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INFORME FINAL

EVALUACION EXTERNA

Comité de Pares Evaluadores

Universidad Nacional de Río Cuarto

(UNRC)

Comité de Pares Evaluadores:

Carlos BALSEIRO Norberto GÓNGORA Carlos MUNDT Jorge PETRILLO Alicia VALES

Par Relator: Alicia VALES Miembros de la CONEAU responsables de la evaluación:

Carlos PÉREZ RASETTI Jorge Federico MIKKELSEN LOTH

Equipo Técnico de la CONEAU:

Ariadna GUAGLIANONE

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INDICE PRIMERA PARTE ........................................................................................................................................4

Introducción.............................................................................................................................................4 Historia de la Universidad...................................................................................................................4 El contexto de la Universidad .............................................................................................................7

El proceso de evaluación institucional .................................................................................................8 La autoevaluación de la UNRC ...........................................................................................................8 La evaluación externa .......................................................................................................................12

SEGUNDA PARTE.....................................................................................................................................13 EVALUACIÓN DE LAS FUNCIONES.....................................................................................................13

Gobierno y Gestión............................................................................................................................13 Gobierno .........................................................................................................................................13 El organigrama de la Universidad ....................................................................................................15 El proyecto universitario ...................................................................................................................18 La mirada desde la autoridades de la Universidad...........................................................................19 Algunos comentarios sobre el gobierno y la toma de decisiones.....................................................21 Personal no docente ........................................................................................................................23 Gestión organizacional..................................................................................................................24 Sistemas administrativos..................................................................................................................26 Presupuesto y financiamiento ..........................................................................................................26

Comentarios finales...........................................................................................................................28 Docencia ................................................................................................................................................29

Grado ..................................................................................................................................................29 La estructura de gestión académica del grado.................................................................................30

La Secretaría Académica y sus áreas dependientes....................................................................30 Las estructuras académicas en las Facultades................................................................................30

Los Departamentos ......................................................................................................................31 Espacios técnico - pedagógicos en las Facultades ......................................................................31

La gestión académica desde la mirada de los actores.....................................................................32 Cuerpo docente..................................................................................................................................32

Planta docente. Volumen y estructura..............................................................................................32 Nivel de formación de la planta docente ..........................................................................................33 Carrera docente ...............................................................................................................................34

Alumnos .............................................................................................................................................35 La población estudiantil....................................................................................................................35

Planes y programas de estudio, estrategias didácticas.................................................................39 Planes y programas .........................................................................................................................39 La mirada de los actores sobre los aspectos curriculares................................................................42

Procesos de enseñanza ....................................................................................................................43 Estrategias de mejoramiento de las prácticas docentes ..................................................................43 Nuevas modalidades de enseñanza: la educación a distancia ........................................................44 La enseñanza desde la mirada de los actores .................................................................................45

Posgrado................................................................................................................................................46 Escuela de Posgraduación ...............................................................................................................47

Políticas y Líneas de Acción.............................................................................................................47 Organización ....................................................................................................................................47 Carreras de Posgrado ......................................................................................................................49 Docentes de Posgrado.....................................................................................................................49 Alumnos de Posgrado ......................................................................................................................50 Graduados de las Carreras de Posgrado.........................................................................................50 Planes de Estudio ............................................................................................................................51

Los posgrados en las facultades .....................................................................................................52 Facultad de Agronomía y Veterinaria ...............................................................................................52 Facultad de Ciencias Económicas ...................................................................................................53 Facultad de Ciencias Exactas, Físico - Químicas y Naturales .........................................................53 Facultad de Ingeniería......................................................................................................................54 Facultad de Ciencias Humanas........................................................................................................55

Consideraciones finales....................................................................................................................56 INVESTIGACIÓN ....................................................................................................................................57

Proyectos de investigación...............................................................................................................59 Investigadores....................................................................................................................................60 Becarios..............................................................................................................................................60 Investigación en las Unidades Académicas y Productos de la Investigación .............................61 Comentarios finales...........................................................................................................................64

Extensión y Desarrollo..........................................................................................................................64 Área de extensión universitaria........................................................................................................66

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Área de desarrollo regional...............................................................................................................69 Area de Vinculación Tecnológica.....................................................................................................72 Las funciones de Extensión y Desarrollo en las facultades ..........................................................74

BIENESTAR............................................................................................................................................77 Política general ..................................................................................................................................77

Situación del área de bienestar en el año 1990 ..............................................................................79 Políticas, líneas de acción y resultados a partir de 1990 y hasta 1998. Política general planteada para 1999-2002................................................................................................................................79

INTEGRACIÓN E INTERCONEXIÓN DE LA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA.....................................84 INFRAESTRUCTURA.............................................................................................................................86

La infraestructura en las facultades .............................................................................................87 Facultad de Agronomía y Veterinaria ...........................................................................................87 Facultad de Ciencias Exactas, Físico - Químicas y Naturales.....................................................88 Facultad de Ingeniería ..................................................................................................................88

BIBLIOTECA...........................................................................................................................................89 Centro de cómputos ..........................................................................................................................91

COMENTARIOS FINALES .....................................................................................................................93 TERCERA PARTE......................................................................................................................................94

Consideraciones Finales ......................................................................................................................94 1. Autoevaluación ..............................................................................................................................94

1.1. Fortalezas..................................................................................................................................94 1.2. Debilidades................................................................................................................................94

2. Gobierno y gestión ........................................................................................................................94 2.1. Gobierno......................................................................................................................................95

Fortalezas.........................................................................................................................................95 Debilidades.......................................................................................................................................95

2.2. Gestión.........................................................................................................................................96 Fortalezas.........................................................................................................................................96 Debilidades.......................................................................................................................................97

3. Docencia.........................................................................................................................................97 3.1. Grado ...........................................................................................................................................97

Fortalezas.........................................................................................................................................97 Debilidades.......................................................................................................................................98

3.2. Posgrado .....................................................................................................................................99 Fortalezas.........................................................................................................................................99 Debilidades.......................................................................................................................................99

4. Investigación..................................................................................................................................99 Fortalezas.........................................................................................................................................99 Debilidades.....................................................................................................................................100

5. Extensión, producción de Tecnología y transferencia.............................................................100 Fortalezas.......................................................................................................................................100 Debilidades.....................................................................................................................................100

6. Bienestar.......................................................................................................................................101 Fortalezas.......................................................................................................................................101 Debilidades.....................................................................................................................................101

Recomendaciones y sugerencias de acción ....................................................................................102 1. Autoevaluación ............................................................................................................................102

Gobierno .......................................................................................................................................103 Presupuesto..................................................................................................................................103 Gestión..........................................................................................................................................104

3. Docencia.......................................................................................................................................104 Grado.............................................................................................................................................104 Posgrado.......................................................................................................................................104

4. Investigación................................................................................................................................104 5. Extensión......................................................................................................................................105 6. Bienestar.......................................................................................................................................105

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PRIMERA PARTE Introducción Historia de la Universidad A los efectos de analizar cualquier organización es muy importante tener un claro su historia de allí que se considere oportuno comenzar el informe haciendo algunas referencias sobre el génesis de la Universidad, aun cuando no tenemos referencias al pasado reciente de la institución ya que este punto ha sido poco tratado en el informe de autoevaluación1. En el proceso de creación de la Universidad Nacional de Río Cuarto (UNRC) participaron activamente todos los sectores de la comunidad, no faltando situaciones de tensión y enfrentamientos. A lo largo de más de una década, la comunidad riocuartense, generó y llevó a cabo distintos proyectos2, que finalmente se reunieron y articularon en la creación de la Universidad. El Instituto Superior de Ciencias, creado por un grupo de educadores de Río Cuarto, fue la primera casa de estudios terciarios que funcionó en la ciudad. En 1961 dio origen al Instituto Bachillerato Agrotécnico, concebido como campo de aplicación del profesorado, el que se transformó en la Escuela de Agronomía en el año 1966. Tras la reglamentación de la Ley 14.557, que abrió una amplia perspectiva para la iniciativa privada y confesional en el campo universitario, un grupo de docentes del Instituto Superior de Ciencias, comenzó a trabajar en un proyecto de creación de una universidad privada, fuertemente marcado por la impronta regional.3 En 1968 se logró el reconocimiento oficial, con el nombre de Instituto de Altos Estudios Agropecuarios de Río Cuarto, que luego se convirtió en la Universidad del Centro, la que recibió el apoyo de entidades de la comunidad4. La creación de la Universidad del Centro, se consideró un avance, pero esto no satisfacía las demandas de todos los sectores de la comunidad. A partir de estas consideraciones y basándose en el documento del Dr. Alberto Taquini (h), sobre “Adecuación de la enseñanza universitaria argentina a las necesidades del desarrollo”, el Intendente de la ciudad, propició la discusión del tema, convocando a una audiencia pública. En esta audiencia se presentó el plan de Taquini, que proyectaba, para Río Cuarto, una Universidad que respondiera a los requerimientos de la zona pampeana, con un área de influencia cuya población se estimaba en un millón de habitantes y los

1 Sin embargo, existe un equipo de docentes de la facultad de Ciencias Humanas que lleva a cabo una investigación (C. Basconzueloet al. "La Universidad Nacional de Río Cuarto: una trayectoria de significados", en Voces on line, edición Nº 25) que se propone recuperar el pasado de la institución a partir de fuentes documentales abundantes e inexploradas y de los recuerdos y visiones de los actores. 2 En 1959 un grupo de vecinos y educadores de Río Cuarto, acompañados por el Sr. De Marco, intendente municipal de la ciudad, solicitó al Rector de la Universidad Nacional de Córdoba, la creación de una Facultad de Agronomía y Veterinaria como una dependencia de dicha casa de estudios en la ciudad de Río Cuarto. Pero esta solicitud fue rechazada. 3 Este incluía una Facultad de Ingeniería Agronómica, una Facultad de Ingeniería Agromécanica y una Facultad de Ciencias Agroeconómicas, acorde con el perfil socioeconómico de la zona de enclave del centro de estudios proyectado, en el que prevalecían las actividades agropecuarias. 4 Sin embargo, los recursos no eran suficientes en cuanto a equipamiento y en el desarrollo de planes y proyectos de investigación, para lo que se requería apoyo oficial la Universidad del Centro funcionó hasta principios del año 1972, cuando traspasó sus alumnos a la Universidad Nacional de Río Cuarto, creada en el año 1971.

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estudiantes de nivel superior en 10.000. La propuesta estaba fundamentalmente dirigida a formar técnicos y profesionales para el desarrollo regional. Para materializar esta propuesta se creó la Comisión Ejecutiva Pro Universidad Pampeana, con representantes de distintos sectores de la comunidad. La comisión se reunió con distintos sectores el ámbito nacional, con representantes de distintos organismos, incluidos aquellos que propiciaban propuestas similares. Los miembros de esta Comisión fueron cuestionados, y tras una asamblea pública, se requirió modificar su conformación. Se convocó a integrar una Comisión Plenaria Pro Universidad Nacional, ya con la denominación de Río Cuarto. Tras múltiples deliberaciones en el ámbito local, confrontaciones con los representantes de la Universidad del Centro, la realización del estudio de factibilidad requerido por las autoridades nacionales y efectuado por la Dirección General de Investigaciones Educacionales de la Provincia de Córdoba, y numerosas gestiones realizadas en el ámbito provincial y nacional; la creación de la Universidad Nacional de Río Cuarto fue aprobada y formalizada el 1° de mayo del año 1971, por Ley Nacional 19.0205. Para la nueva Universidad se especificaban tres objetivos fundamentales: profesional, humanístico y de investigación. Se planteaba formar hombres capaces para el ejercicio de una profesión y la difusión de la cultura, propiciando investigar para el desarrollo y transmisión del conocimiento requerido en la región6. La Universidad debía enfocar sus objetivos claramente hacia el desarrollo regional. Ésta debía proveer los recursos humanos que requiriese el desarrollo integral de la región en que se asienta, enfocar sus investigaciones en la identificación y solución de los problemas regionales y nacionales, formando investigadores que se sientan comprometidos con las necesidades del medio. Para esto se debería implantar como sistema la revisión crítica permanente de su programación y organización, y su relación con los planes de desarrollo nacional. La Comisión Pro Universidad presentó su informe en una Asamblea, en donde propició la creación de la Asociación Amigos de la Universidad Nacional de Río Cuarto, a los fines de apoyar el desarrollo de la Universidad. La Universidad nació teniendo una fuerte articulación con el medio local. Conjuntamente con la labor organizativa, se puso en marcha un plan de actividades de extensión cultural, realizando diversas conferencias, cursos de capacitación sindical, inéditos en una universidad nacional. Durante este primer período se elaboró un plan de desarrollo de la Universidad, que ratificaba el valor del hombre como destinatario del proceso educacional; analizaba los fines de la Universidad, haciendo especial referencia a los intereses zonales,

5 Por Decreto 1.690/71 del PEN, se designó como Delegado Organizador de la Universidad, al Dr. Ubaldo Sadi Rifé, con experiencia en docencia, en investigación, y en gestión académica, en la Facultad de Farmacia de la Universidad de Buenos Aires y estrecho colaborador del Dr. Taquini. Su creación fue prevista en el Plan Nacional de Desarrollo y Seguridad 1971 - 1975 y es la primera Universidad creada sobre la base de un estudio previo de factibilidad, y que, al iniciar sus actividades contó con un plan de desarrollo a mediano plazo. 6 La misión y objetivos de la Universidad se basaron en el informe realizado por la Dirección General de Investigaciones Educacionales de la provincia, que tomaba parte del ideario propuesto en el documento del Dr. Taquini. En este se puntualizaba que el fin primordial de la Universidad era la formación de hombres con un doble sentido: universal, a través de la universalidad del saber y del desarrollo armonioso de su personalidad, y nacional, para que sean capaces de actuar con responsabilidad y patriotismo al servicio de la Nación.

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regionales y nacionales; delimitaba el área de influencia de la Universidad Nacional de Río Cuarto; analizaba la legislación universitaria vigente; proponía un proyecto de Estatuto provisorio7; proponía la estructura organizativa, compuesta por cuatro Secretarías: Académica, Estudiantil y de Bienestar, Financiera, y Administrativa; planificaba el campus universitario integrado a la ciudad; se analizaban las posibles ofertas que realizaría la Universidad, en cuanto a carreras de pregrado, grado, posgrado y cursos de extensión; se proponía una política de recursos humanos, con regímenes de concurso para la selección; se establecía una política de alumnos, que incluía servicios sociales y becas de estudio; y se establecían consideraciones sobre los aspectos presupuestarios, detallando los requerimientos para el funcionamiento de la Universidad. La innovación más importante de la UNRC, vinculada con la estructura académica, se refería al régimen de departamentalización. El objeto era proporcionar una orientación sistemática a las actividades de docencia e investigación, mediante el agrupamiento de materias afines y la comunicación entre profesores y alumnos de distintas carreras, para brindar mayor coherencia a la estructura universitaria. Por otra parte, con el presupuesto sancionado para el año 1972, pudieron iniciarse las obras proyectadas para poner en marcha a la Universidad. Cabe destacar que la UNRC, se creó dentro de un programa de adecuación de la enseñanza argentina universitaria a las necesidades del desarrollo y como respuesta a un fuerte movimiento tanto local como regional que permitió una conquista cultural de la región. El CPE, a lo largo de su visita, pudo comprobar que los diferentes actores institucionales marcan como un momento de quiebre del proyecto universitario el año 1976, con el golpe militar, y el impacto de la represión en todos los claustros, junto al desmembramiento de los equipos docentes. En diciembre de 1974, la Universidad cambia su organización departamental a la de Facultades y se crea en ese mismo año una pequeña Escuela de Enfermería (incorporada desde 1983 como departamento a Ciencias Humanas). También pudo observarse como otro hito, mucho más reciente, la articulación entre la Universidad y su contexto regional a través de la Asociación Interinstitucional para el Desarrollo del Sur de Córdoba (ADESUR), que expresa la vinculación Universidad - gobiernos locales. ADESUR desde el año 1995 coordina las acciones de 50 comunidades del sur de Córdoba y la UNRC en pos de promover y profundizar los procesos de desarrollo integral del territorio.8 Se observa que durante el año 2002 se produce un relanzamiento de este espacio interinstitucional a través de la organización de varios encuentros en la sede de la Universidad.

7 El Estatuto Provisorio de la Universidad, propuesto en el Plan, fue aprobado por Decreto N° 5980/71 del PEN. En este se establecían los fines de la Universidad, la estructura organizativa, el sistema de gobierno, el régimen de enseñanza, derechos y obligaciones de alumnos y docentes, el régimen disciplinario, y el régimen económico financiero. 8 La conformación de ADESUR significó la decisión deliberada de un conjunto de instituciones, en pos de constituir un espacio regional, con el propósito de coordinar acciones tendientes al desarrollo socioeconómico de sus habitantes. Este ente regional se caracteriza por poseer una organización basada en la horizontalidad y la determinación de reafirmar el sentido de pertenencia y de destino común.

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El contexto de la Universidad El documento de evaluación institucional de la Universidad aporta una caracterización del entorno físico, económico y social, respecto del área de influencia de la UNRC y su inserción en la provincia de Córdoba. Se destaca la importancia de Río Cuarto como punto de concentración de población y nudo de comunicaciones, la diversidad de actividades económicas y culturales que en ella se llevan a cabo y el alto grado de organización comunitaria. La localidad de Río Cuarto es el segundo aglomerado de la provincia, con una población de alrededor de 150.000 habitantes9. En ese contexto urbano, la Universidad cumple desde su fundación un papel dinámico desde el punto de vista educativo, cultural y como fuente de trabajo. El área de influencia de la UNRC, en términos de procedencia de los alumnos y de articulación con las instituciones locales, comprende nueve departamentos del centro y sur de la provincia de Córdoba, en los que se asienta alrededor del 27% de la población de la provincia10. También recibe población estudiantil de las provincias vecinas de San Luis, La Pampa, Buenos Aires, Santa Fe, Mendoza y San Juan. Desde el punto de vista de la actividad económica, el documento de autoevaluación hace referencia a la importancia de la actividad agrícola y ganadera de la región. En ella se producen materias primas agropecuarias en gran escala, que representan el 50% del PBI. La actividad industrial está fuertemente vinculada al tipo y volumen de la producción primaria, ocupando un papel preponderante las industrias alimenticias. En relación con la situación social, menos tratada en la autoevaluación, pueden incorporarse algunos datos recientes que refieren al aglomerado Gran Río Cuarto, área con la que la Universidad mantiene estrecha vinculación y a la que dirige sus principales políticas de extensión. Se ha tomado como base un reciente estudio de SIEMPRO11 que muestra la evolución de un conjunto de indicadores de situación social entre 1998 y 2001. En cuanto a la evolución reciente del mercado laboral, el estudio muestra que estuvo signada por la agudización de un proceso en el que se observan crecientes niveles de desempleo, que afecta más a los sectores de menores ingresos, y deterioro de las condiciones de trabajo12. El sector servicios -acompañado por el empleo público- fue el principal sostén del empleo, en tanto que éste se contrajo en los sectores productores de bienes. En 2001, era pobre el 30,5% de la población e indigente el 8,3%, cifras que eran similares a los de 199813.

9 Según datos de la Gerencia de Estadísticas y Censos de la provincia. Censo de Población y Vivienda 2001. Segundos Resultados Provisionales. 10 Gerencia de Estadísticas y Censos de la provincia. Censo de Población y Vivienda 2001. Segundos Resultados Provisionales. 11 Sistema de Información y monitoreo de Programas Sociales. Informe de la situación social de la Provincia de Córdoba. Mayo 2002. Los indicadores que se incluyen en este párrafo están basados en datos de la Encuesta Permanente de Hogares (ondas de octubre 1998 a octubre 2001). 12 El empleo informal, en el año 2001, comprendía al 57% de los trabajadores de Río Cuarto; el 43% de los asalariados no tenían cobertura de la seguridad social y el 18% de los trabajadores tenían jornadas muy reducidas y no podían concretar su necesidad de incrementar los ingresos trabajando más horas. 13 Se registra también un aumento de la inequidad en la distribución del ingreso. En 2001 los ingresos del 10% de población de mayores ingresos representaba más de 20 veces los ingresos del 10% más pobre. La mitad inferior de los hogares percibía menos del 30% del ingreso total y el 10% del extremo superior aproximadamente una cuarta parte de los ingresos.

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Estos aspectos del panorama social, que se han agudizado a nivel global entre 2001 y 2002, son parte de una situación de crisis a la que la UNRC intenta dar respuesta a través de la movilización de sus capacidades institucionales en favor de la articulación de propuestas y esfuerzos. Otro de los principales ejes de problemas sociales que apelan a la política de extensión de la UNRC es el que se refiere a la situación educativa y laboral de niños y jóvenes, que algunos indicadores permiten ilustrar14. Desde la perspectiva de la inclusión educativa y laboral, las tasas de asistencia escolar muestran en 2001 una brecha todavía importante en la cobertura del nivel Inicial (un 72,4% de niños de cinco años están escolarizados). En los tramos siguientes de la educación obligatoria, hay una cobertura prácticamente total de la población de 6 a 12 años (99,6%) y una nueva brecha en los 13 y 14 años que se visualiza en la asistencia a la escuela de sólo el 89,1% de la población. En la población de 15 a 17 años, la escolarización es del 80,1%, pero la cobertura aumenta en términos relativos en el caso de los jóvenes de 18 a 24 años: el 55,6% en Río Cuarto asiste a un establecimiento educativo, en comparación con el 44,7% de los jóvenes de esa edad que lo hacen como promedio en el conjunto nacional. Estos datos indican la fuerte incidencia de las instituciones educativas de nivel terciario como espacio de inclusión de los jóvenes, entre las que se destaca la UNRC, de acuerdo con sus volúmenes de matrícula. Las brechas de cobertura van generando nuevas necesidades educativas que las instituciones - entre ellas la UNRC - deben enfrentar: desde el desarrollo de estrategias para atender en la educación básica a los niños que no han cursado el nivel inicial, hasta la creación de nuevos espacios para brindar formación a quienes no han accedido a los últimos tramos de la educación básica o Polimodal, para mejorar sus posibilidades de inserción15. El proceso de evaluación institucional La autoevaluación de la UNRC El artículo 44 de la Ley de Educación Superior señala que las instituciones universitarias deberán, cada seis años, llevar a cabo procesos de evaluación interna complementados con procesos de evaluación externa. En las instituciones de enseñanza superior, este proceso de evaluación interna se traduce generalmente en un documento de autoevaluación que es tomado como referencia para la evaluación externa. En el caso de la UNRC la producción de la autoevaluación surgió de un proceso largo y dificultoso. Durante una década, se desarrollaron tres etapas de evaluación, en las

14 Si se considera el universo de los hogares con menores de 18 años, se tiene un cuadro aún más crítico que el de la incidencia de la pobreza en el conjunto de la población. Mientras el 33,5% de estos hogares era pobre en 1998, en el año 2001 esta proporción había aumentado hasta alcanzar al 39,9% de estos hogares. 15 La problemática de los jóvenes excluidos del sistema educativo y del mercado laboral tiene en Río Cuarto una incidencia de 11,5% en 2001. Se observa que en el período disminuye la proporción de jóvenes excluidos y que la disminución es mayor entre los jóvenes más pobres. Dado que esta situación se acompaña con niveles crecientes de desempleo de los más jóvenes, esta mejora se explica por su mayor inserción en el sistema educativo.

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que actuaron tres comisiones de diferente integración y con objetivos; si bien siempre se basaron en los criterios y política fijada en 1991. La primera Comisión, constituida en el marco de la toma de posición frente a la autoevaluación, estaba integrada exclusivamente por Decanos y actuó entre 1990 y 1993. En 1994 el Consejo Superior conformó el Equipo Central de Evaluación de la Calidad integrado por el Rector o Vice Rector y un representante por cada Facultad. En 1997, el Rector solicitó completar las memorias institucionales y elaborar una propuesta de autoevaluación institucional, que fue diseñada sobre la base de la normativa aprobada en 1991 por el Consejo Superior. Como resultado, quedó delineada una propuesta general referida a las áreas centrales de Rectorado, que se aprobó en 1998 y cuya implementación se extendió hasta 1999. La tercera comisión conformada por el Consejo Superior a fin de completar la autoevaluación de la institución y realizar el mismo proceso en cada Facultad, se integró por una coordinadora y un representante cada una de las unidades académicas, todos docentes, y debía concluir su trabajo el 31/07/2000. Dicha Comisión fue la que elaboró el documento presentado a la CONEAU, que contiene sólo la evaluación de las áreas centrales de la Universidad, de las funciones de enseñanza, de grado, de posgrado, investigación, extensión, bienestar y gestión. Sin embargo, no incluye las autoevaluaciones de las facultades16. No se elaboraron documentos previos y/o parciales para la discusión. El documento presentado está basado principalmente en un gran volumen de información secundaria, de fuentes diversas, elaborada en distintos momentos y con dispar grado de desarrollo. Esto fue complementado con encuestas por muestra a docentes y estudiantes, que buscaron reflejar la visión evaluativa de dichos actores institucionales, en las que se obtuvo un nivel de respuesta muy bajo. Se ha observado que el manejo de información secundaria referida a momentos distintos y elaborada con diversos criterios metodológicos - no explicitados- hace difícil la reconstrucción de procesos y el cruce de variables. Por otra parte, falta desarrollo de información sobre cuestiones muy relevantes: por ejemplo, la información referida a los alumnos es muy limitada; no existen indicadores de resultados de los procesos de enseñanza, no se brindan datos sobre estructura del personal no docente; no hay una presentación del presupuesto global de la Universidad y de su asignación para cada área y actividad; etc. Desde distintos actores institucionales, la autoevaluación aparece como una actividad que recayó fuertemente en las dos integrantes del equipo central17. Siguiendo una modalidad de la institución, hubo expresiones que hicieron hincapié en el trabajo conjunto, pero éste parece haber tenido lugar especialmente con personas vinculadas al área central de la UNRC. Esta dinámica puede considerarse relacionada con la decisión final acerca de que el documento sólo enfocara la autoevaluación de las áreas centrales. El proceso de elaboración del documento de autoevaluación parece haber estado caracterizado por el aislamiento respecto de las estructuras de gobierno y gestión, tanto a nivel de la Universidad como de las facultades. Los decanos se mostraron interesados y abiertos a la idea, pero la concreción de ese interés fue parcial. Según algunas manifestaciones no hubo un apoyo concreto del Consejo Superior en la realización del proceso de autoevaluación. 16 De éstas, sólo ha sido concluida la de Ingeniería, cuya realización estuvo incentivada en el marco del proceso de acreditación de carreras. 17 Existieron instancias de validación metodológica con autoridades superiores y se contó con asistencia de otras áreas para el diseño de muestras y el procesamiento de encuestas.

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El informe no estaba del todo acabado o maduro cuando se presentó a las autoridades de la Universidad. También, faltó trabajo de la Comisión en la preparación del Informe Final. Según lo expresaron distintos actores institucionales, faltaban juicios evaluativos que debían hacer las facultades y faltaba también el perfeccionamiento de la presentación final. La redacción del informe se circunscribió al esfuerzo y parecer de dos personas. Los miembros de la Comisión desconocen, además, el curso seguido por el documento a nivel de Rectorado y Consejo Superior ya que nunca hicieron una presentación de los resultados, ni recibieron comentario alguno al respecto. La autoevaluación se muestra así como un proceso técnico, eminentemente descriptivo y enmarcado en una estructura jerárquica. En la reunión mantenida con la comisión de autoevaluación, los comentarios hechos por los participantes hablan del funcionamiento de la comisión como un grupo ad-hoc en el que los representantes actuaron como responsables de aportar información, pero no como participantes de una elaboración teórico - metodológica ni como facilitadores de un proceso interno de las facultades en el que pudieran expresarse los distintos actores. En este mismo sentido, otro aspecto importante es que tanto los alumnos como los docentes aparecen sólo como encuestados a nivel individual, pero no se incorporan visiones de actores colectivos. Según expresiones recogidas por el CPE, la falta de resonancia interna entre los distintos actores institucionales puede atribuirse a la resistencia al proceso mismo de evaluación. Se manifestó que la resistencia puede originarse en las múltiples exigencias a los docentes, que se ven presionados por sus tareas habituales, pero además por una sobrecarga de informes (Incentivos, FOMEC, etc.), y las obligaciones relacionadas con la necesidad de completar sus posgrados. Los pedidos de información vinculados a la tarea de autoevaluación se agregaban a esa situación vivida como desbordante, sin espacio para la autoevaluación en un marco de reflexión común entre los docentes. A ello se sumaban los temores en lo referente a la interpretación de la información que aportaran, la imagen que podría generarse de la Facultad o la carrera18. En este sentido la falta de experiencia en la autoevaluación fue un inconveniente importante. Los actores reconocen la necesidad de crear una cultura de la evaluación, una conciencia, todo lo cual requiere un trabajo constante por parte de la conducción de la institución. El “pasarle” la tarea a una comisión no fue una decisión muy efectiva. Hubo, en ese aspecto, una falta de trabajo interno unificado. Si bien el discurso institucional insiste en la existencia de una evaluación continua de procesos en todas las áreas, cuestionando sólo su carácter disperso, distintos elementos aportados en la evaluación externa permiten pensar que, en conjunto, lo que se halla consolidado es el control de gestión, pero faltaría consolidar una "cultura de la evaluación". Todo parecería indicar que se trató más de una “evaluación interna” que de una autoevaluación. No queda claro el propósito de una autoevaluación de este tipo y en

18 En este marco, es significativo que en Ingeniería no hubo esa resistencia a la acreditación de la carrera, realizada en base a lineamientos y documentos difundidos y discutidos ampliamente. Tampoco se observaron resistencias en la carrera de Ingeniería Química realizada antes del llamado a acreditación, en el marco de la autoevaluación de la Facultad propuesta a la Comisión Central por el Consejo Superior en 1998.

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qué medida involucra a la institución en su conjunto o sólo a algunos niveles de autoridad. La lectura del informe sugiere que en el encuadre de la evaluación, predomina la intención de las autoridades de evaluar efectos de políticas y decisiones de dirección. Más allá de la presencia de distintos elementos conceptuales que aparecen en el discurso - tanto en la normativa como en la explicitación del enfoque hecha por los especialistas responsables de los procesos técnicos de evaluación - no se ha construido todavía un enfoque de la evaluación institucional que pueda ser puesto en común y discutido entre los distintos actores. El CPE considera que no hubo un compromiso activo del Rectorado en la autoevaluación; se creó una comisión y habiendo solo una participación formal de los Decanos en la formulación y difusión de la autoevaluación y ésta no fue aprobada por el Consejo Superior. Se considera que el informe final debe ser responsabilidad de la Comisión, pese a que en la redacción sólo participaron muy pocas personas, y de la Universidad en su conjunto. El propio desarrollo del proceso generó una falta de participación de la comunidad universitaria. En el transcurso de las entrevistas realizadas por los integrantes de la CPE, tanto docentes, no docentes, alumnos, egresados y miembros de la comunidad riocuartense manifestaron su desconocimiento de las actividades de autoevaluación. En muchos casos se adjudicó la elaboración del documento al Rectorado. Se destaca que el documento no ha circulado ni está en el sitio Web de la Universidad, aunque está producido como una publicación con registro ISBN. Es fuerte el señalamiento desde distintos actores acerca de la ausencia de un marco teórico de la evaluación.19 Desde la mirada de la evaluación externa, y considerando lo indicado en la nota al pie, cabe decir que se nota la insuficiente explicitación de los elementos conceptuales de referencia y del desarrollo metodológico, necesarios como marco para la interpretación de tantos datos de procedencia diversa. Aquí se advierte que el encuadre organizativo de la evaluación ha limitado las posibilidades de construir un marco entre diversos actores; ha faltado una estrategia adecuada que permitiera movilizar los saberes específicos sobre evaluación que residen en una institución que enseña a planificar y evaluar. Por otra parte, y fundamentalmente, la evaluación debe ser un proceso participativo en el que todos los miembros de la comunidad universitaria puedan manifestar su opinión sobre lo realizado y de este modo propiciar un mecanismo de consulta e intercambio entre la Autoevaluación Institucional y la Evaluación Externa de CONEAU. Se considera, por ello, que si no se tiene un apoyo permanente de las autoridades superiores es muy difícil realizar el proceso. La autoevaluación no es un requisito burocrático más con el que hay que cumplir, debería ser un proceso permanente, un ejercicio institucional que posibilita un aprendizaje colectivo y constituye una reflexión crítica para la mejora de la calidad educativa de la Universidad.

19 En el campo de la evaluación - y sobre todo de la evaluación en organizaciones públicas- queda mucho por construir en términos de referentes teóricos. Se observa la multiplicación de propuestas metodológicas, o simplemente operativas, con marcos de referencia muchas veces implícitos.

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La evaluación externa De acuerdo a lo establecido por la Ley de Educación Superior, se realizó la evaluación externa de la UNRC siguiendo las pautas fijadas en el documento “Lineamientos para la Evaluación Institucional” y tomando como referencia básica para el análisis la autoevaluación que la institución había realizado en 2001, actuando un Comité de Pares Evaluadores (CPE) que abordó el estudio de las funciones de docencia, investigación, extensión y gestión de la Universidad. La visita del CPE20 a la Universidad se desarrolló del 28 de octubre al 1 de noviembre de 2002. La agenda de trabajo incluyó reuniones en las áreas centrales y en las unidades académicas. Se mantuvieron entrevistas en el ámbito de los organismos de gobierno universitario, con las autoridades e integrantes de los distintos claustros; se recorrió el campus universitario y se visitaron diversas instalaciones21; se dialogó informalmente con distintos actores y se dispuso de numerosos documentos, con gran riqueza informativa, brindados por las autoridades y equipos técnicos. Como parte de las tareas del CPE, éste destinó un tiempo específico para recibir todo aporte adicional que quisiera efectuar cualquier miembro de la comunidad universitaria. Así, se procuró comprender las distintas funciones y procesos, construir y hacer explícita una mirada externa, producir conclusiones y recomendaciones. Dentro de las posibilidades que ofrece el encuadre temporal y las posibilidades de contacto con la vida institucional en el proceso de evaluación externa, se llevó a cabo una labor cuidadosa y, se espera, lo suficientemente rigurosa como para aprovechar la riqueza de los elementos aportados por los actores. Es de destacar la buena predisposición que las autoridades mostraron hacia la evaluación externa y hacia sus responsables, facilitando al CPE el acceso a todas las instalaciones y proveyendo de datos e información adicionales cada vez que le fueron solicitados. En síntesis, se considera positiva la predisposición de los integrantes de la institución, en todos los niveles y funciones, durante la visita del CPE, tanto para participar en las reuniones como para ser evaluados.

20 El Comité de Pares Evaluadores (CPE) se encontraba integrado por la Lic. Alicia Vales, el Mgtr. Norberto Góngora, el Dr. Carlos Balseiro, el Dr. Carlos Mundt y el Ing. Jorge Petrillo. Acompañaron a dicho Comité dos miembros de la CONEAU, el Prof. Carlos Pérez Rasetti y el Dr. Jorge Mikkelsen - Loth, siendo asistidos por la Mgtr. Ariadna Guaglianone, integrante del equipo técnico de la CONEAU. 21 Se visitaron los laboratorios, campos experimentales, bibliotecas, dependencias, residencias estudiantiles, etc.

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SEGUNDA PARTE EVALUACIÓN DE LAS FUNCIONES Gobierno y Gestión Gobierno El gobierno de la Universidad Nacional de Río Cuarto (UNRC) es en líneas generales similar a la mayoría de las instituciones universitarias nacionales del país. Las formas legales del gobierno de la Universidad está de acuerdo a lo que establece la Ley de Educación Superior. Los órganos de gobierno funcionan normalmente y su legitimidad es significativa. Los órganos colegiados se reúnen periódicamente y sus decisiones son acatadas por todos los estamentos. El órgano máximo es la Asamblea Universitaria que está presidida por el Rector. El Vicerrector tiene asiento permanente en la Asamblea, con derecho a voz mientras no reemplace al Rector. Su composición actual por claustros es la siguiente: 35 docentes, 15 alumnos, 5 no docentes, 5 graduados y el Rector. La Asamblea tiene por funciones: dictar y modificar el Estatuto, decidir sobre las renuncias o separación de sus cargos del Rector y Vicerrector, crear nuevas Facultades o modificar las existentes, y ratificar la intervención a Facultades dispuestas por el Consejo Superior. Pero debe puntualizarse que la Asamblea no tiene atribuciones a los efectos de definir objetivos o de dictar políticas institucionales. También existe el Consejo Superior22, actualmente integrado por 20 miembros, que es el órgano que ejerce el gobierno general de la Universidad y está compuesto por: el Rector, los Decanos de las Facultades, un profesor efectivo y un alumno por cada Facultad en representación de los respectivos claustros, dos docentes auxiliares efectivos, un graduado y un no docente23. El Rector convoca a las sesiones, preside las reuniones, da cuenta de los asuntos establecidos en el orden del día, dirige los debates, y expide las resoluciones adoptadas por el Consejo24. 22 Sus funciones son: dictar y modificar el reglamento interno y las reglamentaciones generales sobre orden y disciplina; resolver sobre la convocatoria a la Asamblea Universitaria; ratificar planes de estudio; políticas de admisión, promoción, aprobación y egreso de los alumnos; aprobar y ajustar el presupuesto anual; dictar y modificar ordenanzas de contabilidad y examinar las cuentas de inversión; autorizar la distribución del fondo universitario y aprobar las cuentas de su empleo; reglamentar recursos de apelación y revocatoria ante el cuerpo y el rectorado; aceptar y rechazar herencias, legados y donaciones; disponer y administrar el patrimonio; autorizar contratos con terceros; prestar acuerdo para la designación de funcionarios de la Universidad; conceder licencias al Rector, Vicerrector y Consejeros; conceder títulos de Doctor Honoris Causa o Profesor Honorario; dictar disposiciones generales sobre designación, actuación y baja del personal; decidir el alcance del Estatuto; proponer a la Asamblea la modificación del Estatuto; decidir sobre la reválida de titulo otorgados por universidades extranjeras; y ejercer todas las atribuciones de gobierno general de la Universidad. 23 Las duraciones en los cargos es la siguiente: Rector (3 años de duración); los Decanos (cinco con 3 años de duración); siete docentes (2 años de duración); cinco estudiantes (1 año de duración); un graduado (2 años de duración) y un no docente (2 años de duración). 24 Desde 1996, para ser Rector se requiere nacionalidad argentina, mínimo de 30 años de edad, ser o haber sido Profesor por concurso de una Universidad Nacional y el mandato es de tres años y con posibilidad de ser reelecto; ello porque la Universidad ha respetado la jerarquía de las normas legales, en este caso la Ley de Educación Superior. Es electo por votación directa al igual que los Decanos. En las

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Existen en el seno del Consejo seis Comisiones Permanentes: de Interpretación y Reglamento, de Investigación, de Bienestar, de Extensión Universitaria y Desarrollo, de Presupuesto y Obras Públicas y de Enseñanza. Cada Comisión entenderá en los asuntos que específicamente puedan corresponderle y que le sean fijados por el Consejo. Cada Comisión es presidida por un Decano. El Consejo puede establecer comisiones transitorias para el tratamiento de asuntos no previstos en el Reglamento o que se estimen convenientes. El Consejo resolverá a través del voto afirmativo de la mitad más uno de los miembros presentes, salvo en los asuntos en que el Estatuto y normas dictadas por el propio Consejo establecen una mayoría especial. Los consejeros podrán abstenerse en la votación. En caso de empate prevalecerá el voto del Rector o quien lo reemplace. La misión y funciones del Rectorado se encuentran explicitadas en el Estatuto Universitario. Las principales atribuciones del Rector son: ejercer la representación, gestión administrativa y superintendencia de la Universidad; cumplir y hacer cumplir las decisiones de la Asamblea Universitaria y del Consejo Superior; convocar y presidir las sesiones de ambos órganos; ejercer el poder disciplinario en su jurisdicción; expedir diplomas y visar o refrendar certificados de promoción y examen; supervisar la contabilidad e inventario patrimonial de la Universidad; tener a su orden el fondo universitario y los ingresos, propios y presupuestarios, y disponer para su aplicación; proponer el nombramiento de funcionarios al Consejo Superior; y concertar contratos con terceros y con profesores del país o extranjeros, a los fines de la enseñanza, la investigación y la extensión universitaria. Asimismo se ha creado un Consejo Social en vista a la necesidad de profundizar y acrecentar la relación de la Universidad con el medio social local y regional25. Éste tendrá la misión de entender en todo lo referente a las acciones de vinculación entre la Universidad y la comunidad local y regional. Las funciones del Consejo son: procurar la conexión real entre la Universidad y el medio social; entender en las acciones que se adopten para que Universidad y comunidad conozcan sus necesidades, problemas y soluciones propuestas; asesorar al gobierno de la Universidad en pos de la pertinencia de la Universidad; procurar y ayudar a que la Universidad ofrezca una clara concepción sobre la dignidad humana, los derechos ciudadanos, los valores éticos y morales; asesorar en la programación de actividades necesarias o requeridas por el medio; y apoyar las acciones que tiendan a la consolidación y conocimiento de la Universidad. A niveles de las Secretarías existen órganos consultivos, que asesoran a los Secretarios. La Secretaría de Bienestar posee dos órganos que cumplen funciones de asesoramiento para la toma de decisiones: la Comisión de Becas y la Comisión del Comedor. La Secretaría de Ciencia y Técnica cuenta con un Consejo de Investigaciones, que es el órgano decisor integrado por representantes de cada una últimas elecciones votaron el 85% de los empadronados. Votan solo los alumnos que han aprobado al menos dos materias en el año. 25 El Consejo Social se integra con un representante del rectorado, un representante de los rectores de los colegios de enseñanza media de Río Cuarto, representantes de ADESUR, representantes vecinales, un representante de la CGT regional, representantes del Foro de Profesionales de Río Cuarto, un representante de CECIS, representantes de las Asociaciones de Productores Agropecuarios, representantes del Consejo Municipal de Partidos Políticos, un representante de la CTA regional, un representante de la Federación Universitaria de Río Cuarto, y representantes de todas las organizaciones que manifiesten interés en participar.

