2. Gestión de proyectos y Análisis de Riesgos -...

Gestión de proyectos – Análisis de Riesgos Cap.2

4 Valme Fernández Hueso Ingeniero Industrial

Proyecto fin de carrera: Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a un CRM

2. Gestión de proyectos y Análisis de Riesgos

2.1. Introducción

Un proyecto es un conjunto de actividades dirigidas a lograr un objetivo

específico que tienen, identificados con claridad, un inicio, un desarrollo y un final con

un presupuesto asignado.

La gestión de proyectos no es sólo secuenciar actividades y asignar un orden de

actuación. La gestión de proyectos define cómo planificar, secuenciar y controlar las

actividades que conforman un proyecto, principalmente en coste y tiempo, con el

objetivo global de lograr una gestión eficaz y eficiente de los recursos. Para conseguir

este objetivo, habrá de hacer un uso de factores y recursos efectivo y eficiente, ya que

el empleo discrecional de los recursos provoca incrementos innecesarios de coste,

poniendo en peligro a su vez, el desarrollo del propio proyecto e impidiendo la

realización de nuevos proyectos en paralelo. El coste del proyecto dependerá de su

duración, de los recursos empleados y de los resultados que se espera obtener. El

principal problema que surge, es que la relación de dependencia entre el coste y el

resto de variables, nunca se va a conocer con precisión. Es fundamental aplicar una

gestión de proyectos proactiva en lugar de reactiva. La gestión de proyectos proactiva

consiste en mantener una visión a largo plazo a la vez que se actúa en el corto plazo.

Primero se analiza el problema y después se busca la solución, en lugar de querer

imponer una solución preconcebida.

La gestión de proyectos proactiva puede resumirse en una serie de puntos

clave. El principal, es la determinación clara de metas y objetivos, la valoración racional

del entorno y cómo éste puede afectar al desarrollo del proyecto. En el caso de que se

puedan verificar inconvenientes, hay que desarrollar previamente itinerarios

alternativos de actuación para ejecutar el proyecto y seleccionar la mejor entre una

serie de iniciativas. Otro aspecto clave en el desarrollo del proyecto es la máxima

apertura posible de los canales de comunicación, para garantizar una respuesta rápida

en la resolución de los problemas que puedan surgir. En todas las fases del proyecto es

fundamental también, el control continuo de los resultados verificando que se

mantienen entre los límites prefijados los niveles de costes, tiempos y recursos.




2.2. Project Management Institute (PMI)

El Project Management Institute (PMI) es una asociación internacional de

profesionales que trabajan en la gestión de proyectos. Según la guía del PMBOK,

publicada por esta asociación, se identifican nueve áreas de conocimiento en la

gestión de proyectos.

Gestión de la integración del proyecto: Incluye los procesos y actividades

necesarios para identificar, definir, modificar, unificar y coordinar los distintos

procesos actividades.

Gestión del alcance del proyecto: La Gestión del Alcance del proyecto incluye

los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo

requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto

satisfactoriamente. La gestión del alcance del proyecto se relaciona

principalmente con la definición y el control de lo que está y lo que no está

incluido en el proyecto.

Gestión de secuenciación/tiempo: Incluye los procesos necesarios para lograr la

conclusión del proyecto a tiempo. Para ello es necesario la aplicación de

métodos como diagramas de GANTT, CPM y PERT.

Gestión de costes: Engloba los procesos involucrados en la planificación,

estimación, preparación del presupuesto y control de costes, de forma que el

proyecto pueda finalizarse dentro del presupuesto aprobado.

Gestión de la calidad: Incluye todas las políticas, objetivos y responsabilidades

relativos a calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades por las que se

emprendió.

Recursos humanos: Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del

proyecto. Para ello hay que abrir canales de comunicación entre los grupos

humanos implicados y garantizar que permanecen abiertos durante todo el

ciclo de vida del proyecto. También se incluye en este apartado, la relación con

la Administración, en lo referente al pago de tasas, permisos, licencias, etc. Así

como la relación con los financiadores del proyecto, que en realidad son los

clientes, los cuáles esperan encontrar un producto que satisfaga sus

expectativas.

Gestión de contratos: Incluye los procesos para comprar o adquirir los

productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto, para

realizar el trabajo.




Política de comunicación: La Gestión de las comunicaciones del proyecto, es el

área de conocimiento que incluye los procesos necesarios, para asegurar la

generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino

final de la información del proyecto en tiempo y forma. Para ello hay que

disponer de las herramientas necesarias para comunicar a las personas

adecuadas en el momento preciso, utilizando el procedimiento apropiado.

Gestión del riesgo: Incluye los procesos relacionados con la planificación de la

gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los

riesgos y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. La mayoría de

estos procesos se actualizan durante el proyecto. Existen metodologías para la

gestión de proyectos que incorporan procedimientos para la gestión del riesgo.

