R E V I S T A

Vacaciones pagadas en dinero no deben ser base de parafiscales

EN MISIÓNTrabajadores

Outsourcing como solución para el sector del servicio temporal

BPO basado en propuesta de valor

Año 1 » Nº 01 » www.acoset.org

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Selección y ContrataciónEl desafío de la Generación Y

ActualidadCoaching: asegure el éxito de esta práctica

Informe Especial“Impacto a los Usuarios y Trabajadores en Misión”

Compensación y BeneficiosGuía de soluciones para evitar fuga de talentos

Sociales

Tendencias y ModelosOutsourcing como solución para el sector del servicio temporal.

InvitadoBPO basado en propuesta de valor

PortadaAbren debate sobre naturaleza jurídica de vacaciones pagadas como base de parafiscales.

Desde Acoset¿Sabes qué es Creer?

Consultorio Jurídico¿Qué obligaciones tienen los empleadores con la Ley 1393?

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contenido

El servicio temporal se ha consolidado como una respuesta eficiente para resolver las necesidades más relevantes de los empresarios del país, en especial, disponer de un recurso humano flexible que atienda los reque-rimientos de una nación, que se vincula formalmente con el universo comercial de los cinco continentes.

Esta realidad nos llevó a considerar que estábamos en mora de entre-gar a los colombianos un medio informativo especializado en plantear y analizar una ac-tividad que tiene incidencia en todos los actores de la vida nacional. En el sector se ma-nejan 978.913 mil contratos de trabajo anuales, con un monto salarial de 6.53 billones de pesos. Frente a las cifras de productividad del país, el servicio temporal contribuyó en el año 2009 a pensiones con 1.077.450 millones, a salarios 783.600 millones, a las ARP 130.600 millones, y en aportes parafiscales 587.700 millones.

En este primer número de la nueva etapa de la revista Acoset, el tema central de análisis es: si las vacaciones pagadas en dinero son o no base de aportes parafiscales, de-bido a las opiniones encontradas que se presentan en la Altas Cortes y en los conceptos emitidos por diferentes entidades del Gobierno, los cuales consideramos que son muy importantes de confrontar, dada la trascendencia económica que tienen para el normal desarrollo de las empresas, especialmente de las EST.

En cada número trataremos temas especialmente enfocados en el día a día de la actividad del servicio temporal en el marco de la variada problemática nacional, que facilite percibir el importante papel que el sector desempeña para facilitar el más eficiente funcionamiento de las compañías del país.

Para la Asociación constituye un gran reto el poner a su disposición esta publica-ción, que es de todos, y que esperamos constituya una herramienta para el logro de mayores y mejores resultados en la actividad empresarial y laboral de los colombia-nos, la cual se hace realidad gracias a la colaboración de todos nuestros anunciantes.

NUESTrAcontribuciónAL DESArrOLLO

Miguel Pérez García, Presidente Ejecutivo de Acoset

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EDITORIAL

Presidente ejecutivo Acoset Miguel Pérez García

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Presidente juntA directivAJuan Pablo Chaustre

director AdministrAtivo Betzabé Caro Caro

editorÁngel Quijano Lizarazo

jefe de comunicAciones Sandra Patricia Ramírez Ortiz

colAborAdoresPaola Ramírez Leaño, María Lucía Barrera, Sergi Invernón, Cesar Augusto Jaramillo Hoyos, Luis Alfonso Acosta, Héctor Mauricio Mayorga Arango

diseño y ArteDavid Castro Becerra

PublicidAdOficina Acoset, Teléfono 6016680 - prensa@acoset.org

Carrera 45 No 103-34, Oficina 312 - Autopista Norte, Paralela Oriental

Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total sin permiso de Acoset. Copyright® Revista Acoset

EDICIÓN NÚMERO 01

fotoGrAfÍA

©2011 Thinkstock

Producido e impreso por LEGIS S.A.

contribución

como solución para el sector del servicio temporal

OutsourcingLas empresas deben pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio y, al mismo tiempo, si realmente necesitan tener todos los procesos de funcionamiento dentro de sus estructuras.

Por: Sergi InvernónDirector GeneralSYS Projects & SYS Logistics & Receptel

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Tendencias y Modelos

FIGURA 1Fuente: Gartner KionetworksEstudio elaborado en el año 2006 en el que se determinaron los valores que esperan las compañías al iniciar un proceso de outsourcing mediante una encuesta realizada a 10.000 empresas de Estados Unidos, Europa y Asia.

delegar responsabilidades y compromisos no inheren-tes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones moder-nas. Al comienzo de la Era

posindustrial se inicia la competencia en los mercados globales. Es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman activi-dades y servicios, porque su capacidad no era la más idónea para acompañar las estra-tegias de crecimiento.

Por medio del Outsourcing una compa-ñía identifica funciones, procesos y servicios de su negocio, para que sean desempeña-dos por una empresa externa. Esta es con-tratada para desarrollarlos con el objeto de

Valores esperadosOtros

Mejor SLA

Adaptabilidad

Innovación

Anticipar necesidades

Consistencia

Reducción riesgo

Calidad de servicio

Eficiencia de coste

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mejorar la eficiencia, los costes o flexibilizar el uso de sus recursos. La relación se tiene que establecer mediante un contrato mer-cantil de servicios.

Esta actividad ofrece a las empresas la oportunidad de hacer una completa rein-geniería de sus procesos de negocio, para que sean lo más eficientes posibles y evitar asumir internamente la totalidad del coste de los procesos, que es trasladado al clien-te vía precio, incorporando ineficiencias, recursos ociosos y la poca especialización. (Ver figura 1)

Negociación sin pérdidas

El acuerdo sobre el nivel de servicio a exter-nalizar es uno de los puntos capitales en que se basa un proceso de outsourcing. El fraca-so de muchos de los procesos de esta activi-dad se origina en un mal pacto de servicios o de entendimiento del foco a subcontratar.

La negociación se da como en cual-quier servicio, en una confrontación en-tre coste y riesgos a asumir. El coste de un servicio de outsourcing es relativo al producto recibido y al riesgo existente.

La valoración del traspaso de los factores de riesgo y de la asunción de las responsa-bilidades es siempre complicada. El error de no asumir riesgos existentes, por ejemplo, de pasivos laborales o de no haber informa-do al cliente, puede provocar situaciones de tensión y de falta de credibilidad de la em-presa “experta de servicios”.

La confianza, tan importante en la relación entre cliente y socio-proveedor, puede sufrir desgaste ante situaciones no previstas en el acuerdo inicial. Estos inci-dentes minan la relación profesional, que es uno de los principales pilares del servi-cio. (Ver figura 2)

El fracaso de muchos de los procesos de Outsourcing se origina en un mal pacto de servicios

o de entendimiento del foco a subcontratar.

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Tendencias y Modelos

Un aspecto muy importante a la hora de ce-rrar un contrato es prever la eficiencia de costes. Un buen proceso de outsourcing tiene que ser cien por ciento autónomo en la gestión de la ac-tividad y, de este modo, reflejar mejora continua a lo largo de los años.

Los indicadores de productividad tienen que crecer con el tiempo al aplicar el talento, el saber hacer de las personas y la tecnología de la empresa especializada de servicios.

La euforia de la consecución de un nuevo clien-te nos puede llevar a dejar completamente atado el tema de negociar la finalización del contrato de servicios para evitar sorpresas de pasivos no eva-luados. Siempre es más difícil negociar cuando está terminada la relación mercantil.

¿Out-tasking ó Outsourcing?

Las empresas de outsourcing, cuyo embrión es una empresa de servicios temporales, tienen un ADN muy característico en los productos y servicios que ofrecen al mercado en general. El punto co-mún para el ofrecimiento es que todos los servicios cuentan con un conjunto de analogías de carácter intrínseco con los que son dotados por la empresa que realiza el trabajo temporal.

