de Riesgos Profesio-nales ha olvidado en forma franca a las Empresas de Servicios Temporales (EST) en la reglamentación que sistemáticamente ha emitido en materia de salud y seguridad, dejando el nego-cio de colaboración temporal para ser interpretado de acuer-do con las normas diseñadas para el empleador tradicional, que tiene a sus trabajadores dentro de su propio centro de trabajo y sobre el cual ejerce subordinación inmediata y di-recta, situación que no se presenta cuando el empleador envía sus trabajadores en misión a una usuaria como lo hace una empresa de servicios temporal”, sostuvo el abogado.

Al respecto, está el Decreto 4369 de 2006, que establece que las empresas de Servicios Temporales son responsables de la salud ocupacional de los trabajadores de planta y en misión, mientras el Decreto 1530 de 1996 en su artículo 11, establece que las empresas usuarias que utilicen los servicios de empresas de las EST deberán incluir los trabajadores en misión dentro de sus programas de salud ocupacional.

Así las cosas, las capacitaciones ya sean brindadas por las empresas de servicio tem-poral o las usuarias, deben estar enfocadas a los riesgos a los cuales los trabajadores en misión están expuestos.

Es de destacar que en los últimos años en nuestro país el tema de la prevención y la promoción ha ganado espacios que se traducen en reducción de la accidentalidad laboral, así lo confirmó Roberto Junguito Bonnet, presidente de la Federación de Ase-guradores Colombianos (Fasecolda), du-rante el Congreso de Prevención de Riesgos Laborales en Iberoamérica, “La accidentali-dad laboral se ha estabilizado a un nivel de 6.4%. Viene disminuyendo en los sectores de más alto riesgo (agricultura, minería, in-dustria y construcción).

La accidentalidad laboral se ha estabilizado a un nivel de 6.4% y viene disminuyendo en los sectores de más alto riesgo.

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TEMA CENTRAL

Las labores “particularmente riesgosas”

La Ley 50 de 1990, en su artículo 78, fija la obligación general de protección y cuidado para el envío de personal en misión, mientras que el artículo 81, numeral 4, establece la inclusión en el contrato de colaboración temporal de la forma cómo se cumplirán las obliga-ciones en materia de salud y seguridad.

El abogado Martín Sánchez opina que en la primera disposición normati-va “se obliga a la EST a asumir la salud y la seguridad del trabajador en misión de la misma manera que un emplea-dor tradicional asumiría la de sus tra-bajadores y exceptúa de tal carga a las empresas de servicios temporales que envíen trabajadores en misión a labores ´particularmente riesgosas´ que es una

clasificación de riesgo, difícil de establecer teniendo en cuenta que todos los trabajos pueden ser considerados riesgosos y cada uno desde su diferencia o particularidad”.

Para este caso se determina que la empresa usuaria y la de servicio temporal acuerden cómo el trabajador va a recibir la capacitación y los elementos de protección personal. De todas

maneras, la norma no alcanza a solucionar eficientemente la problemática del riesgo ocupacional de los trabajadores en misión, ya que es la empresa usuaria la que puede controlar, monitorear e intervenir efectivamente el riesgo desde los dife-rentes aspectos a los que está expuesto el trabajador.

Es imperativo que cuando una empresa de servicio tempo-ral firme el contrato con una compañía usuaria de sus servi-cios, se establezcan las responsabilidades, derechos y deberes que deben tener cada una frente al tema de la salud ocupacio-nal de los trabajadores en misión.

En este sentido el abogado y empresario Belisario Velás-quez señaló: “Ambas empresas deben estar compenetradas y alineadas frente al tema del manejo de los riesgos profesio-nales a que están expuestos los trabajadores en el lugar en donde desarrollan sus funciones y, en lo posible, contar con programas que permitan crear conciencia entre la población

En 2011 la cifra llegó a 546.358 acciden-tes en un total de 491 mil empresas afiliadas a las Administradoras de Riesgos Profesio-nales (ARP).

Según, Luz Marina Vanegas, gerente de auditorías del Consejo Colombiano de Se-guridad (CCS), el avance en materia de seguridad y prevención se viene dando de una forma paulatina.

“A pesar de existir normativa que obli-gaba a las empresas a realizar prevención y promoción a nivel de seguridad y salud ocupacional, como la Ley 9 de 1979, las empresas empezaron a dar mayor cumpli-miento en este tema a partir de la reforma a nivel de seguridad social generada en el país el año 1.993 y la entrada en vigencia del Decreto 1295 de 1994”, señaló.

Sobre el mismo aspecto Belisario Velás-quez, de la compañía Belisario Limitada, afirmó que es un deber legal conservar y preservar la salud de los trabajadores en mi-sión, para lo cual es necesario implementar todas las medidas necesarias de prevención, de cuidado y de protección, a fin de evitar la ocurrencia de enfermedades y accidentes en el sitio de trabajo, que no sólo perjudiquen a los colaboradores en general y el ambiente de trabajo, sino que impactan económica-mente a la empresa.

La EST y la empresa usuaria deben estar alineadas frente al manejo de los riesgos profesionales a que están expuestos los trabajadores en misión.

TEMA CENTRAL

Empresas de Servicios Temporales (EST) único mecanismo de la Legislación Colombiana para la Flexibilización del Manejo de Recurso Humano.

La temporalidad afecta la relación Usuario - EST, no la de Trabajador en Misión - EST.

Mecanismo avalado por la OIT, Convenio 181 y Recomendación 188.

LO BÁSICO DEL SERVICIO TEMPORAL EN COLOMBIALO BÁSICO DEL SERVICIO TEMPORAL EN COLOMBIA

trabajadora en el autocuidado y verificación de condiciones inseguras que se pueden presentar antes y durante el desa-rrollo de sus funciones. Sin embargo, esto depende de las condiciones contractuales que pacten, en las cuales la salud y seguridad en el trabajo deben ser fundamentales”.

Los aspectos esenciales a tener en cuenta son:

1Programa de salud ocupacional: La empresa usuaria debe incluir al trabajador en misión en todas las ac-tividades de promoción de la salud en los lugares de

trabajo que efectivamente realice, así como las labores de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profe-sionales que implemente, de manera que la empresa de ser-vicio temporal pueda verificar efectivamente su aplicación.

También se debe contemplar la inducción que reciba el trabajador en misión respecto de los riesgos a los que estará expuesto y la forma como la empresa usuaria desde la medicina preventiva y del trabajo, la seguridad y la hi-giene industrial, controlará los riesgos a los que va a estar expuesto el trabajador.

2Reporte de accidente de trabajo y enfermedad profesional: Se debe regular la forma en que se realizará

el reporte de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales que le pu-dieren ocurrir a los trabajadores en mi-sión, así como la necesidad de reportar los mismos a la ARP de la usuaria, con el objeto de llevar estadísticas apropiadas de accidentalidad.

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TEMA CENTRAL

compañías sólo como aquellas que deben entrar a respon-der frente a cualquier eventualidad profesional que le ocurra a los trabajadores, y no como la asesora en la prevención y orientación en este tipo de eventos”, argumenta el empresario Belisario Velásquez, quien agrega que es fundamental que los empleadores conozcan las competencias de las ARP, para que puedan convertirse en sus aliadas estratégicas.