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de las facultades de la Universidad. La Secretaría de Extensión y Desarrollo posee un Consejo de Extensión, como órgano de consulta, concertación y coordinador de las actividades de la Universidad en todas sus áreas . La Secretaría Académica cuenta con el Consejo Académico de la Secretaría Académica, que participa en la generación de propuestas para la toma de decisiones, y propicia la articulación y participación de miembros de distintas unidades académicas para una toma de decisiones participativa. El organigrama de la Universidad La Universidad posee un organigrama detallado de las principales áreas de gobierno y ha hecho un significativo esfuerzo en su formulación y reestructuración. La unidad organizativa Rectorado, depende de la Asamblea Universitaria y del Consejo Superior, y posee autoridad sobre todas las Secretarías y Facultades de la Universidad. Las Secretarías son: Secretaría General26, Secretaría Económica27, Secretaría Académica, Secretaría de Ciencia y Técnica, Secretaría de Extensión y Desarrollo, Secretaría de Bienestar, Secretaría de Coordinación Técnica y de Servicios28 y Escuela de Posgraduación. La Secretaría General tiene como misión asistir al Rector en las cuestiones inherentes a la actividad administrativa en el ámbito de la Universidad, dirigiendo y supervisando su tratamiento, y asesorar a los máximos órganos de gobierno de la Universidad, en lo referente al funcionamiento administrativo y a la toma de decisiones29.

26 La Secretaría General cuenta con varias unidades de apoyo: la Secretaría Administrativa, la Asistencia Jurídica a Comisiones del Consejo Superior, la Secretaria Administrativa de la Secretaría General, el Centro de Cómputos y el Servicio de Telex, Facsímil y reprografía. Por otra parte, tiene autoridad sobre las siguientes unidades organizativas: Dirección de Asuntos Jurídicos, la Dirección de Entradas, Despacho y Archivo, y el Departamento de Imprenta y Publicaciones. La Dirección de Asuntos jurídicos posee un Departamento de Sumarios y personal auxiliar administrativo. La Dirección de Entradas, Despacho y Archivo, cuenta con una División de Despacho y una División de Mesa de Entrada, Salidas y Archivo. La división de Despacho posee un jefe de división, un supervisor responsable y oficial de departamento. La División de Mesa de Entradas, Salidas y Archivo cuenta con dos supervisores responsables: uno de mesa de entrada y otro de archivo de mesa de entradas, y personal de apoyo administrativo que depende del supervisor responsable de mesa de entrada. El Departamento de Imprenta y Publicaciones, posee un Jefe de división, que tiene a su cargo a: técnico especializado en Diagramación, responsable de Compaginación, responsable de Impresión Offset, responsable de Laboratorio, responsable Administrativo, Compras e Inventario. 27 La Secretaría Económica cuenta con una unidad de apoyo: Secretaría Administrativa. De la Secretaría dependen tres direcciones: Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Programación Financiera y Presupuestaria, y Dirección General de Administración. Dentro de esta última Dirección existen dos direcciones: Dirección de Contabilidad y Dirección de Contrataciones. De la Dirección de Contabilidad depende un Departamento de Tesorería, de la Dirección de Contrataciones depende el Departamento de Almacenes, y existe un tercer departamento, el Departamento de Patrimonio, que depende directamente de la Dirección General de Administración. 28 La Secretaría de Coordinación Técnica y Servicios cuenta con una unidad de apoyo: Secretaría Administrativa. Directamente de la Secretaría dependen dos direcciones: Dirección de Servicios Generales y Dirección de Arquitectura, y cuatro departamentos: el Departamento de Certificación y control de obras, el Departamento de Taller de Mantenimiento y Producción, el Departamento de Automotores y el Departamento de Electrotecnia. De la Dirección de Servicios Generales, dependen tres unidades organizativas: el Departamento de Coordinación de Aulas y Horarios, el Departamento de Seguridad y Control, y el Departamento de Intendencia. De la Dirección de Arquitectura depende el Departamento de Proyectos. 29 Las funciones de la Secretaría son: organizar y despachar las actuaciones que se inicien, sustancien o requieran vista, consideración y/o resolución del Rector y/o Consejo Superior, refrendar y legalizar actos y documentos emanados del Rector, Consejo Superior y Asamblea Universitaria, asesorar al Rector y al Consejo Superior en administración de personal, de recursos; oficiar de Secretario del Consejo Superior y de la Asamblea Universitaria; fiscalizar la gestión administrativa contable de la Universidad; entender en las cuestiones conteciosas en que sea parte la Universidad; integrar comisiones del Consejo Superior y la Asamblea; presidir la Junta Superior de Calificaciones de la Planta Permanente de personal no docente;

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La Secretaría Académica30 cumple con dos funciones fundamentales: participa en la definición de las políticas académicas de la Universidad y es responsable de los procesos de administración curricular y emisión de títulos con arreglo a la normativa vigente. Las Coordinaciones, dependientes de la Secretaría Académica, se crean como una forma de superar un conjunto de debilidades que la institución atribuía a la lógica de trabajo por áreas: la fragmentación de las acciones, el desaprovechamiento de esfuerzos y recursos y la dificultad para evaluar lo realizado31. La definición de los espacios de las coordinaciones se corresponde con sendas líneas de política. En las entrevistas mantenidas con los pares evaluadores, los actores se refieren a las Coordinaciones como una forma de organización que responde a un abordaje de la realidad desde una óptica de problemas, desde la complejidad. Se define una forma de gestión por programas y proyectos, poniendo énfasis en las vinculaciones horizontales dentro de la estructura, el trabajo interdisciplinario, el logro de un mayor nivel de discusión y la posibilidad de aprendizaje. Este cambio de perspectiva se refiere tanto a la articulación entre coordinaciones dentro del área central, como a las relaciones con las facultades en el marco de los proyectos, que deberían tender a superar el modelo verticalista. A través de las entrevistas de evaluación externa, se vieron avances y limitaciones en la construcción real de este modelo. Los equipos de todas las Coordinaciones muestran producción relevante y alto nivel de manejo experto de las problemáticas. Aparecen disímiles, en cambio, los grados de articulación horizontal y fluidez en el funcionamiento por proyectos. Los mayores avances en este sentido se observan en Innovación Pedagógica y Desarrollo Curricular, Vinculación y Educación a Distancia. Para la Coordinación Académico Estudiantil, se revela que la construcción de una nueva identidad está requiriendo un mayor esfuerzo, habida cuenta de que se trata de un espacio que tiene una historia de más de una década con un perfil asistencial, y de hecho todavía conserva una organización formal fragmentada La misión de esta Secretaría de Coordinación Técnica y Servicios es entender y asistir a los organismos superiores en todo lo relativo a construcciones universitarias, su mantenimiento y seguridad y a la prestación de servicios generales32. La misión de la Secretaría Económica es intervenir en lo relativo al manejo de los recursos económicos de la Universidad, a su patrimonio y al elaboración de la información pertinente al personal docente y no docente de la Universidad33. Son órganos de apoyo del Rectorado, la Secretaría Privada, la Unidad Enlace FOMEC y la Unidad de Auditoría Interna.

participar en la política editorial de la Universidad, coordinando y supervisando el servicio de publicaciones; y coordinar y supervisar los servicios de Télex, facsímil y reprografía de la Universidad. 30 La Secretaría Académica, posee a su vez, distintas coordinaciones. 31 En el caso particular de la Coordinación Académica de Biblioteca Central, su creación se orienta a dar una identidad académica a un área que hasta entonces había tenido un encuadre administrativo, instalándola como organismo que conduce a la unidad de línea preexistente, la Dirección de Biblioteca. 32 Sus funciones son: entender en el estudio, evaluación y ejecución de todas las obras públicas de la Universidad realizando los proyectos, control de obras y mantenimiento general; y atender a los servicios de limpieza, seguridad y movilidad de la Universidad 33 Sus funciones son: elaborar, ejecutar y controlar el presupuesto universitario; manejar y controlar los fondos que ingresan a la Universidad y su patrimonio; centralizar y elaborar la información referida al personal docente y no docente de la universidad; efectuar y controlar la administración general de los recursos de la universidad.

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La Universidad según el documento de autoevaluación realizó una sistemática reestructuración que abarcó casi toda su área central. Se reorganizaron las Secretarías: Académica34, de Ciencia y Técnica35, Extensión y Desarrollo36, Bienestar37, General38, Económica39 y Coordinación Técnica y Servicios40. En el marco de la reestructuración se procedió a la actualización y agilización de los procesos administrativos y de servicios. Para lo que se implementaron acciones de capacitación del personal de apoyo a la docencia, administrativo y personal de servicio. Para ello se procedió a la implementación del Programa de Capacitación del Personal de Apoyo a las Actividades Académica Administrativas y de Servicios (personal no docente)41. También se implementaron acciones tendientes a mejorar la eficiencia de la administración económica - financiera. Se implementaron cuatro líneas de acción: redefinición de procesos administrativos con el diseño e implementación de nuevas rutinas; desarrollo del sistema de información; informatización del área económica a partir del desarrollo del Sistema de Información Presupuestaria, Económica, Financiera y Contable (SIPEFCO) y la elaboración de una metodología para la formulación y la gestión de presupuesto por programa en un convenio entre la CEPAL Paralelamente se resolvió mejorar los procesos de comunicación interna y externa. La Universidad crea la Coordinación de Comunicación Institucional (CCI)42 cuya misión se centra en accionar procesos de comunicación institucional.

34 La gestión de la Secretaría Académica funciona actualmente de acuerdo con un organigrama que fue rediseñado por disposiciones internas y aprobado por Resolución Nº 55/02 del Consejo Superior. Incluye, además del Departamento responsable de los Diplomas y Legalizaciones, cinco coordinaciones: Innovación Pedagógica y Desarrollo Curricular; Académico Estudiantil, que comprende Información Académica; Orientación Vocacional y Orientación al Aprendizaje; Educación a Distancia y Tecnologías Educativas; Vinculación y Coordinación Académica de la Biblioteca Central. 35 En la Secretaría Ciencia y Técnica se realizó una reorganización funcional que consistió en la constitución de distintas áreas operativas: Programa 477: administración y ejecución de los fondos provenientes del presupuesto universitario dedicados a Ciencia y Técnica; relaciones institucionales con organismos gubernamentales y no gubernamentales para el apoyo de las actividades; relaciones internacionales para el estudio y financiamiento de proyectos de investigación y desarrollo y comité editor: difusión de los resultados de proyectos de investigación y desarrollo a través de la revista de la Universidad. 36 En la Secretaría Extensión y Desarrollo el objetivo general consistió en vincularse con las áreas del Gobierno Nacional, Provincial y Municipal e instituciones intermedias de la producción, el comercio y la cultura. Se organizaron en tres áreas: Extensión Universitaria, Desarrollo Regional y Vinculación Tecnológica. 37 En la Secretaría Bienestar la reorganización funcional en las cuales el campo de acción quedo delimitado en: Dirección de Bienestar; Dirección de Salud; Dirección de Educación Física, Deportes y Recreación, Departamento de Becas; Áreas de Servicios de Alimentación; Área de Educación Inicial. 38 En la Secretaría General se realizó la formulación de una organización funcional, que no existía con anterioridad, definiendo su misión y funciones específicas de cada unidad que la integraría. Se desarrollaron los siguientes programas: Informatización de la Administración y de las áreas que realizan actividades sustantivas de la Institución; reorganización del sistema administrativo; actualización y capacitación del personal de conducción y servicio de apoyo y difusión y comunicación social. 39 En la Secretaría Económica se elaboró un Programa de Reorganización de la Administración Económica - Financiera que consistió en las siguientes acciones: Redefinición de procedimientos administrativos; desarrollo de un sistema de información; informatización y presupuestos por programa. 40 En la Secretaría de Coordinación Técnica y Servicios se realizó una reorganización funcional, quedando integrada por las siguientes áreas: Dirección de Arquitectura; Dpto. de Certificación y Control de Obras; Dpto. Mantenimiento y Producción; Dpto. Automotores; Dpto. Electrónica; Dpto. Intendencia; Dpto. Bedelía y Dpto. Seguridad y Control. 41 En total hasta 1999 se realizaron 35 cursos de computación, 71 técnicos, 26 administrativos, 23 idiomas, 17 de salud. El total de participantes ascendió a 2.311. Como política de capacitación también participaron los no docentes en los Cursos de Posgrado y Grado, Jornadas, Foros y Seminarios.

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Se considera al CCI como un servicio de apoyo para facilitar y articular actividades e interacciones de los miembros de la comunidad universitaria y de la Universidad con el medio externo. La estructura académica de la Universidad se compone por cinco facultades: Facultad de Agronomía y Veterinaria, Facultad de Ciencias Económicas, Facultad de Ciencias Exactas, Físico- Químicas y Naturales, Facultad de Ciencias Humanas y Facultad de Ingeniería43. Al interior de las Facultades, los Departamentos son las unidades responsables de todas las actividades sustantivas. Poseen una estructura de gobierno conformada por una Asamblea y un Consejo Departamental integrado con representación tripartita (tres docentes, dos alumnos y un graduado). Desde el punto de vista ejecutivo, cada departamento tiene una dirección y, a su interior, funcionan las Direcciones o Coordinaciones de Carrera, los equipos de implementación de extensiones áulicas y, en algunas de las Facultades, las Comisiones Curriculares. El proyecto universitario Desde el punto de vista formal la Universidad no ha conseguido formular un documento oficial y compartido por la comunidad universitaria, donde se explicite y se haga público el proyecto de la UNRC. Al respecto las autoridades suministraron al CPE el documento de Convergencia Universitaria que fue la propuesta de los actuales Rector y Vicerrector al producirse el acto del que resultaron electos. Si bien el Rector ha hecho esta propuesta a la Universidad ésta ha sido asumida parcialmente por el plenario de autoridades. Esto no significa que no compartan esta posición, pero no hay un documento que formalice una propuesta de futuro para la Universidad. Sería conveniente que el Rector y el Consejo Superior realizaran un esfuerzo para establecer políticas de largo plazo sobre los temas de mayor trascendencia universitaria. Las principales especificaciones del documento hacen referencia a la visión de la Universidad44, su misión45, su estrategia46 y sus valores47.

42 La CCI funciona en el ámbito de la Secretaría General y de la CCI se desprenden el Departamento de Comunicaciones Externas, Departamento de Producción Audiovisual, Área de comunicaciones Internas, Área de Ceremonial, Protocolo y Relaciones Institucionales. 43 Cada Facultad posee un Consejo Directivo integrado por: Decano (3 años de duración), siete docentes (2 años de duración), tres alumnos (1 año de duración), un graduado (2 años de duración) y un no docente (2 años de duración). 44 Se aspira a una universidad considerada como una totalidad; cuyo centro de crecimiento sea la realización de todos y cada uno de sus miembros, integrados a la universidad con compromiso y responsabilidad; hacia la sociedad, los alumnos y los graduados; competitiva y cooperativa, sustentada en la calidad y creatividad de sus miembros; flexible y abierta al cambio; y movilizadora de identidad cultural. 45 Servir a los hombres y la sociedad, contribuyendo a abrir nuevos caminos hacia un mejor porvenir; participando de la solución de los problemas fundamentales de la sociedad; trabajando en pro del desarrollo humano sostenible; conservando, desarrollando y comunicando saberes, a través de la docencia, investigación y extensión; formando ciudadanos instruidos, calificados, activos y responsables, desarrollados integralmente; preservando y afirmando la identidad cultural; y contribuyendo a la educación permanente de todos. 46 Para lograr esta misión se propone una estrategia que se centre en los procesos de generación del conocimiento. Para ello se cree importante transitar ciertas etapas, que consideren los distintos enfoques cognitivos como complementarios, el alejamiento a visiones atomizadas, encarando un proceso institucional centrado en las personas. Se propone la articulación de las actividades y esfuerzos de los miembros de la universidad. El eje central articulante ha de ser el conocimiento. Se deben articular

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Las acciones propuestas se centran en diseñar una gestión participativa, responsable, trasparente y democrática para impulsar las transformaciones educativas, y el incremento del potencial científico y tecnológico para aplicarlo a la región. Asimismo se detallan los objetivos específicos sobre las funciones de docencia, educación de posgrado; investigación científica, desarrollo e innovación tecnológica, vinculación social a través de la extensión y el desarrollo, gestión y administración y bienestar universitario. La mirada desde la autoridades de la Universidad Las autoridades de la Universidad consideran que podrían definirse como una Universidad Nacional puesta para el desarrollo regional. Los miembros del Consejo Superior remarcaron en las entrevistas las declaraciones de la Asamblea Universitaria y reiteraron sus deseos de continuar siendo una Universidad Nacional y no provincial, manteniendo los fundamentos del actual modelo de enseñanza no arancelada con ingreso irrestricto. La premisa de la actual gestión es retomar lo ya hecho y dar continuidad a la acción de la Universidad. El actual Rector fue durante nueve años el anterior Secretario General de la Universidad. Ha sido Rector durante cuatro años y este año ha sido reelecto. Se visualiza en este sentido una gran continuidad en la gestión. Ha promovido la creación de un clima de diálogo, de búsqueda de consensos, de generación de políticas participativas, institucionales, no sectoriales ni partidarias. En este sentido, se ha tratado de instalar una cultura institucional. Ésa es la impronta del proyecto de las autoridades que accedieron al gobierno de la UNRC desde 1990. Algunos de los lineamientos generales en marcha son: mantener una política de formación de recursos humanos, especialmente en formación de docentes en cuarto nivel48; continuar el desarrollo de la investigación ya fortalecida en Ciencias Exactas y Agronomía y Veterinaria extendiéndola a todas las facultades; y más recientemente, un fuerte apoyo a la docencia de grado El Programa de Incentivos significó un fuerte apoyo a estos objetivos y hoy la UNRC cuenta con un 58% de sus docentes categorizados. A la vez, desde 1999 las universidades de la región han realizado acciones de formación de recursos humanos en educación a distancia con la finalidad de incrementar su masa crítica en esta modalidad de enseñanza. Un tema que preocupa a la conducción de la Universidad es la lentificación de los estudios realizados por los estudiantes. La política de extensión ha promovido una fuerte vinculación con 50 municipios. De ellos, 30 han hecho aportes económicos para el desarrollo del proyecto de las residencias estudiantiles dentro del campus de la Universidad con capacidad para 348

recursos y capacidades estratégicas, a través de la participación y coordinación organizativa, dinamizando la gestión de las unidades académicas y los sectores institucionales componentes, a través de la cooperación y el desarrollo de redes. 47 Esta misión y visión se apoyan en una serie de valores: respeto y defensa de la vida, participación y democracia, cultura de paz y trabajo, educación permanente, desarrollo sostenible, autonomía, responsabilidad, transparencia y libertad académica, y solidaridad y cooperación internacional. 48 Actualmente la Universidad cuenta con 400 docentes que terminaron sus posgrados y 400 que los están cursando en este momento.

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alumnos. Esos 50 municipios participan de un proyecto de desarrollo regional, a través de la constitución de la asociación ADESUR con la UNRC. Se está trabajando activamente en la capacitación del personal de apoyo. La mayoría ha concluido el ciclo secundario y desde 2001 se encuentra en plena actividad la Tecnicatura en Gestión Universitaria. Estas acciones están en el marco de la importancia que ha tenido la Universidad en fomentar la movilidad social en la región, evidenciada en el hecho que el 80% de sus estudiantes son hijos de padres no universitarios. Las 384 camas de las residencias universitarias en el campus, la política de subsidio al comedor, las 700 becas a estudiantes son parte de una importante política de corte social dirigida a sustentar un mejor desempeño académico de su alumnado. Ha habido mucho diálogo y consenso con los decanos por el tema presupuestario y el diseño de políticas. La visión de la comunidad universitaria es que cualquier problema de las facultades es un problema de la Universidad. En este sentido se privilegia el interés de la institución sobre las posiciones políticas. El alto porcentaje de docentes con dedicación exclusiva y titulación de posgrado finalizada o en curso, la buena relación docente - alumno, un porcentaje relativamente bajo (25%) de alumnos que trabajan y la política social antes citada tienden a lograr buenos estándares en la enseñanza de grado y obtener una alta calificación de sus egresados. Se plantea como problemáticas a desarrollar la conclusión del cuarto nivel por parte del personal docente y que los estudiantes asuman con una mayor responsabilidad social sus estudios y que esto se traduzca en un acortamiento de las carreras. El Consejo Superior destaca permanentemente la política de consensos y superación de antagonismos, el desarrollo de un espíritu de cuerpo entre los claustros y las facultades, la realización de una organicidad marcada, la definición de tres o cuatro áreas prioritarias y varias más de interés para orientar el uso de recursos para la investigación, trasparencia institucional en todos los terrenos, disponibilidad de la información, políticas claras y un buen clima de trabajo. Lo que establece el Consejo Superior son políticas institucionales y regímenes para ser implementados en el ámbito de toda la Universidad, como así también aprobar el presupuesto, su distribución, ajustes y modificaciones, entre otras funciones estatutarias. Se reúnen una vez cada quince días. Tiene cinco comisiones permanentes que son las que hacen el trabajo y sus decisiones difícilmente se modifique en los plenarios. Las preside un decano (no depende de su especialidad) y la integra el secretario del área. Es posible que se fijen posiciones cuando los temas claves llegan al Consejo Superior (acortamiento de carreras, examen de admisión, etc.) pero no previamente. Consideran como fortalezas: las dedicaciones exclusivas; las políticas sobre los temas sustantivos; el estar todos juntos en el mismo predio; el orden existente; la trasparencia institucional (en las políticas y el presupuesto), el desarrollo de las clases en cursos con poca cantidad de alumnos y con buena relación con los alumnos; la participación de los alumnos en la Universidad; el presupuesto asignado a becas y el compromiso social de la comunidad universitaria. Entre las debilidades se citaron que no todos los docentes tienen posgraduación, la falta investigación en algunas áreas, la insuficiente presencia en el medio social y

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productivo y en el futuro, el financiamiento universitario. También se puntualizó el bajo grado desarrollo de la extensión; la no visualización del potencial que tiene la Universidad; la falta de esfuerzo en conseguir recursos adicionales; la articulación de los alumnos con el mercado laboral; el incipiente sistema de pasantías; las dificultades de aproximarse al sector productivo y la no exploración del futuro de la propia institución. Algunos comentarios sobre el gobierno y la toma de decisiones Se ha observado una significativa identificación de los miembros de la Universidad con la institución. En general los docentes han manifestado que el sistema de elección de las autoridades es adecuado y que la representación de todos los claustros es positiva para el gobierno de la Universidad. Así también visualizan como apropiadas la división de organismos legislativos y ejecutivos en la institución. Pese a ello se han recogido opiniones docentes según las cuales las consultas en las toma decisiones es limitada y que no hay acciones tendientes a la incentivación de la participación de los distintos niveles de la Universidad. Por lo visto y analizado por el CPE habría una política implícita de la UNRC, que tiene una continuidad de varios años, de mejora de los insumos del proceso de enseñanza – aprendizaje en la Universidad. En este sentido el proyecto institucional parecería concretarse básicamente a través del aumento de las dedicaciones de los docentes; el desarrollo de investigaciones a través de los incentivos; la posgraduación de sus docentes; la capacitación de los no docentes y el desarrollo de un sistema de becas para los alumnos. Esta política conlleva una estrategia de consolidación de lo existente sin alteraciones significativas en el statu quo dada su continuidad. Sobre estos aspectos la Universidad ha sido exitosa. No obstante, una lectura integrada de diversos estudios realizados en la institución y de diversas manifestaciones vertidas por integrantes de la comunidad universitaria muestra respecto del desarrollo curricular de los estudiantes intenciones de las autoridades aún no materializadas en la práctica. Por una parte, las autoridades han manifestado claramente la necesidad prioritaria de mejorar dificultades en el aprendizaje, en el desarrollo en las carreras, en la deserción y para ello cuentan con un cúmulo de estudios que demuestran tal necesidad. Por otra parte, se observan escasas acciones institucionales para operacionalizar las intenciones vertidas. En este sentido, las actividades conducentes al manejo de las tareas requeridas y de las responsabilidades en torno de este aspecto fundamental de la vida universitaria se convierte en un tema prioritario del desarrollo institucional. Paralelamente se han podido recabar opiniones, especialmente entre los alumnos, que plantean cuestionamientos por el aumento de la dedicación de los docentes a los cursos de sus posgrado y a sus actividades de investigación lo que genera, según su mirada, que se vea resentida la enseñanza de grado. La primera imagen que trasmiten los miembros de la Universidad es de una comunicación muy fluida, casi constante con todos los estamentos. Trato muy cordial

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con autoridades, docentes y Centro de Estudiantes. Hay vínculos amistoso, de camaradería. En este sentido interesa particularmente señalar la visión del diálogo, consenso y la visión contextual de la Universidad. Si bien se ha manifestado reiteradamente el diálogo y consenso en la toma de decisiones universitarias, por ejemplo en la definición del presupuesto, particularmente en este caso este acuerdo no es un objetivo institucional reciente, si no que refleja una estrategia presupuestaria incremental producto de la continuidad de una política que lleva diez años. Puntualmente se querría manifestar que en las reuniones con algunos organismos colegiados no se ha observado mucha participación, en general, y un bajo protagonismo de los alumnos. El CPE ha observado una particular actitud referida al tratamiento de las deficiencias institucionales y los conflictos existentes en su seno. En un primer lugar, llamativamente se reiteraron planteos referidos a los momentos en el cual corrieron peligro como institución o al menos de una normal continuidad institucional y como han ido sorteando dificultades institucionales en los últimos tres años. En este sentido en varias oportunidades se ha planteado un discurso del peligro y amenaza a la existencia de la Universidad. Este esquema compartido de planteo permanente de la amenaza a la institución hace que los distintos estamentos y sectores secundaricen sus posiciones particulares con vistas a la preservación institucional. Independientemente de lo acertado de estas afirmaciones, el esquema es propio de organizaciones con características de apertura limitada y con esfuerzos manifiestos de cohesión y preservación institucional como totalidad. Este esquema, que el CPE visualizó reiteradamente, hace que no se manifiesten abiertamente las situaciones de conflicto o discrepancia y que cuando estas se verbalizan sean rápidamente solapadas en vista al mantenimiento de la integridad y la seguridad que brinda la institución. Existe como un acuerdo tácito de sacrificio de las posiciones personales y que cualquier crítica podría significar un desmerecimiento de la Universidad o una pérdida de importancia de la misma. Existiría en el conjunto una especie de control social colectivo no explícito que sobredimensiona los planteos defensivos. En algunas reuniones grupales, frente a la expresión de dudas acerca de esta visión casi idílica de la institución ausente de fallas y conflictos, ante un inicial rechazo a las mismas se manifestó un monolítico frente de defensa institucional. Se reiteró que “prevalecen las cosas comunes sobre los conflictos”, que se debe “cuidar el pan de cada día”, “que esta Universidad nació de Río Cuarto, costó mucho lograrla, desde su mismo nacimiento ya que se pensó hacerla en Villa María o Villa Mercedes, se siente como de la ciudadanía”. En esa misma reunión, rota la situación idílica, monolítica, aparecen algunas voces que expresan que el control social contiene los conflictos: “como en las familias, hay temas de los que no se habla”49. Es posible que esto se magnifique por la particular situación del Estado argentino en general y de la comunidad riocuartense en particular donde existe una elevada desocupación y cierre de fuentes de trabajo.

49 En la reunión citada, uno de los presentes expresó que él modificaría aspectos de la gestión, pero que si lo dice se va a tomar como que habla mal de las autoridades; que lo inadecuado inmediatamente se sabe y se cuestiona. Otra persona le responde de inmediato que en su Facultad no cambiaría nada.

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En este sentido este CPE le ha llamado particularmente la atención la imposibilidad de manifestar debilidades en el devenir de la Universidad. Posiblemente exista cierto statu quo que parece satisfacer a los principales actores internos y que no quiere o no conviene ser alterado. En ese sentido se han establecido acuerdos con no docentes y agrupaciones que acordaron no discutir sobre los salarios50 ya que esto sería fracturar la Universidad. En estas situaciones, como en otras universidades del país, parecería transferirse las decisiones a instancias superiores del Estado y no hacer uso de las facultades conferidas a la institución. Otra de las características particulares de la Universidad es su enfoque centralista que permitió hasta ahora una adecuada gestión y la posibilidad de aprovechar las ventajas de la escala y por otro lado, una imagen monolítica frente a cualquier amenaza al statu quo, pero que no posibilitó el desarrollo de las lógicas individuales de las facultades para permitir el planteamiento de políticas institucionales específicas a cada uno de ellos. Por otro lado el sistema centralizado de gestión hace que cualquier problema de cada Facultad es de la Universidad con las ventajas y desventajas que esto acarrea. Pero también existe la gran ventaja del campus universitario que posibilita los intercambios entre los miembros de la comunidad universitaria y que el sistema de administración centralizada que posibilitaría tomar decisiones conjuntas y rápidamente. Pero el campus también aísla ya que está alejado de la ciudad lo que relativiza los intercambios. Como se manifestó, la Universidad ha desarrollado una esquema de cierto aislamiento que requiere en la actualidad incentivar una mayor apertura a la comunidad regional como expresaron gran parte de la distintos sectores de la institución en el transcurso de la visita del grupo de pares. Si bien la Universidad se declara regional sus servicios y relaciones con el medio son limitadas. Sin embargo se ha podido verificar un gran apoyo en la comunidad en lo referido a la existencia y desarrollo de la Universidad. Se ha podido observar que la Universidad es motivo de orgullo para la población vecina y su concreción y mantenimiento tiene un corte épico para algunos sectores. El CPE quiere puntualizar en este sentido que el Consejo Social, integrado por distintos sectores de la comunidad local, no funciona regularmente y parecería que sólo es convocado cuando es funcional a las percepciones de vulnerabilidad institucional. Personal no docente El personal no docente de la UNRC asciende en la actualidad a 478 personas incluyendo 77 contratados. En el 2001 era de 486; en el 2000 de 483; en 1999 de 439 y 1996 de 426. El área centralizada de la Universidad tiene asignado más del 65% del personal. En la Universidad no hay mucha inquietud por el hecho de hallarse bajo contrato por el clima de la institución y un presupuesto que no presenta muchas restricciones. El encasillamiento es de 1990 y aunque se debería modificar, se sigue tomando como base para la estructura. No hay una asignación de dotación pautada que refleje el

50 Se logró un consenso por el cual no se cuestionó a nivel institucional la rebaja del 13%.

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mínimo de personal. Aparentemente no habría quejas de falta y distribución del personal. Las autoridades consideran que está bien distribuido. En algunos casos se nos manifestó aisladamente la carencia de personal en algunos sectores. El personal no docente considera que un problema es que la planta administrativa no docente, es semejante a la de hace 15 años (aproximadamente 400 personas) con mayor nivel de actividad, especialmente en áreas como Bedelía, Registro de Alumnos y Servicios. Los cargos de jefatura vacantes no han sido cubiertos por concurso y se ha reclamado el llamado a concursos para 60-70 cargos contratados, algunos desde hace ocho años. En general la planta de personal no docente es adecuada en términos relativos. Comparada con las otras universidades el promedio de categorías esta cercana al promedio nacional. Con referencia a los recursos humanos, no existen problemas manifiestos. Los ascensos se realizan por escalafón. Aunque como se manifestó existen cargos no cubiertos sólo se cubrieron las bajas justificadas no comprometiéndose de este modo el equilibrio presupuestario que tiene la Universidad. La capacitación no docente es considerada un logro de importancia y se la cataloga como muy buena, si bien mucha gente se siente obligada a hacerla para seguir la secuencia de formación primaria - secundaria - tecnicatura. Para algunos la Tecnicatura, fuera del horario de trabajo, es considerada una “sobrecarga” de tareas. En esta línea de capacitación se encuentra actualmente en etapa de análisis la posibilidad de ofrecer también una Licenciatura en este proceso formativo en curso. Adicionalmente debe remarcarse que el personal está altamente capacitado en informática. En las reuniones mantenidas, algunos no docentes señalan que hay mayores posibilidades de carrera administrativa a nivel central que en el de facultades, ya que la continuidad en el Rectorado es mayor que en los decanatos. Entre los aspectos que no modificarían están la relación humana que se vive en la UNRC y el ámbito físico de trabajo. Entre las que sí cambiarían: el presupuesto (mejora de sueldos) y hacer más fluida la carrera administrativa. A este nivel aparece aquí otra perspectiva – diferente de la académica o científica – respecto a la Universidad y su entorno social. Fuera de la UNRC, las posibilidades de empleo son pocas, los salarios son menores y no hay estabilidad laboral. La ciudad de Río Cuarto y su área de influencia perdió 10.000 puestos de trabajo en la última década, especialmente por el cierre de empresas ligadas al agro. En ese contexto, la UNRC fue una de las alternativas laborales de importancia de la ciudad. Gestión organizacional Como se manifestó anteriormente es necesario que las autoridades de la Universidad trabajen activamente para formular una visión de futuro de la misma. Esto requiere de un diagnóstico de la realidad universitaria compartido por todas las autoridades y estamentos y llevar a cabo institucionalmente, actividades de planeamiento estratégico que le posibilite tener una mirada compartida del presente y una visión de futuro de la institución. Se reitera que teniendo en cuenta las características de la Universidad este proceso de planeamiento debería ser en conjunto y transparente y para ello incluir a todos los sectores de la Universidad e incluso a las entidades del medio interesadas en su accionar.

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Asimismo se requiere una estrategia de crecimiento institucional donde se planteen etapas y objetivos. La Universidad de Río Cuarto la tuvo en sus comienzos pero en la actualidad se requiere realizar esfuerzos para su reformulación. El CPE quiere remarcar que, independientemente de su conveniencia y adecuación las creaciones institucionales no planificadas, incluyendo las nuevas carreras, pueden traer en el futuro consecuencias significativas desde el punto de vista presupuestario y de la infraestructura. Por ello, se considera conveniente la realización de un Plan Estratégico que incluya la apertura, cierre o reformulación de facultades y carreras, un programa de desarrollo de recursos humanos (incorporación, capacitación y movilidad); de infraestructura y de equipamiento así como las previsiones presupuestarias para su implementación. Es posible que en la actualidad el Consejo Superior fije hoy posiciones cuando esta presionado por temas claves y urgentes y no se anticipa a los problemas ya que la mirada de futuro no está explicitada ni compartida. Técnicamente la Universidad debe crear capacidades para el planeamiento a largo plazo. En el informe de autoevaluación se señala que se procedió a organizar procesos de programación y evaluación, para ello se implementaron procesos de evaluación para el personal no docente. Asimismo se establecieron las normas regulativas de la carrera docente, como también la evaluación del Personal Docente51. Este tipo de evaluación docente se implementó a partir del año 1991, hasta la fecha se han realizado seis evaluaciones anuales de desempeño de todo el personal docente efectivo. A su vez se ha realizado una permanente evaluación y revisión de los criterios y mecanismos de la carrera docente. En este sentido la recolección de la información realizada por el CPE, que es parcial, no ha permitido verificar si estas acciones han significado modificar de algún modo la planta de personal docente y no docente o si como resultado de esas acciones ha habido modificaciones en las conductas y en las actividades realizadas por los evaluados. Tampoco se han accedido a datos sistematizados sobre los resultados de las evaluaciones de los cursos y el trámite de comunicación de sus resultados a los docentes.52 Adicionalmente quiere señalarse que hay visiones externas que remarca el privilegio de pertenecer a la Universidad ya que hay casos, según expresiones textuales recogidas, “donde no trabajan y cobran”. Asimismo hay alumnos que han manifestado fallas significativas en el dictado de las clases (clases repetidas con la misma bibliografía desde hace años, llegadas tardes, falta de atención de los alumnos, etc.). En esta línea habría que mejorar el seguimiento de las actividades de los docentes, evaluar integralmente su desempeño sin compromisos corporativos y verificar rápidamente el cumplimiento de los horarios de clases y otras tareas que deban desarrollar los docentes. Paralelamente y de una manera más global quiere puntualizarse que se carece de algunos sistemas que permitan un control del funcionamiento de las actividades sustantivas de la Universidad y del seguimiento de la gestión y su impacto interno. 51 Según el informe de autoevaluación la evaluación docente tiene dos instancias: el Plan Anual de Actividades que presenta el docente y el Informe de Actividades realizadas. También se toma en cuenta el informe de los alumnos que cursaron dicha asignatura. 52 Existe un estudio publicado, sobre el proceso de evaluación en una facultad, al que se hace referencia en el análisis de la función Docencia

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Así también se recuerda la necesidades desarrollar un sistema de evaluación integrado ya que no hay formuladas acciones para la evaluación institucional. Sistemas administrativos Los docentes y los alumnos de la Universidad han manifestado su satisfacción con los sistemas de gestión y administrativos que están implementados, a los que consideran eficientes. No hay reclamos estudiantiles en torno a cuestiones administrativas; todo lo contrario: defienden los logros que se han alcanzado, como las inscripciones a exámenes, en las que no hay inconvenientes o los trámites de títulos que se realizan en dos meses. Este CPE no ha detectado problemas importantes en la gestión de los sistemas sustantivos y administrativos, en muchos casos se ha mencionado su buen funcionamiento como una fortaleza, aún cuando hay sistemas que no cuentan con manuales de procedimientos, pero se ha avanzado en la elaboración de reglamentaciones parciales que superan en parte esta dificultad. Debe destacarse la importancia del esfuerzo realizado por la Universidad en la introducción y mejora de sistemas informáticos que hoy abarca casi todos los procedimientos. Sin embargo en muchos casos los docentes y los alumnos no conocen las posibilidades de consulta y de gestión de esos procedimientos, por ejemplo el presupuestario. El informe de la Auditoría Interna de la Universidad al que se tuvo acceso tiene una calificación de satisfactorio o confiable en general, haciendo sólo salvedades administrativas menores, no sistemáticas y no generadas en errores de procedimientos. A este respecto, lamentablemente, no se tuvo acceso al informe de la Sindicatura General de la Nación. El sistema de compras está prácticamente centralizado y no se han detectado dificultades salvo las lógicas de las restricciones presupuestarias. Presupuesto y financiamiento La Universidad Nacional de Río Cuarto incrementó significativamente su presupuesto entre 1993 y 2000. Pasó de 30.700.000 pesos en 1993 a 48.900.000 pesos en el 2000. En el 2001 se redujo a 44.300.000 pesos y en el 2002 el presupuesto asignado alcanza a 45.300.000 pesos. De acuerdo a los datos que se dispone, en ese período el incremento del presupuesto de la Universidad fue superior a la mayoría de las otras universidades nacionales, salvo las de reciente creación. Si se relaciona el presupuesto con el número de graduados anuales, la Universidad tendría en una primera aproximación un costo por graduado superior al promedio nacional pero no es así, si se lo relaciona con el número de alumnos. En el presupuesto del año 2000 el gasto en personal representaba el 60,8%; los bienes de consumo el 10,5%; los servicios no personales el 7,8%; los bienes de uso el 8,9% y las transferencias el 12%. En el presupuesto del año 2001 el gasto en personal representaba el 63,9%; los bienes de consumo el 3,8%; los servicios no personales el 7,4%; los bienes de uso el

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7,5% y las transferencias el 17,2%. No disponemos de datos de la distribución presupuestaria del 2002. La lectura del presupuesto muestra que el ajuste afectó en primer lugar a los bienes de consumo y en segundo lugar a los servicios. Si bien no se han detectado reclamos de falta de bienes de consumo es posible que de continuar esta tendencia afecte la gestión habitual de la Universidad. Bajo tal situación, la Universidad decide expandirse incorporando la carrera de Abogacía a su oferta académica recurriendo para ello a partidas destinadas a obra pública, ciencia y técnica y posgrado. En este sentido y a los efectos de disminuir el impacto de la estrategia emprendida, resulta conveniente contar con recursos complementarios para no afectar al stock o a otras partidas presupuestarias. Asimismo, resulta ineludible acompañar este tipo de acciones con estudios que releven el número potencial de estudiantes ante la apertura de una nueva carrera y el impacto de la nueva actividad sobre la estructura y el funcionamiento de la institución, en particular, cuando para tales creaciones se requieran elevados gastos recurrentes. En otro orden de cosas, y a los efectos de mantener el capital logrado en infraestructura y equipamiento, en caso de implementar una estrategia de incremento de los ingresos a través de un aumento de servicios a terceros, deberían contemplarse no solamente los gastos derivados de los insumos para llevarlos a cabo, sino también reservas de fondos para cubrir los gastos de amortización y mantenimiento adecuado de los equipos. Con referencia al origen de los recursos en la año 2001 el 97% dependieron del Tesoro Nacional y el 3% fueron propios. En el 2002 no se presupuestaron recursos propios. Una de las posibilidades que tendría la Universidad de ampliar sus recursos es a través de venta de servicios a terceros, pero esto requiere de una política específica al efecto. La Fundación de la Universidad tiene poco desarrollo. En la actualidad se cobran $1.500.000.- en servicios. Distribuyéndose del siguiente modo: 80% a la Facultad, 10% para becas y 10% para extensión. En el año 2001 el 89,2% de los recursos se destinaron a Educación y Cultura y el 10,8% a Ciencia y Técnica. En el 2002 el presupuesto asigna el 88,8% para Educación y Cultura y el 11,2% a Ciencia y Técnica. La Universidad, según lo que ha manifestado, no tiene atrasos con los pagos al personal ni tampoco con los proveedores y también están al día con los pagos a la AFIP, lo cual es sumamente destacable ante la restricción de recursos que existe dentro del sector público. Debe destacarse lo adecuado del sistema de información presupuestaria que, aún cuando puede ser consultado por todos los miembros de la institución, ante nuestras indagaciones la inmensa mayoría de los miembros de la comunidad académica desconocía esta posibilidad. El CPE ha recogido, también, algunas expresiones referidas a las asimetrías en la repartición del presupuesto; a la falta de presupuesto para los puntos docentes; a las imposibilidades de designación de JTP y auxiliares a cargo de cátedras y mesas de exámenes y a la falta de nombramientos y ascensos. En este sentido se ha percibido un conflicto latente por los recursos escasos; cargos y la cantidad de alumnos.

