2 Estrategia y Entorno

Estrategia y entorno

DESARROLLAR UNA

ESTRATEGA

1 La ESTRUCTURA de la industria en la

que competimos

(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)

2 La POSICIN de la empresa en su

industria

(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA

INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)

1. ANLISIS DE LA

INDUSTRIA

4El anlisis del sector industrial:

Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posicin

competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por

naturaleza son ms lucrativos que otros y por ello, se debe analizar

lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las dems

dentro de ese sector.

LAS 5 FUERZAS

DE MICHAEL

PORTER

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por

el economista Michael Porter naci

en 1947. Es un acadmico

estadounidense que se centra en

temas de economa y

administracin de empresas.

En 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia

competitiva de una compaa que

determinan las consecuencias de

rentabilidad a largo plazo de un

mercado, o algn segmento de ste.

Las fuerzas de Porter

Las primeras cuatro fuerzas se combinan

con otras variables para crear una quinta

fuerza, el nivel de competencia en una

industria.


Michael Porter desarroll este mtodo de

anlisis con el fin de descubrir qu factores

determinan la rentabilidad de un sector

industrial y de sus empresas. Para Porter,

existen 5 diferentes tipos de fuerzas que

marcan el xito o el fracaso de un sector o

de una empresa:


1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.


2. La rivalidad entre los competidores.

Para una compaa ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados.

Competidores numerosos.

Costos fijos altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

An tienes chance de ganar... pero creo que

perdiste tu ventaja competitiva sostenible

cuando te aplicaron la llave Nelson...


3. Poder de negociacin de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente.

Tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.

La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante.


4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.


5. Poder de negociacin de los compradores.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados.

El producto tiene varios o muchos sustitutos.

El producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la compaa tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.

Cundo se utiliza el anlisis

de las 5 fuerzas de PORTER?

Cuando se desea desarrollar una ventaja

competitiva respecto a los rivales.

Cuando se quiere entender mejor la

dinmica que influye en la industria y/o cual

es la posicin de la compaa en ella.

Cuando la compaa analiza su posicin

estratgica y busca iniciativas que hagan

mejorarla.

Barreras de EntradaPorter identific seis barreras de entrada que

podran usarse para darle a la compaa una

ventaja competitiva:

Barreras de entrada

1. Economas de Escala

Debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificulta a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

Barreras de entrada

2. Diferenciacin del Producto

Asume que si la compaa diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionando sta barrera.

Barreras de entrada

3. Inversiones de Capital

Considera que si la compaa tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.

Barreras de entrada

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Es el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.

Barreras de entrada

5. Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.

Barreras de entrada

6. Poltica Gubernamental

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.

Las fuentes de ventajas tradicionales ya no

proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras

tradicionales de entrada al mercado estn siendo

abatidas por jugadores hbiles y rpidos.

La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando

nuevas formas de competencia; la desregularizacin est

cambiando las reglas de la competencia en muchas

industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos

e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo

fuertemente interconectado le est permitiendo a las

empresas detectar y reaccionar frente a los competidores

mucho ms rpidamente.

La fortaleza de una estrategia dada no est

determinada por el movimiento inicial, sino por

que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las

maniobras y a las reacciones de los competidores

y a los cambios en las demandas de los clientes a

travs del tiempo.

El xito de la estrategia depende de

que tan efectivamente sta pueda

manejar los cambios que se presenten

en el ambiente competitivo.

ANLISIS DE LA INDUSTRIA

EXISTEN 5 FUERZAS

DE COMPETENCIA EN

JUEGO

NO IMPORTA EL

TIEMPO DE LA

INDUSTRIA

EL MIX DETERMINA

LA RENTABILIDAD DE

LA INDUSTRIA

PC

CAP C

BS

PC = POTENCIALES COMPETIDORES

CA = COMPETIDORES ACTUALES

BS = BIENES SUSTITUTOS

P = PROVEEDORES

C = CLIENTES

DETERMINANTES DEL PODER DE CADA

FUERZA COMPETITIVA

CADA FUERZA COMPETITIVA EST FORMADA

POR UNA SERIE DE DETERMNANTES

ESTRUCTURALES

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

(VELOCIDAD)

COSTOS FIJOS (NIVEL)

CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS

RIVALES

BARRERAS DE ENTRADA

BARRERAS DE SALIDA

DIFERENCIAR EL PRODUCTO

CONCLUSIN DEL ANLISIS

INDUSTRIAL ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA

ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE

COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.

FOCALIZAR LA ATENCIN EN LAS FUERZAS

SIGNIFICATIVAS

OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN

REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).

LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR

SU DESTINO

LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA

TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

2. POSICIONAMIENTO

COMPETITIVO

COMO UNA CIA. LOGRA UN

COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU

INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA

RENTABILIDAD PROMEDIO

POSICIONAMEINTO

COMPETITIVO A) PARA TENER UN DESEMPEO SUPERIOR

SE DEBE TENER UNA VENTAJA

COMPETITIVA

UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE

UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).

1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO)

2 ) UNO PUEDE MEJORAR MS RPIDO QUE LOS COMPETIDORES

SI LA Ventaja Competitiva ES

LA CLAVE DEL DESEMPEO

SUPERIOR

COMO SE CONSIGUE ?

EXISTEN DOS TIPOS DE Ventaja

Competitiva QUE CUALQUIER CIA.

PUEDE POSEER

BAJO COSTO

DIFERENCIACIN

BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE

TIENE QUE HACER OTRA ELECCIN AL

ESTABLECER LA ESTRATEGIA.

Y ES EL CAMPO COMPETITIVO DONDE SE

BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.

CAMPO COMPETITIVO

COMPETITIVE

SCOPE

(campo)

BROAD

(amplio)

NARROW

(estrecho)

CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRFICA

ESTRATEGIAS GENRICAS

VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA + EL CAMPO

DE VENTAJA = LLEVAN A ESTRATEGIAS GENRICAS

40

Estrategias competitivas genricas:

Las dos tipos bsicos de ventaja competitiva que puede sostener

una empresa: costos bajos o diferenciacin.

RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA

COMPETITIVA QUE LAS CIAS. PUEDEN ELEGIR

EXISTEN CUATRO POSICIONES BSICAS

LOW COST DIFERENTIATION

BROAD BROAD COST BROADDIFERENTIATION

NARROW FOCUSCOST

FOCUSDIRFERENTIATION

AMPLIO

POSICIONAMIENTO Y

CON EL PRODUCTO A

MENOR COSTO

AMPLIO POSICIONAMIENTO

Y DIFERENCIARSE

COSTOS (AMPLIO)

CALIDAD

PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO

PERDER EL MARGEN

DISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA

ELIGIENDO

DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO

PLAZO MANTENIDA EN EL TIEMPO

LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA

DE LA INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS

CAMBIAN LO SUFICIENTE.

LIDERAZGO EN COSTO

(FOCO) ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR

( NECESIDADES INUSUALES )

SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE

( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )

RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA

(SI LO HACE PERDER LA VENTAJA COMPETITIVA)

UNA ESTRATEGIA DE COSTOS

DEPENDE DE ENCONTRAR UN

OBJETIVO QUE TIENE MENOS

NECESIDADES QUE EL RESTO DEL

MERCADO

REQUIERE INVERSIONES

REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN

PARTE DE LA CULTURA DE LA CIA.

COSTOS

CONCLUSIN

PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C. EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON

UN BUEN PRODUCTO

SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES

PRESTAR ATENCIN A LOS COSTOS DE LA

COMPETENCIA.

INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE

SU CIA.

DIFERENCIACIN (AMPLIA)

PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR

CONSIDERA VALIOSAS

EJERCER UN DESEMPEO UNICO PARA SATISFACER ESTAS

NECESIDADES

REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS

MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEOS, SIEMPRE

QUE EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X

COSTOR RELATIVOS )

COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.

DIFERENCIACIN

EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL

MERCADO

EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA REAS DE

VALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBE

RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS

IMPORTANTE.

EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR

DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR

PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIN UNO TIENE

QUE SER UN BLANCO MOVIL

DIFERENICACIN (FOCO)

CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE

JUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS

INVOLUCRA MAS QUE EL PRODUCTO FSICO

COMUNICAR SU DIFERENCIACIN

CREAR UN BLANCO MOVIL

CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR

DE UN SEGMENTO.

AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS

NECESIDADES.

LECCIONES AMPLIAS

INDEPENDIENTES DE LA POSICIN SIN

IMPORTAR LA ESTRATEGIA

EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE

PREOCUPARSE DE LA POSICIN DE LA CIA.

COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA

INDUSTRIA

ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS

COMPETIDORES

TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESGOS)

EVITAR COSAS QUE UD. PUEDE HACER (ES

LO QUE DA VENTAJA)

LA CADENA DE VALOR

LOGISTICA

ENTRADALOGISTICA

SALIDA

OPERACIONESMKT &

SVCIOSSERVI

CIOS

COMPRAS

DESARROLLO TECNOLGICO

RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA

La Informtica cambia el

modo de competir Los sistemas electrnicos pueden aumentar

el valor de su producto y desequilibrar a los

competidores

TI-> Nuevas oportunidades de competencia

Usos:

Barreras de entrada

Barreras de salida

Cambiar las bases de la competencia

Problema: Servicio al Cliente

Aplica:

Registro directo de

pedido

objetivo de la

computadora:

< costo de entrada del

pedido

> flexibilidad (tiempo,

procedimiento)