Outsourcing: A Favor vs Riesgos

FIGURA 2Sergi Invernón Quinto Foro Acoset

A Favor

Coste variable (en función de la actividad).Alineación de los procesos con los objetivos.Incremento de la fiabilidad y productividad.Reducción FTE’s en áreas no Core-Business.Mejoras en el proceso y análisis de las ineficiencias que

generan costes añadidos.Mejora en los niveles de servicio.Incremento de la flexibilidad y respuesta ante cambios

internos y externos.Cumplimiento de calidad y trazabilidad concertada.Incremento operativo vía mejora del reporting.Disminución inmovilizado/activo/coste fijo.Solución de problemas, que evita la dependencia de personal

clave, además de riesgos operativos.Acceso a especialistas con Know-How.Inyección de liquidez por venta de activos.Compartir riesgo.

Riesgos

Podría ocurrir que una excesiva reducción de la estructura haga perder el control sobre algunas actividades.

Podrían darse conflictos de confidencialidad.Los costes iniciales pueden ser más elevados.Falta de sentido de pertenencia de los

empleados.Nivel de servicio según las expectativas

creadas.Mala elección del proveedor.Incremento de niveles de dependencia.

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Tendencias y Modelos

Outsourcing: el Focus

Resumen de servicios

FIGURA 3Sergi Invernón - Quinto Foro Acoset

Dichos servicios se caracterizan por tener alta concentración de personas, servicios de medio o bajo valor añadi-do y alta rotación. La empresa de ser-vicios temporales ofrece el paraguas de una coordinación y supervisión directa para fundamentar el servicio.

Este primer nivel de servicios se denomina: out-tasking, donde la sub-contratación de tareas es el primer paso natural y lógico de esta actividad.

Ahora bien, la gran pregunta es: ¿quiero mantener este tipo de servicios en mi portafolio de empresa o profun-

dizo más en el outsourcing buscando la especialización, una mayor propues-ta de valor de los servicios y, por con-siguiente, un esperado mayor margen bruto? (Ver figura 3)

Cada apuesta requiere de una or-ganización y una focalización de pro-ductos diferente. En el primer caso, es posible compartir recursos porque la experiencia de los equipos comerciales y de los consultores de la red de trabajo temporal puede ser suficiente para de-sarrollar servicios de out-tasking, con una formación específica donde se re-

salten todas aquellas diferencias legales y de funcionamiento.

El segundo estadio requiere de una inversión específica en recursos y equi-pos especializados en los productos elegidos. La diferencia de procesos y de equipos comerciales es necesaria.

Evidentemente, cada nivel de ser-vicio requiere unas estructuras y orga-nizaciones internas diferentes. Es muy importante pensar qué se quiere ser para ir construyendo los fundamentos de una empresa para ofrecer servicios de out-tasking o de outsourcing.

COSTE RIESGO

Caro / barato

Traspaso de los factores

de riesgo.

Asumir responsabilidades.

RIESGO

nivel

MEDIR

para

MEJORAR

generar

EVALUACIÓN

resultado

MALUS BONUS

Producto Contrato con flexi-empleado Coordinación Supervisión Control Situación

Personal ETT Cliente Cliente Cliente Lugar-cliente

In-house / Pool Management ETT ETT Cliente Cliente Lugar-cliente

Out-tasking Empresa de Outsourcing

Empresa de Outsourcing

Empresa de Outsourcing Cliente Lugar-cliente

Insourcing Empresa de Outsourcing

Empresa de Outsourcing

Empresa de Outsourcing

Empresa de Outsourcing Lugar-cliente

Outsourcing Empresa de Outsourcing

Empresa de Outsourcing

Empresa de Outsourcing

Empresa de Outsourcing

Facilidad de empresa Outs.

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Tendencias y Modelos

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tema portada

Entre las Altas Cortes hay posiciones encontradas sobre el carácter indemnizatorio de las vacaciones pagadas en dinero. Acoset invita a una reflexión sobre la incidencia del tema en la parafiscalidad.

Por: Redacción Revista Acoset

Abren debAte sobre nAturAlezA jurídicA de

como bAse pagadasde pArAfiscAles

la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset), en cabeza de su presidente, Miguel Pérez García, abrió una discusión en torno a si las vacaciones pagadas en dinero a los tra-bajadores en misión, hacen parte o no de la base para calcular los aportes parafiscales.

De acuerdo con Pérez, la problemática se centra en considerar si las vacaciones pagadas en dinero son de una naturaleza jurídica distinta a las disfrutadas en tiempo como descanso remunerado.

Según el directivo, hay posiciones encontradas sobre el tema, por lo cual consideró de suma importancia hacer claridad, a pesar de que la normativa al respecto es explícita.

Existen dos opiniones diferentes. Mientras la Corte Constitucional y la Corte Suprema de Justicia han reiterado el carácter indemnizato-

rio de este tipo de vacaciones, lo cual implica que no

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hacen parte de la base para calcular los parafiscales, el Consejo de Estado con-sidera que el descanso compensado sí se constituye en base y que no existe una norma que establezca que el pago en dinero es una indemnización.

En efecto, según Pérez, es claro que las vacaciones, al considerarse como un descanso remunerado, no representan una retribución de trabajo y no tienen connotación salarial, con lo cual avala el pronunciamiento de las Altas Cortes.

Agrega que cuando se expidió la Ley 995 de 2005, que reconoció la com-pensación en dinero de las vacaciones a los trabajadores del sector privado y a los empleados y trabajadores de la ad-ministración pública en sus diferentes órdenes y niveles, se aclaró el tema.

“Antes de esa Ley, los trabajadores tenían que esperar un año para tener una compensación, a excepción de los empleados contratados a término fijo y los trabajadores en misión de las em-presas temporales. Pero después de ésta se determinó que se les iba a compen-sar en dinero y proporcionalmente”.

Compensación y retribución

En este tema es muy importante tener en cuenta dos términos: compensación y retribución, palabras muy distintas. Al respecto, el abogado de Acoset, es-pecializado en Derecho Tributario, Héctor Mayorga, explica que remune-rar implica retribuir y compensar, por

Mientras las Cortes rei-teran el carácter indem-nizatorio de este tipo de

vacaciones, el Consejo de Estado considera que

no existe una norma que establezca que el

pago en dinero es una indemnización.

Naturaleza de las vacaciones

y compensación en dineroSegún explica el presidente de Aco-set, Miguel Pérez, la Corte Constitu-cional y la Corte Suprema han sido explícitas en manifestar que uno de los derechos fundamentales del tra-bajador es el derecho al descanso.

En tal sentido, las vacaciones constituyen un derecho del que go-zan los trabajadores, como quiera que el reposo es una condición míni-ma para que el empleado renueve la fuerza y dedicación para el desarrollo de todas sus actividades.

“Se trata de un derecho del tra-bajador de recibir un descanso remu-nerado, que no es un sobresueldo”, expresa el directivo.

Las vacaciones concebidas de esta forma tienen un fundamento consti-tucional en el Artículo 53 de la Carta Política, que contempla como una de las garantías de los trabajadores

el derecho al descanso, una de cuyas formas lo constituyen las vacaciones, cuya finalidad esencial es que quien presta sus servicios de manera subor-dinada por un determinado tiempo, recupere las energías que gastó en la actividad diaria que desarrolla y así preserve la capacidad de trabajo.

Una situación diferente, de excep-ción, con respecto a las vacaciones, se presenta cuando éstas no se pueden disfrutar en tiempo, es decir, “que la relación laboral termina sin que el empleado haya gozado realmente de las vacaciones o que cumplido el tiempo, no tome el descanso remune-rado, presentándose una compensa-ción en dinero, pues el patrono debe pagar aquellas vacaciones causadas, pero que por diferentes motivos no fueron disfrutadas por el empleado”. (CE, Sentencia 4, Dic. 2003)

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su parte, significa indemnizar un daño que se ha podido ocasionar al empleado.

“No por el hecho de que el trabajador no goce de sus vacaciones en tiempo, se puede decir que el carácter de éstas pasan de ser compensatorios (indemnizatorio) a retributivos (retribución del descanso)”, puntualiza el experto..

