“LA EMPRESA DE FAMILIA, EL RETO DE LA COMUNICACIÓN Y LA PREVENCIÓN DE CONFLICTOS”

XV CONGRESO COLOMBIANO Del Servicio Temporal y Usuarias

“INSTRUMENTOS PARA LA COMPETITIVIDAD”ARUBA, 4 DE SEPTIEMBRE DE 2014

ACOSET

JUAN GUILLERMO HOYOS DÍEZPHD (c) Ciencias Empresariales con especialización en Empresasa

FamiliaresAsesor de Empresas Familiares

EM PRESA S DE FAM ILIAS EN ALGUNOS PAIS ES DEL MUNDO

99%96%

88%

76%

68%65%

70%71%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

ITA LIA EE UU SUIZA REINO UNIDO ESPA ÑA PORTUGA L COLOMBIA * CHILE

EMPRESAS DE FAMILIA EN ALGUNOS PAISES DEL MUNDOSupersociedades 2005

EMPRESAS DE FAMILIA SEGUN DOMICILIO EN COLOMBIA

OTRAS20%

BARRANQUILLA5%

MEDELLIN10%

CALI12%

BOGOTA53%

P AR TIC IPA CION DE LA S EMPRESA S DE FAM ILIA FRENTE A L TOTAL, SEGU N DOM IC ILIO

86.2%79.9%

70.3% 67.8%65.0% 62.8%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

C AL I BA RRANQUILLA MEDELLIN BOGOTA OTRA S PTOMEDIO

GENERA L

PERIODO DE CREACION DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA EN COLOMBIA

0.2%3.2%

72.8%

8.3%

15.5%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

Antes de 1900 1900-1950 1951-1970 Desp de 1970 NR

Características de la Empresa Familiar

1. Propiedad:

2. Poder:

3. Continuidad:

M.A.Gallo

3CEF

Familia1

6

3

7

5

2

Empresa

Propiedad

4

Familia Negocio

Propiedad

•Bienestar

•Unión

•Información

•Solución de conflictos

•Tradición

•Valores

•Felicidad

•Utilidades

•Crecimiento

•Rentabilidad

•% de mercado

•Atención a clientes

•Liquidez accionaria

•Dividendos

•Control

•Diversificación?

•Salida a bolsa?

•Impuestos

•Maximizar el

patrimonio de los accionistas

•Proporcionar

bienestar a la

familia

•Proporcionar

bienestar a

empleados

y a la comunidad

en general

SINERGIA

A B

C DCalidad de laProfesionalizaciónde los sistemas

Alta

Baja

Baja Alta

Calidad de la aportación de la Familia(económicos, personas preparadas, relaciones con otras personas y con instituciones, prestigio, etc)

1. Confundir entre capacidad profesional y propiedad.Cinco_errores_cl_sicos_que_cometen_las_empresas_familiares.mp4

2. El retraso de la sucesión.

3, Confusión de decisiones y órganos de gobierno con

decisiones y órganos de dirección

4. No seguir las reglas que son propias a una empresa de

negocios.

5. Creerse inmunizado.

Trampas de La Empresa Familiar

EMPRESA

Fundador “A” Fundador “B”

B1 B2 B3A3A2A1

AeAcAa Ab Ad Af BeBcBa Bb Bd Bf

1° Generación

2da Generación

3ra Generación

4ta Generación

50%

16, 7%

8,33%

4,17%

¿Qué pasará cuando pasen las generaciones?