2.3. Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto se puede definir como las distintas fases de

forma secuencial o en el tiempo por las que un proyecto transita, desde la idea inicial

hasta la conclusión de todas las actividades.

En general se pueden destacar cuatro macro-fases que son la concepción, el

desarrollo, la realización y la finalización. A continuación analizamos más en detalle las

distintas fases.

Fase de inicio. Es la etapa en la que comienza a gestarse la idea de la existencia

de una necesidad que ha de ser satisfecha. Esta necesidad puede tener varios

orígenes como, por ejemplo, la petición expresa de un cliente, la existencia de

un problema o la necesidad de innovar. En esta fase se hace un estudio de

viabilidad económica para determinar si el proyecto es viable económicamente

o no.

Fase de definición y planificación. En esta fase hay que determinar

perfectamente qué es lo que hay que hacer. Hay que definir de manera

completa y correcta y el problema que se va a resolver. Habrá que determinar

los objetivos, la estrategia a seguir, identificar los recursos humanos que se le

van a asignar, el sistema de control a seguir y los procedimientos de

aseguramiento de la calidad que se van a emplear. Aquí se formula el programa

de trabajo en relación a tiempos y costes.

Fase de ejecución. En esta etapa se define el método a seguir. En la parte

relativa al diseño, se llevará a cabo la ingeniería del proyecto, la revisión del

diseño en caso de que el producto lo precise y el análisis de los objetivos de




coste y resultados pretendidos. En esta fase hay que comprobar que

efectivamente se hayan alcanzado los objetivos deseados. Esta fase es la que

necesita la más elevada cantidad de recursos y en la que se emplearán el mayor

número de horas de trabajo.

Fase de finalización o cierre del proyecto. En esta etapa se pone en marcha el

proyecto. Hay que prestar una particular atención al cambio de personas que

gestionan el proyecto (el proyecto ha sido entregado y ahora son los clientes

los que coordinan el proceso). Todos los defectos hallados son fallos externos

que detecta el cliente en cuyo caso habrá que tomar las medidas necesarias

para el rediseño del mismo. Durante la última fase se debe seguir observando y

analizando el proyecto para conocer posibles fallos o carencias y que éstos no

sucedan en posteriores realizaciones. Hay que buscar un proceso de mejora

continua. Es adecuado realizar una auditoría final que analice toda la ejecución

del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

Figura 2.1. Ciclo de vida de un proyecto

Observando el gráfico, podemos ver la relación existente entre el nivel de coste

y de personal y las diferentes etapas de un proyecto. El coste más alto y la mayor

necesidad de personal, se dan en las fases intermedias, donde se lleva a cabo la

realización del proyecto.

A nivel de análisis de la incertidumbre, el riesgo de no cumplir con los objetivos

es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta

gradualmente a medida que el proyecto va avanzando.




Figura 2.2. Influencia del coste a lo largo del tiempo de desarrollo de un proyecto

En relación del poder de los responsables de influir en el desarrollo del

proyecto y en el coste final, es más alto al comienzo y disminuye gradualmente con el

avance del proyecto. Una de las principales causas de éste fenómeno es que el coste

de los cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta a medida que

avanza el proyecto.

Figura 2.3. Relación entre el coste de corrección y el tiempo de un proyecto




Si la definición adecuada de un proyecto puede considerarse como la fase más

importante de la gestión de proyectos, el desarrollo de una adecuada estructura de

paquetes de trabajo es la siguiente fase más importante, puesto que establece el

marco de trabajo en el que hay que moverse durante la realización del proyecto. En

primer lugar, hay que identificar las tareas necesarias que se han de desarrollar.

Teniendo en cuenta la cualificación del equipo de trabajo, hay que determinar quiénes

desarrollarán las distintas tareas y estimar la duración de las mismas, junto con las

necesidades de recursos que esto implicará. Finalmente se prevé el coste de cada una

de las tareas.

2.4. Análisis de Riesgos

En un proyecto se diseñan e implantan soluciones para problemas complejos y

frecuentemente no se dispone de toda la información necesaria para abordarlos. Por

tanto, es habitual que el proyectista se encuentre en una situación de incertidumbre.

Además, en el desarrollo del proyecto, se producen hechos imprevistos y se trabaja en

un ambiente de permanente inestabilidad, con frecuentes cambios y con periodos en

los que se altera el ritmo de actividad previsto.

El análisis de decisión, también conocido como análisis de riesgo, es una

disciplina diseñada para ayudar a tomar las mejores decisiones bajo condiciones de

incertidumbre. La toma de decisiones no termina con el compromiso a financiar un

proyecto, sino que continuará a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto y afectará

al desarrollo, coste y duración final del mismo.