Para Mayorga, esto viola los principios tribu-tarios. Agrega que precisamente para el Consejo de Estado, el carácter de las vacaciones pasa de compensatorio a retributivo, negando así la natu-raleza de indemnización.

Según el especialista, no existe disposición normativa alguna que así lo establezca o deter-mine para este caso.

En tanto, destaca que la Corte Suprema de Justi-cia siempre ha dicho que la compensación presenta un carácter de tipo indemnizatorio y que precisa-mente este criterio no es único y exclusivo de la correspondiente ley colombiana, sino de la Organi-zación Internacional del Trabajo (OIT).

Frente al tema, el Convenio 132 de la OIT esta-blece en su Artículo 11, que cuando las vacaciones se cancelan en dinero, la correspondiente figura que se da no es la de prestación sino la de indem-nización, ya que efectivamente no se hace evidente el descanso del empleado, que para el caso particu-lar es el trabajador en misión.

Más sobre la jurisprudencia del Consejo de EstadoLa sentencia del Consejo de Estado con radicación 16015 del 25 de septiembre del 2008 presenta inconsistencias en cuanto al tema de los trabajadores en misión respecto al resto de empleados, en lo que se refiere al pago proporcio-nal de las vacaciones en dinero y a su naturaleza indemnizatoria.

Según la sentencia, “a juicio de la sala, no puede considerarse que la compensación en dinero de las vaca-ciones de los trabajadores en misión corresponda a una indemnización.

Su satisfacción atiende, no por la existencia de un perjuicio o daño sino por la naturaleza misma de temporal del empleo y está consagrada como

un derecho para esta clase de traba-jadores, como es un derecho para los trabajadores de planta, disfrutar de las vacaciones anuales remuneradas...”. (CE,Sentencia 25, Sep. 2008)

Para Acoset, esta jurisprudencia presenta tres grandes inconsistencias. La primera es que le da una cierta par-ticularidad al trabajador en misión, con respecto a lo referente al pago proporcional de las vacaciones, que realmente no existe.

La segunda es que parte de un su-puesto falso, como lo es el de la natu-raleza misma que parte de la “tempo-ralidad del empleo”.

Lo temporal es el servicio de cola-

boración con el usuario y no la rela-ción de trabajo que tiene el personal en misión con la correspondiente em-presa de servicios temporales.

La tercera es que desconoce la Ley 995 del 2005, en la cual se afirma que cualquier tipo de trabajador que haya laborado por un tiempo menor a un año tiene derecho a que le reconozcan y compensen las vacaciones en dinero, proporcionalmente al tiempo efecti-vamente trabajado.

Bajo estos supuestos, la sentencia concluye que, “no puede considerarse que la compensación en dinero de las vacaciones de trabajadores en misión corresponda a una indemnización”.

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Este artículo, al ser incorporado al bloque de constitucionalidad, se convierte en una fuente de derecho y regla de interpretación respecto de las dudas que puedan presentarse, explica el presidente de Acoset.

Pérez sostiene que en cuanto al carácter excepcional de la compen-sación en dinero de las vacaciones del Artículo 189 del Código Sus-tantivo del Trabajo, “es claro que el Convenio 132 de la OIT al hacer re-ferencia en el Artículo 5 “al derecho a vacaciones anuales pagadas”, se limita a reconocer exclusivamente el derecho extraordinario que les asis-te a los trabajadores para compensar en dinero sus vacaciones al termi-narse la relación laboral (Convenio 132 OIT, Art. 4 y 11), pues como previamente se expuso, el derecho fundamental al descanso excluye la cesación en la prestación del servi-cio y no la simple retribución del mismo a través del pago de una compensación monetaria”.

En resumen, una cosa es el de-recho al descanso, definido por el diccionario de la Real Academia de la Lengua como quietud o pausa en el trabajo o fatiga y al cual hace re-ferencia el Artículo 53 de la Consti-tución, y otra cosa muy distinta su compensación en dinero, tal como lo dispone el Artículo 189 del Códi-go Sustantivo del Trabajo, que tiene naturaleza indemnizatoria, como lo establece el Artículo 11 del Conve-nio 132 de la OIT incorporado en el bloque de constitucionalidad, te-niendo cada situación connotación jurídica propia y diferenciada.

De acuerdo con Pérez, con res-pecto al caso analizado, es impor-tante reafirmar que el hecho de tener

la misma causa u origen no implica que la naturaleza jurídica del disfru-te de las vacaciones en tiempo o su compensación indemnizatoria en dinero sea la misma. Así mismo, ex-presa que las implicaciones de todo orden, especialmente las económi-cas para el empleador son diferentes de acuerdo con la real naturaleza y caracterización de cada figura.

Comenta que la falta de claridad en torno al tema ha generado un impacto negativo en el sector.

“Todo esto nos ha generado unos sobrecostos que definitivamente desestimulan la actividad, por eso hacemos un llamado muy respe-tuoso para que se analice el tema”, manifiesta el directivo.

Fundamento histórico

Para estudiar el tema es clave revisar el fundamento de la contribución parafiscal, que tuvo su origen en la Ley 27 de 1974. Con esta ley, se creó la obligación dentro del ICBF de procurar centros de atención al pre-escolar que suplieran la obligación de los empleadores. El dilema es precisar si existe o no el ICBF para lo que fue creado y si la contribu-ción se está yendo para lo que es.

El tema, según Mayorga, ya se ha ido ventilando en la Jurisdicción Contenciosa Administrativa, ya que el ICBF no podría exigir como su-jeto activo del tributo pago alguno sobre dicha contribución.

Así mísmo, desde el punto de vista de la base gravable, la Corte Constitucional señaló que la remu-neración de las vacaciones no es base constitutiva del salario.

Contrato de los trabajadores en misión

Para analizar de forma juiciosa todo este tema es importante profundizar en lo que tiene que ver con el contrato laboral de los trabajadores en misión, los cuales no tienen por ley una modalidad particular de vinculación laboral. La Ley 50 de 1990 sobre el funcionamien-to de las empresas de servicios tempo-rales reguló un servicio que consiste en colaborarle temporalmente en sus acti-vidades a un tercero beneficiario de ese servicio, llamado usuario. En esa misma disposición se especifica que dicha colaboración se da mediante el envío de un trabajador, el cual tiene un vínculo laboral, cuya relación es directa, con su verdadero empleador, que es la empresa de servicios temporales.Según lo anterior, para efectos de con-tratación de trabajadores en misión, las empresas de servicios temporales, como verdaderos empleadores que son, los vinculan a través de las modalidades contractuales vigentes en la legislación, como contrato por obra o labor determi-nada, a término fijo, ocasional o transi-toria, o a término indefinido, ya que des-de este punto de vista, para esta clase de trabajadores, no existe disposición alguna que los particularice con respecto al tipo de contrato laboral. Por esto, al trabajador en misión se le aplican las normas labo-rales de contratación, como a cualquier asalariado del país.

Por el hecho de que el trabajador no goce de sus vacaciones en tiempo, se puede decir que el carácter de éstas pasan de compensatorio (indemnizatorio) a retributivo.

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CM&M Asesores, ha sido durante 12 años consecutivos nuestro intermediario en materia de riesgos profesionales; y desde la constitución de TRANSELCA, fueron un aliado estratégico en la formulación e implementación del programa de Seguridad y Salud Ocupacional, así como en la creación y fortalecimiento de una cultura de seguridad sólida.

Su asesoría, acompañamiento y veeduría constante en el cumplimiento de la póliza de medicina prepagada, para el plan complementario de salud, así como la implementación de las oportunidades de mejora que se presentan con relación a los servicios, han sido permanentes, oportunos y valiosos. La calidez y disposición de su equipo humano, son muestra del compromiso y entrega que ellos nos brindan y que hoy permite que TRANSELCA cuente con procesos maduros que cumplen con los compromisos legales y convencionales.