DiluidaDiluida ExtendidaExtendida

3 generación3 generación

ConcentradaConcentrada AmpliadaAmpliada

2 generación2 generación

Muy Muy

ConcentradaConcentradaNuclearNuclear

1 generación1 generación

MononegocioMononegocio Multinegocio Multinegocio relacionadosrelacionados

Cartera de Cartera de negocios negocios

relacionados y relacionados y no relacionadosno relacionados

EstrategiaEstrategia

De la De la

empresaempresa

FuncionalFuncional DivisionalDivisional HoldingHolding OrganizacOrganizac

de lade la

empresaempresa

Propiedadde la

empresa

Tamaño de la

familia

A

FORTALEZAS ESENCIALES DE LA EFLa_unidad_familiar_es_lo_m_s_importante.mp4

UNIDADIntereses comunes

Autoridad reconocidaConfianza mutua

ComunicaciónCompenetración

Flexibilidad

COMPROMISOEntrega a un idealSacrificio personal

Exigencia de lo mejorPensamiento a largo plazo

EROSIÓN DE LAS FORTALEZAS ESENCIALES DE LA Empresa Familiar

Unidad•Intereses comunes•Autoridad reconocida•Confianza mutua•Comunicación•Compenetración•Flexibilidad

Desunión•Intereses en conflicto•Facciones divididas•Recelo•Murmuración•Odio personal•Rigidez al cambio

Compromiso•Entrega a un ideal•Sacrificio personal•Exigencia de lo mejor•Pensamiento a largo plazo

Abstención•Negación de la entrega•Reivindicación de sacrificios anteriores

•Refugio de ineptos•El “hoy” es lo importante

Miguel Angel Gallo , Salvatore Tomaselli15

1

2

3

4

6

5

7

8

CONFIARCONFIAR AMARAMAR

BUENOSACTOS DE LIBERTAD

COMPROMISO

UNIDAD

CONOCERCONOCER Querer

9 10

EMPRESAPERSONAS

DE LAFAMILIA

PROFESIONALIzACION COMUNICACION

La Fórmula:

Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK)

Complejidad entre los

accionistas

Complejidad entre los

accionistas

+Complejidad

de la

Empresa

Complejidad

de la

Empresa

-Desarrollo

de la

Estructura

de Gobierno

Desarrollo

de la

Estructura

de Gobierno

=Riesgo

Estructuralde la empresa

RiesgoEstructural

de la empresa

QUÉ ESTRUCTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO NECESITA SU EMPRESA

Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK)

LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

1. TODOS LOS NEGOCIOS MADURAN

2. TODAS LAS PERSONAS ENVEJECEN

3. TODAS LAS NECESIDADES CAMBIAN

POR QUE ES TAN IMPORTANTE

•Porcentaje de compañías por generación

13

20

30

100

•EE.UU.

4a Generación

1a Generación

2a Generación

•Inglaterra •Australia

3a Generación 14

24

100

13

37

100

El principal problema de las empresas de familia es la entrega del bastón de mando y la carencia de planeación para la continuidad

A QUÉ EDAD DEBERÍA RETIRARME

Antes de los 55 .......... . . . . . . . . . 14,1%

Entre los 55 y 65 . . . . . . . . . . . . . 13,7%

Después de los 65 . . . . . . . . . . . . 10,6%

Nunca ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . 48,9%

No lo sé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12,7%

RETIRARSE no equivale a pasar de trabajar esforzándote diariamente a “ no hacer nada” O Vivir una situación de privilegio en los dos

mundos.

Objetivo: desaprender el modelo

Aprender a trabajar en

equipo

Poner en marcha estructuras,

reglas y políticas

Dirección(EDF)

Gobierno(EGF)

Trabajo(ETF)

Inversión(EFI)

Coyuntural(EFC)

Ciclo del liderazgo Generacional

Hacer

Mandar hacer

Dejar hacer

Hacer

Mandar hacer

Dejar hacer

Hacer

Mandar hacer

Dejar hacer

Tiempo

1 generación

2 generación

3 generación

Z

51 -60

X Y46 -50

U V W41 -45

Q R S T

34 -40

L M N O P29 -33

G H I J J

23 -28

A B C D E F

17 -22

33 -40 41 -45 46 -50 51 -60 61 -65 66 -70 71 -85Edad de los padres

Edad

de

los

hijo

s

Relativamente Armonioso

Relativamente

Problemático

RelativamenteProblemático

Relaciones entre padres e hijos en

diferentes edades*

Razones para Retrazar la Sucesión

TRABAJO• Temor a perder

“status social” (Poder)