El riesgo es un concepto abstracto. El Project Management Institute (PMI) lo

define como la “posibilidad de sufrir un daño o pérdida”. De forma más amplia se

puede decir que el “riesgo de un proyecto, es cualquier fenómeno (incertidumbre) que

puede ocurrir durante su ciclo de vida y que puede tener repercusiones negativas

sobre el mismo”. Los dos enunciados anteriores, presuponen una acepción del término

negativa, como una amenaza y no como una oportunidad. Sin embargo, en el contexto

del proyecto, en la fase de identificación de riesgos, deben analizarse tanto las

amenazas como las oportunidades que puedan surgir.

El análisis de riesgo es un proceso cualitativo o cuantitativo que permite

evaluar los riesgos y que involucra una estimación de incertidumbre del riesgo y de su

impacto. Administrar el riesgo consiste en utilizar análisis de riesgo para diseñar

estrategias que ayuden a mitigar los posibles efectos negativos de éste.




Los tipos de riesgo se pueden clasificar en diferentes categorías:

Riesgos del proyecto. Engloban los problemas potenciales de presupuesto,

personal, recursos, planificación temporal, tamaño y estructura.

Riesgos técnicos. Se refieren a los problemas potenciales de diseño,

especificación ambigua, incertidumbre técnica, técnicas inadecuadas, técnicas

novedosas.

Riesgos de negocio .Identifican problemas del entorno, estratégicos, legales.

Según el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) se pueden diferenciar

dos tipos de variables de análisis de riesgo, las variables independientes y las

dependientes. Entre las variables independientes se encuentran las variables del

entorno de la empresa: cultura, recursos humanos, condiciones del mercado y los

activos de los procesos de la organización (normas y procedimientos, procesos

financieros). Las variables dependientes se pueden subdividir en tres áreas:

Riesgo de la variabilidad del coste. Cuando se planifica un proyecto se

presupuesta su coste. El administrador del proyecto se enfrenta al riesgo de

que el coste sea mayor o menor al presupuestado.

Riesgo de la variabilidad del plazo o tiempo. Cuando se planifica un proyecto de

tecnología de información, se estima el tiempo en el que se finalizará. El

administrador del proyecto se enfrenta al riesgo de que el plazo sea mayor o

menor al estimado.

Riesgo de la variabilidad de la calidad del proyecto. Cuando se planifica un

proyecto de tecnología de información, se fijan metas para lograr ciertos

estándares de calidad. El administrador del proyecto se enfrenta al riesgo de

que no se logren esas metas de calidad.

En el caso de este proyecto en concreto, se ha focalizado el análisis de riesgos en

las variaciones de presupuesto y de la planificación temporal.

Puede hacerse otra clasificación de riesgos en función del grado y de la posibilidad

de anticipación. Según esta clasificación se distinguen tres tipos de riesgos:

Riesgos predecibles. Los que se extrapolan de la experiencia de proyectos

anteriores.

Riesgos conocidos. Aquellos que se pueden predecir después de una

cuidadosa planificación y evaluación del proyecto.

Riesgos impredecibles. Los que pueden ocurrir pero son imposibles de

identificar anticipadamente.




La gestión del riesgo supone una estrategia proactiva en la que antes de que

comiencen los trabajos técnicos, se identifican los riesgos potenciales, se valora su

probabilidad y su impacto y se establece una prioridad según su importancia.

Finalmente se establece un plan para controlar el riesgo.

El objetivo es vitar el riesgo, pero precisamente por su condición incierta, éste

es inevitable. Por ello se deben aprovechar al máximo los efectos positivos de los

distintos eventos y reducir las consecuencias de sus efectos negativos.

2.5. El proceso de análisis de riesgos

El análisis de riesgos engloba todos los procesos relacionados con la identificación,

análisis y respuesta frente a los riesgos que se pueden presentar en un proyecto. Se

pretende maximizar los resultados de los sucesos favorables y minimizar las

consecuencias de las adversidades. Es posible resumir esquemáticamente los procesos

en los que generalmente está dividida la actividad del análisis de riesgos:

1) Identificación del riesgo. Consiste en determinar cuáles son los riesgos

susceptibles de condicionar el proyecto y documentar sus características.

2) Cuantificación del riesgo. Evaluar los posibles riesgos, así como sus

interacciones para valorar el posible rango de resultados del proyecto.

3) Desarrollo de respuestas frente al riesgo. Definir medidas de mejora que se

adapten ante nuevas oportunidades, así como respuestas frente amenazas.

4) Control de respuestas frente al riesgo. Dar respuesta a cambios en los riesgos

que pueden acontecer a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Estos procesos

suelen interactuar entre ellos al igual que con procesos de otras áreas de

conocimiento.

