(A+) CNF - Estrategias de Reestructuracion [Modo de compatibilidad]

La Reestructuración como decisión estratégica

La División de Servicios de Valor Añadido del GRUPO ALTECNIA

1. ¿Por qué es una decisión estratégica?

2. ¿Que es una reestructuración?

3. ¿Cómo afrontar una reestructuración?

4. ¿Algunas conclusiones y puntos a recordar?

¿Por qué es una decisión estratégica?estratégica?

Igor Ansoff “Corporate Strategy crea los cimientos del concepto de estrategia (1965)1960

BCG, General Electric, McKinsey, etc. definen los fundamentos de la planificación

estratégica (1970)1970

Se publica “Reengineering the Corporation” de Champy y

Hammer (1993)

1990

Michael Porter publica “Competitive Strategy” y “Competitive

Advantage” (1980)

1980

Concepto de Estrategia

Mintzberg “The rise and fall of Strategic Planning”

(1994)Gary Hamel y C.K. Prahalad“ Competing

for the future” (1994)

“The Balanced Scorecard: ranslating Strategy into

Action”, de R. Kaplan y D. Norton (1996)

“Strategy as Revolution”, de Gary Hamel (1996): Una

declaración de guerra

Arie de Geus publica “The Living Company” (1997) 2000

2010

• “Estrategia es el proceso de ajuste o acoplamiento entre una organización y su entorno . Las decisiones estratégicas están referidas a la definición del ámbito Producto-Merca do de la organización y a su manera de competir”.

Igor Ansoff, 1960

• “Estrategia es la determinación de los fines y objetivos básico s


• “Estrategia es la determinación de los fines y objetivos básico s de una organización a largo plazo , la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios p ara alcanzar dichos fines”. Alfred Chandler, 1975

• “En la inmensa mayoría de las empresas, la planificación estratégica es un ritual en el calendario, no una e xploración del potencial de revolución . El proceso de elaboración de la estrategia tiende a ser reduccionista. Funciona des de el presente hacia delante, no desde el futuro hacia atrás”.

Gary Hamel, 1996

• “ Un conjunto de análisis, empaquetados de acuerdo a los requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar una decisión oculta o un presupuesto que va a ser enviado y que no en pocas ocasiones tiene poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se está siguiendo -pero qu e, una vez editado, puede ser utilizado para evitar que una pu erta se cierre


editado, puede ser utilizado para evitar que una pu erta se cierre o para sujetar libros”.

Eileen C. Shapiro, 2002

• “La estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esencia les para conseguir dichas metas , establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere es tar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

Kenneth Andrews, 2005

• Gráficamente podemos ver como un camino desde lasituación actual hasta la visión futura

¿Cómo lo va hacer ?

e1

e2

e3

B

Los resultados

¿Que queremos Alcanzar?


¿Qué es ? ¿Qué quiere hacer ?

Situación Actual Los Objetivos

¿Cómo lo va hacer ?

Estrategias

La Visión de Futuro

¿Qué quiere se ?

e4

A

1 VUELTA1 VUELTA 5 VUELTAS5 VUELTAS

Concepto de decisión Estratégica

1 DECISIÓN ESTRATÉGICA DA ORIGEN A VARIAS DECISIONES TÁCTICAS

• Una decisión estratégica se sustenta con varias decisiones tácticas

• Una decisión táctica se sustenta con varias decisiones operativas

Concepto de decisión Estratégica

decisiones operativas

Una decisión Estratégica puede llegar a formar parte de la ESTRATEGIA DE LA EMPRESA, pero no lo es en si mismo

¿Qué es un Proceso de Reestructuración?

Concepto de Reestructuración

• Un proceso de reestructuración es la aplicación dereingeniería a la cadena de generación de valor de una empresa que se produce cuando ésta atraviesa (o prevé) un periodo de declive.

