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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA ESCUELA DE POSGRADO MAESTRÍA EN CONTABILIDAD CON MENCIÓN EN AUDITORÍA EFECTOS DE LA AUDITORÍA OPERATIVA EN LA GESTIÓN DE LA CORPORACIÓN PERUANA DE BEBIDAS EMBOTELLADAS “KOLA REAL”-LIMA PRESENTADO POR: JULIO VÍCTOR CARBAJAL ROMERO LIMA – PERÚ 2009
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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO
DE LA VEGA
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD CON
MENCIÓN EN AUDITORÍA
EFECTOS DE LA AUDITORÍA OPERATIVA EN LA
GESTIÓN DE LA CORPORACIÓN PERUANA DE
BEBIDAS EMBOTELLADAS “KOLA REAL”-LIMA
PRESENTADO POR:
JULIO VÍCTOR CARBAJAL ROMERO
LIMA – PERÚ
2009
2
DEDICATORIA
A mis padres, esposa e hijos por ser
motores de mi superación.
El Autor.
3
AGRADECIMIENTO
A todas las autoridades de la
Escuela de Posgrado de la
Universidad Inca Garcilaso de la Vega,
ya que son los responsables que
podamos mejorar nuestro nivel
académico y especialmente a los
Catedráticos, por su apoyo,
enseñanza y orientación, para
culminar exitosamente con este
trabajo de investigación.
El Autor.
4
I N D I C E
Resumen
Introducción
Nº de Pág.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la Realidad Problemática 01
1.2 Delimitaciones en la investigación 03
1.3 Formulación de Problemas 04
1.3.1 Problema Principal 04
1.3.2 Problemas Secundarios 04
1.4 Objetivos de la Investigación 05
1.4.1 Objetivo General 05
1.4.2 Objetivos Específicos 05
1.5 Hipótesis de la Investigación 06
1.5.1 Hipótesis General 06
1.5.2 Hipótesis Secundarias 06
1.6 Variables e Indicadores de la Investigación 07
1.6.1 Variable Independiente 07
1.6.2 Variable Dependiente 07
1.7 Tipo y Nivel de la Investigación 08
1.7.1 Tipo de Investigación 08
1.7.2 Nivel de Investigación 08
1.8 Método y Diseño de la Investigación 08
1.8.1 Método 08
1.8.2 Diseño 08
1.9 Población y Muestra 09
1.9.1 Población 09
1.9.2 Muestra 09
1.10 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 11
1.10.1 Técnicas 11
1.10.2 Instrumentos 11
5
1.11 Justificación e importancia de la Investigación 11
1.11.1 Justificación 11
1.11.2 Importancia 11
1.12 Limitaciones 12
CAPÍTULO II
ASPECTOS TEÓRICOS DEL ESTUDIO
2.1 Antecedentes de la Investigación 13
2.2 Marco Teórico 14
2.2.1 Auditoría Operativa 14
2.2.2 Gestión Empresarial 40
CAPÍTULO III
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIÓN DE
HIPÓTESIS
3.1 Interpretación de Resultados 60
3.2 Contrastación de Hipótesis 78
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones 88
4.2 Recomendaciones 89
Bibliografía
Encuesta
6
RESUMEN
En esta investigación se empleó la metodología de la investigación
científica, la misma que sirvió para desarrollar los diferentes aspectos que
componen la tesis; es decir, desde el capítulo primero hasta el cuarto capítulo
de conclusiones y recomendaciones.
Asimismo para la recopilación de la información que conforma el marco
teórico, se hizo con la ayuda de diferentes autores especialistas en el tema de
auditoría operativa y gestión empresarial, los mismos que dieron luces y
claridad a los diferentes aspectos componentes de este trabajo.
También vale decir que se utilizó la técnica del Cuestionario que estuvo
conformada por una encuesta destinada a los trabajadores de la Empresa
Embotelladora de Gaseosa “Kola Real”, las mismas que fueron empleadas
estadísticamente; cada pregunta fue tabulada, interpretada y graficada;
referente a las hipótesis planteadas fueron contrastadas para arribar a las
conclusiones y recomendaciones de esta investigación.
Finalmente, cabe señalar que el esquema planteado en este trabajo ha
hecho posible que esta investigación se desarrolle de manera eficiente,
alcanzando así los objetivos planteados en la misma.
7
INTRODUCCIÓN
El siguiente tema: “Efectos de la Auditoria Operativa en la Gestión de la
Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”-Lima”, la misma se
dividió en cuatro capítulos: Planteamiento del Problema, Aspectos Teóricos del
Estudio, Interpretación de Resultados y Contrastación de Hipótesis, finalizando
con las Conclusiones y Recomendaciones, acompañada de una amplia
bibliografía; así como los anexos correspondientes.
En el primer capítulo: Planteamiento del Problema, se empleó la
metodología científica para desarrollar la tesis; el mismo que fue empleado
desde la descripción de la realidad problemática, delimitaciones, problemas,
objetivos, hipótesis, variables e indicadores; todo esto complementado con el
tipo y nivel de investigación, el método empleado, la población y muestra,
técnicas e instrumentos de recolección de información, así como la justificación
e importancia del trabajo de investigación, finalizando con las limitaciones de
la investigación.
8
Mientras tanto, en el segundo capítulo: Aspectos Teóricos del Estudio, se
desarrolló desde los antecedentes de la investigación, marco teórico con sus
respectivas conceptualizaciones sobre Auditoría Operativa y Gestión
Empresarial, cada una de las mencionadas variables se realizaron con la
ayuda de especialistas en el tema.
También, en el tercer capítulo: Interpretación de Resultados y
Contrastación de Hipótesis, se empleó la técnica del cuestionario, el mismo
que estuvo compuesto por una encuesta de 16 preguntas en su modalidad
cerradas, destinadas a los trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas
Embotelladas “Kola Real”-Lima; asimismo las mismas se tabularon, graficaron
y se realizó las interpretaciones correspondientes de cada una de ellas;
posteriormente se llevó a cabo la contrastación de cada una de las hipótesis
planteadas en el primer capítulo de esta investigación.
Finalmente, en el cuarto capítulo: Conclusiones y Recomendaciones, se
puede observar que la auditoria operativa es importante para ejercitar el control
en el ámbito administrativo y de gestión de estas corporaciones como es “Kola
Real”; también se sugiere que si se utilizan este tipo de auditoria y se siguen
las normas establecidas, los recursos resultaran más eficaces, además de este
modo, se alcanzarán los objetivos para maximizar los resultados y fortalecer el
desarrollo de la corporación.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
Al tratar sobre la problemática relacionada a Kola Real, encontramos
que es una Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas y es una de
las marcas más populares de Ajegroup, cuyos inicios fue la ciudad de
Ayacucho, región muy afectada por problemas de la violencia generada
por Sendero Luminoso, cuyos efectos afectaron la economía de esta
Región Andina, lo cual generó problemas a esta empresa, como también
a otras organizaciones empresariales; sin embargo su accionar se
focalizó en esta región y zonas circundantes.
2
Como organización empresarial la familia Añaños se empeñó en
fabricar gaseosas pero con un criterio social e innovador, contando en sus
inicios con un personal reducido y que posteriormente se fueron
incorporando familiares y personal calificado que ayudó a su desarrollo,
abarcando zonas cercanas a Ayacucho como Andahuaylas, Huancayo,
Bagua y toda la zona Nor-Oriental y con el desarrollo alcanzado en los
últimos años, la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola
Real”, amplió su radio de acción fuera del país a Colombia, Ecuador,
Venezuela, México, Costa Rica, Chile, República Dominicana y Tailandia,
con gran aceptación a nivel de los consumidores de bebidas gaseosas.
Como tal la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola
Real”, su desarrollo no se limitó únicamente a extenderse fuera del país,
sino por el contrario buscó su fortalecimiento interno a través de su
estructura organizacional, como también del mejoramiento tecnológico
continuo, lo cual le ha permitido avanzar en su desarrollo, manteniendo su
misma regla de oro (calidad al precio justo), permitiéndole posesionarse
de diferentes mercados y competir con otras organizaciones de presencia
regional y mundial.
En este contexto al cual nos estamos refiriendo, a nivel interno puso
en práctica sistemas de control interno, llevadas a cabo principalmente
mediante auditorias y también accionando a los órganos conocidos como
de control interno, desde luego facilitándoles conocer diversos aspectos
que afectaban su desarrollo y poder luego encaminarlos hacia las metas y
objetivos empresariales que se tienen para estos fines.
Sin embargo como una forma de conocer como se encuentra el
accionar de la organización, hace varios años viene implementando
sistemas de control hacia las diversas áreas que tiene o dispone, para lo
cual viene empleando la auditoria operativa, mediante la cual entre otros,
3
lleva a cabo la evaluación de las operaciones contables y financieras,
sobre las políticas y procedimientos empresariales; complementado
también con la evaluación de los niveles de autoridad, sobre la calidad
administrativa y desde luego lleva a cabo una evaluación de la eficacia de
los métodos empleados, dándole resultado favorable para la
administración de esta organización.
Relacionado a la gestión empresarial, esta encaminada a determinar
cuales son las decisiones y destrezas empresariales, establecer sí existe
el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados, la
evaluación del proceso administrativo en esta empresa, así como también
identificando y definiendo metas y objetivos, desde luego complementado
con todo lo relacionado sobre las políticas y estrategias que se maneja en
esta organización.
Finalmente, cabe resaltar que “Kola Real” como Corporación Peruana
de Bebidas Embotelladas, ha competido y viene compitiendo en otros
mercados, para lo cual con el fin de poder tener una evaluación integral
de la gestión empresarial, viene implementando con resultados
favorables, la auditoria operativa, con el fin de conocer como se
encuentra la organización, como también buscando conocer como se está
llevando a cabo la parte empresarial; ante lo cual, estas medidas de
control vienen garantizando el desarrollo transparente de la organización.
1.2 DELIMITACIONES EN LA INVESTIGACIÓN
Después de haber descrito la problemática relacionada con el tema, a
continuación con fines metodológicos fue delimitada en los siguientes
aspectos:
a. Delimitación Espacial
Este trabajo se realizó a nivel de la Corporación Peruana de Bebidas
4
Embotelladas “Kola Real” con sede en Lima.
b. Delimitación Temporal
El período en el cual se realizó esta investigación comprendió el mes
de Diciembre del 2008 y Enero del 2009.
c. Delimitación Social
En la investigación se aplicaron las técnicas e instrumentos destinados
al recojo de información de los trabajadores de la Corporación
Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” con sede en Lima.
1.3 FORMULACIÓN DE PROBLEMAS
1.3.1 Problema Principal
¿Qué efectos genera el empleo de la Auditoria Operativa en la
gestión de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola
Real”-Lima?
1.3.2 Problemas Secundarios
a. ¿Cómo la evaluación de las operaciones contables y
financieras mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y
destrezas empresariales?
b. ¿Cómo la evaluación de las políticas y procedimientos
empresariales logra una evaluación oportuna del proceso
administrativo a nivel de esta corporación?
c. ¿Cómo la evaluación de los niveles de autoridad permite
proponer adecuadas políticas y estrategias empresariales?
d. ¿Cómo la evaluación de la calidad administrativa, permite
5
identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta
corporación?
e. ¿Cómo la evaluación de la eficacia de los métodos empleados
incide mejorando el nivel de coherencia con la estructura y
sistemas empleados?
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 Objetivo General
Determinar los efectos que genera el empleo de la Auditoria
Operativa en la gestión de la Corporación Peruana de Bebidas
Embotelladas “Kola Real” – Lima.
1.4.2 Objetivos Específicos
a. Establecer sí la evaluación de las operaciones contables y
financieras mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y
destrezas empresariales en esta Corporación.
b. Conocer como la evaluación de las políticas y procedimientos
empresariales logra una evaluación oportuna del proceso
administrativo a nivel de esta corporación.
c. Establecer como la evaluación de los niveles de autoridad
permite proponer adecuadas políticas y estrategias
empresariales.
d. Establecer como la evaluación de la calidad administrativa,
6
permite identificar y definir las metas y objetivos a nivel de
esta corporación.
e. Analizar sí la evaluación de la eficacia de los métodos
empleados, incide mejorando el nivel de coherencia con la
estructura y sistemas empleados.
1.5 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1 Hipótesis General
El empleo de la Auditoria Operativa mejora la gestión de la
Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” – Lima.
1.5.2 Hipótesis Secundarias
a. La evaluación de las operaciones contables y financieras,
mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas
empresariales.
b. La evaluación de las políticas y procedimientos empresariales,
logra una evaluación oportuna del proceso administrativo a
nivel de esta corporación.
c. La evaluación de los niveles de autoridad permite proponer
adecuadas políticas y estrategias empresariales.
d. La evaluación de la calidad administrativa, permite identificar y
definir las metas y objetivos a nivel de esta corporación.
e. La evaluación de la eficacia de los métodos empleados incide
7
mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas
empleados en esta corporación.
1.6 VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.1 Variable Independiente
X. EFECTOS DE LA AUDITORIA OPERATIVA
INDICADORES
x1 Evaluación de las Operaciones Contables y Financieras.
x2 Evaluación de las políticas y procedimientos
empresariales.
x3 Evaluación de los niveles de autoridad.
x4 Evaluación de la calidad administrativa.
x5 Evaluación de la eficacia de los métodos empleados.
1.6.1 Variable Dependiente
Y. GESTIÓN EMPRESARIAL
INDICADORES
y1 Nivel de las decisiones con capacidad y destrezas
empresariales
y2 Nivel de coherencia con la estructura y sistemas
empleados
y3 Evaluación oportuna del proceso administrativo
y4 Identificación y definición de las metas y objetivos
y5 Propone adecuadamente las políticas y estrategias
empresariales.
1.7 TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
8
1.7.1 Tipo de Investigación
Por el tipo de investigación, el presente estudio reúne las
condiciones necesarias para ser denominado como:
“INVESTIGACIÓN APLICADA”.
1.7.2 Nivel de Investigación
Conforme a los propósitos del estudio la investigación se centra en
el nivel descriptivo.
1.8 MÉTODO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1 Método
En la presente investigación utilizamos el método descriptivo,
estadístico y de análisis – síntesis, entre otros que conforme se
desarrolló el trabajo se dieron indistintamente.