• Temor a quedarse sin

patrimonio para vivir

• Temor a no tener nada que hacer

INICIATIVA • “Hacer Esperar

(Terminar)

• Mayor Preparación

para los hijos

• Entrenador (Terminar e

Iniciar)

• Se encuentra en su mejor forma

FALTA DE EXPERIENCIA

• No “saber” como terminar el proceso

de sucesión sin crear problemas.

• Ninguno de los hijos quiere

continuar con la empresa

EXPERIENCIAS NEGATIVAS

• Haber Tenido un Fracaso en un

proceso anterior

• El fallecimiento del sucesor

seleccionado y preparado

CLASIFICACIÓN DE LOS FUNDADORES

Monarcas: En que los reyes y reinas no se retiran, cuando mueren pasan el mando a la siguiente generación. Los monarcas no se van, quieren morir con las botas puestas y

con la corona bien consolidada.

Generales: Tampoco quieren retirarse, hacen el amago de retirarse, salen del puesto pero mantienen su estado de influencia. Siempre están esperando que el que quedó la

embarre o que lo llamen por que lo necesitan.

Embajador: Sale a representar a la empresa en mercados, en países extranjeros, en la bolsa de valores.

Gobernador: En realidad si termina su mandato, se retira. Anuncia que de aquí a cinco años se va y que sus hijos van a dirigir la empresa. Y efectivamente se va.

El Inventor: Asume un puesto clave satisfactorio en otra empresa. Son personas creativas y van en busca de su siguiente sueño.

El Zar de la Transición: Son los principales agentes de la transición. Agregan valor a la sucesión entre generaciones. Sobre todo cuando las empresas son complejas o

transnacionales y las familias son grandes y existen varias generaciones.

Componentes principales de un proceso de sucesión

1. Preparación de los sucesores.

2. Desarrollo de la organización.

3. Completar las relaciones entre la familia y la empresa.

4. Preparación para la época del retiro.

Gobierno Corporativo

3CEF

Familia1

6

3

7

5

2

Empresa

Propiedad

4

GCEF

Propiedad

EmpresaFamilia

Gerente

Comité de Dirección

Junta Directiva

Asamblea de Accionistas

Consejo familiar

Reunión Familiar

Protocolofamiliar

GCEF

Propiedad

EmpresaFamilia

Gerente

Comité de Dirección

Junta Directiva

Asamblea de Accionistas

Trabajo de Junta DirectivaTareas y responsabilidades %

Fijación de la estrategia 75

Controlar, orientar al director general 45

Sucesión, Contratación, y retiro del director general y altos directivos 26

Revisión, aprobación de presupuestos, resultados y asignación de recursos 23

Vigilar los intereses de accionistas. Dividendos 23

Decisiones financieras clave. Fusiones y adquisiciones 21

Orientar y apoyar a los altos directivos 21

Asegurar el cumplimiento de la legislación y de los estatutos 15

Vigilar las evoluciones del entorno 11

Manejar las relaciones con los accionistas 10

Establecer la cultura, la imagen y el nivel ético 9

Aprobar las recomendaciones de la alta dirección 8

Garantizar la rentabilidad a largo plazo 8

Asegurar que se preparen los planes estratégicos 6

Decidir la estructura de responsabilidades 5

Implantar la estrategia 2

Fuente: Demb y Neubauer, 1992.

COMPOSICIÓN1. Un grupo “mixto” formado por propietarios, directivos e independientes2. Con un número de consejeros adecuado a la complejidad de la empresa

(aportador de recursos y equipo de alto rendimiento3. Selección concienzuda de los consejeros. Lucha contra el peligro de la endogamia.4. El presidente y el jefe ejecutivo principal, personas distintas.