A continuación vamos a desarrollar más en profundidad cada uno de estos aspectos.

Identificación del riesgo

La identificación de riesgos no es un proceso puntual que se realice en un

momento concreto, es un proceso que debe realizarse de manera continua durante el

ciclo de vida del proyecto. Se debe dirigir tanto a riesgos internos como a riesgos

externos. Riesgos internos son aquellos que sobre los que el mismo equipo de trabajo

puede intervenir, como por ejemplo estimaciones de costes o asignaciones de

recursos. Los riesgos externos se encuentran fuera de control del equipo del proyecto,

como son cambios en el mercado o acciones gubernamentales.




Para realizar una buena documentación en la identificación de riesgos es

necesario tener una descripción detallada del proyecto, así como información

procedente del resto de áreas de la gestión del proyecto, como por ejemplo, la

estructura de descomposición del proyecto, la estimación de costes y duraciones o el

plan de gestión de recursos.

Siempre que sea posible también es conveniente recopilar información

histórica sobre proyectos anteriores, para tener información acerca de los riesgos que

se asumieron y de las consecuencias que tuvieron las decisiones que se tomaron.

Entre las técnicas más empleadas en la identificación de riesgos se pueden destacar:

Checklists. Contienen riesgos, fuentes de riesgos y respuestas a partir de la

experiencia de proyectos anteriores.

Entrevistas. Las entrevistas con expertos pueden ayudar a identificar los riesgos

no identificados.

Técnicas de previsión y anticipación. Como el Brainstorming (reuniones con el

equipo del proyecto, con las partes interesadas y con expertos) o Delphi (que

puede servir para formular una visión acerca del futuro basándose en juicios

realizados por expertos independientes).

Como salidas de este proceso se puede recoger información sobre:

Fuentes de riesgo. Posibles sucesos inciertos que pueden afectar

positiva o negativamente a un proyecto. Las descripciones de las

fuentes de riesgo deben incluir estimaciones de la probabilidad de que

un suceso incierto que proviene de dicha fuente tenga lugar, así como

los posibles resultados.

Riesgos potenciales. Los sucesos con riesgos potenciales son

acontecimientos puntuales, como la salida de un miembro del equipo

que pueda afectar al desarrollo del proyecto. Estos riesgos potenciales

deben ser identificados cuando la probabilidad de que acontezcan o la

magnitud de las pérdidas es relativamente grande, lo que dependerá

del tipo de proyecto en cuestión. Deben incluirse estimaciones análogas

a las incluidas para las fuentes de riesgo.

Síntomas de riesgo. Son manifestaciones indirectas de sucesos de

riesgos reales.




Cuantificación del riesgo

La cuantificación del riesgo consiste en evaluar cada uno de los riesgos

identificados. Básicamente cosiste en conocer la probabilidad de que ocurran y

conocer las consecuencias en el caso de que se produjeran.

Para una buena evaluación de riesgos es necesario conocer las estimaciones de

plazos y costes del proyecto por un lado y por otro, las fuentes de riesgo, los sucesos

potenciales de riesgo y las tolerancias al riesgo de las entidades involucradas en el

proyecto.

Para cuantificar riesgos destacan las siguientes herramientas:

El valor monetario esperado. Es el producto de la probabilidad de un suceso

incierto (estimación) y del valor del suceso incierto (estimación de la ganancia o

pérdida en caso de que ocurriera). Este último término debe reflejar, tanto el

valor de los sucesos tangibles como de los intangibles.

Diagramas de influencia. Grafos que reflejan las relaciones entre actividades,

riesgos y respuestas.

Árboles de decisión. Diagramas que relacionan las posibles opciones y los

sucesos causales asociados.

Árboles de sucesos y fallos (FTA “Fault Tree Analysis”) y otros métodos

cuantitativos como el HAZOP “Hazard and Operability Analysis”, que se basan

en técnicas de fiabilidad.

Tablas de probabilidad-impacto. Tienen en cuenta las valoraciones de la

probabilidad y el impacto del suceso incierto si llegara a acontecer.

Simulación. Se utiliza una representación o modelo de un sistema para analizar

el comportamiento y desarrollo del mismo. La forma más habitual de

simulación de un proyecto es la simulación temporal usando los diagramas del

proyecto como modelos. La mayoría están basadas en la simulación de

Montecarlo. Esta técnica es la que se ha usado para el desarrollo de este

proyecto fin de carrera.

Valoraciones de expertos.

Como salidas de este proceso destacan:

Oportunidades. Las que se deben perseguir y las que se deben ignorar.

Amenazas. Las que se deben aceptar y a las que se puede hacer frente.

El objetivo de la cuantificación del riesgo es conocer riesgos, su probabilidad y

su impacto estimados.