Xiomara Puche L., Jefe Departamento Recursos HumanosISA - TRANSELCA

Trabajar con CM&M, además de ayudarnos a optimizar, direccionar y asignar de manera adecuada los recursos con los que contamos para una efectiva gestión del riesgo laboral, nos ha ayudado en la transformación de una nueva visión acerca de la forma como debemos y podemos avanzar hacia un mejor desempeño que promueva la excelencia en las prácticas de seguridad y salud ocupacional. De la mano, hemos logrado que nuestros clientes tomen conciencia de que la seguridad y la salud de todas las personas con las que trabajamos, es el valor central y no deberá ser comprometido frente a otros aspectos del negocio.

Luis Carlos Martínez, Gerente Operat ivo y Comerc ia lServ ic ios Eventua les de la Costa Ltda.

"Para nosotros como empresa de servicios temporales es realmente importante contar con la asesoría permanente de CM&M como Intermediario de Seguros. Su alto profesionalismo nos hace estar a la vanguardia de los servicios requeridos, que los convierte en un excelente aliado estratégico.

Marta Lucia De Castro, Gerente Comerc ia l Grupo SUSERVICIO

Desde el punto de vista laboral, la Ley establece que los pagos laborales

no constitutivos de salario no podrán ser superiores

al 40% del total de la remuneración.

¿Qué obligaciones tienen los

empleadorescon la ley 1393?

Por: María Lucía BarreraAbogada especializada en Derecho laboral y Seguridad SocialDirectora de María Lucía Barrera & Asociados

el año pasado, el Gobier-no Nacional estableció la Ley 1393 que defi-nió las rentas de desti-nación específica para el sector de la salud y

adoptó otras disposiciones en materia de seguridad social y pactos de califi-cación no salarial.

La norma retoma la celebración y cumplimiento de las obligaciones de-rivadas de contratos de prestación de servicios, que obliga al contratante a verificar la afiliación y el pago de apor-tes al sistema de protección social. Así mismo, frente a los pagos no constitu-tivos de salario se fijó una base mínima cuando se convenga entre el empleador y el trabajador.

Para aclarar las principales dudas en materia laboral de la normativa, María Lucía Barrera, abogada especializada en Derecho Laboral y Seguridad Social, In-terpreta los alcances y brinda ejemplos prácticos para trabajar con la Ley.

¿Cuál es el alcance de la Ley en materia de pagos laborales no constitutivos de salario?

La Ley 1393 señala claramente que para efectos del Ingreso Base de Cotización (IBC) de los sistemas de seguridad social (pensiones, salud y riesgos profesionales), los pagos laborales no constitutivos de salario de los trabajadores particulares no podrán ser superiores al 40% del total de la remuneración.

Esta norma realmente preocupa, no sólo por su desafor-tunada redacción, sino porque en principio obligará al em-pleador a cuantificar la totalidad de los auxilios y beneficios reconocidos tanto en dinero como en especie, para lograr la cotización mensual sobre el exceso que arroje el 40% del total de su salario mensual.

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Consultorio JurídiCo

En consecuencia, los efectos pueden ser, entre otros, los siguientes:

El empleador deberá verificar men- Æsualmente cuál es el porcentaje de beneficios o auxilios no salariales recibidos, e identificar el exceso del 40% del total de la remuneración, para efectos de cotización al sistema de seguridad social.

Ejemplo:Hay un trabajador con salario men-•sual de $1.200.000. Adicionalmente la empresa le reconoce beneficios no salariales mensuales (en especie o dinero) de $1.000.000. De esta ma-nera, el total de la remuneración del trabajador es de $2.200.000.Al aplicar el 40% del total de la re-•muneración, el valor es $880.000. Esto quiere decir que el exceso del 40% de los pagos no salariales co-rresponde a $120.000.En conclusión, al sistema integral •de seguridad social debe aportar sobre un total de $1.320.000 y no sobre $1.200.000 como lo había proyectado inicialmente.

La base para el pago de aportes pa- Ærafiscales será diferente a la base de cotización para la seguridad social. Esta norma no aplica para aportes parafiscales (ICBF, SENA y caja de

compensación), sólo aplica para efectos de aportes a salud, pensión y riesgos profesionales.

En materia laboral, el trabajador se- Æguirá devengando salario y pagos no salariales en la totalidad de los tér-minos acordados contractualmente.

De otra parte, la ley reitera la obliga-ción legal para el contratante de verificar la afiliación y el pago de los aportes al sistema de protección social (pensiones, salud, riesgos profesionales y aportes parafiscales) del contratista indepen-diente (persona natural y jurídica) para la celebración y el respectivo cumpli-miento de un contrato de prestación de servicios. Aun cuando la obligación ya estaba establecida por la ley y consistía en verificar afiliación y pago al sistema de salud, hoy está supedita o condiciona la celebración del contrato de servicios al cumplimiento de las obligaciones en materia de seguridad social.

A pesar que la norma menciona que el Gobierno Nacional deberá reglamen-tarla, la existencia de esta obligación se encuentra y, por tanto, el contratante está obligado a verificar el cumplimien-to de la afiliación al sistema integral de protección social del contratista inde-pendiente antes de la celebración del contrato, y del cumplimiento mensual

de la cotización sobre la base mínima del 40% del valor mensualizado del contrato de servicios.

Igualmente, insiste la ley en la obliga-ción del contratante de verificar el cum-plimiento por parte del contratista inde-pendiente sobre la afiliación y el pago de manera oportuna de aportes al sistema de protección social, so pena de no per-mitir la deducción de pagos a terceros.

¿Cuál es la obligación de los empleadores frente a sus empleados con respecto a los aportes pagados a la protec-ción social?

Los empleadores están obligados a informar a sus trabajadores sobre los aportes realizados al sistema de protec-ción social (salud, pensiones, riesgos

Los empleadores deberán diseñar un modelo que informe a los trabajadores sobre los aportes pagados a la protección social (medios como Intranet o web, entre otros).

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Consultorio JurídiCo

profesionales y aportes parafiscales), así como garantizar que éstos puedan consultar que tales sumas hayan sido efectivamente abonadas. En caso de incumplimiento, se impondrán multas de cinco salarios mínimos legales mensuales vigentes por cada periodo de cotización.

Aun cuando el Gobierno Nacional deberá ex-pedir la reglamentación para la forma y condicio-nes en que el empleador deberá cumplir con la obligación y el procedimiento para imponer la multa, así como la destinación de los recursos y el ejercicio de defensa del denunciado, es recomen-dable que los empleadores vayan buscando desde ahora la forma como cumplirán con lo determina-do con la nueva obligación.

¿Qué obligaciones tendrán los empleadores con la Ley?

Independientemente de la reglamentación que deberá realizar el Gobierno Nacional, el emplea-dor está obligado a lo siguiente:

Verificar mensualmente si los pagos no salaria- Æles exceden o superan el 40% del total de la remuneración. De ser así, el empleador debe descontar la parte correspondiente de la nómi-na del trabajador y efectuar las cotizaciones al sistema de seguridad social.Establecer una “política de contratación para Æterceros contratistas”, es decir, con los inde-pendientes, sean personas naturales o jurídi-cas, para realizar la verificación de afiliación y pago al sistema de seguridad social y parafis-cales. Si es persona natural, la verificación de afiliación a salud y pensiones es como contra-tista independiente y no como beneficiario del sistema. Ahora bien, si es persona jurídica, se debe verificar la afiliación y cotización de los trabajadores que laboran al servicio del tercero, al sistema de seguridad social en salud, pensio-nes, riesgos profesionales y parafiscales. Diseñar un modelo que informe a los trabaja- Ædores sobre los aportes pagados a la protección social (Intranet, web, entre otros).Consultar periódicamente al operador del sis- Ætema de seguridad social para unificar las bases de cotización de los tres sistemas. A partir de la vigencia de esta Ley se hace necesario elevar la cotización para riesgos profesionales de aque-llos trabajadores que ganan más de 20 SMLV al tope de 25 SMLV.

Para entender qué es Busi-ness Process Outsourcing (BPO), hay que comen-zar por definir que este es un proceso de negocio diseñado para la genera-

ción de acciones con resultado (Output), orientado a la creación de valor para el modelo de negocio de la empresa.