1.8.2 Diseño
Se tomó una muestra en la cual:
M = Ox r Oy
Donde:
M = Muestra.
O = Observación.
x = Auditoría Operativa.
y = Gestión Empresarial.
r = Relación de variables.
9
1.9 POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1 Población
La población objeto de estudio, estuvo conformado por 87
trabajadores que han sido afectados por la auditoria operativa
realizada en la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas
“Kola Real” con sede en Lima.
1.9.2 Muestra
Para determinar la muestra óptima se utilizó la fórmula del
muestreo aleatorio simple para estimar proporciones, formula que
a continuación se detalla:
Z2 PQN
n = ------------------------
e2 (N-1) + Z
2 PQ
Donde:
Z : Valor de la abcisa de la curva normal para una probabilidad
del 95% de confianza.
P : Proporción de trabajadores que manifestaron existe una
adecuada gestión debido a la aplicación de la auditoria de
operativa. (P = 0.5, valor asumido debido al
desconocimiento de P)
Q : Proporción de trabajadores que manifestaron no existe una
adecuada gestión debido a la aplicación de la auditoria de
operativa. (Q = 0.5, valor asumido debido al
desconocimiento de Q)
10
e : Margen de error 9%
N : Población.
n : Tamaño óptimo de muestra.
Entonces, a un nivel de significancia de 95% y 9% como margen
de error n es :
* Muestra optima de Trabajadores
(1.96)2 (0.5) (0.5) (87)
n = --------------------------------------------------
(0.09)2 (87-1) + (1.96)
2 (0.5) (0.5)
n = 50 Trabajadores.
Estos trabajadores fueron seleccionados aleatoriamente.
1.10 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
1.10.1 Técnicas
Las principales técnicas que utilizamos en este estudio fueron la
Encuesta y la Entrevista no estructurada.
1.10.2 Instrumentos
Como técnicas de recolección de la información se utilizó el
Cuestionario que por intermedio de una encuesta de preguntas en
11
su modalidad cerradas se tomaron a la muestra señalada.
1.11 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
1.11.1 Justificación
El desarrollo de la investigación se encuentra orientada a
establecer metodológicamente los efectos que genera la auditoria
operativa en la gestión de la Corporación de Bebidas Embotelladas
“Kola Real”; con el fin de determinar si esta forma de control
interno, ayuda en el manejo y transparencia de la organización.
1.11.2 Importancia
Se espera que la investigación cuando esté concluida, brinde
aportes importantes que demuestre los efectos que genera la
auditoria operativa en la gestión de una empresa de esta
naturaleza; como también determinar sí el empleo de la auditoria
en referencia, permite evaluar la gestión de una corporación como
“Kola Real”.
1.12 LIMITACIONES
En este trabajo de investigación no se han presentado mayores
dificultades que impidan su ejecución.
CAPÍTULO II
ASPECTOS TEÓRICOS DEL ESTUDIO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para realizar esta investigación se buscó tanto en las Facultades, así
como también en la Biblioteca y en la Escuela de Post-grado de la
Universidad Inca Garcilaso de la Vega, donde se halló el trabajo de
AZABACHE MANTILLA Juan Félix “ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA
TEÓRICA-DOCTRINAL APLICADA EN LA AUDITORIA OPERATIVA
DIRIGIDA POR CONTADORES PÚBLICOS: LINEAMIENTOS PARA SU
REESTRUCTURACIÓN Y DIVULGACIÓN EN EL PERÚ” (1994);
CABRERA JURADO Leoncio “LOS INFORMES DE AUDITORIA
INTERNA Y LOS NIVELES DE DIRECCIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DE
LIMA, PROPUESTAS DE SOLUCIÓN” (1995); MEJÍA LÓPEZ César
13
Bernardino “LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMO INSTRUMENTOS
DE GESTIÓN PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
INSTITUCIONALES EN LA UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA
VEGA” (1996); QUIROZ QUEZADA Pedro Ricardo “LA AUDITORIA
OPERATIVA COMO PARTE DE LA EVALUACIÓN DEL CONTROL
INTERNO DE LOS PROCEDIMIENTOS EN UNA EMPRESA ELÉCTRICA
EN LE PERÚ” (1999); HURTADO CRIADO Carlos E. “PROPUESTA DE
UN SISTEMA OPERATIVO DE AUDITORIA INTERNA PARA LA
UNIVERSIDAD NACIONAL” (2001); FUENTES ORTIZ Cesar Alfredo “LA
AUDITORIA DE GESTIÓN COMO HERRAMIENTA IDEAL EN LA
ADMINISTRACIÓN DE UNA UNIVERSIDAD NACIONAL” (2002) y
TORRES MONTEZA Jorge Ricardo “INFLUENCIAS DE LOS
RESULTADOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS EN LA
OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
DE LIMA METROPOLITANA” (2004)., no tienen relación alguna con el
tema que se esta investigando; por lo tanto este trabajo reúne las
condiciones temáticas y metodológicas suficientes, para ser considerada
como original.
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 Auditoría Operativa
Cuando se habla de la auditoria administrativa esta
íntimamente ligada con el desarrollo del pensamiento
administrativo, que se desdobla en dos etapas muy marcadas: las
eras precientíficadas y científicas, esta última con el surgimiento de
Frederich W. Taylor con su obra Principios de la administración
científica y Henry Fayol, con su obra Administración Industrial y
general, quienes son los pioneros de la administración científica
14
propiciando el surgimiento de escuelas y enfoques que enriquecen
el pensamiento administrativo con el correr del tiempo. Henry Fayol
considera el control como el último elemento del proceso
administrativo.
A partir del siglo XII de la presente era, se inicia la conversión
de los comerciantes individuales en organizaciones sociales,
debido al incremento de sus operaciones, las que posteriormente
se extendieron al comercio exterior, esta situación creó la
necesidad de efectuar un control a los registros contables para
consistenciar la información financiera.
Durante la Primera Guerra Mundial, comienza la expansión de
las empresas cuya producción se orientaba a la fabricación de
material bélico, con lo cual crecían las transacciones comerciales,
creándose la necesidad de supervisar los contratos y el movimiento
contable-financiero que era muy significativo.
Es así que el desarrollo de las empresas privadas y públicas, a
partir de 1960 a nivel mundial, como resultado del incremento de la
densidad demográfica, oferta y demanda del mercado,
modernización de la tecnología e investigación, creación de
empresas multinacionales, fortalecimiento de la inversión de los
países desarrollados en los subdesarrollados, etc., motivaron la
necesidad de crear un sistema de control financiero y operativo que
evalúe la gestión empresarial para contribuir a maximizar
resultados.
Paralelamente, se incrementan las Facultades de Ciencias
Administrativas en las Universidades Públicas y Privadas como una
respuesta a la necesidad de administrar los recursos empresariales
15
en forma eficiente y eficaz dentro del contexto gerencial, dejando
de lado el comportamiento empírico, para dar paso a la aplicación
de técnicas del proceso administrativo, dentro de los cuales se
comprende a la auditoría administrativa, como asignatura de la
carrera profesional.
En las décadas de los 80 y 90 que comprende a la
modernización del sector empresarial, con la implementación de
los sistemas informáticos y desarrollo de la doctrina de la calidad
total, reingería, excelencia gerencial, etc., se afianza la auditoría
administrativa como una técnica de control para evaluar el sistema
de información gerencial de la empresa y fundamentalmente el
grado de identidad del trabajador para con su empresa, sin cuyo
requisito cualquier esfuerzo adicional resulta estéril y mecanicista.
En la actualidad las empresas solicitan ser auditadas bajo una
concepción integral, o sea en los campos administrativos, contable-
financieros y de gestión, para conocer sus fortalezas y debilidades
de la operatividad, de esta forma se asegura el planteamiento de
recomendaciones viables.
Autores de reconocido prestigio internacional vienen publicando
obras o textos universitarios intitulados Auditoría Administrativa,
que forman parte del acervo bibliográfico de empresas y
universidades, de esta forma se consolida su aplicación.
En suma, no es posible manejar la tasa de cambio de la
economía de un país a través de leyes gubernamentales, porque
las divisas se ajustan al comportamiento del mercado internacional;
de igual forma las auditorías no se aplican en función a leyes
específicas del ente fiscalizador de cada país, si no a la realidad
16
empresarial que lo solicite y que obviamente esté en razón al
avance de la ciencia y la tecnología.
Actualmente las empresas, se ven fortalecidas con la
asimilación de la calidad total, excelencia gerencial, sistemas de
información, etc. Nuevos enfoques orientados a optimizar la
gestión empresarial en forma cualitativa y mensurable para lograr
que los consumidores, clientes y usuarios satisfagan sus
necesidades.
En este contexto el sistema de control asume un rol relevante
porque a través de sus evaluaciones permanentes posibilita
maximizar resultados en términos de eficiencia, eficacia, economía,
indicadores que fortalecen el desarrollo de las empresas. La
instrumentalización de los sistemas de control se da a través de las
Auditorias que se aplican en las empresas dentro de un período
determinado para conocer sus restricciones, problemas,
deficiencias, etc. como parte de la evaluación.
Es así que la articulación de los órganos de control, asesoría,
apoyo de una organización social en conjunto. Posibilita el
cumplimiento de los fines empresariales. Este planteamiento posee
singular importancia cuando se aplican auditorías específicas
debiendo ejercitar el control posterior al ámbito político,
administrativo, operativo; para que los resultados contribuyan al
relanzamiento empresarial.
Entonces según VALERIANO ORTIZ, Luis (2002) Auditar
consiste en escuchar. El concepto moderno del término es más
amplio, además de oír, implica la necesidad de investigar y buscar
causas y efectos. La auditoría interna tuvo su origen en la auditoría
17
externa; sin embargo, en la actualidad se ha convertido en
especialidad de profesiones, como las de Ciencias Administrativas
y Ciencias Contables.1
La Auditoría es el examen objetivo y sistemático de las
operaciones financieras y administrativas, realizado por
profesionales con posterioridad a su ejecución, con la finalidad de
evaluarlas, verificar y elaborar un informe que contenga
observaciones, conclusiones, recomendaciones y el
correspondiente dictamen.
Por tanto, ROSEMBERG, J. M. (1989) la auditoría interna es la
llevada a cabo por la misma empresa de forma continua. Así
como la evaluación del comportamiento organizativo de los
directivos de una empresa.2
Asimismo para NUDMAN-PUYOL (1996) señala que la
auditoria operativa es el “examen crítico, sistemático e
imparcial de la administración de una entidad, para determinar
la eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos y la
eficiencia y economía con que se utiliza y obtiene los
recursos, con el objeto de sugerir las recomendaciones que
mejoraran la gestión en el futuro”3
Según PARDO VEGA, M. Julio (1985) señala que la auditoria
administrativa “es el examen y evaluación del proceso
administrativo de una empresa, con el objeto de emitir
recomendaciones constructivas que, optimicen la obtención
1 VALERIANO ORTIZ, Luis. AUDITORÍA ADMINISTRATIVA, p.45
2 ROSEMBERG, J. M.. DICCIONARIO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS, p.31
3 NUDMAN-PUYOL. MANUAL D AUDITORIA OPERATIVA, p.12
18
de la información y efectividad en las operaciones y
contribuyan al cumplimiento de sus metas y objetivos.”4
También LEONARD, Williams P. (1991) asevera que “la
auditoría administrativa puede definirse como un examen
completo y constructivo de la estructura organizativa de una
empresa; institución o departamento gubernamental; o de
cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de
operación y empleo que dé a sus recursos humanos,
materiales y físicos.”5
Del mismo modo, para KOONTZ, Harold y Heinz, WEIHRICH
(1998) otro efectivo instrumento de control administrativo es la
auditoría interna o auditoría operacional que es la evaluación
regular e independiente, por parte de un equipo de auditores
internos, de las operaciones de contabilidad, financieras y de otra
clase de una empresa. Aunque por lo general se le limita a la
auditoría de cuentas, en su modalidad más útil la auditoría
operacional incluye la evaluación de las operaciones en general,
para la ponderación de los resultados reales en comparación con
los planeados. De este modo, además de cerciorarse de que las
cuentas responden adecuadamente a los hechos, los auditores
operacionales evalúan políticas, procedimientos, uso de autoridad,
calidad de la administración, eficacia de los métodos, problemas
especiales y otras fases de las operaciones. 6
También para el GRUPO CULTURAL S.A. (2005) señalan que
“la auditoría operativa consiste en determinar si el control
4 PARDO VEGA, M. Julio. FUNDAMENTOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA, p.9
5 LEONARD, Williams P. AUDITORIA ADMINISTRATIVA, p.53
6 KOONTZ, Harold y Heinz, WEIHRICH. ADMINISTRACIÓN. UNA PERSPECTIVA GLOBAL,
p.670
19
interno existente en una sociedad es el mejor que se puede
conseguir para garantizar que las diferentes transacciones se
están realizando de la forma más ventajosa posible. Se trata
de analizar no la operación contable, sino todos los
procedimientos relacionados con esa operación.”7
Es así que para ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE
(1996) una auditoría operacional es una revisión de cualquier parte
del proceso y métodos de operación de una compañía con el
propósito de evaluar su eficiencia y eficacia. Al término de una
auditoría operacional, es común que la administración espere
algunas recomendaciones para mejorar sus operaciones.8
Por consiguiente, una auditoría operacional es evaluar la
eficiencia y precisión del procesamiento de una nómina en un
sistema de cómputo recién instalado. En donde se sentirían menos
capacitados los contadores, sería en evaluar la eficiencia, precisión
y satisfacción del cliente en la distribución de cartas y paquetes
que hace una compañía.