Desarrollo de respuestas frente al riesgo

En el desarrollo de respuestas frente al riesgo se definen pasos de mejora para

poder aprovechar oportunidades y dar respuesta a las amenazas. Las respuestas a las

amenazas se encajan normalmente en una de las siguientes categorías:

Elusión. Eliminación de una amenaza, normalmente como consecuencia de

eliminar su causa.

Mitigación. Reducción del valor monetario esperado de un suceso incierto

mediante la reducción de su probabilidad de ocurrencia.

Aceptación. Se aceptan las consecuencias, bien de forma activa (con un plan de

contingencia) o bien de forma pasiva.

Las técnicas más destacadas en el desarrollo de respuestas frente a riesgos son:

Externalización de aprovisionamientos.

Contratación de seguros o fianzas.

Planificación de contingencias. Preparación de un conjunto de acciones a tomar

si ocurriera un suceso con riesgo identificado.

Empleo de estrategias alternativas.

El resultado de la evaluación del riesgo es el plan de gestión del riesgo. Este plan

incluirá los procedimientos a seguir para enfrentar los riesgos que tengan lugar

durante el desarrollo del proyecto. Incluirá los resultados obtenidos en la identificación

de los riesgos y en la cuantificación del riesgo, la definición de las personas

responsables de la gestión de las diferentes áreas de riesgo, los procedimientos para la

actualización del plan y los procedimientos de actuación ante riesgos no previstos.

Control de respuestas frente al riesgo

Este proceso de control implica ejecutar el plan de gestión de riesgos con el

objeto de responder a los sucesos de inciertos a lo largo del proyecto. Cuando ocurren

cambios el ciclo básico de identificar, cuantificar y responder se repite. Conviene tener

en cuenta que incluso los análisis más detallados y meditados no pueden identificar

todos los riesgos y probabilidades correctamente, por lo que el control y la iteración

del proceso es necesaria.

En la supervisión del riesgo, se actualiza el plan de gestión del riesgo. Se trata

de otra actividad de seguimiento del proyecto con el objetivo de detectar la aparición

de un riesgo previsto o imprevisto, asegurar de que se apliquen los procedimientos

estipulados y recoger información para la aplicación en otros análisis de riesgos.




Figura 2.4. Proceso del análisis de riesgos

2.6. Técnicas para el análisis de riesgos

Las técnicas de análisis de riesgos son universales, y por tanto son aplicables a

cualquier disciplina profesional.

Administrar el riesgo consiste en utilizar el análisis de riesgo para diseñar

estrategias que permitan reducir o mitigar los riesgos. Algunas de las preguntas que

hay que plantearse son: ¿Cuánto tiempo tardará el proyecto en finalizarse? ¿Cuál será

su coste total? ¿La ejecución del proyecto permitirá obtener los objetivos deseados? Ni

al inicio del proyecto ni durante su ejecución, las preguntas anteriores pueden ser

contestadas sin incertidumbre. Las herramientas de análisis de riesgo y administración

del riesgo están diseñadas para responder a estas preguntas.

Cuando la administración de riesgos es efectiva, los resultados se reflejan en un

número bajo de problemas.

1. Identificación

del riesgo

3. Cuantificación

del riesgo

4. Desarrollo de

respuestas

2. Control de

respuestas




2.7. WBS (Work Breakdown Structure)

Para utilizar las técnicas de gestión de riesgos, lo primero que hay que hacer es

crear una WBS “Work Breakdown Structure” o Estructura de Descomposición del

Trabajo (EDT). La WBS es una descripción exhaustiva, jerárquica y descendente

formada por los entregables a realizar en un proyecto. En una WBS el trabajo se divide

en actividades y posteriormente las actividades se dividen en tareas. Esta técnica es

una herramienta para planificar el trabajo a realizar, por lo que cualquier trabajo que

tenga que hacerse en el proyecto tiene que estar contemplado en esta estructura.

La WBS es una herramienta muy común en la gestión de proyectos y tiene una

importancia crítica en el desarrollo del mismo.

2.8. Diagrama de Gantt CPM-PERT

La primera técnica cuantitativa relacionada con la gestión de proyectos en el

área del análisis de riesgos relacionado con los tiempos o plazos del proyecto, fue el

diagrama de Gantt, desarrollado por Henry Gantt en 1917.

Gantt resolvió el problema de la programación de actividades, es decir, su

distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el

periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e

igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento

que desarrolló, permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar

información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas. Este gráfico, consiste

simplemente en un sistema de coordenadas donde en el eje horizontal se indica un

calendario o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al

trabajo que se va a realizar (horas, días, semanas, etc.) y en el eje vertical, se reflejan

las actividades que se van a ejecutar. A cada actividad le corresponde una línea

horizontal, cuya longitud es proporcional a la duración que le corresponde, según la

planificación. Cada actividad está representada por un bloque, cuya posición está

determinada por los instantes de inicio y finalización de las tareas en las que se

subdivide. Las tareas del camino crítico, suelen estar representadas en otro color.




