5. La capacidad de coordinar los trabajos de los demás, cuya

consecuencia es un trabajo de equipo efectivo.

6. El deseo de llegar más allá de las obligaciones de su puesto de trabajo

y la capacidad de estructurar su tiempo para conseguir realizar las

tareas adicionales que han asumido voluntariamente.

Capitulo III

Inteligencia Emocional en las relaciones laborales

¿Cómo influyen las emociones en mi trabajo?. Las tensiones de la vida moderna,

la hipercompetencia en el terreno individual y empresario, la presión del reloj, la

exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etc., son situaciones que

tienden a alterar el estado emocional de la mayoría de las personas consideradas

normales, llevándolas al borde de sus propios límites físicos y psíquicos. El

resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional.

Este desequilibrio no sólo afecta la vida más íntima de una persona, sino que

afecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las emociones desempeñan

un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración

a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones propias y ajenas. La

clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en

beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y

nuestros pensamientos en pos de mejores resultados.

Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de ánimo de los demás.

Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien

o para mal; lo hacemos constantemente, “contagiándonos” las emociones como si

fueran el más poderoso virus social.

Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursos

humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelación

emocional sobre la capacitación técnica.

31

Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son

“redes de participación”. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores

del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectar

entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones o empresas

pueden crear, pero no imponer.

Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente,

para competir o para desarrollar una empresa; se requiere un control emocional

adecuado, que nos permita tener una interacción armónica en nuestro ambiente

laboral: socios, colegas, empleados, proveedores, clientes, etc.

Sin duda alguna, la Inteligencia Emocional no es una varita mágica; no garantiza

en una empresa una mayor participación en el mercado ni un rendimiento más

saludable. La vida de toda corporación es extraordinariamente fluida y compleja.

Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede arreglar todos los

problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionará

tan bien como debería. Las empresas cuya gente colabora mejor tienen ventaja

competitiva.

En ese sentido, las facultades de la Inteligencia Emocional son sinérgicas con las

cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto más complejo es

el trabajo, más importante es la Inteligencia Emocional, aunque sólo sea porque la

deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicación de la pericia técnica y

el intelecto que se tenga.

3.1 Cómo la IE puede ayudar a enfrentar nuestras responsabilidades

En 1887 Cooper Procter Declaraba: El principal problema de las grandes empresas de hoy en día reside en elaborar políticas que hagan sentir a cada empleado que él es un elemento esencial de la empresa. Es necesario que cada empleado se sienta personalmente responsable del éxito de la empresa y que se le ofrezca la posibilidad de recibir una parte del resultado de ese éxito.

Para descubrir si la Inteligencia Emocional está vinculada a nuestras

responsabilidades, conviene hacernos estas preguntas reflexivas:

a. ¿Es posible la responsabilidad careciendo de control emocional?

32

b. ¿Se nutre la responsabilidad de nuestra energía emocional?

c. ¿Qué relación hay entre la responsabilidad y el fracaso?

Y parte de estas respuestas nos revela el vínculo de la Inteligencia Emocional

con la responsabilidad:

a) En el trabajo, la demostración máxima de responsabilidad personal puede ser

tomar el mando de nuestro propio estado de ánimo. Todos sabemos que

nuestras emociones ejercen una poderosa influencia sobre el pensamiento, la

memoria y la percepción. Cuando estamos enojados recordamos con más

facilidad los incidentes que sólo apoyan nuestra ira, los pensamientos se

concentran en el objeto de nuestro enojo y la irritabilidad altera de tal modo

nuestra visión del mundo que un comentario benigno puede parecernos hostil.

Resistirse a esta despótica cualidad del humor es esencial para trabajar

productivamente.

a) En el mundo de trabajo, de manera creciente, vemos señales de decaimiento

emocional. La gente parece exhausta y a la vez emocionalmente recargada.

Un líder que puede manejar sus estados de ánimo es alguien que también

entiende el estado de ánimo de sus subordinados.