Son varios los derechos adquiridos por las empresas cuando realizan la afiliación al Sistema General de Riesgos Profesiona-les. Los más importantes son:

ÆLa asesoría técnica básica para el diseño del programa de salud ocupacional en la respectiva empresa. ÆLa formación básica para el montaje de la brigada de pri-meros auxilios. ÆLa capacitación a los miembros del comité paritario de salud ocupacional en aquellas empresas con un número mayor de 10 trabajadores, o a los vigías ocupacionales en las empresas con un número menor de 10 trabajadores. ÆEl fomento de estilos de trabajo y de vida saludables, de acuerdo con los perfiles epidemiológicos de las empresas. ÆLa realización de actividades de prevención, asesoría y eva-luación de riesgos profesionales. ÆLa promoción de programas de medicina laboral, higiene industrial, salud ocupacional y seguridad industrial.

Al respecto, Luz Marina Vanegas, gerente de auditorías del CCS expresa que la Circular Unificada del 2004, en su artícu-lo 4, define que las administradoras de riesgos profesionales deberán garantizar a las pequeñas, medianas y grandes em-presas afiliadas capacitación y asistencia técnica para el desa-rrollo de los programas de salud ocupacional, sin importar el número de trabajadores y cotización de la empresa.

Así mismo, brindar asistencia técnica en lo relacionado con los programas regulares de prevención y control de riesgos profesionales y operación de los sistemas de vigilancia epide-miológica, conforme a la actividad económica de la empresa.

3Aspectos relevantes por la función o servicio de la empresa usuaria: Determinar el factor de riesgo espe-

cial que implique su actividad producti-va, la enunciación de los exámenes ocu-pacionales necesarios para la vigilancia epidemiológica y otros que se puedan incluir por el carácter de servicio que tendrá el trabajador en misión.

La ARP, una gran aliada

Tanto para las empresas de servicio tem-poral como para las usuarias, el acompa-ñamiento que realiza la administradora de riesgos profesionales es un aporte vital para el óptimo desarrollo y cumplimiento en el tema de salud laboral.

En lo legal, el Decreto 1295 en su artí-culo 19, establece que la distribución de las cotizaciones para el Sistema General de Riesgos Profesionales se distribuye de la si-guiente manera: El 94% para la cobertura de las contingencias derivadas de los riesgos profesionales, o para atender las prestacio-nes económicas y de salud previstas en este decreto; para el desarrollo de programas re-gulares de prevención y control de riesgos profesionales, de rehabilitación integral; y para la administración del sistema.

De igual manera, el 5% administrados en forma autónoma por la entidad administra-dora de riesgos profesionales para el desa-rrollo de programas, campañas y acciones de educación, prevención e investigación de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales de los afiliados, que deben de-sarrollar directamente o a través de contra-to las entidades administradoras de riesgos profesionales; y, finalmente, el 1% para el Fondo de Riesgos Profesionales.

“La mayoría de los empleadores en nues-tro país no hacen uso de estos servicios tan esenciales, puesto que ven a este tipo de

Es fundamental que los empleadores conozcan las competencias de las ARP,

para que puedan convertirse en sus aliadas estratégicas.

TEMA CENTRAL

Tres acciones para mejorar la seguridad laboral

Teniendo en cuenta que la prevención y promoción contribu-yen a mejorar la productividad de la empresa, presentamos algunas acciones que deben adelantar las compañías para que puedan contar con estándares en el tema de la salud laboral. Estas son las recomendaciones de la gerencia de auditorías del Consejo Colombiano de Seguridad:

1Identificar los requisitos legales que rigen en el país y que sean aplicables a la organización.

2Las empresas deben contar con procedimientos para la selección de contratistas, en donde se con-

templen registros del monitoreo al trabajo y evaluación del desempeño.

3Frente a las inspecciones de Se-guridad, Salud Ocupacional y Ambiente se debe:

• Realizar inspecciones para identifi-car condiciones que den origen de no conformidades en el sistema.

• Desarrollar seguimientos de accio-nes correctivas y preventivas.

• Evaluar el programa de inspecciones en términos de índices de gestión, resultados de indicadores, análisis de tendencias y planes de acción.

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TEMA CENTRAL

El accidente laboral de trabajadores en misión

REPORTE DE AT O EPPara efectos del cómputo del índice de lesiones incapacitantes (ILI) y la evalua-ción del programa de salud ocupacional, las empresas usuarias están obligadas a reportar a la ARP a la cual se encuen-tran afiliadas, el número y la actividad de los trabajadores en misión que su-fran accidentes de trabajo o enferme-dad profesional. El reporte de accidente de trabajo lo debe realizar la empresa empleadora del trabajador, que es la empresa de servicios temporales.

EXAMEN MÉDICO Los exámenes médicos ocupacionales periódicos, de ingreso y de egreso de los trabajadores en misión, deberán ser efectuados por la EST.

¿Qué es un accidente de trabajo?Con respecto a la definición de acci-dente de trabajo en Colombia, se debe aplicar el literal n), del artículo 1, de la Decisión 584 de 2004, en el instru-mento Andino de Seguridad y Salud en

el Trabajo de la Comunidad Andina de Naciones (CAN), que define:

“...Es accidente de trabajo todo suce-so repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo, y que produz-ca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una invali-dez o la muerte. Es también accidente de trabajo aquel que se produce duran-te la ejecución de órdenes del emplea-dor, o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, aun fuera del lugar y horas de trabajo...”.

La Decisión 584 de 2004 de la CAN determina que la legislación de cada país podrá definir y precisar el concepto de accidente de trabajo en el traslado de los trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo o viceversa. Al respecto se debe determinar si el acci-dente se presenta con causa o con oca-sión del trabajo, así:

• La ocasión: Es realizar labores pro-pias, habituales y directamente rela-cionadas con el trabajo.

• Por causa del trabajo: Es la labor ocasional, transitoria, generada u ocasionada por su labor e indirec-tamente relacionado con el trabajo, como lo es el traslado por parte del empleador en los vehículos de la em-presa o contratados por ella.

ACCIDENTE DEL TRABAJADOR EN MISIÓN Conforme a los artículos 4 y 5, del De-creto 4369 del 2006, los trabajadores en misión son aquellos que la EST en-vía a las dependencias de sus usuarias a cumplir el servicio contratado. Dichos trabajadores en misión tienen derecho a los beneficios que el usuario tenga esta-blecidos para sus trabajadores en el lu-gar de trabajo en materia de transporte, alimentación y recreación.

Por lo tanto, si un trabajador en misión sufre un accidente en activida-des relacionadas con el transporte, la alimentación o la recreación propor-cionadas por la empresa usuaria y se presenta el infortunio laboral por causa o con ocasión del trabajo, se configura accidente de trabajo conforme a la de-finición de la CAN.

ACCIDENTE POR TRANSPORTE Se da si por motivo de la actividad la-boral, la empresa usuaria envía bajo su responsabilidad a prestar servicios a un trabajador en misión a una empresa C o D; siempre que el transporte sea propor-cionado, autorizado y bajo la responsa-bilidad de la empresa usuaria, para que se pueda configurar un accidente de trabajo en el transporte.

Sin embargo, entre las EST y las usuarias se deben dar acuerdos, com-promisos y el deber de proporcionar el transporte en condiciones seguras, se-gún lo dispuesto el artículo 216 del Có-digo Sustantivo de Trabajo.

