2.1 Planeacion y 2.2 Organizacion

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE

TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN CONTADURÍA

CARRERA DE T.S.U. EN CONTADURÍA

PORTAFOLIO DE EVIDENCIA

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

UNIDAD “2”

PROCESO ADMINISTRATIVO

ALUMNO:

JAVIER ALEXANDER BARRIENTOS GÓMEZ

PROFESOR:

C.P.A. Y M.A. KARLA MARITZA RICHAUD GRANIEL

GRUPO:

1 A

GENERACIÓN:

2011-2013

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INDICEINTRODUCCION

2.1.- PLANEACIÓN

TIPOS DE PLANEACIÓN:...........................................................................................41. Planeación personalizada......................................................................................42. Planeación operativa..............................................................................................43. Planeación estratégica...........................................................................................54. Planeación sistémica.............................................................................................65. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”..................................66. Planeación táctica..................................................................................................77. Planeación ecológica.............................................................................................78. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención).........79. Planeación polarizada............................................................................................710. Planeación normativa..........................................................................................811. Planeación prospectiva.......................................................................................812. planeación por tiempos.......................................................................................813. planeación por jerarquía......................................................................................9

ELEMENTOS DE LA PLANEACION.........................................................................10Graficas de Gantt.....................................................................................................16 Grafica de Pert..........................................................................................................18Grafica de hito..........................................................................................................22

2.2.- ORGANIZACION

TIPOS DE ORGANIZACIÓN.....................................................................................24

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN, CARACTERÍSTICAS Y FUNCIÓN............30

REPORTES

MAPAS MENTALES

CONCLUSION

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INTRODUCCION

Cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar

las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los

demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas

establecidas para la organización.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas, una secuencia de pasos para

la toma de decisiones o bien para el logro de un objetivo o metas.

Este proceso consiste en varios pasos y esta cuenta con varios elementos

fundamentales que facilitan el fin u objetivo a seguir

Se tratara el primer paso del proceso que es la planeación que es darle

una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir alcanzar

el objetivo y las metas que quiero lograr.

Y en como paso secundario es la organización que es establecer el proyecto asignando

tareas, sujetándolo a reglas, orden, armonía y dependencia de las partes.

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2.1.- PLANEACION

TIPOS DE PLANEACIÓN

Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

1. Planeación personalizada.

Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc.

Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal.

2. Planeación operativa.

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.

3. Planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.

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Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro principal es la efectividad.

Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más utilizados en la Planeación Estratégica son:

• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratégicos.

• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la ciudad.

• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros.

• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan.

Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?

• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?

• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?

• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?5



• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?

• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?

• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

4. Planeación sistémica.

Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”.

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las actividades.

6. Planeación táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

7. Planeación ecológica.

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que elabora programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de información de planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales, edafología, etc.

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La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la participación, elementos que fungen como esencia de este método de intervención. Este método plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodos de intervención social).

Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: estudio/investigación que culmina en un diagnóstico; la programación de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situación social problemática; la ejecución, que es el momento de la acción y que implica la realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situación, problema y la evaluación de lo realizado o de lo que se está realizando.

9. Planeación polarizada.

Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de aquí que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de las áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada es por naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un carácter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.

10. Planeación normativa.

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un problema meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social; importancia del papel de los expertos en la elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad, considerada

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como objeto planificable; no considera oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación.

11. Planeación prospectiva.

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones.

12. planeación por tiempos

Los planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden clasificar en:

Corto Plazo:

Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. Éstos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses.]

Mediano Plazo:

Su delimitación es por un periodo de uno a tres años.

Largo Plazo:

Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.

13. planeación por jerarquía

Una jerarquía de planificación representa los niveles de organización y las unidades en la empresa que desea planificar. Una jerarquía de planificación es una combinación

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de valores de característica basada en las características de una estructura de información.

Las jerarquías de planificación le facilitan un marco para sus actividades de planificación en planificación consistente y planificación por niveles. Con estos métodos de planificación, debe existir una jerarquía de planificación para la estructura de información antes de que pueda planificar sus ratios. Sólo puede crear una jerarquía de planificación para una estructura de información. Sin embargo, una jerarquía puede tener tantas ramificaciones diferentes como desee.

Las jerarquías de planificación se actualizan de la misma forma que los grupos de productos: por niveles y, asimismo, se definen el factor de agregación y el factor proporcional de cada valor de característica de la misma forma que se definen para los miembros de un grupo de productos. Para más información, véase Funciones de actualización de la jerarquía de planificación.

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ELEMENTOS DE LA PLANEACION

Misión o Propósito

Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.

Definir que es la organización y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo

suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organización de todas las demás. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la

empresa.

Objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Características:

Deben establecerse a un tiempo específico. Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración

(qué, Cómo, dónde, cuándo, quién, porqué)

Estrategias

Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.

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Lineamientos:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la

acción con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá

sugerir un mayor número de cursos de acción. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

Características:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.

Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.

Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

Políticas

Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:Facilitan la delegación de autoridad motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa, proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones facilitan la inducción del nuevo personal.

Lineamientos:

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Establecerse por escrito para darles validez. Redactarse claramente y con precisión. Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar. Coordinarse con las demás políticas. Revisarse periódicamente. Ser razonable y aplicable a la práctica. Estar acorde con los objetivos de la empresa. Debe ser estable en su formulación. Ser flexible. Programas. Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas

que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

La importancia de los programas es que:

Suministran información e indican el estado de avance de las actividades. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina

un programa para cada centro de responsabilidad. Determinan los recursos que necesitan. Disminuyen los costos. Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse

específicamente. Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en la ejecución.

La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.

La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo.

Deben ser factibles. Evitar que los programas se contrapongan entre sí. Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión

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El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.

Presupuestos. Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la

empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Características:

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente.

Está expresado en términos cuantitativos. Es general porque debe establecerse para toda la empresa. Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización.

ANALISIS DE FODA

El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación, relaciones públicas, etc.

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El cual permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u organización; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados por la empresa.

Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

El FODA se divide en:

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

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Amenazas

Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas. Las fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se deben de mantener. Las debilidades son lo que debes de mejorar para convertirlo en fortaleza.

Las fortalezas se clasifican en:

Comunes: cuando es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de implementarla.

Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de competidores. Son las que generan ventajas competitivas y desempeños superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.

De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los demás.

Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras devalor que los competidores sí implementan.

Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como:

¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos desempeños?

¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de participación en el mercado?

El DOFA es especialmente importante para el área de marketing debido al análisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podría ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas.

Graficas de Gantt

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.

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Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.

Al igual que los gráficos Pert, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos Pert los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.

Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico Pert ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del

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proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

Grafica de Pert

El Pert fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

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En los gráficos Pert, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

"Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas"

Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos Pert se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos Pert, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos Pert tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.

En un grafico Pert, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.

"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"

En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.

"Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos"

Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un Pert.

Antes de dibujar un graficar un grafico Pert, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico Pert puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron

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más su desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.

Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.

Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

Tamaño del equipo de proyecto. Experiencia de los miembros del equipo. Numero de usuarios finales y directivos. Actitud de los usuarios finales. Compromiso de la dirección. Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos. Proyectos en curso.

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:

Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

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Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto

Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera:

Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables

Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.

Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización

(TmF y TMF) para cada tarea.

Dibujar el gráfico PERT

Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta.

El camino crítico en un gráfico PERT.

El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.

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Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.

Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

Análisis De Pert

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

Grafica de hito

El diagrama de hitos es el método más simple que se conoce para determinar el calendario de actividades, es un cuadro o tabla formada por dos columnas, dentro de la cual en la primera señalaremos las actividades y en la segunda indicaremos las fechas de finalización de las mismas. Entre algunas de las ventajas que nos ofrece esta técnica están la factibilidad de uso y el mínimo coste de preparación, mientras que

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algunas de las desventajas son la incertidumbre existente sobre las fechas de comienzo de las actividades y la imposibilidad de reflejar las interrelaciones entre ellas. Esta técnica también se utiliza para resumir calendarios complejos que contienen muchas tareas.

Planificación del trabajo

Dado que ninguna de las tareas enunciadas en el diagrama anterior es de complejidad extrema ni que se generan dependencias mutuas, y atendiendo principalmente a que todas las tareas deben ser completamente desarrolladas. Por lo que debemos estar atentos en el control del desarrollo de cada una de las actividades para que la implementación de la alternativa seleccionada y de su funcionamiento de los resultados por los que se eligió.

CONSIDERACIONES DE STAFF Y RECURSOS HUMANOS

En lo que respecta a las consideraciones de staff y recursos humanos, para la implementación la alternativa que resultó seleccionada, el sistema MP Software, no requiere de incremento de recursos humanos a los que se tienen en este momento.

El staff que se requiere, es únicamente el que la empresa envíe para la instalación del software, mismo que capacitará al personal que se encuentra llevando a cabo el control actual

Para que posteriormente realice el uso de dicho sistema de forma autónoma y en dado Casi o de alguna duda se tendrá el servicio de soporte técnico vía telefónica o personal.

2.2.- ORGANIZACIÓN

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,

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correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Elementos del concepto

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la organización.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser: dirección, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Producción, ventas, Finanzas, relaciones y organización; todas son indispensables.

La organización puede simplificarse por tres etapas:

Actividades y funciones.

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Jerarquías para niveles de autoridad.

Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Al departa mentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1º Listar todas las funciones de la empresa.

2º Clasificarlas.

3º Agruparlas según un orden jerárquico.

4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.

6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1.-Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

2. Por producto.

Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos

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relacionados entre si.

3. Geográfica o por Territorios

4. Por clientes

Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

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6. Por Secuencia

Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

Organigramas

También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboración:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos.

2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.

3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona.

Formas de representación:

1. Organigrama Vertical.

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Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal.