Algunos procesos de negocio que se pueden tercerizar mediante esta modali-dad son los correspondientes a las áreas de gestión humana, logística, IT, Back-Office, contratación, mercadeo, ventas y financiera, entre otras.

Incluso el BPO no tiene límites geo-gráficos, lo que ha permitido desarrollar el concepto de offshoring, como por ejemplo, el diseño de software en Co-lombia para empresas con operaciones en ciudades de Estados Unidos.

A pesar de estos avances, el desarrollo de soluciones de BPO en Colombia ha sido más la adaptación de modelos eu-ropeos o americanos, donde en muchos casos se han vuelto un producto gené-rico, dado que las empresas los ofrecen sin un diferencial, asemejándolos más a commodities (productos básicos). El único componente que los puede dife-renciar está en la generación de valor que puede ser percibida y medida como de alta importancia por parte del mercado.

La generación de valor es parte del proceso de mercadeo que deben rea-lizar las empresas proveedoras de este servicio basándose, como lo decía Theodore Levitt en su postulado Mio-pía del Mercadeo: “El producto o servi-

Por: Luis Alfonso AcostaGerente de Producto LEGISBPO basado en

ProPuesta de valorReducir la incertidumbre del cliente sobre el valor que recibirá, conocer sus necesidades, educarlo sobre el alcance del servicio y mantener una comunicación fluida y a tiempo con él, son aspectos que deben cubrirse en un proceso de BPO.

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InvItado

Por: Luis Alfonso AcostaGerente de Producto LEGIS

cio no se vende por el bien en sí mis-mo, sino por la función que cumple y la necesidad que satisface”.

Una excelente ilustración de este punto se encuentra en el artículo de Newsweek: ‘Who’s Eating Your Lunch?’ de febrero de 2011, que explica cómo la competencia de Canon, líder en cá-maras digitales, no será Sony, Kodak o Nikon, sino el Smartphone, que hoy en día tiene resolución HD para sus dispo-sitivos de foto y video.

Más beneficios por menos costos

Con el fin de poder desarrollar una propuesta de valor para BPO es con-veniente usar, por un lado, metodo-logías de mercadeo de servicios, dado que este es un servicio y, por otro lado, de mercadeo Business-to-Busi-ness (B2B), porque en general es un cliente empresarial quien contrata un servicio de este tipo.

Estos conceptos permiten enfocar la definición de valor como la suma de todos los beneficios percibidos menos la de todos los costos del servicio, los cuales se evaluarán frente a la compe-tencia por el cliente.

Por lo anterior, el centro para la crea-ción de valor debe ser el cliente y cono-cer su brecha de expectativas, entre lo que desea y lo que considera adecuado para su operación..

Si el servicio de BPO que se desarro-lle se percibe por parte del cliente por encima de lo deseado, se generará un alto nivel de satisfacción, pero si está por debajo del nivel adecuado, la insa-tisfacción será evidente, lo que redun-dará en un nuevo acuerdo de servicio.

Para construir valor, algunos expertos proponen 5 pasos:

1. Reducir la incertidumbre al cliente sobre el valor que recibirá. Este punto es de suma importancia, si el cliente no ha tenido una expe-riencia con su servicio. Una ayuda práctica para hacerlo realidad es el uso de testimoniales y casos de éxito con otras empresas.

2. Mejora continua de la relación. Se logra conociendo qué piensa el cliente del servicio y las mejoras que se pueden realizar. Recuer-de que si hay satisfacción podrá realizar venta cruzada y con ello otorgar beneficios en precios y crear una barrera mayor frente a la competencia que tenga.

3. Liderazgo de costos bajos. Busque bajar los costos sin que afecte los factores clave de éxito para la en-trega del servicio.

4. Administración de la percepción del valor: Se logra por medio de estrategias de comunicación in-tegrada en medios especializados de la organización e Internet.

5. Educar al cliente sobre el servicio y su alcance. Invierta en enseñar-le a su cliente sobre las razones, procedimientos, uso y beneficios de su servicio. Recuerde: “La edu-cación cuesta dinero, pero más la ignorancia”, Sir. Claus Moser.

Para finalizar, los servicios de BPO pueden ser imitables y volverse commo-dities. Sólo la innovación en lo referente a la propuesta de valor generará clientes más satisfechos y leales.

El producto o servicio no se vende por el bien en sí mismo, sino por la función que cumple y la necesidad que satisface.

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InvItado

Por: Redacción Revista Acoset¿SabeS qué

es Creer?Los asociados al Fondo Creer gozan

de beneficios para las áreas de salud, recreación, cultura, hogar, seguros y

turismo, entre otros.

Creer es una gran familia inte-grada por lazos de respeto, honestidad y cumplimiento, que se hace realidad mediante un Fondo de Empleados, con el cual se busca mejorar la cali-

dad de vida de cada uno de sus asociados y de todo su grupo familiar.

El Fondo de Empleados Creer, que tardó tres años para hacerse realidad, nace como una propuesta de responsabilidad social de Aco-set a través de la integración de un excelente

equipo humano y soporte tecnológico. Así, en el año 2009, se formalizó nuestro fondo, constituyéndose con las siguientes empresas fundadoras: Servimos Ltda., Temporal SAS., Listos S.A. y Adecco Colombia S.A., con una afiliación inicial de 41 asociados.

Hoy nuestro Fondo cuenta con diez em-presas asociadas: Adecco Colombia SA., Em-pleamos SA., Laborales Medellín SA., Sespem Ltda., Listos SA., Optimizar Servicios Tempo-rales SA., Servimos Ltda., SOS Empleados SA., Tempolink Ltda., y Temporal SAS. A la fecha el Fondo cuenta con más de 2.986 asociados , a los cuales se les ha brindado un amplio por-tafolio de servicios y beneficios mediante una serie de convenios en materia de ahorro y cré-dito, salud, recreación, cultura, hogar, seguros y turismo, entre otros.

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DesDe Acoset

Creer se ha ceñido al cumplimiento de su propósito esencial, el cual con-siste en ejecutar programas orientados a resolver las necesidades de todos nuestros asociados y su núcleo familiar. Para el desarrollo de las activida-des, el Fondo se ha esforzado en actuar con calidad y eficiencia en la prestación de todos los servicios. Los asociados del Fondo Creer, reali-

Creer es una apuesta a la Responsabilidad Social, a tu bienestar y el de tu familia.

Los órganos de control interno de nuestro Fondo Creer están constituidos por:

Junta directivaJuan Pablo Chaustre Rubén Darío LópezAlfred Mac LeodJuan Fernando JiménezRobert Caballero Badillo

Comité de Control SocialAndrés GuerreroBetzabé Caro Caro Miguel Hernándo Bulla

Revisor fiscalPatricia Guerrero (Delegada Revisar Auditores).

Representante LegalMiguel Pérez García

zan aportes periódicos, los cuales son descontados de su nómina, convirtién-dose en un ahorro de forma permanen-te, el cual es equivalente a un 5% del salario mínimo ($26.780.00).

Como un complemento valioso para los asociados, existe la posibilidad de que realicen aportes de manera vo-luntaria, los cuales generan una renta-bilidad del 4% efectivo anual.

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DesDe Acoset

en alianza con ACOSET ha desarrollado un portafolio de productos y servicios para las empresas de Servicios Temporales que contribuye a mejorar la

calidad de vida de sus colaboradores y sus familias.

ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE EMPRESAS DE SERVICIOS TEMPORALES

Por: Redacción Revista Acoset yEl dEsafío dE la

Aplique cinco principios básicos en la organización para lograr el éxito en la retención de los trabajadores de generación Y: explíqueles los porqués de las

actividades, hábleles con la verdad, aprenda su lenguaje, haga divertido el lugar de trabajo y sea un modelo de comportamiento para ellos.

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Selección y contratación

El dEsafío dE la C

onstantemente nos en-contramos con organi-zaciones que adelantan todo tipo de programas y estrategias de capa-citación, retención y

compensación, analizando a fondo las necesidades individuales de cada uno de sus colaboradores.

Aún así, hay un factor ignorado en la mayoría de los casos por los líderes de las organizaciones: las marcadas di-ferencias generacionales que presentan sus trabajadores en diferentes áreas.