Los malos jefes tratan a sus subordinados como si fueran todos iguales. Rara

vez se preguntan: ¿Cómo es la composición emocional de mis subordinados?

¿Por qué tengo tanta dificultad con ellos?

No tienen conciencia del modo en que los temperamentos armonizan o chocan

entre sí. Pero la mezcla tal vez sea la faceta más esencial de una buena

organización. Manejar un grupo o una compañía no tiene que ver sólo con las

habilidades para el liderazgo, sino más específicamente con la obligación de un

líder de reconocer la naturaleza de cada individuo y de extraer lo mejor de cada

persona.

33

Por ejemplo, un líder iracundo puede ayudar a sus asistentes a sentirse menos

intimidados, diciéndoles: “Eh, no soy más que yo. Cuando me enoje, no se lo

tomen como algo personal”.

De lo contrario, sin este marco comprensivo, aunque la ira surgiera un uno por

ciento del tiempo, eso afectará la calidad del resto del tiempo, porque las personas

nunca estarán seguras de cuándo volverá a producirse -y qué significa- otro

estallido.

c) La responsabilidad se prueba en los fracasos, en aquellas situaciones en las

que hay que asumir de frente los hechos, para poder cambiar de rumbo.

El éxito de un hombre o de una empresa está conformado de fracasos, porque

experimenta y se arriesga cada día, y cuantas más caídas sufren más rápido

avanza.

En la película de BATMAN BEGINS, se hace una cita metafórica que dice:

¿Para que o por que se cae uno?, la respuesta puede parecer demasiado

obvia; para aprender a levantarse, suena muy simple pero nos indica que

cuando uno cae, obtiene un aprendizaje sobre lo acontecido y es necesario

iniciar de nuevo.

Desde el punto de vista de la Inteligencia Emocional, la responsabilidad se

prueba en los fracasos, abarcando sus distintos aspectos:

a) Autoconciencia: Superando el miedo o la culpa, para seguir adelante.

b) Control Emocional: Evitando reacciones o desbordes que perjudican la

moral de grupo.

c) Motivación y Persistencia: Recordando que el éxito es la suma de

pequeños esfuerzos... que se repiten día tras día.

d) Empatia: Sabiendo escuchar y comprendiendo, formas adecuadas para

mantener la armonía en las relaciones.

34

e) Liderazgo: Reconociendo, con ecuanimidad y paciencia, que los

fracasos son una fuente de aprendizaje. Como expresó el filósofo

Friedrich Nietzsche: “No hay fracasos, sólo hay lecciones”.

Y es verdad, toda situación me hace crecer, supongamos por un momento que

es cierto que nos equivocamos, ¿y? ¿Qué pasa con nuestras equivocaciones?

Fallar implica una expectativa previa a acertar, si vivimos nuestras

equivocaciones como errores nos cerramos las puertas, equivocarse es una

parte de mi proceso de aprendizaje.

Equivocarme es una manera de hacer algo en forma nueva, una manera de

crear. Pero tenemos una mala concepción de una equivocación y es que hay

un temor intrínsico al equivocarse que es la critica de los demás, la cual si no

es bien entendida produce un descontrol emocional en las personas no

capacitadas para aceptar criticas. (Jorge M. Bucay, 2004)

Expresado en una fórmula sintética:

FRACASO = APRENDIZAJE = TRABAJO = EXITO.

3.2 Manejo de conflictos

Negociar y resolver desacuerdos

Las personas dotadas de esta aptitud:

• Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.

• Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y

ayudan a reducirlos.

• Alientan el debate y la discusión franca.

• Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de

conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas

35

para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y

empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el éxito en trabajos tan

delicados como la auditoria, la investigación policial o la mediación, cualquier otro

en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

3.2.1 Diálogo y discusión

Hay dos tipos primarios de discurso, el diálogo y la discusión. Ambos son

importantes para un equipo capaz de aprendizaje generativo continuo, pero su

poder reside en su sinergia, que tendrá menos probabilidades de aflorar a

menos que se aprecien las distinciones entre ambos.