• En ámbitos anglosajones, donde la disciplina tiene más historia, este proceso recibe diversos

REINVENTARSEmás historia, este proceso recibe diversos nombres.

sharpbending rightsizing

downsizingretrenchment

turnaround

REINVENTARSE


ConceptoInevitablementeunido a la gestión deuna Crisisuna Crisis

• En los últimos años, situación económica mundialen progresiva cuesta abajo.

• Declive con dos componentes: cíclica y estructural

• Cambio gradual del poder económico. En 2030 un60% de la riqueza estará en manos de mercadosemergentes. China será el mayor poder económico delRoland Berger


emergentes. China será el mayor poder económico delmundo.

• Se deben incentivar procesos de reestructuración:reflexiones acerca de la estrategia empresarial,reducción de costes, cambios en los balances...

• Evitar que el crecimiento de los costes laboralesno sea superior al aumento de la Productividad.

Roland Berger


Aunque la verdaderaCrisis se sufre entérminos “micro”, depuertas adentro, en lapropia empresapropia empresa

¿Cuanto va a durar?

El empresario se pregunta:


¿En que condiciones estaré cuando esto acabe?

Cuando debería preguntarse:

“Act or React”

En momentos de indecisión, el mercado,


indecisión, el mercado, necesita ver que las empresas líderes toman la iniciativa para sanear sus resultados.

¿Cómo afrontar un Proceso de Reestructuración?

Proceso de Reestructuración

El primer paso: pararse a pensar.Un viejo proverbio chino aconseja que, antes de deciruna cosa, se piense SIETE VECES. En el mundo de losnegocios, este número quizas se queda corto.Sobre todo, cuando el mercado está en recesión y losinversores se ponen nerviosos ante cualquier


inversores se ponen nerviosos ante cualquiercomentario. La situación actual podría ser un ejemplo.Problema: No tenemos de tiempo para hacerlo.Antes de actuar, las compañías deben dejarseasesorar y realizar un análisis detallado. La presiónde los inversores y la fuerte competencia puede llevara las compañías a equivocarse.

Las pócimas milagrosas no sirven.Únicamente enfoques sinceros y completos desde laEstrategia y hacia las personas, legitimada por lasmás altas esferas de la Empresa, combinando cambiossimultáneos en aspectos operativos, financieros y deaproximación al mercado.


De otro modo, cualquier esfuerzo será inútil, ycualquier éxito más fruto de la suerte, que de la reflexiónrazonada.

EXITO =

Planificación Flexibilidad xx Productividad

Tiempo de reacción

• Una Estrategia de Reestructuración constafundamentalmente de 3 objetivos tácticos (Modelo 3R)

� Reducción del tamaño: reducción en el alcance yel tamaño de una organización

� Reposicionamiento: nueva definición de las


� Reposicionamiento: nueva definición de lasactividades de la misión y el núcleo de unaorganización

� Reorganización: se aplica ampliamente acualquier cambio en la gestión interna de unaorganización

• Aunque dependiendo del caso y la situación, unotendrá más peso que otros

Es inevitable que algunas empresas debanredimensionar sus plantillas; otras volver a aquelloque les dio su ventaja competitiva diferencial; habráquién se tenga que replantearse su “core business”.Pero todo ello partiendo desde una perspectiva


Pero todo ello partiendo desde una perspectivaestratégica y a largo plazo, y con el objetivo últimode reactivar el negocio.El éxito o fracaso dependerá de la estrategia que sediseñe para hacer frente y del momento en que seempiece a actuar.

Paso

Diagnóstico previo

1

Paso 2


Planificación

Ejecución

Paso 3

Diagnóstico previo

� Valorando económicamente la situación actual de lasunidades de gestión, en términos de valor añadido, y de susposibilidades de mejora.

Planificación Estratégica del proyecto

� Valoración de la empresa y sus UEN.


� Valoración de la empresa y sus UEN.� Valoración de las posibilidades de desarrollo

estratégico de la empresa en función de lasUEN/Productos clave.