Entonces, ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE (1996)
señalan que aunque generalmente se entiende que la auditoría
operacional trata sobre la eficiencia y la efectividad, hay menos
acuerdo sobre el uso de este término de lo que uno podría
esperar. Muchas personas prefieren utilizar los términos auditoría
administrativa o auditoría de desempeño en lugar de auditoría
operacional para describir la revisión de organizaciones cuando se
determina su eficiencia y efectividad. Quienes tienen estas
preferencias describen la auditoría operacional en forma amplia,
7 GRUPO CULTURAL S.A.. AUDITORIA Y CONTROL INTERNO, p.16
8 ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE. AUDITORIA. UN ENFOQUE INTEGRAL, p.5
20
incluyendo en ella la evaluación de los controles internos y hasta
de la prueba de estos controles para determinar su efectividad
como parte de la auditoría operacional. Otros no diferencien entre
los términos auditoría de desempeño, auditoría administrativa y
auditoría operacional.9
Por tanto, la valoración independiente de todas las operaciones
de una empresa, en forma analítica objetiva y sistemática, para
determinar si se llevan a cabo. Políticas y procedimientos
aceptables; si se siguen las normas establecidas si se utilizan los
recursos de forma eficaz y económica y si los objetivos de la
organización se han alcanzado para así maximizar resultados que
fortalezcan el desarrollo de la empresa.
Asimismo la auditoría administrativa al igual que la auditoría
financiera tiene como objetivo fundamental detectar irregularidades
que el personal ha cometido en el desarrollo de su trabajo para
recomendar las medidas correctivas necesarias con la finalidad de
mejorar la gestión administrativa que propenda a la eficiencia
funcional.
De la auditoría administrativa logra determinar el grado de
confiabilidad de la administración en su ejercicio de control directo
sobre los recursos humanos y materiales, establecer si los planes
y metas propuestas por la empresa o entidad fueron logrados.
También se determina si el personal cumple con sus funciones
de conformidad con las normas internas, los principios y técnicas
de la administración.
Del mismo modo, DÍAZ MOSTO, Jorge (2002) nos afirma que
9 Ibid., p.861
21
“la Auditoría operativa es el examen constructivo de las
operaciones de una entidad o empresa, efectuada con
posterioridad a su ejecución, para establecer el grado de
eficiencia de la implementación de las normas empleadas para
la planificación, coordinación, dirección y control de los
recursos disponibles utilizados para lograr las metas
programadas y establecer las responsabilidades en cuanto a
las participaciones de los integrantes en todos los niveles de
la entidad auditada, basándose en sus recomendaciones las
futuras acciones”.10
Es un análisis y una evaluación informativa y constructiva; que
se traduce en una serie de recomendaciones con respecto a la
imagen, los planes, los procesos, el personal y los problemas de
una entidad.
También MEJÍA FERNÁNDEZ, Alfonso (1990) señala que la
Auditoría Administrativa es “la medición de la actuación de la
gerencia está en la justificación de sus operaciones y ésta no
quiere decir simplemente que todas las operaciones estén
respaldadas completamente por documentos, sino que la
operación en su origen haya obedecido a una finalidad
especifica para solucionar un problema de la administración,
con relación a los objetivos”11
Es así que determinar si la gerencia se apega a cumplir los
objetivos señalados es una labor que puede hacerse si se
examinan las operaciones realizadas en lapsos definidos y se
10
DÍAZ MOSTO, Jorge. DICCIONARIO Y MANUAL DE CONTABILIDAD Y
ADMINISTRACIÓN, p.51 11
MEJÍA FERNÁNDEZ, Alfonso. AUDITORIA ADMNISTRATIVA, p.25
22
busca su justificación por medio de un juicio racional.
Para poder contestar todas estas preguntas y formarse un
juicio de la actuación de la gerencia, es necesario analizar cada
una de las funciones que realiza la gerencia, así como sus
propósitos definidos y después, el resultado conjunto del negocio,
mediante una auditoría de las funciones de la gerencia.
También para PARDO VEGA, Julio (1990) “la auditoría
administrativa es el examen y evaluación integral, objetiva,
sistemático, analítico, constructivo e independiente de la
performance de una empresa, de sus procedimientos, sus
procesos operativos, sus resultados, de la adecuación y
funcionalidad de sus recursos y administración; efectuado por
un experto en evaluaciones con el fin de emitir
recomendaciones que contribuyan a la optimización de la
economía, eficiencia, efectividad y cumplimiento de la gestión
empresarial”.12
Asimismo FAUCETT, Philip (1993) señala que la “Auditoría
administrativa es de hecho una autovalorización y de ningún
modo una prueba, que consiste en hacer resaltar los puntos
fuertes y débiles de las políticas administrativas de una firma
y de la forma en que se pone en práctica”13
De ahí que la auditoría administrativa, va más allá de la mera
medición de los aspectos monetarios ya que proporciona un
panorama adecuado de la forma en que se ha manejado la
compañía. Además, dice si se hace menester introducir
modificaciones o correcciones en los procedimientos
12
PARDO VEGA, Julio. Ob. Cit., p.53 13
FAUCETT, Philip. AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA FABRICANTES, p.35
23
administrativos con el objeto de lograr la máxima eficiencia en el
futuro.
También, cabría en principio la duda de qué diferencia existe
entre la auditoría administrativa y la auditoría interna. Esta última
se refiere a la determinación de la situación de una compañía en
un momento dado y de la diferección que probablemente sigue de
cara a los acontecimientos económicos, políticos y sociales
presentes y futuros. Así pues, la auditoría interna es en realidad
una auditoría de las operaciones de una organización y sólo
indirectamente de su sistema administrativo.
En tanto, la auditoría administrativa, en cambio, no es en
absoluto tan amplia como una auditoría interna, dado que su
propósito se reduce a evaluar la calidad de la administración y su
calidad como sistema.
De esta manera, la aplicación del principio de control preventivo
ha generado acciones en varias direcciones. Una de las más
prometedoras y eficaces es la mejora en años recientes de los
programas para la evaluación de los administradores en lo
individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de
evaluaciones de desempeño con base en la norma de
establecimiento y cumplimiento de metas verificables. Aún así,
todavía falta mucho por hacer para que incluso este enfoque
ampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto
esencial de este proceso, cuya práctica es aún limitada y
experimental, es la evaluación de los administradores en su papel
24
como administradores.14
También, por medio de la auditoría interna se evalúa la
posición de una compañía para determinar dónde se encuentra, a
dónde la conducen sus programas en vigor, cuáles deberían ser
sus objetivos y si es necesario que modifique sus planes para
cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas de prácticamente
todas las empresas están expuestos a la obsolescencia. Si una
empresa no modifica su curso para adecuarse a cambios en las
condiciones sociales, técnicas y políticas, perderá mercados,
personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La
auditoría interna está diseñada para obligar a los administradores
a enfrentar esta situación.
Por otro lado, con respecto a la importancia de la Auditoría
Administrativa tenemos que HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ,
Fernando (2001) acotan que con el devenir del tiempo, las
empresas tanto privadas como públicas, se hicieron cada vez más
grandes y complejas, debido al aumento de la población y a las
necesidades cambiantes de la misma que requiere más y nuevos
productos y servicios, lo que trajo como consecuencia que la
gerencia o las personas que conforman la Alta Dirección se vieran
obligados a hacer más amplia la delegación de autoridad y
responsabilidad en diversos niveles jerárquicos de organizaciones,
perdiendo de esa manera la facultad de poder controlar
directamente y conocer la marcha de estas entidades.15
De esta manera, la razón por la cual surge la Auditoría
14
KOONTZ, Harold y Heinz, WEIHRICH, Ob. Cit., p.738 15
HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ, Fernando. LA AUDITORÍA OPERATIVA. COMO
INSTRUMENTO EN LA DECISIÓN GERENCIAL, p.17
25
Operativa con la finalidad de prestar un servicio de carácter
gerencial, ya no contentándose tan solo ésta, con tener una
opinión sobre la razonabilidad de los estados financieros y la
eficacia del control interno, sino que tuvo necesidad de conocer las
deficiencias e irregularidades existentes que atentaban contra la
eficiencia, economía y efectividad, a fin de buscar la manera más
rápida, barata y mejor de hacer las cosas.
Entonces la importancia que va adquiriendo la Auditoría
Operativa, dejando al olvido la imagen del auditor que sólo se
concentraba a la revisión de cuentas y a determinar los
responsables de desfalcos, fraudes y malversación de fondos y
otras irregularidades, convirtiéndose en un elemento pensante,
creativo y con gran dosis de imaginación y sentido común, aparte
de los conocimientos profesionales y técnicos requeridos para
ejercer en mejor forma sus funciones, que pudiesen evaluar la
ejecución y valorizar los resultados obtenidos.
Por tanto, la aplicación de la auditoría operativa permite
acelerar nuestro desarrollo, al contar con Entidades Públicas más
eficientes, buscando siempre un perfeccionamiento contínuo de los
planes de acción y procedimientos, para lo cual es indispensable
que todos los profesionales que ejecutan acciones de control
tomen conciencia de la importancia de la Auditoría Operativa en el
más breve plazo posible, por los valiosos beneficios que ella
reporta.
De otra parte, para ORTIZ B., José Joaquín y Armando
ORTIZ B. (2000), señala que la auditoria interna es el examen
objetivo, sistemático y profesional de las operaciones financieras o
administrativas efectuado con posterioridad a su ejecución, como
servicio a la gerencia por personal de una Unidad de Auditoría
26
Interna, completamente independiente de dichas operaciones, con
la finalidad de verificarlas, evaluarlas y elaborar un informe que
contenga comentarios, conclusiones y recomendaciones.16
Es así que lo esencial para el control interno son las medidas
que se tomen para que las operaciones estén de conformidad con
las normas y requerimientos prescritos o deseados. Para tomar
estas medidas, la administración necesita una información
oportuna y adecuada sobre la ejecución.
De ahí que la Auditoría Interna es una parte importante del
Sistema de Control Interno de la Entidad. Es una herramienta de la
gerencia que es indispensable a la administración.
Por tanto, la Auditoría Interna es una realidad, es un
instrumento de control interno posterior que permite a la gerencia
obtener los resultados del examen y evaluación de las operaciones
de otros controles internos que son aplicados previa o
concurrentemente a la ejecución de operaciones.
La función de la Auditoría Interna es la de asesar, no de línea.
Por lo tanto, el auditor interno no debe estar autorizada para
efectuar cambios en los procedimientos en operaciones de la
entidad para ordenar que estos se efectúen. Su trabajo consiste en
hacer análisis, revisiones y evaluaciones independientes y
objetivos de los procedimientos y actitudes existentes; informar
acerca de la situación encontrada; y cuando lo juzgue necesario,
recomendar cambios en otras medidas a ser tomadas en
consideración por los funcionarios encargados de la administración
16
ORTIZ B, José Joaquín y Armando, ORTIZ B.. AUDITORIA INTEGRAL. CON ENFOQUE AL
CONTROL DE GESTIÓN: ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO, p.12
27
y de las operaciones.
De ahí que entre los conocimientos que posee el Auditor
Interno, sobre las políticas y procedimientos de la administración y
a su relación con funcionarios y empleados a todo nivel de la
entidad, el auditor interno puede prestar el valioso servicio de
fomentar una mejor comunicación dentro de la misma. Uno de los
beneficios importantes de la Auditoría Interna es que permite al
organismo Superior de Control limitar las Auditorías externas a las
áreas y sectores más importantes y críticas del Sector Público, con
base en una confianza en las labores de los Auditores Internos.
Es así que los organismos Superiores de Control alienten el
desarrollo de sólidos sistemas de Auditoría Interna en las
entidades públicas controladas y que el trabajo de los Auditores
Internos sea evaluado y utilizado apropiada y plenamente en el
ejercicio de las Auditorías independientes a cargo de los
Organismos superiores de Control.
Por su parte, HOLMES, Arthur W. (1997) señala que una
auditoría interna es aquella llevada a cabo por los empleados de
una misma negociación y dependiendo de la administración de
dicha empresa. La auditoría interna es una función consultiva. El
auditor interno crea y evalúa procedimientos financieros y de
operación, revisa los registros financieros y contables y los
procedimientos de operación, evalúa el sistema de control interno
existente, sumariza periódicamente los resultados de una
investigación continua, hace recomendaciones para mejorar los
procedimientos e informa a la alta gerencia acerca de los
resultados de sus hallazgos. El rendir información financiera y de
operación a la administración deberá dar un particular énfasis a los
28
efectos futuros de los planes y decisiones. El auditor interno no es
independiente de la administración, aun cuando la actitud mental
del auditor interno de una compañía deberá ser la de
independencia.17
Del mismo modo F. STONER, James A. y R. Edward,
FREEMAN (1994) acota que la auditoria interna corresponde a los
miembros de la organización. Sus objetivos son ofrecer una
garantía razonable de que los activos de la empresa se preservan
de manera apropiada, y de que los registros financieros se
conservan con suficiente precisión y confiabilidad para preparar los
estados financieros. Las auditorías internas ayudan a los
administradores a evaluar la eficiencia operacional de una
empresa.
Por tanto, la auditoría interna evaluará la eficacia con que el
sistema de control está funcionando en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales. Evaluará la precisión y utilidad de
algunos de los informes de la organización, y conducirá a
recomendaciones tendientes a mejorar los sistemas de control.
Dada la concentración en las operaciones de la empresa, a este
proceso se le llama también “auditoría operacional”.18
De ahí que la auditoría interna puede efectuarse como un
proyecto independiente que queda en manos de algunos
miembros del departamento financiero o, en las empresas más
grandes, de un personal de auditoría a tiempo completo. El ámbito
y la profundidad de la auditoría variarán muchísimo según el
tamaño de la compañía y de sus políticas: desde un análisis
bastante limitado hasta un análisis muy amplio y general. Esta
17
HOLMES, Arthur W.. PRINCIPIOS BÁSICOS DE AUDITORIA, p.14 18
F. STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN. ADMINISTRACIÓN, pp.661-662
29
auditoría interna más completa nos dará una evaluación no sólo
del sistema de control de la organización, sino también de sus
políticas, procedimientos y utilización de la autoridad. También
puede evaluar la calidad y eficacia de los métodos administrativos
que están aplicándose. Así pues, en esta función, el proceso de
administración se corrige solo.
Es así que aun cuando la naturaleza del trabajo del auditor
interno difiere en muchos sentidos del trabajo del auditor externo,
en un sentido amplio los objetivos de un auditor interno y de un
auditor externo son similares, o sea el evaluar e informar acerca de
los estados financieros y de la confiabilidad que se puede tener en
los datos allí presentados, determinando además la exactitud e
integridad de los registros.