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TEMA CENTRAL


¿Talento humano ES IGUAL A RETORNO

de inversión?Los gerentes de Gestión Humana deberán demostrar ante sus similares administrativos, financieros y la misma presidencia, como el rediseño de procesos de selección se traduce en resultados favorables para el crecimiento del negocio.

Hay una pregunta que los gerentes de ges-tión humana se hacen al momento de de-sarrollar su planeación estratégica: ¿cómo alinear el talento de la organización con las metas y objetivos de negocio de la com-pañía? La respuesta puede llegar a ser un

proceso complejo, que tocaría aspectos como el análisis de lo que le sucede al negocio, cuánto se aspira a llegar en metas financieras y de crecimiento y, lo más importante, de qué for-ma cada persona de la empresa añade valor a la consecución de dichas metas.

Lograrlo se cimenta en un rediseño del Departamento de Gestión Humana mediante el mejoramiento de algunos procesos que se venían desarrollando, como selección, com-pensación, bienestar y comunicaciones. Para argumentar un costo adicional en la reingeniería de este cambio es primordial que se escojan indicadores para medir los resultados de los procesos que se hacen, frente a lo que se espera de los nuevos.

De estos, el proceso de selección se ha venido convirtiendo en el factor decisorio para el sostenimiento y crecimiento de cualquier negocio. La tendencia mundial en este tema indica que las compañías están orientadas hacia pruebas de selec-ción de candidatos, que revelen no sólo las competencias de las personas sino que muestren a la organización la forma en la cual deben desarrollar a cada una (plan de desarrollo pro-fesional) para asegurar un mejor desempeño del trabajador.

“Las pruebas de selección actuales no deben demostrar sólo la personalidad del aspirante a un cargo, sino el com-portamiento del candidato en el trabajo. De esta manera, los encargados de la selección podrían evaluar el desenvolvi-

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SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

miento de la persona ante determina-das situaciones”, explica Jeremy Lefko-vits, gerente de desarrollo de alianzas y negocios internacionales de la firma norteamericana PreVisor.

De acuerdo con el directivo, las pruebas que los empresarios utilizan deben medir lo más específico de las personas, es decir, las competencias que más les interesan adquirir y desa-rrollar en el colaborador para el futuro.

En el mercado existen más de 1.000 pruebas de Assessment como forma para evaluar y seleccionar candidatos, las cuales miden competencias, apti-tudes, talento, motivaciones y encaje cultural en el entorno laboral. Este tipo de prácticas son las que garantizan no tener frustraciones por seleccionar un candidato que no se adapte a las condi-ciones del negocio.

El rol entonces de los gerentes de Gestión Humana es el de demostrar ante gerentes administrativos, finan-cieros y la misma presidencia, como el rediseño del tema de selección se tra-duce en resultados favorables para el crecimiento del negocio, entre los que

se encuentran la baja rotación, el clima organizacional y el desarrollo de com-petencias de colaboradores para que sean mejores, inclusive más rentables.

Para Mike Fetzer, director global de tecnologías de evaluación avanzadas de PreVisor, la rentabilidad de los colabo-radores es un tema crítico, que puede ser medido por las organizaciones di-recta o indirectamente.

“Directa, puesto que podría llegar a cuantificarse cuantas ganancias se ob-tienen por la dirección de un ejecutivo, especialmente en áreas de dirección, e indirecta, con temas como la satisfac-ción al cliente, las cuales también po-drían traducirse en ganancias”, aclara.

Entorno nacional

En Colombia es usual encontrar las ofi-cinas de las personas encargadas de la selección en las organizaciones invadi-das por decenas de folletos, manuales, libros y planillas de distintas pruebas que han adquirido a través del tiempo. Pero, en ocasiones, utilizan sólo la mi-

tad de las que tienen, ya sea porque han perdido vigencia o porque simplemen-te encontraron en el mercado algo que les es mejor.

Las innovaciones en esta materia se encuentran marcadas por pruebas personales y las que miden competen-cias, que se adquieren por medio de la compra de soluciones (software) o por consumo online desde un portal en In-ternet, mediante el contrato con algún proveedor especializado.

Las pruebas que se aplican actual-mente permiten personalizar perfiles de acuerdo a las áreas, productos o servicios de interés de la compañía. De igual manera, utilizan como plataforma tecnológica Internet, para un mejor ac-ceso y administración.

Las pruebas personales virtuales cuentan con sistemas de evaluación psicológica, adaptadas a la cultura his-panoamericana y personalizables de acuerdo con la organización.

Las que están orientadas hacia com-petencias, integran temas especializa-dos como orientación al logro, actitud del servicio, influencia y persuasión, conciencia de equipo, flexibilidad y es-tabilidad emocional, entre otros.

Entre los principales valores agrega-dos del uso de este tipo de pruebas se encuentra que la compañía puede des-cargarlas online, una vez haga el pago de la demanda que necesite.

Un ejemplo de sitios en Internet especializados en selección es Aliadola-boral.com, que funciona como una pla-taforma para publicar vacantes, buscar candidatos y administrar el proceso de selección. En este sentido, las empresas cuentan con un panel de control de procesos donde pueden distribuir a los candidatos en diferentes carpetas para clasificarlas de acuerdo con sus necesi-dades de selección: preselección, entre-vista y contratación de candidatos.

En la actualidad algunas empresas hace estos procesos de forma manual y sin llevar un control detallado de ho-jas de vida, actualización de sus datos y perfiles. La ventaja del portal de em-

Las pruebas de selección actuales permiten personalizar perfiles de acuerdo a las áreas, productos o servicios de interés de la compañía. De igual manera, utilizan como plataforma tecnológica Internet, para un mejor acceso y administración por parte de los usuarios.

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pleo Aliadolaboral.com es que simula estas mismas actividades, a la par que presenta estadísticas de la trazabilidad de lo que pasa en cada momentos con los candidatos.

Entrevista por competencias

Los retos laborales actuales exigen cola-boradores que, además de sus conoci-mientos, tengan una serie de conductas que aumenten su efectividad. Por esto, las empresas han empezado a aplicar modelos de entrevista que les permitan ser más objetivas y certeras en la medi-ción de las habilidades durante la selec-ción de su personal, especialmente las que revelan las competencias.

Este tipo de entrevista permite eva-luar las habilidades de los candidatos a partir de preguntas tipo, es decir, pre-guntas estructuradas según el perfil que se busca, cuyas respuestas den cuenta de las labores que el candidato ha reali-zado en sus trabajos anteriores.

La entrevista de incidente crítico (BEI por su sigla en inglés: Behavioral Event Interview), que más tarde sería conocida como entrevista por compe-tencias, fue desarrollada por el esta-dounidense, David Mc.Clelland cuan-

do realizó un estudio de funcionarios del Gobierno de Estados Unidos en diferentes países.

Según Mario Fonseca, gerente ge-neral de Front-Group, el estudio pre-tendía evaluar las características del personal exitoso y las del considerado no exitoso, con el fin implementar pla-nes de mejora en materia diplomática. Para ello Mc.Clelland diseño entrevis-tas donde se preguntaba a los distintos colaboradores cómo desarrollaban el trabajo en el día a día, qué comporta-mientos presentaban al realizarlo e inci-dentes críticos donde hubieran tenido que solucionar una dificultad.