� Estudio de las posibilidades de financiación.� Definición del proyecto: en términos de plazos y efectos

estimados en cuenta de resultados.

Ejecución del Proceso de reestructuración

Diagnóstico previo

Cronológicamente, las empresas en crisis pasan por tresfases antes de su reestructuración:1. Primeros indicios o síntomas2. Primeras señales de alarma3. Asunción de falta de capacidad de la Gerencia. “Las cosas

no cambiarán solas” o “Solos no podemos”

2

3. Asunción de falta de capacidad de la Gerencia. “Las cosasno cambiarán solas” o “Solos no podemos”

13

Primeros síntomas de crisis

Síntomas de que la empresa está “perdiendo dinero”:� Estancamiento de las ventas

� Aumento de los gastos de estructura

� Disminución del margen bruto de explotación/margenneto, debido a la competencia de precios en el mercado y elexceso de gastos administrativos y/o comercialesexceso de gastos administrativos y/o comerciales

� Exceso de gastos financieros por deudas y morosidad,reduciendo el capital de trabajo, que ha de ser cubierto confinanciación a corto plazo

Resultado de explotación < 0

Una amenaza se materializa de forma inesperada y produce un cambio en un mercado que afecta a la empresa

Recorte en los gastos de I+D y MKT; reducción de la calidad e imagen del producto

Esta situación nos deja en medio de un círculo vicioso del que sólo sepuede salir con la tranquilidad y conocimiento de situaciones similares.

Primeros síntomas de crisis

Problemas de producción y almacenamiento y obsolescencia de productos.

Dificultades para generar caja. Los gastos operativos consumen la tesorería, dificultades de crédito y morosidad

Bajan los estándares de producción, baja la calidad del producto

Medidas de liquidación de stocks a bajo precio, con el consecuente perjuicio de la imagen de marca

Competencia en precio

� Objetivo: supervivencia en el mercado

� El precio es la palanca cuyos efectos se pueden ver a máscorto plazo y la más fácil de maneja. También la másdevastadora a largo plazo

Obsolescencia tecnológica

Primeras señales de alarma

Obsolescencia tecnológica

� La empresa no puede mantener maquinarias y equipos

� Peligroso grado de obsolescencia tecnológica� Disminución de la calidad del producto, reduciendo la

capacidad competitiva de la empresa

Falta de dirección estratégica efectiva

� Uno de los puntos claves en épocas de crisis es unaadecuada dirección estratégica. Efecto sorpresa

Falta de las capacidad necesaria para dirigir en un contextode turbulencias. Capacidad de la que las empresas nodeben disponer.“Necesitamos ayuda externa”: Punto de inflexión parahacer frente a una crisis: tiempo de reacción de 12 -18meses. En algunos casos es tiempo suficiente para que la

“Solos no podemos”

meses. En algunos casos es tiempo suficiente para que lasituación sea irreversible.La Alta Dirección debe:� Realizar un diagnóstico completo que identifique el

origen de los problemas y sus posibles causas.� Constituir un comité de crisis con un equipo de

directivos (estructura de transición) que saque a laempresa de esta situación.

DAFO Estratégico: con que situación nos encontramos?

Oportunidades: Ley Concursal. Recuperar su dinero de acreedores, antes que reflotar a la empresa en crisis. Ayudas públicas frente a las reestructuraciones, jubilaciones anticipadas, EREs, etc.

Debilidades: estructura organizativa sistema tradicional y obsoleta, así como en sus equipos que la hacen menos competitiva. Márgenes en regresión, obsolescencia tecnológica, baja competitividad…

Planificación

anticipadas, EREs, etc.

Amenazas: la competencia de empresas/productos con mejores condiciones económicas y financieras y/o menos “imagen” de crisis.

tecnológica, baja competitividad…

Fortalezas: Si existen, radican en algún producto bien promocionado y de calidad, con buen posicionamiento sostenible en el tiempo.