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En la elaboración del presupuesto priman los criterios históricos. Se recomienda implementar una programación plurianual que permita determinar el impacto futuro de las decisiones actuales. En la gestión universitaria hay una serie de procesos que están estrechamente vinculados: la planificación o programación, la presupuestación, el control y la evaluación. El proceso de planificación o programación se basa en establecer plurianualmente, objetivos y actividades a realizar. El proceso de presupuestación se fundamenta en la asignación de recursos a esas actividades. El proceso de control de gestión trata de relacionar lo planificado o programado con lo realizado tratando de observar los cumplimientos o las desviaciones. La evaluación abre un juicio de valor sobre lo realizado. En este sentido el proceso presupuestario intenta dar racionalidad al proceso administrativo o decisional. Como consecuencia del proceso presupuestario se pueden asignar recursos a prioridades institucionales establecidas en la planificación. En la Universidad de Río Cuarto estos procesos se cumplen limitadamente, ya que la planificación y programación son muy incipientes, el control de gestión, salvo el legal y presupuestario, prácticamente no existe y la evaluación sólo tangencialmente se ocupó de lo presupuestario. El presupuesto es así producto de decisiones erráticas y básicamente resultado de incremento o decremento de los presupuestos de años anteriores. Es así consecuencia de cierta irracionalidad organizacional. El presupuesto es una gran oportunidad para la participación de la comunidad universitaria en su elaboración y de responsabilidad compartida en el acceso a los datos correspondientes a su ejecución, instancias que la universidad puede incrementar con los recursos tecnológicos de que dispone. Se recomienda que en las futuras autoevaluaciones se brinde más importancia a la cuestión económica - financiera de la Universidad e independientemente del manejo financiero centralizado, se debería contablemente determinar los gastos y costos por unidad académica, incluyendo los gastos de personal. Comentarios finales El CPE considera que la Universidad debería ahora reflexionar sobre tres aspectos: por un lado, la implementación de una efectiva estrategia de desarrollo hacia afuera de la Universidad; por otro lado, desarrollar vigorosos esfuerzos para el mejoramiento de los resultados de los procesos de enseñanza y aprendizaje, incluyendo: resultado del aprendizaje, retención y duración real de las carreras y en tercer lugar, cómo encarar el seguimiento de los graduados y analizar el impacto de la acción de la Universidad en la comunidad de Río Cuarto y la zona de influencia. Hay miradas que plantean enfoques alternativos que habría, al menos, que tener en cuenta. Así se enfatizó que el desarrollo de los posgrado ha sido muy positivo pero fue implementado de manera compulsiva llevando a algunos docentes a realizar posgrados no muy vinculados a su especialidad, ya que el objetivo institucional se percibió en muchos casos como la obtención de una acreditación, de haber realizado y completado un curso de posgrado independientemente de los contenidos.

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Finalmente, cabe destacar dos hechos curiosos que estarían mostrando la necesidad de una reforma del Estatuto de la Universidad. Por una parte, en cuanto a las designaciones del rector y de los decanos existe una diferencia entre lo establecido en el Estatuto y en la resolución del Consejo Superior la cual operacionaliza pautas establecidas en la Ley de Educación Superior, en virtud de lo que las autoridades de la Universidad llaman “jerarquía de las normas”. Por otra parte, si bien el CPE no pudo verificar en detalle el funcionamiento del Consejo Superior, la organización de las áreas sustantivas en las secretarías y sus consejos, en el rectorado y en las facultades, daría la impresión de que podrían estar asumiendo, de manera pacífica y eficiente, funciones que el estatuto asigna al Consejo Superior. Docencia Grado La función docencia reviste una importancia central en la gestión académica de la Universidad. La política de docencia está claramente definida, en torno a la prioridad de la enseñanza de grado, que ha sido destacada en todos los intercambios mantenidos con los actores institucionales. Los lineamientos político - académicos para la gestión se orientan a "...profundizar las acciones desarrolladas para el mejoramiento de la calidad de la enseñanza de grado, en términos de los procesos de enseñanza desarrollados, los procesos de aprendizaje y el rendimiento académico de los alumnos, así como de la generación de lineamientos político - académicos y su desarrollo en las Facultades y la estimulación de proyectos específicos y sus impactos en las unidades académicas." Para el período 1999-2002 se definió un conjunto de políticas específicas en cuanto a la enseñanza de grado, que continúan y profundizan los lineamientos implementados en la década de 1990. La centralidad de la política de docencia se ha expresado asimismo en la continua atención que ha prestado la Universidad a la organización de sus áreas de gestión académica, para adecuarlas a los requerimientos de la implementación de esa política. Ello se tradujo en procesos de diferenciación e integración de la estructura central, que se dieron en diversas etapas desde fines de la década de 1980. Las autoridades destacan como prioridad el trabajo articulado de todas las Secretarías de la Universidad en cuanto a políticas de docencia. Asimismo, respecto a otros niveles de la articulación de políticas, en las entrevistas de evaluación externa se ha señalado el buen funcionamiento y el relevante papel del Consejo Académico, así como la existencia de una buena vinculación con la Comisión de Enseñanza del Consejo Superior. En la dimensión normativa, se advierte también una continuada acción orientada a regular los distintos aspectos de la actividad de enseñanza en orden a los objetivos políticos. El régimen de alumnos, el diseño y la implementación curricular, la gestión de la carrera docente, son los principales aspectos en los que se ha producido normativa en los niveles de gobierno de la Universidad. La regulación, aparentemente tendería a abarcar todos los aspectos de la acción y a asegurar la implementación de las políticas institucionales a nivel Universidad contrapesando las lógicas individuales de las Facultades. Los principales aspectos trabajados desde 1999 fueron: el régimen de alumnos (Anteproyecto de nuevo Régimen en tratamiento en Consejo Superior); la administración del Sistema Informatizado de Alumnos (SIAL); los modelos de Ingreso y Evaluación de las Actividades de Iniciación a la Vida Universitaria; los procedimientos

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para la modificación de planes de estudio y creación de nuevas carreras. Se halla asimismo en análisis la modificación de algunos aspectos del régimen de carrera docente. De acuerdo con la autoevaluación, la institución considera que se ha logrado construir una normativa clara, coherente y abarcadora de la los procesos de enseñanza. Desde la evaluación externa se coincide con esta valoración, destacando la importancia de la continuidad en el proceso de análisis y mejoramiento del marco normativo. Queda pendiente sin embargo, como aspecto a analizar que excede las posibilidades de la metodología de evaluación externa, la apreciación del grado en el que estas normas son visibles para los distintos actores y han sido apropiadas por los mismos. Se sugiere este tema para el análisis en el seno de la institución. En cuanto a tecnología de apoyo a la gestión de actividades de enseñanza, la UNRC cuenta con el SIAL, herramienta que permite administrar de manera eficiente los registros de alumnos de grado y generar a partir de ellos información válida sobre distintos aspectos de la gestión académica53. Se ha observado que el nivel de incorporación efectiva de esta tecnología en los procesos de gestión es aún limitado, tanto por retrasos en el ingreso de información como por falta de desarrollo de metodologías de producción de información. La estructura de gestión académica del grado La Secretaría Académica y sus áreas dependientes Las actividades de docencia son coordinadas, a nivel de Universidad, en el ámbito del Consejo Académico, que fue creado en 1989. Lo integran los Secretarios Académicos de las facultades y de la Universidad. Las propuestas de la Secretaría Académica de la Universidad son debatidas en el marco del Consejo Académico, trabajándose intensamente en la formación de consenso sobre los distintos proyectos, antes de su elevación al Consejo Superior. Debe destacarse la creación del Consejo Académico de Educación a Distancia, por Resolución del Consejo Superior54. Constituye un espacio para análisis y evaluación de las propuestas, en el que se busca garantizar que el desarrollo de la modalidad a distancia guarde coherencia con los lineamientos de las políticas de docencia de grado. La gestión de la Secretaría Académica funciona actualmente de acuerdo con un organigrama que fue rediseñado por disposiciones internas y elevado al Consejo Superior en 2001. Incluye, además del Departamento responsable de los Diplomas y Legalizaciones, cinco coordinaciones: Innovación Pedagógica y Desarrollo Curricular; Académico Estudiantil, que comprende Información Académica; Orientación Vocacional y Orientación al Aprendizaje; Educación a Distancia y Tecnologías Educativas; Vinculación y Coordinación Académica de la Biblioteca Central. Las estructuras académicas en las Facultades

53 El SIAL, mantiene el historial de cada alumno, posibilita la generación automática de certificados analíticos, permite hacer un seguimiento de las transformaciones de los planes de estudios y producir series estadísticas e indicadores para la planificación y gestión académica. 54 El Consejo se encuentra integrado por un representante de cada facultad, uno de Secretaría Académica y uno rectoral, y cuenta con la participación de un representante responsable de la plataforma SIAT (Sistema de apoyo a la Teleducación) desarrollada desde la Secretaría de Extensión y Desarrollo de esta Universidad.

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En cada una de las facultades se reproduce una estructura de gestión académica semejante a la del área central, encabezada por una Secretaría Académica55. En las Facultades de Ciencias Económicas, Ciencias Exactas e Ingeniería, dependen de la Secretaría las Comisiones Curriculares56. En Agronomía y Veterinaria, dependen de la Secretaría las Coordinaciones de carreras. En la facultad de Ciencias Humanas, las funciones de gestión pedagógica aparecen más distribuidas, con un importante peso en los departamentos. Los Departamentos Los departamentos, en cuanto a docencia, participan en el diseño y la implementación curricular, y en el aspecto administrativo tienen funciones de gestión de las plantas docentes. En cuatro de las cinco facultades, la organización departamental responde a una diferenciación por áreas del conocimiento, mientras que en la Facultad de Ciencias Humanas, los departamentos gestionan carreras. En Agronomía y Veterinaria, existen diez departamentos. Según lo expresan los actores, antes de la reforma curricular, los Departamentos eran unidades administrativas. Pero, a partir del cambio de plan de estudios, las definiciones académicas y su implementación fueron delineando un perfil totalmente distinto con consecuencias importantes para el cuerpo docente. En la Facultad de Ciencias Económicas, existen seis departamentos que tienen claramente definidas funciones académicas y administrativas. Respecto a la función docencia, que se desarrolla en la facultad con la modalidad presencial y mediante educación a distancia, cada departamento está dirigido por un Director Coordinador titular y un suplente, docentes del departamento57. En la Facultad de Ciencias Exactas, los ocho departamentos son responsables de las actividades curriculares de las carreras de la Facultad y dictan materias que integran carreras de otras facultades. A la vez, se vinculan con la facultad de Ciencias Humanas, en lo que se refiere a las carreras de formación docente. En la Facultad de Ciencias Humanas, cada uno de los once departamentos gestiona dos o más ofertas académicas. Se organiza con coordinaciones y comisiones curriculares por carreras. En esta Facultad los actores destacan el importante papel de los Consejos Departamentales, cuyas propuestas generalmente son aprobadas por el Consejo Directivo, por lo que constituyen un nivel real de toma de decisiones. En Ingeniería, funcionan cuatro departamentos, responsables de docencia en distintas áreas de conocimiento. En esta Facultad, los actores destacan la importancia de figura de los Directores de carrera en cuanto a la gestión académica. Espacios técnico - pedagógicos en las Facultades

55 Ésta tiene funciones de articulación de la política académica y es responsable del registro de Alumnos. 56 Estas comisiones, creadas en 1991, están concebidas como espacios académicos en los que se trabaja permanentemente en el diseño, seguimiento y evaluación curricular. 57 Se destaca la importancia de la figura del Director de Carrera. En el caso de la Licenciatura en Administración y de Contador Público, con funciones de coordinación curricular, de promoción de la revisión del Plan y sus Programas, que es una tarea de gran envergadura y responsabilidad

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A partir del año 1991, las facultades implementaron la creación de las áreas Pedagógicas, a través de la figura de los Asesores Pedagógicos de Facultad. Las primeras en crearse fueron las de la Facultad de Agronomía y Veterinaria y la de Ingeniería, y actualmente las tienen, también, las de las facultades de Ciencias Exactas y Ciencias Económicas. En la Facultad de Ciencias Exactas funciona asimismo el Centro de Enseñanza de las Ciencias, cuyas actividades vinculadas con la enseñanza de grado comprenden la formación de docentes de la Facultad, la integración de actividades de investigación educativa y la articulación, a través de la Secretaría Académica de la Facultad, con las coordinaciones de las carreras de Profesorado. La gestión académica desde la mirada de los actores En lo que se refiere a la elaboración e implementación de las políticas de docencia, es relevante el compromiso con la enseñanza de grado como primera obligación de la Universidad, en el marco de una fuerte relación con la ciudad de Río Cuarto y la región. Así lo expresan los integrantes del Consejo Académico, desde una percepción de pertenencia a la Universidad que prevalece sobre las lógicas de las profesiones y que se traduce en el esfuerzo por lograr acuerdos. Los objetivos principales de la gestión académica, tal como los formulan estas autoridades, son: el mejoramiento de la retención, del rendimiento académico de los alumnos y de la calidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje. Se hace énfasis en la construcción de la normativa, que es una de las políticas específicas del área. Estos actores manifiestan que la gestión académica en la UNRC se caracteriza por una tradición de evaluación y cambio permanente. En el marco de ese proceso, aparece ahora otra función de la evaluación, relacionada con la construcción de una mirada a largo plazo. En este sentido, el seguimiento de indicadores a través del Sistema Integral de Alumnos (SIAL) comienza a mostrar algunos resultados de las políticas, con incrementos en el rendimiento y disminución de la deserción. Cuerpo docente Planta docente. Volumen y estructura La UNRC lleva a cabo las actividades de docencia con una planta que, al 2001, está integrada por 1383 docentes, según datos del Informe de Autoevaluación. Parte de estos docentes son efectivos y otros revistan en carácter de interinos o contratados. Además de las designaciones por cargos o contratos, existe un número poco importante de designaciones en horas de cátedra, en cuatro de las cinco facultades. Cabe destacar lo señalado por los actores institucionales, respecto de la necesidad de un recambio generacional que se presentará a mediano plazo, con la jubilación de grupos relativamente importantes de docentes. Esto afecta en especial, a la Facultad de Ciencias Humanas. En el período 1991-2001, para el que se presentan datos en la autoevaluación, el total del cuerpo docente sigue una tendencia ascendente, con algunas fluctuaciones. Al final del período, la cantidad global de docentes superaba en alrededor del 40% a la registrada en 1991, con diferencias según facultades. Este incremento fue acompañado con un aumento de la población estudiantil que al final de dicho período superaba el 150% de la población de 1991.

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La estructura por categorías muestra un perfil relativamente alto (en todas las facultades hay entre 1,2 y 2,2 auxiliares por cada profesor). Es escasa la cantidad de titulares, lo que coincide con lo expresado por distintos docentes, respecto de que la responsabilidad por el dictado de las materias es frecuentemente asumida por profesores de las restantes categorías y aún por auxiliares docentes. En las categorías de auxiliares, se observa que también es alta la cantidad de JTP respecto de los ayudantes de trabajos prácticos.58 En cuanto a la distribución de los docentes según dedicación, se destaca la alta incidencia de las dedicaciones exclusivas, que en el conjunto de las categorías de profesores representan el 66,2 %, mientras las semi-exclusivas tienen un peso del 26, 8%. El 55,5 % de los JTP tiene dedicación exclusiva y el 36,5 %, semi-exclusiva59 El promedio de alumnos por docente es particularmente bajo en la UNRC - aunque ha aumentado en un 75% entre 1991 - 2001 debido a la fuerte expansión del ingreso- , considerándose que indica una de las fortalezas de la institución, la posibilidad de brindar una mayor atención a cada alumno en los procesos de enseñanza. Sin embargo, esta característica positiva debe ser ponderada teniendo en cuenta, entre otros aspectos: la particular situación de los primeros años, dado el alto peso de los ingresantes en el total de alumnos; la heterogeneidad de las tareas docentes; los diversos tamaños y composiciones de los equipos docentes. Las condiciones de la evaluación externa son las de una investigación académica y por lo tanto no ofrecen la oportunidad de realizar un estudio definitivo sobre la cuestión, pero los aspectos relevados permiten señalar la utilidad de definir indicadores cuantitativos más finos, en conjunto con otros de tipo cualitativo, si se desea que sean verdaderamente útiles para la gestión.60 Nivel de formación de la planta docente Este aspecto constituye una de las fortalezas de la UNRC, tal como ha sido expresado en la autoevaluación y en las entrevistas mantenidas por el CPE. A nivel de Universidad, más del 80% de los profesores y del 60% de los auxiliares cuenta con formación de cuarto nivel, ya sea con título de posgrado o con estudios en curso61. 58 El perfil por categorías varía, sin embargo, según las unidades académicas. Ciencias Exactas es la facultad que tiene mayor cantidad absoluta de titulares, e Ingeniería la menor. Coincidiendo con lo escuchado en las entrevistas con los claustros, Ciencias Económicas es la facultad cuya estructura por categorías parece reflejar una organización por cátedras más extendida. Ingeniería muestra otra situación notable, con la alta proporción de ayudantes de segunda (uno de cada cuatro docentes) que componen su planta. Ciencias Humanas, por el contrario, prácticamente no recurre a ayudantes de segunda. 59 La situación según facultades es heterogénea, también, en cuanto a la incidencia de las dedicaciones exclusivas. Ciencias Exactas y Agronomía y Veterinaria son las que tienen mayores proporciones de docentes con esa dedicación. Se observan grandes diferencias con Ingeniería, Ciencias Económicas y Ciencias Humanas, que registran porcentajes mucho menores. Ciencias Humanas, facultad que concentra a casi el 40% del alumnado de la UNRC, es la unidad académica con menor proporción de dedicaciones exclusivas. 60 En las entrevistas con los docentes se ha mencionado como aspecto negativo la sobreexigencia en las actividades de enseñanza, que no siempre tiene que ver con un alto número de alumnos a cargo sino con la necesidad de atender varias materias a la vez o rotar frecuentemente, así como, en el caso de los auxiliares, responsabilizarse de actividades de enseñanza que corresponden a docentes con categoría de profesores, a veces en forma simultánea con el desempeño de sus tareas de auxiliares. No ha habido un blanqueo de esta situación y una iniciativa de recategorizar. Esta situación es portadora de un conflicto latente en torno al número de alumnos, los cargos docentes y el presupuesto entre las facultades. Se puso énfasis en la diversidad de las estructuras de los equipos docentes según facultades: en los extremos están Ciencias Económicas, que tiene cátedras con la "pirámide" de cargos completa, y Ciencias Humanas, que tiene cátedras unipersonales con más de doscientos alumnos y espacios - como lo fue hasta hace poco el departamento de Educación Preescolar - que contaban solamente con horas de cátedra, sin estructura de cargos docentes. 61 Según datos a 1999, las facultades de Ciencias Exactas e Ingeniería son las que tienen mayoría de doctores, mientras Agronomía y Veterinaria y Ciencias Humanas tienen mayoritariamente graduados en maestría, y Ciencias Económicas en carreras de especialización.

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Este es un notable resultado de la política sostenida por la UNRC respecto de la formación de sus recursos humanos docentes, y una fortaleza de la institución, como lo han expresado en distintas oportunidades los actores. Cabe observar, sin embargo, que un mayor nivel de formación de los docentes no asegura, por sí solo, la mejora en los aspectos curriculares y didácticos. Si bien es cierto que la formación de posgrado supone la construcción de nuevos saberes que pueden contribuir a mejorar las actividades de enseñanza, debe tenerse en cuenta que esta mejora no se da por una suerte de "derrame" al contar con un docente más formado. Mejorar la enseñanza requiere elaborar estrategias específicas en los aspectos didácticos y de organización, para poner en juego los nuevos elementos trabajados en la formación de cuarto nivel, y el lugar de esta elaboración son los equipos docentes. Por lo tanto, el impacto de la formación de posgrado dependerá en gran medida de cómo funcionen éstos. Por otra parte, los actores han señalado también que en muchos casos la formación de cuarto nivel no guarda relación con el campo en el que los docentes desarrollan la enseñanza, por lo que se ve limitado el impacto favorable en los contenidos. Carrera docente En 1993 se crea la Comisión de Carrera Docente, asesora del Consejo Superior, integrada por un miembro docente de cada Facultad, un alumno integrante del Consejo Superior y el Secretario Académico. A partir de esta creación se instituye, en el marco del Estatuto de la Universidad, el Régimen General de Carrera Docente. Éste define el alcance de la regulación - que rige la actividad de los profesores efectivos de carácter ordinario - y establece para las distintas categorías el contenido de las funciones, los requisitos de acceso y las condiciones para la movilidad y la estabilidad. El régimen implica tres procesos: planeamiento académico, control de gestión y formación de recursos humanos62. Este régimen establece la condición u exigencia del docente a ser promovido si cuenta con un número de evaluaciones positivas de su actuación63. Respecto del funcionamiento real del régimen de carrera docente, los actores institucionales han señalado varias cuestiones. Principalmente, se ha puesto énfasis en la falta de concursos y promociones, que se percibe vinculada con limitaciones en

62 Planeamiento académico ( Art. 14 de Régimen de Carrera Docente). Los docentes deberán presentar un plan de trabajo anual integrado al Plan Institucional para el próximo ciclo, que aprueba el Consejo Directivo de cada Facultad, a fin del año lectivo. Control de gestión de la actividad académica (Art. 15) se realiza mediante la evaluación de informes, que deberán presentar anualmente: a)- Cada uno de los docentes; b)- El Departamento al cual pertenece el docente; c)- Los alumnos. El Art. 16 establece los aspectos a considerar para el control de gestión. La valoración correspondiente de cada uno de los aspectos está a cargo de los Consejos Directivos de las Facultades, a través de un Comité Académico (Art.17) integrado por docentes (profesores y auxiliares) y alumnos designados por el Consejo Directivo. Por el Art. 18 se dispone que en caso de resultar dos (2) informes negativos consecutivos o cuando medien menos de cuatro (4) positivos entre dos negativos alternados, el docente perderá la estabilidad laboral, debiendo llamarse a concurso abierto para la provisión del cargo. En el caso de promociones de Ayudante de Primera a JTP y de Adjunto a Asociado, la evaluación para la promoción es realizada por un Comité Académico. Cuando se trata de promociones de JTP a Adjunto y de Asociado a Titular, el docente tiene derecho a solicitar se abra concurso. En cuanto a la formación de recursos humanos, el Art. 23 establece que las Facultades y sus departamentos programarán anualmente actividades de formación de los docentes. Presentarán a la Escuela de Posgraduación de la Universidad y/o Consejo Directivo de la Facultad correspondiente, propuestas de Programas y Carreras que posibiliten dicha formación. La Universidad deberá procurar la obtención de los recursos presupuestarios y colaborar con las Unidades Académicas a través de la Escuela de Posgraduación en la generación, organización y gestión de proyectos articulados para los docentes puedan acceder a los niveles de formación requeridos. 63 Este mecanismo sólo rige para la promoción de ayudantes de primera a jefe de trabajos prácticos y de profesor adjunto a profesor asociado.

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el presupuesto (puntos disponibles) y con asimetrías en la distribución, que hace recaer las restricciones sobre el cuerpo docente.64 Por otra parte, en el marco de la discusión actual sobre modificaciones en el régimen de carrera docente, otros actores han expresado que se genera mucho debate sobre si es conveniente para la institución fomentar que los docentes desempeñen todas las funciones sustantivas, forzando a veces los perfiles que se encuentran más focalizados hacia alguna función. Este tema cobra relevancia en relación con la importancia prioritaria de la función enseñanza de grado. Sobre los procesos de control de gestión - evaluación, el documento de Autoevaluación Institucional indica que desde 1991 hasta 2001 tuvieron lugar seis evaluaciones de los docentes efectivos. Este mecanismo ha sido analizado en una reciente investigación65 y ha sido tratado en las entrevistas entre el CPE y distintos actores institucionales, en las que se expresaron dudas y comentarios críticos. Entre otros, surgieron dudas acerca de la validez de los mecanismos de evaluación interna, condicionados por la proximidad entre evaluadores y evaluados; se hizo referencia a la posible falta de compromiso de algunos actores con la evaluación. Se comentó que no existe visibilidad institucional acerca del sentido de las evaluaciones y el circuito que siguen en la institución, sobre todo desde los alumnos; tampoco parece registrarse si las evaluaciones han originado cambios en la planta, aunque se ha manifestado la impresión de que las evaluaciones negativas no prosperan. Alumnos La población estudiantil En la década de 1990, la matrícula de la UNRC tuvo un sostenido proceso de expansión, más pronunciado desde 199766. Este crecimiento reciente manifiesta el impacto de la creación de nuevas carreras y extensiones áulicas67. Las cinco facultades llegan, al fin del período con una matrícula que por lo menos duplica a la que tenían en 199168. Los ingresantes tienen fuerte peso relativo en todas las facultades, representando un 25,5% del total de alumnos efectivos de la UNRC. 64 En las entrevistas con el CPE, la primera inquietud manifestada por los auxiliares docentes fue en torno a la suerte de “losa” que impide el desarrollo de una fluida carrera docente. La falta de concursos o promociones docentes que desde hace muchos años no se hacen, sumada a la alta formación en posgrado, hace perder sentido y proyección a la carrera docente. El ser una Universidad relativamente nueva, que comenzó con planteles relativamente jóvenes y con tendencia a altas dedicaciones, ha determinado que aún no se hayan producido vacantes por jubilación que permitan renovar los planteles y dar posibilidades de ascenso o promoción a los auxiliares más formados y antiguos en la docencia. 65 BRIZUELA, N. Control de Gestión en Carrera Docente. Instrumento técnico o herramienta para la transformación de la práctica pedagógica universitaria. Río Cuarto, UNRC. Agosto de 2002. 66 Los aspectos cuantitativos tratados en este párrafo se apoyan en datos que figuran en la Autoevaluación. Anexo I. Enseñanza de Grado, página 93 y 94. 67 En el momento de realizarse la evaluación, funcionaban extensiones áulicas de las carreras ofrecidas por las facultades de Agronomía y Veterinaria y Ciencias Humanas. La primera de las facultades replica sus carreras en otras localidades: Ingeniería Agronómica, en Jovita, y Medicina Veterinaria, Villa Carlos Paz y Villa del Rosario. En esta facultad, a juicio del CPE, las extensiones áulicas constituyen un avance en una política institucional de apertura a las necesidades de la región y afirmación de la presencia de la UNRC. En la Facultad de Ciencias Humanas las extensiones áulicas son ofertas especiales, que tienen gran importancia cuantitativa. Se ofrecen ciclos de licenciatura complementarios para profesores, y actualmente una Licenciatura Especial en Enfermería. Estas ofertas se dictan en distintas instituciones según convenios, en los que las contrapartes financian los gastos ocasionados por la prestación del servicio. Se han implementado desde 1997, las de Educación Física y Lengua y Literatura, en distintas ciudades de Córdoba, San Luis y Mendoza. La demanda es amplia, con buenos resultados académicos, sobre todo en Educación Física, y existen proyectos de renovación y ampliación de dichas ofertas, incluyendo el dictado en sede de la Universidad. La ampliación más reciente es la Licenciatura especial en Enfermería, que se implementa desde 2002 en San Luis, por convenio con ATSA provincial, dirigida a mayores de 25 años.

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Se observa un crecimiento sostenido de la cantidad de alumnos de la Universidad, ascendiendo el total de alumnos en el 2001 a 16.726. La distribución de los alumnos por Facultad se distribuye de la siguiente manera: Agronomía y Veterinaria: 3.059; Ciencias Exactas Físico - Químicas y Naturales: 2.775; Ingeniería:1.458; Ciencias Económicas: 3.007; Ciencias Humanas: 6.427. El rendimiento académico de estos estudiantes, medido por la cantidad de materias que aprueban en cada año lectivo, muestra muy ligeras variaciones en el período 1991-2000: los alumnos que aprueban 6 o más materias - es decir, el grupo que más se acerca al ritmo teórico de estudios - no superan el 20% de la matrícula total de la UNRC69. Estas cifras, cruzadas con la lectura de las estructuras curriculares, llaman la atención sobre la fuerte carga que representa el cursado de las carreras en el tiempo teórico; este es un tema sobre el que los estudiantes se han expresado y que se considera necesario profundizar. Cada año del período deserta un porcentaje variable de los alumnos efectivos. A nivel global de la UNRC, en 2001 se da la proporción más baja del período, cercana al 15%, con variaciones entre facultades, la cual en el comparado universitario es baja. No obstante, en la serie histórica se observa que el comportamiento de la deserción es fluctuante y la tendencia podría no ser un logro definitivo. Además debe tenerse en cuenta que el fuerte aumento de la matrícula mantiene los números absolutos en cifras que merecen atención particularizada al momento del análisis del rendimiento académico y la deserción de estudiantes. En este sentido, como fue expuesto en párrafos previos, las autoridades han manifestado claramente la necesidad prioritaria de mejorar dificultades en el aprendizaje, en el desarrollo en las carreras, en la deserción, por lo que sería necesario avanzar en análisis cuantitativos del comportamiento de las distintas variables por carreras, así como contar con elementos de carácter cualitativo que permitan una adecuada lectura de los procesos, a fin de evaluar los efectos de las políticas a diseñar70. La política específica de la UNRC hacia los alumnos es " Abordar la problemática del alumno universitario desde su condición de aspirante hasta su egreso, con el objetivo de mejorar la calidad de los procesos de aprendizaje, del rendimiento académico de los estudiantes y de la formación recibida a lo largo de toda su trayectoria académica." La misma da continuidad y profundiza los lineamientos que orientaron la acción durante la década de 1990, y ha sido implementada en los siguientes aspectos: • El proceso de ingreso:

68 Los mayores crecimientos relativos se dan en Ciencias Exactas (prácticamente cuadruplica su alumnado) e Ingeniería, que multiplica su matrícula por 3,35. 69 Los datos por facultades, muestran que las más altas proporciones de alumnos con 6 o más materias aprobadas se dan en Agronomía y Veterinaria y las más bajas, en Ciencias Exactas y Ciencias Económicas. 70 En el documento de Autoevaluación se presentan distribuciones porcentuales y gráficos, referidos al total de alumnos de la UNRC, clasificado por áreas de estudio, rangos de edades, carácter del establecimiento donde cursó el nivel secundario/polimodal y categoría ocupacional del padre. En estas distribuciones se observan algunos problemas con la definición de categorías de las variables clasificatorias. Hay sólo dos tabulados que presentan desagregaciones por facultades: cantidad de materias aprobadas por año lectivo y procedencia de los alumnos. Los tabulados disponibles para análisis en la evaluación externa, construidos a partir del SIAL, se refieren sólo a población total clasificada según facultades. No se analizan las variables demográficas básicas (sexo y edad) ni se presenta información clasificada según estructura académica (carreras, ciclos, años de estudio). Dadas las condiciones de la evaluación externa, con un tiempo muy acotado, no fue posible indagar sobre los contenidos completos del SIAL, - especialmente los referidos a caracterización social de la población estudiantil y datos de las cursadas - ni tomar información precisa sobre los niveles de cobertura de las distintas variables. Tampoco se pudo conocer si se proyecta producir un plan de tabulados más amplio.

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Según se refiere en el informe de autoevaluación de la UNRC las Actividades de Iniciación a la Vida Universitaria (AIVU) se implementan y se evalúan desde 1992.71 Con un enfoque de sostenimiento al ingreso irrestricto y prevención del riesgo de fracaso, la institución ha abordado este tema desde varias perspectivas: el mejoramiento del perfil de competencias de los ingresantes, la orientación para la elección de carrera y el establecimiento de pautas para la organización de estas actividades, procurando garantizar buenos resultados del proceso de ingreso, para el conjunto de la Universidad, desde la especificidad de las facultades. Se observa que, a lo largo de la década, las estrategias de mejoramiento de estas actividades se han apoyado, por una parte, en una vinculación cada vez mayor con las instituciones del nivel medio y, por otra, con el mejoramiento de las actividades de enseñanza en el primer año. Desde el inicio de las AIVU, las estrategias de prevención del fracaso parten de la identificación de grupos de riesgo, evaluado desde las estrategias cognitivas de los aspirantes y su nivel de conocimientos previos. A partir de 1999 se implementa una etapa de pre-ingreso, a fin de mejorar el nivel de los conocimientos previos de los estudiantes. Se desarrolla mediante una estrategia de educación a distancia, dirigida a estudiantes de escuelas medias, con participación de profesores de este nivel en calidad de tutores. Probada mediante una experiencia piloto, fue evaluada por la institución como positiva y generalizada a todas las unidades académicas. Otra dimensión de la prevención del fracaso, a la que los especialistas de la institución atribuyen importancia fundamental, es la de la orientación en la elección de carreras. Esto se aborda desde la información y desde la orientación vocacional. En la actual gestión, las actividades de información son desarrolladas por un equipo específico, que ha avanzado más allá de un enfoque inicial centrado en la difusión; actualmente se trabaja en relación con las facultades, se realizan encuentros y se producen distintos tipos de materiales informativos, buscando maximizar el impacto de todas estas estrategias.

La orientación vocacional es una línea de trabajo instalada en la UNRC desde 1987. Tiene actualmente una dimensión de impronta asistencial - que es la atención directa a estudiantes por los especialistas del área - y otra orientada al trabajo pre-universitario, con estudiantes y con las instituciones de educación media. El trabajo preuniversitario con estudiantes de la ciudad y la región se desarrolla desde 1992, con actividades grupales que han tenido una cobertura anual de aproximadamente 500 a 700 jóvenes. Desde 1996, trabajan en formación de profesores como multiplicadores de orientación vocacional, poniendo en juego actualmente los elementos que desarrolla el equipo de Información; en esta línea, manifiestan obtener respuestas diversas en las escuelas.

En cuanto a las pautas de organización de las AIVU, por Resolución del Consejo Superior 149/2000, se establecen lineamientos generales que las facultades deben seguir acerca del preingreso, actividades de apoyo para grupos de riesgo y planificación estratégica alternativa de las actividades del primer cuatrimestre72. Esto permitió dar congruencia al encuadre a nivel Universidad, y a la vez más autonomía a

71 La concepción de estas actividades implica trabajo interdisciplinario, entre docentes, psicólogos y psicopedagogos, a fin de brindar un espacio de información, orientación, trabajo con los contenidos y recreación. 72 Sobre la base de dichos lineamientos, las facultades formulan proyectos que son evaluados por la Comisión de Enseñanza del Consejo Superior, la que debe aprobarlos en forma previa a su implementación.

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las facultades en las estrategias específicas. En este marco, el rol de las áreas centrales de Secretaría Académica se orienta más hacia el seguimiento. Desde los estudiantes, con quienes el CPE tuvo oportunidad de dialogar, se han relevado opiniones sobre distintos aspectos del sistema de ingreso. Entre los estudiantes que se hallan cursando entre tercero y quinto año de sus respectivas carreras la opinión de los alumnos es variable en lo que respecta a la utilidad y exigencias del ciclo introductorio a la Universidad, según la calidad de la formación recibida por los alumnos en el nivel medio. Se lo ve sobre todo como un primer abordaje de la vida universitaria y una instancia que apunta a sustentar la política de ingreso irrestricto, por la cual los ingresantes pasan rápidamente a las carreras elegidas. Se lo considera un ciclo más social que académico, con poca relación con la carrera a la que se desea ingresar, que no da una sólida base formativa y se rescata el trabajo más reciente de la UNRC con los alumnos de los 5tos. años del nivel medio antes que comiencen sus estudios universitarios. Los comentarios de los estudiantes de primero y segundo año, a su vez, expresan la diversidad de las propuestas de actividades de las facultades, y coinciden en poner de relieve el sentido de inclusión de esta actividad, aunque sin asignarle relevancia a su impacto en la carrera. Respecto a las actividades de ingreso, cabe observar que tanto en el texto de la evaluación institucional como en el diálogo con los especialistas de la coordinación académico- estudiantil, se traslucen altas expectativas respecto al tipo de impacto de sus acciones, fuertes hipótesis implícitas acerca de cuáles son las causas del fracaso y por lo tanto las intervenciones que lo previenen o lo remedian. Pero de los textos leídos y las voces escuchadas parece desprenderse que al marco de referencia conceptual le falta perspectiva multidisciplinaria: sociológica, económica, antroploógica, filosófica que permita situar el significado de las AIVU dentro del proceso de la educación universitaria. Sin embargo, vistas desde fuera, las AIVU parecen un espacio importante desde donde comienzan construcciones cuyos frutos se ven a mediano y largo plazo, tanto desde el punto de vista de los estudiantes individualmente como desde la formación de equipos docentes y la reflexión sobre sus prácticas.

• El apoyo al aprendizaje y el seguimiento académico: En este aspecto, los elementos incluidos en la autoevaluación de la UNRC y el diálogo mantenido con la Coordinación Académico Estudiantil muestran que el enfoque de este trabajo se enlaza con el proceso de ingreso y el de seguimiento. Actualmente se trabaja en la articulación entre el abordaje psicopedagógico del aprendizaje y las estrategias de enseñanza, lo que implica una tarea transversal entre Coordinaciones y trabajo con las facultades. El seguimiento académico incluye también los procesos de reorientación, concebidos como servicio de asistencia brindado por especialistas de las áreas centrales, que recibían consultas espontáneas o derivaciones de los docentes. Los resultados de una encuesta realizada en 1999-200073 sugieren que existe una demanda potencial de cursos de apoyo y tutorías entre los estudiantes, que sería recomendable encarar desde las facultades, a partir de intentar un proceso de reflexión conjunta acerca de la experiencia de acompañamiento cotidiano al aprendizaje desde las cátedras, que tanto alumnos como docentes mencionan. 73 En el informe se hace referencia a un estudio cuanti-cualitativo, pero sólo se presentan resultados cuantitativos para alumnos de segundo y cuarto año, por facultad ( porcentajes de alumnos que cursan todas las materias correspondientes al año de estudios; que trabajan; que dicen necesitar cursos de apoyo o sistemas de tutorías; que esperan terminar los estudios en la duración teórica ). No se mencionan aspectos cualitativos ni conclusiones.

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Un curso de acción que puede recomendarse a la institución, acorde con el actual encuadre de concentrar la actividad de las áreas centrales en temas de formulación y seguimiento de las políticas, sería el fortalecimiento de las actividades de investigación similares a la encuesta arriba mencionada, así como desarrollar una línea específica de investigación cuantitativa a partir del SIAL. Planes y programas de estudio, estrategias didácticas Planes y programas La UNRC ha definido como lineamiento de política curricular "Superar el desfase existente entre el diseño curricular de los planes de estudio, el desarrollo curricular y el seguimiento y evaluación de los mismos a la luz de los procesos de enseñanza y aprendizaje desarrollados, y generar acciones articuladas tendientes a su necesario mejoramiento". Las áreas técnicas centrales y las facultades trabajan actualmente en diversas líneas vinculadas con dicha política:

• la flexibilización de las estructuras curriculares: Tanto en el marco de la Secretaría y el Consejo Académico de la Universidad como desde las coordinaciones se ha planteado el tema de la rigidez curricular, y se señala haber abordado desde 2001 el estudio de esta dimensión. En el diálogo se remarcan, sobre todo, las dificultades que la falta de flexibilidad produce desde el punto de vista de las posibilidades de integración interuniversitaria.

• la regularización: se plantea como tarea poner al día la regularización de los

planes, según las normas del Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología. Se está construyendo una base de datos tratando de informatizar el estado de esta cuestión.