Mc.Clelland hacía cuestionamien-tos a los funcionarios sobre cuatro incidentes en los cuales se alcanzó el éxito y en aquellos que no. De esta manera, al ver cómo las personas al-canzaban los objetivos, logró estable-cer cuáles eran los comportamientos exitosos. De ahí surgió el objetivo de definir competencias con base en com-portamientos.

En opinión de Fonseca los pasos que deben tenerse en cuenta para de-sarrollar este tipo de entrevista en un proceso de selección son los siguientes:

1Análisis del modelo de com-petencias de la organización: Hay que tener claro cuál es

el modelo de competencias de la compañía, particularmente las que se van a explorar para el can-didato. Por ejemplo, si se necesita un candidato en el área comercial es probable que la empresa tenga dentro de su modelo de compe-tencias las de: orientaciones al ob-jetivo, al logro y al cliente; persis-tencia; y la de impacto-influencia. Se debe aclarar que las competen-cias deben estandarizarse por ni-veles de acuerdo con la jerarquía dentro de la organización.

2Preparación de una guía de entrevista: Analizar los datos previos del candidato, ya que

muy posiblemente han participado en otras entrevistas hasta llegar a la de competencias. El entrevistador determinará qué ha pasado en las diferentes pruebas y luego realiza-rá una guía, por ejemplo, siguien-do con el perfil comercial para una competencia impacto-influencia, la manera correcta de preguntar ten-

El rol de los gerentes de Gestión Humana es el de demostrar ante gerentes administrativos, financieros y la misma presidencia, como el rediseño del tema de selección se traduce en resultados favorables para el crecimiento del negocio.

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drá que ver con situaciones del pa-sado en la que se tuvo que realizar una presentación ante un cliente importante y difícil. El entrevistador deberá dar tiempo al candidato para que recuerde el tema a detalle. En el momento en que la persona contes-te se atenderá a cosas como: ¿Qué hizo? ¿Qué pensó? ¿Cuál fue el re-sultado? Puede que la persona narre una situación y termine en otra, aquí el entrevistador deberá mantener el hilo conductor, en otras palabras,

pensar como si fuera un guión de película: inicio, desarrollo y final.

3Realización de un esquema de cali-ficación: Hay que

tener claro un esquema de cómo calificar las com-petencias. Aquella que se

hace por niveles es muy usada. En ella se tiene muy clara la definición de la competencia, por ejemplo, para el área comercial, en un nivel uno: se tiene orientación al cliente al escucharlo; en el nivel dos: escucha y le ayuda a buscar soluciones; en el nivel tres: escucha, da soluciones y encuentra la necesidad subyacente (en ocasiones el cliente mismo no tiene muy claro qué es lo que quie-re); y nivel cuatro: se hace amigo del cliente, no solamente genera com-

promisos de corto plazo. El entrevis-tador puede emplear también otro cuadro de calificación donde se ha-ble de la competencia, si la eviden-ció o no, y en qué nivel la clasifica.

4Evaluación de notas. Un pun-to fundamental para el éxito de este proceso es tomar un tiem-

po después de la entrevista, por lo menos media hora, para evaluar las notas tomadas frente a las respues-tas del candidato y así clasificarlo en determinado nivel de competencia.

En la entrevista normal se hacen preguntas de narración de anteceden-tes familiares y experiencias. En la de competencias se indaga a profunidad situaciones específicas y se estimula el saber los cómos. Su principal ventaja es que el candidato tendrá mayor probali-dad de éxito en su cargo.

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Por: Redacción Revista Acoset con apoyo de Gestionhumana.com

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DESARROLLO EMPRESARIAL

Cada año, millones de pesos se pierden debido a desastres naturales o por causa del hombre. Aunque las probabilidades de que la orga-nización experimente algún tipo de crisis es limitada a factores del entorno, la existencia de un plan de emergencias puede salvar vidas

y bienes importantes para el funcionamiento de la empresa. Lo cierto es que las graves consecuencias que resultan de

no estar preparados en caso de una crisis son un argumento más que suficiente para hacer planes que conduzcan a enfren-tar de la mejor manera un desastre.

Es aquí donde los altos ejecutivos de la organización necesitan comprometerse con la necesidad de establecer la estrategia y los roles de las personas, que ayudarán si se presenta una emergencia Si un desastre ocurre en su comu-

Plan de acción¿CÓMO MANEJA SU EMPRESA LAS EMERGENCIAS? Las amenazas de bombas, incidentes violentos, incendios y desastres naturales, como inundaciones, terremotos y demás eventos naturales, provocan la pérdida de vidas y afecta a las empresas. ¿Sabe qué hacer cuando los desastres naturales o los provocados por el hombre impactan a una organización?

nidad, el gobierno local y las organizaciones de ayuda ofre-cerán la asistencia que ellos puedan dar, pero sólo aquellas personas que conocen cuál es su misión y la operación de su empresa pueden crear un plan efectivo para minimizar las pérdidas.

Una crisis comúnmente precipita la confusión. Al tener un plan, las personas encargadas pueden responder de una for-ma ordenada y racional. Para ello se recomienda:

1. Forme un equipo

El primer paso para la formación de un plan de rescate es la designación de un departamento o área y de una persona reconocida en la empresa a cargo del mismo.

Cualquier plan de emergencias necesita ser revisado y actualizado con frecuencia, pues las organizaciones rotan el personal o rediseñan las instalaciones.

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En muchas organizaciones la responsabilidad cae en el departamento seguridad, en otras, esta labor es desempeñada por distintas divisiones. Pero no importa de quién sea la responsabilidad, el mejor plan de rescate se obtiene a través del esfuerzo del equipo. Las organizaciones deben designar a unos responsables que a su vez deben ponerse en contacto con los organismos de soco-rro y las autoridades locales.

Todos los departamentos y las divisiones de una organización necesitan estar involucrados en el plan. Los funcionarios principales de esos de-partamentos y/o quienes le reportan de manera directa deben formar parte de este plan.

Un funcionario debe servir como coordinador principal. También debe haber un coordinador en cada una de las instalaciones de la empresa que le reporte a la oficina principal. Lo ideal es que los coordinadores estén preparados para to-mar decisiones y tengan la responsabilidad de manejar situaciones de emergencia.

Los coordinadores del plan deben tener con-tacto con los organismos locales, tales como los bomberos, la Cruz Roja, la policía y los grupos de orientación comunitaria, así como también con los representantes del gobierno local responsa-bles de la organización del plan de emergencia. Otras instituciones públicas y privadas también pueden resultar útiles.

En el ámbito internacional, los estados que in-tegran un país tienen directorios de equipos de ayuda de emergencia, como también expertos disponibles en el sector privado. Los coordinado-

res de ayuda de emergencia deben asegurarse de que los otros depar-tamentos de la empresa no vayan a interferir con el equipo de ayuda del desastre. En una crisis, la reconfiguración de las líneas usuales de autoridad y del statu quo debe ser necesaria.

La habilidad de la empresa para ser flexible es fundamental. Por ejem-plo, puede que sea necesario trasladar algunos grupos o funciones. La autoridad de los coordinadores debe ser respetada durante una situación de ayuda de emergencia o de rescate. Así, se debe definir quién manda y las responsabilidades de los miembros del equipo, así como evaluar sus fortalezaz y habilidades.