Dichas diferencias cobran mayor distancia al tratar de diseñar planes que hagan posible la atracción y retención de la nueva fuerza laboral de las organi-zaciones: la generación Y.

De acuerdo con Penny Reid, con-sultora estadounidense, cofundadora y socia de la Asociación Internacional de Capacitación y Desarrollo; la genera-ción Y se caracteriza por el alto impacto que tiene la tecnología en su desarro-llo, pues nunca han concebido la vida sin los computadores, además de las actuales herramientas de comunidades virtuales y redes sociales.

“Las estadísticas en Estados Unidos y el Reino Unido ubican a esta gene-ración como un grupo de personas mucho más diverso en cultura y decen-dencia que todos sus predecesores.

En Estados Unidos, uno de cada tres integrantes de la generación Y no es de raza blanca, uno de cada cuatro vive en un entorno de padres separados y tres de cada cuatro son padres que trabajan al mismo tiempo”, dice Reid.

Así mismo, en el Reino Unido el 50% de los graduados de la universi-dad dejan su primer trabajo antes de haber pasado dos años en él.

¿Qué los caracteriza?

A diferencia de sus predecesores, las personas de la generación Y (es decir, quienes nacieron después de 1977) son mucho más analíti-cas en materia de temas como el endeudamiento y la financiación. “Han visto demasiados peligros en me-terse en deudas demasiado temprano y el impacto de los cargos de tasas de interés sobre sus préstamos”, agrega la especialista estadounidense.

Tanto talento: ¡no quiero que

se vaya! El investigador argentino Alejan-dro Delobelle coach ejecutivo y conferencista internacional pro-pone implementar las siguien-tes tres técnicas que apuntan a satisfacer los valores personales de la generación Y, así como sus expectativas:

Venda la marca empresa y su Æmística personal: hable más de la cultura, de la mística, de los valores, de lo que quiere lograr con ese equipo y de su com-promiso social que del EBITDA, el ROI y las descripciones de cargos y competencias.Más que generaciones so- Æmos seres humanos. Por ello se aconseja brindar feedback positivo constante, así como desafíos que les permitan de-sarrollar todo su potencial. Co-diseñe espacios para que Æla motivación permanezca encendida. Esté en contacto con ellos. Vaya a su encuentro usando tecnología, Internet, redes sociales, wikis y blogs, por mencionar sólo algunos.

La generación Y se caracteriza por cuestionar, pero no con el ánimo de poner en tela de juicio el direccionamiento de sus superiores, sino con el de entender por qué adelantan sus labores.

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Selección y contratación

Normalmente, los integrantes de la generación Y se caracterizan por su hi-peractividad, capacidad de aprendizaje y actitudes frente a los cambios.

Estas competencias fueron adqui-ridas tras la constante motivación de sus padres por inscribirlos en cursos deportivos, artísticos y académicos en su edad temprana. Estos comporta-mientos, posteriormente, se evidencian claramente en su vida laboral.

Es una generación que se caracteriza por cuestionar constantemente, pero no con el ánimo de poner en tela de juicio el direccionamiento de sus superiores, sino con el de entender las razones por las que adelantan sus labores.

“A diferencia de sus padres (pertene-cientes a la generación Baby Boomers) no se casan con una sola empresa. Han visto que ellos han sido despedidos de trabajos que creían seguros, entonces no se puede esperar que imiten este tipo de conductas. La persona prome-dio de esta generación llega a un pro-medio de 7 empleos diferentes antes de cumplir 30 años”, dice Reid.

Los empleados pertenecientes a la generación Y tienen altas expec-tativas acerca de sí mismos. Están apuntando a trabajar mejor y más rápidamente, pero adelantan sus la-bores encaminándose hacia la cola-boración, no a la competencia.

También tienen altas expectativas de sus jefes. Para ellos es indispensa-ble que sean personas que han llega-do al puesto en el que se encuentran por un desempeño profesional impe-cable y ejemplar.

De igual manera quieren ser recono-cidos y desarrollados constantemente. El aprendizaje lo consideran como algo que debe darse continuamente, por lo que buscan más desafíos creativos. Es por esto que adelantar programas de

capacitación empresarial ininterrumpi-da es un punto clave para garantizar su retención y crecimiento..

“A ellos les gusta aceptar responsabi-lidad inmediata. Si ustedes toman a su nuevo residente y lo mantienen como el muchachito nuevo, van a afectar su autoestima. Estas personas han ali-mentado su autoestima de forma per-manente durante toda su vida, así que no se puede de repente decirles que se hagan en una esquina y no darles im-portancia”, agrega la especialista.

Adicionalmente, la generación Y está centrada en metas, específicamen-te en la obtención de resultados a corto y mediano plazo. Son partidarios de las fechas de entrega de proyectos específi-cos y tienden a cumplirlas a cabalidad.

Según Reid existen dos características clave que identifican claramente la mentalidad laboral de las personas per-tenecientes a la generación Y:

No aceptan el mando y control: re-•chazan totalmente órdenes sin razo-nes suficientes que las sustenten y no están de acuerdo con ser contro-lados permanentemente.Ponen sus esperanzas en la merito-•cracia: consideran que las organiza-ciones deben reconocer el talento y los aportes de las personas por lo que son y lo que hacen, y no por los años que llevan en la empresa o los títulos que los acreditan para hacerlo.

El ideal es tratar a estos jóvenes de acuerdo con sus características generacionales, sin perder de vista el objetivo de su labor y el direccionamiento estratégico de la compañía.

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Selección y contratación

El papel de la organización

Dentro de las coyunturas organizacio-nales del mundo, donde predominan las nuevas tecnologías y las migraciones laborales, los integrantes de esta gene-ración se ubican como los artífices de estilos de trabajo revolucionarios, a los ojos de muchos empleadores.

El ideal es tratar a estos jóvenes de acuerdo con sus características genera-cionales, sin perder de vista el objetivo de su labor y el direccionamiento estra-tégico de la compañía.

En primera instancia, los trabajos en el mundo están cambiando y las em-presas están sufriendo modificaciones constantemente, debido a la prolifera-ción de metodologías y teorías de avan-zada. En este sentido, la idea es tener en cuenta las características de estos individuos antes de hacer implementa-ciones masivas que, posiblemente, no correspondan a sus necesidades.

Si estas personas son partidarias de las comunicaciones abiertas, de la liber-tad de información, de la colaboración entre coequiperos y de la ruptura de las fronteras en las estructuras jerárquicas, la empresa a la que pertenezcan puede abrir canales que fomenten estas com-petencias para encaminarlas a la obten-ción de resultados positivos.

En cuanto al impacto que tiene la tecnología en la generación Y, la faci-lidad y flexibilidad con la que pueden manipularla, así como darle un sentido de negocio, puede mejorar la producti-vidad de la empresa, en la medida en

que la alta gerencia demuestre tener una mentalidad abierta a las nuevas tendencias laborales.

“¿Por qué no los dejan que brillen en su propia luz? Las empresas tienen que evolucionar, aprender cosas nuevas. Dejen que estos jóvenes hagan lo que saben hacer y saquen el mayor prove-cho de esto”, dice Reid.

En materia de capacitación esta ge-neración ve la formación permanente como un factor imperativo. Aún así, es imposible para una organización pa-trocinar posgrados. Reid aconseja mi-rar posibilidades que permitan formar constantemente a estos jóvenes, como el caso de e-learning, plataformas de capacitación virtual para desarrollar ha-bilidades y talleres presenciales.