Objetivo general

“La reestructuración administrativa, económica y financiera de la empresa a fin de reacondicionarla a las

nuevas condiciones del entorno”.

Planificación

Los Objetivos específicos apuntarán al rediseño de lasáreas funcionales a fin de coordinarlas y armonizarlascon el objetivo generalSe deben establecer prioridades y deben responder alas necesidades y metas por alcanzar, tanto en el cortocomo en el largo plazo

Objetivo C/P

Obtener mayor liquidez

Planificación

Objetivo L/P

Redefinir estrategia y procesos para que generen más valor del que absorben

para su funcionamiento

ImplementImplement ourourstrategystrategy !!

Ejecución del Proceso

Frecuentemente se falla en convertir la estrategia en acción

INGRESOSGASTOS Margen


Reestructuración

Establecer Estado de Emergencia

� La situación deben ser comunicada adecuadamente,desde la calma y desde los órganos de la Alta Dirección.

� Las políticas deben ser divulgadas en todos los niveles

Plan de Acción

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� Las políticas deben ser divulgadas en todos los nivelesde la empresa a fin de conocer la orientación de la misma yhan de formar parte de los manuales de funciones yprocedimientos manejados por el personal operativo.

� Cada área funcional se someterá a las políticas establecidaspor el Comité de crisis (en estos momentos, actúa comoDirección General).

Medidas para Potenciar el liderazgo

� Comunicación efectiva desde la experiencia (y latranquilidad) transmitiendo el mensaje adecuado.

� Equipos directivos estables y cohesionados con un frente

Plan de Acción

35

� Equipos directivos estables y cohesionados con un frentecomún.

� Equipo de transición de experiencia probada y altaimplicación del personal directivo.

� Coherencia interna respecto a las políticas de gasto yconsumo de los recursos de la empresa.

Medidas para Mejorar el clima laboral

� Establecer una clara política de información y deconcertación trabajador-sindicatos.

Plan de Acción

36

concertación trabajador-sindicatos.� Establecer negociaciones continuas y clima de

colaboración.� Tratar problemas generales de la empresa con

representantes de trabajadores y los específicos conrepresentantes del sindicato.

Medidas para la Reactivación empresarial

� Dividir la empresa por UEN. Esta división debe estarguiada por la oportunidad o la coyuntura y estar basada enel distinto valor que aporten estas UEN.

Plan de Acción

37

el distinto valor que aporten estas UEN.� Reformular los distintos puestos de trabajo según el

valor conjunto de sus componentes y la nueva estrategia.Comunicar nuevas funciones y responsabilidades.

� Implicar a toda nuestra cadena de valor (proveedores,empresa y clientes) con nuestras políticas de crisis.

Medidas para Mejorar la eficiencia operativa

ProducciónPlan de Acción

Objetivo táctico:

• Mejorar la productividad y la calidad del producto.

Medidas para Mejorar la eficiencia operativa

� Reducción del tiempo de operación con filosofías demejora continua (Six-Sigma, Lean-Sigma, SMED, TPM, etc.).

� Racionalización de la plantilla: Reducir los grupos detrabajo. Reducción vs. Flexibilización. Gestión colaborativa.

� Automatización de procesos en planta.� Incremento el volumen de la producción, para obtener

economías de escala, conservando calidad y precio.

Medidas para Mejorar la Productividad de la planta(de instalaciones productivas)� Concentración de la producción con el mínimo número

de planta y equipos.� Incremento de los niveles tecnológicos de producción

para aumentar productividad sin perder calidad.


para aumentar productividad sin perder calidad.� Reducción el tiempo de preparación y mermas sin bajar

la calidad del producto.� Coordinación, especialización y sincronización en los

procesos productivos.

OEE = Disponibilidad Rendimiento xx Calidad

“Overall Equipment Efectiveness”

Medidas para Reducir Costes

� Incremento la eficacia operativa en los procesos deproducción con filosofías de mejora continua (Six-Sigma,Lean-Sigma, SMED, TPM, etc.).