El científico David Bohm señala que la palabra “discusión” tiene la misma raíz

que percusión y confusión. Sugiere algo parecido al peloteo de “una partida de

ping-pong”. En esa partida, el tema de común interés se puede analizar y

diseccionar desde muchos puntos de vista suministrados por los participantes.

Claramente, esto puede ser útil. Sin embargo, el propósito del juego

normalmente es “ganar”, y en este caso ganar significa lograr que el grupo

acepte nuestros puntos de vista.

En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para

fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el

nuestro. El énfasis en el acto de ganar, sin embargo, no es compatible con la

prioridad de la coherencia y la verdad.

Bohm sugiere que para lograr ese cambio de prioridades se necesita el diálogo,

que es otra modalidad de comunicación.

La palabra DIÁLOGO viene del griego DIALOGOS. DIA significa “a través”.

LOGOS significa ‘palabra’ o, más ampliamente, ‘sentido’.

Bohm sugiere que el significado esencial del diálogo era “el significado pasando

o moviéndose a través... un flujo libre de significado entre las personas, como un

arroyo que fluye entre dos orillas”. En el diálogo, sostiene Bohm, un grupo tiene

36

acceso a una mayor “reserva de significado común”, a la cual no se puede tener

acceso individual. ‘El todo organiza las partes’ en vez de tratar de amalgamar las

partes en un todo.

El propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo

individuo. En un diálogo no intentamos ganar. Todos ganamos si lo hacemos

correctamente. En el diálogo, los individuos obtienen una comprensión que no

se podría obtener individualmente. Una nueva clase de mente comienza a

cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado común. La

gente ya no está primordialmente en oposición, y tampoco se puede decir que

esté interactuando, sino que participa de esta reserva de significado común, que

es capaz de un desarrollo y cambio constante.

En el diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos

puntos de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los

comunican libremente. El resultado es una exploración libre que permite aflorar

la plena profundidad de la experiencia y el pensamiento de las personas, y sin

embargo puede trascender esas perspectivas individuales.

El propósito del diálogo -sugiere Bohm-, consiste en revelar la incoherencia de

nuestro pensamiento.

Hay tres tipos de incoherencia.

1. El pensamiento niega que es participativo.

2. El pensamiento deja de rastrear la realidad y “simplemente continúa,

como un programa”.

3. Y el pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver

problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear.

Como ejemplo, consideremos el prejuicio. En cuanto una persona acepta un

estereotipo acerca de un grupo particular, ese “pensamiento” se transforma en

un agente activo que ‘participa’ en la manera en que la persona interactúa con

37

otra persona que pertenece a esa clase estereotipada. A la vez, el tono de la

interacción influye sobre la conducta de la otra persona. La persona prejuiciosa

no entiende que este prejuicio modela lo que “ve” y su manera de actuar. En

cierto sentido, si fuera así, ya no tendría el prejuicio. Para operar, el

“pensamiento” del prejuicio debe permanecer oculto para quien lo profesa.

El pensamiento se presente (se manifiesta a nosotros) y finge que no

representa. Somos como actores que olvidan que están representando un papel.

Quedamos apresados en el teatro de nuestros pensamientos (las palabras teatro

y teoría tienen la misma raíz, TEORÍA). Allí es donde el pensamiento comienza,

en palabras de Bohm, a volverse incoherente. La realidad puede cambiar pero el

teatro continúa. Operamos en el teatro, definiendo problemas, realizando actos,

resolviendo problemas, perdiendo contacto con la realidad más amplia en la cual

se genera el teatro.

El diálogo es un modo de ayudar a la gente a ver la naturaleza representativa y

participativa del pensamiento a volverse más sensible a la incoherencia de

nuestro pensamiento y lograr que sea más seguro admitirla.

En el diálogo las personas tienen la oportunidad de aprender a observar sus

propios pensamientos.