Forma de motivaciónLa generación Y está conformada por los nacidos entre 1977 y 2000. Se diferencian por el alto impacto que tiene en ellos la tecnología. Nunca han concebido la vida sin los computadores y son los pro-tagonistas de las nuevas tenden-cias organizacionales, por ser la nueva fuerza laboral. Entre sus características se encuentran que valoran la diversidad, son seguros, optimistas y les gusta cooperar. Una guía para motivarlos es:

Brindarles espacios o progra- Æmas académicos donde puedan aumentar sus conocimientos.Establecer con ellos metas de Ædesarrollo, tanto las personales como las que le puede brindar a la organización.Mostrarles estructuras organi- Æzacionales más horizontales.Establecer acompañamiento y Æguía para el desarrollo de sus proyectos.Hablarles en su mismo lengua- Æje, con la verdad y explicándo-les los porqués

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Selección y contratación

Por: Redacción Revista Acoset

Coaching:

asegure el éxito de esta práctica

En el actual entorno empresarial y laboral los coach juegan un rol protagónico al desarrollar capacidades individuales y de grupo. La regla de oro es dar a la gente tanta responsabilidad, autoridad y autonomía como sean capaces de asumir.

Obtener el máximo des-empeño de cada inte-grante de la organiza-ción estimula el logro de resultados. Gran parte de las compa-

ñías que apuntan hacia este objetivo productivo se han esforzado por incen-tivar en los líderes el desarrollo de sus habilidades como Coaches.

El coaching es un concepto muy difundido en las empresas, no es otra moda de la administración moderna sino que es una competencia directiva sostenible que garantiza el crecimiento de las organizaciones en tres dimensio-nes: estratégica, hacia dentro de la or-ganización y personal.

Según la American Society of Tra-ining & Development (ASTD), esta práctica es el ejercicio de convenir La valoración de la persona desde: “dónde él o ella se encuentre, para enfocarla ha-cia dónde él o ella quiere estar o ser”.

Consiste en la ayuda personalizada para el desarrollo de las capacidades profesionales y es una misión propia de los líderes. Los buenos directivos no sólo se fijan en los resultados sino que son conscientes de que estos se obtie-

nen a través de personas con enorme potencial, así que se preocu-pan por el desarrollo de éstas.

Pasos para aplicarlo

Antes de iniciar la práctica del coaching todo líder debe conocer el potencial de sus trabajadores expresado en términos de competencias. A partir de allí, su labor consiste en diseñar pro-gramas para promover el desarrollo de esas habilidades pensando en suplir las necesidades de sus entrenados en cada momento. Después, ser capaz de acompañarlo en este proceso aportan-do los conocimientos y las motivacio-nes necesarias en cada fase. El proceso de perfeccionamiento comienza cuan-do se sabe cuánto pueden mejorar las personas que trabajan para él.

Es importante que el coach sea consciente de que todas las personas a las que asiste mejoran en niveles dife-rentes. En ese orden de ideas, hay que aceptar cada caso individualmente y te-

El coach

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Tendencias y Modelos

ner la pericia suficiente para exigir lo que la gente realmente puede dar. Frecuentemente el directivo cae en el sofisma de exigir más a quien lo ha dado todo, lo que puede generar re-chazo en el empleado. Según el portal Gestionhumana.com, existen tres pasos principales del proceso de coaching:

Definición y gestión de competencias estableciendo crite- Ærios de prioridad y objetividad. Formación personalizada. Un coach encargado con un Æprograma específico, además de un plan de seguimiento dependiente de cada caso.Definición del procedimiento. Debe existir un es- Ætilo de coaching distinto para cada caso que res-ponda a las necesidades particulares de los tra-bajadores. El estilo depende de dos dimensiones: Niveles: corresponde a la naturaleza de las competencias que se pretenden desarrollar en cada empleado. Si son de eficacia personal, requieren de una actuación continua del coach. Si responden a habilidades de naturaleza estra-tégica, la participación que se requiere de él es puntual. Tipos: de acuerdo con las necesidades específicas de cada trabajador el coaching puede ser:

De apoyo: es aquel que se aplica para desarrollar com-•petencias. La reacción más común del empleado ante este tipo de acompañamiento es la aceptación, mien-

tras su mayor riesgo es pesimismo. En este tipo de coaching, el reto consiste en sustituir el conformismo en el empleado por actitud de superación. De mantenimiento: es aquel que se aplica en los em-•pleados con el ánimo de mantener los comportamien-tos y hábitos positivos frente a las competencias que su cargo requiere. El mayor peligro radica en que el traba-jador caiga en la autocomplacencia. El reto es motivar hacia la excelencia.De refuerzo: a través de él se identifican nuevos campos •de acción para las personas que han cumplido sus ob-jetivos. Por esta razón, generalmente la reacción de los colaboradores es de sorpresa, lo cuel es una amenaza. El reto es la generación de conciencia sobre fortalezas y oportunidades para desarrollar nuevas destrezas.De choque: se identifican debilidades en personas que •aparentemente no las tienen. La reacción es de incre-dulidad. El reto está en imprimir interés por mejorar. El directivo que aspire a ser coach deberá, en pri-mer lugar, asumir cierto conocimiento del tema ( no se recomienda ser empírico). Después, tiene que examinar los valores y los criterios que rigen su actuación como directivo (autoexamen, especialmente comunicación).Finalmente, llevar todo lo que aprendió a la práctica.

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Tendencias y Modelos

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INFORME ESPECIAL

Por: Cesar Augusto Jaramillo hoyosDirector Observatorio del Mercado Laboral Acoset

Resultados de la pRimeRa gRan evaluación:

en misióny Trabajadores

impacto a los“

”Usuarios

Los operarios, auxiliares de administración, personal administrativo y ventas son los de mayor requisición por parte de las empresas usuarias.

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INFORME ESPECIAL

total confianza de los usuarios frente el sec-tor y una calificación sobresaliente de los em-pleados que prestan sus servicios en misión se

encuentran entre los principales indi-cadores que arrojó la primera gran en-cuesta de impacto, que fue presentada durante el Foro Nacional de Acoset del mes de marzo de 2011.

La encuesta, que se realizó entre octubre y diciembre del 2010, tomó como referencia una similar que se rea-lizó en Estados Unidos y que para Co-lombia fue aportada por el Doctor Juan Fernando Jiménez, quién provenía de la American Staffing Asociation (ASA), gremio similar a ACOSET pero que se encuentra en Norteamérica.

La encuesta fue contestada por un grupo de 67 empresas usuarias, ade-más de 780 trabajadores en misión.

En resumen y con base en las respues-tas se perciben varias conclusiones, por parte de las compañías usuarias:

Se refleja la total confianza de los Æusuarios frente el sector. Sienten que se encuentran cómodos Æy tranquilos utilizando los servicios de las empresas temporales.

Se superaron los temores y las insa- Ætisfacciones generadas por la famosa sentencia de la Corte Suprema de Justicia frente al caso de la Guajira.

Por el lado de los trabajadores que se encuentran en misión:

Sus respuestas demuestran clara- Æmente el clima de confianza y segu-ridad en el sector.Lo consideran una vía rápida y efec- Ætiva para conseguir empleo.Sienten que se les brinda un buen Ætrato laboral (clima y relaciones con superiores), en todo lo que respecta a su obligaciones y traba-jo en el día a día.

Manufactura, Comercio y Servicios constituyen

los sectores de mayor impacto e intensidad de los

servicios de las empresas de servicios temporales.

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INFORME ESPECIAL

Principales conclusiones

Manufactura, Comercio y Servicios, constituyen los sectores de mayor im-pacto e intensidad de los servicios de las empresas de servicios temporales, con un 60%. Así mismo, 40% de los usuarios contratan permanentemente los servicios.

Los operarios, auxiliares de admi-nistración, personal administrativo y ventas son los de mayor requisición por parte de las empresas usuarias. Estas or-ganizaciones manifiestan hacerlo por: no contratar directamente a su perso-nal, por ser una excelente oportunidad de selección de personal y por ahorrar costos de nómina.

El 70% tiene un concepto positivo de las empresas de servicios temporales y más del 50% califico con 8, 9 y 10 los servicios que prestan las empresas del sector. Los usuarios calificaron al per-sonal que se encuentra en misión como muy buenos, buenos y aceptables, sien-do la segunda categoría (buenos) la que alcanzo mayor nivel en la evaluación.

Llama la atención en la encuesta que más del 66% no conoce a profundidad Acoset, a pesar que el 60% considera muy importante que las empresas estén afiliadas a la Asociación.