Asimismo entre los servicios que prestan los contadores
públicos son los siguientes:
Servicios de auditoría.
Servicios de consultoría administrativa. Las áreas que se
cubren incluyen contabilidad, finanzas, personal, costeo de la
producción, distribución, políticas generales de procesamiento
de datos, sistemas de procesamiento electrónico de datos,
técnicas de investigación de operaciones, etc.
Investigaciones.
Representación a la clientela.
También el auditor interno realiza la administración para la
revisión de los registros a intervalos cortos de tiempo, así como
para recibir de él algunos informes y recomendaciones. La
administración, los propietarios, los acreedores, dependencias del
gobierno, sindicatos y demás personas confían en el auditor
30
externo para que éste realice una revisión crítica de la posición
financiera y de los resultados de operación de una empresa para
que rinda un dictamen acerca de ellos. Por lo tanto, el auditor
independiente debe serlo de la administración. El auditor debe
poseer el criterio independiente de un profesional experto en su
materia. La actitud profesional de un contador público se expresa
en su independencia, en su capacidad y en su innata integridad
moral. El auditor no se responsabiliza por los estados financieros
de su cliente; sin embargo, sí es responsable de su opinión
respecto a los estados financieros de la administración.
Actualmente existen dos escuelas de pensamiento con
respecto a la independencia y a la rendición de servicios de
consultoría administrativa. Un grupo de personas consideran que
un auditor no puede mantener su independencia si presta servicios
de consultoría administrativa al mismo cliente a quien audita. Otro
grupo de personas opinan que sí es posible que un auditor
mantenga su independencia al prestar servicios de consultoría
administrativa al cliente a quien audita. Ambos grupos de personas
podrían llegar a un acuerdo si cada uno de ellos distinguiera
claramente entre servicios administrativos y de consultoría
administrativa. Si se prestan servicios administrativos, el auditor
está asumiendo las funciones de la administración y, por lo tanto,
no puede ser plenamente independiente. Si presta servicios de
consultoría administrativa, el auditor está aconsejando: no está
realizando una función administrativa ni una, operacional ni
tampoco está actuando en el papel de quien toma decisiones. En
la profesión contable, los servicios de consultoría administrativa no
son nada nuevo.
También para poder verificar la validez de los datos y de la
información presentada en los estados financieros, se deberá tener
31
la suficiente evidencia disponible. Para determinar la validez de
una conclusión en un trabajo de auditoría, el auditor deberá
recabar u obtener la suficiente evidencia, procediendo a evaluarla.
Es posible que desde el inicio de la auditoría exista la evidencia
que requiera ésta; podrá ser también creada u obtenida durante el
curso de la auditoría; podrá ser el resultado de una deducción
lógica.
Entonces, la distinción principal entre la auditoría financiera y la
operacional es el propósito de las pruebas. La auditoría financiera
enfatiza si se registró de forma correcta la información histórica. La
auditoría operacional enfatiza la efectividad y la eficiencia. La
auditoría financiera está orientada al pasado, mientras que una
auditoría operacional tiene que ver con el desempeño de la
operación para el futuro.
De ahí que para la auditoría financiera, el reporte generalmente
se entrega a muchos usuarios de los estados financieros, como
accionistas y banqueros; mientras que los reportes de auditoría
operacional están dirigidos principalmente a la administración.
Es así que las auditorías operacionales cubren cualquier
aspecto de eficiencia y efectividad en una organización, y, en
consecuencia, involucran una gran variedad de actividades. La
efectividad de un programa de publicidad o la eficiencia de los
empleados de la fábrica serían parte de una auditoría operacional.
Los estados financieros están limitados a aquellos asuntos que
afectan de forma directa la razonabilidad de la presentación de los
estados financieros.
Por tanto, la efectividad o eficacia se refiere al logro de
objetivos, mientras que la eficiencia se refiere a los recursos
32
utilizados para alcanzar esos objetivos. Efectividad es la
fabricación de piezas sin defectos. La eficiencia se preocupa por
ver si esas piezas se producen a un costo mínimo.
En suma, la administración establece una estructura de control
interno para satisfacer sus propias metas, como: Confiabilidad de
los reportes financieros, cumplimiento con las leyes y
reglamentaciones aplicables, eficiencia y efectividad de las
operaciones.
Por tanto, la última de estas tres preocupaciones del cliente
obviamente se relaciona en forma directa con la auditoría
operacional, pero las primeras dos también afectan la eficacia y la
efectividad. Es importante para la administración contar con
información confiable de contabilidad de costos, para que decida
asuntos como cuáles productos se fabrican y el precio de
facturación de los productos. En forma similar, el incumplimiento
con una ley como el Acta de Prácticas Corruptas Extranjeras
puede resultar en la imposición de una multa onerosa para la
compañía.
Es así que existen dos diferencias significativas en la
evaluación de controles internos y las pruebas para auditoría
operacional y financiera: el propósito de la evaluación y las
pruebas de controles internos, y el alcance normal de la evaluación
de controles internos.
De este modo, ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE
(1996), hace hincapié que el propósito primordial de la evaluación
de los controles internos para la auditoría financiera es determinar
el alcance de las pruebas sustantivas de auditoría que se
necesitan. El propósito de la auditoría operacional es evaluar la
33
eficiencia y la efectividad de la estructura de controles internos y
presentar recomendaciones a la administración. se pueden evaluar
los procedimientos de control en la misma forma para ambos tipos
de auditoría, pero el propósito es diferente. Para ilustrar este
punto, un auditor operacional puede determinar si son efectivos los
procedimientos de verificación interna para las facturas duplicadas
de ventas, para tener la seguridad de que la compañía no ofende a
los clientes pero que también recibe todo el dinero que se le debe.
Un auditor financiero a menudo hace la misma evaluación del
control interno, pero el propósito principal es reducir la
confirmación de cuentas por cobrar u otras pruebas sustantivas.
Sin embargo, un propósito secundario de muchas auditorías
financieras también presentan recomendaciones de operación a la
administración.19
Por ello, el alcance de la evaluación del control interno para las
auditorías financieras está restringido a los asuntos que afectan a
la presentación imparcial de los estados financieros, mientras que
la auditoría operacional tiene que ver con cualquier control que
afecta la eficiencia o la efectividad. Por tanto, una auditoría
operacional puede tener que ver con políticas y procedimientos
establecidos en el departamento de mercadotecnia para
determinar la efectividad de los catálogos utilizados para vender
productos.
También el investigador, hace énfasis en que existen tres
grandes categorías de auditorías operacionales: funcionales,
organizacionales y cometidos especiales. En cada caso, parte de
la auditoría probablemente tenga que ver con la evaluación de
controles internos en busca de la eficiencia y efectividad.
19
ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE. Ob. Cit., p.863
34
Funcionales. Las funciones son un medio de categorización de
las actividades de un negocio, como la función de facturación o
la de producción. Existen muchas formas diferentes de
categorizar y subdividir las funciones.
Como lo implica su nombre, una auditoría funcional trata con
una o más funciones en una organización.
Una auditoría funcional tiene la ventaja de permitir la
especialización de los auditores. Determinados auditores entre
el personal de auditoría interna pueden desarrollar una
especialización considerable en un área como la ingeniería de
producción, y aprovechar con mayor eficiencia todo su tiempo
desarrollando la auditoría en esa área. Una desventaja de la
auditoría funcional es su falla en la evaluación de las funciones
interrelacionadas. La función de ingeniería de producción
interactúa con la fabricación y otras funciones en una
organización.
Organizacional. Una auditoría operacional de una empresa
trata con toda la unidad organizacional, como departamento,
sucursal o subsidiaria. El énfasis en una auditoría
organizacional radica en la forma en que interactúan las
funciones con eficiencia y efectividad. El plan de organización y
los métodos para coordinar las actividades cobran importancia
especial en este tipo de auditoría.
Cometidos especiales. En la auditoría operacional surgen a
solicitud de la administración. existe gran variedad de tales
auditorías. La determinación de las causas de la poca
efectividad de un sistema, la investigación de la posibilidad de
comisión de fraudes en una división, y las recomendaciones
35
para reducir el costo de un producto fabricado.20
Desde luego, las auditorías operacionales están a cargo de
alguno de los siguientes tres grupos: auditores internos, auditores
gubernamentales o despachos de contadores públicos.
Auditores internos, ocupan una posición tan particular para
llevar a cabo auditorías operacionales, que algunas personas
utilizan los términos de auditoría interna o auditoría operacional
en forma intercambiable. Sin embargo, no es apropiado
concluir que todas las auditorías operacionales corren a cargo
de auditores internos, o que los auditores internos sólo llevan a
cabo auditoría operacionales. Muchos departamentos de
auditoría interna desarrollan auditorías tanto operacionales
como financieras. Con frecuencia lo hacen de forma
simultánea. Una ventaja que tienen los auditores internos al
realizar las auditorías operacionales, es que pasan todo su
tiempo trabajando para la compañía que están auditando. Por
tanto, adquieren conocimiento considerable acerca de la
empresa y sus negocios, lo que es esencial para el desarrollo
de una auditoría operacional efectiva.
Con el propósito de maximizar su efectividad para las auditorías
tanto financieras como operacionales, el departamento de
auditoría interna reporta al consejo de administración o al
presidente. Los auditores internos también tienen acceso a
comunicaciones constantes con el comité de auditoría del
consejo de administración. Esta estructura organizacional
permite que los auditores internos desarrollen su trabajo en
20
Ibid, pp.864-865
36
forma independiente.
Auditores gubernamentales, desarrollan auditorías
operacionales, a menudo como parte del desarrollo de
auditorías financieras.
Despachos de contadores. Cuando los despachos de
contadores efectúan una auditoría de estados financieros
históricos, parte de la auditoría por lo general consiste en la
identificación de problemas operacionales y en efectuar
recomendaciones que puedan beneficiar al cliente de la
auditoría. Se pueden hacer las recomendaciones en forma oral,
pero por lo general se hacen mediante una carta a la
administración.21
Por lo tanto, es importante señalar que el auditor, para tener
seguridad de que la investigación y las recomendaciones se hacen
sin prejuicios. La independencia rara vez es un problema para los
auditores de los despachos de contadores, porque no son
empleados de la empresa a la que se le efectúa la auditoría.
Las responsabilidades de los auditores operacionales también
afectan su independencia. El auditor no es responsable de
desarrollar funciones de operaciones ineficaces o ineficientes.
Es así que la competencia es necesaria para determinar la
causa de los problemas operacionales y para presentar
recomendaciones apropiadas. La competencia es un problema
principal cuando la auditoría operacional trata problemas
operacionales de gran magnitud.
21
Ibid, pp.866-867
37
De este modo, una dificultad principal que se encuentra en la
auditoría operacional radica en la decisión para seleccionar
criterios específicos para evaluar si ha existido eficiencia y
efectividad.
Un enfoque al fijar criterios para la auditoría operacional es
declarar que los objetivos son determinar si algún aspecto de la
entidad podría hacerse más efectiva o eficiente y para recomendar
mejoras. Este enfoque puede ser adecuado para auditores
experimentados y bien capacitados, pero sería difícil de utilizar
para la mayoría de los auditores si queda tan mal definido.
Desde luego, es importante señalar que existen tres fases en
una auditoría operacional: planeación, acumulación y evaluación
de la evidencia y reportes y seguimiento.
Planeación. La planeación en una auditoría operacional es
similar a la de una auditoría de estados financieros históricos. A
semejanza de las auditorías de estados financieros, el auditor
operacional determina el alcance del compromiso y lo
comunica a la unidad organizacional. También es necesario
proporcionar debidamente personal para el compromiso,
obtener información de los antecedentes de la unidad
organizacional, conocer la estructura del control interno y
decidir cuál es la evidencia apropiada que se debe acumular.
Acumulación y evaluación de la evidencia. Puesto que los
controles internos y los procedimientos operacionales forman
parte crucial de las auditorías operacionales, es común utilizar
la documentación, investigaciones con el cliente y la
38
observación. Se utilizan menos la confirmación y el
redesempeño para la mayoría de las auditorías operacionales
que para las auditorías financieras, porque la precisión no es el
propósito de la mayoría de las auditorías operacionales.
Reportes y seguimiento. Dos diferencias principales en los
reportes de auditorías operacionales y financieras afectan los
reportes de auditoría operacional. En primer lugar, en las
auditorías operacionales, el reporte usualmente se envía sólo a
la administración, con una copia a la unidad que se está
auditando. La carencia de terceros como usuarios de los
reportes de auditoría operacional. En segundo lugar, la
diversidad de auditorías operacionales exige el planteamiento
específico de cada reporte para enfocarse al alcance de la
auditoría, sus resultados y las recomendaciones respectivas.22
2.2.2 Gestión Empresarial
En la actualidad la función del gerente es sumamente compleja;
constantemente ha de tomar decisiones, ha de formular
permanentemente planes de actuación y estas decisiones, planes
y programas no puede realizarlos con fundamento racional si
carece de información coherente.
También, los criterios vertidos en el mismo, son perfectamente
discutibles, tanto en su forma como en el fondo; se desea que se
adquiera de forma progresiva un conocimiento completo y efectivo
de la moderna gestión al servicio de las empresas de hoy. Los
22
Ibid, pp.870-871
39
avances técnicos y científicos se basan en la creencia de que
“siempre es posible hallar un mejor método”.
Es así que toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios.
Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y
desarrollarse. Como organización debe competir con otras que
realizan idénticos productos o servicios. Una empresa que no
obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores,
tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponibles
como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los
medios de conseguir un óptimo equilibrio entre los mismos.
Asimismo la información recopilada de textos relacionados con
este tema, como el de RUBIO DOMINGUEZ, Pedro (2006):
La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo
general equipos de trabajo, para poder lograr resultados.
La gestión, se relaciona estrechamente con la naturaleza
cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios
tecnológicos.
La gestión, debe estar al tanto de los cambios que se puedan
producir en la empresa, utilizando todas los elementos para
responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la
sociedad en general.23
Con frecuencia se proporcionan en la empresa a trabajadores
competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se
23
RUBIO DOMINGUEZ, Pedro. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y APLICACIONES PRÁCTICAS, p.16
40
les recicla, seguirán trabajando como siempre. No se percatan que
han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas
recetas que antaño.