Por ejemplo, el jefe del departamento de relaciones públicas puede ser la persona más apropiada para ser el portavoz de la empresa en caso de una crisis. Él o ella es el más indicado para manejar a los medios de comunicación y también tiene los contactos necesarios para obtener

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cualquier colaboración. El departamento médico debe ser el elegido para establecer la ayuda médica de emergencia, y el departamento de seguridad debe escribir un plan de evacua-ción. Cada persona y departamento traerá su propia experien-cia para el proceso de organización del plan.

2. Establezca prioridades

Las guías indican que en caso de desastres y/o emergencias lo primero que se debe hacer es:

• Salvar la vida humana.• Eliminar o minimizar el riesgo a lesiones. • Proteger los bienes físicos, incluyendo los datos de infor-

mación electrónica.• Minimizar pérdidas de bienes inevitables.• Resumir las operaciones normales tan pronto como sea

posible. Cada organización es única y, dentro de éstas di-rectrices generales, se debe desarrollar un plan específico.

Cuando se hayan dado los pasos para preservar las vidas de las personas ¿Cuál es la siguiente prioridad? ¿La restaura-ción del servicio, salvaguardar el inventario o la preservación de los datos de información? Lo que indican los expertos es que la empresa debe determinar cuál es la más crítica para sostener la operación y establecer los soportes esenciales para el mantenimiento de esas funciones (utilidades, vendedores, proveedores, entre otros).

3. Investigue y use los recursos existentes

La responsabilidad del manejo de desastres, por lo general, recae en el departamento de seguridad, como se mencionó anteriormente, pues éste ya tiene elaborados planes diarios

¿Qué hacer frente a los temblores?

La Federal Emergency Management Agency de Estados Unidos, aconseja tomar las siguientes medidas para con-trarrestar esta emergencia:

Paso 1: Lista de chequeo organizacional Æ Evalúe la vulnerabilidad de sus instalaciones a los te-rremotos por medio de la valoración de la antigüedad de la estructura. ÆRealice una inspección a las instalaciones de la orga-nización acompañado de un ingeniero estructural o de una autoridad representativa. Æ Pregunte a la compañía aseguradora sobre la cobertu-ra en caso de terremoto.

Paso 2: Medidas preventivas Æ Inspeccione sus instalaciones para ubicar cualquier elemento que podría caer, derramarse o romperse. ÆMueva objetos grandes y/o pesados a estantes inferio-res o al suelo. ÆAsegure archivadores, estantes, muebles altos, equipos de escritorio, impresoras y aparatos de luz. ÆRefuerce la suspensión de los techos, si es necesario. ÆRevise procesos para almacenamiento de materiales. Æ Escoja coordinadores de piso o de las diferentes áreas para que ayuden a verificar el estado de la estructura después de un sismo y si es necesaria la evacuación. ÆDesigne áreas en las instalaciones lejos de las paredes exteriores y ventanas, donde los ocupantes puedan reunirse después de un sismo, si la evacuación no es necesaria.

Paso 3: Simulacro de evacuación Æ Establezca una fecha y hora del simulacro, contando con el apoyo de las directivas, e informe con anticipa-ción a la organización. ÆHaga una reunión con los coordinadores de piso y área, comunicándoles todo el procedimiento. ÆDote a los coordinadores con elementos que los desta-quen: chalecos, paletas y pitos, entre otros. ÆHaga que todos los coordinadores elaboren una lista con las personas que conforman sus áreas. Æ Establezca puntos de encuentro fuera de la empresa. ÆOrdene a los coordinadores llamar a lista e identificar las personas que falten. ÆConsolide las listas de los coordinadores. Estas deberán ser entregadas a las autoridades. ÆMida el tiempo total de la evacuación y analice errores.

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de contingencia. Es importante que los colaboradores de la organización reciban entrenamiento en primeros auxilios. Re-cuerde escencialmente que:

• El sistema de alarma le servirá como un aviso temprano en el evento de un incendio.

• El sistema del control de acceso le dirá quién está en el interior del edificio.

• Los miembros del personal pueden ser entrenados para dar los primeros auxilios o ser autorizados para ejercer como técnicos de emergencia médica.

• Los automóviles de la empresa son valiosos para trasladar equipos de emergencias.

• Los procedimientos para una evacuación deben ser sociali-zados y de fácil acceso para los colaboradores de la empre-sa, sin importar su rol.

4. Comunique el plan

El plan será escrito y divulgado en toda la compañía. Así mis-mo, las instrucciones para los departamentos deben ser claras y fáciles de seguir. Comunique la existencia del plan así:

• Utilice medios de comunicación interna: carteleras, intra-net, redes sociales internas, comunidades de conocimien-to, boletines electrónicos y físicos, revista interna, circuito cerrado de televisión, PodCast, entre otros.

• Socialice el plan por medio de reuniones con coordinado-res de evacuación y personal de apoyo.

• Realice conversatorios por área para sensibilizar sobre los riesgos a los que está expuesta la organización.

5. Mantenga el plan al día

Las organizaciones cambian continuamente. Cualquier plan necesita ser revisado con frecuencia y ser actualizado pues las organizaciones rotan el personal o rediseñan las instalaciones.

6. Pruebe el plan

El plan no debe ser sometido a su primera prueba durante una crisis. No importa qué tan bien diseñado esté, probable-mente revelará deficiencias durante la práctica. Planee un simulacro para el mayor de los riesgos a los que puede estar expuesta la empresa, con la ayuda de una Aseguradora de Riesgos Profesionales (ARP).

Un ensayo servirá para minizar fallas humanas. Es muy importante que todas las personas conozcan sus roles y sean eficientes en la ejecución.

Prevención frente a incendios

De acuerdo con la Federal Emergency Management Agen-cy de Estados Unidos, un plan de acción efectivo para el control de este tipo de desastre es el siguiente:

Paso 1: Lista de chequeo organizacional ÆRealice una visita al departamento de bomberos para determinar, qué capacidad de respuesta tienen frente a un incendio que se pueda presentar en el área. ÆCoordine con especialistas o con la ayuda del depar-tamento de bomberos una visita de inspección a sus instalaciones (oficinas, centros sociales). Æ Pregunte a la compañía de seguros sobre coberturas y bajo qué circunstancias especiales la póliza no ampara a la organización.

Paso 2: Acciones preventivas Æ Publique mapas de rutas de evacuación en los lugares más destacados o visibles. Æ Instale detectores de humo. Compruebe que funcionan haciendo inspecciones mensuales. ÆColoque extintores de incendio en sitios apropiados (visibles). Capacite a los colaboradores en su uso. Æ Identifique las válvulas de cierre de gas o sistemas de apagado de luz que pueden ser fácilmente accionados. ÆConforme un grupo de coordinadores con el fin de que mantengan en calma a las personas. ÆDesarrolle un simulacro de evacuación.

Por: Martín Padulla / Sociólogo (USAL)- MBA (UCA) y Secretario de la Confederación Latinoamericana de Empresas de Trabajo Temporario y Afines, Clettya

Todo conflicto supone un enfren-tamiento entre dos o más personas con intereses contrapuestos. General-

mente existen tres grupos de factores que influyen de manera directa en estos: los factores culturales, los estructurales y los de comporta-miento. Cuando se aborda este tema, la tendencia natural es pensarlo como un problema de dos variables, cayendo en la dicotomía de: “los mayores vs. los jóvenes”; sin embargo, en nuestras organizaciones llegan a convivir hasta cuatro generaciones: Los tradicionalistas (na-cidos hasta 1947), los baby boomers (nacidos entre 1948 y 1963), la generación X (nacidos entre 1968 y 1978) y la tan nombrada genera-ción Y (nacidos entre 1979 y 1992).