El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto.

Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

4. Organigrama Circular.

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Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

5. Organigrama Escalar.

Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.

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ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN, CARACTERÍSTICAS Y FUNCIÓN.

Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos:

Grupo humano. Recursos. Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con características que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organización, ellos son:

La división del trabajo. El proceso de dirección. La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.

Los elementos mencionados interactúan entre si en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propósitos determinados".

Con estos conceptos, podemos definir a la organización como:

"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactúan con recursos y desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por alcanzar".

El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organización.

Elementos

que

componen a

una

organizació

n

ObjetivosGenerales

Ej. Obtención de ganancias,

producción de bienes, prestación de

servicios, comercialización, etc.

Específicos Ej. Aumento del capital, captación del

cliente, etc.

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Factores de la

producción

Son aquellos

factores que

intervienen en la

producción.

Ej. La tierra, el trabajo, y el capital

DirecciónEs el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos

individuales con los de la organización.

Recursos

MaterialesEj. Edificios, rodados, muebles y

útiles, instalaciones, etc.

Inmateriales El capital, la marca, la imagen, etc.

HumanosEl grupo humano que sostiene la

organización.

Reporte de planeación.

La planeación es la primera etapa del proceso administrativo, es aquella en el cual se

muestran las ideas de trabajo, los planes como su nombre lo indica, en donde se

realizan la secuencia de pasos que se tendrán que llevar con orden para el logro de un

objetivo o una meta.

Existen diferentes tipos de planeaciones los cuales no todos son ejecutadas por una

misma organización pero si en algún momento puede que se conjunten algunas o bien

vayan de la mano es decir para lograr una se debe cumplir con otra.

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También estas planeaciones pueden ser aplicada en cualquier ámbito de la vida de un

ser humano es decir tanto personal como laboral, individual (Planeación personalizada)

como en conjunto (planeación por jerarquía).

Para que la planeación se lleve acabo se hay que determinar o fijar primero algunos de

sus elementos, como la meta que es lo que la organización quiere representar siempre;

el objetivo que es el logro de la empresa a corto plazo, el programar sus acciones, sus

funciones y con tiempo y al final el control de estas funciones o acciones.

También se localizan las herramientas que facilitan esta etapa como son el análisis

FODA, y las graficas como la de Gantt, la de Pert y las de Hito que son muy funcionales

para la planeación.

Reporte de organización

La organización es la segunda etapa del proceso administrativo

Esta etapa establece la labor que va a ejecutar la empresa y definir las relaciones entre

sus acciones con el fin de que se materialice los objetivos trazados.

También la organización es de dos personas o mas que trabajan juntas, de manera

estructural, para alcanzar una meta o una serie de metas especificas o que tengan las

siguientes características: Confianza, Capacidad, Integra y Responsable.

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En él se muestran los recursos ya sean materiales, económicos y el humano con los

que cuenta la empresa y bien se logra distribuir de una manera que cubra con las

expectativas de la planeación, asignando cada función para el logro del objetivo o bien

para la superación de la meta.

Existen diferentes tipos de organización, como por función es decir las funciones que

desempeña cada empleado, por producto, el cual hacen separación de los productos

esta organización la utilizan mayormente las empresas productoras; por clientes, en

esta se designa el tipo de cliente y se clasifican esta organización es muy propia de las

empresas comercializadoras y por el área geográfica, es decir por el lugar donde se

encuentre localizada la organización.

Se determinan sus elementos como los funcionales que es la organización de todos los

recursos con los que cuenta la empresa para laborar. Y los estructurales que es como

el espacio en donde laborara la organización y en un tiempo determinado para el

cumplimiento de objetivos.

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INICIO DE IDEAS

Tipos de planeación E l e m e n t o s d e p l a n e a c i o n

Herramientas de planeacion



34

Tipos de organización

Estructural

Funcional

Fusión de recursos humanos, económicos y materiales



Conclusión

En esta unidad el resultado de aprendizaje es el proceso administrativo, su

importancia para una institución, su modo de aplicación y la descripción de cada una

de sus etapas de aplicación como son el de planeación y el de control.

Con la primera etapa poder llevar a cabo la realización de la idea de trabajo, la forma

de como se van a hacer las cosas, paso por paso de manera secuencial y flexible

para poder realizar cambios y/o ajustes que nos llevaran a la toma de decisiones

importantes para la empresa o bien para su plan de trabajo.

* Determina la misión, visión, premisas, propósitos, objetivos (generales, tácticos y

operacionales), estrategias, políticas (generales, tácticos y operacionales), reglas,

programas, presupuesto y procedimiento principal.

En la de organización es el saber identificar y distribuir bien los recursos con los que

cuenta la empresa para lograr o cubrir lo ya antes planeado para así poder lograr el

objetivo o meta principal de la empresa con el mínimo de esfuerzos y maximizando

beneficios.

* Elabora el organigrama y determina el número de empleados por puesto.

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2.1 Planeacion y 2.2 Organizacion

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