• El diseño de políticas de desarrollo y evaluación curricular. Se definieron

referentes e indicadores para evaluar el curriculum, a través de un proceso de discusión y logro de acuerdos entre los equipos centrales y las unidades académicas. De este modo, se consensuaron criterios generales y cada unidad académica lo adecuó a sus necesidades.74 Las especialistas del área central destacan la importancia de las Comisiones Curriculares, creadas en 1991, e indican la conveniencia de revisar sus pautas de integración y funcionamiento.

• la articulación con el nivel medio: es objeto de una política activa, impulsada

por el Consejo Académico, que se vincula fuertemente con la experiencia de las actividades de ingreso a la Universidad, y que ha generado interesantes avances en la constitución de vínculos interinstitucionales, así como en aspectos concretos del desarrollo e implementación curricular, tanto en las escuelas como en los primeros cursos de la Universidad.

En la década de 1990 la UNRC abordó la revisión de los diseños curriculares que databan de alrededor de 1980, así como la creación de nuevas carreras, en orden a su

74 Este proceso condujo, en el caso de Agronomía y Veterinaria, a plantear la evaluación de la docencia desde distintos actores, que se llevó a cabo con la asistencia de una especialista externa. Un proceso similar se llevó a cabo en la carrera de Enfermería.

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política de adecuación de la propuesta de estudios a requerimientos sociales y avances científicos75. A nivel de facultades, y desde la mirada de la evaluación externa, este proceso de cambio curricular presenta algunas particularidades que interesa destacar. En Agronomía y Veterinaria, se diseñaron nuevos planes de estudio para las dos carreras de grado, implementados en 1998. En ambas carreras los cambios en los planes de estudio están orientados correctamente hacia la superación de algunas lógicas disciplinares para lograr una empatía entre la formación de los futuros egresados y las problemáticas del sector agropecuario en el que deberán insertarse76. Ello involucra fuertes requerimientos, tanto en lo que respecta a la organización de los equipos docentes, como a los procesos de desarrollo curricular y de enseñanza. Una falencia sentida de los últimos 20 años ha sido la no realización de trayectos curriculares compartidos entre Agronomía y Veterinaria, de modo de generar nuevas carreras con perfiles profesionales que atiendan a situaciones diferentes de las tradicionales. En Ciencias Económicas, desde hace más de 20 años se realiza la misma oferta académica de grado a través de tres carreras: Contador Público, Licenciado en Administración de Empresas y Licenciado en Economía77. En 2002 se procedió a elaborar nuevos planes de estudio de las tres carreras que estarán vigentes a partir de 200378. Los fundamentos de los cambios son adecuados y se trata de mantener la impronta regional que originó la creación de la Universidad. Sería conveniente que la Universidad en el futuro trate de evaluar los resultados alcanzados, las contribuciones al proceso de enseñanza y aprendizaje en este período final de las carreras universitarias, teniendo en cuenta las graves dificultades que existen en Argentina para la conclusión de las tesis, tesinas y trabajos finales y

75 Según datos que figuran en el informe de autoevaluación, en 1998 se había llegado a modificar los planes de estudio de 22 carreras, destacándose que la mayor parte de estos cambios curriculares se produjo entre 1997 y 1998. A su vez, se crearon nuevas carreras: seis en la facultad de Ciencias Exactas, las de Licenciatura, Profesorado, Analista en Computación, Analista Químico, Profesorado en Física y en Química; una carrera en la Facultad de Ingeniería, la de Telecomunicaciones, y ocho en la Facultad de Ciencias Humanas, las Licenciaturas en Ciencias Políticas, en Comunicación Social, en Inglés, en Educación Especial, en Educación Inicial, en Lengua y Literatura, en Educación Física y la Tecnicatura en Lenguas. En 2002, se implementa la carrera de Abogacía. 76 Este proceso fue llevado a cabo en las Comisiones Curriculares, integradas por representantes de los departamentos. En la carrera de Agronomía, son ejemplos de esta nueva organización transversal: el Departamento de Producción Vegetal, en el que las anteriores asignaturas se disolvieron en una asignatura general departamental con varias asignaturas específicas optativas, y el de los Nodos de Integración en los diferentes años de la carrera. 77 Las tres carreras se componen de un ciclo básico de formación general y un ciclo específico. El ciclo básico es de formación general y común a las tres carreras con algún pequeñas diferencias. La carrera de Licenciado en Economía tienen una serie de materias optativas y seminarios. La de Licenciado en Administración y de Contador Público tiene seminarios optativos. En este sentido las tres carreras tendrían algún tipo de flexibilidad curricular. En el caso de la carrera de Licenciado en Administración es muy interesante la importancia asignada a transmitir las fuentes y conocimientos básicos de la disciplina, frente a las "modas” del management que “trivializan” la administración, al decir de un colega, y que predominan en algunas curriculas. Las tres carreras tienen una duración teórica de cinco años debiendo realizar un trabajo final de graduación en las carreras de Contador Público y de Licenciado en Administración y una tesina en el caso de Licenciado en Economía. 78 Los actores institucionales refieren que se hizo un importante trabajo de recopilación antecedentes y de consultas a docentes y alumnos, pudiéndose mantener un ambiente sin conflictos pese a lo delicado de la tarea.

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analizar la formulación de mecanismos alternativos que ayuden a superar estos inconveniente. En el caso de Ciencias Exactas, los planes vigentes datan en su amplia mayoría de principios de la década de 1990. Desde entonces, los mayores esfuerzos parecen estar centrados en el desarrollo curricular y los aspectos de enseñanza Ciencias Humanas es la Facultad con una oferta académica más diversificada79. En la década de los '90 han cambiado los planes de estudios de la mayor parte de sus carreras, se han producido creaciones de carreras nuevas y se ha ampliado la oferta académica con las extensiones áulicas, que tienen diseños curriculares específicos. En esta facultad se destaca la importante tarea de las Comisiones Curriculares. En distintos departamentos existen proyectos: para el cambio curricular en las carreras de grado que aún no lo han implementado, para la evaluación de los nuevos planes y para la creación de nuevas ofertas. Varios departamentos llevan a cabo esa labor en el marco de redes de especialistas e instituciones80. El análisis de la documentación disponible permite observar que las estructuras de los nuevos planes muestran aspectos positivos, como la presencia de diversos tipos de espacios curriculares (asignaturas, seminarios, talleres) y la existencia, en la mayor parte de los planes, de espacios de práctica con peso relativamente alto. Como aspectos a mejorar, puede señalarse la falta de articulaciones horizontales, la poco frecuente presencia de espacios optativos, la muy dispar importancia que se da a las lenguas modernas y la ausencia casi total de capacitación en informática. La Facultad de Ingeniería ha trabajado permanentemente en la actualización de los planes de estudio y el desarrollo curricular81, principalmente en:

a) la revisión de los planes de estudio, buscando hacerlos más pertinentes a las exigencias del mundo laboral;

b) acortar a cinco años la duración teórica de los planes de estudio, cambiando la estructura curricular82;

79 Se dictan actualmente diez carreras de formación docente, diez licenciaturas, y las carreras de grado de Comunicación Social y Abogacía. En la construcción de la oferta académica desde los '80 se advierten dos tendencias: la creación de carreras de licenciatura sobre la base de las carreras cortas y de profesorado originales y el surgimiento de nuevas carreras. Desde la palabra de autoridades, se aprecia que la creación de licenciaturas está relacionada fuertemente con la demanda de los propios graduados. En cuanto a la creación de Abogacía, desde diferentes actores, hay distintas visiones sobre el proceso de toma de esta decisión. Por una parte, hubo un planteamiento del tema a nivel de Universidad. Se encontró que existía una demanda por este tipo de estudios, aumentada por, un movimiento de regreso de estudiantes a Río Cuarto, por la imposibilidad de sostener los estudios de Derecho en la Universidad Nacional de Córdoba. A esta demanda de la población joven se sumaba la de adultos que estudiarían Derecho si se ofreciera la posibilidad en Río Cuarto. El proyecto de creación fue formulado por el Departamento de Ciencias Jurídicas, Políticas y Sociales, apoyado por el Decano de Ciencias Humanas y el Rectorado. El Rectorado estableció un compromiso de cubrir las necesidades de la carrera sin afectar el presupuesto de las Facultades, lo que facilitó su aprobación en el Consejo Directivo de Ciencias Humanas. Algunos actores señalan que no hubo un debate suficiente en los distintos niveles de gobierno. 80 Se han destacado estos casos: el departamento de Historia, que realiza intercambios con sus homólogos de las universidades nacionales y algunas universidades españolas, y el de Enfermería, que lleva a cabo talleres curriculares internos y se inserta en una asociación nacional de escuelas universitarias de Enfermería. En ese marco, indican que se trabaja en el perfil académico de la enfermería, como carrera de interés público. 81 En la actualidad, la Facultad de Ingeniería dicta cuatro carreras de grado: Ingeniería Electricista, Ingeniería Mecánica, Ingeniería Química e Ingeniería en Telecomunicaciones funcionan cuatro comisiones curriculares, una por carrera. Han considerado, y esto es un hecho destacado, los trabajos desarrollados por el Consejo Federal de Decanos de Ingeniería (CONFEDI) de nuestro país, en particular el proyecto desarrollado con el “Instituto de Cooperación Iberoamericana” (ICI) de España, titulado “Unificación curricular en la enseñanza de las ingenierías en la República Argentina” 82 Los planes de cinco años se estructuraron sobre la base de asignaturas cuatrimestrales e incorporando asignaturas optativas, a fin de dar cabida a las nuevas temáticas provenientes tanto de la investigación

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c) la creación de la carrera de Ingeniería en Telecomunicaciones, requerida y con gran aceptación en el medio;

d) la concreción de un ambicioso programa de pasantías para los alumnos83 e) el mejoramiento de infraestructura y equipamiento de los laboratorios

Cabe destacar que, de acuerdo con lo establecido por la ley de Educación Superior84 en la Facultad de Ingeniería se encuentra en plena fase de desarrollo el proceso de acreditación de tres de sus carreras de grado. La mirada de los actores sobre los aspectos curriculares Entre los estudiantes, son los que se hallan más avanzados en las carreras, quienes aportan planteamientos acerca de aspectos curriculares. Sus opiniones son más comprometidas y severas cuando se trata de evaluar los planes de estudio de las carreras que cursan. Cuestiones como la evaluación de los docentes por parte de su alumnado, el tiempo demandado por la tesina de grado, la actualización de algunas asignaturas merecieron comentarios críticos.85 Los cambios de planes de estudio generan desorganización y adaptaciones que las primeras cohortes viven de forma negativa y como un déficit en su formación. Hay quejas y demandas en lo que respecta a la actividad práctica en su formación profesional. Se rescata la convocatoria a alumnos a las Asambleas Departamentales en Veterinaria y Ciencias Exactas. La postura profesionalista se evidencia, además en los requerimientos de prácticas profesionales en clase, en las demandas de pasantías y de involucramiento del área de Extensión en las búsquedas laborales. Se detectan diferencias en este aspecto, aunque en general hay una mayor demanda de actividades prácticas, equipamiento de laboratorios, viajes y vinculaciones con el medio. En lo atinente a las exigencias de sus diferentes carreras, las consideran en general adecuadas o excesivas, especialmente desde el punto de vista de los tiempos de cursada y la compactación de algunos planes de estudio con su consecuente sobrecarga horaria, al disminuir la duración de las carreras y no modificar contenidos en consecuencia86. Debería prestarse especial atención a las derivaciones de esta situación. Los alumnos demandan, por esa razón, mayor cantidad de materias por promoción sin examen y estudian con fotocopias de capítulos de libros. Los alumnos de Ciencias Económicas, Enfermería e Ingeniería declaran estudiar por libros en los últimos años de la carrera. Entre los docentes, los auxiliares presentan una perspectiva del cambio curricular desde su incidencia en las condiciones de trabajo. Plantean que el diseño de los nuevos planes de estudio, en los que las cátedras dan o participan con otras cátedras, de más de una asignatura o coloquio, provoca un alto nivel de rotación de los docentes

como del campo profesional. Si bien no se logró ciclos comunes entre las distintas carreras de grado, sí se logró establecer asignaturas comunes. 83 El programa de pasantías se realiza a través de 35 empresas ubicadas en distintas localidades de nuestro país y cobijan a 71 estudiantes. 84 La ley de Educación Superior establece que deberán ser acreditadas las carreras cuyos títulos correspondan a profesiones reguladas por el Estado. Tal lo determinado por el Ministerio de Educación de la Nación en acuerdo con el Consejo de Universidades, la FI deberá presentar ante la CONEAU sus carreras de Ingeniería Electricista, Ingeniería Mecánica e Ingeniería Química. 85 Como se ha consignado más arriba, los estudiantes se preguntan cual es el destino que dan las Facultades a esas encuestas, qué consecuencias tienen sus resultados sobre la práctica docente. Pareciera que cada profesor tiene autonomía para decidir sobre sus consecuencias. 86 Se citan casos de hasta 14 materias cuatrimestrales cursadas en un año.

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en diferentes cursos y esto es mayor en el caso de los auxiliares87. Estas sobrecargas llegan a extremos de cátedras unipersonales con 250 alumnos o seminarios de tesis con 150 alumnos en el área de Ciencias Humanas que reúne a casi la mitad del alumnado de la UNRC. Como aspecto positivo, plantean también que en todas las unidades académicas, se llevan adelante discusiones sobre los perfiles académicos y profesionales de las carreras. Procesos de enseñanza La Universidad ha mantenido en el tiempo líneas de acción destinadas a mejorar las prácticas docentes y crear nuevas modalidades de enseñanza, entre los principales ejes de su política de mejoramiento de la calidad educativa. Estrategias de mejoramiento de las prácticas docentes En el documento de autoevaluación se informa que la Secretaria Académica de la UNRC realizó, entre 1994 y 1996, convocatorias anuales a los equipos docentes para la presentación de Proyectos Pedagógicos Innovadores (PPI)88, orientados a mejorar las prácticas docentes en el aula universitaria, y a través de ello, aumentar el rendimiento y disminuir la deserción. Según se consigna en el documento de autoevaluación, el impacto de los PPI fue evaluado a través de los informes de los docentes, ya que, se careció de fondos para hacer una investigación evaluativa de carácter cualitativo89. En este mismo documento se menciona que, si bien la falta de presupuesto impidió continuar con las convocatorias, se logró institucionalizar la generación de propuestas innovadoras entre los equipos de cátedra, retomando las experiencias de los PPI. Actualmente, desde los equipos técnicos de Secretaría Académica90 y desde las facultades se ha mencionado una continuidad de la línea de los PPI, aunque no se cuente con financiamiento. Los auxiliares docentes han comentado al CPE que se están desarrollando iniciativas en las áreas pedagógicas y didácticas para incrementar la capacidad docente, inicialmente con cursos generales y, últimamente, con talleres interdisciplinarios y Proyectos Pedagógicos Innovadores que apuntan a grados mayores de especificidad en relación con los planes de estudio y los contenidos particulares de las asignaturas. El documento de autoevaluación y los actores señalan la importancia de recuperar esas líneas de acción, y el CPE coincide con esta apreciación. Se desearía poner énfasis, sin embargo, en fortalecer desde todos los niveles de gestión la capacidad de

87 De los presentes, 10 ( 1/3 ) están dando clases en más de tres asignaturas. 88 Las resoluciones C.S. 027/94 y 208/94 contienen los objetivos y orientaciones básicas para operativizar la convocatoria. Se dispuso financiar, mediante subsidios, la adquisición de recursos, perfeccionamiento docente y difusión de innovaciones educativas. Se constituyeron comisiones evaluadoras conformadas por docentes y los secretarios académicos de las facultades, en las que se compatibilizaron criterios para orientar a los docentes en la elaboración de las propuestas y su evaluación. Debido a falta de presupuesto, desde 1997 se suspendieron las convocatorias. 89 Tampoco parece haberse sistematizado información descriptiva acerca de los proyectos. La información cuantitativa presentada en el citado documento da cuenta de que desde 1993 se llevaron a cabo proyectos innovadores en las facultades (en 1993, sólo en tres unidades académicas). Se detalla la cantidad de proyectos por años, según Facultades. No se brinda información sobre cantidad de docentes, estudiantes y especialistas externos involucrados, ni perfiles de los equipos que llevaron a cabo los proyectos. 90 En las áreas centrales se ofrecería apoyo y posibilidades de difusión de las experiencias.

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registro, análisis y difusión de estas experiencias. Se considera que habría importantes posibilidades de realizarlo si esto se incluyera en las líneas prioritarias de investigación y se convirtiera en tema de trabajos finales de posgrado. Otra línea de intervención para el mejoramiento de las prácticas docentes, que integra las políticas de Secretaría Académica con las de la Escuela de Posgrado, es la del Trayecto Curricular Sistemático (TCS) de Formación Docente. Según lo indican las autoridades, los docentes en general están dispuestos a capacitarse pero no todos a encarar una carrera de cuarto nivel, por lo que estos programas les brindan una alternativa de formación viable. Por otra parte, el CPE desearía destacar que los TCS pueden ser organizados de modo que ofrezcan un alto grado de especificidad y transferibilidad a la enseñanza, que no necesariamente se alcanzan en las carreras de cuarto nivel. Nuevas modalidades de enseñanza: la educación a distancia En el momento actual, la implementación de la modalidad de educación a distancia contribuye a varias líneas de la política de docencia de la UNRC. Como se ha mencionado más arriba, se conduce y organiza a nivel de la Universidad mediante el Consejo Académico de Educación a Distancia91 y la Coordinación correspondiente que depende de la Secretaría Académica. En las facultades, la modalidad a distancia se implementa en Ingeniería, con cursos de preingreso y formación de tutores y en Ciencias Económicas, con materias del Ciclo Básico92. En la Facultad de Ciencias Económicas hay una gran expectativa por el desarrollo de la modalidad a distancia, en cuyo diseño se ha trabajado desde el 2000. En este sentido se ha implementado el Ciclo Básico de las tres carreras a partir de este año. Se han preparado los materiales y los auxiliares docentes de la planta de grado llevan a cabo las tutorías. Los actores institucionales consideran que esta modalidad facilita el estudio a aquellos alumnos que viven alejados del asentamiento universitario, a pesar de los bajos rendimientos alcanzados este año. Plantean esta modalidad como estrategia a futuro, por lo que han encarado la regularización del Ciclo Básico y prevén desarrollar el Ciclo Superior93. Independientemente de ello, sería conveniente evaluar los resultados alcanzados por esta modalidad y compararlos con los rendimientos de los cursos presenciales. En la línea de la formación docente para la implementación de educación a distancia en la región, la UNRC llevó a cabo por primera vez en 2001 el Curso Interuniversitario para docentes de Universidades Nacionales, que comprendió actividades a distancia y encuentros presenciales. 91 En una nota de la revista institucional Hoja Aparte, se hace referencia diversos proyectos: en Ciencias Humanas, el programa de enseñanza de inglés, ya aprobado por el Consejo Académico de Educación a Distancia; en Ingeniería, el diseño del futuro curso de ingreso a las carreras de grado a partir de la ED; en Agronomía y Veterinaria, un trabajo similar a los fines de orientarse a una convocatoria específica. 92 Se dictaron tres materias: Matemática II, Introducción a la Economía e Historia Económica y Social. Se utilizaron materiales de estudio en soporte papel y se realizaron cuatro encuentros mensuales con el tutor, que atendía a 15 alumnos, trabajando sobre los errores. Los parciales podían rendirse en forma presencial o a distancia. Se implementó de este modo debido a las dificultades para usar NTIC en los pueblos, que impiden usar la plataforma SIAT desarrollada por la UNRC. Si bien el correo electrónico es una herramienta más accesible, no es muy utilizada. Iniciaron la cursada115 alumnos y abandonaron 74. Matemática II la aprobaron 24 alumnos, el 21%; Introducción a la Economía fue aprobada por 16, el 15%, e Historia Económica y Social por 27 alumnos, el 26%. 93 Se ha presentado el Ciclo Básico para su aprobación del Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología.

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En el año 2001 se establecieron cupos para permitir formar equipos de docentes universitarios94. En el ámbito de la UNRC, se cuenta ahora con 37 egresados de ese primer curso. En el año 2002, se amplió la convocatoria a docentes de institutos terciarios no universitarios y de nivel medio/polimodal. Se lleva a cabo con un equipo de cincuenta docentes, en forma totalmente virtual mediante la plataforma SIAT95, que atienden a aproximadamente cinco mil participantes. Se trabaja con aula virtual, novedades, correo, material, foro y chat. La experiencia realizada en las distintas líneas de acción que se han mencionado, es bien evaluada desde la Coordinación de Educación a Distancia de la Secretaría Académica, según fue expresado en la entrevista mantenida con el CPE. Los actores ponderan la incidencia positiva de las actividades de pre-ingreso, apoyadas en esta modalidad, sobre diferencias en el rendimiento de los ingresantes. Sin embargo, tanto en este caso como en el de las materias de grado, queda pendiente un estudio en profundidad sobre lo que realmente acontece en estos procesos de enseñanza y cuáles son las condiciones que permiten comprender sus resultados y mejorarlos. Por otra parte, la educación a distancia constituye, para la institución, una línea estratégica a fortalecer, como manera de asegurar la continuidad en el desarrollo del proyecto institucional de la Universidad, afirmando la presencia en la región. La enseñanza desde la mirada de los actores Desde las autoridades y los docentes, la enseñanza de grado es caracterizada como prioridad y como línea a la que se asigna un alto nivel de dedicación96. Se han expresado distintas opiniones respecto de la posibilidad de lograr un equilibrio entre la enseñanza y las otras funciones sustantivas. Los actores consideran que el nivel de sobrecarga compromete severamente este equilibrio; las autoridades del área académica indican que depende de la dinámica de los equipos docentes, cómo se forman y trabajan. Expresan que la investigación es importante para la enseñanza, porque sus resultados pueden transferirse a ella. Desde los alumnos, quienes expresan más ampliamente su visión sobre distintos aspectos son los alumnos de los primeros años. Manifiestan con claridad que ellos son más severos que los profesores a la hora de evaluar y que los resultados de la evaluación a los docentes deberían publicarse. Valoran en general positivamente la atención personal que reciben de los docentes, la posibilidad de hacer consultas y el cuidado respecto de temas de seguridad física en las actividades. Registran y ponderan que los profesores les den pautas: programa, bibliografía, fechas de exámenes, diagrama de clases, trabajos prácticos bien

94 En el marco de su política de formación de recursos humanos, la UNRC beca a sus docentes para la realización del curso. 95 Sistema Informático de Apoyo a la Teleducación (SIAT) fue desarrollado por el equipo técnico del Programa Informática región Centro, dependiente de la Secretaría de Extensión y Desarrollo. Se trata de una plataforma que dará el soporte adecuado para el desarrollo de entornos educativos a distancia. Este software actúa como un portal que articulará toda la actividad educativa y asegura un sentido pedagógico. Este programa fue presentado por la Comisión de ED ante el Consejo de Planificación de Universidades del centro y oeste del país, organismo que determinó la utilización de esa base tecnológica como soporte de todas las actividades conjuntas que se lleven adelante. 96 En Agronomía y Veterinaria, se pone énfasis en los esfuerzos realizados para la implementación de las nuevas estructuras curriculares, mencionándose que la carga de 120 horas ya existía antes de la implantación del sistema de incentivos. En Ciencias Económicas, se destaca la intensificación de la tarea que significó la implementación de la modalidad a distancia, y se evalúa que la elaboración de módulos revierte favorablemente en la enseñanza de grado, con un tratamiento más ordenado de los contenidos.

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organizados, aunque marcan claramente que hay mucha heterogeneidad y que hay profesores buenos y malos, desde el punto de vista de la calidad de su enseñanza. Si bien ponderan el nivel de las materias, aparece con claridad que frecuentemente consideran las exigencias demasiado altas, y registran el quiebre entre la escuela secundaria y la Universidad respecto del enfoque de la enseñanza. Critican que se apliquen distintos criterios de evaluación, dentro de un mismo equipo docente, y señalan la existencia de materias en las que aprueban muy pocos estudiantes, aunque reconocen que en algunos casos pueden plantear cuestionamientos en esas situaciones y son escuchados. Respecto a los contenidos, ponderan el grado de actualización de algunas materias, pero consideran que la selección y organización de los contenidos no son adecuadas. En sus palabras : "reducen a un cuatrimestre lo que es para un año"; "con los cambios de plan hicieron cuatrimestrales las materias anuales con el mismo material". Señalan que, aunque hay materias con promoción sin examen, aprobarlas no es fácil, porque el nivel de exigencia es muy alto. Rechazan las posturas de algunos profesores "que obligan a pensar igual que ellos" y cuestionan que en algunos casos, los ayudantes alumnos no sepan contestar sus preguntas. Preguntados sobre lo que pedirían respecto a la actuación docente, responden que desearían que los docentes expliquen con claridad, que muestren cómo hacer, que no falten97. En cuanto a los becarios - una gran proporción del grupo entrevistado - valoran altamente la oportunidad de estudio que las becas les ofrecen y la exigencia de rendimiento académico, que los obliga a llevar un ritmo 98. En síntesis, reconocen el apoyo que la Universidad brinda y piden que les enseñen, que les muestren las reglas del juego, que les dediquen tiempo. De las entrevistas que mantuvo el CPE surge que la Universidad tiene registro de estas opiniones, y que lo aborda a través de la formación docente y del asesoramiento pedagógico. Un tema pendiente parece ser el abordaje desde la política de planta y de la carrera docente. Posgrado La UNRC tuvo desde la década de los '70, carreras de doctorado, pero es sólo con la implementación de carreras de especialización, maestrías y la continuación de los Doctorados, que comienza una política de posgrado. En 1988, la UNRC se plantea la necesidad de perfeccionar la organización académica de las carreras de cuarto nivel, a través de la Escuela de Posgraduación que se inserta en el ámbito de la Secretaría Académica de la Universidad99. Según se expresa en el informe de la autoevaluación100, el nuevo diseño de la organización parte de un análisis y evaluación de las condiciones potenciales y reales

97 Se mencionó la existencia de profesores que dan una de las dos horas de clase; que se muestran siempre apurados porque tienen que hacer otras cosas. 98 De los comentarios se desprende que se sienten sostenidos por la UNRC en el gran esfuerzo que realizan para continuar con buen rendimiento en condiciones de vida muy duras, sin apoyo económico de las familias, sin poder regresar a casa durante el año y haciendo changas para subsistir. 99 Según se infiere de la enumeración de áreas pertenecientes a Secretaría Académica antes de su reorganización en 1990. Evaluación Institucional. Autoevaluación. p.65. 100 En el informe de autoevaluación, se presenta la política general, las políticas específicas y las líneas de acción para el período que se inicia en 1990.

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que necesita la UNRC y su zona de influencia y se busca la articulación, a través de proyectos comunes, entre las distintas Unidades Académicas. Ese mismo año se aprueba el Reglamento de la Escuela de Posgraduación, en el que se fijan los objetivos, funciones, estructura, organización y régimen académico para cursos de posgrado insertos en carreras de cuarto nivel. En 1989 se aprueba el Proyecto de Régimen de Doctorado y se inicia la elaboración del Régimen de Maestría y de becas destinado a egresados y profesores de la UNRC. Escuela de Posgraduación La Escuela de Posgraduación es una unidad que depende directamente del Rectorado y tiene la jerarquía de una Secretaría, se distingue de éstas solo por su nombre que responde a razones históricas. Según se expresa en el informe de autoevaluación, tiene como objetivos fundamentales diseñar e implementar las políticas de posgrado definidas por el Consejo Superior articulando acciones para la programación y control académico de las carreras de cuarto nivel. Cabe observar que la Escuela funciona como un espacio de implementación de la política de posgrado definida por el Consejo Superior, articulando acciones para la programación y control académico de las carreras de Cuarto Nivel. El financiamiento de los cursos insertos en carreras de posgrado es realizado con presupuesto de la Escuela de Posgraduación. Los recursos humanos de los cursos de posgrado son docentes efectivos de la Universidad y pertenecen a la planta de grado de las facultades, pero también participan docentes de otras universidades del país y del extranjero en calidad de profesores extraordinarios visitantes. Políticas y Líneas de Acción Se declaran como políticas específicas de la Escuela: Diseñar e implementar la política de posgrado; Programar y controlar la formación de carreras de 4to. nivel; Apoyar el programa de formación de docentes de la UNRC en carreras de posgrado en centros del país y del extranjero y Apoyar la formación de posgrado en necesidades puntuales y capacitar al graduado universitario a dar respuesta a las demandas concretas que requiera la sociedad. Organización La estructura de la Escuela de Posgraduación incluye Dirección, Vicedirección, Secretaría Académica y Consejo Académico. El Consejo Académico, que es la máxima autoridad de la Escuela, esta compuesto por un representante de los profesores por Facultad y un representante de los alumnos de posgrado, todos designados por el Consejo Superior. Además cuenta con personal administrativo de apoyo (Secretaría Administrativa). A su vez, las unidades académicas tienen áreas específicas de posgrado dentro de su estructura, que son espacios de articulación y orientación de las actividades de posgrado de cada una de ellas. La política de posgrado de la UNRC se basa en no dar curso a ninguna carrera del cuarto nivel sin que ella haya sido aprobada por la CONEAU101. Ello significa que la

101 Las nuevas carreras son debatidas primero en las facultades que las originan, posteriormente pasan a la Comisión de Enseñanza del Consejo Superior y ésta las deriva a la Escuela de Posgraduación, la que

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UNRC no puede competir con ofertas universitarias que no se habilitan con el mismo criterio. La formación de posgrado estuvo muy orientada hacia el interior de la institución en el entendimiento de que consolidar la formación del cuerpo docente era una herramienta básica para asegurar la calidad de la docencia de grado102. Para cumplir con estos objetivos, una parte importante de la actividad de posgrado desarrollada durante la última década, se ha orientado a atender las necesidades del cuerpo docente. Así, algunas de las actividades de posgrado responden específicamente a demandas internas. Como parte de las políticas tendientes a brindar una formación de posgrado a los docentes, la Universidad ha apoyado iniciativas para realizar posgrados en otras universidades del país o del exterior103. Como resultado de esta política, en el año 2001 el porcentaje de docentes con titulo de posgrado era el siguiente: Profesores Titulares 77%, Profesores Asociados 54%, Profesores Adjuntos 40 %, JTP 36% y Ayudante de 1era 16%.104 Considerando el conjunto de los docentes, se tienen las siguientes cifras:

Docentes de la planta Cantidad Graduados 432 En la UNRC 230 En otras Universidades 202 En formación 466 En la UNRC 340 En otras universidades del país o extranjero 126

Fuente: Documento de autoevaluación Por aumento de las demandas externas, en los últimos tres años se ha ido orientando en forma creciente hacia los egresados externos de la UNRC. Se observa que varias ofertas de las carreras de posgrado (especialización, maestría) relacionadas con la docencia universitaria se desarrollan en el marco de una tendencia a la formación continua del cuerpo docente. Los Trayectos Curriculares Sistemáticos105 son una respuesta novedosa a esa demanda formativa docente a través de grupos o conjuntos de materias dictadas organizadamente, para evitar la dispersión de cursos aislados que no llegan a estructurarse como instancias realmente formativas.

las evalúa con participación de dos evaluadores externos y devuelve a la Comisión del Consejo Superior para su ulterior tratamiento en ese cuerpo. 102 Esta línea se ha expresado en las condiciones para acceder a cargos docentes que establece la resolución N0 170 /93 del Consejo Superior: "Serán requisitos para ser Profesor Titular, Asociado y Adjunto: poseer una sólida y actualizada formación científica y técnica en la disciplina, acreditando antecedentes en la dirección y/o ejecución de actividades de posgrado y proyectos de investigación, extensión y servicios y/o transferencia sustentados por un titulo de Cuarto Nivel o Méritos Equivalentes. " 103 En el año 1995 la Universidad firmó un convenio con la Comisión Fulbright para la formación de docentes en EEUU. Vinculado a este convenio, en el que participan mas de diez universidades o instituciones educativas de los Estados Unidos, la Escuela de Posgraduación tiene en ejecución un Proyecto FOMEC "Capacitación docentes en áreas prioritarias". A partir de este proyecto ya obtuvieron su Posgrado 10 docentes y 4 se encuentran terminando sus estudios. 104 Se interpreta que no todos los profesores tienen titulo de posgrado por haber accedido al cargo con anterioridad a la resolución 170/93 del Consejo Superior. 105 La UNRC otorga créditos por estos cursos.

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Los Seminarios académico - científicos son una experiencia iniciada en 1997 que busca vincular la oferta de posgrado con las once líneas de investigación de la UNRC. A fin de poner los trabajos de tesis a disposición de la comunidad, se ha creado una base de datos a la que puede accederse por Internet, que incluye tesis de posgrado y tesinas de grado. Carreras de Posgrado En la década del '90, la UNRC desarrolló la oferta de carreras de posgrado. Antes de 1999, y a través de sus cinco facultades, implementó un total de trece maestrías y dos carreras de especialización, a término, todas ellas con reconocimiento oficial y validez del título otorgados por el Ministerio de Cultura y Educación. A ellas se sumaban los seis doctorados106. Con posterioridad, a través de la Escuela de Posgraduación y con la participación de cinco facultades y la Secretaría Académica de la Universidad, se organizó una oferta de carreras que incluye actualmente tres doctorados, nueve maestrías y tres especializaciones acreditadas por CONEAU107. Cabe destacar que tres de las facultades llevan a cabo programas en cooperación con otras universidades argentinas: la de Agronomía y Veterinaria, la de Ciencias Económicas y la de Ciencias Humanas. Por su parte, la Facultad de Ingeniería participa en una red de posgrados en Ciencias de la Ingeniería (Red POSCING). Otro antecedente de cooperación, éste entre unidades académicas de la UNRC, es el de la Maestría en Asuntos Latinoamericanos que se desarrolló conjuntamente entre las Facultades de Ciencias Humanas y de Ciencias Económicas. La Facultad de Ciencias Exactas tiene una carrera en Ciencias Geológicas - acreditada por la CONEAU - en cooperación con la Universidad Nacional de san Luis y la Facultad de Ingeniería tiene la Maestría en Ciencias de los Materiales Tecnológicos cooperativa con la Universidad Nacional del Comahue. La institución considera que la Escuela de Posgraduación ha cumplido bien con sus objetivos contribuyendo al alto nivel de capacitación de los docentes. Éstos se muestran orgullosos de su preparación y muestran alto nivel de acuerdo con las políticas generales en esta materia así como con lo actuado por la Escuela de Posgraduación y los otros órganos participantes de la actividad de posgrado. Docentes de Posgrado En la actualidad, no hay docentes de la UNRC dedicados con exclusividad a actividades de posgrado. Todos los docentes de posgrado siguen siendo, a la vez, docentes de grado. Por otra parte, todo estudiante de posgrado que sea becario de alguna institución debe participar en la docencia de grado, aun no siendo docente de la UNRC108. Asimismo, participan de esta actividad en el marco de convenios interuniversitarios Profesores visitantes o de otras universidades. Según información actualizada a 1999, la UNRC contaba en su planta con 136 doctores, de los cuales 95 eran profesores y 41 auxiliares docentes. La cantidad total de doctores se ha incrementado en los últimos años, según se ha expresado en las entrevistas de evaluación externa.

106 Los doctorados se distribuyen de la siguiente manera: cinco en la facultad de Ciencias Exactas y uno en la de Ingeniería. 107 El Doctorado en Ciencias Químicas es la única carrera de posgrado acreditada con categoría A. El resto de las carreras fueron acreditadas con categoría B a excepción de la Maestría en Salud y Producción Porcina que tiene categoría C y las Maestrías en Química Industrial y en Educación y Universidad que fueron acreditadas sin categoría. 108 En todos los casos, para participar de la actividad docente en una carrera de posgrado, el profesor debe tener un título de cuarto nivel al menos equivalente al que otorga la carrera en cuestión.

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Alumnos de Posgrado La información presentada en el informe de Autoevaluación permite hacer una aproximación al análisis de la matrícula en los posgrados, distinguiendo entre las carreras implementadas hasta 1999 y las carreras que integran la oferta académica actual, en funcionamiento a partir de su acreditación por la CONEAU, entre 1999 y 2001109. Para las carreras implementadas hasta 1999, el informe de autoevaluación presenta las siguientes cifras totales por facultad: en las Maestrías y carreras de Especialización del área de Agronomía y Veterinaria hay un total de 84 alumnos, muchos de ellos en la etapa final de Monografía o Tesis. En el área de Ciencias Económicas el total de inscriptos en las carreras de posgrado es de 114 y en este caso, muchos de los estudiantes provienen de otras universidades y de instituciones públicas o privadas de la región. En el área de Ciencias Humanas, los inscriptos son 69. El mayor número de alumno de posgrado se concentra en la Facultad de Ciencias Exactas con un total de 180 inscriptos. En lo que se refiere a las carreras actualmente en funcionamiento, las características del alumnado dependen de la carrera en cuestión. Así por ejemplo, en algunas Maestrías la matrícula está compuesta mayoritariamente por docentes de la misma Universidad mientras que en otros programas hay una importante demanda externa de profesionales de la región o becarios de instituciones nacionales o provinciales. Esta composición del alumnado se pone de manifiesto en el informe 2001 de la Escuela de Posgraduación en lo referente a inscriptos en carreras de posgrado acreditadas por CONEAU. De acuerdo a esta fuente, los alumnos inscriptos en la Maestría en Ciencias de la Ingeniería son 32 y solo el 18 % son profesionales externos a la UNRC. En la Especialización en Docencia Universitaria dictada por la Secretaria Académica, el 100% de los 31 alumnos inscriptos pertenecen al plantel de la Universidad. Contrastan con estas cifras los inscriptos en las Maestrías en Inglés y en Educación y Universidad de la Facultad de Ciencias Humanas: hay 81 inscriptos y el 51% son externos a la Universidad, ya que muchos profesores de la región que trabajan en colegios o escuelas cursan estas carreras de posgrado. En la Maestría de Ciencias Agropecuarias de un total de 25 inscriptos el 52% son alumnos externos. Finalmente en las Maestrías y Doctorados dictados por la Facultad de Ciencias Exactas hay 101 inscriptos siendo un 48% de estos externos a la Universidad. El cursado de carreras de cuarto nivel es apoyado con becas de distintas instituciones110. Graduados de las Carreras de Posgrado

109 Los datos sobre el total de alumnos inscriptos en las carreras de posgrado, según aparecen en el informe de autoevaluación, son contradictorios o al menos poco claros y difíciles de interpretar. Por una parte, en el encuadre del análisis no se trabaja con una distinción clara entre lo que es posgrado ofrecido por la UNRC (producto externo) y las actividades de posgrado en las que están involucrados los docentes de la misma Universidad. Por otra, no es posible reconstruir la evolución de alumnos y graduados por separado, dado que en la información presentada no se distingue con precisión entre las carreras implementadas en las distintas etapas, y tampoco es posible distinguir, para las carreras en funcionamiento hasta 1999, entre alumnos y graduados. Tal vez debido a dificultades para reconstruir la información, se han presentado sólo cortes a determinadas fechas, 1999 y 2001, que muestran cantidades acumuladas y no permiten ver la evolución. 110 Con referencia a los becarios, la Agencia Córdoba Ciencia otorga 25 becas (datos del año 2001) y el CONICET financia aproximadamente 60 becarios de doctorado. Cabe señalar que, de acuerdo a los reglamentos internos vigentes, todos los becarios con lugar de trabajo en la UNRC deben participar de tareas docentes.

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Como resultado de la política de posgrado implementada en los años '90, se produjo un notable incremento del número de graduados a partir del año 1995. Hasta el año 1995 se contabilizan 103 graduados, mientras que a partir de 1996 y hasta marzo de 2001 el número de graduados asciende a 198. Del total de graduados (301), 70 son docentes o profesionales externos a la Universidad y/o docentes que ya no pertenecen a la planta actual. Los graduados manifiestan un alto grado de satisfacción con la educación recibida al mismo tiempo que reconocen que la actividad de posgrado en su conjunto genera un polo de desarrollo local. A pesar de ello se reconoce que, sobre todo en la primera etapa de las Maestrías y carreras de Especialización, se generaron algunos inconvenientes como: presiones de la conducción para realizar posgrados, escasez en un principio directores de tesis y condiciones diferenciales para realizar el posgrado, entre los docentes que hacían posgrado afuera de la Universidad con una dedicación completa al estudio y los que se formaban en la Universidad manteniendo su carga docente. Los egresados manifestaron que, superada la primera etapa, hay actualmente una demanda de doctorados en las facultades que aún no ha sido satisfecha. Sin embargo, habría que considerar si existe la masa crítica suficiente para su realización Planes de Estudio Los planes de estudio que corresponden a la actual oferta académica son de reciente diseño, en coincidencia con el momento de su acreditación por la CONEAU. Puede señalarse que algunos de los programas actuales continúan las líneas de las carreras implementadas a término entre 1997 y 1999, con características adecuadas a los requerimientos de la Ley de Educación Superior y la Resolución Nº1168 de la CONEAU111. Las estructuras curriculares de las maestrías contemplan en general cursos comunes, cursos con orientación específica para menciones o alternativas, actividades relacionadas con la producción de la tesis, formación en metodología de la investigación y otras actividades, tales como pasantías. La distribución de las cargas horarias entre los distintos tipos de espacios curriculares muestra variaciones, así como el grado de flexibilidad curricular y las actividades vinculadas con la investigación y tesis. Cabe señalar que entre los programas más flexibles se encuentran los que corresponden a las maestrías en Ciencias Agrarias y en Ciencias de la Ingeniería, que presentan una oferta de cursos entre los que el maestrando puede elegir para conformar la cantidad de créditos correspondientes a una mención. En cuanto a las estrategias planteadas para la producción de tesis, el diseño de las maestrías muestra varias alternativas interesantes, que pueden favorecer la pertinencia de los trabajos y la efectiva obtención de la graduación. Como ejemplos, en el caso de la maestría en Educación y Universidad, y en la de Desarrollo y Gestión Territorial, las actividades vinculadas con la tesis comienzan en el primer año de cursada; en el programa en Ciencias de la Ingeniería se realiza la tesis en el marco de las líneas de investigación que lleva a cabo la Facultad. 111 Todas las carreras de Doctorados de la UNRC tienen una duración de 4 años con una carga de 80 créditos, las Maestrías tienen una duración de 4 semestres con requerimientos de 40 créditos y las carreras de Especialización duran 2 semestres y requieren de 20 créditos. Cada crédito corresponde a 20 horas áulicas, lo que se ajusta a los requisitos y carga horaria mínima para cada posgrado establecidos por la CONEAU.