Figura 2.5. Diagrama de Gantt del proyecto realizado con Microsoft Project y camino crítico

El diagrama de Gantt es una herramienta muy eficaz en la fase de planificación

del proyecto, ya que es muy visual, pero no resulta igual de eficiente como

herramienta de cálculo. Después de haberse iniciado la ejecución de la actividad y

cuando comienzan a hacerse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el

diagrama de Gantt representa una herramienta de bajo costo y extrema simplicidad en

su utilización. Sin embargo, para proyectos más complejos, es una herramienta

bastante limitada. Fueron precisamente estas carencias las que provocaron el

desarrollo de otras técnicas como CPM o PERT.

A finales de la década de 1950 se empieza a trabajar en la aplicación de la

teoría de grafos, con apoyo de sistemas informáticos, a la gestión de proyectos.

En 1957, J. Kelly de la empresa de sistemas informáticos Remington Rand

Corporation y M. Walker de la multinacional química Dupont de Nemours desarrollan

el Método del camino crítico o CPM (Critical Path Method). Su objetivo era mejorar los

procedimientos de dirección de proyecto para la construcción de grandes plantas

químicas.

Paralelamente, en 1958, la oficina de proyectos especiales de la Marina de

Estados Unidos, desarrolla una técnica de control para reducir el coste y el plazo del

proyecto POLARIS. El resultado fue la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos o

PERT (Program Evaluation and Review Technique).




Con el avance de la informática, la técnica CPM fue mejorada utilizando el

método de simulación de Monte Carlo, de esta manera se obtuvo la técnica de CPM

estocástico, la cual es ahora la metodología preferida para evaluar el riesgo en la

estimación del tiempo en la gestión de proyectos.

Las dos metodologías, aunque tienen algunas diferencias importantes, son muy

similares, tanto por el empleo de grafos orientados como por su procedimiento

operativo y por los resultados proporcionados. En definitiva, la idea principal de las

técnicas CPM y PERT es la misma, mostrar un proyecto de forma gráfica y relacionar

sus componentes de tal forma que se pueda determinar cuáles son las actividades

cruciales para la finalización del proyecto. Para conseguirlo, es necesario que las

actividades tengan determinadas características:

Deben estar bien definidas y al finalizarse todas, también se finalizará el

proyecto.

Deben poder empezar, conducirse y detenerse de forma independiente dentro

de una secuencia dada.

Deben estar ordenadas de tal manera que se sucedan dentro de una secuencia.

Estas técnicas utilizan tres factores principalmente que son el tiempo, el costo y la

disponibilidad de los recursos. Estos métodos suponen una relación entre el tiempo y

el coste que se utiliza en la programación de los proyectos. Esto se traduce en que

para conseguir que una tarea finalice antes del tiempo planificado, el coste será mayor

al previsto.

Ambos métodos, tanto el PERT como el CPM, se utilizan para calcular el camino

crítico, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costes de operación, para

buscar que el proyecto al completo se ejecute en el menor tiempo posible y al mínimo

coste.

Las principales diferencias entre ambos métodos, se resumen a continuación:

CPM

o Determinista. Considera que los tiempos de las actividades se conocen y se

pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

o A medida que el proyecto avanza, los valores estimados se utilizan para

controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retraso en el proyecto,

se hacen esfuerzos para lograr que el proyecto quede de nuevo en

programa cambiando la asignación de recursos.

o Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguiendo

un orden cronológico.




o Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,

según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

PERT

Probabilístico.

Considera que la variable de tiempos es una variable descocida de la que

sólo se tienen estimaciones orientativas.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma del tiempo

estimado de finalización de todas las tareas críticas.

Considera tres estimativos de tiempo: el más probable, el tiempo optimista

y el tiempo pesimista.

2.9. Fases de un CPM “Critical Path Method” o Método de la Ruta

Crítica

1) Especificación de actividades

Se hace un listado de todas las actividades del proyecto que se pueden utilizar

como base para agregar la información de la secuencia y de la duración.

2) Determinar la secuencia de las actividades

Existen actividades que no podrán empezar hasta que otras no finalicen. Un

listado de las actividades precedentes es útil para construir el diagrama CPM.

3) Dibujar un diagrama de la red

Una vez que se hayan definido las actividades y el orden de precedencia, el

diagrama CPM puede ser dibujado. El CPM originariamente se construía con las

actividades en los nodos, aunque algunos proyectistas prefieren especificar las

actividades en los arcos.