40

Lean-Sigma, SMED, TPM, etc.).� Gestión eficiente del inventario.� Reducción los gastos operativos que no aporten valor.� Diseñar modelos para reducir el umbral de rentabilidad,

que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margenbruto permite cubrir los gastos de estructura o generales.

100Ventas

Base

Reducción costes 10%

100

A

X

110

B

X

110

A+B

X

XAumento ventas 10%


40Overhead

30Coste directo20Coste M.O.

90Coste de las Ventas10Beneficio Neto

40

30

19.8

89.8

10.2

2%

40

33

20

93

17.0

67%

40

33

19.8

92.8

18.2

82%

Objetivo táctico:

• Conservar y ampliar el segmento de mercado.

• Establecer una política de precios sobre la base de los costes de productos y/o servicios y un margen

VentasPlan de Acción

42

� En estos momentos será crítico nuestro conocimientodel cliente. Aunque la política de precios depende dela empresa, es el mercado el que los establece enúltima instancia.

los costes de productos y/o servicios y un margen razonable.

Medidas para Mejorar las Ventas

� Disminución de los precios en un segmentogeográfico en el que hay menor riesgo de reaccióncompetitiva. Medida peligrosa.Integración ascendente/descendente de los planes


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� Integración ascendente/descendente de los planesde marketing.

� Inversión en transformación y/o distribución deproductos de mayor aceptación (mayorfacturación/mayor rentabilidad).

� Acuerdos con distribuidores y proveedores

Medidas para Mejorar el Servicio y la Calidad

� Campaña de sensibilidad de los mandosintermedios y personal en contacto con el producto.

� Racionalización de la gama de productos, por


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� Racionalización de la gama de productos, pormárgenes de contribución.

� Rediseño del producto

� Relación con el cliente, antes y después de lacompra. Ayuda de las NNTT e internet.

Medidas para la Diferenciación del producto

� Definir cuales son los rasgos diferenciadores de losproductos aceptados por el mercado.

� Medir la fidelidad del cliente y la presentación del


45

� Medir la fidelidad del cliente y la presentación delproducto.

� Determinar la calidad del producto aceptada por elmercado.

� Valorar la continuidad del mercado y el ciclo de vidadel producto aceptado por el mercado.

Objetivo táctico:

• Buscar óptimamente los medios de financiación para el proyecto de Proceso de reestructuración.

FinanzasPlan de Acción

Un proceso de reestructuración exige grandescantidades de dinero para su reactivación operativay el cumplimiento del programa de pago de la deuda.

Medidas para Mejorar los Flujos de caja

� Obtener subvención fiscal, de los acreedores y delpúblico interesado para el reflotamiento de la empresa.

� Enajenación o venta de activos no afectos a laexplotación.


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explotación.� Plan de reducción de los inventarios excedentes.� Reducción de los plazos de cobro e incremento de

los plazo de pago.� Gestión del riesgo y capitalización de las deudas.� Renegociación de los crédito.� Ampliación del capital, capital riesgo, etc.

Medidas para Reducir los gastos de estructura

� Racionalización de gastos por áreas de gestión ocentros de coste: compras, producción, marketing,ventas, administración...

� Análisis de sensibilidad de la cuenta deexplotación a distintos niveles de gastos, según su


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explotación a distintos niveles de gastos, según sunaturaleza.

� Comparación con la estructura de gastos de otrasempresas del sector.

� Presupuesto base cero (PBC). Sin histórico.� Outsourcing de servicios.� Rediseño de puestos y ajuste de plantilla.

Medidas para Reducir de costes directos

� Análisis de valor y rendimiento por proveedores dematerias primas y auxiliares.


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materias primas y auxiliares.� Revisión y creación de acuerdos con proveedores.� Aplicación de nuevas técnicas de producción.� Reducción de stocks.