También GÓMEZ CASTILLO, Juan Manuel (2004) señala que
para mejorar la gestión empresarial, o para que la constituyan con
pleno conocimiento de las herramientas básicas que le permitan
tener el mejor de los éxitos. Por este motivo me refiero a algo
fundamental para que le permita incursionar en una gestión
actualizada y diferente que le dé la ventaja necesaria frente a la
competencia.24
Por ello, frente al reto que se nos presente cada día, no
debemos de pensar en que sólo debemos vencer el día, si no, que
debemos realizar esfuerzos para orientar nuestra mentalidad
empresarial al futuro.
Asimismo es necesario pensar en nuestra empresa como la
que deberá proveer de alimento y seguridad a nuestros hijos, a sus
nietos, cuando probablemente tengamos que dar un paso al lado
Por lo tanto, la empresa debe gestionarse para que genere
riquezas en el futuro, este es el verdadero reto de la gestión
empresarial moderna, y todos los adelantos, las tecnologías y
capacitación de personal, confluyen en tratar de resolver los
problemas que se presentan para cumplir este objetivo.
De este modo, la alegría de un empresario, de un comerciante,
de un gerente nace cuando vende un producto o un servicio, gana
24
GÓMEZ CASTILLO, Juan Manuel. GESTIÓN EMPRESARIAL, p.2
41
un cliente y obtiene una utilidad, esta alegría aumenta cuando
regresa el cliente, y le comenta las bondades de su producto o su
servicio y vuelve a realizar tratos comerciales.
Asimismo según GAMARRA, María Rosa (2007) señala que la
Gestión empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar
y evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad
para la supervivencia y la competitividad de las pequeñas y
medianas empresas a mediano y largo plazo. Tanto el acceso a
herramientas para la gestión empresarial como la planificación
financiera y la contabilidad entre otras, facilitan el proceso de toma
de decisiones al momento de planificar, ejecutar y buscar
financiamiento para su negocio.25
GIBSON, James L; John M., IVANCEVICH y James H.,
DONNELLY (1994) define a la gestión empresarial como
“coordinar el trabajo de personas, grupos y organizaciones,
realizando las cuatro funciones que lo integran: planificación,
organización, dirección y control”26
También para LEÓN, C. y Otros (2007) señala que la gestión
empresarial es la actividad empresarial que busca a través de
personas mejorar la productividad y por ende la competitividad de
las empresas o negocios. Una óptima gestión no busca sólo hacer
las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas
correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que
influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.27
25
GAMARRA, María Rosa. GESTIÓN SOSTENIBLE EMPRESARIAL, p.3 26
GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. y DONNELLY, James H.. LAS
ORGANIZACIONES. COMPORTAMIENTO – ESTRUCTURA - PROCESOS. p. 31 27
LEÓN, C. y Otros. GESTIÓN EMPRESARIAL PARA AGRONEGOCIOS, p.19
42
Asimismo para realizar un buen control de la gestión de una
empresa, se deben tener en cuenta tres funciones principales:
Cuál será la finalidad y la misión de la organización definiendo
claramente sus objetivos.
Preparación del personal de la empresa para que trabaje con
eficacia a través del reciclaje y de la formación permanente.
Identificar los impactos de los cambios sociales que puedan
afectar a la organización, teniendo en cuenta sus efectos y
adaptarlos convenientemente al objetivo y misión de la
organización.
Se debe hacer hincapié en que el trabajo de la gestión exige al
director de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en
las sociedades industriales actuales ocupa un puesto de
responsabilidad y liderazgo.
Por tanto, para concebir el papel de la gestión en el mundo de
la empresa es esencial comprender que las personas tienen una
naturaleza orgánica en vez de mecánica. En definitiva, nos
parecemos más a los sistemas del mundo natural que al de las
máquinas.
De ahí que una empresa progresa a través de un complicando
desarrollo de relaciones que afectan a toda su organización, en vez
de un comportamiento, según unos principios simples de causa-
efecto.
También para LEÓN, C. y Otros (2007), la función gerencial
implica tener capacidad para conducir personas, un don especial
para ser reconocidos y seguidos por los subalternos,
indudablemente para esto se requiere capacidad técnica
43
profesional espontánea y otros aspectos directivos a como se
señalan a continuación:
Capacidad para tomar decisiones.
Imaginación honestidad, iniciativa e inteligencia.
Habilidad para supervisar, controlar y liderar.
Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro.
Habilidad para despertar entusiasmo.
Habilidad para desarrollar nuevas ideas.
Disposición para asumir responsabilidades y correr riesgos
inherentes.
Capacidad de trabajo.
Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios.
Capacidad de comprender a los demás y manejar conflictos.
Imparcialidad y firmeza.
Capacidad de adaptarse al cambio.
Deseo de superación.
Capacidad técnica de marketing para promocionar los
productos de la empresa.
Capacidad para el análisis y solución de problemas.
Paciencia para escuchar.
Capacidad para relacionarse.28
Asimismo la gestión empresarial es un término que abarca un
conjunto de técnicas que se aplican a la administración de una
empresa y dependiendo del tamaño de la empresa, dependerá la
dificultad de la gestión del empresario o productor. El objetivo
fundamental de la gestión del empresario es mejorar la
28
LEÓN, C. y Otros. Ob. Cit., p.19
44
productividad, sostenibilidad y competitividad, asegurando la
viabilidad de la empresa en el largo plazo.
Del mismo modo, RUIZ MUÑOZ, David (2004) las técnicas de
gestión empresarial, son las siguientes:
Análisis estratégico: Diagnosticar el escenario identificar los
escenarios políticos, económico y social internacionales y
nacionales más probables, analizar los agentes empresariales
exógenos a la empresa.
Gestión organizacional o proceso administrativo: Planificar la
anticipación del quehacer futuro de la empresa y la fijación de la
estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la empresa;
organizar, determinar las funciones y estructura necesarias para
lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado
responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas
funciones.
Gestión de la tecnología de información: Aplicar los sistemas de
información y comunicación intra y extra empresa a todas las
áreas de la empresa, para tomar decisiones adecuadas en
conjunto con el uso de internet.
Gestión financiera: Obtener dinero y crédito al menos costo
posible, así como asignar, controlar y evaluar el uso de
recursos financieros de la empresa, para lograr máximos
rendimientos, llevando un adecuado registro contable.
45
Gestión de recursos humanos: Buscar utilizar la fuerza de
trabajo en la forma más eficiente posible preocupándose del
proceso de obtención, mantención y desarrollo del personal.
Gestión de operaciones y logística de abastecimiento y
distribución: Suministrar los bienes y servicios que irán a
satisfacer necesidades de los consumidores, transformando un
conjunto de materias primas, mano de obra, energía, insumos,
información, etc. en productos finales debidamente distribuidos.
Gestión ambiental: Contribuir a crear conciencia sobre la
necesidad de aplicar, en la empresa, políticas de defensa del
medio ambiente.29
También para lograr obtener éxito en la empresa y poder
mantenerlo existen muchas fórmulas, sin embargo, existen ciertas
pautas fundamentales que los empresarios, operadores de
servicios o administradores deben de tomar en cuenta para
gestionar adecuadamente su negocio.
Querer y cuidar a los clientes compradores.
Encontrar a los compradores que se quiera.
Descubra qué quieren sus clientes compradores.
Oriente a su cliente comprador a obtener lo que quiera.
Entregue siempre un valor entregado.
Por tanto, el éxito de una gestión empresarial dependerá de
muchos factores, la localización, competencia, etc. Sin embargo, el
empresario puede crear su propio modelo según gestión
29
RUIZ MUÑOZ, David. TÉCNICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL APLICADAS A
ORGANIZACIONES SOCIALES, p.22
46
adaptándose a sus habilidades empresariales y recursos
disponibles actuales y futuros.
De ahí que cuando el buen empresario productor o
administrador esta creando su propio modelo de gestión deberá
siempre efectuar lo siguiente:
Planear a corto, mediano y largo plazo.
Usar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones.
Reducción y control de costos.
Generación de valor agregado.
Prever el cambio.
Mantener una visión amplia del negocio.
Por otro lado, las funciones básicas de la gestión: Existen
cuatro funciones básicas: Planeación, organización, dirección y
control. En la siguiente figura se puede apreciar gráficamente las
cuatro funciones básicas de la gestión empresarial:30
De esta manera, la planeación tiene una implicancia futura, en
un mundo actual dinámico, donde las organizaciones deben estar
preparadas para adaptarse a los cambios. En el Perú de la
30
LEÓN, C. y Otros. Ob. Cit., p.24
Funciones Básicas de la Gestión Empresarial
La planeación Organización
Dirección Control
47
actualidad se promueve una atmósfera de libertad de acción y
competencia para la empresa e institución; de ahí que el éxito
sostenido generalmente exige la adaptación, la innovación y la
competitividad; los cuales deben ser considerados en el proceso
de planeación.
También la creciente tecnología ha subrayado la necesidad de
la planeación, pues las empresas e instituciones que no están al
día con los avances tecnológicos tendrán problemas en el corto,
mediano y largo plazo; es más, las empresas que no están
concientes de los cambios técnicos que ocurrirán en los próximos
años tendrán serias desventajas al competir con otras
organizaciones.
La planeación como parte del proceso de gestión
organizacional ofrece un medio para que las organizaciones
enfrenten con previsión y éxito los cambios presentes y futuros en
un medio económico, político, social, tecnológico, etc. altamente
competitivo.
Por tanto, la planeación es parte del proceso administrativo e
incluye fundamentalmente la determinación de objetivos y políticas;
el establecimiento de estrategias, la previsión de los medios para
realizarlas, la programación de tiempo requerido para cada
actividad, la asignación de responsabilidades y presupuesto
respectivo para el cumplimiento de las estrategias; por tal razón la
planeación constituye un marco de referencia importante para la
toma de decisiones en el proceso de gestión de la organización.
Es así que para KAS, F. E. y J. E. ROSENWEIG (1994) señala
que la planificación es el proceso de decidir de antemano, qué se
48
hará y de qué manera; incluye determinar las misiones globales,
identificar los resultados claves y fijar objetivos específicos; así
como políticas para el desarrollo, programas y procedimientos para
alcanzarlos. La planeación ofrece un marco de referencia para
integrar los sistemas complejos de decisiones futuras
interrelacionadas.31
También F. STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN
(1994) consiste en que los que dirigen la organización piensen con
anticipación a través de sus objetivos y acciones; que dichas
acciones se basen en algún método, plan o lógica, más que en una
simple suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y
fijan el mejor procedimiento para alcanzarlos, además permiten:
Que la organización consiga y dedique los recursos que se
requieren para alcanzar sus objetivos.
Que los miembros realicen las actividades acordes a los
objetivos y procedimientos escogidos.
Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y
medido; para imponer medidas correctivas en caso de ser
insatisfactorio.32
Es así que la planificación se puede considerar en sentido
específico y en sentido amplio; en el primer caso indica que si se
quiere hablar de la planificación en sentido restringido de técnica,
hay que hacerlo en relación con sus elementos: Fines, metas,
objetivos, medios, recursos y agentes con sus papeles respectivos.
31
KAST, F. E. y J. E., ROSENWEIG. ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES, p.114 32
STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN. Ob. Cit., p.129
49
La planificación, en la acepción técnica de la palabra, se ubica
exclusivamente en el juego funcional de medios y metas.
La planeación constituye un procesos sistematizado que
permite a la organización investigar y analizar diferente alternativas
y condiciones futuras para escoger un curso de acción que la
empresa debe seguir, considerando el entorno empresarial y las
capacidades internas de la organización, de tal manera que la
empresa sea competitiva.
Asimismo la planificación estratégica aplicada en el seno de la
empresa moderna se inició con dos tendencias, siendo estas: El
desarrollo y la sofisticación de las técnicas de presupuestación y la
búsqueda de medios para la formulación de estrategias
corporativas globales. A inicios de la década de los ochenta la
planeación estratégica ingresa con fuerzas a la actividad
empresarial, considerándose como un modelo que permite
formular objetivos, fijar acciones y determinar estrategias que
obviamente conllevan a la ejecución de programas, actividades y
proyectos de inversión que permita afrontar con creces el proceso
de producción y marketing en un período de tiempo largo,
posteriormente la planeación estratégica es utilizado por medio de
fórmulas para cada alternativa de inversión, transformándose en
nuestros días en un eficiente instrumento para realizar el manejo
racional y óptimo de los escasos recursos de la organización.
En tanto, la característica principal del modelo de gestión
planteado por NONAKA, I. y H., TAKEUCHI (1995), consiste en
considerar que el proceso de creación de conocimiento no debe
ser "Descendente" (propulsado por la alta dirección"), ni
"Ascendente" (impulsado por individuos emprendedores desde la
base de la organización"), sino "Integrado", es decir, basado en el
50
trabajo de equipos en los que la actividad se desarrolla teniendo en
cuenta los objetivos y directrices generales marcados por la alta
dirección y donde, al mismo tiempo, los individuos emprendedores
de la base tienen ocasión de desarrollar e intercambiar sus
iniciativas. La dirección intermedia es la que asume el papel de
coordinación de los equipos, liderando el proceso de creación de
conocimiento que se desarrolla en el seno de los mismos.33
Por su parte, la alta dirección es la que impulsa dicho proceso
de creación de conocimiento, actuando como "catalizador" del
mismo. Luego, la alta dirección lanza el proceso que es liderado en
su desarrollo por la dirección intermedia.
Este modelo expuesto propugna, la implantación de un estilo de
dirección integrador que posibilita la integración de los niveles de
pensamiento (alta dirección) y acción de la organización (base
operativa de la organización), al mismo tiempo que engloba los
diferentes modos de conversión de conocimiento: modos propios
de procesos impulsados desde la alta dirección (combinación e
interiorización), y modos prevalecientes en procesos impulsados
desde la base organizativa (exteriorización y socialización).
Por consiguiente, las virtudes del modelo de gestión referido
residen en su carácter facilitador de los procesos de creación de
conocimiento por dos razones: 1) posibilita la integración de las
iniciativas provenientes de la alta dirección y de los niveles
inferiores de la organización; 2) permite la utilización combinada de
todas las formas de conversión de conocimiento (exteriorización,
interiorización, combinación y socialización).