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Existe entre los alumnos y graduados de algunos de los posgrados la impresión que los títulos que otorga la Universidad no se condicen con las exigencias de las carreras, en particular que las Maestrías requieren de una formación superior a la que se exige en otros países para otorgar títulos equivalentes. Esto es cierto y se vincula con las diferencias entre sistemas en cuanto a la definición de lo que son las maestrías112. Sin embargo, no es una particularidad de la UNRC, la que ha diseñado las carreras en un todo de acuerdo a los requerimientos de la Ley de Educación Superior y la Resolución Nº1168 de la CONEAU. Los posgrados en las facultades Facultad de Agronomía y Veterinaria El desarrollo del área de posgrado en esta facultad en la década de 1990, ha dado lugar a nueve programas a término - cuatro especializaciones y cinco maestrías - y a la actual oferta de una especialización y dos maestrías, que da continuidad al algunos de los proyectos anteriores. Todas las carreras que se implementan actualmente tienen reconocimiento de CONEAU113. La Maestría en Gestión Ambiental Agropecuaria se desarrolla conjuntamente con la Universidad Nacional de Córdoba. Sustentada por un convenio de colaboración, esta Maestría permite una vinculación fluida entre docentes, alumnos y directores de Tesis de ambas universidades. La Maestría en Salud y Producción Porcina surgió de un convenio entre las Universidades Nacionales de Río Cuarto, Buenos Aires y Rosario.

En la actualidad, la mayoría de los docentes con título de posgrado son egresados de las maestrías. La proyección de esta política es lograr que el grupo minoritario con títulos de Doctor desarrolle proyectos de doctorado para conducir las tesis de los actuales maestros, dando continuidad a la formación de éstos. El área de Agronomía ha desarrollado mayor fortaleza en su formación de posgrado, mientras que el área de Veterinaria ha hecho un fuerte hincapié en docencia de grado y está ampliando ahora su oferta de posgraduación. Las consecuencias han sido una mayor masa crítica en la primera y un mayor impacto profesional zonal en la segunda. Se observan, dos cuestiones que se hallan actualmente en debate: (a) pasar de una formación de posgrado dirigida al interior de la institución (de formación de docentes -investigadores) a una formación continua de graduados y (b) cómo realizar el traspaso de esa formación de posgrado y en investigación a la docencia de grado, planteada ésta como la primera prioridad de la Facultad. En este último sentido, la investigación ha resultado más competitiva en tiempo con la docencia de grado que la formación de posgrado y la problemática temporal aparece como de mayor entidad que una cuestión de intencionalidad que pudiera expresarse como una preferencia por el posgrado con desmerecimiento del grado.

112 De una manera tal vez muy simplificada, puede hacerse referencia a dos enfoques: uno, el vigente en Argentina, que considera a la maestría como un grado académico que involucra el dominio de competencias de producción autónoma de avances en el conocimiento; otro, el que considera la maestría como un espacio de especialización y profundización centrado en otras competencias profesionales. 113 Especialización y Maestría en Salud y producción Porcina y la Maestría en Ciencias Agropecuarias (Manejo y Recuperación de Tierras, Producción Vegetal, Gestión Ambiental Agropecuaria). Categorizadas B.

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La formación de posgrado ha sido otra área en la que se ha expresado este alto compromiso con la Universidad que indica la dedicación exclusiva. Ha sido una política de alta prioridad de esta Universidad. De resultas de ello, y según datos a 1999, la Facultad cuenta con 67 docentes con títulos de posgrado (40 profesores y 27 auxiliares); 13 doctores, 44 maestros y 10 especialistas. De ese total, casi 2/3 se han graduado en universidades extranjeras.

Los datos actualizados a 2001 muestran que otros 112 docentes (47 profesores y 65 auxiliares) cursan actualmente sus estudios de posgrado, 36 de ellos en otras universidades del país y del extranjero, especialmente en España, Chile y Brasil. Contabilizando ambos grupos (posgraduados y cursantes de posgrado) suman 179 profesionales, que representan el 75% del total de la planta docente.

Facultad de Ciencias Económicas La Facultad de Ciencias Económicas ha implementado carreras de Especialización y Maestría desde 1998, cuando abrió una oferta de cuatro especializaciones y cuatro maestrías para una cohorte. Actualmente, se ha acreditado ante la CONEAU y está próxima a comenzar la Maestría en Desarrollo y Gestión Territorial (Mención en Gestión del Desarrollo Local, Mención en Gestión Municipal) donde la mayor parte de los profesores son de la Universidad Nacional del Sur, algunos de Rosario y otros de universidades del país y del exterior114. Se especificó, durante la visita del CPE, la existencia de un proyecto para desarrollar una Especialización en Tributación, que con anterioridad había existido como carrera a término, pero aún no se han realizado las presentaciones correspondientes. Asimismo, dentro de los planes de la Facultad, estaría el de desarrollar una propuesta de Doctorado que se presentaría en el futuro. Se considera como una innovación destacable los Trayectos Curriculares Sistemáticos (conjunto de cursos estructurados alrededor de un eje). En la actualidad constan de cuatro o cinco cursos, que tienden en el futuro a articularse, junto con otros espacios curriculares, en un programa de Maestría. En cuanto a la capacidad de su planta docente para avanzar en el desarrollo de programas de posgrado, cabe indicar que la Facultad contaba a marzo de 2001 con 52% de sus Profesores y un 36% de sus Auxiliares Docentes con título de posgrado, al tiempo que un 32% de los profesores y un 29% de los auxiliares se encontraba cursando carreras de cuarto nivel. De los 41 docentes con título de posgrado, 26 obtuvieron su título en otras universidades argentinas y en el extranjero. Facultad de Ciencias Exactas, Físico - Químicas y Naturales La Facultad implementó, en la década de 1990, diez programas a término: dos especializaciones, tres maestrías y cinco doctorados. Esta facultad ofrece actualmente tres doctorados con planes de cuatro años aprobados en 1998 y acreditados por la CONEAU. Asimismo ofrece dos maestrías.

114 La Maestría en Desarrollo y Gestión Territorial es una carrera de Posgrado que funcionará de forma cooperativa y en red con la Universidad Nacional de Rosario y la Universidad Nacional del Sur. La Maestría en red será dictada en cada sede, con idéntico contenido curricular y el mismo cuerpo de profesores nacionales y extranjeros. El Instituto de Desarrollo Regional y el Departamento de Economía de la Facultad de Ciencias Económicas tendrán la responsabilidad académica de su funcionamiento en el Campus de la Universidad Nacional de Río Cuarto.

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Todos los departamentos de la facultad participan activamente en el dictado de los posgrados, si bien algunos de ellos son responsables de carreras y otros participan en los distintos programas. Las carreras que ofrece actualmente son: Doctorado en Ciencias Químicas; Doctorado en Ciencias Biológicas; Doctorado en Ciencias Geológicas; Maestría en Biotecnología y Maestría en Química Industrial. Entre los proyectos para el futuro inmediato, la Facultad menciona dos nuevos Trayectos Curriculares Sistemáticos en el Departamento de Matemática, y algunas innovaciones en la infraestructura, la tecnología de gestión y la difusión de sus actividades115. Para el desarrollo de sus programas de posgrado, la Facultad cuenta con un plantel docente con muy alto nivel de formación. Al 2001, el 56% de sus docentes tenía título de posgrado, la mayor parte de ellos de doctorado. En esta Facultad es particularmente notable la alta proporción de auxiliares docentes graduados en posgrado (un 41% a 2001), de los cuales la mitad son doctores. Facultad de Ingeniería La Facultad de Ingeniería implementó, a partir del año 1994, cinco carreras de posgrado a término (habilitadas para una única cohorte) a las que el Ministerio de Cultura y Educación les otorgó el reconocimiento oficial y validez nacional de títulos116. La experiencia adquirida en el desarrollo de esta primera propuesta de posgrado, permitió configurar en 1998 una Maestría en Ciencias de la Ingeniería, con Mención en: a) Ingeniería Eléctrica; b) Ingeniería Química y c) Ingeniería Mecánica117. Los cursos básicos de la Maestría comenzaron a dictarse en el segundo cuatrimestre del 2000 y actualmente hay treinta y cinco (35) alumnos incorporados al Programa, con distintos grados de avance, dado que se incorporaron en diferentes cuatrimestres. De los dieciocho (18) que conforman la primera cohorte, tres (3) tiene aprobado su Proyecto de Tesis, mientras que el resto esta terminando con los cursos de formación especifica. Se trata de un proyecto de Maestría basado en la experiencia del cuerpo

115 Estos TCS, han sido aprobados por el Consejo Académico de la Escuela de Posgrado de la Universidad y están en trámite de aprobación por el Consejo Superior; se ha creado la Junta de Coordinadores Ampliada de Doctorado, que con la inclusión de un representante alumno elegido en diciembre, comenzará sus funciones a comienzos del 2003;. Asimismo se informa que se comienza el registro, a partir de Setiembre de 2002, de los alumnos ingresantes en las Carreras de Doctorado en el Sistema SIP (Sistema Integrado de Posgrado) que permitirá, en un futuro y con ajustes para su mejor funcionamiento, optimizar el seguimiento de la evolución de la carrera de cada alumno. También se ha acondicionado un aula, para su uso a partir de Diciembre de 2002, que será administrada por la Secretaría de Posgrado, y equipada con retroproyector y sistema de video multimedia que será de uso prioritario para las actividades del Posgrado. En cuanto a la difusión de actividades de Posgrado a partir del año 2003, se podrá encontrar en la página Web de la Universidad todas las actividades previstas (Cursos y Seminarios) para el año en curso. Por último, a partir del 2003, los alumnos de Doctorado contarán con dos fechas en el año para la presentación del Informe Anual. 116 Maestría en Ingeniería Química, Mención Ingeniería en Alimentos (Res. MCy E. N° 2155/98). Maestría y Doctorado en Ingeniería, Mención Control y Conversión de Energía (Res. MCy E. N° 608/98). Maestría y Doctorado en Ingeniería Eléctrica, Mención Subtransmisión y Distribución de Energía Eléctrica (Res. MCy E. N° 1819/98 y 1822/98). Maestría en Ciencias de los Materiales Tecnológicos, Mención Ingeniería de Materiales Tecnológicos (Res. MC y E. N° 1970/97). Maestría en Ingeniería Mecánica, Mención Ingeniería Estructural (Res. MCy E. N° 1820/98).

117 Este programa de posgrado, de carácter permanente, fue acreditada por la CONEAU como Proyecto (Res. CONEAU N° 869/99). Exige una carga horaria obligatoria de 540 horas presenciales, distribuidas en 240 horas de cursos básicos (obligatorios para todos los alumnos, independientemente de la especialización) y 300 horas de cursos de formación específica (que dependen de la mención). Además, se exige cumplir 200 horas de formación en investigación para desarrollar los seminarios previstos en el plan de estudios, así como la elaboración de una Tesis de graduación

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docente de la propia unidad académica, la mayoría de los cuales presenta buenos antecedentes en investigación en los temas de su especialidad. Los informes y las entrevistas indican que en los trabajos realizados y en curso existe una equilibrada relación entre la investigación básica y la aplicada a la industria y empresas de la región, lo cual se considera una fortaleza del Programa. La Maestría esta integrada en una red de posgrados en Ciencias de la Ingeniería (Red POSCING), junto con las Universidades Nacionales de San Juan, Córdoba, Comahue, y la Universidad Tecnológica Nacional, lo cual propicia un mejor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles por el conjunto. La FI debería, en forma permanente, nutrirse de la realidad y dar respuesta también, a los requerimientos externos en materia de cursos y carreras de posgrado (especialización, maestría y doctorados). La curricula del Programa de Posgrado es la continuación natural de los estudios de grado, profundizando en aquellas áreas temáticas en las que se cuenta con experiencia adquirida, resultando en consecuencia altamente congruente con los estudios de grado en las tres primeras especialidades. Con relación a la Docencia de Posgrado, tanto a través de las cinco carreras ofrecidas entre los años 1994 y 1999, como de la actual Maestría en Ciencias de la Ingeniería, se ha buscado contribuir a la formación del cuerpo docente de la FI. Es de destacar que el actual proyecto enfatiza particularmente la articulación de esta formación con la actividad de Investigación y Desarrollo Tecnológico que se realiza en la facultad, las cuales están orientadas a dar respuestas prioritariamente a las demandas del contexto socioeconómico y geográfico agroindustrial de la Región Centro - Sur de Córdoba, política que se destaca y que debe profundizarse. La instalación del programa de posgrado enriqueció los espacios de flexibilidad curricular, contribuyendo a aumentar la oferta de asignaturas optativas. Facultad de Ciencias Humanas La Facultad de Ciencias Humanas realiza actividades de posgrado desde el año 1992, cuando ofrecía las maestrías en Epistemología y Metodología de las Ciencias y de Estudios Latinoamericanos, esta última en conjunto con la Facultad de Ciencias Económicas. En 1995 se abrieron los programas de Especialización en Planeamiento y Gestión de Políticas Sociales y la Maestría en Ética Aplicada. Las cuatro carreras mencionadas fueron ofrecidas a término, para una cohorte. Con una alta cobertura de las vacantes ofrecidas118, lograron porcentajes de graduación que varían entre el 30 y el 40% de los inscriptos, observándose que se produjeron graduaciones hasta el 2002. En 1999 se iniciaron las actividades de las maestrías en Inglés y en Educación y Universidad, acreditadas por CONEAU. Al 2002, todos los inscriptos en ambas carreras han terminado de cursar, pero aún no se ha graduado ninguno de los maestrandos. En el 2001 se ha acreditado e iniciado la carrera de Especialización en Prácticas Redaccionales, con una cohorte de 18 inscriptos que se encuentra cursando; la oferta actual se completa con la apertura de inscripción para nuevas cohortes de las Maestrías en Inglés y en Educación y Universidad, y con la continuación de los cursos sobre distintas temáticas, que se dictan con participación de profesores argentinos y extranjeros. Dichos cursos se articulan en los Trayectos Curriculares Sistemáticos,

118 La información sobre inscriptos de las distintas cohortes y su situación académica a 2002 fue tomada de una sistematización elaborada por la Secretaría de Posgrado de la Facultad.

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oferta que se dirige a brindar oportunidades de actualización para docentes de nivel medio. . Cabe destacar que una maestría, la Maestría en Inglés, se implementa en cooperación con la Universidad del Comahue . Por otra, en el caso de las maestrías, parte sus equipos docentes integran a profesores de otras universidades argentinas y se realizan intercambios con especialistas de universidades extranjeras. A su vez, tanto la maestría en Inglés como la de Educación y Universidad incorporan alumnos externos al plantel docente de la propia Universidad. La Facultad de Ciencias Humanas, a través de su Secretaría de Posgrado, de reciente creación, desarrolla diversas propuestas para el futuro inmediato. Los proyectos de maestría y doctorado en Ciencias Sociales se encuentran a consideración del Consejo Directivo y la Escuela de Posgrado; se trabaja en el diseño de actividades que acompañen la elaboración de las tesis de maestría, para favorecer la graduación; se plantea la ampliación de la oferta de cursos y la posibilidad de que las asignaturas de maestría puedan ser tomadas como cursos individuales si quedan cupos libres en la cohorte. Por otra parte, la continuidad de la política de elevar el nivel de formación del personal docente, pone énfasis en favorecer el aumento de títulos máximos, ya que la Facultad sólo cuenta con 22 docentes con doctorado. Según datos a 1999, la Facultad contaba con 59 docentes con títulos de posgrado (38 profesores y 21 auxiliares); 16 Doctores, 34 Maestros y 9 especialistas. Los datos actualizados al 2001 muestran que el total de docentes con título de posgrado había aumentado significativamente llegando a 92 (59 profesores y 33 auxiliares) y otros 136 cursaban sus estudios de posgrado, 43 de ellos en otras universidades del país y 8 en el extranjero (España, Brasil y Francia). Entre posgraduados y cursantes de posgrado suman 228 profesionales, que representan el 63,5% del total de la planta docente. La Secretaría considera como fortalezas en el área de posgrado: el alto porcentaje de docentes con formación de cuarto nivel; la posibilidad de intercambios permanentes con coordinaciones de carreras, que permite elaborar soluciones a los problemas que se presentan; la posibilidad de articulación entre las áreas de Investigación, Extensión y Posgrado y la existencia de proyectos en firme. En cuanto a las debilidades se señalan: la falta actual de un sistema que permita apoyar a los docentes en la elaboración de tesis, que requiere de apoyo académico y presupuesto; la escasez de docentes y puntos y la necesidad de reforzar la estructura administrativa del área, al expandirse la actividad. El CPE coincide con la Secretaría en la explicitación de fortalezas y debilidades. Agregaría como recomendación, de acuerdo con lo expresado en el capítulo referente a Docencia, la conveniencia de articular con la Secretaría Académica y las distintas carreras de maestría, estrategias de producción de trabajos finales que aporten al mejoramiento de las prácticas docentes. Consideraciones finales A nivel de Universidad, se perciben tres cuestiones bien definidas: (1) incorporar progresivamente a todos los docentes en una formación de posgrado aprovechando la dinámica fluida de este nivel formativo, (2) ampliar la oferta de posgrado hacia aspectos de la docencia universitaria y no sólo hacia la formación de investigadores y (3) una marcada dependencia de los efectos que tendrá la creación de una masa crítica de posgrado para hallar un cauce externo a su producción interna.

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Las líneas a futuro planteadas por la Universidad son: Avanzar en la formación doctoral de docentes que ya han completado sus maestrías; Desarrollar nuevas carreras (doctorados en Ciencias Humanas y Ciencias Económicas); Acceder a becas del extranjero para realizar doctorados en el exterior y Ofrecer formación docente de posgrado a docentes egresados de profesorados de la UNRC. Los recursos económicos para esta expansión de la oferta de posgrado son la cuestión más crítica para el área. La formación de posgrado junto con la alta dedicación del cuerpo docente evidencian la enorme presión institucional que ha generado la UNRC al desarrollar una masa crítica que ningún proyecto interno puede contener ni canalizar y pone a la institución en la necesidad de una expansión socio - productiva más abarcativa que el área circundante y la problemática agropecuaria de Río Cuarto. INVESTIGACIÓN Según lo establece el Estatuto Universitario, la investigación científica y técnica constituye una de las herramientas fundamentales de la Universidad para el logro de su función esencial: "La Universidad favorece y realiza investigación científica y técnica procurando por todos los medios a su alcance la formación de investigadores y proveyendo los elementos necesarios"119. La política en investigación científica y desarrollo tecnológico, en todo el ámbito de la UNRC, es fijada por su Consejo Superior. Durante toda la década de 1990, han sido definidas políticas específicas y líneas de acción para la promoción de la actividad científica y técnica. En el año 1997 el Consejo Superior reformula su Política de Ciencia, Tecnología y Extensión, sobre la base del Acuerdo Plenario Nº 244/97 del Consejo Interuniversitario Nacional.120 Por otra parte, en la búsqueda de nuevas alternativas de financiación a los proyectos de I+D, en el año 2001 se celebró un convenio marco entre la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica y la UNRC121. En julio de 2002 el Consejo Superior resuelve facilitar la implementación de cambios en el tipo y forma de presentación de los proyectos, a fin de facilitar una rápida readecuación en la formulación y evaluación de proyectos, dada la urgencia de las

119 La política de investigación para el período 1990 - 1992, está expresada en el documento denominado Convergencia Universitaria, aprobado por la Asamblea Universitaria, en el que se enuncia, entre otras cosas: - …la Universidad puede y debe articular los procesos de enseñanza con la generación continua de

conocimientos y cultura…con la activa participación y desarrollo integral de su región de influencia… - vincular estrechamente el área de Ciencia y Técnica con la de Extensión y Desarrollo…y con la

Escuela de Graduados. - Estimular un accionar coordinado e integrado entre las áreas de Ciencia y Tecnología de cada unidad

académica… - Estimular las actividades de los núcleos de investigación existentes en la UNRC… - Apoyar la formación de núcleos de investigación y desarrollo que tengan carácter interdisciplinario… 120 En este Acuerdo, entre otros aspectos, se recomienda organizar las actividades en cuestión contemplando las necesidades del desarrollo económico regional y el progreso del país. Este mismo documento insta a las instituciones universitarias nacionales a financiar desde sus sistemas de Ciencia y Tecnología aquellos proyectos con mayor pertinencia social. 121 Este convenio dio lugar al Protocolo PICTO 2002, el cual contempla una convocatoria a presentación de proyectos bianuales de investigación científica y tecnológica cofinanciados por la Agencia Nacional y la Universidad, por $280.000.

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respuestas y la necesidad de recurrir a la obtención de recursos financieros de diferentes fuentes122. En síntesis, los ejes sobre los que ha girado la política de Ciencia y Técnica de la Universidad son: 1) Las prioridades institucionales establecidas oportunamente por el Consejo Superior y la eventual necesidad de ser reformuladas ante la actual situación; 2) La relación entre los Proyectos de Investigación y el Programa de Incentivos (básicamente la incidencia del atraso en la percepción de su pago y la incertidumbre que esto genera); 3) Las últimas experiencias de presentaciones de proyectos a organismos provinciales, nacionales e Internacionales, donde se requiere la contraparte pública o privada cofinanciadora. También origina en parte esta reformulación el Nuevo Plan de Ciencia y Tecnología propuesto por la SETCIP de la Nación que destaca, -a nivel nacional -, la escasa generación de innovación como factor de agregación de valor a productos, procesos y servicios, marcándose como uno de los problemas que deben resolverse a la brevedad. Por ello es posible que la reciente decisión adoptada por el Consejo Superior constituya un primer paso, que contribuya a realizar aportes y así resolver los problemas de la sociedad en general y en particular del sistema productivo, generando resultados socialmente relevantes y económicamente útiles. Esto es posible ya que la nueva convocatoria incluye por primera vez los Proyectos de Investigación y Transferencia (PIT), que básicamente tienen por objetivo lograr que los grupos de Investigación realicen un fuerte entrenamiento en la transferencia de los resultados obtenidos y trabajen conjuntamente con interesados específicos. La política institucional, a su vez, se pone de manifiesto a través de indicadores tales como la estructura organizacional, la asignación de recursos, la infraestructura existente y la valoración por parte del cuerpo docente de esta actividad. En 1974 se conforma la Comisión de Investigación de la Universidad Nacional de Río Cuarto con el objeto de coordinar tareas y políticas institucionales en el área de investigación. Diez años mas tarde, la madurez de esta actividad permitió crear la Secretaria de Ciencia y Técnica. Las políticas de investigación que son aprobadas por el Consejo Superior de la Universidad se basan en once áreas de interés institucional definidas en 1997123. La UNRC realiza un importante esfuerzo presupuestario para financiar las actividades de investigación. Las autoridades manifiestan que esta Universidad tiene un presupuesto global que es el 2% del presupuesto nacional destinado a las universidades, y el 4% del total de la partida universitaria destinada a la investigación. La Universidad cuenta con una Unidad Administradora para la gestión de fondos que nace en 1997 a partir de requerimientos para administrar proyectos financiados por el FONCYT. La Unidad Administradora es reconocida por la SCYT del Ministerio de Educación.

122 ...“reconociendo ésta como una etapa de crisis tanto de la sociedad como también en la concepción y el desarrollo de la ciencia y la tecnología”. Se considera a esta etapa como transitoria. 123 Las áreas son: Educación, Desarrollo Institucional y Social, Calidad de Vida; Sistemas Agroalimentarios; Recursos Naturales y Protección Ambiental; Biotecnologia; Energía y Materiales; Desarrollo Económico Regional; Química y Física; Matemática y Computación; Ciencias Sociales y Humanas. Según ha sido expresado por algunos de los actores institucionales, en las entrevistas con el CPE, estas áreas se corresponden con las grandes líneas de investigación que la UNRC había configurado a esa fecha, y que a su vez respondían a los lineamientos del acuerdo del CIN.

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La actividad de investigación está muy bien considerada por la comunidad universitaria, docentes y alumnos o ex - alumnos de posgrado, que se manifiesta orgullosa del accionar de la UNRC en esta materia y conforme con el funcionamiento de la Secretaria de Ciencia y Técnica y de los otros órganos participantes. Proyectos de investigación La UNRC cuenta con un número importante de Proyectos y Programas de Investigación, como referencia consideramos a continuación los datos provistos por Secretaría de Investigación de la misma Universidad en su último informe. Durante el año 2002 hay 242 proyectos de investigación en curso. De éstos, la UNRC financia 170, que conforman aproximadamente el 70 % del total; 51 proyectos, el 21% del total, son financiados por agencias nacionales tales como el CONICET (32 proyectos) y la ANPCyT (19 proyectos) y los 21 proyectos restantes (9% del total) son financiados por la agencia provincial ACC. Los docentes investigadores que participan de esas actividades son actualmente 780. Hay además 200 becarios involucrados en los programas. Si bien el número total de proyectos de investigación ha crecido levemente durante los últimos diez años, el número de docentes investigadores que participan de estos prácticamente se ha duplicado en el mismo período. En las siguientes sección analizamos este fenómeno así como la estructura y formación del plantel que participa en tareas de investigación. La financiación de las actividades de investigación asciende a $1.700.000 para el año 2002. El 28% de estos recursos provienen de la misma Universidad que destina $290.000 a proyectos y $168.000 a becas. El 72% restante de los recursos de investigación provienen de las agencias nacionales y provinciales a través de subsidios concursables. Todos los proyectos de investigación aprobados por la UNRC, sean éstos financiados o no por la misma Universidad, son evaluados por evaluadores externos. La Secretaría de Investigación cuenta con una base de evaluadores externos de reconocida trayectoria. Cada proyecto es analizado por dos evaluadores. Cabe destacar que los fondos de la UNRC destinados a la investigación se distribuyen de acuerdo a la calidad de los proyectos, según las evaluaciones externas, con un único orden de mérito. No se hace una distribución a priori de los recursos entre facultades o áreas de investigación. Como referencia, la convocatoria a Presentación de Proyectos y Programas de la UNRC del año 1999, fue evaluada con estos mecanismos, se analizaron las presentaciones de 134 Proyectos y 35 Programas aprobándose el 92.5 % de los primeros y el 85.7% de los últimos. Los proyectos de investigación financiados por agencias nacionales se concentran mayoritariamente en la Facultad de Ciencias Exactas. De los 32 proyectos en curso financiados por CONICET en el 2002, 25 se desarrollan en Exactas, 3 en Agronomía y Veterinaria y 1 en Ingeniería. Cifras similares se observan entre los 19 proyectos financiados por la SEPCyT de los cuales 15 se desarrollan en Exactas, 3 en Ingeniería y 1 en Agronomía y Veterinaria. La eficiencia de la Universidad en la captación de recursos a través de concursos nacionales da una idea de la madurez del sistema de investigación en ciertas áreas al mismo tiempo que marca la falta de experiencia en otras con menos tradición. Los recursos de la UNRC y de la ACC, tienden a ser distribuidos de forma mas homogénea. Así, de los 170 proyectos financiados actualmente por la Universidad, 58 se desarrollan en Exactas, 47 en la Facultad de Ciencias Humanas, 42 en Agronomía

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y Veterinaria, 12 en Ingeniería y 11 en la Facultad de Ciencias Económicas. Los datos disponibles sobre los proyectos financiados por la ACC corresponden al año 2001, e indican un total de 49 proyectos que se distribuyen de la siguiente forma: 23 en Exactas, 12 en Agronomía y Veterinaria, 8 en Humanas, 5 en Ingeniería y 1 en Económicas. Se interpreta que esta diferencia en la distribución de recursos por área de investigación entre las agencias nacionales y locales o regionales responde en gran medida a una priorización de proyectos con impacto local por parte de la UNRC y la ACC. Es importante desarrollar estrategias institucionales tendientes a fortalecer aquellas áreas que se consideran de interés y están menos desarrolladas. Investigadores Es destacable el porcentaje de docentes con dedicación exclusiva en el plantel de la UNRC. Esta conformación del plantel por dedicación es un indicador del alto porcentaje de docentes que participan de actividades de investigación dentro de la Universidad. Aproximadamente un 75% de los docentes están categorizados en el Programa de Incentivos y la mayoría participa de programas o proyectos de investigación de la UNRC. La distribución de categorías dentro del programa de incentivos, da una idea de la experiencia en investigación de la planta docente y se resume de la siguiente forma: 31 docentes con la máxima categoría I y A, 92 con categorías II y B, 468 con categorías III y IV y 197 con V. El 16 % de los investigadores categorizados pertenece a una de las dos categorías mas altas lo que indica que al menos globalmente, en la UNRC un porcentaje interesante de docentes está en condiciones de dirigir proyectos de investigación, becarios y tesis de maestría y doctorado. Nuevamente, la distribución por facultades de estos docentes de máxima categoría muestra una mayor tradición y experiencia en investigación en las Facultades de Ciencias Exactas, con 54 docentes categorizados I o II, y Agronomía y Veterinaria, con 29 docentes en las máximas categorías de incentivos. En las Facultades de Ciencias Humanas, Económicas e Ingeniería hay 24, 9 y 6 docentes categorizados I o II respectivamente. Otro dato importante, aunque solo brinda información parcial, es el número de docentes miembros de la Carrera de Investigador del CONICET. Actualmente hay en la UNRC 36 docentes que son miembros de la citada Carrera, y están distribuidos en las distintas facultades de la siguiente forma: Exactas 28, Ingeniería 3, Ciencias Humanas 3 y Agronomía y Veterinaria 2. Con referencia a la movilidad de docentes investigadores, en el año 1993 se puso en marcha un Programa de Pasantías y Visitas de Expertos. Las pasantías se otorgaron a docentes a nivel de Ayudantes de Primera, JTP o Profesores Adjuntos para que realicen estadías de trabajo cortas en otros Centro, Institutos o Universidades. Las visitas de Expertos se concretan en el marco de un plan de trabajo que el docentes externo debe realizar. El programa entre los años '93 - '97 ha otorgado 25 pasantías y 45 visitas de expertos. No existe en la Universidad la figura de ‘año sabático’. Becarios La UNRC hace un gran esfuerzo en generar programas de becas para estudiantes de grado y posgrado. Aunque la mayoría de las becas no tienen un impacto directo en actividades de investigación, algunos programas especiales están orientados

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precisamente a promover la participación de jóvenes en los proyectos de investigación. Hasta 1998 la Universidad otorgó Becas de Iniciación, con estipendios similares a una Ayudantía de dedicación exclusiva, para estudiantes graduados. En 1999 el programa se interrumpe para dar lugar a un programa de Ayudantías a la Investigación. Este programa otorga becas a estudiantes avanzados que quieran realizar una experiencia en investigación, se trata de ayudas económicas de aproximadamente $100 mensuales por un año con opción a dos, que se otorgan por concurso teniendo en cuenta los antecedentes del estudiante y la calidad del programa de investigación al que el estudiante se incorporaría. Durante el año 2002 se otorgaron 141 becas de este tipo distribuidas por Facultad de la siguiente forma: Exactas 43, Humanas 34, Agronomía y Veterinaria 29, Ingeniería 25 y Económicas 10. La Agencia Córdoba Ciencia otorga 25 becas (datos del año 2001) y el CONICET financia aproximadamente 60 becarios de doctorado. En particular durante el corriente año el CONICET otorgó 35 nuevas becas de iniciación 30 de las cuales son para becarios de la Facultad de Ciencias Exactas 3 para Ingeniería y 2 para Ciencias Humanas. Investigación en las Unidades Académicas y Productos de la Investigación Como se desprende de los datos mencionados mas arriba, la Facultad de Ciencias Exactas concentra el mayor número de docentes - investigadores y de proyectos de investigación. En esta Facultad las áreas de trabajo con mayor tradición y productividad corresponden a los Departamentos de Química, Ciencias Naturales y Microbiología . En la Facultad de Ingeniería se destacan, por su producción científico técnica, los departamentos de Electricidad y Electrotecnia y de Tecnología Química. Actualmente en la Facultad de Ingeniería se encuentran en ejecución diecisiete (17) Proyectos de Investigación que han sido aprobados mediante un sistema de evaluación externa a la Universidad124. En los proyectos mencionados, ciento dos (102) docentes de la unidad académica se encuentran incorporados al menos a uno de ellos. La gran mayoría de estos Proyectos reciben subsidios por parte de la Secretaría de Ciencia y Técnica de la Universidad, cuatro (4) de ellos de la Agencia Córdoba Ciencia, dos (2) de la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica; y dos (2) de Fundaciones. Nuevamente se destaca que veintiséis (26) alumnos de la Facultad se encuentran incorporados a estos proyectos, a través del Programa de becas de investigación. En los últimos tres años, los resultados de estos proyectos se han concretado en diversas presentaciones en congresos, publicaciones y patentes125. La UNRC ha celebrado diversos convenios vinculados con el desarrollo de actividades de investigación y desarrollo tecnológico, que corresponden a las áreas de Ingeniería Química, Ingeniería Electricista e Ingeniería Mecánica. Casi la mitad de los proyectos en desarrollo cuentan con convenios que contribuyen al logro de los objetivos planteados.126

124 Debe destacarse que en 1990 existían solo tres (3) Proyectos de estas características. 125 De forma resumida es posible considerar los resultados de estos proyectos en los últimos tres años en las siguientes cifras: Presentaciones en Congresos Nacionales: treinta y cuatro (34); Presentaciones en Congresos Internacionales: ciento veintitrés (123); Publicaciones en revistas nacionales: diecinueve (19)*; Publicaciones en revistas internacionales: cuarenta y uno (41)* y Patentes en trámites: dos (2). * No discriminan con o sin referato. No indican participación en el Science Citation Index. 126 En el área Ingeniería Química, son dos convenios con universidades extranjeras que se vinculan a cinco proyectos; cuatro (4) Proyectos desarrollados por el Grupo de Investigación y Desarrollo de

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En la Facultad de Agronomía y Veterinaria, la labor científica y tecnológica es destacable tanto por su calidad como por su pertinencia. Esta Facultad ha desarrollado importantes líneas de investigación en temas de importancia zonal como el mal de Río Cuarto, manejo y conservación de suelos, ecología, producción y sanidad porcinas. Se visualizan dos modalidades de investigación explicitadas como “desde el escritorio “ o “desde un problema del medio rural “. La primera fuertemente determinada por la disciplina del docente y un trabajo de “ensayo en soledad” y la segunda originada en el medio rural y conducente a una labor interdisciplinaria. Esta situación es visualizada como una potencial debilidad para posicionar a la Facultad en la interfase con el sector agropecuario y expresa una tensión características de las carreras de perfil tecnológico entre la lógica disciplinaria de la formación de base y la profesionalista de sus áreas económico - productivas. Con vistas a salvar falencias de coordinación entre las tareas de investigación y las de extensión, se promueven actualmente Proyectos de Investigación y Transferencia. La producción científica de la facultad se evidencia en numerosos resultados de investigación publicados; alta participación en el conjunto de proyectos financiados por CONICOR y la UNRC y varias patentes obtenidas y en trámite.127 La Facultad de Ciencias Humanas concentra un número importante de proyectos, la mayoría de los cuales son financiados directamente por la misma Universidad. Los proyectos actualmente en curso cubren una diversidad de áreas de trabajo, y se destaca la existencia de proyectos interdisciplinarios. Las principales líneas de investigación se refieren a: problemáticas regionales, desde las perspectivas de la historia, la geografía, las investigaciones sociodemográficas; problemáticas vinculadas con Educación, principalmente investigación psicopedagógica y estudios sobre la Universidad como institución; proyectos relacionados con América Latina, en los departamentos de Historia, Geografía, Económicas, Jurídicas, Letras y Filosofía. En temáticas vinculadas con la comunicación se trabaja en dos líneas: extensión rural (proceso de innovación tecnológica y comunicación) y medios locales. Cabe señalar que tres de los departamentos de esta facultad han organizado centros de investigación. En la Facultad de Ciencias Humanas surgen, recientemente, líneas vinculadas con las temáticas sociales que aborda la Secretaría de Extensión. Hay un incipiente desarrollo de los abordajes interdisciplinarios e incluso algunos casos en los que investigadores de la Facultad de Ciencias Humanas trabajan en proyectos de otras Facultades. Al parecer, aunque tampoco en Ciencias Humanas fue posible acceder a un listado completo de proyectos, las preocupaciones están fuertemente vinculadas con la problemática regional en un sentido amplio. Desde la creación de la Secretaría, hay

Productos Oleaginosos (GIDPO) y uno vinculado a un Proyecto desarrollado por el Grupo de Investigación en Reactores (GIR). En el área de Ingeniería Electricista, son cinco convenios, uno con la UNSL y otros cuatro con empresas, vinculados al desarrollo de un único PID ejecutado por el Grupo de Electrónica Aplicada (GEA). En el área de Ingeniería Mecánica, son dos convenios, vinculados al desarrollo de sendos Proyectos de investigación: un proyecto desarrollado por el Grupo de Energía Solar (GES) y otro desarrollado por el Grupo de Mecánica Computacional (GMC). 127 Se destacan los siguientes aspectos: más del 50% de los trabajos publicados en la Revista Científica de la UNRC proceden de esta Facultad, llevó a cabo 17 de los 49 proyectos de la UNRC financiados en 1998 por CONICOR y el 40% del aporte económico recibido de esa fuente. Participa con el 30% en el conjunto de los programas y proyectos financiados por SECyT en la UNRC en el período 1987-2000,y en el 30% de los financiados por CONICOR en el período 1985-2000. Tiene seis patentes presentadas al INPI en el período 1997-99 y seis más en curso.

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una preocupación por constituir un espacio institucionalizado de transferencia de resultados de investigación. La Facultad de Ciencias Humanas ha difundido sus resultados de investigación en un conjunto de revistas, que tienen comités editoriales de carácter internacional. La continuidad de la mayor parte de estas publicaciones se ha visto interrumpida debido a la falta de recursos. Otro importante espacio de difusión e intercambio son las jornadas de investigación que se organizan periódicamente. Las actividades de investigación en la Facultad de Ciencias Económicas se coordinan mediante la Secretaría de Ciencia y Técnica, que articula con la Secretaría a nivel central. Ha habido un importante desarrollo de ciencia y técnica como consecuencia de los incentivos a la investigación establecidos a nivel nacional. Según los registros suministrados se llevan a cabo 7 programas de investigación donde se integran 29 proyectos. La Facultad tiene 97 docentes con categorizaciones asignadas, situación que daría posibilidades de consolidación a la investigación. Los alumnos se insertan en los proyectos con el apoyo de un importante programa de becas rentadas, que actualmente son 140128. Además hay un sistema de becas sin renta, que otorga la Facultad. Los resultados alcanzados por los proyectos se difunden mediante una Revista semestral de la Facultad, editada por un comité local, que lleva diez números publicados. Asimismo, se realizan anualmente las Jornadas de Investigación y Trabajo Científico y Técnico. Se observa que la debilidad del área es la búsqueda de recursos externos. Según los miembros de la Facultad, cuesta mucho la vinculación con las empresas locales pese a los esfuerzos realizados en este tema. Los resultados no son todavía los que se desearían, pese a que están trabajando en ello desde hace diez años129. El producto de la investigación científica y técnica se puede medir con indicadores tales como publicaciones en revistas internacionales o nacionales, libros, patentes, transferencia, tesis de Maestría y Doctorado entre otros. La secretaría de Ciencia y Técnica de la Universidad guarda un excelente registro de proyectos o programas de investigación y de becas. Existen también registros actualizados de libros, revistas, boletines de y de todo otro material publicado por la Universidad. Sin embargo no hay en la Secretaría de CyT un registro sistemático de publicaciones o patentes130 productos del trabajo de investigación. Solo en algún caso aislado se detectaron informes detallados, como la Memoria del año 1998 del Departamento de Ciencias Naturales de la Facultad de Ciencias Exactas en donde se reportan mas de 50 publicaciones en revistas nacionales e internacionales y mas de 80 presentaciones a congresos. Con la documentación disponible, la información detallada de publicaciones, presentaciones a congresos y patentes debía ser extraída de los

128 La asignación es de $ 100. 129 Algunos integrantes de la comunidad universitaria señalan que falta involucrarse más en el ámbito social para llegar a la comunidad. Esto se mejoraría si se utilizaran tres puntos de apoyo: el seguimiento de los graduados; la relación con el sector productivo y una vinculación efectiva con las ONGs. En este esquema la Facultad al igual que la Universidad debería tener una política de mirada hacia el exterior o hacia la comunidad. Se considera que ADESUR es un buen propósito pero que hasta ahora no ha fructificado en resultados significativos. 130 En relación con las patentes, la Secretaría de Extensión y Desarrollo, a través de su Unidad de Protección de Resultados (UPR) gestiona y administra los registros de propiedad industrial e intelectual de la UNRC.