Para complejizar aún más el panorama, existen compañías en las que ya una quinta generación comienza a asomarse con todas sus ca-racterísticas distintivas: la generación Z, cuyos primeros exponentes se incorporan al mercado laboral.

¿Cómo

En el conflicto intergeneracional, la clave está en la diferencia de edades y sus perspectivas sobre los mismos hechos.

Podemos pensar entonces a la empresa como un espacio de interacción multigeneracional.Cuando esta interacción social es positiva, lo que se produce es un incremento cualitativo y cuanti-tativo en innovación, creatividad y productividad. Cuando es conflictiva, el riesgo mayor es dedicar más tiempo a la resolución de las diferencias.

El primer paso para la definición de una estra-tegia es conocer cuáles son las características más salientes de cada categoría generacional y analizar cómo están conformados los equipos de trabajo.

Es necesario comprender que parte de esa bre-cha generacional se explica por cambios en los paradigmas sociales y en la visión que del trabajo.

En términos generales, la visión de los tradi-cionalistas está relacionada con conceptos como esfuerzo y respeto por la autoridad; la de los baby boomers con desarrollo profesional y reconoci-miento; la de la generación X con globalización e independencia; la de la generación Y con fle-xibilidad y worklife balance; y por último, la ge-neración Z, que no conciben la vida sin internet ni redes sociales, talentos que otorgan el mismo valor al empleo, la familia, el tiempo libre y los proyectos personales.

En lo que concierne a nuestras empresas será necesario repensarlas, con el fin de buscar un equilibrio entre espacios individuales y de cola-boración, optimizando el uso de la tecnología que libera las fronteras de tiempo y espacio, minimi-zando las zonas de conflicto, poniendo foco en el aumento de la productividad, y diseñando es-quemas más flexibles y diferenciales para nuestro capital humano, teniendo en cuenta que en or-ganizaciones inclusivas, la correcta gestión de las diferencias se transforma en un activo estratégico.

Con el lidiar conflicto intergeneraCional en las empresas?

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Opinión


El propósito de los programas de ergonomía y bioclimática es el de ofrecer alternativas para la mejora de ambientes laborales, que se adapten a las condiciones físicas, anatómicas, psicológicas y de capacidad de los colaboradores. El fin últi-mo es que con un mayor bienestar se estimule

el desempeño de los trabajadores y se disminuyan índices de ausencia laboral por incapacidad morbilidad o invalidez.

Al realizar un diagnóstico de enfermedades ocupacionales en el país, se encuentra que el sector manufacturero presenta altos índices según el Ministerio de la Protección Social.

En dicho sector los Desórdenes Músculo Esqueléticos (DME), que son alteraciones de las articulaciones, músculos, tendones, ligamentos, miembros superiores y columna verte-bral; representan la primera causa de invalidez y morbilidad profesional, con un 82% de casos reportados ante el Régimen de Seguridad Social en los últimos cuatro años.

Los eventos asociados a estas graves lesiones o traumas físicos, de acuerdo con Luz Marina Vanegas, gerente de audi-torias del Consejo Colombiano de seguridad, se asocian a la exposición física (ruido, temperaturas, iluminación); química

Bioclimática y ergonomía:

¿CÓMO AFECTAN AL SECTOR manufacturero?

Seis de cada diez enfermedades ocupacionales reportadas ante el

Régimen de Seguridad Social del país están asociadas con las condiciones

ergonómicas en las cuales el trabajador desarrolla su actividad.

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TENDENCIAS

(metales pesados, orgánicos); biológica (bacte-rias, hongos); y mecánica (maquinarias obsole-tas) en los diferentes ambientes laborales donde el trabajador está expuesto.

Otros factores asociados a las enfermedades ocupacionales del sector se relacionan con la carga física de trabajo, posturas, movimientos repetitivos y manejo de cargas.

Adolfo Velásquez, Gerente de la organización Atleta Ergo, afirma que “al sector se le reconoce también la exposición a factores que contribu-yen al desarrollo de enfermedades respiratorias”.

De acuerdo con el Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH) en artículo relacionado con las enfermedades res-piratorias de este sector, “muchas de las enfer-medades respiratorias son causadas casi exclusi-vamente por exposiciones ocupacionales, como por ejemplo la silicosis, la asbestosis, la bisinosis y la enfermedad crónica de berilio”.

Perspectiva legal

La normativa que regula los programas de er-gonomía y bioclimática garantizan al trabajador mejores condiciones para desarrollar de manera efectiva su actividad. Las más importantes son:

• Ley 9 de 1979, que dicta medidas sanitarias. • Resolución 2400 de 1979, por la cual se es-

tablecen disposiciones sobre vivienda, higie-ne y seguridad en establecimientos de trabajo.

• Decreto 614 de 1984, que determina la ad-ministración de salud ocupacional en el país.

• Resolución 1016 de 1989, por la cual se reglamenta la organización, funcionamiento y forma de los programas de salud ocupa-cional, que deben desarrollar los patronos o empleadores en el país.

manufacturero?

• Resolución 2346 de 2008, que define responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, interven-ción y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo, y determina el origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional.

Con relación a la bioclimática, la normativa asociada es la que establece SIAC (Sistema Ambiental del Distrito Capital) en el Estatuto General de Protección Ambiental del Distrito Capital, relacionado con la protección ambiental de los traba-jadores en sus espacios de desempeño laboral.

Si bien nuestra legislación laboral establece en la Ley 1925 de 1994, artículo 21, “que el empleador es responsable del pago de la totalidad de la cotización de los trabajadores a su servicio, el cumplimiento del pago de seguridad social, la planeación, diseño y ejecución del programa en salud ocu-pacional, además de velar por el cuidado integral de la sa-lud de los trabajadores y de los ambientes de trabajo al que están expuestos”, de acuerdo a un estudio presentado por la Universidad Nacional y Positiva Compañía de Seguros, aproximadamente el 55% de las empresas no cumplen con las obligaciones en materia de salud ocupacional o lo hacen de manera parcial, lo que refleja la necesidad de implemen-tar una cultura preventiva entre los trabajadores y consolidar programas de capacitación permanente en temas como: uso de implementos de seguridad, ergonomía y manejo de infor-mación oportuna que prevenga la accidentalidad, entre otros.

Acciones preventivas

Los empresarios del sector pueden aportar a la disminu-ción de los índices de morbilidad, incapacidad e invalidez de sus trabajadores por medio de programas de prevención de riesgos y promoción de acciones a corto y mediano pla-zo, con el fin de determinar las condiciones reales en las que se encuentran sus colaboradores. La prevención no se limita exclusivamente a mitigar el exceso de carga física de los traba-jadores sino a optimizar sus condiciones ergonómicas.