FUNCIONAMIENTO1. Elevado nivel de información por anticipado.2. Preparación de los consejeros previa a la reunión. Importante dedicación3. Orden del día y plan anual de temas4. Horarios y duración que favorezcan la eficacia de la reunión5. Conducción eficaz de la reunión. Tiempos, equilibrio de participaciones6. Evaluación de la actuación de la JD como equipo e individual7. Renovación periódica de consejeros 8. Rapidez en su funcionamiento, critica constructiva, liderazgo del presidente

Junta Directiva

Organos de Gobierno de la Familia Asamblea Familiar

PROPÓSITOUn foro abierto para toda la familia, informativo sobre todas las empresas de la familia y sus actividades; que constituye una oportunidad para hacer

preguntas y discutir los puntos de vista de la familia acerca de los temas principales y para fomentar la familiaridad entre todas las generaciones y

ramas.IDEALMENTE

AnualAbierta a todos los miembros de la familia

Programada para una máxima asistencia (eventos para todas las edades)Oportunidad para actualizarse, conectarse, compartir.

Oportunidad para hacer presentaciones.Evento educativo, recreativo que compagine con la identidad y cultura de

la familia.

Organos de Gobierno de la Familia CONSEJO FAMILIAR

PROPÓSITOGrupo de trabajo que sirve a la familia como un todo, funcionando

como comité ejecutivo de la asamblea familiar para administrar actividades que mantengan la unidad de la familia, den continuidad a

los valores, identidad, educación y socialización de la familia; para proveer guía a los directivos de la familia sobre los intereses de la

misma, monitorear políticas de la empresa que influyan en la familia, supervisar y coordinar el trabajo de los comités.

IDEALMENTEIntegrado de acuerdo al tamaño de la familia

Directores comunes con la JDRepresentada por todas las ramas, generaciones, géneros.

Reuniones periódicas. Al menos seis al año.

Protocolo FamiliarPlan_de_vuelo_para_la_empresa_familiar.mp4

Qué es el Protocolo Familiar

Normas y principios que pretenden clarificar de forma explícita la misión y los valores de la familia empresaria así como establecer las normas de interacción de la familia con la empresa de la familia y con el patrimonio familiar.

Protocolo Familiar Protocolo Familiar

Objetivos

1. Anticipar soluciones a problemas que se van a presentar

2. Instalar un proceso de comunicación para tratar temas difíciles (tabú)

3. Que los familiares agreguen valor a la empresa

4. Evitar que familiares destruyan valor a la empresa

5. Continuidad de la empresa con familia unida

Protocolo Familiar

Famil iaFamil ia

EmpresaEmpresa

PropiedadPropiedadProtocoloProtocoloFamiliarFamiliar

Sirve para evitar confusión de roles entre: ser familiar, propietario y Directivo

¡Cuidado con los ansiosos!

Elaboración del Protocolo Elaboración del Protocolo FamiliarFamiliar

Para que las nuevas generaciones de las

ramas familiares aporten mayor energía a la empresa familiar

8 factores críticos para la elaboración del protocolo familiar

Vision Compartida

De la Familia Accionista

sobre el Futuro de las

Empresas.

Gobierno Corporativo

Empresa-Familia

Reglas claras y compartidas para el buen

gobierno de la empresa y de

las familias empresarias

Procesos de sucesión y

Transferencia de las acciones

Derechos de preferencia

Compra-ventaValuación

Restricciones

Procesos de sucesión en la dirección

Planear el proceso de

sucesión respecto al la

junta Directiva y Gerencia

General

Clara distinción de

roles y responsabili-

dades

Entre accionistas,

Junta Directiva y Directivos

Politicas claras para los

familiares que trabajan en las

empresasRespetar normas

de trabajo similares al de los

no familiares

Comunicación y Manejo de

ConflictosPrácticas de

buena comunicación

y de manejo de conflictos

Protocolo familiar

Código de ética y de

comportamiento

GOBIERNO DE LA FAMILIA

Consejo Familiar

GOBIERNO DE LA EMPRESA

Junta Directiva

SistemaEmpresarial

SistemaFamiliar

EF““Los buenos desempeños son el Los buenos desempeños son el

motor de la Empresamotor de la Empresa””“El amor es el

motor De la Familia”