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informes de los docentes al programa de incentivos, una tarea imposible de realizar en forma exhaustiva por el CPE considerando los medios y tiempos disponibles. Se destaca también que la investigación sobre la Universidad ha sido importante en la definición de las carreras de posgrado que abordan la problemática educativa en ese ámbito. Comentarios finales Todos los indicadores disponibles, como número de proyectos, de becas, de docentes categorizados o miembros de la Carrera del Investigador del CONICET, muestran que la investigación esta mayoritariamente centralizada en la Facultad de Ciencias Exactas. Esto, que en alguna medida sería natural, toma en la UNRC dimensiones que muestran un desequilibrio institucional en lo relativo a las actividades de investigación. Hay áreas con experiencia capaces de gestionar recursos aún en los ámbitos mas competitivos y otras que no parecen ser capaces de generar financiación externa. En las áreas de mayor tradición, el equipamiento e infraestructura general es buena, con equipos modernos y en algunos casos únicos en el país. Si bien los criterios de calidad para la distribución de recursos propios parecen ser los correctos, el resultado final de la distribución muestra que en la practica se genera una tendencia a distribuir de manera mas o menos homogénea entre todos los proyectos. Para un seguimiento sistemático de la calidad y eficiencia de los grupos de investigación, es indispensable contar con informes o memorias que resuman e integren la información. En estos deben constar las publicaciones, patentes y otro tipo de producto de la tarea de Investigación Científica y Técnica organizada por tema o Facultad. Si bien la información esta disponible en informes individuales o de proyectos, no hay evidencia de que existan bases de datos en las que se concentre y organice la información. Es decir, no existen indicadores claros de lo producido en publicaciones, patentes o transferencia131 en función de las diferentes áreas, de los recursos humanos o de la asignación presupuestaria. El Comité Editor de la Secretaría de Ciencia y Técnica se ocupa de editar la revista científica de la UNRC. Esta publicación cuenta al año 2000 con 255 trabajos publicados de los 328 presentados y ha sido calificada de Nivel I por el proyecto LATINDEX del CAICYT dependiente del CONICET. Esta publicación demanda muchos esfuerzos tanto en horas de trabajo como en presupuesto. Se recomienda fuertemente analizar la difusión e impacto que tiene la revista. El Comité Editor debería pensar en la posibilidad de publicar la revista científica en forma electrónica, en la que por un lado se resuma la información de TODOS los trabajos publicados por la Universidad con links a otras fuentes o bases de datos y por otro lado publique algunos trabajos científicos de interés local o regional. La Universidad cuenta también con publicaciones como Inter Ciencia, que cumple muy bien con un rol de difusión. Extensión y Desarrollo

131 La UNRC, en el seno del CIN y con el conjunto de las universidades nacionales, está trabajando con el área de Incentivos a la Investigación del MECyT, en el armado de una Base de Datos Nacional con esta información y de manera que esta Universidad pueda tener al día toda esa información desde los informes de avance anuales de los docentes. Esto además permitiría analizar todo el sistema de universidades nacionales y serviría de base para la edición de Indicadores de CyT que edita la SECTIP de la Nación.

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La extensión, una de las funciones centrales de las universidades, fue contemplada por la Universidad Nacional de Río Cuarto a partir del año 1987, fecha en que su Consejo Superior crea, precisamente, la Secretaría de Extensión con dependencia del Rectorado, entendiéndola como una herramienta promotora de cambios favorables en el bienestar de la población, por medio del establecimiento de un vínculo de comunicación permanente y bidireccional con el medio. A posteriori se amplían sus incumbencias, siendo su actual denominación “Secretaría de Extensión y Desarrollo”. Nace en realidad, como respuesta a la inquietud originada en miembros de la Asamblea Universitaria, quienes manifestaron su preocupación y la necesidad de generar actividades específicas con la sociedad, estableciendo como objetivo central de la citada Secretaría: “Entender y asesorar en todo lo relativo a la tarea de Extensión y Transferencia de Tecnología de esta Universidad”. En cuanto a la política general en el área, el Informe de Evaluación Institucional indica expresamente que evalúa las políticas específicas y las líneas de acción en dos períodos netamente marcados, es decir el período 1990-1998 y el período 1999-2001, en concordancia con dos gestiones de gobierno rectoral diferentes. En el primer período, la Secretaría delineó la visión y el diseño del área, en el marco del Estatuto Universitario y el documento de Convergencia Universitaria de 1990, y avanzó en líneas de acción concretas. Estableció las bases de una política de integración regional, provincial, nacional e internacional. Además en el ámbito interno se formuló un Programa Institucional de Extensión y Transferencia de Tecnología, basado en las siguientes propuestas: a) dictado de cursos y conferencias, b) programas y proyectos de transferencia de tecnología, y c) servicios. Por su parte las políticas institucionales para el período 1999-2002 se orientan a consolidar y profundizar líneas específicas trazadas en el primer período, política que se entiende tendrá continuidad en el tiempo, ya que el rector y el vicerrector fueron reelectos por un nuevo período, 2002-2005. Hecha la salvedad de los dos gobiernos, -particularmente expresada en el informe de autoevaluación-, y en consideración a la continuidad institucional verificada, el presente Informe no hará distingo entre ambas conducciones de la Universidad. A su vez, se estima que las políticas desarrolladas durante los dos períodos de gobierno son complementarias, sugiriendo su sostenimiento, profundización y continuidad. Se destaca la intención y la decisión política de darle a la Universidad una organización interna específica en el Área de Extensión, a través del dictado de un cuerpo ordenado de normas por parte del Consejo Superior, con el objetivo de fundar el marco institucional necesario. Se comparte esta política que debe ser de características dinámicas y normas ágiles, flexibles, que aporta entre otros, a la necesidad de jerarquizar la función extensión132. En cuanto a la visión del área, el CPE comparte los conceptos vertidos por el Secretario de Extensión y Desarrollo133. Se concibe a la extensión como el área de

132 “Se entiende la Extensión como el proceso de comunicación entre la universidad y la sociedad, basado en el conocimiento científico, acumulado y generado en la misma universidad, con plena conciencia de su función social” (Acuerdo Plenario Nº 251/97, Consejo Interuniversitario Nacional). 133 Estos conceptos pueden resumirse así: “Hemos planteado una concepción amplia de extensión que, al incorporarle la palabra desarrollo, de alguna manera podrá tener alguna expresión de síntesis con respecto a que es el área de vinculación con la sociedad, es decir, más que pensar en la extensión como un proceso de educación no formal en el sentido más estricto, pensarla como el área de relaciones

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relaciones institucionales con la sociedad, que debe abordar la problemática del desarrollo integral de la comunidad de la región del sur de Córdoba. En ese marco, se describen a continuación las líneas de trabajo de las distintas áreas dependientes de la Secretaría. Área de extensión universitaria La actividad del área de Extensión Universitaria se conformó, originalmente, mediante tres subprogramas: Arte, Graduados y Plan Educativo para Adultos Mayores (PEAM), anexándosele luego otras actividades, tal el caso del PROCEDER.

Subprograma de Arte. Desarrolla sus actividades en docencia, presentación de producciones, extensión y capacitación docente y proyectos de investigación y creación. Trabaja en los campos de artes plásticas, música, teatro y expresiones folclóricas, entre otras. También realiza presentaciones artísticas a través de sus elencos profesionales permanentes de las mismas disciplinas. Las múltiples actividades se desarrollan en lo interno y también como respuesta a los requerimientos de la sociedad Se recomienda continuar con el desarrollo de todas estas actividades, analizando la posibilidad de anexar otras que pudiera requerir la sociedad, en el marco de las dificultades presupuestarias en que se desenvuelve el sistema de educación superior en nuestro país.

Subprograma de Graduados

Se inició en el año 1991 y persigue articular una vinculación sistemática y permanente con la totalidad de los egresados de la Universidad. Entre sus principales objetivos, se propone mantener información actualizada sobre la demanda laboral del medio y las características de la oferta de los graduados, así como conocer el grado de adecuación entre formación de los graduados y requerimientos del medio; las necesidades de los graduados en cuanto a formación de posgrado134. La información obtenida se volcó a dos bases de datos: a) la Base de Información General del Graduado (BIG) y b) la Base de Información Ocupacional (BIO). Esta tarea se complementó con la elaboración de un folleto explicativo, un manual de instrucciones del sistema de información, encuestas, entre otros, dándole amplia difusión. En el año 1995 ya se habían completado la actualización de datos de 4000 de los 6500 graduados a la fecha. No se dispone de información actualizada, de la marcha de este programa. Sin embargo, de las conversaciones mantenidas surge que el mismo tuvo dificultades en su implementación que lo retrasaron.

institucionales con la sociedad. En general, diría que la problemática a abordar desde extensión, es la del desarrollo integral de la región privilegiada a priorizar, es decir el desarrollo integral de la comunidad de la región del sur de Córdoba, apoyándose en el mejoramiento de las actividades productivas y económicas, en la revalorización de la identidad cultural de la región y en el apoyo de la comunidad educativa, en la transferencia y vinculación, transferencia del conocimiento que tiene que ver con la organización social, o con la actualización y capacitación laboral. En algunos documentos se habla de desarrollo integral, que si uno pudiera desagregar, diría que el eje es el hombre como integrante de una comunidad, un hombre que es comunidad, dentro del territorio de una región, aprovechando todo el potencial económico, revalorizando la cultura y las identidades regionales, tal que puedan aportar a que este proceso de desarrollo integral sea endógeno o de la propia organización de las comunidades. Este ha sido el eje sobre el cual se ha trabajado”.

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El CPE observa que el Programa de Graduados es un excelente programa, que debe consolidarse, cuya legislación debe actualizarse en el marco del Consejo Superior. Asimismo se sugiere estudiar la posibilidad de constituir un Centro de Graduados o encarar esta actividad a través de la relación y/o actividad conjunta con los Colegios, Centros y/o Consejos Profesionales. Se recomienda, finalmente, que este programa centralizado, esté estrechamente vinculado con similares propuestas que deben llevar adelante las diversas unidades académicas. Toda la información recopilada será clave para dar respuesta, desde distintos puntos de vista, a la problemática relacionada con el desarrollo institucional. Programa Cultural y Educativo para el Desarrollo Regional (PROCEDER) Este Programa nace en 1992 de una necesidad, y a partir de una decisión institucional de la Universidad de integrarse en la región que la tiene como escenario inequívoco de su accionar de extensión e investigación, sumada a la voluntad de varios Municipios preocupados por el desarrollo cultural y educativo de su región135. Sus objetivos específicos son: a) capacitar a los agentes culturales a fin de posibilitar la autogestión; b) promover el desarrollo evolutivo de las expresiones culturales de la región; c) viabilizar la presentación de las producciones artísticas de la región en ámbitos y contextos culturales situados fuera de ella; d) apoyar a los Municipios para generalizar en sus comunidades la revalorización de la cultura mediante propuestas de capacitación de docentes y alumnos del sistema educativo en sus distintas modalidades y niveles; e) favorecer la integración de las iniciativas contenidas en este Programa con las acciones de otros organismos gubernamentales y/o gubernamentales de nivel provincial y/o nacional. Corresponde destacar que el Programa no es asistencialista en un sentido de arriba hacia abajo, desde la Universidad a los Municipios, sino que era y es un espacio para construir, entre todos, “la Universidad con los Municipios. Actualmente, las actividades se desarrollan con una planta docente de 26 profesores en las distintas especialidades. Del buen documento “Diez años con la cultura en la región”, se extraen destacadas conclusiones sobre la marcha y la evaluación del Programa Las características más destacadas son: 1) Se conformó una red de municipios, en el que un conjunto de ellos eran "nodos" y un grupo más amplio eran integrantes de la red. Originalmente participaron 8 municipios como “nodos” y 65 como integrantes, alcanzando hoy el número de 34 nodos y conformando la red 117 municipios, incremento motivado, en particular, por la legitimación lograda en la región por la Universidad136.

135 Pretende aportar a la identidad regional del centro-sur de Córdoba, promoviendo y revalorizando la actividad cultural mediante capacitación y sensibilización de los agentes culturales, y a través de actividades de intercambio, donde genera espacios de expresión y revalorización de las manifestaciones culturales. Considera que la instancia regional resulta un ámbito organizativo superador y dinamizador del proceso de desarrollo integral de nuestras sociedades, y una oportunidad para las Instituciones y Organismos con responsabilidad en su promoción y gestión. 136 Este crecimiento se produjo con altibajos, estimándose su motivo en “fracturas en la economía regional”. De los participantes, el número de los municipios que realizan actividades es fluctuante a través del tiempo, alcanzando picos de 22 y valles de 9, motivados en diversas situaciones tales como la restricción presupuestaria del sistema universitario o las inundaciones (caso del año 2001, donde sólo el 35 % de los municipios nodo concretó actividades).

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2) Se realizaron actividades de capacitación y de sensibilización: las demandas en general tuvieron respuesta acorde a las necesidades de las localidades, en función de las posibilidades de la Universidad, en un marco de consenso. La cantidad de actividades y participantes fue variable en el tiempo, con su máxima extensión en 1997; globalmente, se calcula que ya participaron más de 14000 personas, entre niños y adultos137. El Programa reconoce dos etapas de desarrollo: a) Desde su inicio en 1992 hasta fines de 1997 la orientación de sus actividades tuvo un fuerte acento en la sensibilización de los sujetos culturales, creando espacios donde se experimentó la producción cultural y otros donde se educó y sensibilizó (etapa primaria de capacitación) y b) desde 1998 a la fecha, segunda etapa, marcada por la capacitación de los actores culturales, la capacitación de los funcionarios de cultura municipales, habiéndose agregado la figura del asesoramiento en la disciplina de patrimonio y la formación de talleristas, manteniendo las áreas de sensibilización, el intercambio y la revalorización. Como resultados del programa, se destaca la publicación regular de la revista PROCEDER; la realización de un censo artístico - cultural. Estiman, - según información verbal-, que el 67 % de los capacitados por este Programa, tuvieron “salida laboral”. Se concluye que el PROCEDER es un muy buen programa que debe continuarse. Por su parte, el documento central ya citado, arriba a conclusiones y recomendaciones luego del análisis e interpretación de toda la información recopilada. Estas recomendaciones, que se comparten, no se transcriben por su longitud, pero se sugiere sean consideradas como referencia por parte de la Universidad. Se destaca que, ante la situación económica del país, será necesario ajustar la programación de PROCEDER, tendiendo a viabilizar la financiación externa de los proyectos. Programa de Educación de Adultos Mayores (PEAM) El PEAM ofrece planes y actividades que den respuesta a necesidades prioritarias o aspiraciones sentidas por los distintos sectores de la comunidad, como también revalorizar la importancia social, económica y cultural de la denominada tercera edad. Este Programa se inicia en 1991 e intenta dar respuesta a las necesidades de los Adultos Mayores, canalizadas a través de entidades representativas o a través de los Municipios, mediante acciones que mejoren la calidad de vida, además de ofrecer alternativas para la actualización y elevación del nivel de conocimientos a las personas mayores de 50 años138. Actualmente el Programa se estructura en tres áreas, incluyendo cada una de ellas un conjunto de talleres tales como: a) artístico-creativa (incluye talleres literario, diseño textil, folclore e identidad, fotografía, hoy vamos al cine, entre otros); b) de calidad de vida (ofrece talleres de yoga, psicología, educación física, calidad de vida); c) de desarrollo cultural y tecnológico (ofrece talleres de electricidad, computación, producción de especies vegetales, idiomas varios, geografía, historia de la cultura, filosofía, comunicación radial, historia local regional). En el marco de propuestas desde una vejez activa, tal como lo define la Organización Mundial de la Salud (OMS), se desarrollan actividades de difusión, sobre los derechos 137Su desarrollo fue variable: comienza tímidamente con dos actividades en 1994, tuvo un pico de 44 en 1997 y se estabiliza en 21 el año 2001. Los asistentes a los cursos y talleres fluctúan en el tiempo, pasando de 55 en 1992, a 4933 en el año 1997, y a 807 en el 2001 138 En su inicio se ofrecieron 5 talleres de los cuales participaron 47 alumnos. Hoy la oferta supera los 55 talleres, gratuitos, que dan respuesta a más de 1100 alumnos.

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de las personas mayores, entre otras. El PEAM, que participa del encuentro nacional de programas universitarios para adultos mayores, recibió más de 90 premios de diversa índole y han establecido vinculaciones con 85 instituciones (educativas, culturales, ONG´s, deportivas, artísticas, etc.). Destacan que presenta la posibilidad de armar proyectos específicos, por medio unidades de gestión (tienen 70 proyectos en marcha), lo que da respuesta a la aspiración de reinserción de los adultos mayores. Es novedad la formación de “abuelos preventores” (lucha contra la drogadicción). El CPE considera que el PEAM es muy buen programa. Se sugiere su consolidación, como también se comparte la idea de regionalizarlo. Área de desarrollo regional Esta área pretende establecer una sólida vinculación entre la Universidad y la comunidad regional139, a fin de facilitar la participación institucional en el proceso de desarrollo económico, social y cultural del Centro Sur de la Provincia de Córdoba. A tal efecto se elaboró un Programa de Desarrollo Regional, estableciéndose los siguientes objetivos: a) Organizar e implementar mecanismos de comunicación permanente y centralizar información; b)Concretar la organización institucional en el Centro - Sur de Córdoba.

Entre sus programas se encuentra: el sistema de información regional, la encuesta permanente de hogares, la Asociación Interinstitucional para el Desarrollo del Sur de Córdoba (ADESUR), y el programa Informática Región Centro (IRC). Sistema de Información Regional Se constituyó en la intención de establecer una estructura de vinculación permanente con las comunidades que integran la región, a través de sus municipalidades y comunas. Es intención conformar una red de comunicaciones con los municipios, y está compuesto por dos subproyectos: el Banco de datos y el Banco de proyectos de desarrollo regional140. En un principio, en 1994, se elaboró información de 11 municipios sobre 20, como también el documento “Informe sobre la estructura socioeconómica regional”, que sirvió para establecer prioridades institucionales en política científica y tecnológica, integrar conocimientos y docentes de las diversas unidades académicas, el procesamiento de información y estadísticas a nivel provincial y nacional.

139 La vinculación Universidad - Municipios se sustenta en las siguientes premisas:

a) El valor de la comunicación y la importancia de superar el aislacionismo y la incomunicación entre los sectores que componen la comunidad regional, situación que en gran medida es consecuencia de la desarticulación sectorial, social y territorial que sufren las distintas regiones del país.

b) La necesidad de asumir una racionalidad optimizadora en el aprovechamiento de los recursos propios de la sociedad y en la distribución de las actividades productivas, sobretodo en los niveles inter e intraregional.

140 El Banco de datos propone la creación de un banco con los datos sobre población, salud, educación, vivienda, actividad económica, etc. de cada comunidad. Es responsabilidad de la Universidad el ordenamiento, procesamiento y envío de resultados a cada municipio, como también la incorporación a la Base de datos junto a las informaciones obtenidas de fuentes provinciales y nacionales. Con el Banco de proyectos, por su parte, se espera potenciar las ideas y los proyectos de inversión públicos y privados que se originan en la región y que signifiquen un aporte al procesos de desarrollo integral de la misma.

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En el marco de este proyecto surge la Encuesta Permanente de Hogares (EPH), actividad anual, que comenzó en el año 1995 con el Operativo de Trabajo de Campo, integrándose a nivel nacional con el INDEC. Se complementa con la Prueba Experimental de Relevamiento Continuo (PERC), en el marco del protocolo con el INDEC, a fin de perfeccionar las técnicas de recolección de datos sobre empleo y necesidades sociales, según las pautas metodológicas de la OCDE; digitalización y georreferenciamiento de la información del Censo Municipal de Población y Vivienda de la ciudad de Río Cuarto (población 160000 personas, 45000 hogares) y diseño del software correspondiente; entre otros. El CPE considera que el sistema de información regional es una línea de trabajo de gran potencial como aporte a la comunidad. En este tema, es central fortalecer la vinculación con los organismos responsables de la producción estadística, a nivel provincial y nacional. Informática Región Centro El programa se inicia el año 2000 y está destinado a la capacitación comunitaria en informática y nuevas tecnologías (NTIC: Internet, informática general, multimedia, otros), dirigida a la comunidad y en particular a docentes de todo nivel. Está integrado a la Secretaría de Comunicaciones de la Nación que inició en 1999, el denominado “Sistema Permanente de Capacitación” (SPC) destinado a la formación de los coordinadores técnicos y pedagógicos de los Centros Tecnológicos Comunitarios que, en número de 1350, se hallan ubicados en diversos puntos del país. En una clara inequidad distributiva, tres provincias (Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe) poseen el 55 % de los centros. Se destaca que ya participaron más de 4000 miembros de la comunidad regional en este programa de capacitación. El presente año se creó con sede en el Campus, un Centro Tecnológico Comunitario Educativo (CTCE) destinado al personal docente, no docente y alumnos de la Universidad, registrándose un número de 1000 usuarios mensuales, además de los cursos específicos en NTIC para alumnos y otros para adultos mayores. Se destaca la integración de la Red Nacional, la constitución de la plataforma informática y la capacitación a distancia. Se observa que, considerando la perspectiva de lo previsto, la concreción de las actividades ha superado las expectativas de logro, ya que el sistema informático se encuentra aún en una etapa de desarrollo y que las condiciones de equipamiento han limitado sus alcances. De la información disponible y de las reuniones mantenidas parece surgir que las actividades mencionadas, consideradas relevantes por el CPE, han perdido fuerza (en particular las dos primeras) y/o tienen limitaciones. Se sugiere que estas y otras actividades vinculadas, también, deberían priorizarse. Asociación Interinstitucional para el Desarrollo del Centro - Sur de Córdoba (ADESUR) Luego de cinco años de gestiones y de búsqueda de consensos, en 1995 se creó ADESUR, que implicó para la Universidad el inicio de una nueva etapa en su oportuna decisión política de integrarse plenamente a la sociedad a la que pertenece. Originalmente se integró con 50 municipios pertenecientes a 9 departamentos del Sur de la Provincia de Córdoba. Nace, -luego de que, a través de cursos, talleres y seminarios se pusieran las piedras fundamentales para cimentar el “asociativismo intermunicipal”-, con el objetivo de organizar, concretar y coordinar planes, programas y proyectos que dinamicen los procesos de desarrollo regional y el mejoramiento de las capacidades de gestión y negociación de sus actores institucionales.

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ADESUR es un ente sin fines de lucro, y la Universidad participa como organismo técnico de consulta que apoya y ofrece su capacidad de conocimiento, investigación y extensión. Luego de constituido el ente, sus miembros acordaron contar con un instrumento técnico que les permitiera reconocer un diagnóstico global sobre la situación económica, social e institucional existente en los diversos municipios. Este instrumento, es el denominado “Plan Director”, en cuya elaboración han trabajado mas de un centenar de docentes, especializados en temas tales como potencial agroecológico e impacto ambiental, producción primaria, infraestructura básica, planificación urbana, administración municipal, comercialización, comunicación social, información regional, educación y salud pública, entre otros. El Plan Director describe también las estrategias consideradas más convenientes para alcanzar los objetivos de desarrollo de la región y la unidad de proyectos y programas cuya ejecución se recomienda. El Plan Director también refiere al conjunto de decisiones y mecanismos pertinentes para garantizar el funcionamiento de las iniciativas escogidas y, finalmente especifica los modos en que la administración y ejecución de las acciones puede plantearse en una matriz de gestión. En ésta el diseño se orienta a identificar roles, responsabilidades y funciones de los diversos actores y sectores públicos y privados que participen de las experiencias. En este marco ADESUR, cuenta con una Mesa Ejecutiva que dirige y administra la Asociación, integrada por seis intendentes y el rector de la Universidad o su representante. La Asamblea general es la autoridad máxima de la Asociación y entre otras funciones, tiene la responsabilidad de designar a los miembros de la Mesa Ejecutiva. Se comparte la definición dada en el Informe de Autoevaluación del Plan Director como instrumento que pretende señalar horizontes, rutas, destinos posibles y convenientes para los agentes públicos y privados que actúan en la región141. Existen numerosos programas en el marco de la ADESUR. Se tuvo acceso a una importante cantidad de buen material informativo sobre las actividades de la Asociación. Se comparte la idea de profundizar sus actividades, perfeccionando tanto los aspectos organizacionales como los instrumentos de comunicación e información, ratificando el sentido y generación de nuevos horizontes de futuro para la región. También se comparte la propuesta de extensión de los programas culturales y sociales PROCEDER y PEAM ya analizados, a las actividades de ADESUR, y su articulación con entidades y organizaciones sociales. Se destaca el concepto de integración propuesto. La profundización, consolidación y ampliación de ADESUR, es también prioritaria. El CPE comparte la idea de la implementación de una planificación estratégica de la vinculación de la Universidad con los municipios, tal que permita un reajuste de las propuestas, ya que, al ser planteado a largo plazo, las mismas pueden quedar cristalizadas, descuidando la necesaria adecuación de programas y proyectos a las

141 “El Plan Director para el Desarrollo Regional es un documento testimonial y de propuestas, esencialmente técnico y político, destinado a movilizar las energías sociales de la región para la ejecución de acciones, programas y proyectos que, en el curso de los próximos veinte años, permitan direccionar y consolidar su progreso económico y social, sobre la base de una política permanente de sustentabilidad y diversidad productiva para elevar el bienestar de la población” Para ello, Entre los diversos programas, se citan los siguientes a sólo modo de ejemplo demostrativo del trabajo que desarrollan: Programa Apícola Regional; Relevamiento agropecuario provincial; Proyecto de creación del Instituto Provincial de Capacitación Municipal; los sistemas productivos regionales en el caso de una economía abierta; Proyecto de regionalización de la provincia; Proyecto para el desarrollo de microempresas; Programas de integración internacional, tal el caso de las Regiones del Veneto y de Piemonte (ambas de Italia); Programa de Salud (capacitación, rediseño de los servicios de salud, microrelevamiento de los efectores de salud); entre otros.

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necesidades cambiantes, a las políticas nacionales y regionales y al propio cambio social que mismo plan pude provocar. Area de Vinculación Tecnológica Su misión es precisamente, promover y facilitar en la Universidad, la generación de conocimientos y su difusión y transferencia a la sociedad, tratando de adecuarse con rapidez a las necesidades y exigencias de ésta. Para ello, se definieron funciones vinculadas con la gestión de la relación entre los grupos de investigación y el entorno, la promoción de actividades de transferencia y colaboración entre la UNRC y otros actores sociales y económicos de la región y el soporte a la Secretaría de Ciencia y Técnica en estos aspectos142. Para concretar sus objetivos, el Área de Vinculación Tecnológica realiza una serie de servicios dirigidos tanto a la comunidad universitaria como a la sociedad (empresas y otras instituciones), entre otros: gestión de contactos; apoyo en la elaboración y negociación de convenios con empresas; evaluación, protección y transferencia de derechos de propiedad intelectual e industrial; asesoramiento en la preparación de propuestas; oferta tecnológica; asesoramiento en la creación de nuevas empresas. Cuenta con las normas necesarias aprobadas por su Consejo Superior, destacándose la Resolución 22/91, que reglamentó la prestación de servicios (incluye los mecanismos de distribución de los beneficios: 10% destinado a becas, 10% resuelve su destino el Consejo Superior, 80% a las unidades académicas decidiendo sus Consejos Directivos el destino), que se complementó con la aprobación por parte de cada unidad académica de su potencial ofrecimiento de servicios y luego la elaboración de los catálogos correspondientes y su estrategia de difusión. Para cumplir lo indicado, su estructura orgánico funcional contempla una Unidad de Vinculación Tecnológica (UVT) y una Unidad de Protección de Resultados (UPR). Han desarrollado una fuerte política de integración, -política que se aconseja consolidar y profundizar-, con diversas organizaciones y redes, en el ámbito de la transferencia de tecnología y gestión de la I+D143. La Secretaría de Extensión y Desarrollo, por medio de su Área de Vinculación Tecnológica cumplió una vasta actividad que agrupó en: 1) servicios a terceros; 2) consultas de docentes – investigadores; 3) actividades de capacitación, jornadas y actividades de difusión; 4) formulación y gestión de proyectos; 5) transferencia de tecnología; 6) desarrollo tecnológico y protección de resultados. De acuerdo con la información disponible, pueden identificarse ciertas tendencias positivas en el desarrollo de las actividades del área, en ciertos casos alentadoras, más aún en el escenario recesivo que vive nuestro país. En síntesis, cabe destacar:

142 Es la “encargada de dinamizar y gestionar las actividades de generación de conocimiento y de colaboración científica y técnica, favoreciendo la interrelación de los investigadores de la universidad con el entorno empresarial y su participación en los diversos programas de apoyo a la realización de actividades de I+D”. 143 Entre otros cabe citar: Asociación provincial de Unidades de Vinculación Tecnológica de Córdoba (en el marco de la Ley 23877, Promoción y fomento de la innovación tecnológica); Asociación de Incubadoras, Parques y Polos tecnológicos de la República Argentina; vinculación con la CEPYME (Nación); ADESUR (programa de promoción industrial); Consejo consultivo del empleo y el Consejo para el desarrollo regional, ambos de la ciudad de Río Cuarto; Comisión para la creación de una incubadora de empresas de base tecnológica en la misma ciudad (proyecto hoy demorado); convenio con el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INPI).

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1) En sus comienzos se propuso la creación de un Centro de capacitación y apoyo al desarrollo empresario (CECADE), -a fin de apoyar al sector productivo regional-, orientado a programas de modernización de empresas existentes y construcción de una incubadora de empresas144. El CPE evalúa muy positivamente esta idea, cuya realización, sin embargo, está demorada. Asimismo considera que este proyecto es una muy buena idea que debe retomarse, coordinando acciones internas y externas. 2) La formulación y presentación de 67 proyectos durante el período 1995-2002145. 3) En la primera etapa de gestión rectoral, la celebración de 138 convenios vigentes con diversos organismos e instituciones (universidades nacionales y extranjeras, municipios, gobierno local, provincial y nacional, etc.) formalizados a través de 60 protocolos de trabajo o convenios específicos. 4) La realización de acciones concretas, que el CPE considera que deberían ser permanentes, destinadas al fortalecimiento de las actividades con la SECyTCor, CONICOR, SECyT (Nación), Programas FONCYT, FONTAR, Ley de Promoción y fomento de la innovación tecnológica, entre otros. 5) La creación de instrumentos, procedimientos y documentación para apoyar las actividades del área146. 6) La realización de actividades de capacitación, talleres y jornadas147. 7) La participación en concursos nacionales148. 8) La evaluación de los becarios y de sus trabajos. 9) Las actividades vinculadas a la Gira de Presentación del Censo Económico, Industrial y Tecnológico (CEIT), iniciado en 1999 (se relevaron 1057 industrias de 47 municipios de la región). 10) Diversas actividades con los municipios, en trabajos sobre la industria manufacturera regional; sector frutihortícola; fábricas de ladrillo; sector avícola; cooperativa tambera; etc. El año 2001 se caracterizó por la continuidad de los proyectos emprendidos, pero en particular por las actividades desarrolladas en el proyecto de la Incubadora de empresas; las Jornadas de la Federación Agraria Argentina y del trabajo desarrollado por la Unidad de Protección de Resultados. También el seminario sobre los instrumentos de financiamiento del FONCYT. En el año 2002, se presentaron nueve proyectos de I+D cofinanciados por empresas de la región al concurso PID.

144 El Centro estaba constituido por: a) un Programa de Desarrollo Empresarial, cuya finalidad es la formulación e implementación de programas de modernización y reestructuración de empresas de la región, y b) la construcción de una incubadora de empresas, a fin de apoyar la creación de microempresas de base tecnológica de alto valor agregado. 145 Tales como: BID-CONICET II y III (en colaboración con la Secretaria de Ciencia y Técnica de la universidad), PID, FONCAP (microempresa), Crear empresas, FONTAR, Programas especiales, Cooperación internacional, entre otros. ) Se destaca que en el año 1999, se realizaron numerosas actividades ante el FONTAR (gestión por 72 empresas, vinculación con 12, presentación de 3 propuestas). Se presentó un proyecto para crédito fiscal (empresa La Italiana), y se formularon dos proyectos de innovación tecnológica (Silmag; Giacobone División energía). Asimismo, se trabajó sobre el libro que resultó de la “Jornada sobre protección de resultados” En 2000, se trabajó en vinculación para la gestión FONTAR con 148 empresas, vinculación con 12 y presentación de 3 propuestas; presentación al concurso ANR (Aportes no reembolsables), que representan subsidios de hasta 300 mil pesos, que cubren hasta el 50% del monto de proyectos vinculados a PYMES y se formularon 11 ideas proyectos ante la Agencia Córdoba Ciencia. Ese año fue aprobado el primer proyecto de innovación tecnológica gestionado por la UVT (proyecto: Desarrollo de nuevos productos descartables biomédicos de silicona) 146 Se elaboró la documentación correspondiente a: un convenio tipo de vinculación tecnológica; los términos de referencia para el relevamiento de la oferta científico y tecnológica de la Universidad; un programa de microasistencia; los procedimiento de gestión de patentes. 147 Por ejemplo en: capacitación en formulación y evaluación de proyectos sociales; “Jornadas sobre incubación de empresas de base tecnológica”. 148 Como ejemplos, pueden citarse: Programa de promoción industrial de ADESUR presentado ante el FONCAP, o el concurso nacional “Apoyo a la creación de empresas”.

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Recientemente se instaló un sistema de consultas de docentes, registrándose 77 el último año y medio (12 sobre el CEIT, 43 sobre herramientas para la vinculación y 22 sobre protección de resultados y/o estado de avance de solicitudes de patentes). En el rubro protección de resultados (UPR), en el período 1997 a 2002 se registraron gestiones por 22 patentes, 9 por derechos de autor y 4 por registros de software, entre otras. Actuación ante y con el INPI149. Un párrafo aparte merecen los programas y proyectos de extensión (elaboración, implementación y evaluación). En el período 1998-99 se presentaron 25. El CPE considera que debería trabajarse más en el programa de pasantías (en el marco de la ley nacional), como también en prácticas profesionales para los estudiantes tal que favorezcan su vinculación con la realidad y necesidades sociales. Las funciones de Extensión y Desarrollo en las facultades En el área de extensión, la Facultad de Agronomía y Veterinaria es una de las más activas. Todos los Secretarios de Extensión desde la normalización de 1984-86 han sido ingenieros agrónomos. Prueba de la importancia que reviste esta actividad es que, en los últimos años, la Facultad de Agronomía y Veterinaria ha estado realizando, en promedio, un curso o jornada de extensión por semana y 30 alumnos realizan pasantías en diferentes ámbitos del medio rural. Podría decirse que lo que la Facultad de Ciencias Exactas representó para la investigación, significó Agronomía y Veterinaria para la extensión.

Con vistas a salvar falencias de coordinación entre las tareas de investigación y las de extensión, se promueven actualmente Proyectos de Investigación y Transferencia. En la Facultad de Ciencias Económicas, las actividades de extensión aparecen fuertemente unidas a las de investigación. Desde 1991, se han llevado a cabo distintos proyectos y programas de investigación - extensión vinculados con la generación de información sociodemográfica y económica150, sobre cuyo impacto social y regional no se ha dispuesto de información. En cuanto a la vinculación de los estudiantes con el sector productivo, hay actualmente 102 pasantías, para las cuales la Facultad presenta a los aspirantes y la empresa hace la selección151. Hasta el momento no se han analizado resultados de estas pasantías, ni desde la vinculación universidad - empresa ni de la inserción laboral posterior de los estudiantes.

149 A modo de ejemplo, se detallan los títulos de dos patentes de invención: Obtención de medio condicionado de placenta porcina (presentación aceptada); Recolector con dientes retráctiles para cosechadoras de maní y cereales (aprobada). 150 En 1991 se inicia el cálculo de la “Canasta de Emergencia”, bajo el Programa de Extensión Índice de Precios del Instituto de Desarrollo Regional. En mayo de 1994 se avala institucionalmente el proyecto denominado Indice de Evolución Industrial (INEVE) en el marco de la resolución de Consejo Directivo. Nro 021/88 (Programa Institucional de Investigación y Extensión) PIDIE. inclusión en el presupuesto de la Escuela de Posgrado. En septiembre de 1998 se crea el “Centro de Información Regional” de la FCE. Entre sus objetivos se cuenta el de determinar cualitativa y cuantitativamente las principales variables de los diferentes sectores socio - económicos para generar información coyuntural sobre la región de Río Cuarto en sus tres niveles, crear en su seno un laboratorio de datos con capacidad de generar y analizar información urgente que requieren los organismos públicos y privados de la región, ser centro de sistematización y comunicación de trabajos de investigación y extensión, ser fuente de información para investigadores y extensionistas, docentes y alumnos con orientación en Análisis Cuantitativo de la Información, celebrar convenios con centros de información similares a nivel nacional e internacional, elaborar publicaciones trimestrales, crear una hemeroteca especializada en datos estadísticos socioeconómicos. 151 Las pasantías son de cuatro horas, por las que se abonan 250 pesos.

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Vale retomar aquí las consideraciones hechas por los actores acerca de limitaciones en la vinculación universidad - sector productivo, que podrían estar condicionando la dinámica de las acciones mencionadas más arriba. En la Facultad de Ciencias Exactas, se desarrollan diversas actividades que tienen como objetivo brindar canales que faciliten la articulación entre la Universidad y la sociedad en general, y el sector productivo y de servicios en particular152. La Facultad considera que las propuestas y acciones en el ámbito de la extensión, armonizadas convenientemente con las de enseñanza e investigación, permiten la adecuación de los planes de estudio a la realidad socioeconómica del sector productivo. Los egresados reciben además una formación, que les permita pensarse como gestores y creadores de posibilidades laborales. Cabe señalar que en 2002 se diseñaron proyectos de normativa para organización y funcionamiento del área en la Facultad153. Por primera vez en la historia de la Facultad de Ciencias Exactas, Física - Químicas y Naturales, en el año 2002 se ofrecieron cursos de capacitación para la actualización del sector productivo y/o servicios, involucrando a 158 capacitandos. La Facultad ofrece servicios a terceros - instituciones y empresas - en líneas como acreditación de laboratorios, consultorías, evaluaciones de calidad de productos, contacto laboral y preselección de graduados. Al respecto, se ha concretado un conjunto de protocolos de trabajo y convenios específicos154. En el año 2002 se ha creado la Secretaría de Extensión en la Facultad de Ciencias Humanas. Históricamente se trabajaba sólo en la gestión de los proyectos de la Facultad ante la Secretaría de Extensión de Rectorado, pero a partir de la creación de la Secretaría decidieron como política acompañar programas institucionales de la UNRC155. Contemplan asimismo la inserción de personas independiente en proyectos centrales, en convergencia con otras facultades, como Agronomía y Veterinaria e Ingeniería, en capacitación para el trabajo. Esto responde, según se expresó, a un enfoque de transversalidad fomentada por la Secretaría de Extensión de UNRC. La vinculación con programas de la Universidad constituye un eje fuerte de la gestión156. Según los propios actores institucionales, una debilidad actual es la incipiente estructuración del área en términos de la organización funcional. Otra debilidad de hoy y posible fortaleza futura es la heterogeneidad de la Facultad, que exigirá un proceso mayor de acuerdos para llegar a articular proyectos internamente y con otras facultades. Como fortaleza, visualizan la capacidad de aportar a diferentes ámbitos, dar respuestas a la comunidad en numerosas cuestiones. Señalan que la gravedad de la 152 De acuerdo con las entrevistas mantenidas y el Informe de Actividades 2002 de la Secretaría de Investigación y Extensión que aparece en la página Web. 153 Proyecto para reglamentar la presentación de servicios de terceros gratuitos, para organizaciones sin fines de lucro.; Proyecto de creación de la figura de adscrito a extensión; Proyecto de creación de la Comisión de Acreditación de laboratorios; Proyecto de creación de las áreas de investigación, cooperación internacional y transferencia tecnológica. 154 Se destaca que la Facultad ha participado en el Encuentro de Municipios y Comunas del Centro-Sur de Córdoba, presentando nueve capacidades en el área de desarrollo económico y cinco en la de Salud y Promoción Social. 155 Capacitación para el trabajo y la participación social e Infancias, juventudes, pobrezas y ciudadanías. También se plantean vincularse con PROCEDER, línea en la que la Universidad trabaja desde hace diez años. 156 La primera actividad es un taller de formación y reflexión para interventores de los dos proyectos institucionales de la UNRC. Hay pequeños equipos de base trabajando con ONGs de Córdoba y se plantean también trabajar con familias. Se proponen trabajar en Río Cuarto y a través de ADESUR, a partir de un enfoque de promoción y desarrollo en áreas que pueden ser ampliadas por la comunidad,.