Observan que su pensamiento está en actividad. Por ejemplo, cuando un

conflicto aflora en el diálogo, podemos comprender que hay una tensión, pero la

tensión nace, literalmente, de nuestros pensamientos. Decimos: Nuestros

pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son los que están en

conflicto, no nosotros. Una vez que vemos la naturaleza participativa del

pensamiento, comenzamos a distanciarnos del pensamiento. Adoptamos una

postura más creativa y menos reactiva.

La gente que dialoga también comienza a observar la naturaleza colectiva del

pensamiento. Según Bohm, la mayor parte del pensamiento tiene origen

colectivo. Cada individuo hace algo con él, pero el origen es fundamentalmente

38

colectivo. El lenguaje, por ejemplo, es totalmente colectivo -dice Bohm-. Y sin

lenguaje, el pensamiento tal como lo conocemos no existiría. La mayoría de los

supuestos que profesamos fueron adquiridos en la reserva de supuestos

culturalmente aceptables.

Si el pensar colectivo es un arroyo continuo, los pensamientos son como hojas

flotando en las aguas que lamen las orillas. Recogemos las hojas y las

experimentamos como “pensamientos”. Creemos erróneamente que son

nuestros, porque no atinamos a ver el arroyo de pensar colectivo que las

arrastra.

En el diálogo, la gente comienza a ver el arroyo que fluye entre las orillas.

Comienza a participar en esta reserva de significado común, que es capaz de

constante desarrollo y cambio. Bohm cree que nuestros procesos normales de

pensamiento son como una “tosca red que recoge sólo los elementos más

toscos del arroyo”. En el diálogo, se desarrolla una “suerte de sensibilidad” que

trasciende lo que normalmente reconocemos como pensar. Esta sensibilidad es

una red sutil capaz de recoger los significados sutiles del flujo del pensar. Bohm

cree que esta sensibilidad está en la raíz de la verdadera inteligencia.

De acuerdo con Bohm, pues, el aprendizaje colectivo no sólo es posible sino

vital para realizar los potenciales de la inteligencia humana. ‘A través del diálogo

las personas pueden ayudarse mutuamente a captar la incoherencia de los

mutuos pensamientos, y de esta manera el pensamiento colectivo cobra cada

vez mayor coherencia (del latín COHAERERE, colgar en conjunto). Es difícil dar

una definición sencilla de coherencia, pero podemos percibirla como orden,

consistencia, belleza o armonía.

Lo importante, empero, no es buscar un ideal abstracto de coherencia. Todos los

participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas

posibles de incoherencia. La incoherencia se delata mediante contradicciones y

confusiones, pero resulta aún más manifiesta cuando nuestro pensamiento

produce consecuencias que no deseamos.

39

Bohm identifica tres condiciones básicas que son necesarias para el diálogo:

1. Todos los participantes deben suspender sus supuestos, literalmente,

sostenerlos como suspendidos ante sí mismos.

2. Todos los participantes deben verse como colegas.

3. Tiene que haber un árbitro que mantenga el contexto del diálogo.

Estas condiciones contribuyen a que el libre flujo del significado pase a través de

un grupo, reduciendo la resistencia al flujo. Así como la resistencia en un circuito

eléctrico hace que el flujo de corriente genere calor (energía desperdiciada), el

funcionamiento normal de un grupo disipa energía.

En el diálogo hay energía fría, como en un superconductor. Así es posible

discutir temas calientes, asuntos que de lo contrario serían fuente de discordia

emocional y fractura. Más aún, se transforman en ventanas para obtener

visiones más profundas.

3.2.2 Equilibrio entre diálogo y discusión

En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del

diálogo. En una discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista y,

como explicamos antes, esto puede brindar un útil análisis de toda la situación.

En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir

un punto de vista nuevo. En una discusión se toman decisiones. En un diálogo

se exploran asuntos complejos. Cuando un equipo debe llegar a un acuerdo y se

deben tomar decisiones, se requiere un grado de discusión. A partir de un

análisis convenido en común, es preciso sopesar diversos puntos de vista y

seleccionar el preferido (lo que quizá sea uno de los originales, o uno nuevo

surgido de la discusión).

Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de

acción. Los diálogos, en cambio, son divergentes; no procuran el acuerdo, sino

una aprehensión más matizada de asuntos complejos. Tanto el diálogo como la

40

discusión pueden desembocar en nuevos cursos de acción; pero las acciones a

menudo constituyen el foco de la discusión, mientras que las acciones nuevas

surgen como subproducto de un diálogo.

3.2.3 La mediación y la Inteligencia Emocional

La resolución alternativa de las disputas llegó para quedarse en el mundo de los

negocios y el comercio, aunque incluso ya es hora de que deje de ser un camino

alternativo y se constituya en la principal manera de resolver las disputas de

carácter judicial, comercial o social. Los abogados, la gente de negocios y otros

profesionales reconocerán cada vez más la necesidad de contar con el

instrumento adecuado para dirimir cada disputa, y sus clientes se lo exigirán.

Qué es la mediación y como puede evitar los conflictos.

La manera de comportarse en un conflicto -si se pone mala cara o se grita, se

discute racionalmente o se libra una pelea sucia- es una cuestión de elección.

En un proceso que fomenta la confrontación, sin embargo, todo conspira para

recompensar el comportamiento agresivo, la calumnia de los demás, la distorsión

de la verdad. Se puede estar equivocado, pero ¡por el amor de Dios, jamás se

admitirá!

La mediación es una negociación en la que interviene la ayuda de un tercero. El

mediador realiza reuniones conjuntas y separadas con las partes en conflicto, a fin

de:

• Reducir la hostilidad y establecer una comunicación eficaz.

• Ayudar a las partes a comprender las necesidades y los intereses del otro.

• Formular preguntas que pongan de manifiesto los intereses reales de cada

parte.

• Plantear y aclarar cuestiones que han sido pasadas por alto, o que no han

recibido la suficiente atención.

41

• Ayudar a las personas a concebir y a comunicar nuevas ideas.

• Ayudar a reformular las propuestas en términos más aceptables.

• Moderar las exigencias que no son realistas.

• Comprobar la receptividad a nuevas propuestas.

• Ayudar a formular acuerdos que resuelvan los problemas actuales,

salvaguarden las relaciones y permitan prever necesidades futuras.

La mediación establece relaciones en lugar de destruirlas, cuando la relación es de

fundamental interés para todas las partes ya sea que una disputa poner en peligro

una valiosa relación comercial, o cuando una pareja que se divorcia tiene que

preservar algún tipo de relación a causa de sus hijos, entonces sin duda debe

intentarse la mediación antes de recurrir a los métodos de enfrentamiento.

La mediación produce acuerdos creativos

Tiene el efecto de:

• Ayudar a aceptar cualquier tipo de acuerdo;

• Establecer relaciones;

• Asegurar que se ponga el acento en las oportunidades del futuro, y no en

los problemas del pasado.

Circunstancias que favorecen la mediación

• La relación es importante.

• Las partes quieren conservar el control sobre el resultado.

• Las dos partes tienen un buen argumento.

• No existe una gran disparidad de poder.

• La rapidez es importante.

• En gran medida, la causa del conflicto es la mala comunicación y los

consiguientes malentendidos.

• Hay cuestiones técnicas muy complejas.

• Un precedente adverso sería un inconveniente para ambas partes.

42

• Es importante mantener un carácter confidencial.

• Es probable que el caso se solucione de todos modos en los tribunales,

pero no antes de que ambas partes hayan tenido que sufragar cuantiosos

gastos legales.

• Las dos partes necesitan, más que nada, la oportunidad de desahogarse.

• Ninguna de las partes desea realmente entablar un juicio.

En el proceso de mediación se valoran especialmente las emociones. Los

conflictos siempre nos afectan emocionalmente, y necesitamos que los demás

comprendan cómo nos sentimos y cómo nos afecta una situación. Debajo del traje

del hombre de negocios, y del relato desapasionado de la situación de la

compañía, se oculta un ser humano reprendido por el director general, criticado por

su esposa por trabajar a deshoras, preocupado por la posibilidad de perder el

puesto si las cosas no salen bien, o amenazado por subordinados molestos.