Al respeto Luz Marina Vanegas resalta la importancia de mostrar cifras contundentes de costo-beneficio con la imple-mentación de programas en materia de bioclimática y ergono-mía mediante indicadores como:

• Disminución de errores / rehacer• Disminución de riesgos ergonómicos• Disminución de enfermedades profesionales• Disminución de días de trabajo perdidos• Disminución de ausentismo laboral• Disminución de la rotación de personal• Disminución de los tiempos de ciclo productivo• Aumento de la tasa de producción• Aumento de la eficiencia• Aumento de la productividad• Aumento de los estándares de producción• Aumento de un buen clima organizacional• Simplificación de tareas o actividades

Al implementar los programas de ergonomía y bioclimáti-ca en las empresas del sector, es necesario realizar:

❶ Evaluar las condiciones ergonómicas y bioclimáticas.❷ Establecer programas encaminados al control del riesgo.❸ Diseñar estaciones de trabajo adecuadas a la actividad.❹ Seguimiento a las condiciones de salud.❺ Programas de capacitación permanente.

“En el país se invierten enormes sumas de dinero en aten-ción correctiva en salud, pero no en la preventiva. Los esfuer-zos se basan más en la sensibilización, pero existen mecanis-mos y formas para evaluar la condición de la persona en su estado de salud desde la perspectiva de la prevención. Esto podría atarse a beneficios en pólizas de salud, y demás costos asociados para la persona”, concluye Adolfo Velásquez.

Hay que recordar que el mercado ofrece una gran variedad de opciones en materia de ergonomía y bioclimática especia-lizada para la industria de manufactura, que se convierten en el complemento ideal de los programas de prevención que ofrecen las Aseguradoras de Riesgos Profesionales (ARP). Valdría la pena aunar esfuerzos en pos de la prevención de riesgos del capital humano, que al final se verá reflejado en la productividad de la organización.

La ergonomía es de tres tipos: física, organizacional y cognitiva. Estas se orientan al estudio de las

características anatómicas de personas en el ambiente de trabajo.

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TENDENCIAS

Pueden ser asociados de CREER los empleados en misión y planta de las EST asociadas a Aco-set, que estén afiliadas al Fondo. Su objetivo es el de contribuir al mejoramiento de la cali-dad de vida del asociado y su grupo familiar.

Para lograrlo cuenta con los siguientes servicios:Servicio de ahorro permanente: Que corresponde al valor de la cuota obligatoria de ahorro que debe hacer el asociado, un 5% del SMLV.Servicio de ahorro voluntario: El asociado puede establecer una cuota mensual voluntaria de ahorro, la cual puede sus-pender en cualquier momento.Servicio de crédito: Se ofrecen líneas con varias ventajas

• Tasas de interés competitivas• Estudio de crédito gratuito• Ningún tipo de costo en caso de prepagar el crédito• Aval de crédito del Fondo de Garantías de Antioquia

Dentro de nuestro portafolio destacamos las siguientes líneas:

Libre inversión y Crediya Estas dos líneas de crédito están destinadas a financiar cual-quier necesidad del asociado, con diferentes plazos y montos.Salud y EducaciónCubre tratamientos médicos, odontológicos o gastos educati-vos, que requiera el asociado o su grupo familiar básico.

CREER NOS

nuestros sueñosEl Fondo CREER es el resultado de un proyecto impulsado por Acoset, el cual se puso en marcha a finales del año 2009, contando con el apoyo de varias EST.

ACERCA A

CalamidadEsta línea esta destinada para cubrir gastos ocasionados por enfermedad grave no reconocida por el POS, gastos ocasiona-dos por el fallecimiento de familiares del grupo familiar básico del asociado, por daños ocasionados a la vivienda del afiliado por causa de fenómenos naturales o por terceros, y por gastos para restablecer daños patrimoniales a causa de hurto o apro-piación indebida de sus bienes.

Convenios Área de previsión: Ofrecemos diferentes convenios colecti-vos en planes exequiales, seguro de automóviles y de vida, que brindan tarifas y beneficios preferenciales a los asociados.Área de recreación: Contamos con convenios con los prin-cipales parques de diversiones y teatros de Bogotá, los cuales ofrecen descuentos especiales y financiación por nómina.Área de salud: Pensando en promover el mejoramiento en la calidad de vida y condiciones físicas y mentales de nuestros asociados, se cuenta con un convenio colectivo con uno de los gimnasios más grandes del país, además de otro convenio para el servicio del tema de vacunación. Ambos ofrecen des-cuentos especiales.

Encuentre mayor información en: www.foncreer.com

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BIENESTAR

Por: Redacción Revista Acoset con apoyo de

Gestionhumana.com

¿Por qué dos equipos de trabajo de una misma empresa, que atienden clientes con un único pro-ducto o servicio y con igual nivel de capacitación obtienen diferentes resultados? La respuesta po-dría darse por las competencias de los integrantes de los equipos o por dinámica del mercado, sin

embargo, años de experiencia le han mostrado a Marcus Buckingham, experto estadounidense en temas de pro-ductividad laboral, que la razón principal está en que las personas no se desarrollan o prestan sus servicios en aquello para lo cual son buenos o tienen destrezas.

En el momento en que las organizaciones ubican en posiciones estratégicas a colaboradores, que se destacan por contar con habilidades para desempeñar determinados car-gos, la productividad de éstos aumenta. Se maximiza. La ra-zón: hacen lo que les gusta y les pagan por ello.

Un ejemplo de este tema puede darse en el futbol. Cada año cientos de jugadores son contratados para desempeñar ciertos roles dentro de sus equipos. Hablemos de las dife-rencias entre el jugador del equipo español Barcelona Lionel Messi y, las del ya en lista de retiro, el inglés David Beckham. Como verán los dos jugadores son valiosos para sus equipos, sin embargo, cada uno tiene una destreza que lo hace brillar: Messi con el dominio del balón en todos los sectores de la cancha y, Beckham, por medio del cobro de tiros libres, don-de casi nunca falla.

Gestión personal BASADA EN FORTALEZAS

Marcus Buckingham, autoridad internacional en liderazgo que recientemente estuvo en Colombia, explica cómo sacar el máximo potencial de los colaboradores, al ubicarlos en lo

que mejor saben hacer. En otras palabras, trabajan en lo que les gusta y, además, les pagan por ello.

Si bien las personas tienden a pensar en sus debilidades como una forma de me-joramiento constante, para Buckingham es más importante que se desarrollen las fortalezas, con el fin de diseñar a partir de ellas la estrategia del éxito.

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LIDERAZGO Y AUTODESARROLLO

Así, por medio del trabajo con sus destrezas estos dos juga-dores han alcanzado el éxito en el fútbol. ¿Qué ocurriría si las personas potencializan aquello para lo que son buenas en su área de trabajo? ¿Se acercarían al éxito también? ¿Serían más felices con lo que hacen?

Si bien las personas tienden a pensar en sus debilidades como una forma de mejoramiento constante, para Buc-kingham es más importante que se desarrollen las fortalezas, con el fin de diseñar a partir de ellas la estrategia del éxito.

“China es un país con una densidad demográfica alta. Para destacarse en ese mar de personas, los individuos han inte-riorizado en qué es aquello que los hace sobresalir frente a los demás. Una reciente encuesta a nivel mundial demostró que un 73% de los chinos se concentra en sus fortalezas para lograr un desempeño superior, más que en sus debilidades (27% de la muestra)”, argumenta Buckingham.

Así mismo ocurre en el mundo empresarial, ya que las compañías que saben en qué son las mejores y se focalizan en ello logran posicionarse con una ventaja competitiva.