33
NONAKA, I. y H. TAKEUCHI. THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY, p.93
51
Por otro lado, BARKER, Joel (1995) menciona los tres
elementos claves de la gestión estratégica empresarial, para
quienes deseen ser competitivos hoy en día, estos son: Excelencia,
innovación y anticipación.
Excelencia: Es la base mínima de partida para competir, sin
ella, la organización no tiene futuro. La excelencia es el
fundamento básico de las organizaciones para el siglo XXI,
porque simplemente ya hay quienes lo están haciendo y para
poder estar en el mundo competitivo del mañana, hay que
hacer, por lo menos, lo que ellos están haciendo; si no,
estaremos fuera del mercado. Es un problema de comparación,
ya que hay toda una gerencia, conceptualizada bajo estos
principios y cualquiera que quiera competir en una economía
global, tiene que estar por lo menos a ese nivel, de ahí en
adelante solo queda el camino de superar esos elementos.
En tanto, los componentes que tiene esta gerencia de la
excelencia: primero la calidad total que involucra calidad humana y
calidad de procesos. Calidad ya no es un enfoque mecánico de
llevar estadísticas de los procesos. Además de eso, lo más
importante es la calidad del individuo que realiza la tarea. Calidad
implica comenzar primero por un proceso de calidad y reingeniería
del ser humano, para después implantar los procesos en el ámbito
de herramientas de calidad. La reingeniería del pensamiento
involucra nuestra capacidad de enfrentar nuevos paradigmas de
una manera fresca y creativa. Si queremos cambiar hacia un futuro
mejor, es necesario cambiar nuestros comportamientos, nuestros
pensamientos y nuestros sentimientos. No es a través de las
herramientas estadísticas que se logra el cambio, el control
52
estadístico de procesos es algo posterior, ya que constituye la
parte mecánica del proceso.
Otro elemento relacionado con la calidad humana es el que
tiene que ver con la formación y el aprendizaje en equipo. Una
organización aprende a través del aprendizaje de sus miembros,
sin embargo eso es condición necesaria, pero no suficiente; si los
miembros de la organización no interactúan entre sí, jamás habrá
aprendizaje como organización, habrá aprendizaje individual, pero
no aprendizaje de equipo.
Innovación: Es el segundo elemento, tiene que convertirse en
una forma de vida para todos los miembros de la organización.
Es necesario enfrentar los modelos que inhiben el uso de
nuestra creatividad. Siempre he creído que la creatividad no
requiere tanto esfuerzo para que se desarrolle, sino que más
bien se requiere usar el esfuerzo para identificar los modelos
mentales que la inhiben. Hacer que la gente use su creatividad
es lo primero que debemos enfrentar.
En el caso de innovación para la creación y mejoramiento
permanente de productos y servicios existe un elemento
fundamental y es que para poder crear nuevos productos y
servicios hay que conocer las necesidades del cliente, aún
cuando debemos reconocer que muchas veces no las
conocemos bien, porque no les preguntamos o bien porque
cuando les preguntamos, lo hacemos muy mal.
La innovación nos debe llevar a asumir el rol de líderes,
tanto en el ámbito individual como en el organizacional, para
53
dejar de ser seguidores crónicos y pasivos. Una organización
de seguidores crónicos y pasivos nunca puede ser una
organización líder; para que una organización sea líder, todos
los miembros de ella deben ejercer de alguna manera el
liderazgo. Es necesario tener arraigado el sentimiento de
liderazgo y éste se ejerce a todos los niveles, social, político,
religioso, profesional, gremial, etc. Esto debe crear un patrón
cultural compartido por la mayoría de los miembros de la
organización. Por esto decimos que la innovación debería ser
una forma de vida para todos.
Anticipación: Es el tercer elemento, con esto estamos hablando
de la organización proactiva. La organización proactiva es la
que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que
permanentemente está identificando los elementos que la van a
llevar a ser competitiva en el futuro, adelantándose a los
acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra
en el futuro le favorezca.34
Entonces la anticipación debe llevarnos a considerar algunas
tendencias que han comenzado a aparecer en el ámbito mundial.
El estudio de tendencias es una manera fundamental de anticipar
cambios, ya que las mismas cobran cuerpo en la medida que las
organizaciones actúan para reforzarlas algunas o para combatirlas
otras, pero el simple hecho de tomarlas en cuenta ya las convierte
en elementos determinantes del proceso estratégico.
Por otro lado, BETANCOURT, José (1993) señala que las
tendencias como producto de los cambios tecnológicos que
vivimos en la actualidad son:
34
BARKER, Joel A. PARADIGMAS, p.54
54
Disminución del tamaño de las empresas. Es una consecuencia
inmediata de la descentralización que brinda la superautopista.
Con la superautopista cada cual se concentrará en la actividad
que mejor realiza y va a dejar que sean otras empresas o
individuos quienes les brinden los servicios no neurálgicos.
Humanización de las ciudades, con disminución de los patrones
de movilización. Se espera que, algún día, la mayoría de la
gente no tenga que salir de su casa para ir a trabajar, ya que
podrá realizarlo a través de la red; en esa misma medida
disminuirá el tráfico, la contaminación y, las ciudades se harán
más humanas, sobretodo las grandes urbes.
Fortalecimiento de la economía de mercado. La superautopista
de la información puede ser el elemento que genere
prácticamente el nivel más puro de economía de mercado libre
en el ámbito mundial, porque es la superautopista quien lo va a
permitir.
La superautopista como apoyo a la individualización de
productos y servicios. Esta es una tendencia que va a permitir
su desarrollo, dando la posibilidad de que cada cual establezca
sus requerimientos y que además existan múltiples proveedores
dispuestos a satisfacer esos requerimientos.
Disminución de los intermediarios en el comercio. si la
transmisión de información es directa vía superautopista, los
intermediarios comienzan a perder sentido y ese es un hecho
que va a afectar a muchos negocios que hoy en día viven de la
intermediación comercial, en distintos países del mundo.
55
Educación vía superautopista. La educación, servirá bien como
apoyo a la educación formal, o como elemento de educación
personalizada.
Cambio en las leyes y normas de propiedad intelectual. La
propiedad intelectual va a ser un elemento predominante en el
futuro. Debido al uso de la superautopista será necesario
cambiar las leyes y normas de la propiedad intelectual, ya que
la misma deberá recibir su remuneración de manera directa,
sobre la base del uso que hagan de ella, esto sucederá, debido
a que la superautopista se encargará directamente de controlar
el uso que se hace de la transferencia electrónica de dicha
propiedad intelectual.
Lucha por la carrera tecnológica en la superautopista. En el
futuro existirá con el fin de controlar el negocio de la
superautopista de la información; todas las empresas de
desarrollo de alta tecnología están compitiendo para ganarse
una buena parte del mercado de la superautopista, debido a
que la tecnología aún no esta desarrollada suficientemente
como para que se den todas las tendencias mencionadas. Todo
el mundo de alta tecnología, está apostando dentro de esa
competencia.
Fuerte interés por la protección ambiental. Muchas
organizaciones, han utilizado sus ventajas comparativas, sin
una clara conciencia de cuáles son, por lo que los recursos
naturales son utilizados indiscriminadamente, por el solo hecho
de estar allí, disponibles. Sin embargo, estamos empezando a
tomar conciencia de cómo utilizar nuestras ventajas
competitivas.
56
Fraccionamiento de las grandes empresas. Los negocios,
comienzan a convertirse en empresas.
Una vez que se desarrolla esta idea, se establecen las
responsabilidades y los roles de cada miembro de la red.
De ahí que en las tendencias tecnológicas, es importante
considerar algunas referencias de GATES, Bill (xx) ya que
trabajando para que las mismas se hagan realidad, y está
invirtiendo una gran suma de dinero para hacerlas posible.35
También la visión es como un sueño puesto en acción. Toda
organización, para desarrollar una visión del futuro, debe estar
dispuesta a soñar.36
La importancia de conocer la misión, está en que muchas
veces encontramos en las organizaciones a un montón de gente
que está allí haciendo cosas, sin saber con claridad para qué lo
está haciendo y eso produce una gran frustración de la gente, que
trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo
para los demás.
En suma, la gestión empresarial abarca el ciclo de negocio de
la empresa, con un enfoque no solo en el mejoramiento de los
métodos de producción, sino también, en la consideración de los
recursos requeridos, la forma de conseguirlos y administrarlos.
Además, determina si lo que la empresa produce y vende es
realmente lo que necesita el mercado, selecciona los canales de
distribución adecuados para hacer llegar los productos al mercado
correcto y finalmente establece una realimentación de todo el
35
GATES, Bill. CAMINO AL FUTURO. p.49 36
BETANCOURT, José. EL SUEÑO DEL NEGOCIO, p.23
57
proceso para lograr un verdadero mejoramiento continuo del
negocio.
CAPÍTULO III
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIÓN DE
HIPÓTESIS
3.1 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
3.1.1 La auditoria operativa es útil a nivel empresarial
¿Ud. cree que el empleo de la auditoria operativa es de utilidad a
nivel empresarial ?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
47
0
3
94
0
6
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
59
Revisando la información que nos presenta en la parte
porcentual la pregunta, encontramos que el 94% del personal que
trabaja a nivel de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas
“Kola Real”, están de acuerdo que el empleo de la Auditoría
Operativa es de utilidad para la organización y el 6% restante
expresó que desconocía los alcances de la misma, totalizando así
el 100% de la muestra.
Analizando la información encontrada en la pregunta, se aprecia
que efectivamente casi la totalidad de los encuestados respondieron
en que el empleo de esta clase de auditoría, es beneficiosa para la
organización, en razón que la misma constituye una especie de
examen sistemático, e imparcial que se encuentra orientado a
buscar la eficiencia y la eficacia, como también que los recursos
económicos se utilicen con un criterio técnico y que se encaminen al
logro de las metas y objetivos de la corporación; por lo tanto el
personal es conciente que estas acciones de control ayudan a nivel
de la gestión.
60
3.1.2 Esta auditoria puede ayudar a “Kola Real”
¿Considera que este tipo de auditoria puede ayudar a la
Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
46
2
2
92
4
4
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Al preguntárseles a los encuestados sí este tipo de auditoría
podía ayudar a la organización, la respuesta de los mismos en un
92% se refirió que efectivamente estaba encaminada a optimizar los
aspectos administrativos y funcionales a nivel de la Corporación
Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”, en cambio el 8%
restante se limitó a compartir sus puntos de vista en señalar que no
se encontraban de acuerdo con los anteriores y de lo contrario,
justificaron desconocer, sumando así el total de la muestra.
Tal como se ha observado en el párrafo anterior, este tipo de
auditoría constituye un elemento de control administrativo, que lleva
a cabo el personal de auditores internos de la institución, pero que
principalmente su actividad está orientada a determinar cual es la
situación de las operaciones contables, financieras y otras que se
llevan a cabo a nivel de la organización, lo cual ayuda directamente
en lo que se tiene previsto alcanzar.
61
3.1.3 Se realiza buena evaluación contable y financiera
¿Crees que en esta auditoria se realiza una buena evaluación de las
operaciones contables y financieras?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
44
2
4
88
4
8
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Buscando conocer la opinión del personal tomado en cuenta en
la muestra, sobre sí en esta clase de auditoría se llevaba a cabo una
verdadera evaluación de las operaciones contables y financieras de
la Corporación “Kola Real”; el 88% estuvo de acuerdo en que la
misma lograba la efectividad que se esperaba, 8% por falta de
información se limitó a señalar que desconocía y finalmente el 4%
complementario no compartió lo expresado por los anteriores,
totalizando el 100%.
Revisando la información anterior, se aprecia que la mayoría de
los trabajadores que tienen permanencia y conocen la forma como
se ha desarrollado la organización, consideran que la auditoría en
referencia sí lleva a cabo una buena evaluación a nivel de las
operaciones tanto contables como financieras, en razón que
constituye la esencia de las actividades que llevan a cabo en la
gestión; sin embargo, también es conveniente señalar que ese
proceso evaluativo, también comprende otros aspectos vinculantes
con estos resultados, pero que lo más significativo se da en los
aspectos de la contabilidad y las finanzas.
3.1.4 Evaluación política y procedimientos son apropiados
62
¿Consideras que la evaluación de las políticas y procedimientos a
nivel de la Corporación es la apropiada?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
41
3
6
82
6
12
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Observando la parte porcentual de los resultados que nos
muestra esta pregunta, el 82% de los consultados está de acuerdo
que sí se lleva a cabo una buena evaluación en cuanto a las
políticas y procedimientos de la Corporación “Kola Real”, en cambio
el 12% se limitó a señalar que desconocía y el 6% restante, señaló
sus puntos de vista contrarios a lo expresado por el grupo
mayoritario, totalizando el 100% de la muestra.
Buscando la explicación en el sentido sí en esta auditoría se
evaluaban también las políticas y procedimientos en la organización,
el grupo mayoritario considera que como parte del trabajo integral y
a nivel interno, sí se evalúan las políticas y procedimientos, en razón
que está relacionada con todas las operaciones en general que se
llevan a cabo, toda vez que la misma busca comparar sí lo
encontrado es concordante con lo previsto; por lo cual los auditores
que tienen a cargo este tipo de auditoría, también les corresponde
como responsabilidad en este trabajo tocar estos aspectos antes
descritos.
3.1.5 Es coherente la evaluación de los niveles de autoridad
63
¿Para ti se lleva a cabo una evaluación coherente de los niveles de
autoridad?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
43
3
4
86
6
8
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
En lo concerniente sí este tipo de auditoría lleva a cabo una
evaluación coherente de los niveles y empleo de la autoridad; los
encuestados en un 86% señalan que está auditoría llevada a cabo
por auditores internos que se desempeñan en estas tareas a nivel
de la corporación, señalan que sí es coherente la evaluación antes
indicada, 8% se limitó a expresa su desconocimiento y el 6%
restante no compartió los puntos de vista expresados en las otras
alternativas, totalizando el 100% de la muestra.