El proceso de la mediación brinda diversas oportunidades y alienta a las personas

a expresar sus emociones, a decirles a los demás cómo se sienten. Una vez

aclarada la confusión emocional, las partes pueden abordar las cuestiones

fundamentales de la discusión. Separadas de los sentimientos, esas cuestiones

suelen resultar más fáciles de resolver de lo que las partes creen.

La mediación restablece las perspectivas, como dijo alguna vez un político

importante, bastante sensato, la política no está relacionada con la administración

racional de un país, sino con la pasión y la creencia de poder cambiar las cosas

para que mejoren. Perfecto, pero la pasión y la razón no deben excluirse

mutuamente. Necesitamos la energía que genera y libera la pasión; pero también

necesitamos que la energía se asiente en la razón y la realidad para que no se

desperdicie.

Los mediadores tienen que ser pacientes, reflexivos y bastante tolerantes.

También necesitan un fuerte sentimiento de autoconfianza, que no pueda

43

debilitarse por la ira o la falta de consideración. La manifestación de emociones

fuertes constituye una parte importante de la mediación es una de las razones por

las cuales pueden dar buenos resultados cuando otros métodos fallan, y el

mediador debe tener nervios lo bastante fuertes como para dejar que la gente a

veces grite, y también para frenarla en otras ocasiones.

Los mediadores escuchan con atención e interés, el ego puede erigir una poderosa

barrera que impida escuchar bien a los demás y, aún más, ponerse en el lugar del

otro. Los mediadores no sólo tienen que ser capaces de hacerlo para comprender

muchas situaciones y percepciones diferentes, sino que también tienen que ayudar

a otros con poderosos egos impregnados de ira e hipocresía para que hagan lo

mismo.

Los mediadores tiene que escuchar una mezcla de:

• Hechos

• Emociones

• Prejuicios

• Percepciones

• Suposiciones

• Opiniones

Cuantas más ideas se pongan sobre la mesa, más probabilidades habrá de que la

gente se relaje y comience a explorarlas, hasta encontrar la solución al conflicto

con el menor costo material y psicológico para ambas partes, y protegiendo al

máximo posible la continuidad de la relación.

44

3.3 Liderazgo

Inspirar y guiar a individuos o grupos

Las personas dotadas de esta aptitud:

• Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión

compartidas.

• Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.

• Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.

• Guían mediante el ejemplo.

Liderazgo no es dominación, sino el arte de persuadir a la gente para que trabaje

hacia un objetivo común.

Los efectos destructivos de la falta de valores, los trabajadores intimidados y

desprovistos de todo poder, los jefes arrogantes o cualquiera de las otras

deficiencias emocionales en el lugar de trabajo pueden pasar totalmente

inadvertidos por aquellos que se encuentran fuera de la escena inmediata. Pero

los costos deben ser interpretados en señales tales como la disminución de

fechas tope, errores y contratiempos y un éxodo de empleados a escenarios más

acogedores. Inevitablemente existe un costo en la base de los bajos niveles de

inteligencia emocional en el trabajo. Cuando es elevado, las empresas pueden

sufrir daños importantes, a corto o mediano plazo.

La idea de costo efectividad de la Inteligencia Emocional es relativamente nueva

para las empresas, algo que a algunos gerentes puede resultarles difícil de

aceptar.

Sin embargo, algunos de los motivos son muy evidentes: imaginemos las

consecuencias que tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz de

evitar un estallido de ira o no tenga la menor sensibilidad con respecto a lo que

siente la gente que lo rodea. Cuando las personas están emocionalmente

45

perturbadas, no pueden recordar bien, ni atender o aprender con eficacia, ni

tomar decisiones con claridad.

3.3.1 Inteligencia Emocional y liderazgo

Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la

aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de

habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general,

aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero

en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las

empresas consideran cruciales para el éxito (Goleman, 1998).

Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de

aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera

incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso,

mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la

conciencia política y la empatía. Estas características traspasan las barreras

nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores

ejecutivos de Asia, las Américas y Europa se comportan según el modelo. Pero los

grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo

que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en

una visión inspirada (Goleman, 1998).

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso

saber cuándo mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o

influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los

demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser

explícito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la

búsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita,

simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe. Una

falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber

mostrarse empáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para

lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se

46

preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo

cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se

sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se resisten a tomar una

postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en

algo tan común como no atinar a tomar las riendas en una reunión, permitiendo

que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas

principales del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad

de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben

qué se espera de ellos. Una característica del líder firme es la capacidad de decir

que no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la

calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar

públicamente el desempeño. Cuando la gente no cumple, la misión del líder es

brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error)

pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente,

pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso

confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998).

3.3.2 Las diez causas principales del fracaso en el liderazgo, (Daniel Cestau)

“Si no puedes gobernarte a ti mismo... ¿cómo sabrás gobernar a los demás?”

Confucio

1. Incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere

capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino

está jamás “demasiado ocupado” para hacer cualquier cosa que se le

pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en

calidad de líder o de asistente, admite que está “demasiado ocupado”

para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está

admitiendo su incompetencia. El líder de éxito debe ser quien controle

todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por

supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes

capaces.

47

2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes

realmente grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige,

a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que “el

mejor de entre vosotros será el sirviente de todos” es una verdad que

todos los líderes capaces observan y respetan.

3. Expectativas de gratificación por lo que “saben” y no por lo que hacen con aquello que saben. El mundo no paga a los hombres por lo

que “saben”. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

4. Temor ante la competencia de los seguidores. El líder que teme que

uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente

condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz

entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de

los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse

y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas

cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben

más paga por su habilidad para hacer que los demás trabajen, que lo que

ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del

conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad,

aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos a rendir

más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.

5. Falta de imaginación. Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las

emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus

seguidores.

6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus

seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder

no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay,

son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres

trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos,

que sólo por dinero.

48

7. Intemperancia. Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes.

Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye

la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. Deslealtad. Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no

sea leal con su organización y con su equipo, con quienes está por

encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho

tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está

en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio

que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de

fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. Acentuar la “autoridad” del liderazgo. El líder eficiente enseña

mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder

que trata de impresionar a sus seguidores con su “autoridad” entra en la

categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no

necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su

simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además,

que conoce su trabajo.

10. Insistir en el título. El líder competente no necesita “títulos” para

obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado

en su título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las

puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para

todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de

formalidad como de ostentación.

3.4 Catalizador de cambios

Iniciar o manejar los cambios

Las personas dotadas de esta aptitud:

• Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos

• Desafían el status quo para reconocer la necesidad de cambio

• Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo

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• Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros

En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren,

arrasan con las jerarquías, se universalizan. En la década de los noventa, la

aceleración del cambio ha puesto en ascenso la capacidad de liderarlo. En

estudios anteriores, efectuados en los años setenta y ochenta, ser catalizador de

cambio no era algo muy apreciado. Pero a medida que no acercamos al nuevo

milenio, cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar la

mutación.

Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un

teórico, sino alguien con bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo

que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la

situación real: a menudo es un gerente de segundo nivel. Además de la pericia

técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser

catalizador de cambio. Se necesita un supervisor, por ejemplo, que sea capaz de

entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qué debe hacer, sin dejarse

intimidar por la diferencia de rangos. Además de un alto grado de seguridad en sí

mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia,

compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para la política

empresaria.

El modelo de "liderazgo para la transformación" va más allá de la gerencia

conocida; esos líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio

entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visión son estimulantes

en lo intelectual y en lo emocional. Muestran un fuerte convicción en lo que

avizoran y entusiasman a otros para que lo busquen con ellos. Además, se

esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen. A diferencia de otros

tipos de líder, más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas

comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la

transformación va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole

emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción

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del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral,

una demostración de compromiso para una misión mayor, que forma en cada uno

la sensación de compartir una identidad apreciada. Para hacer esto se requiere

que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la

organización. Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse

con ellas puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar

emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al

líder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor

desempeño de los subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo (Díaz,

1998).