ExpectativasInteresesPrejuicios

Sentimientos

Toma de decisionesEstrategias corporativa

Desempeños y Remuneraciones

ProtocoloFamiliar:

I - Manejo de Conflictos de Intereses

II - La Familia Emprendedora agrega valor a la Empresa

La profesionalización de la EF: Estadísticas, España.

Características GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3

Proceso estratégico formalizado 8% 13% 70%

Formalización de la estructura organizativa 20% 80% 90%

Centralización de las decisiones en el gerente 68% 60% 10%

Existe un comité directivo con reunión semanal 20% 40% 90%

Gerente profesional no familiar 0% 26% 40%

Formación en gestión del equipo directivo 28% 40% 100%

Junta Directiva con externos y eficaz 12% 13% 80%

Utilización habitual de consultores por dirección 12% 13% 80%

Existencia de una política definida de RRHH 8% 20% 80%

Existe presupuesto anual global y por áreas 60% 93% 100%

Control basado en descentralización y presupuesto 20% 60% 80%

Existe evaluación de desempeño 8% 20% 50%

Retribución con base en criterios profesionales 20% 60% 70%

Tomado de Dr Joan M AmatSMC, CONSULTORES EN MANAGEMENT

Grupo 1: Empresas con menos de 50 empleadosGrupo 2: Entre 51 y 250 personasGrupo 3: Más de 250 personas

Espiral de la Profesionalización (de la Empresa)

Responsabilidades individuales de cara la empresa Formulacion

de la estrategiaAdecuación de la estructura organizativa

Órganos de gobierno que

funcionen bien

Proyecto común

Adecuación de los sistemas de dirección y

control

Relaciones individuales

con la empresa

Identificación de oportunidades, preferencias, expectativas

Foro de discusión

Flujo de informaciones a los miembros de

la familia

Proyecto común

Formación (al ejercicio de la

propiedad) de los miembros de la

familia

Espiral de la Comunicacion (hacia la Familia)

1. Una relación fraternal saludable2. Compromiso con el sueño compartido3. La capacidad de apreciar y utilizar los talentos únicos de cada

una de las personas4. La capacidad para capitalizar su historia su historia

compartida5. Un espíritu generoso: “Uno para todos, todos para uno”6. Manejo constructivo de las rivalidades entre hermanos7. Cónyuges y padres comprometidos a ayudar a que los

hermanos trabajen juntos.8. Una Junta directiva profesional y eficaz9. Un protocolo familiar

Requerimientos para una sociedad de hermanos exitosa

Algunas reglas básicas

• Tratar a la empresa como una empresa, a la familia como una familia y a la propiedad con mucho respeto

• Anticiparse, evitar las sorpresas. Las sorpresas son el principal enemigo

• Disponer de estructuras para casi todo• Prestar atención, de forma simultánea, al ritmo de

crecimiento de la empresa y de la familia• Evitar caer en las trampas de la empresa familiar

En EF no hay soluciones mágicasNo hay un documento estándar válido para

todas las empresasHay que hacer un traje a medidaLo más importante es el proceso,

no el resultado

Comunicación, Comunicación, Comunicación…….

RecomendacionesRecomendaciones

Recomendación

• Lo más cómodo es no hacer nada

• Lo más peligroso es no hacer nada

• Las excusas nos llevarán a no hacer nada

• Pero es responsabilidad de todos llevar a cabo el desafío

MUCHAS GRACIASJuan Guillermo Hoyos Díez