Frente a los trabajadores en mi-sión tenemos que: 56% son mujeres y el 44% son hombres. Esto tiende a igualarse en los últimos 5 años. En el pasado se presentaba una mayor desproporción cuando las mujeres representaban un 78%.

Las personas que viven con el traba-jador, es decir, el número de personas que componen su núcleo familiar es-tán entre tres y cuatro. Esto demuestra una vez más el impacto del sector en nuestra economía, a pesar que el 86% se encuentran entre uno y dos salarios mínimos legales. Por otra parte, el 80% de los trabajadores está en la situación de misión entre uno y dos años.

El 93% de los misioneros se

encuentran satisfechos con sus empresas

temporales y el 75% con su salario.

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INFORME ESPECIAL

El 93% de los misioneros se en-cuentran satisfechos con sus empresas temporales y el 75% con su salario. En general el 90% se siente conforme con sus beneficios, tratamiento por parte de su empresa y de los usuarios, jornada y tipo de trabajo, entrenamiento y capa-citación, además de sus jefes.

El 75% no han buscado otro traba-jo, lo que demuestra toda su fidelidad al sistema. Ése mismo porcentaje ex-presa que considera al servicio tempo-ral como una vía efectiva y rápida para conseguir empleo.

Por último, la experiencia resultó gratificante y oportuna, lo cual de-muestra que fácilmente se puede im-pulsar cada dos años una investigación similar, que nos sirva como termómetro para reflejar las condiciones del sector, más frente a los cambios de competiti-vidad que vive el país.

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CompensaCión y benefiCios

Por: Redacción Revista Acoset

Guía de soluciones para evitar

fuga de talentosSensibilización, plan de acción y medición serán las acciones que permitirán tener control sobre lo que ocurre con la rotación de personal en la organización.

i bien los resultados financieros son los que demarcan el rumbo de un negocio al finalizar un periodo, las cifras no deben convertirse en el vehí-culo del crecimiento empresarial sino en una consecuencia de la acción de todo el capital humano.

El componente principal de este capital es el talento, aquel que permite conse-guir por su eficacia más del 80% de los ingresos de la organización.

Para seguir contando con las piezas clave de la empresa y minimizar su fuga, es-pecialmente en periodos donde es imprescindible mejorar todo proceso productivo, es primordial sensibilizarse sobre cómo está la compañía frente a las necesidades de sus colaboradores con el fin de tomar medidas.

s

TestComo empleador haga las siguien-tes reflexiones:

¿En qué áreas las personas de su Æorganización son sensibles para el éxito de su negocio?¿Con qué frecuencia desarro- Ælla encuestas sobre el clima organizacional?¿Qué acciones tomó frente a Ælos resultados de la última en-cuesta de clima?¿Tiene temor de que la gente se Ævaya de la empresa?¿Cree que la retención de talen- Æto se logra con dinero?¿Cómo está su organización en Ægestión del conocimiento? (El conocimiento se transmite fácil-mente en todas las áreas).

Si existen brechas en estas áreas se debe comenzar por cerrar aquellas donde se tenga evidencia de pro-blemas de insatisfacción e incon-formismo laboral. Para ello se reco-mienda seguir el siguiente plan:

Analizar si el negocio ha ve- Ænido tomando acciones para adaptarse a las necesidades del mercado, conforme a la visión y estrategia organizacional.

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CompensaCión y benefiCios

Identificar las condiciones reales de la organiza- Æción en cuanto a rotación. Aplique la siguiente fórmula (Ver Figura 1) Realizar una encuesta para hallar las necesida- Ædes y motivaciones de los empleados frente a su trabajo diario.Confrontar la información anterior y determinar Æsi la organización puede o no satisfacer las ne-cesidades de los colaboradores. Se recomienda poner en práctica aquello que en el análisis se pueda realizar (sin altos costos y de alto impac-to) y que se haga de manera urgente, además de llevar a cabo una campaña “muy agresiva” de comunicaciones internas para transmitir el be-neficio y arraigarlo en los empleados. Motivar por medio de campañas de sensibiliza- Æción interna la importancia del colaborador para el bienestar del negocio e impulsar el desarrollo personal de cada uno de los empleados.Tomar decisiones financieras sobre reclutamien- Æto de nuevos talentos, frente al desarrollo o for-talecimiento de los que se tienen. Es importante hacer un listado de las implicaciones:

Productividad disminuida en la función de-•bido a la partida de la persona (trabajo que se deja de hacer).Dinero invertido en el entrenamiento y capa-•citación de quien se fue.Dinero y tiempo invertido en el entrenamien-•to de quien llega. Pagos realizados durante el tiempo transcu-•rrido durante el proceso de ajuste y adapta-ción del nuevo empleado. Dinero invertido en procesos de búsqueda y •selección del nuevo funcionario.

Analizar incentivos diferentes al económico Æcomo el salario emocional, para mantener en constante actividad a sus colaboradores. Mantener un diálogo permanente con los cola- Æboradores para conocer sus impresiones sobre los cambios realizados.Medir continuamente la rotación para tomar ac- Æción sobre:

¿Cuántos empleados se van?•¿Quiénes se van?•

¿Cómo se encuentra la facturación actual de la empresa?•¿Cómo se encontraba en el periodo anterior?•

Como reflexión final, Darío Mendoza, gerente de la consultora Ta-lentos Únicos indica en un artículo del portal Gestionhumana.com, que entender al ser humano y su adecuación al medio no es tarea fácil, si no se hace desde una perspectiva integral, sin una comprensión completa de las características y necesidades de los individuos.

Ha sido un error en los sistemas de desarrollo de personas, expli-ca Mendoza, el abordar estas actividades desde la perspectiva laboral únicamente, como si el individuo llegara al trabajo olvidándose de sus asuntos familiares o personales, pero son en realidad las personas totales quienes asisten al trabajo. Un programa completo de desarrollo humano debe incluir el nivel del “ser”, pues si bien se ubica en la cima de la pirámide, es la base que guía y orienta el comportamiento.

Número de empleados que dejaron la organizaciónÍndice de rotación = X100

Número promedio de empleadosFigura 1 Fuente: SHRM, Foundation´s Effective Practice Guidelines Series

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SOCIALES

Gerentes de empresas de servicios temporales asistentes al 5to Foro Acoset.

Dr Sergi Invernon Ramos, Director General de SYS Projects & SYS Logistics & Receptel.

De izquierda a derecha el Dr. Miguel Pérez García, Presidente Ejecutivo de Acoset; el Dr. Pablo Edgar Pinto, Director Territorial de Cundinamarca del Ministerio de la Protección Social; y el Dr. Carlos Agudelo, Asistente del Viceministro de Relaciones Laborales.

Empresarios asistentes a la capacitación del Ministerio de la Protección Social.

Dr. Carlos Agudelo, Asistente del Vic. de Relaciones Laborales; y el Dr. Miguel Pérez García, Presidente Ejecutivo de Acoset.

L a evolución del Outsourcing ha tenido en los últimos años gran impacto en los princi-pales mercados del mundo,

dando lugar a una nueva figura: el BPO, modalidad que integra diversos proce-sos dentro de las empresas, innovando

los mercados y las estrategias de nego-ciación. Para analizar los conceptos y aplicaciones del BPO, Tercerización y Temporalidad en el mundo empresarial colombiano, la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales, Acoset, el pasado 10 de marzo realizó

su 5to Foro, en el Hotel Bogotá Royal Salón Colombia. En el evento partici-paron cerca de 150 Gerentes de empre-sas de servicios temporales y de otros sectores empresariales.

InnovacIón EmprEsarIaL En EL

5to Foro Acoset

c omo parte del plan de acción entre los gobiernos de EE.UU. y Colom-

bia, el Ministerio de la Pro-tección Social con el apoyo de Acoset realizó entre el cuatro y el trece de mayo, capaci-taciones sobre vigilancia y control a las empresas de ser-vicios temporales en todas las regiones del país.

capacItacIonEs dE

vigilancia y controlcon mInprotEccIón