3.5 Cinco dimensiones de ganar-ganar

El principio de ganar-ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras

interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida.

Empieza con el carácter, y a través de las relaciones fluye en acuerdos. Se

cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar-

ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con

medios gano-pierdes o pierdo-ganas.

Carácter

El carácter es la base, paradigma ganar-ganar, y todo lo demás se erige sobre

ese fundamento. Hay tres rasgos característicos esenciales para el paradigma

ganar-ganar.

Integridad

Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos.

Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos

proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores;

desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener

promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.

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No hay modo de recurrir a un “gano” en nuestras vidas si ni siquiera sabemos,

en sentido profundo, en qué consiste (qué es lo que de hecho está en armonía

con nuestros valores más íntimos). Y si no podemos comprometernos y

mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros

compromisos carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben.

Advierten la duplicidad y se ponen en guardia. Falta una base de confianza, y

ganar/ganar se convierte en una táctica superficial e inefectiva. La integridad es

la piedra angular de la base.

Madurez

La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideración. Si una persona

puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la

consideración por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces

de alguien maduro, en particular, cuando la cuestión es muy importante para

ambas partes.

Si examinamos muchos de los tests psicológicos utilizados para contratar

personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar

ese tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo

y la empatía, o entre la autoconfianza y el respeto por los demás, o entre la

preocupación por los otros y la preocupación por la tarea. O “yo estoy bien tú

estás bien” en el idioma del análisis transaccional. Pero en todos los casos la

cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y

consideración.

Muchas personas piensan en términos dicotómicos de “esto y lo otro”. Creen

que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar-ganar es amable y

también rudo. Duplica en rudeza a gano-pierdes. Para recurrir a ganar-ganar

uno no sólo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No sólo debe experimentar

empatía, sino también confianza en sí mismo. No ha de ser sólo considerado y

sensible, sino también valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y

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consideración es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar-

ganar.

Relaciones

Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del tipo

ganar-ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la

filosofía ganar-ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la

transacción; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la

comunicación y el aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad

real.

Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no

representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que

usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las

cuestiones, y no en la personalidad o posiciones.

Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestra

cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, sé

que usted estará dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la

joven, y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripción que

me va a hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de

comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor

de la tercera alternativa, de la solución sinérgica, que será una respuesta mejor

para los dos.

Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están

profundamente comprometidas con el paradigma ganar-ganar, es la catapulta

ideal de una gran sinergia. La relación no resta realidad o importancia a los

problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero sí elimina la

energía negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y

posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en la comprensión

plena de los problemas y en su resolución recíprocamente beneficiosa.

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Acuerdos de desempeño ganar-ganar

Hay básicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los

administradores o padres pueden controlar: Las económicas, las psíquicas, las de

oportunidades y las de responsabilidad.

1. Las consecuencias económicas abarcan cosas tales como los ingresos, la

opción de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.

2. Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el reconocimiento, la

aprobación, el respeto, la credibilidad, o la pérdida de todas esas cosas. A

menos que las personas no trasciendan el plano de la mera

supervivencia, la compensación psíquica suele ser más motivadora que la

compensación económica.

3. Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el

desarrollo profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y

otros beneficios.

4. La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción y la autoridad,

que pueden ampliarse o reducirse.

Los acuerdos ganar-ganar especifican consecuencias en una o más de esas

áreas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se

juega. Todo está claro desde el principio.

Procesos

Ellos sostienen que la esencia de la negociación “de principios” consiste en

separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones,

en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos,

alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.

En el trabajo ganar-ganar con diversas personas y organizaciones en busca de

soluciones ganar-ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en

cuatro pasos:

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1. Contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente

comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la

otra parte, mejor aún de lo que ésta última pueda hacerlo.

2. Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).

3. Determinar qué resultados constituirán una solución totalmente

aceptable.

4. Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

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