4) Estimar el tiempo de finalización para cada actividad

El tiempo de finalización de cada actividad puede usarse usando la opinión de

expertos o basándonos en la experiencia. El método CPM no considera

variación en el tiempo de finalización de una actividad, por lo que este tiempo

es simplemente una cantidad estimada.




5) Identificar la trayectoria crítica

La ruta crítica se define como la ruta más larga a través de la red. Esta

trayectoria es muy importante porque determina la duración del proyecto. Las

actividades que forman la ruta crítica son las actividades sobre las que debe

tenerse el más estricto control, ya que si alguna de estas actividades se retrasa,

el proyecto en su conjunto también se retrasará. Toda red tiene al menos una

ruta crítica, aunque algunas tienen varias, en caso de que haya más de una

combinación de actividades con la misma duración y sea ésta duración la de la

ruta más larga.

La ruta crítica puede calcularse identificando los cuatro parámetros siguientes:

- EST (Tiempo temprano de comienzo): Es el tiempo más temprano en el

que la actividad puede iniciarse, una vez que todas las actividades que la

preceden han finalizado.

- EFT (Tiempo temprano de finalización): Es la suma del EST más el tiempo

estimado que tarda la actividad en realizarse.

- LST (Tiempo tardío de comienzo): Es el tiempo más tardío en el que

puede iniciarse una actividad sin hacer que se incremente el tiempo de

conclusión del proyecto.

- LFT: (Tiempo tardío de finalización): es el tiempo más tardío de

conclusión de una actividad sin hacer que se incremente el tiempo de

finalización del proyecto.

6) Modificar el diagrama CPM a medida que avanza el proyecto

Conforme el proyecto vaya progresando, los tiempos reales de duración de las

tareas se irán conociendo, y el diagrama CPM se podrá ir modificando con esta

información. Una trayectoria crítica nueva puede emerger y se pueden realizar

cambios estructurales en la red si los requisitos del proyecto cambian.

El CPM por tanto es una técnica que asume que la duración de las actividades es

conocida con certeza. En muchas ocasiones este supuesto no es válido. La técnica PERT

trata de corregir esta debilidad suponiendo que la variable de duración de una

actividad es una variable aleatoria. Los pasos para el desarrollo de la metodología PERT

son los mismos que los de la técnica CPM salvo en el punto 4, donde se definen las

duraciones de las actividades, ya que para cada actividad hay que definir ahora las

siguientes variables de duración:

- Tiempo optimista: es el tiempo mínimo posible de finalización del proyecto sin

tener en cuenta los costes ni los recursos humanos que se requieren.




- Tiempo pesimista: es el tiempo de finalización en el que se tienen en cuenta

imprevistos por accidentes, causas involuntarias, falta de suministros, etc. Es

notablemente mayor que el tiempo más probable.

- Tiempo normal: es el valor más probable de duración del proyecto basado en la

experiencia personal del informador.

Mediante estos tres tipos de tiempos es posible representar la variable de duración

de las actividades como una distribución de probabilidad de tipo Beta.

2.10. Ventajas CPM-PERT

Las ventajas más importantes que presentan las técnicas CPM y PERT son las

siguientes:

Enseñan una disciplina lógica para diseñar y planificar un programa en detalle.

Proporcionan una metodología estándar de comunicar los planes del proyecto

mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal y coste).

Identifican los elementos más críticos del plan, es decir, los problemas

principales que pueden afectar al desarrollo planificado del proyecto.

Ofrecen la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o de

las situaciones imprevistas y la oportunidad de estudiar sus consecuencias en

relación a los plazos de cumplimiento de los programas.

Aportan la posibilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

2.11. Análisis del Valor Ganado

2.11.1. Introducción al AVG

El Análisis del Valor Ganado es una técnica de gestión de proyectos que se

utiliza para medir la cantidad de trabajo que realmente se ha realizado en un proyecto

y para pronosticar el coste final y la fecha de finalización.

Los tres conceptos fundamentales sobre los que descansa el Análisis del Valor

Ganado (AVG) son: coste real, coste presupuestado y coste presupuestado del trabajo

realizado, a este último se le llama comúnmente valor ganado.

El AVG nos ayuda a aproximarnos al estado real de un proyecto teniendo en

cuenta tanto los gastos producidos como el avance real de la programación temporal.




2.11.2. Curva S

Antes de realizar el AVG necesitamos disponer de un presupuesto desglosado a

través de todas las actividades en que hemos estructurado el proyecto distribuido en

el tiempo. Esta proyección temporal se obtiene en base a dos acciones fundamentales:

1. Programación de todas las actividades del proyecto mediante un diagrama de

Gantt o similar.

2. Establecimiento de un criterio para distribuir temporalmente el coste de cada

una de las tareas.