Medidas para Reducir de los gastos financieros

� Ajustes en el fondo de maniobra o capital circulante(aquella parte del activo corriente que es financiadopor recursos a largo plazo)Cash Management: fechas valor, descubiertos y


50

� Cash Management: fechas valor, descubiertos ydescuentos de papel.

� Optimización del activo circulante: gestión de stocks,excedentes de tesorería, gestión de impagados.

� Optimización del pasivo circulante: negociación conproveedores, revisión de condiciones bancarias, etc.

Filosofía E3: Eficiencia, Eficacia y Efectividad .

• Optimización de los recursos disponiblesutilizados para la obtención de un resultadopositivo.

EFICIENCIA

+


51

• Relación establecida entre los resultadosalcanzados y los objetivos propuestos enel corto y largo plazo.

• Referente a la contribución de los resultadosobtenidos para alcanzar los objetivosgenerales de la empresa.

EFICACIA

EFECTIVIDAD

+

+

¿Algunas conclusiones y puntos a recordar?

Conclusiones

Ayuda externa. Solos no podremos.Implicación del comité de crisis y mandos intermedios:grupos de trabajo de mejora continua.Creación de un equipo de proyecto multidisciplinar

Experiencia en sector y ejecución de proyectos similares.

Claves

Conclusiones

53

Experiencia en sector y ejecución de proyectos similares.Establecimiento de objetivos a corto plazo (planes deacción), para alcanzar los objetivos a largo (proyecto dereestructuración).Seguimiento exhaustivo del proyecto definido y losplanes de acción asociados, y control de los objetivos.Gestión del Cambio = Gestión de Personas

Estas medidas, llevadas a cabo de forma selectiva ycoordinada, por un equipo preparado y con experiencia eneste tipo de situaciones, de forma dan a lugar a lo que seconoce como una “reestructuración de la estrategiade negocio”. Una medida altamente efectiva ensituaciones de deterioro empresarial.Según un estudio de Roland Berger realizado sobre 1000

Conclusiones

Según un estudio de Roland Berger realizado sobre 1000empresas europeas en proceso de reestructuración:� un 71% de las empresas están alcanzando los

objetivos marcados.Frente a un 24% ya se encuentra en situación es crítica y un 5% está ya abocado al fracaso.

Pensando en el mejor de los casos, y también según esteestudio,� los precios de las acciones/participaciones de las

empresas que han llevado a cabo reestructuracionesconforme a estas directrices han crecido de mediaun 136% en los dos siguientes años.

Conclusiones

55

un 136% en los dos siguientes años.� Para las 20 empresas más importantes analizadas: al

actuar desde la Estrategia y sobre todas las áreascríticas simultáneamente, pudieron producir índicesde rentabilidad acumulados superiores al 400%.

1. Un buen plan de reestructuración le ayudará a reconstruir su negocioy dará confianza a acreedores y bancos.

2. Convierta a sus proveedores y clientes en sus socios externos.3. Gestione su tesorería y revise continuamente su previsión de

liquidez.4. Conozca la Ley y haga que juegue a su favor.

Conclusiones

10 ideas a recordar

4. Conozca la Ley y haga que juegue a su favor.5. Planifique una cooperación a largo plazo con los bancos.6. Comunique, pero de forma adecuada. Necesita transmitir el mensaje

adecuado, que cree aliados y no enemigos.7. Esté preparado para un nuevo entorno cambiante.8. Elije bien en a sus personas de confianza.9. Asegúrese primero que le cuadren los números, pero no deje de lado

a las personas. Son las que harán viable el proceso.10. Mantenga el mercado a la vista para no perder su posición

competitiva.

• “En los procesos de Reestructuración no hay técnicasPedro Nueno

Conclusiones

• “En los procesos de Reestructuración no hay técnicasni recetas infalibles, sólo excelentes capacidades paraliderar equipos y gestionar personas”

Pedro Nueno


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… y suerte, mucha suerte.

Gracias por vuestra atención

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