Recientemente el experto Colin Turner, gurú del tema de la innovación y la gestión empresarial expresó que las compa-ñías deberían dejar de centrarse en las debilidades arrojadas por matrices como el DOFA (debilidades, oportunidades, for-talezas y amenazas) y enfocarse en sus fortalezas, ya que si son potencializadas, competirles sería muy complicado.

En su libro Go Put Your Strengths to Work (Ve y pon tus fortalezas a trabajar), Buckingham señala que una parte im-portante de las personas pasa su jornada laboral haciendo co-sas que no requieren de sus fortalezas personales, esto signi-fica, actividades en las que no pueden demostrar habilidades en las que son buenas.

Según el experto, los resultados pueden ser, por un lado que el empleado comience a odiar su trabajo y, por otro, que la organización desaproveche las verdaderas habilidades de su personal. Así pues, el reto de cualquier empleado es aprender a aprovechar y aplicar sus fortalezas en su propio trabajo.

Para comenzar a encontrar el rumbo en la identificación de habilidades y destrezas, Buckingham sugiere contestar las si-guientes preguntas referentes al trabajo que se realiza a diario, con el fin de tomar acciones concretas:1. ¿Mis colegas están comprometidos con un trabajo de calidad?2. ¿Sé qué se espera de mí en el trabajo?3. ¿En el trabajo tengo la oportunidad de hacer todos los días

lo que hago mejor? (En lo que soy bueno y tengo fortalezas)

En opinión de Buckingham, si bien en las empresas exis-ten profesionales haciendo tareas en las cuales no se sienten muy cómodos por temas como cargas laborales, compensa-ción o roles no muy claros, la mejor forma de trabajar en la motivación de estos es centrarse en sus fortalezas, invitándo-los a que las utilicen en su beneficio en el trabajo.

La respuesta será mayor satisfacción en su área de traba-jo. Una de las causas principales de la desmotivación se da porque las personas no han equilibrado adecuadamente el esfuerzo que hacen frente a la meta.

Es fácil perder el rumbo si se cae en la monotonía de rea-lizar siempre lo mismo o no se encuentra valor en lo que se hace. Encontrar las razones por las cuales se realiza el trabajo e inclusive plantearse nuevo retos y metas para hacerlo mejor, eficiente y productivo dan como resultado desafíos que ayu-dan a la motivación.

Hay otros factores que inciden en la automotivación y el crecimiento. Las creencias espirituales, especialmente en Dios, fortifican el espíritu de conquista y reto, ya que son de-claraciones positivas y de convicción sobre conseguir metas, objetivos y sueños, aun si existen dificultades.

La convicción de las personas resulta fundamental en esta etapa, que combinada con el propio ejercicio organizacional de eliminar brechas de clima laboral y jerárquico pueden ser cruciales para elevar la productividad.

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LIDERAZGO Y AUTODESARROLLO

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PANORAMA

ENTORNO JURÍDICO TRIMESTRAL La revista de Acoset presenta un resumen con las principales sentencias, decretos y resoluciones del primer trimestre de 2012. Elaborado por Gestionhumana.com del

Grupo LEGIS con información de Legismovil (www.legismovil.com)

Derecho Laboral Individual

Si la incapacidad es mayor a 180 días, sólo con permiso del inspector se puede dar por terminado el contra-to de trabajoEl empleador solo puede dar por ter-minado el contrato de trabajo por inca-pacidad de origen común mayor a 180 días del trabajador, con el permiso pre-vio del inspector del trabajo. En caso de no cumplir ese requisito, el despido no produce efectos jurídicos. (Minprotección Social/Concepto 324435)

Corte aclara reclamo de indemniza-ción por despido injusto Frente al reclamo de indemnización por despido injusto, al trabajador le co-rresponde acreditar solamente el hecho del despido, mientras que el empleador debe probar los motivos que ocurrieron. (Corte Suprema de Justicia/Sentencia 36572)

Empleador debe indemnizar al traba-jador cuando se pruebe la culpa en la ocurrencia del accidente de trabajo Cuando exista culpa probada del em-pleador en la ocurrencia del accidente de trabajo, este debe reconocer una in-demnización ordinaria y total de perjui-cios a favor del trabajador o familiares. (Minprotección Social- Concepto 313927)

Seguridad Social

Es viable el pago simultáneo de in-capacidades solicitadas por origen común y profesionalLa concurrencia de incapacidades pro-venientes del sistema de riesgos profe-sionales y del sistema de riesgo común

es viable, pues no existe ninguna dispo-sición que prohíba el pago en las pre-sentes circunstancias.(Minsalud/Concepto 17743)

Si entre una incapacidad y otra no existe interrupción mayor a 30 días, esta se entiende prorrogada Según la norma la prórroga se da siem-pre que sea por la misma enfermedad o por otra que tenga relación directa. (Minprotección Social/Concepto 324457)

Empleador debe trámitar reconoci-miento de incapacidadesDurante el lanzamiento del nuevo-POS, el presidente Juan Manuel San-tos destacó que el trámite ante las EPS para el reconocimiento de incapacida-des por enfermedad general y licencias de maternidad o paternidad deberá ser adelantado por el empleador. (Presidencia de la República/Comunicado)

Ampliación de licencia de materni-dad a 14 semanas no es retroactiva Aquellas madres que tuvieron su parto antes de entrar en vigencia la Ley 1468 del 2011 (30 de junio), por la cual se amplía la licencia de maternidad, no pueden acogerse a las 14 semanas que establece la norma, pues esta no tiene efectos retroactivos. (Minprotección Social/ Concepto 308264)

Nuevo posicionamiento de fondos de pensiones y de cesantías Para el periodo diciembre 31/09 – di-ciembre 31/11, la rentabilidad neta de los portafolios de largo plazo de los fondos de cesantías fue la siguiente: Colfondos, 5,61 %; Porvenir, 5,46 %; ING, 4,89 %; BBVA Horizonte, 4,76 %;

Protección, 4,26 % y Skandia, 3,90 %. Estos valores no son indicativos de futu-ros resultados. (Superfinanciera/Carta circular 9)

Cónyuge tiene derecho a pensión de sobrevivientes, aunque no haya con-vivido con el causante antes de su muerteLa Corte Suprema de Justicia cambió su jurisprudencia sobre el derecho a la pensión de sobrevivientes del cónyuge separado de hecho. En un fallo de fina-les del año pasado, decidió que la sub-sistencia del vínculo matrimonial y la convivencia por cinco años en cualquier tiempo son suficientes para que obten-ga un porcentaje de la pensión. (Corte Suprema de Justicia/ Sentencia 40055)

Sindicatos y Derecho de Asociación

Aclaran procedimiento aplicable cuando la huelga supera los 60 días De acuerdo con la Ley 1210 del 2008, cuando la huelga supera los 60 días, los empleadores y trabajadores durante los tres días hábiles siguientes pueden adoptar un mecanismo de composi-ción, conciliación o arbitraje para solu-cionar las diferencias. (Minprotección Social/Concepto 325962)

Al negarse la inscripción al registro sindical desaparece el fuero de los afiliados al sindicato Si se niega la inscripción al registro sin-dical, el sindicato queda sin personería jurídica y, por ende, desaparece el fuero de sus afiliados. (Corte Constitucional/Sentencia T-733)

Con la iniciativa de Desarrollado por

las empresas de El

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