La curva de coste planificado acumulado del proyecto o curva S se obtiene a partir

de la suma de las siguientes contribuciones:

Tareas cuya finalización se haya dado en una fecha anterior a la fecha de

estado dada que contribuyen con todo su coste planificado al coste planificado

acumulado del proyecto.

Tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada que contribuyen

con su fracción de coste planificado según el modelo de distribución que se

haya aplicado.

Figura 2.6. Gráfico S Presupuesto del proyecto




2.11.3. Ejecución del AVG

Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas

unidades. En el caso del AVG las magnitudes cuantitativas son, como ya se ha

comentado anteriormente, coste presupuestado, coste real y valor ganado, medidas

en una unidad monetaria.

La referencia que se a toma va a ser el coste presupuestado, de manera que se

fijará en el momento de realizar la planificación detallada. Conforme el proyecto se

vaya ejecutando a lo largo del tiempo se irán efectuando medidas de las dos

magnitudes restantes: el coste real y el valor ganado.

A pesar de la aparente sencillez de este proceso, determinar el valor ganado es

una tarea bastante compleja.

El valor ganado es el coste presupuestado del trabajo realizado, por lo que si el

progreso del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor

ganado coincidirá con su coste planificado. Por otra parte la suma de todas las tareas

finalizadas o en curso en el momento de la instantánea, da el valor acumulado. Si

ambos valores coinciden, el proyecto marcha según lo previsto, en caso contrario

indicará que marcha adelantado o atrasado. Podemos definir una magnitud para

definir esa desviación: , desviación en programación siendo

esta desviación una medida en plazo en unidades monetarias. BCWP es el valor ganado

y BCWS el coste planificado.

Si analizamos la ecuación (1):

Si SV es una cantidad negativa : Deberíamos haber gastado

menos dinero del inicialmente presupuestado porque vamos con retraso.

Si SV es una cantidad positiva : Vamos adelantados en

programación, deberíamos haber gastado más dinero del inicialmente

presupuestado.

El valor ganado nos da una medida de lo que deberíamos haber gastado dado el

progreso del trabajo, valorado según el coste presupuestado. El dinero que realmente

se ha gastado, no es el valor ganado, es el coste realizado. De esta manera surge una

nueva magnitud para medir la desviación en coste de un proyecto:

(2), siendo ACWP el coste realizado y CV la desviación en coste. Si analizamos la

ecuación (2):

Si CV es una cantidad positiva gastamos menos de lo que deberíamos

Si CV es una cantidad negativa gastamos más de lo que deberíamos




Podemos derivar nuevas magnitudes que permitan efectuar una predicción acerca

de cuál podría ser el coste al final del proyecto si se continua con la tendencia actual.

2.11.4. Predicciones

Si llamamos BAC al presupuesto total del proyecto, esta magnitud coincide con

BCWS (coste planificado acumulado) al final del proyecto. EAC será la nueva magnitud

que queremos hallar, el nuevo presupuesto estimado después de conocer la situación

en un momento del proyecto dado.

Mediante una regla de tres se obtiene:

(3)

La desviación que tendríamos al final del proyecto sería: (4)

Lo que nos queda por gastar: (5)

Si vemos esto en la representación de las curvas S, observamos líneas

punteadas. Estas líneas punteadas no se corresponden con datos reales sino con

extrapolaciones. El gráfico refleja el caso más común en el que el proyecto va

retrasado y gastando más de lo presupuestado. Al final del proyecto el valor ganado

BCWP coincidirá con el coste planificado acumulado BCWS, esto mismo ocurre para

cada tarea de forma individual.

Figura 2.7. Curvas S de un proyecto




2.11.5. Medición del valor ganado

Para una tarea cuyo coste tenga una relación directa con mano de obra el

modelo de reparto uniforme puede reflejar bastante bien la realidad.

Para tareas que están relacionadas con otras como auditorías, controles de

calidad, o revisión de materiales y cuyo avance está ligado al avance de la tarea a la

que da soporte, se usa el modelo de esfuerzo repartido o prorrateado. Estos modelos

distribuyen de forma más o menos continua el coste de una tarea a lo largo de su

duración.

Para tareas que tienen un resultado tangible a las que se puede asociar la

acreditación de coste, se puede imputar un porcentaje del coste al inicio de la tarea, al

final o en pasos intermedios. A este tipo de modelo se llama de fórmula fija.

También puede usarse para medir el valor ganado, la medición del porcentaje

completado de la tarea, siendo en este caso el valor ganado el resultado de multiplicar

dicho porcentaje por el coste total planificado de la tarea en cuestión.

(8)

Siendo PC el grado de avance de una tarea, que va desde el 0% (tarea cuyo

inicio todavía no se ha acreditado) hasta el 100% (acreditación de que se han

alcanzado los resultados).

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