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crisis estimula a presentar proyectos, generando un movimiento muy fuerte y que también existe una importancia creciente en la elaboración de proyectos solidarios. Los contactos en los departamentos permitieron ver que en distintos ámbitos se llevan a cabo acciones puntuales o proyectos de extensión. Ocho de los once departamentos llevan a cabo algún tipo de actividad y los tres restantes han formulado líneas posibles para proyectos157. Desde la evaluación externa, se coincide con la valoración del alto potencial de la Facultad en cuanto al capital de conocimiento que podría alimentar posibles líneas de trabajo en extensión, que surge claramente como una fortaleza institucional. También se percibe, dada la reciente creación de las Secretarías de Extensión, Investigación y Posgrado, la posibilidad de lograr un diálogo fructífero entre las tres áreas, a fin de articular las acciones. En ese marco, aparece como necesario un cuidadoso análisis que permita valorar y fortalecer las capacidades operativas institucionales para acciones de extensión, dado que la carga de trabajo de enseñanza es en esta Facultad especialmente alta. Las políticas de vinculación con el medio, en la Facultad de Ingeniería, han generado en los últimos tres años diecinueve (19) proyectos: seis (6) del área de Ingeniería Química, cuatro (4) del área de Ingeniería Mecánica y nueve (9) del área de Ingeniería Electricista, en consonancia con la capacidad de los distintos grupos existentes en la Facultad. Debe señalarse que la participación de alumnos de las distintas carreras es minoritaria, debido a que lo hacen en calidad de Becarios de Extensión, asociados a un Proyecto de Extensión aprobado por la correspondiente Secretaria de la Universidad, lo cual no constituye un mecanismo atractivo para los grupos específicos de la FI. La gestión de las actividades es realizada por la Secretaria de Extensión y Desarrollo de la UNRC, a través de su Consejo de Extensión, en el cual participa la unidad académica por medio de su representante de Extensión. Consideran adecuado este esquema de gestión, dada la existencia de una política unificada a nivel Universidad. A juicio del CPE, pareciera ser una política demasiado centralizada. La principal política de cooperación interinstitucional esta orientada a la implementación en el ámbito de la UNRC del Sistema de Pasantías Educativas, a través de convenios con organismos oficiales y empresas158. 157 Las principales líneas en implementación comprenden: trabajo en deportes con instituciones (escuelas, clubes, Agencia Córdoba Deportes. Dirección de Enseñanza Media) ; asesoramiento en gestión en el deporte a la Liga de Fútbol de RC ( departamentos de Educación Física y Enfermería y Facultad de Agronomía y Veterinaria);Cursos de inglés y francés abiertos a la comunidad, principalmente dirigidos alumnos de nivel secundario; programas de investigación dirigidos al medio, en Enfermería. Otras actividades son las que diversos departamentos realizan con docentes de la región, como conferencias, jornadas y cursos, y programas para la comunidad en los medios de comunicación. Se trabaja en diversos proyectos de cursos y actividades con estudiantes para mejoramiento de las condiciones del aprendizaje. 158 Los Convenios Generales de Pasantías en los cuales han participado alumnos de la Facultad son los siguientes: 1. FI-UNRC & Municipalidad de Río Cuarto 2. FI-UNRC & Cooperativa de Servicios Públicos de Almafuerte 3. FI-UNRC & ARCOR S.A.I.C. 4. FI-UNRC & Cooperativa de Electricidad, Obras y Servicios Públicos de Achiras 5. FI_UNRC & SEMIUSUR S. E. M. 6. FI-UNRC & Cooperativa de Provisión de Obras y Servicios Públicos de Armstrong 7. FI –UNRC & BIOPAMPA 8. FI –UNRC & Establecimiento Metalúrgico Tarditi 9. FI –UNRC & SYSCOP S. R. L. 10. FI –UNRC & EMPRESA GIACOBONE

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Otra política de cooperación interinstitucional, definida por el Consejo Superior consiste en la implementación formal de un Programa de Articulación Curricular con el Nivel Medio. La Facultad de Ingeniería previamente había establecido algunos Convenios en ese sentido159. Finalmente, existe un Convenio entre la UNRC y el IRAM, originado por esta Facultad, que establece el marco para la organización de una Biblioteca de Normas IRAM en esta Facultad. La actual gestión ha fijado objetivos, para el período 2002-2005, que el CPE comparte y sugiere poner énfasis en su cumplimiento. La propuesta se orienta a extender la oferta de cursos de actualización profesional y formación continua para los graduados, así como a garantizar las competencias tecnológicas adecuadas que contribuyan eficazmente al desarrollo económico local y regional. Se estima que el área de extensión, industria y transferencia de tecnología es incipiente. Es una de las debilidades sobre la cual habrá que desarrollar un trabajo sistemático, profundo. El CPE considera que el área desarrolla algunas líneas muy auspiciosas, como el incipiente proyecto de incubadora de empresas y la vinculación con el ente regulador provincial, pero debe reforzarse en todos sus aspectos. BIENESTAR Se propone incluir un apartado especial para el área de Bienestar, debido a la relevancia de la función que cumple, tanto desde la visión de la autoevaluación como desde la mirada del CPE. Se considera que la acción de la Secretaría de Bienestar hace una destacada contribución a la articulación institucional, por su influencia en las condiciones de vida y de trabajo de los distintos actores de la UNRC. La Secretaría de Bienestar fue creada en el año 1984 por resolución rectoral y su nombre original fue el de Secretaría Estudiantil y de Bienestar. Su misión es “Asistir al Rectorado en las tramitaciones, estudios, resoluciones y ejecución de los asuntos relativos a la acción social de la comunidad universitaria”. Dependían originalmente de la misma, los Programas de Deportes y Recreación, de Becas, de Subsidios y de Salud. Los diferentes miembros de la comunidad universitaria entrevistados en esta área, consideran como un factor relevante, los vínculos entre los alumnos y las cátedras, que se refleja a través del apoyo que la Secretaria brinda a los estudiantes para su activa participación en seminarios, cursos, talleres, congresos, etc., sumándosele las restantes actividades propias del área de bienestar. Política general El Informe de Evaluación Institucional - Autoevaluación, indica expresamente, -tal como mencionamos en el apartado dedicado a la Secretaria de Extensión y 11. FI –UNRC & GUALTIERI Hnos. S. A. 12. FI –UNRC & Escapes Río Cuarto 13. FI –UNRC & Empresa Municipal de Obras Sanitarias 14. FI –UNRC & Cámara Industrial Metalúrgica 15. FI –UNRC & Área Material Río Cuarto 159 Los convenios de articulación curricular son 1. FI-UNRC & Instituto Secundario Santa María Goretti 2. FI-UNRC & Colegio San Ignacio 3. FI-UNRC & Instituto Secundario Nuestra Señora del Carmen 4. FI-UNRC & Colegio Santa Eufrasia, FI-UNRC & IPEM N° 25

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Desarrollo-, que considera diversos períodos de gestión160, Este Informe establece una línea de separación aún más profunda, entre antes y después del año 1990. Más aún, indica que: “En 1990 la Secretaría de Bienestar presentaba una situación confusa, dispersa y heterogénea, por ello se opera una reorganización funcional por resolución rectoral, por la cual se integraron áreas y consensuaron con otras Secretarías”. Si bien se tuvo en consideración lo expresamente apuntado por la Universidad, vale para este informe un similar encuadre general al efectuado durante la evaluación de la Secretaría de Extensión y Desarrollo. Sin embargo en esta Secretaría cabe destacar que la falta de homogeneidad de los informes de los distintos períodos rectorales bajo análisis, complicaron la tarea del CPE, como se explicará oportunamente. El citado Informe de Autoevaluación, no expresa la política y las acciones desarrolladas desde la creación de la Secretaría y hasta el año 1990. Sí resume fragmentadamente algunas de sus actividades, las que se retomarán oportunamente más adelante. En la política general, que surge de los marcos establecidos por el Estatuto Universitario y la Propuesta de Desarrollo de 1990, se fijan los grandes lineamientos para la estructuración del área. En el período bajo análisis las políticas específicas y las líneas de acción apuntan a organizar una oferta que brinde atención a las necesidades de la comunidad universitaria en lo referente a salud, alimentación, obra social, residencias estudiantiles y para profesores visitantes, acceso a la práctica deportiva, servicios de educación preescolar, asegurando continuidad y calidad en todos los aspectos abarcados . Se pone énfasis en facilitar el acceso y permanencia en la Universidad a estudiantes con dificultades económicas, mediante la reglamentación e instrumentación de un nuevo programa de becas. Por su parte la política general planteada para el período 1999-2002 (que, como se indicó, se supone tendrá continuidad ante la reciente reelección de las autoridades rectorales) se centra en el apoyo a las funciones sustantivas mediante un mayor desarrollo de la infraestructura y del apoyo institucional a la formación de los estudiantes, mediante un Programa de Becas más extendido y desarrollado. En este período, las políticas específicas y las líneas de acción, profundizan y despliegan los ejes centrales de servicio a la comunidad universitaria en salud - con énfasis en la prevención y la seguridad en los ámbitos general y ocupacional - , en alojamiento, becas y alimentación y en educación preescolar. Se destaca el carácter integrador de las políticas y líneas de acción desde el año 1984. Cabe recomendar que se preste especial atención al desarrollo de instrumentos (normativa, organización flexible) que permitan una rápida adaptación de la institución a la dinámica de cambio permanente que se prevé para el futuro.

160 Tres en este caso, a saber: el Apartado I que recoge la “Situación de Bienestar a comienzos de la década del ´90” (abarcando desde la creación de la Secretaría), el Apartado II.a que hace lo mismo sobre “Políticas, líneas de acción y resultados a partir de 1990” (se refiere al período 1990-98) y finalmente el Apartado II.b dedicado a la “Política general planteada para 1999-02” (entendiendo que la misma tendrá continuidad dada la reciente reelección de las autoridades rectorales).

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Situación del área de bienestar en el año 1990 De acuerdo con la información presentada en el informe de autoevaluación161, puede concluirse que tuvieron lugar actividades diversas - al parecer, en algunos casos esporádicas - las que, posiblemente, sirvieron de base para lo actuado a posteriori. Entre ellas cabe citar el: a) Programa de deportes y recreación162; b) Programa de becas163; c) Programa de subsidios; d) Programa de salud164; e) Higiene, seguridad y medicina del trabajo; f) Servicios especiales165 Políticas, líneas de acción y resultados a partir de 1990 y hasta 1998. Política general planteada para 1999-2002 En este punto se expondrá la evaluación de los distintos aspectos analizados en el área, tomando como ejes las políticas específicas según se presentan en el Informe de autoevaluación. A pesar de lo ya expresado en apartados anteriores, de la diferencia de políticas específicas y de líneas de acción (que se entienden como complementarias, y que son compartidas por el CPE), se tratará de armonizar la información disponible, proponiéndose para el área de bienestar, sugerencias comunes para todos los períodos bajo análisis166. Analizaremos a continuación cada una de ellas. 6.1) Servicios ofrecidos a la comunidad universitaria: 6.1.a) Realizar tareas de medicina preventiva, asistencial y del trabajo. En el año 1972 se creó la Dirección de Salud, y su crecimiento estuvo correlacionado con el crecimiento de la Universidad167. La información presentada, si bien se indica que abarca el período 1990-98, es fragmentada, según los temas y áreas autoevaluadas, como se aclarará en cada caso. Es decir, el informe de autoevaluación institucional correspondiente a Bienestar no es completo, ni integral. Se recomienda al menos a futuro, generar una base de datos que resuelva este inconveniente, dándole continuidad a la información. En el período 1990-98 se evaluó el estado de salud del 75% de la comunidad universitaria, se implementó el examen psicofísico a los alumnos ingresantes, se realizaron actividades de prevención; exámenes preventivos a docentes y no

161 El Informe de autoevaluación , apartado I, titula: “Situación de Bienestar a comienzos de la década del ´90”. Resume las actividades desarrolladas en los distintos programas vigentes a la fecha citada, sin presentar información integral, sino referenciada a determinados años en particular. 162 Se registraron 259 estudios de alumnos que practican deportes, 351 consultas médicas vinculadas y la elaboración de 147 dietas alimenticias. 163 Se mencionan sólo los años 1988 y 1989, destacándose que se otorgaron 147 becas estímulo, 731 becas de ayuda económica y 239 becas de comedor en 1988, ya que en el año 1999 se crean las becas de ayuda económica, únicamente, para ingresantes. 164 En el año 1989 registraron 5347 actividades (exámenes preventivos, consultas de docentes y alumnos inclusive a domicilio), y 2198 actuaciones del servicio de odontología. 165 Se destaca la Obra social y sus programas de cobertura con OSPLAD, el Comedor universitario, la Residencia Universitaria, el Jardín maternal y el Jardín de infantes, Programa de perfeccionamiento docente, Actividades culturales concretadas por medio del departamento de Actividades. 166 La política general y específica, como también las líneas de acción ya fueron expuestas. El Informe de autoevaluación se divide, respetando las Políticas específicas, a saber: Servicios ofrecidos a la comunidad universitaria; Actividades deportivas y recreativas; Programa de becas y Educación infantil. en 167 Trabajan en el área 26 personas 17 médicos, 5 técnicos y 4 administrativos.

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docentes; organización de grupos de autoayuda; programas de radio y elaboración del sistema de salud (ADESUR). En el período 1997-98 ya existe información estadística de lo realizado destacándose en particular la intensificación de la actividad preventiva sin descuidar las prestaciones médicas requeridas por la comunidad universitaria. Para el período 1999-02 establecieron como premisas: a) asegurar condiciones de prevención de enfermedades del trabajo u ocupacionales; b) realizar una fuerte campaña de prevención de las principales y potenciales enfermedades; c) continuar con el seguro de accidente de trabajo y seguros colectivos con que cuenta la Institución (personal y estudiantes); d) implementar conferencias, cursos, seminarios, sobre medicina preventiva del trabajo y salud pública. Se observa en el Informe un pormenorizado detalle de las prestaciones realizadas que comparativamente con los datos indicados anteriormente demuestran un crecimiento de la demanda y una respuesta acorde a las necesidades. El examen de salud de los estudiantes ingresantes (odontología, análisis de rutina más los infectocontagiosos, radiología) a la Universidad es obligatorio y el examen de atención (cubre diversas área de salud) debe efectuarse cada dos años. Ambos son gratuitos. El servicio universitario de salud incluye un programa de educación para la salud, obligatorio para los alumnos que están cursando primer año. Se continuó trabajando el tema salud con ADESUR, con la recolección de microrelevamientos del sector salud en los municipios correspondientes, finalizando la tarea el año 2001; se integró la Comisión multisectorial de prevención, se concretaron actividades de prevención de patologías en drogadicción y alcoholismo; se realizaron las XII Jornadas Nacionales de Salud Universitaria y las II Jornadas de Bienestar y Salud, entre otras actividades. Se dio continuidad a otras actividades oportunamente iniciadas por las anteriores gestiones rectorales. Se destaca la atención de consultorios y el servicio de emergencia. Asimismo el campus dispone de un servicio de seguridad, sistemas de alarmas, se cierran áreas específicas, brindan programas radiales sobre salud y calidad de vida. También llevan adelante un control (reglamento de reconocimientos médicos) y estadísticas de ausentismo (personal docente y no docente) por cargo y áreas, unidades académicas, etc. Se recomienda su estricto cumplimiento. Es un área relevante y debería consolidarse, profundizarse y ampliarse los servicios brindados, en función de la demanda y también en función del presupuesto disponible. Se pone especial énfasis en la necesidad de atención de los estudiantes derivados a partir de patologías descubiertas en los exámenes de salud. Corresponde destacar que en la entrevista con los alumnos, estos manifestaron su satisfacción con la atención y el seguimiento de sus problemas de salud, en particular los casos crónicos. Urge hoy, ante la difícil situación del país, sostener un servicio de salud para los estudiantes, a muy bajo costo. 6.1.b) Organización de una obra social propia: En el año 1992, por Resolución del Consejo Superior fue creada la “Acción social del personal de la UNRC”, aprobado su Estatuto, funcionando como Ente descentralizado. Comienza sus funciones en 1993, con la finalidad de prestar servicios médicos asistenciales conducentes a preservar, conservar o restablecer la salud de los miembros de la comunidad universitaria. En el año 1997 cesa su actividad como Ente descentralizado y se adecua como Persona jurídica de derecho público no estatal, con individualidad jurídica, financiera y administrativa (Ley Nº 24741 de Obras Sociales Universitarias).

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6.1.c) Implementación de un Plan de residencias estudiantiles y para profesores visitantes: La Universidad, conjuntamente con distintos municipios de la zona concretó un Plan de residencias estudiantiles universitarias (REU). Se inició el programa en 1990 y hasta el año 1998, participaron del emprendimiento 29 municipios y 11 cooperativas, brindando servicios a 250 alumnos. Está reglamentado su uso mediante disposición del Consejo Superior (año 1993), a través de las “becas de residencias”. Están ubicadas en un área de 60000 m2, en el sector sudoeste del campus universitario, construidas en monoblocks de dos plantas168. Disponen de un servicio de residencias para profesores provenientes de otras universidades, ubicada dentro del campus, contando con 64 plazas. En 1999 y 2000 se incorporaron al Programa REU 21 municipalidades, cooperativas, otras instituciones. El CPE considera que tanto el REU como las residencias para profesores visitantes constituyen un excelente programa. De permitirlo la situación, especialmente la económica, debería darse la continuidad ya programada (alcanzar 1056 camas) de la REU. En el marco de las actuales dificultades presupuestarias, debería elaborarse un programa de cobertura a aquellos estudiantes de bajos recursos y méritos académicos, que no tienen acceso a la REU por falta de disponibilidad. Se destaca que el proyecto espera facilitar a los jóvenes de 130 localidades de la región iniciar sus estudios universitarios, afrontar mejor los problemas de desarraigo y de la inserción propia de los estudiantes que deben abandonar transitoriamente su espacio comunitario originario, contribuyendo a la retención de los alumnos169. 6.1.d) Consolidar una organización funcional de manera que aseguren la continuidad y calidad nutricional y sanitaria. Diversificar el servicio alimentario del Comedor universitario: Dentro de la concepción de que el comedor constituye un servicio básico esencial para toda la comunidad universitaria170, este se constituye en un ente de recursos financieros de autogestión económica, servicios e infraestructura, capaz de responder a las múltiples necesidades que se derivan de las actividades realizadas por la Universidad. Su superficie inicial fue de 277 m2, pasando luego de la ampliación a 482 m2, que permite una capacidad de 550 comensales simultáneamente. En 1998 era atendido por 23 personas (incluye nutricionistas y trabajadores sociales). En 1999 se trabajó sobre los insumos y su influencia y en la reorganización del personal (asignación de responsabilidades individuales y grupales). Se modificó el sistema de administración (control y orden), y la infraestructura fue reacondicionada y nuevamente ampliada. Si bien de las entrevistas realizadas surge que deberían concretarse algunas obras complementarias para dar respuesta al crecimiento que experimenta la Universidad, año a año, el CPE, -que hizo uso cotidiano del comedor durante la semana de estadía

168 Cada departamento/planta posee dos habitaciones con dos camas cada uno, cocina, sala de estar-estudio, baño sectorizado y calefacción individual. También disponen de un amplio quincho-espacio de usos comunes. 169 Para la atención de estos problemas se incluye un servicio y atención Psicológica, vinculado a la Secretaría Académica, servicio que debe mejorarse y revisar su dependencia. 170 Ofrece dos servicios permanentes: el menú de almuerzo y el servicio de bar y cafetería. Se ofrecen menús diferenciados para eventos especiales o servicio de lunch, habiéndose incorporado el servicio de minutas como alternativa del almuerzo y cena.

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en el campus-, quiere destacar que se recogió una muy buena impresión del mismo, sugiriendo continuar con la política de mejoramiento permanente (ampliación física y alimentación de calidad). Se considera que la búsqueda del autofinanciamiento es una buena política. 6.2) Actividades deportivas y recreativas: Dentro del concepto de salud y calidad de vida, en la UNRC reconoce la importancia de las actividades recreativas y deportivas. Al mismo tiempo se considera indispensable para la vinculación de la Universidad con la comunidad de su región. Se comparte plenamente cuando indican que: “la formación y el desarrollo integral de los jóvenes es un objetivo primordial de la Universidad, constituyendo las actividades deportivas y recreativas un importante factor para su logro”. La Dirección de educación física, deportes y recreación es la responsable de promover, organizar y desarrollar tales actividades. Fijaron como actividades centrales: aumentar la oferta, promocionar el deporte de competición intra e interuniversitario, cursos y conferencias, y ampliar y mejorar las instalaciones deportivas existentes. Para ello concretaron competencias internas, interuniversitarias, extrauniversitarias, federadas, con la comunidad, como también establecieron un ambicioso plan de infraestructura, hoy demorado por la situación económica de público conocimiento171. El Director de educación física, deportes y recreación, por ejemplo, destaca como logros del año 2000 los siguientes: a) acrecentamiento y afianzamiento de las actividades deportivas internas; b) aumento de la población que participa en las actividades organizadas por la Dirección; c) mantenimiento de la infraestructura deportiva existente; d) ampliación de la extensión del campo deportivo existente (se encuentra dentro del campus); e) inauguración de la tercer cancha de fútbol; f) firma de convenios con diversas instituciones; g) colaboración en el área, con diversas instituciones educativas de la región; h) fortalecimiento de la presencia universitaria a nivel federativo local, regional y provincial; i) participación activa en las organizaciones provinciales y nacionales que organizan el deporte universitario; j) representación institucional a nivel nacional e internacional; k) aumento de las relaciones con instituciones deportivas de la ciudad. Esto coincide con los aspectos que se detallan en el informe de autoevaluación. Sin duda, lograr su continuación y consolidación, constituyen un destacado programa de actividades en el área. Debe sostenerse una política que tienda a incentivar a los miembros de la comunidad universitaria y en particular a los estudiantes a practicar deportes en forma permanente. Una mención especial requiere el programa Área olimpíadas especiales de la UNRC, creado el año 1985 e incorporado a la Secretaría para brindar un espacio a las personas con capacidad diferente para que puedan desarrollar distintos deportes, actividades recreativas y expresivas y de vida en la naturaleza. Se desarrollaron actividades sistemáticas deportivas; actividades recreativas y expresivas (taller de radio, murga, teatro); actividades de vida en la naturaleza; eventos varios (acantonamientos y campamentos, organización de bailes, entre otros). Se observan excelentes resultados. Se destaca el trabajo del voluntariado, el incremento de la relación con la comunidad y los importantes premios obtenidos. Se

171 El Informe de autoevaluación institucional registra en detalle las citadas actividades entre los años 1994 y 1998, “destacándose que fueron innumerables, muy variadas y se considera tedioso detallarlas”. Para el año 1998 registran, como ejemplo, un total de 10562 personas (universitarios y miembros de la comunidad) que participaron de las actividades deportivas internas, 126 en actividades interuniversitarias y 1311 en actividades federadas.

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considera, por lo tanto, que debe asegurarse la continuidad y profundización del Programa. Cabe finalmente mencionar que deberían continuarse con todas las obras de infraestructura correspondientes al área de deportes y recreación. Fueron visitadas y se destacan las mismas (instalaciones cubiertas y descubiertas). 6.3) Programa de becas: En el año 1994 el Consejo Superior produjo modificaciones, actualizando el Reglamento de Becas, elaborando un nuevo texto ordenado, más abarcativo, con exigencias académicas. Se ofrecen:

a) Beca de ayuda económica: destinada a aquellos alumnos de escasos recursos económicos ($ 78 mensuales).

b) Beca especial: destinada a alumnos ingresantes a la universidad ($146 mensuales).

c) Beca de trabajo: tuvieron vigencia hasta el año 1997, agregándose a partir de 1995.

d) Becas comunidad universitaria: destinada a hijos del personal docente y no docente de la universidad ($ 96 mensuales).

e) Becas de cursos avanzados: destinado a aquellos alumnos que ya aprobaron el 50% de su carrera ($ 146 mensuales).

f) Beca de alojamiento: destinada a estudiantes con escasos recursos, que provienen de la región, excluidos los residentes en la ciudad de Río Cuarto.

g) complementándose con la Ayuda de comedor (20 vales mensuales = $ 50) y Ayuda de transporte urbano local (40 abonos mensuales = $ 18).

Existe una Comisión de Becas, integrada por docentes y alumnos de todas las unidades académicas, designados respectivamente por sus Decanos y por los Centros de estudiantes, más el personal técnico (trabajador social) del Departamento de Becas, la que debe asegurar ecuanimidad y transparencia en la asignación de las becas. Presentan un detallado informe desde el año 1994 a 1998, discriminado por unidad académica, por carrera, porcentuales, por tipo de becas, montos invertidos, entre otros.172 A juicio del CPE, es acertada la política institucional. Se considera muy bueno el programa de becas, al cual se destina, -por disposición del Consejo Superior-, un porcentual no inferior al 2% del presupuesto, más el 10% proveniente de los recursos propios (debe asegurarse su cumplimiento, y si la situación lo permite, incrementar los porcentuales).. 6.4) Educación infantil (de 45 días a 5 años): La propuesta es estimular la capacidad de asistencia educativa de los hijos de los trabajadores y vincular el jardín maternal con el profesorado de educación preescolar (prácticas de residencia). El Jardín Maternal Rayito de Sol, (ubicado en el campus) posee un proyecto educativo denominado “Cuando se trata de crecer”173. Establecieron claros objetivos y el 172 A modo de ejemplo: se otorgaron un total de 503 becas en 1996, 666 en 1997 y 709 en 1998. En el año 1999 se entregaron 789 becas y 694 becas en el año 2000, lo que hace un total de 4527 entregadas en el período 1994-00. También los dos últimos años 168 alumnos recibieron abonos y vales de comedor, mientras que 45 alumnos lograron ingresar al Programa Nacional de becas universitarias (Ministerio de Cultura y Educación de la Nación)

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personal entrevistado está consustanciado con los mismos. Han implementado diversos proyectos de trabajo tales como: Padres comprometidos, acciones compartidas; Educar los sentimientos; La tierra, juguemos con ella; Jugamos en la huerta; Informática para el jardín maternal; entre otros. Los integrantes del jardín participaron de la Comisión curricular para la elaboración del proyecto de la carrera de grado en Educación Inicial, Licenciatura en Educación infantil, promoviendo programa de pasantías, becas de perfeccionamiento con recursos propios, propiciando la capacitación de su personal. Destacan la incorporación de una profesional Psicóloga (personal de apoyo) y la profundización de la vinculación con la comunidad. De la entrevista con estudiantes surge el beneficio que significa para algunas estudiantes con niños, disponer del uso de este jardín, ya que no podrían pagar un jardín privado. El Jardín de Infantes Rosario Vera Peñaloza (ubicado en el centro de la ciudad de Río Cuarto), brinda un espacio educativo para la educación inicial, organizado en tres niveles (3, 4 y 5 años). Dispone de 10 salas para la atención de hijos y nietos de la comunidad universitaria y también de la comunidad en general, según disponibilidades. De acuerdo a los datos institucionales, puede afirmarse que entre 1997 y 2000 ha funcionado a plena capacidad.174 Este es otro buen servicio ofrecido tanto a la comunidad universitaria a muy buen precio, como a la comunidad en general. Se registra un permanente incremento de matrícula, destacándose la infraestructura y el personal especializado disponible. Este servicio debe, también, ser priorizado. Debería programarse un subsidio a aquellos casos que no pueden ser atendidos por falta de disponibilidad, en el marco actual de estrechez económica. INTEGRACIÓN E INTERCONEXIÓN DE LA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA Surge con claridad, que la existencia del Campus genera una fuerte integración física, ya que permite, por el contacto cotidiano, mantener una estrecha relación con el conjunto de la comunidad universitaria175. Las vinculaciones se ven favorecidas por las características de la infraestructura y la existencia de medios de transporte que permiten la movilidad entre los distintos espacios en los que la UNRC desarrolla su actividad.176

173 Cuyo objetivo imagen es: Construir colectivamente una unidad de transformación y organización de servicio educativo suficiente y variado. En un ambiente afectivo favorable al proceso de enseñanza y aprendizaje. Donde el docente desempeñe su trabajo profesional y pueda realizar acciones educativas reflexivas. Donde los niños se sientan contenidos y puedan iniciarse en la construcción de competencias básicas que la sociedad exige. (Informe de actividades años 1997-98-99) 174 En el año 1997 lo utilizaron 271 niños (163 pertenecientes a familiares de universitarios y 108 de la comunidad en general) mientras que durante el año 1998 los ingresantes fueron 268, distribuidos 185 y 83, respectivamente. En el año 1999 ingresaron 251 niños (189 y 62 respectivamente). El número total en el año 2000 fue de 251 niños. En el informe de ambos jardines se presentan datos completos sobre la cantidad de miembros de la comunidad universitaria que utilizan el servicio, por estamento (docente, no docentes, estudiantes), número de alumnos por grado de parentesco, etc. 175 Durante la visita del CPE, diferentes miembros de la comunidad universitaria entrevistados, manifestaron la importancia que tenía la integración física en el Campus. 176 El Departamento de Automotores se encuentra dotado de una flota de 24 vehículos: 5 ómnibus con distintas capacidades, 3 traffic, ambulancia y más de una decena de utilitarios. Sus unidades recorren más de 700.000 kilómetros por año, llevando docentes y estudiantes en viajes de estudio, trabajos prácticos en terreno, investigaciones, tareas de extensión y administración.

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Otro aspecto de la interconexión interna y externa de la Universidad es la existencia de medios de comunicación propios: el Canal Universidad y la FM 97.7 Radio UNRC.177 El canal emite diariamente programación educativa, científica, cultural y de información universitaria. Se encuentra adherido a la Asociación de Televisión Educativa Iberoamericana (ATEI), en cuyas producciones participa; asimismo ha establecido lazos con organizaciones televisivas internacionales. La radio de la Universidad funciona con 18 horas diarias de emisión, con programación orientada hacia la transferencia científica, la promoción cultural, la prestación de servicios, la transmisión de los avances en el conocimiento y la tecnología y la reafirmación de valores nacionales y latinoamericanos incluyendo propuestas de interés general. Sin embargo pese a que están todas las facultades dentro de un mismo predio, las relaciones académicas entre las distintas unidades no son sistemáticas y la comunicaciones horizontales podría mejorarse. El CPE querría puntualizarse que en general la comunidad universitaria no conoce las estructuras orgánicas ni las normas de la Universidad y por lo que se pudo recabar existe una baja participación en las asambleas departamentales. En general los alumnos no conocen los nuevos planes de estudio, perciben que muchos docentes siguen utilizando los planes y programas anteriores y que en muchos casos estos cambios no pasan de su formulación. Una situación semejante se ha registrado en el caso del proceso y los resultados de la evaluación institucional, que se observó no son conocidos por la mayor parte de los actores institucionales. Estos aspectos mostrarían que los esfuerzos de la institución por mejorar los procesos de comunicación interna y externa no tienen todavía un impacto real apreciable, a pesar de la existencia de un área especializada, la Coordinación de Comunicación Institucional, con sus diversas producciones, y de los distintos tipos de publicaciones de la Universidad. En la Facultad de Ciencias Humanas funcionan desde 1999 dos centros que llevan a cabo estudios y otras actividades de carácter interdisciplinario, abiertos a la participación de docentes de otras facultades. El Centro de Estudios Americanos de la Facultad de Ciencias Humanas fue creado por Resolución de Consejo Directivo N° 074/99. Los objetivos de este proyecto son entre otros el formar en la UNRC grupos de estudio y de investigación sobre temas que hacen a la convivencia entre países desde una perspectiva interdisciplinaria; difundir los resultados obtenidos a través de cursos, conferencias, publicaciones, encuentros y jornadas; promover el intercambio de especialistas e investigadores entre la Universidad Nacional de Río Cuarto y otras Universidades de América Latina y de los Estados Unidos. Lo integran docentes de la Facultad de Ciencias Humanas y de Ciencias Económicas y se reciben las solicitudes de admisión de quienes estén interesados en participar de la propuesta. 177 El Canal Universidad diariamente recibe vía satélite y registra la programación de la ATEI. Asimismo ha organizado y participado de cursos de posgrado y especialización, ya sea a través de teleconferencias o la proyección del curso en video. Mantiene otras vinculaciones internacionales con medios tales como Deustche-Welle, Transtel y TVQuality.

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Ha recibido apoyo de la Sección Informativa y Cultural de la Embajada de los Estados Unidos en Argentina en lo que respecta a gestión, traslado y estadía de visitantes extranjeros El Centro De Estudios y Actividades para una Cultura de la Paz nació en torno a la idea de formular aportes teóricos y proporcionar líneas directrices tendientes a transformar modos de pensar y actuar a fin de promover la paz en múltiples formas, entre otras: evitar conflictos potencialmente violentos, fomentar el respeto por los derechos humanos, la justicia y la democracia, la protección del medio ambiente, el respeto por las minorías, desterrar la ignorancia, contribuir al desarrollo humano sostenible y solidario, a la reducción de las desigualdades, a luchar contra la marginación social y el desempleo y a la eliminación de la pobreza y a toda forma de explotación y discriminación. Tuvo su reconocimiento institucional el 10 de Noviembre de 1999 mediante la Resolución del Consejo Directivo de la Facultad de Ciencias Humanas Nº 402/99. INFRAESTRUCTURA

La UNRC desarrolla sus actividades académicas y administrativas en un campus de 165 hectáreas distante a 6 km de la Ciudad de Río Cuarto y en 1.445 has de campos de experimentación ubicados en la región y con aproximadamente 50.000 m2 de construcciones. Como política general la UNRC "procura a los distintos sectores de la comunidad universitaria las condiciones necesarias, en cuanto a infraestructura, para el desarrollo de las actividades académicas, de investigación, de extensión y administrativas. Además de preservar y mejorar las instalaciones y bienes muebles e inmuebles que posee la Universidad". Asimismo se plantean como políticas específicas: dar respuesta a las necesidades de espacio físico planteadas por los distintos sectores de la Universidad para el desarrollo de sus funciones y el mantenimiento de las instalaciones y bienes muebles e inmuebles. Se desarrollan dos grandes áreas de trabajo: el Programa de obras públicas178 y el Programa de obras de mantenimiento y servicios179. Las Condiciones de los edificio y del campus son bastante adecuadas. Se observa que no hay prácticamente demandas de descentralización de servicios dentro de la Universidad. En la actualidad se administra centralizadamente el área de apoyo, la construcción de obras y el mantenimiento, la seguridad, los parques y jardines, los automotores, la bedelía (distribución de aulas y materiales de apoyo a los docentes), la administración de las viviendas de alumnos y profesores. La Secretaría de Coordinación Técnica y Servicios se encuentra encargada de la relación con los alumnos que viven en el campus donde en general no habría mayores inconvenientes.

178 En el programas de obras públicas se enfoco para el mejoramiento los siguientes aspectos: académico - administrativo, bienestar universitario, obras de infraestructura, residencias universitarias e infraestructura de comunicación (Proyecto de montaje emisora FM). 179 Dicho programa realizó diferentes acciones como: adquisición, reparación y acondicionamiento del parque automotor; mantenimiento de las redes de infraestructura (alumbrado, electricidad, gas, etc.); mantenimiento de mobiliarios y equipos; de edificios y servicios a la actividad académica y administrativa.

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Se informó que últimamente debió ampliarse el horario de utilización de las instalaciones que es actualmente de 8 a 21 y los sábados por la mañana en gran medida por la creación de la carrera de Abogacía. Esto trajo algún inconveniente dado el cambio de costumbres emergentes ya que la Universidad prácticamente no trabajaba por la noche. En este sentido aisladamente se recibieron comentarios respecto a dificultades de obtener aulas en determinados horarios. Asimismo se han tenido que construir más aulas para dar cabida a la nueva carrera. En el futuro existiría problemas con el personal técnico ya que en gran parte tiene una edad avanzada y habría dificultades para su reemplazo. Las autoridades perciben como una debilidad tener que contratar a terceros. Este punto sin embargo parece ser una posibilidad teniendo en cuenta la restricción de incorporar más personal. Puede observarse que, en general, los medios de trabajo son razonables ya que los proyectos FOMEC permitieron la adquisición de distintos materiales de apoyo a la enseñanza. Una dificultad emergente de la actual situación es el mantenimiento de la infraestructura del campus que es difícil de sostener. La infraestructura en las facultades Facultad de Agronomía y Veterinaria Desde el punto de vista de infraestructura y equipamiento, la Facultad cuenta con tres campos para experimentación y producción. Dos de ellos constituyen la unidad denominada CAMDOCEX (Campo de Docencia y Experimentación ) constituido por una sección de 50 has frente al campus universitario con parcelas experimentales y una estación agrometeorológica, y una segunda sección a unos 50 km de la ciudad, el campo Pozo del Carril del paraje “La Aguada”.

El tercer campo es “Las Guindas” a 90 km al noroeste de Río Cuarto sobre el faldeo este de la Sierra de Comechingones. En sus 1125 ha se viabilizan proyectos de experimentación y desarrollo para el uso y manejo de recursos naturales.

El campo Pozo del Carril, de 220ha, es un ejemplo de una excelente explotación para la enseñanza y práctica de ambas carreras. Inserto en una zona agropecuaria típica de la región, posee la estructura y organización de un establecimiento productivo, lo que aventa el riesgo de “modelos de laboratorio” intransferibles a los modelos regionales vigentes. La compra de maquinaria propia a través de un proyecto FOMEC ha permitido poner al campo en niveles de rendimientos agrícolas significativos.

Por las experiencias, tanto agrícolas como ganaderas, sumamente diversificadas e innovadoras permite el contacto del alumno con manejos técnicamente sólidos y sustentables, especialmente en lo referente al manejo y conservación de suelos. Este aspecto reviste trascendencia en una zona de pendientes importantes con evidencias de niveles de erosión preocupantes para sistemas productivos en los que, además de un cultivo edáficamente exigente como el maní, hay una creciente agriculturización con retroceso de las áreas de pastura.

Ambas carreras cuentan en sus diferentes Departamentos con buen nivel de equipamiento para sustentar los planes de investigación y la docencia de grado. En el caso particular de Veterinaria, los quirófanos y el equipamiento para transmisión directa a aulas con alumnado numeroso son una muestra de la inversión realizada para asegurar el conocimiento y la práctica profesional de los alumnos.

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La disponibilidad de espacios para la tarea docente y el equipamiento específico para que desarrolle sus tareas de docencia e investigación es coherente con una planta de personal con la alta dedicación como el de esta Facultad. Facultad de Ciencias Exactas, Físico - Químicas y Naturales La infraestructura edilicia destinada a la investigación científica y técnica cubre en general las necesidades actuales. Los espacios destinados a laboratorios, oficinas y servicios son adecuados. Los laboratorios de investigación de la facultad de encuentran bien equipados y los laboratorios de docencia cuenta con equipamiento actualizado. En las áreas mas activas se detecta una permanente actualización del equipamiento, con un impacto importante en este sentido de los programas FOMEC. Sin embargo, a partir de la discontinuación del programa FOMEC, se plantean dudas en los diferentes niveles de la estructura científica, sobre los recursos y mecanismos futuros para el mantenimiento de los equipos existentes y la adquisición de nuevo instrumental. Facultad de Ingeniería La infraestructura en tanto calidad, cantidad y mantenimiento es razonablemente adecuada. Se considera que el número de aulas para docencia de grado y posgrado, así como los laboratorios para docencia son adecuados. Se encuentran previstas construcciones de aulas de capacidad diversa, como también 370 m2 destinados a los laboratorios de Control, de Electrónica y a la ampliación del Instituto de Protecciones de Sistemas Eléctricos de Potencia (IPSEP).Durante la visita del CPE se visitó este Instituto, la Planta Piloto y el Laboratorio de Máquinas Térmicas, los que parecen muy adecuados a las necesidades de alumnos y docentes. Se observa que, a medida que se adquirió equipamiento para docencia y para investigación, hubieron laboratorios que han visto disminuida su capacidad para atender comisiones de prácticos, lo que parcialmente se ha solucionado, aumentando la frecuencia de estas actividades. Otro problema reside en la necesidad de un mayor numero de oficinas para los docentes de dedicación exclusiva, que les permita desarrollar sus tareas habituales con mayor comodidad. En la actualidad la totalidad de las oficinas son compartidas por varios docentes, lo que acarrea inconvenientes frente a las diferentes tareas que simultáneamente se desarrollan en un mismo ámbito. Si bien la generación de recursos propios por parte de los distintos grupos, laboratorios e Institutos de la Facultad no es despreciable frente al aporte institucional para su funcionamiento, deberían reforzarse las políticas en ese sentido. Facultad de Ciencias Humanas Por la diversidad de sus actividades de enseñanza y la cantidad de alumnos involucrados, esta Facultad plantea una fuerte demanda a la infraestructura de aulas del Campus, así como a las facilidades comunes de recursos audiovisuales. Los actores institucionales expresan que esa intensidad de uso genera particulares necesidades de mantenimiento, así como mayores necesidades de recursos de apoyo al aprendizaje. Se ha señalado también que toda ampliación de la oferta académica deberá tener en cuenta las restricciones de una infraestructura que está siendo usada cerca de los límites de su capacidad.