Es bastante notorio que la importancia que tiene de llevar a cabo
esta auditoría, radica principalmente en que no sólo toca los
aspectos contables y financieros, sino también que se verifican la
forma como se vienen empleando los diferentes niveles de autoridad
existentes en la organización, lo cual al no dudarlo viene dándole los
resultados esperados a nivel de la Corporación Peruana de Bebidas
Embotelladas “Kola Real” y además les permite mantener el orden
adecuado y el cumplimiento de los principios y procedimientos que
deben guiar a un grupo de empresas privadas dentro de las cuales
64
destaca Kola Real, en el sector de las bebidas gaseosas y que como
tal les facilita seguir desarrollándose.
65
3.1.6 Esta auditoria evalúa la calidad administrativa
¿Crees que en esta auditoria se evalúa la calidad administrativa de
la corporación?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
42
2
6
84
4
12
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Es evidente que el empleo de esta auditoría es muy importante,
en razón que busca garantizar que los procedimientos
administrativos se estén cumpliendo en la organización y que desde
ya se ve reflejado en la calidad de la gestión; es por eso que
revisando el porcentaje encontrado en la pregunta, el 84% respondió
afirmativamente, mientras un 12% se limitó a señalar que
desconocía y el 4% restante, tuvo sus puntos de vista diferente a los
anteriores, sumando el 100% de la muestra.
Interpretando lo descrito en el párrafo anterior, es evidente que la
mayoría de los trabajadores con quienes se trabajó en la muestra
reconoce que la auditoría operativa sí evalúa la calidad
administrativa, en razón que en una organización que viene
alcanzando un crecimiento significativo a nivel del mercado de
bebidas gaseosas, también tienen que buscar que los productos
sean de calidad, como también al alcance de la mayoría; es por eso
que la calidad administrativa es un aspectos principal a nivel de la
gestión de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola
Real”.
3.1.7 La eficacia del empleo de métodos en la organización
66
¿Consideras que se evalúa la eficacia de los métodos que se
emplean en la organización?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
41
2
7
82
4
14
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Al ser interrogados si a nivel de la organización aprecian que se
le evalúa la eficacia de los métodos que se emplean como parte del
proceso productivo; el 82% respondió que sí se cumple dicha
evaluación, 14% refiere desconocer y el 4% restante, no comparte lo
señalado por el grupo de mayor significación, sumando así el total
de la muestra.
Analizando los resultados de la pregunta, se encuentra que
efectivamente el empleo de la auditoría sí evalúa la eficacia de los
métodos que se emplean, debido principalmente que la realiza el
personal que trabaja en la organización y como tal, busca determinar
si los métodos y procedimientos que se emplean son eficaces, toda
vez que la organización busca que los costos sean los apropiados,
con el fin de poder ofrecer la calidad de sus productos al menor
precio y que les favorezca al usuario; por lo cual la eficacia de los
mismos constituye la parte medular en la gestión de esta
organización.
3.1.8 Aspectos que le da más importancia esta auditoria
67
¿En qué aspectos crees que le da más importancia esta auditoria?
ALTERNATIVAS fi %
Operaciones contables y financieras
Políticas y procedimientos
Niveles de autoridad
Calidad administrativa
Eficacia de los métodos
15
12
6
8
9
30
24
12
16
18
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Revisando los resultados que nos muestra la pregunta, el 30%
considera que uno de los aspectos más importantes que toca está
auditoría, está referido a las operaciones contables y financieras;
24% expresa que para ellos son las políticas y procedimientos, 18%
a la eficacia de los medios, 16% a la calidad administrativa y
finalmente el 12% a los niveles de autoridad, totalizando el 100% de
la muestra.
Analizando los resultados encontrados en la pregunta, se
desprende como parte del estudio que en esta auditoria lo mas
destacado y donde mayormente se enfoca son las operaciones
contables y financieras, las políticas y procedimientos, la eficacia de
los métodos, la calidad administrativa y desde luego los niveles de
autoridad; lo cual permite demostrar que toca diferentes aspectos
que comprende el trabajo que llevan a cabo y desde ya reflejan
áreas y aspectos importantes, donde se centra la auditoria.
3.1.9 La gestión ha alcanzado las metas y objetivos previstos
¿Crees que la gestión en esta corporación viene alcanzando las
68
metas y objetivos previstos?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
48
1
1
96
2
2
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Observando los resultados que muestra la pregunta, el 96%
refiere que no queda duda en que se están alcanzando las metas y
objetivos que se tienen previstos, 2% no lo considera así y el 2%
restante refiere desconocer, sumando el 100% de la muestra con la
cual se trabajó, destacando entre otros que la primera de las
alternativas, prevalece en el sentido que el desarrollo que muestra al
corporación en referencia está de acuerdo a lo previsto.
Se aprecia en los resultados de la pregunta, que casi la totalidad
de los encuestados si están de acuerdo en que están logrando las
metas y objetivos previstos, lo cual contribuye al crecimiento de la
organización y desde luego viene logrando en que la marca como tal
viene alcanzando mayor preferencia a nivel de los consumidores y
demuestra también que la organización es eficiente y eficaz y se
encuentra encaminada a posesionarse en la preferencia de los
consumidores, teniendo como aliados los precios que son de acceso
a la población.
3.1.10 Nivel adecuado para tomar decisiones empresariales
¿Aprecias en la corporación que existe el nivel adecuado para tomar
decisiones con capacidad y destrezas empresariales?
69
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
43
3
4
86
6
8
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Los resultados que nos muestra porcentualmente la pregunta,
presenta que el 86% de los consultados consideran que sí existe el
nivel adecuado en la Corporación para tomar decisiones, con
capacidad y destrezas empresariales, mientras el 8% se limitó a
expresar que desconocían y finalmente el 6% restante expresó sus
puntos de vista diferentes a las otras alternativas, sumando así el
total de la muestra.
Analizando la información se encuentra que casi la totalidad de
los encuestados, están convencidos que el nivel sí es el adecuado
para tomar decisiones con capacidad y destrezas a nivel de
organización, lo cual en la parte práctica viene siendo demostrado
con los avances que se está logrando en la organización, lo cual
evidencia que las medidas adoptadas han sido los más coherente
para estos fines.
70
3.1.11 Nivel gerencial tiene coherencia estructural y de sistemas
¿Consideras que a nivel gerencial tiene la coherencia necesaria con
la estructura y sistemas que se emplean?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
42
2
6
84
4
12
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Sobre este particular que está orientado a conocer lo relacionado
sobre el nivel gerencial y la coherencia con la estructura y sistemas
que se emplean, encontramos que el 84% de la muestra señala que
sí existe el nivel gerencial más apropiado para estos fines, 12%
expresó desconocer y el 4% complementario, mostró su punto de
vista contrario a los anteriores, totalizando de esta manera con el
100% de la muestra.
Revisando la información considerada en la pregunta,
apreciamos que la gran mayoría de los encuestados reconocen que
en la organización sí tiene el nivel gerencial para poder dirigir la
corporación y que también demuestra la coherencia suficiente con la
estructura y sistemas que se emplean; y que la estrategia que
actualmente busca está encaminada a lograr el posicionamiento de
la marca “Kola Real” como la bebida de calidad a precio justo y que
además están empeñados a favorecer la masificación del consumo
de gaseosas en el país, donde destaca también el agua de mesa
“Cielo”.
3.1.12 La organización propone adecuadas políticas y estrategias
71
¿Crees que en la organización se proponen adecuadas políticas y
estrategias empresariales?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
41
4
5
82
8
10
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
En lo referente a los alcances que muestra la pregunta, el 82%
de los encuestados considera que sí se proponen adecuadas
políticas y estrategias empresariales, que tienen aceptación en el
consumidor y desde luego facilitan el desarrollo a nivel
organizacional; mientras tanto el 10% de los encuestados, expresó
desconocer y el 8% restante opinó diferente a los anteriores,
sumando así el 100% de la muestra.
En cuanto a los resultados que se han encontrado en la
pregunta, se aprecia que casi la totalidad de los encuestados conoce
en que se establecen políticas y estrategias empresariales; tal es así
que como su principal estrategia, luego de haber alcanzado su
desarrollo en el país, fue el posicionamiento como la bebida de
calidad a precio justo y también favorecer la masificación del
consumo de Kola Real como gaseosa; al cual también se suma, el
agua de mesa conocida como“Cielo”, la cual encabeza su consumo
a nivel nacional y que entre otras políticas y estrategias que se han
establecido lograr su expansión a nivel internacional.
3.1.13 La empresa identifica y define las metas y objetivos
72
¿En tú opinión consideras que en la empresa se vienen identificando
y definiendo las metas y objetivos?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
No sabe, no opina
45
1
4
90
2
8
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
En lo concerniente a conocer sí en la empresa se vienen
identificando metas y objetivos empresariales, el 90% de los
trabajadores consideraron que el desarrollo que actualmente tiene la
Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”, trabaja
en base a estos aspectos que le han dado resultados para poder
alcanzar los niveles que actualmente tienen, 8% expresó no saber,
por lo cual no opinaba y finalmente el 2% restante opinó diferente a
los anteriores, sumando el 100%.
Al revisar la información comentada en el párrafo anterior, se
observa que la tendencia se mantiene en cuanto a los resultados; es
por eso, que casi la totalidad de los encuestados están convencidos
que en esta gran organización se tiene todo previsto, es decir
trabajan en base a metas, objetivos y resultados; lo cual viene
facilitando para que esta organización, no solamente haya logrado
extenderse y posicionarse en el mercado nacional, sino también que
además de lograr la innovación necesaria y el mejoramiento de su
capital humano, ha logrado posesionarse con bajos costos en el
mercado nacional y desde luego abrirse paso a nivel internacional.
3.1.14 Se logra una evaluación oportuna a nivel corporativo
¿Crees que se viene logrando una evaluación oportuna del proceso
73
administrativo a nivel de la corporación?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
44
3
3
88
6
6
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Observando la parte porcentual que nos muestra la pregunta, el
88% del personal encuestado respondió que sí se viene logrando la
evaluación oportuna del proceso administrativo a nivel de esta
corporación, 6% no compartió dichos puntos de vista y el 6%
restante expresó desconocer, sumando el 100% de la muestra.
En este panorama en el cual se ha descrito la información se
aprecia que sí se aplica la evaluación del proceso administrativo, la
misma que es oportuna en la corporación; lo cual le viene
permitiendo desarrollarse a nivel interno y en el exterior, donde
además el personal gerencial muestra creatividad y el ímpetu
necesario para alcanzar las metas y objetivos previstos; todo esto
como resultado de la evaluación coherente del proceso
administrativo en la institución.
3.1.15 Alternativas que incide en la auditoria operativa
¿En qué alternativa consideras que incide principalmente la auditoria
operativa?
74
ALTERNATIVAS fi %
Decisiones con capacidad y destrezas empresariales
Estructura y sistemas
Proceso administrativo
Metas y objetivos
Políticas y estrategias empresariales
8
10
15
10
7
16
20
30
20
14
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Buscando conocer que aspecto mencionado como alternativas
era el que más incidía cuando se llevan a cabo las auditorías
operativas en la organización; el 30% consideró que era el proceso
administrativo, 20% a nivel de la estructura y los sistemas, 20%
mencionó que para ellos eran las metas y objetivos, 16% consideró
que eran las decisiones con capacidad y destrezas empresariales y
finalmente otro grupo de encuestados mencionó a las políticas y
estrategias empresariales, sumando el 100%.
Revisando los porcentajes que nos muestran las diferentes
alternativas en esta pregunta, se observa que la auditoría operativa
tiene mayor incidencia en el proceso administrativo que se da en
esta organización, seguidos en cuanto a la estructura y sistemas y
también en el logro de las metas y objetivos; y tal como se viene
presentando, constituyen los aspectos más destacados en los
cuales tiene mayor incidencia la auditoría operativa; sin embargo
también evalúa la capacidad y destrezas empresariales y también
las políticas y estrategias.
3.1.16 Auditoria operativa genera efectos positivos en la gestión de
“Kola Real”
¿Con la experiencia que tienes, crees que la auditoria operativa
75
genera efectos positivos en la gestión de la Corporación Peruana de
Bebidas Embotelladas “Kola Real”?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
48
1
1
96
2
2
TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Es bastante notorio en que la auditoría operativa incide en la
gestión de esta organización; lo cual fue ratificado por el 96% de los
encuestados, quienes comparten la opinión en que la auditoría
operativa tiene efectos positivos a nivel de la gestión, 2% no lo
consideró así y el 2% complementario indicó desconocer, sumando
el total de la muestra.
Al interpretar el párrafo anterior se encuentra que los
encuestados están convencidos en que la auditoría operativa al
darse en el interior de la corporación, le permite tener efectos
positivos y aprovechar circunstancias que se presentaron en la
gestión, como el incentivo tributario que otorgó el gobierno, lo cual
influyó en la administración, además competir en forma directa,
aperturar nuevos mercados, conocer gustos y además desarrollar un
perfil estratégico apropiado como también estar convencidos que la
internacionalización y el hecho de tener marca propia los
favorecería.
76
3.2 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
Hipótesis a:
H0: La evaluación de las operaciones contables y financieras, no
mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas
empresariales.
H1: La evaluación de las operaciones contables y financieras, mejoran
el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales.
Evalúa las
operaciones
contables y
financieras
Son buenas las decisiones con
capacidad y destrezas Total
Si No Desconoce
Si
No
Desconoce
43
0
0
1
1
1
0
1
3
44
2
4
77
Total 43 3 4 50
Para probar la hipótesis planteada seguiremos el siguiente
procedimiento:
1. Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.
2. Estadística de prueba: La estadística de prueba es:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
3. Distribución de la estadística de prueba: cuando Ho es verdadera,
X2 sigue una distribución aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1)
= 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.
4. Regla de decisión: Rechazar hipótesis nula (Ho) si el valor
calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416
5. Cálculo de la estadística de prueba. Al desarrollar la fórmula
tenemos:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
= 34.16
6. Decisión estadística: Dado que 34.16 > 3.8416, se rechaza Ho.
7. Conclusión: La evaluación de las operaciones contables y
financieras, mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y
destrezas empresariales.
78
Hipótesis b:
H0: La evaluación de las políticas y procedimientos empresariales, no
logra una evaluación oportuna del proceso administrativo a nivel de
esta corporación.
H1: La evaluación de las políticas y procedimientos empresariales,
logra una evaluación oportuna del proceso administrativo a nivel de
esta corporación.
Evalúa las políticas y
procedimientos
empresariales
Evalúa oportunamente el proceso
administrativo Total
Si No Desconoce
Si
No
Desconoce
40
2
2
1
0
2
0
1
2
41
3
6
Total 44 3 3 50
Para probar la hipótesis planteada seguiremos el siguiente
procedimiento:
1. Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.
2. Estadística de prueba: La estadística de prueba es:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
3. Distribución de la estadística de prueba: cuando Ho es verdadera,
X2 sigue una distribución aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1)
= 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.
79
4. Regla de decisión: Rechazar hipótesis nula (Ho) si el valor
calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416
5. Cálculo de la estadística de prueba. Al desarrollar la fórmula
tenemos:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
= 15.01
6. Decisión estadística: Dado que 15.01 > 3.8416, se rechaza Ho.
7. Conclusión: La evaluación de las políticas y procedimientos
empresariales, logra una evaluación oportuna del proceso
administrativo a nivel de esta corporación.
Hipótesis c:
H0: La evaluación de los niveles de autoridad no permite proponer
adecuadas políticas y estrategias empresariales.
H1 : La evaluación de los niveles de autoridad permite proponer
adecuadas políticas y estrategias empresariales.
Evalúa los niveles
de autoridad
Propone adecuadas políticas y
estrategias Total
Si No Desconoce
Si
No
Desconoce
40
0
0
2
1
1
1
2
3
43
3
4
Total 41 4 5 50
80
Para probar la hipótesis planteada seguiremos el siguiente
procedimiento:
1. Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.
2. Estadística de prueba: La estadística de prueba es:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
3. Distribución de la estadística de prueba: cuando Ho es verdadera,
X2 sigue una distribución aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1)
= 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.
4. Regla de decisión: Rechazar hipótesis nula (Ho) si el valor
calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416
5. Cálculo de la estadística de prueba. Al desarrollar la fórmula
tenemos:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
= 27.00
6. Decisión estadística: Dado que 27.00 > 3.8416, se rechaza Ho.
7. Conclusión: La evaluación de los niveles de autoridad permite
proponer adecuadas políticas y estrategias empresariales.
Hipótesis d:
81
H0: La evaluación de la calidad administrativa, no permite identificar y
definir las metas y objetivos a nivel de esta corporación.
H1: La evaluación de la calidad administrativa, permite identificar y
definir las metas y objetivos a nivel de esta corporación.
Evalúa la calidad
administrativa
Identifica y define las metas y
objetivos Total
Si No Desconoce
Si
No
Desconoce
41
1
3
0
1
0
1
0
3
42
2
6
Total 45 1 4 50
Para probar la hipótesis planteada seguiremos el siguiente
procedimiento:
1. Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.
2. Estadística de prueba: La estadística de prueba es:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
3. Distribución de la estadística de prueba: cuando Ho es verdadera,
X2 sigue una distribución aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1)
= 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.
4. Regla de decisión: Rechazar hipótesis nula (Ho) si el valor
calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416
82
5. Cálculo de la estadística de prueba. Al desarrollar la fórmula
tenemos:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
= 12.05
6. Decisión estadística: Dado que 12.05 > 3.8416, se rechaza Ho.
7. Conclusión: La evaluación de la calidad administrativa, permite
identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta
corporación.
Hipótesis e:
H0: La evaluación de la eficacia de los métodos empleados no incide
mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas
empleados en esta corporación.
H1: La evaluación de la eficacia de los métodos empleados incide
mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas
empleados en esta corporación.
Evalúa la eficacia
de los métodos
empleados
Mejora el nivel de coherencia con la
estructura y sistemas empleados Total
Si No Desconoce
Si
No
Desconoce
39
1
2
0
0
2
2
1
3
41
2
7
Total 42 2 6 50
Para probar la hipótesis planteada seguiremos el siguiente
procedimiento:
83
1. Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.
2. Estadística de prueba: La estadística de prueba es:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
3. Distribución de la estadística de prueba: cuando Ho es verdadera,
X2 sigue una distribución aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1)
= 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.
4. Regla de decisión: Rechazar hipótesis nula (Ho) si el valor
calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416
5. Cálculo de la estadística de prueba. Al desarrollar la fórmula
tenemos:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
= 16.62
6. Decisión estadística: Dado que 16.62 > 3.8416, se rechaza Ho.
7. Conclusión: La evaluación de la eficacia de los métodos
empleados incide mejorando el nivel de coherencia con la
estructura y sistemas empleados en esta corporación.
Hipótesis General:
H0: El empleo de la Auditoria Operativa no mejora la gestión de la
84
Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” – Lima.
H1: El empleo de la Auditoria Operativa mejora la gestión de la
Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” – Lima.
Emplea la
Auditoria
Operativa
Mejora la gestión de la Corporación
Total Si No Desconoce
Si
No
Desconoce
39
0
4
1
2
0
1
0
3
41
2
7
Total 43 3 4 50
Para probar la hipótesis planteada seguiremos el siguiente
procedimiento:
1. Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.
2. Estadística de prueba: La estadística de prueba es:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
3. Distribución de la estadística de prueba: cuando Ho es verdadera,
X2 sigue una distribución aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1)
= 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.
4. Regla de decisión: Rechazar hipótesis nula (Ho) si el valor
calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416
5. Cálculo de la estadística de prueba. Al desarrollar la fórmula
85
tenemos:
))()()((
)2/( 2
2
DBCADCBA
nnBCAD
= 11.81
6. Decisión estadística: Dado que 11.81 > 3.8416, se rechaza Ho.
7. Conclusión: El empleo de la Auditoria Operativa mejora la gestión
de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” –
Lima.
86
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
a. El empleo de la Auditoria Operativa mejora la gestión de la
Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” – Lima.
b. La evaluación de las políticas y procedimientos empresariales, logra
una evaluación oportuna del proceso administrativo a nivel de esta
corporación.
c. La evaluación de los niveles de autoridad permite proponer
adecuadas políticas y estrategias empresariales.
87
d. La evaluación de la calidad administrativa, permite identificar y definir
las metas y objetivos a nivel de esta corporación.
e. La evaluación de la eficacia de los métodos empleados incide
mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas
empleados en esta corporación.
f. El empleo de la Auditoria Operativa mejora la gestión de la
Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” – Lima.
4.2. RECOMENDACIONES
a. El estudio ha permitido establecer que el personal que trabaja a
nivel del área de auditoría de la Corporación Peruana de Bebidas
Embotelladas “Kola Real”, debe implementar periódicamente
acciones de evaluación con el fin de lograr que el proceso
administrativo en la organización logre los niveles de eficiencia y
eficacia que se tienen previstos.
b. Es conveniente que con el fin de mantener los estándares
previstos en el proceso productivo de la organización, el personal
que trabaja en el área de auditoría y de control interno debe estar
capacitado no solo en aspectos contables y financieros, sino
también en métodos, normas y procedimientos vinculados a la
gestión de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola
Real”.
c. Finalmente, es necesario que con el fin de mantener los niveles de
eficiencia y eficacia en la corporación, deben implementarse
acciones de control que verifiquen el cumplimiento de las normas,
procedimientos y otras disposiciones internas, destinadas a lograr
la competitividad y el posicionamiento de la organización.
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RUIZ MUÑOZ, David. TÉCNICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
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Pablo de Olavide Departamento de Economía y Empresa, edición de
Noviembre, España, 2004, pp.226
VALERIANO ORTIZ, Luis. AUDITORÍA ADMINISTRATIVA, Editorial San Marcos, edición 2002, Lima-Perú, 2002, pp.232
91
ENCUESTA INSTRUCCIONES: Al aplicar la presente técnica de las Encuestas, busca recoger información importante relacionada con el tema de investigación “Efectos de la Auditoría Operativa en la Gestión de la Corporación Peruana de bebidas embotelladas Kola Real-Lima”; al respecto, se le pide que en las preguntas que a continuación se acompaña, elegir la alternativa que consideres correcta, marcando para tal fin con un aspa (X) al lado derecho, tu aporte será de mucho interés en este trabajo de investigación. Se te agradece tu participación. 1.- ¿Ud. cree que el empleo de la auditoría operativa es de utilidad a nivel
empresarial? a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) ¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 2.- ¿Considera que este tipo de auditoría puede ayudar a la Corporación
Peruana de bebidas embotelladas “Kola Real”? a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) ¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 3.- ¿Crees que en esta auditoría se realiza una buena evaluación de las
operaciones contables y financieras? a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) ¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 4.- ¿Consideras que la evaluación de las políticas y procedimientos a nivel
de la corporación es la apropiada? a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) ¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 5.- ¿Para ti se lleva a cabo una evaluación coherente de los niveles de
autoridad?
92
a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) Justifica tu respuesta: ______________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 6.- ¿Crees que en esta auditoría se evalúa la calidad administrativa de la
corporación? a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) Justifica tu respuesta: ______________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 7.- ¿Consideras que se evalúa la eficacia de los métodos que se emplean
en la organización? a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) ¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 8.- ¿En qué aspectos crees que le da más importancia esta auditoría?
a. Operaciones contables y financieras ( ) b. Políticas y procedimientos ( ) c. Niveles de autoridad ( ) d. Calidad administrativa ( ) e. Eficacia de los métodos ( )
¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 9.- ¿Crees que la gestión en esta corporación viene alcanzando las metas y
objetivos previstos? a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) ¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 10.- ¿Aprecias en la corporación que existe el nivel adecuado para tomar
decisiones con capacidad y destrezas empresariales? a. Si ( )
93
b. No ( ) c. Desconoce ( ) Justifica tu respuesta: ______________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 11.- ¿Consideras que a nivel gerencial tiene la coherencia necesaria con la
estructura y sistemas que se emplean? a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) ¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 12.- ¿Crees que en la organización se proponen adecuadas políticas y
estrategias empresariales? a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) Justifica tu respuesta: ______________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 13.- ¿En tú opinión consideras que en la empresa se vienen identificando y
definiendo las metas y objetivos? a. Si ( ) b. No ( ) c. No sabe, no opina ( ) ¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 14.- ¿Crees que se viene logrando una evaluación oportuna del proceso
administrativo a nivel de la corporación? a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) ¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 15.- ¿En qué alternativa consideras que incide anticipadamente la auditoría
operativa? a. Decisiones con capacidad y destrezas empresariales ( ) b. Estructura y sistemas ( )
94
c. Proceso administrativo ( ) d. Metas y objetivos ( ) e. Políticas y estrategias empresariales ( )
¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 16.- ¿Con la experiencia que tienes, crees que la auditoría operativa genera
efectos positivos en la gestión de la corporación peruanas de bebidas embotelladas “Kola Real”?
a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( ) ¿Por qué? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
95
94%
0%6%
Si No Desconoce
GRÁFICO Nº 1
LA AUDITORIA OPERATIVA ES ÚTIL A NIVEL
EMPRESARIAL
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
96
92%
4%
4%
Si
No
Desconoce
GRÁFICO Nº 2
ESTA AUDITORIA PUEDE AYUDAR A "KOLA REAL"
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
97
88%
4%
8%
Si
No
Desconoce
GRÁFICO Nº 3
SE REALIZA BUENA EVALUACIÓN CONTABLE Y
FINANCIERA
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
98
GRÁFICO Nº 4
82%
6%12%
Si No Desconoce
EVALUACIÓN POLÍTICA Y PROCEDIMIENTOS SON
APROPIADOS
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
99
SiNo
Desconoce
86%
6%8%
GRÁFICO Nº 5
ES COHERENTE LA EVALUACIÓN DE LOS NIVELES
DE AUTORIDAD
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
100
Si No Desconoce
84%
4%
12%
GRÁFICO Nº 6
ESTA AUDITORIA EVALÚA LA CALIDAD
ADMINISTRATIVA
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
101
GRÁFICO Nº 7
82%
4%
14%
Si No Desconoce
LA EFICACIA DEL EMPLEO DE MÉTODOS EN LA
ORGANIZACIÓN
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
102
Operaciones
contables y
financieras
Políticas y
procedimientos Niveles de
autoridad Calidad
administrativa Eficacia de los
métodos
30%
24%
12% 16%18%
GRÁFICO Nº 8
ASPECTOS QUE LE DA MÁS IMPORTANCIA ESTA
AUDITORIA
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
103
96%
2% 2%
Si No Desconoce
GRÁFICO Nº 9
LA GESTIÓN HA ALCANZADO LAS METAS Y
OBJETIVOS PREVISTOS
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
104
SiNo
Desconoce
86%
6%8%
GRÁFICO Nº 10
NIVEL ADECUADO PARA TOMAR DECISIONES
EMPRESARIALES
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
105
SiNo
Desconoce
84%
4% 12%
GRÁFICO Nº 11
NIVEL GERENCIAL TIENE COHERENCIA
ESTRUCTURAL Y DE SISTEMAS
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
106
82%
8%
10%
Si
No
Desconoce
GRÁFICO Nº 12
LA ORGANIZACIÓN PROPONE ADECUADAS
POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS
FUENTETrabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
107
SiNo
No sabe, no
opina
90%
2% 8%
GRÁFICO Nº 13
LA EMPRESA IDENTIFICA Y DEFINE LAS METAS Y
OBJETIVOS
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
108
SiNo
Desconoce
88%
6% 6%
GRÁFICO Nº 14
SE LOGRA UNA EVALUACIÓN OPORTUNA A NIVEL
CORPORATIVO
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
109
GRÁFICO Nº 15
16%20%
30%
20%
14%
Decisiones
con capacidad
y destrezas
empresariales
Estructura y
sistemas
Proceso
administrativo
Metas y
objetivos
Políticas y
estrategias
empresariales
ALTERNATIVAS QUE INCIDE EN LA AUDITORIA
OPERATIVA
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
110
SiNo
Desconoce
96%
2%2%
GRÁFICO Nº 16
AUDITORIA OPERATIVA GENERA EFECTOS
POSITIVOS EN LA GESTIÓN DE "KOLA REAL"
FUENTE :Trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima
(DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)