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Por otra parte, en cuanto a los espacios de gobierno y administración, se ha observado que la reciente creación de nuevas secretarías no ha podido ser acompañada, por el momento, con la asignación de espacios adecuados. Como infraestructura de enseñanza específica y propia de la Facultad, sólo se registra el Laboratorio de idiomas, ubicado en el pabellón "B" del campus, que está integrado por dos equipamientos con distintos componentes tecnológicos. Uno de ellos cuenta con avanzada tecnología educativa audiovisual, en 5 cabinas de estudio con sistema de auriculares individuales, video y televisión. El otro, de reciente incorporación, es un laboratorio de Idiomas Multimedia que permite trabajar simultáneamente a 22 personas. Posee computadoras de última generación con CD-ROM y software educativo específico para aprendizaje de los idiomas180. El espacio educativo de la Facultad se extiende ampliamente fuera de las aulas, ya que distintas carreras realizan actividades en instalaciones del campus y en otras instituciones. Las carreras de Comunicación trabajan en áreas del Departamento de Producción Audiovisual, el profesorado de Educación Física utiliza instalaciones deportivas de la UNRC y la carrera de Enfermería tiene sus espacios de práctica en hospitales públicos181. Aunque las condiciones de la evaluación externa no permitieron analizar directamente el uso pedagógico de estos espacios, comentarios recogidos en las entrevistas sugieren que en el caso de las instalaciones del campus - utilizadas por carreras muy numerosas - podrían existir limitaciones en cuanto a la posibilidad de acceso a equipamientos, así como problemas especiales de mantenimiento de los mismos. En cuanto al manejo de la problemática de infraestructura y equipamiento en Ciencias Humanas, cabe destacar que, según los actores, parece existir una percepción institucional acerca de que las carreras de esta Facultad no tienen necesidades de infraestructura y equipamiento específicas, lo que se refleja en las estimaciones de costos que se consideran en las discusiones sobre el presupuesto. BIBLIOTECA La UNRC define la Biblioteca Central como una unidad funcional, administrativa y de gestión para brindar apoyo académico a la docencia, investigación y extensión. Durante el período de 1990 - 2000 la biblioteca centró su trabajo en: la provisión de material bibliográfico; informatización; capacitación del personal y formación de usuario y un proyecto de nuevo edificio182. Los libros adquiridos durante el período 1990 - 1997 se estima en 2.100 (240 publicaciones promedio adquiridas por año). Según el inventario en 1995 había 38.679 libros, 41.935 en 1997, 45.889 en 1998, 50.345 en 1999 y 54.988 en el 2000.

180 Estos laboratorios son utilizados para el dictado de las carreras y cursos de lenguas, de grado y posgrado, y están abiertos a toda la comunidad a través de cursos de idioma inglés, francés, alemán, italiano y portugués. 181 La práctica hospitalaria se realiza en las Instituciones de Salud de Río Cuarto. Mediante convenio con el gobierno de la Provincia de Córdoba y la U.N.R.C., el Hospital Central de Río Cuarto ofrece sus áreas de servicio como campo de práctica, contando con un gabinete para la U.N.R.C. 182 A través de un programa FOMEC la UNRC construyó un nuevo edificio para la biblioteca de 2.100 m2, diseñado con todos los adelantos técnicos e informáticos. Cuenta con una sala principal de lectura en dos niveles, un entrepiso destinado a la Hemeroteca, tres salas de lectura grupal, un área para depósito de libros organizada en tres niveles, un área administrativa y de servicios, un área de restauración y encuadernación.

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Entre 1998 y 1999 ingresaron por compra 6.931 libros y por donación 846. En el año 2000 ingresaron 7.009 libros, 5.210 ejemplares en español y 1.799 en otros idiomas. En cuanto a trabajos finales de alumnos entre 1998 y el año 2000 ingresaron 547 trabajos finales de las cinco facultades; en tanto que las tesis ingresadas entre 1998 y 2000 suman 87. En la base REVI hay ingresados 1877 títulos de revistas. Asimismo ingresan en 1998 (508) números de revistas, en 1999 (529) y en el año 2000 se actualizaron (552) títulos. Dado la no ejecución de un proyecto FOMEC no se renovaron las suscripciones extranjeras. La base de datos de las publicaciones de la Universidad registra entre 1998 y 2000, 570 títulos. A mediados del año 2000 se instala la base DOC, la cual reúne documentos no inventariables, en dicha base se produce un ingreso de 45 ejemplares. En lo que respecta a publicaciones periódicas entre 1990 – 1994 se presentaron 6.500 y entre el 1995 y 1997 8.020. En 1998 se presentaron1.009. Durante 1996 y 1997 se adquirieron 5.200 ejemplares vía FOMEC. La biblioteca se basa en un sistema es de estantería abierta, ordenado el material en tres grandes áreas disciplinas: Ciencias Sociales, Ciencias Exactas y Ciencias Aplicadas. Desde comienzo de los años ’90 se trabajo en la automatización de la información para que los usuarios pudieran acceder a distintas bases de datos (diseñadas en ISIS) mediante la conexión a red de la Universidad. La Universidad posee acceso a diversas bases de datos: MAYOR (UNC), DOCSIS (CNEA), PERSIS (CNEA), CFI, INTA, Universidad Católica de Salta. Se desarrollo, también, un programa de capacitación del personal de biblioteca que consistió en la realización de diversos cursos. En el marco de un proyecto FOMEC se realizaron, en 1998, pasantías a la Universidad de Colima, la Universidad Autónoma de México, UNC y la Biblioteca Nacional del Maestro. En 1999 también se realizaron en otras universidades y bibliotecas. Asimismo la UNRC ha recibido pasantes de otras instituciones. La biblioteca integra el módulo de Bibliotecas del Sistema de Información Universitaria. Asimismo la Universidad capacito al personal docente en el uso y manejo de los Currents Contents en diskettes. Desde el año 1998 hasta el momento se realizan visitas guiadas por la biblioteca de la UNRC a otras instituciones educativas. En la Facultad de Ciencias Humanas, se informó sobre la existencia de bibliotecas especializadas en el centro de Investigaciones Históricas y en el CICOM183. Desde una mirada externa, se registra la existencia de una preocupación institucional, expresada en líneas de acción específicas y sostenida en el tiempo, por el mejoramiento de la biblioteca. Estas políticas aparecen fuertemente vinculadas a la enseñanza de grado, como lo expresa la creación, en la actual gestión, de la Coordinación Académica de Biblioteca. Desde los actores institucionales, se mencionaron cuestiones que se vinculan con las posibilidades y limitaciones de la biblioteca.

183 Se ha mencionado que el espacio del CICOM, con su biblioteca y computadoras, son usados también por alumnos de otros departamentos para trabajos finales.

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En la autoevaluación, la Directora señala que la informatización ha simplificado los procesos técnicos, por lo que todas las funciones tienden a ofrecer un buen servicio al público. El personal se halla motivado a capacitarse y la capacitación recibida ha sido pertinente. Los alumnos de los primeros años han indicado que, por lo menos en carreras como Veterinaria (la más numerosa de la Universidad), es insuficiente la cantidad de ejemplares disponibles de los títulos más necesarios; mientras que en distintas carreras, los alumnos comentan que suelen estudiar con fotocopias. Como aspecto positivo, se ha indicado la disponibilidad de espacio para lectura silenciosa, del que manifiestan hacer uso. Los alumnos de tercero a quinto año expresan que, también, estudian con apuntes, aunque los alumnos de Ciencias Económicas, Enfermería e Ingeniería declaran estudiar por libros en los últimos años de la carrera. Valoran positivamente el buen acceso a los libros de la biblioteca, pero son críticos de la forma de atención del personal. El CPE observa que en el informe de autoevaluación aparecen datos sobre la cantidad de préstamos, usuarios que concurrieron, etc. Estas cifras no son muy consistentes. En general, parece que los préstamos y los concurrentes van en aumento, acorde con la mayor cantidad de alumnos y la disponibilidad de más espacio, pero no figuran comentarios acerca de quiénes son los usuarios (alumnos, docentes, de qué carrera). Tampoco se menciona qué tipo de libros y/o revistas solicitan. Esta falta de información contradice lo expresado por la Directora de la Biblioteca en una entrevista de la autoevaluación, cuando manifiesta que las distintas áreas de biblioteca hacen planificación y evaluación anual. En resumen, podría decirse que, por lo menos hasta 2000, no se tiene muy en claro el perfil académico del movimiento de la biblioteca, sino más bien las cargas de trabajo y algunas cuestiones puntuales. Es de hacer notar que el sistema informático permitiría construir indicadores de gestión académica de biblioteca, con relativamente poco esfuerzo adicional.

Si bien, la biblioteca tiene acceso a Internet no se ha indicado que los alumnos tengan posibilidades de usarla. Asimismo la página WEB de la Biblioteca tiene una sección de Internet pero la misma es bastante incipiente. Centro de cómputos El Centro de Cómputos se integra con dos departamentos: de Soporte Técnico y de Desarrollo de Software. La UNRC desarrolló un programa de informatización para toda la Universidad a través del Proyecto de Red Informática Integrada en el Campus, adquiriéndose nuevos equipos. La red distribuida por el campus contó en sus inicios con, aproximadamente, 30 computadoras. Posteriormente la red se conecta completamente a Internet dentro del proyecto RIU. Asimismo el Centro de Cómputos participa en diversos eventos y proyectos en el ámbito nacional, tales como el proyecto Internet II, Sistema de Información Universitaria (SIU) y el Proyecto de Telemedicina de la CONAE. El Departamento de soporte técnico entre las tareas que realiza puede destacarse: el desarrollo de software, administración de correo electrónico, administración de los ruteadores de conexión de redes externas y el backbone de la red del campus,

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desarrollo y ejecución de proyectos de redes y dictado de cursos internos y para la comunidad académica El Departamento de desarrollo de software además del mantenimiento de los equipos coordina y dicta cursos de formación en computación para toda la comunidad universitaria. Durante los años 1990 hasta el 2000 se realizaron distintas actividades vinculadas al desarrollo de sistemas nuevos, mantenimiento de los existentes y mejoramiento de los mismos. Puede considerarse que el Centro de Cómputos ha mostrado capacidad para generar herramientas que se han incorporado a los procesos administrativos, así como para desarrollar y administrar una adecuada infraestructura de comunicaciones para el apoyo a las funciones de docencia, investigación y extensión. Desde una mirada hacia la UNRC en su conjunto, la existencia del centro de cómputos es una fortaleza que aún no ha sido aprovechada completamente, debido a limitaciones en el los procesos de comunicación en general y a la falta de desarrollo de estrategias para incorporar adecuadamente esta tecnología en distintos procesos de gestión académica. Llama la atención que en las entrevistas y en otros materiales se alude sólo al centro de cómputos como el lugar del sistema de información, y en particular de la información estadística.

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COMENTARIOS FINALES Durante los últimos años la Universidad ha realizado una enérgica y decidida política de consolidación institucional y académica, trazándose objetivos que centraban la atención en sus indicadores internos. En el marco de esta política se priorizaron las dedicaciones exclusivas entre el cuerpo docente, la formación de posgrado, el desarrollo de la investigación y la concreción de un nivel de infraestructura y equipamiento satisfactorios. A estos esfuerzos se sumaron otros destinados a lograr un sistema de evaluación permanente de la gestión docente, la formación y capacitación del personal no docente y estrategias para sumar los esfuerzos de los municipios a la política de becas de la Universidad. Como resultado de esta política la Universidad cuenta hoy con un potencial excelente para cumplir los objetivos que las nuevas políticas enunciadas por las autoridades se proponen: la inserción social. Pero, paradójicamente, los esfuerzos exitosos realizados durante estos años han derivado en una crisis determinada en parte por la propia potencialidad adquirida y por el grado de concentración que la consecución de estos objetivos significó para la comunidad universitaria. Las entrevistas realizadas e incluso algunas medidas de gran significación, como la creación de la carrera de Abogacía para responder a una "demanda social" en momentos de restricción presupuestaria, falta de personal docente y de infraestructura, llevan a pensar que la comunidad universitaria se siente en deuda con la sociedad, lo que permite explicar, por un cierto sentimiento de pudor, la dificultad que se percibe para realizar planteos críticos sobre la propia institución. Volcar a la Universidad a la sociedad supone, en esta instancia, concentrar los esfuerzos de los docentes en el desarrollo de las funciones sustantivas, docencia, atendiendo a la gestión curricular para mejorar los resultados y los niveles de éxito de los estudiantes, de investigación desarrollando especialmente en esta etapa programas y proyectos articulados con las necesidades de la región, y de vinculación y transferencia aprovechando las redes ya creadas para escuchar y responder a las demandas de una región que ha sufrido duramente la crisis de la industria y del empleo de la última década. El esfuerzo implicará también derivar prioridades y obligaciones del personal del propio desarrollo a los resultados más directamente relacionados con las demandas, formación de estudiantes, inserción de los graduados y transferencia.

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TERCERA PARTE Consideraciones Finales Este capítulo contiene una síntesis de las apreciaciones elaboradas por el CPE en el proceso de evaluación. Se las expresa en términos de fortalezas y debilidades de la institución, organizadas en torno a ejes que corresponden a los distintos aspectos de las funciones evaluadas. Esta síntesis incorpora asimismo aportes de los actores institucionales, que surgen del proceso de evaluación externa e integran elementos presentados en el documento de Autoevaluación. 1. Autoevaluación 1.1. Fortalezas - La buena predisposición que las autoridades mostraron hacia la evaluación

externa y hacia sus responsables, analizando el proceso de autoevaluación, facilitando al CPE el acceso a todas las instalaciones y proveyendo de datos e información adicionales cada vez que le fueron solicitados.

1.2. Debilidades La autoevaluación es eminentemente descriptiva, con ausencia de juicios evaluativos, circunscripta a la participación de los integrantes de la estructura jerárquica y sin un involucramiento activo de alumnos, docentes y personal de apoyo. Se observa, asimismo, la falta de una estrategia adecuada que permitiera movilizar los saberes específicos sobre evaluación que residen en una institución que enseña a planificar y evaluar. Como ejemplos de esta falta se encuentran las limitaciones metodológicas en la elaboración y uso de la información y la insuficiencia de información sobre cuestiones muy relevantes sobre alumnos y docentes dado que sólo aparecen encuestados y no como partícipes activos del proceso. - La ausencia de participación en el proceso de autoevaluación de la comunidad

universitaria y, específicamente, las resistencias al proceso de autoevaluación por parte de los docentes, como consecuencia del exceso de tareas.

- El aislamiento del proceso de autoevaluación respecto de las estructuras de

gobierno y gestión, tanto a nivel de Universidad como de las facultades. Se observó un escaso compromiso del Rectorado en el proceso.

- La imposibilidad de formular un documento oficial y compartido por la comunidad

universitaria, donde se explicite y se haga público el proyecto de la UNRC. 2. Gobierno y gestión Los integrantes del Consejo Superior consideran como fortalezas: las dedicaciones exclusivas; las políticas sobre los temas sustantivos; el estar todos juntos en el mismo predio; el orden existente; la trasparencia institucional (en las políticas y el presupuesto), el desarrollo de las clases en cursos con poca cantidad de alumnos y con buena relación con los alumnos; la participación de los alumnos en la Universidad; el presupuesto asignado a becas y el compromiso social de la comunidad universitaria.

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Por otra parte, el CPE ha observado una significativa identificación de los miembros de la Universidad con la institución; así como la existencia del campus universitario que posibilita los intercambios entre los miembros de la comunidad universitaria. 2.1. Gobierno Fortalezas Los órganos y su funcionamiento - El funcionamiento regular de los órganos de gobierno y su significativa legitimidad.

Los órganos colegiados se reúnen periódicamente y sus decisiones son acatadas por todos los estamentos. Existe un buen clima de trabajo en casi todos los órganos colegiados.

- La visión positiva que manifiestan los actores respecto del sistema de gobierno de

la Universidad. En general los docentes han manifestado que sistema de elección de las autoridades es adecuado y que la representación de todos los claustros es positiva para el gobierno de la Universidad. Así también visualizan como apropiadas la división de organismos legislativos y ejecutivos en la institución.

- El enfoque centralista adoptado por la Universidad, que permitió hasta ahora una

adecuada gestión y la posibilidad de aprovechar las ventajas de la escala. - La existencia de un Consejo Social, en vista a la necesidad de profundizar y

acrecentar la relación de la Universidad con el medio social local y regional. Los lineamientos políticos y sus procesos de elaboración - La continuidad en los lineamientos políticos de la Universidad, expresada en la

premisa de la actual gestión de dar continuidad a la acción de la Universidad. - La existencia de una política de consensos y superación de antagonismos, la

generación de políticas participativas, institucionales, no sectoriales ni partidarias, el desarrollo de un espíritu de cuerpo entre los claustros y las facultades.

La Universidad y la comunidad - La definición y visión de la institución como Universidad Nacional puesta para el

desarrollo regional. - El gran apoyo en la comunidad en lo referido a la existencia y desarrollo de la

Universidad, que el CPE ha podido verificar. - El papel de la UNRC como alternativa laboral de importancia de la ciudad. Debilidades El Consejo Superior consideró entre las debilidades que no todos los docentes tienen posgraduación, la falta investigación en algunas áreas, la insuficiente presencia en el medio social y productivo y en el futuro, el financiamiento universitario. También se puntualizó el bajo grado de desarrollo de la extensión; la no visualización del potencial que tiene la Universidad; la falta de esfuerzo en conseguir recursos adicionales; la articulación de los alumnos con el mercado laboral; el incipiente sistema de pasantías;

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las dificultades de aproximarse al sector productivo y la no exploración del futuro de la propia institución. Los órganos y su funcionamiento - Diferencias entre lo pautado por Estatuto de la Universidad vigente y lo

reglamentado por resolución del Consejo Superior respecto de las designaciones del rector y los decanos. Por otra parte, si bien el CPE no pudo verificar en detalle el funcionamiento del Consejo Superior, podría estar sucediendo que algunas funciones estén siendo traspasadas a las comisiones de las Secretarías e, incluso, que este esquema se esté replicando en el nivel de las facultades. Cabría interrogarse si la Universidad no debería convocar a la Asamblea Universitaria para la modificación del Estatuto.

- El carácter limitado de las consultas en la toma de decisiones, observada en las

reuniones con algunos organismos colegiados y la falta de acciones tendientes a incentivar la participación de los distintos niveles de la Universidad, en especial de los alumnos.

- La falta de funcionamiento regular del Consejo Social, integrado por distintos

sectores de la comunidad local. Los lineamientos políticos y su proceso de elaboración - Se observan restricciones en el planteamiento de políticas institucionales

específicas desde cada una de las facultades. Al respecto, pareciera necesario lograr un mayor involucramiento de las instancias orgánicas de las Facultades en la elaboración de las respectivas políticas institucionales.

- La fuerte pertenencia de los integrantes de la comunidad universitaria a la institución y el valor manifestado por los integrantes del medio a ésta genera un universo simbólico de la organización singular que coadyuva con su desarrollo. El aprovechamiento de tal atributo supone, asimismo, la existencia de mecanismos que permitan canalizar las situaciones de conflicto y la natural discrepancia de sus integrantes sobre el quehacer institucional y los campos del conocimiento, así como la existencia de prácticas consolidadas para analizar y manifestar debilidades en el devenir de la Universidad.

- La Universidad ha desarrollado una esquema de cierto aislamiento. Las limitaciones observadas en la vinculación académica y de comunicaciones horizontales entre las distintas unidades, pese a que se encuentran todas las facultades dentro de un mismo predio. 2.2. Gestión Fortalezas - La sistemática reestructuración que se realizó en la Universidad, abarcando casi

toda su área central. - El esfuerzo institucional y los resultados obtenidos, manifestados por distintos

actores, en cuanto al mejoramiento de los procesos de gestión y administración que se están implementando, con amplia incorporación de tecnología informática.

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- El nivel satisfactorio o confiable, en general, del funcionamiento en la gestión de los sistemas sustantivos y administrativos, calificado por la Auditoría Interna de la Universidad.

- El significativo incremento del presupuesto de la Universidad Nacional de Río

Cuarto, entre 1993 y 2000. - El pago sin atrasos al personal , a los proveedores y a la AFIP. - El adecuado sistema de información presupuestaria - La implementación y buenos resultados del Programa de Capacitación del

Personal de Apoyo a las Actividades Académicas, Administrativas y de Servicios, en el que se está trabajando activamente.

- El tamaño y distribución relativamente adecuados de la planta de personal de

apoyo que ha posibilitado el mantenimiento del equilibrio presupuestario en la cobertura de vacantes.

Debilidades - La inexistencia o desarrollo parcial de algunos sistemas que permitan un control

del funcionamiento de las actividades sustantivas de la Universidad y del seguimiento de la gestión y su impacto interno.

- El desconocimiento de las posibilidades de consulta y de gestión de los

procedimientos administrativos, por ejemplo el presupuestario, por parte de numerosos docentes y alumnos.

- Limitaciones en el cumplimiento de algunos procesos organizacionales, ya que la

planificación y programación son muy incipientes, el control de gestión, salvo el legal y presupuestario, prácticamente no existe y la evaluación sólo tangencialmente se ocupó de lo presupuestario.

- Primacía de los criterios históricos en la elaboración del presupuesto. - Falta de una política específica de ampliación de recursos a través de venta de

servicios a terceros. La Fundación de la Universidad tiene poco desarrollo. - Falta de una asignación de dotación pautada que refleje el mínimo de personal. - Falta de cobertura por concurso de las vacantes en cargos de jefatura y

prolongadas demoras en el llamado a concursos para 60 - 70 cargos contratados, que originan reclamos.

- Retraso en el incremento de la planta de personal, en relación al aumento en la

cantidad de alumnos. El personal no docente considera esto como un problema. 3. Docencia 3.1. Grado Fortalezas

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- Haber definido la docencia de grado como prioridad de la UNRC y establecer un conjunto de políticas específicas para operativizar ese objetivo.

- La calidad del contexto institucional (funcionamiento administrativo, relación con el

personal no docente, estructura del campus, acciones de bienestar) que tienden a favorecer el aprendizaje.

- La organización de áreas de gestión académica y la articulación de todas las

Secretarías Académicas de la UNRC (Facultades y Rectorado). Este proceso se ve reflejado en el alto nivel profesional de los equipos en las Coordinaciones dependientes de Secretaría Académica y en áreas pedagógicas de las facultades, que muestran una producción relevante y un alto nivel de manejo experto de las problemáticas.

- La creación de asesorías pedagógicas en todas las facultades, junto con la

preocupación por el desempeño académico de los alumnos con incremento de su rendimiento y la disminución de los índices de deserción.

- La actualización y el mejoramiento de los planes de estudio y su debate e

implementación a nivel de Facultades y Departamentos. - El elevado número de docentes con dedicación exclusiva y formación de posgrado

y el relativamente bajo promedio de alumnos por docente. Se ha observado una alta disponibilidad de los docentes, en general, para recibir consultas de los alumnos.

- La UNRC posee un porcentaje relativamente bajo (25%) de alumnos que trabajan. Debilidades - Limitado nivel de incorporación del SIAL en los procesos de gestión, tanto a nivel

administrativo como de aprovechamiento académico de la información. - Limitaciones en los diseños curriculares y/o en su implementación. El replanteo

profundo e integral de los nuevos planes de estudio ha generado nuevas exigencias al cuerpo docente respecto de las cuales el CPE ha relevado críticas, en particular, sobre su puesta en práctica. Asimismo, se observan imágenes confusas y contradictorias sobre las reformas curriculares entre los docentes y hacia los alumnos.

- Respecto de desarrollo curricular de los estudiantes, las autoridades han

manifestado intenciones que aún no han sido materializadas en la práctica. Por una parte, las autoridades han manifestado claramente la necesidad prioritaria de mejorar dificultades en el aprendizaje, en el desarrollo en las carreras, en la deserción y para ello cuentan con un cúmulo de estudios que demuestran tal necesidad. Por otra parte, no se observan acciones institucionales concretas para operacionalizar las intenciones vertidas.

- Deficiencias en la integración y funcionamiento de los equipos docentes de las

cátedras en algunas carreras. - Estancamiento en una necesaria movilidad docente, generadora de expectativas,

reconocimientos y posibilidades. - Falta de un replanteamiento integral sobre el perfil académico del ingreso.

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- Las limitaciones en los procesos de enseñanza de grado, señaladas

especialmente por los alumnos, (clases repetidas con la misma bibliografía desde hace años, llegadas tardes, falta de atención de los alumnos, etc.) que se asociarían con el aumento de la dedicación de los docentes a los cursos de sus posgrado y a sus actividades de investigación.

3.2. Posgrado Fortalezas - Amplia oferta académica de posgrado con la decisión institucional de dar curso

solamente a carreras aprobadas por CONEAU - Líneas de investigación e investigadores con idoneidad para el desarrollo de temas

de tesis y dirección de ellas. Asimismo se observa la formación de una masa crítica para comenzar un ulterior desarrollo de ofertas de Doctorado en nuevas áreas.

- Oferta de los Trayectos Curriculares Sistemáticos, que permite atender a una

formación pedagógica de los docentes a través de una instancia novedosa, generar bases para nuevos proyectos de posgrado y promover vinculaciones con la comunidad.

- Existencia de vinculaciones entre universidades de la región para el diseño e

implementación de ofertas de posgrado. Debilidades - Excesiva orientación general de la oferta de posgrado hacia el interior de la UNRC. - Formación de docentes en un contexto interno, con escasa presencia de

profesionales externos a la UNRC en muchas maestrías. Se observa que la Universidad ha desarrollado una masa crítica que un proyecto interno podría tener dificultades de contener y canalizar.

- Limitaciones en los recursos económicos para la expansión de la oferta de

posgrado, de la enseñanza y el aprendizaje en algunas maestrías. 4. Investigación Fortalezas - Desarrollo de una clara política de investigación y desarrollo tecnológico con la

definición de prioridades y líneas de acción. - Importante asignación presupuestaria para el área que denota el interés asignado

a esta función. Asimismo se destaca la eficiencia en la captación de recursos externos través de concursos nacionales.

- Desarrollo de una importante cantidad de Proyectos y Programas de investigación

con un incremento sustantivo del número de investigadores en la última década. Se observa un alto número de docentes - investigadores categorizados I / A y II / B en el Programa de Incentivos. Asimismo se evalúa positivamente la presencia de evaluadores externos de los proyectos de investigación.

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- Existencia de equipamiento actualizado, especialmente a través de: Proyectos financiados por FOMEC, por FONCYT, por Proyectos asociados a CONICET y Programas Especiales de la UNRC.

Debilidades - Elevado número de prioridades y líneas de investigación en un contexto de

financiamiento incierto de una actividad en expansión, de la que es sumamente dependiente la formación de posgrado.

- Tendencia a una distribución de los recursos propios de manera más o menos

homogénea entre todos los proyectos, a pesar de la existencia de criterios de calidad.

- Desequilibrio institucional en lo relativo a las actividades de investigación en las

distintas facultades. - Inexistencia de bases de datos en las que se concentre y organice la información

relativa a la producción de los investigadores. Asimismo se visualiza la falta de indicadores claros en lo producido en las diferentes áreas.

5. Extensión, producción de Tecnología y transferencia Fortalezas - Estructura orgánica adecuada para el cumplimiento de los objetivos propuestos

para el área. Se destaca la continuidad en las líneas de trabajo sobre la base de lineamientos políticos claros.

- Disponibilidad de matrices de acción con aval universitario y regional para los

cursos de acción plasmadas en un Plan Director. Se destaca una alta calidad de las propuestas de trabajo.

- Se observa una buena vinculación del área en algunas líneas de acción con los

programas de posgrado. También es de destacar la participación en redes con gobiernos y otros actores locales.

- Se destaca una importante disponibilidad de información sobre las acciones

realizadas en el área y se observa la existencia, en algunos programas , de actividades de evaluación de resultados

Debilidades - Dificultad para la organización y concreción de un programa unificado de acciones

institucionales que aproveche la fortaleza de una política concertada de acción y las capacidades de las unidades académicas y Áreas centrales. Esta situación provoca, rigideces reglamentarias para una respuesta en tiempo ante demandas del sector productivo, propensión a dar respuesta a la coyuntura, restando esfuerzos en los temas definidos como estratégicos y una subutilización de recursos y relaciones con el medio

- Se observa que algunos Programas no tienen la suficiente coordinación siendo los

destinatarios poblaciones semejantes, obteniendo como resultado una acción fragmentada desde la Institución.

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- Se advierte una disímil calidad en los resultados entre las distintas líneas de acción implementadas por el área Asimismo se observa una demora o suspensión de algunos proyectos ya iniciados.

6. Bienestar Fortalezas - Continuidad, crecimiento prolongado y carácter integrador de las políticas y

acciones del área. - Se observa la existencia de propuestas para ampliar el apoyo a la enseñanza, más

vinculadas con aspectos específicamente académicos. - Se destaca la existencia de un sistema de becas sostenido en el tiempo con una

buena atención para los estudiantes; un servicio de comedor bien organizado con comidas de calidad, con una infraestructura continuamente mejorada y una política acertada de financiamiento. Asimismo se advierte la muy buena calidad de la infraestructura de las residencias para los estudiantes; la existencia de un área de deportes con una oferta variada y una buena infraestructura y un servicio de Jardines de Infantes de muy buena calidad.

- Se observa un muy buen servicio de atención a la salud, con buena atención

médica, amplia cobertura en distintas especializaciones médicas en el Centro de Salud, gratuidad del servicio y acciones de prevención y educación para la salud. También se advierte un buen servicio de medicina laboral, con acciones de control de ausentismo y prevención de accidentes.

Debilidades - Se advierten ciertas limitaciones en el sistema de becas expresadas en la

insuficiente cantidad de becas; su escaso monto; la demora en su otorgamiento; las dudas sobre los criterios de asignación y sobre el control del rendimiento académico y la escasa información sobre el sistema vigente.

- Se observa escasa información sobre las actividades deportivas, la falta de

equipamiento y elementos para la práctica de deportes, horarios inadecuados y una discriminación en la integración de los equipos deportivos de la Universidad.

- Se considera escaso el cupo de los jardines de infantes. 7. Interconexión, integración, infraestructura y biblioteca Fortalezas - Importante integración física en el Campus, que posibilita el trabajo en equipos

interdisciplinarios y la articulación de áreas de todas las Facultades y unidades centrales en el accionar institucional.

- Existencia de una buena infraestructura de conectividad y de proyectos que

involucran a más de una Facultad (profesores entre FCH y Exactas; centros de estudio.

- Se identifican fuertes vinculaciones con entidades regionales, nacionales y

extranjeras en distintas áreas.

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- Existencia de una política clara y sostenida en el tiempo respecto al desarrollo de

la infraestructura. Se observa una buena infraestructura y un buen equipamiento disponible para actividades de docencia, investigación, extensión y transferencia.

- Existencia de una política clara y sostenida en el tiempo respecto al desarrollo de

la biblioteca (infraestructura, conectividad y compra de materiales). - El nuevo edificio para la biblioteca diseñado con todos los adelantos técnicos e

informáticos y los espacios necesarios para la lectura silenciosa. - La creación de la Coordinación Académica de Biblioteca, que denota una política

de mejoramiento de la biblioteca vinculada al apoyo de la enseñanza del grado. Debilidades - Se advierte la falta de uso intensivo de las vías de comunicación existentes,

aunque aparecen algunas líneas interesantes con las estrategias de educación a distancia.

- El escaso conocimiento por parte de la comunidad académica de las estructuras

orgánicas, de las normas, las producciones y las publicaciones de la Universidad. - Se observa la falta de aprovechamiento del conocimiento experto, que reside en

las facultades y en el desarrollo de las capacidades institucionales de la UNRC (limitaciones en el sistemas de información).

- Dificultad de poder mantener la estructura del campus y sus actividades teniendo

en cuenta que muchos de los avances en el mismo se realizaron a través de proyectos FOMEC. Se observan limitaciones en los recursos financieros para realizar las ampliaciones necesarias para su funcionamiento y en los recursos humanos para realizar el mantenimiento preventivo y correctivo que acompaña a la intensificación del uso.

- Se advierten fuertes limitaciones en los recursos financieros para dar

sustentabilidad futura a la biblioteca. Asimismo se observa escasez de ejemplares, en algunas carreras, de títulos básicos para el desarrollo de los primeros años de estudios.

- Existencia de una fuerte cultura de la biblioteca como unidad administrativa, que se

refleja en los procesos de atención al público y en la falta de información estadística confiable sobre cantidad de préstamos, tipos de libros o revistas que se solicitan, tipo de usuarios, pertenencia, etc.

Recomendaciones y sugerencias de acción 1. Autoevaluación - La evaluación debe ser un proceso participativo en el que todos los miembros de la

comunidad universitaria puedan manifestar su opinión sobre lo realizado y de este modo propiciar un mecanismo de consulta e intercambio entre la Autoevaluación Institucional y la Evaluación Externa de CONEAU.

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- La autoevaluación debería se un proceso permanente, un ejercicio institucional que posibilite un aprendizaje colectivo y constituya una reflexión crítica para la mejora de la calidad educativa de la Universidad.

- Debería elaborarse y construirse un marco teórico y metodológico para la

autoevaluación que permita interpretar datos de procedencia diversa, incorporar permanentemente a este proceso los insumos de investigación y de información administrativa disponibles en la UNRC, así como los de otras fuentes.

2. Gobierno y gestión Gobierno

- Sería conveniente que el Rector y el Consejo Superior realizaran un esfuerzo para

establecer políticas de largo plazo sobre los temas de mayor trascendencia universitaria. Es necesario que las autoridades de la Universidad trabajen activamente para formular una visión de futuro de la misma. En este sentido debe recordarse la necesidad del crecimiento armónico de las instituciones universitarias. Se considera conveniente la realización de un planeamiento institucional que incluya la apertura, cierre o reformulación de Facultades y Carreras, un programa de desarrollo de recursos humanos (incorporación, capacitación y movilidad); de infraestructura y de equipamiento así como las previsiones presupuestarias para su implementación. Se considera que una enseñanza de calidad no se consigue sólo con docentes, sino que es necesario prever que cuenten con los servicios, insumos, infraestructura y equipamiento necesarios, en forma continuada. Esto requiere de un diagnóstico de la realidad universitaria compartido por todas las autoridades y estamentos y llevar a cabo institucionalmente, actividades de planeamiento estratégico que le posibilite tener una mirada compartida del presente y una visión de futuro de la institución. Se reitera que teniendo en cuenta las características de la Universidad este proceso de planeamiento debería ser en conjunto y participativo, incluyendo a todos los sectores de la Universidad e incluso a las entidades del medio interesadas en su accionar.

- Sería necesario que la Universidad complemente su estrategia de desarrollo

endógeno con una vigorosa mirada y acción externa. Si la Universidad se define como Regional debe contribuir activamente a la solución de los problemas tecnológicos, sociales y productivos de su área de influencia.

Presupuesto - Sería conveniente implementar una programación presupuestaria plurianual que

permita determinar el impacto futuro de las decisiones actuales. Asimismo se sugiere fortalecer - y crear, en caso necesario - los mecanismos de información y comunicación sobre el presupuesto, a los cuales deberían tener acceso todos los miembros de la comunidad universitaria.

- Se recomienda que, en caso de implementar una estrategia de incremento de los

ingresos a través de un aumento de servicios a terceros, deberían contemplarse, no solamente los gastos derivados de los insumos para llevarlos a cabo, sino también reservas de fondos para cubrir los gastos de amortización y mantenimiento adecuado de los equipos.

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Gestión - Sería conveniente desarrollar un sistema de evaluación integrado que contemple

las acciones para la evaluación institucional, mejore el seguimiento de las actividades de los docentes, evalúe integralmente su desempeño sin compromisos corporativos y verifique rápidamente el cumplimiento de las obligaciones y tareas que deban desarrollar los docentes.

3. Docencia Grado - Se sugiere armonizar o dar una base epistemológica común a los planes de

estudio de las diferentes carreras, a través de una articulación de las tareas de la Secretaría Académica de la UNRC y de las facultades, de modo de conformar un Proyecto de Reforma Curricular de la Universidad. En líneas generales, se recomienda tender a una oferta articulada de la Universidad y no a la yuxtaposición de ofertas de facultades y carreras curricularmente aisladas. Asimismo sería conveniente organizar actividades de talleres curriculares con los alumnos sobre los nuevos planes de estudio en cada una de las carreras, para disminuir el impacto de los problemas organizativos y conceptuales de las reformas.

- Definir un ciclo para ingresantes centrado en la problemática del conocimiento y su impacto en los procesos de cambio culturales, científico - tecnológicos y socio - económicos en los que se deberán insertar como futuros profesionales.

- Generar un espacio de investigación interdisciplinaria vinculada con las

problemáticas sociales, económicas y culturales de los estudiantes, así como estrategias de investigación sobre su trayectoria académica.

Posgrado - Se considera conveniente reestructurar la oferta hacia la formación profesional y

propender a maestrías en las que se integren docentes de la UNRC y egresados externos al ámbito universitario, para superar formas endogámicas de formación de los primeros. Asimismo se recomienda articular la formación de posgrado y las líneas de investigación con miras a generar perfiles profesionales que permitan la búsqueda de recursos autónomos.

- Debería fortalecerse los recursos de enseñanza y aprendizaje para el posgrado,

junto con el incremento del trabajo conjunto con otras Universidades e Instituciones.

4. Investigación - Debería establecerse un número más acotado de líneas prioritarias de

investigación de la UNRC y no de acuerdo a lógicas profesionales o disciplinares de las facultades para generar proyectos interdisciplinarios e interinstitucionales, con fuerte impronta tecnológica y/o social para lograr la inserción en la sociedad y el acceso a fuentes de financiamiento.

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En el mismo sentido sería conveniente articular líneas de investigación regionales en el ámbito de la Región Centro - Sur del país en asociación con otras instituciones.

- Se sugiere articular fuertemente la investigación y el posgrado de tal forma que

permita a los docentes y graduados salir del medio exclusivo de la Universidad, corriendo el eje de atención hacia el exterior de la Institución de manera de canalizar los recursos humanos que se están formado.

5. Extensión - La Universidad podría desarrollar una política integral de “Investigación +

Desarrollo + Innovación tecnológica”, tomando como referencia experiencias nacionales e internacionales (en particular la Unión Europea). Asimismo sería conveniente acompañar dicha política con acciones tendientes a la jerarquización de la función y las tareas de Extensión Universitaria.

- Se sugiere que las prioridades del Área de Extensión y Desarrollo sean

establecidas a partir del Consejo Superior, lo que permitiría mantener actualizadas las demandas regionales y nacionales, promoviendo estudios de demanda potencial de construcción de conocimientos. Asimismo debería establecerse una clara y efectiva vinculación de la Secretaría con las restantes secretarías del rectorado (planificación de la articulación).

- Se sugiere desarrollar una fuerte política de vinculación y transferencia de

tecnología a través de la Fundación de la Universidad y de la Unidad de Vinculación Tecnológica. Esta política permitiría facilitar la detección de demandas sociales, fortalecer ADESUR y promover su articulación con los equipos de docentes extensionistas. Asimismo debería sistematizarse y socializarse la información del área (demandas sociales y potenciales respuestas de la Universidad, entre otras).

- Se considera conveniente realimentar los planes de estudio de grado y de

posgrado con la experiencia exterior recogida. Asimismo podría establecerse un programa específico de formación de recursos humanos en extensión universitaria.

- Se sugiere priorizar los programas, proyectos y becas de extensión, agilizando el

proceso de gestión y de evaluación de los mismos. 6. Bienestar - Se sugiere consolidar, profundizar y ampliar el buen servicio de salud brindado, en

función de la demanda y del presupuesto disponible. Se pone especial énfasis en la necesidad de atención de los estudiantes derivados a partir de patologías descubiertas en los exámenes de salud. Asimismo debería mejorarse la atención psicológica, vinculada a la Secretaría Académica y revisar su posible inserción en la estructura orgánica.

- Se debería continuar con las acciones de mejoramiento permanente del comedor

con la posibilidad de lograr una política de autofinanciamiento. También debería darse continuidad, lograr la consolidación del programa de actividades deportivas e incentivar a los miembros de la comunidad universitaria y en particular a los estudiantes a practicar deportes en forma permanente. Asimismo se sugiere continuar y profundizar el programa de deportes para personas con capacidades especiales, cuyos resultados son excelentes.

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- Sería conveniente proseguir con la realización de todas las obras de

infraestructura correspondientes al área, incluyendo deportes, recreación y residencias estudiantiles Se sugiere cumplimentar la asignación presupuestaria para becas, incrementando los porcentuales en tanto lo permita la situación económica. Asimismo podría elaborarse un programa de cobertura a aquellos estudiantes de bajos recursos y méritos académicos, que por falta de disponibilidad no han tenido acceso a la REU.

7. Interconexión, integración, infraestructura y biblioteca - Se sugiere consolidar y fortalecer el área de Coordinación de Comunicación

Institucional como espacio en donde pueda articularse las actividades que se desarrollan en cada facultad, en particular y en el campus en general.

- Sería conveniente la generación de recursos propios, en las distintas facultades,

que permita el mantenimiento de los equipos existentes y la adquisición de nuevo instrumental.

- Se debería desarrollar mecanismos que permitan una planificación y evaluación

anual de la biblioteca. La misma debería contemplar indicadores básicos de funcionamiento. Asimismo se sugiere destinar recursos para la adquisición de ejemplares de los títulos más necesarios, de tal manera que no se produzca, un desfasaje entre las necesidades de la comunidad universitaria y los materiales existentes.