Consecuencia:

Gran ventaja

competitiva

Eleva el valor de la

empresa para el cliente

> cantidades vendidas

=> > participacin en el

Mercado => > daos a

los competidores

Problema : Sistema de Reservas

Aplica:

Acceso a los

niveles de reserva

de todas la lneas

Objetivo:

Conocer las rutas

mutuamente

competitivas

Consecuencia:

Gran Ventaja

Competiviva

Mejora en la toma

de decisiones en

funcin de: Precio,

Servicios

Problema: Especificaciones Tcnicas

Aplica:

CAD - CAD

(proveedor -

cliente)

Objetivo:

Diseo, Compra,

Inventario

Consecuencia:

Ventaja

Competitiva

< Tiempo para

ejecutar cambios de

diseo.

< Costo de compra

< Costo de

inventario

En busca de la oportunidad

5 preguntas para evaluar el efecto de la TI sobre

SI.

Puede la Tecnologa de SI:

Crear barreras de entrada?

Costos de cambio?

Cambiar las bases de la competencia?

Cambiar el equilibrio del poder en las relaciones

con el proveedor?

Generar nuevos productos?

Recursos Humanos

Tablero de comando

Anlisis Estratgico

Anlisis de Ciclo de Vida

Tasa de

Crecimiento

Tiempointroduccin crecimiento madurez declinacin

Anlisis de Ciclo de VidaEtapa Que interesa medir

Introduccin Edad, potencial, capacitacininicial, perfil de reclutamiento

Crecimiento Motivacin, plan de carrera

Madurez Desempeo, rotacin interna,contribucin, costos

Decadencia Antigedad, desempeo,cargas de familia, impacto dela desviculacin

Modelo de Ventaja Competitiva

Tipo de Ventaja Qu interesa medir

Lder en Costos Productividad laboral, masasalarial, costo de rotacin,control presupuestario

Lder en Diferenciacin Calidad de servicio, nivelde satisfaccin interno,potencial de creatividad

CRAY RESEARCH

Caso de aplicacin

Anlisis de la Industria

Las Grandes empresas de computacin

Empresas

Japonesas

con gran

Rivalidad

Clientes grandes con

buen poder de

negociacin

Relacin amigable

Desarrollo de las MINI SC

ESTRATEGIAS GENRICAS

Liderazgo encosto

Liderazgo endiferenciacin

Mercadoamplio

FUJITSU IBM

Segmentoparticular

AMDAHL CRAYRESEARCH

Nivel estratgico

Misin de CRAY: Producir las computadoras ms

poderosas del mundo.

Posicionarse como lderes en diferenciacin en el

mercado de las supercomputadoras

Incrementar las ventas en mercados no tradicionales

No entrar en el mercado de las minicomputadoras

Incrementar el perfil institucional de Cray

Hacer una alianza estratgica con el MIT

Consideraciones del Plan Estratgico

Nivel Gerencial Incrementar de los ingresos de la empresa un:

15% en I&D; 3% en Publicidad; 1% en donaciones al MIT

Incrementar un 20% las acciones de MKT en mercados no

tradicionales.

Nivel Operacional

Definir el :

plan de I&D de nuevas tecnologas; plan publicitario

institucional; Formalizar el acuerdo con el MIT

Determinar un plan de MKT para atacar

mercados no tradicionales

Anlisis de impactos de RRHH

Necesidad de incrementar la calidad

contributiva de los investigadores.

Necesidad de incrementar la actitud

comercial de todo el personal

Incrementar el perfil de los integrantes en la

comunidad

Incrementar los vnculos del personal con el

MIT

Anlisis especfico de FODA de RRHH

AMENAZAS Baja la % de americanos con formacin en ciencias

Mujeres insatisfechas en tareas de operarias

OPORTUNIDADESEn EEUU es mayor la cantidad de:

extranjeros que deciden estudiar carreras cientficas

extranjeras que asumen tareas operarias

Anlisis especfico de FODA de RRHH

FORTALEZAS Excelente nivel cientfico del personal

El personal expresa claramente sus problemas

Alto compromiso con la empresa

DEBILIDADES Baja orientacin comercial de los cientficos

Escasa predisposicin a formas participativas de los mandos

medios

Malas relaciones entre los investigadores y los comerciales

Baja orientacin al MKT institucional

Vinculacin de los problemas de RRHH y Estratgicos

Problemas estratgico Aspecto de RRHH que

compone el problema

estratgico

Plan maestro de RRHH

Se est reduciendo la

brecha tecnolgica con

la competencia

Existen dificultades para obtener buenos

alumnos de Univ.top

Los cientficos piensan ms en el

Nobel que en

satisfacer las

necesidades de los

Clientes

En los ltimos aos se han robado

cientficos

Crear una poltica de becas para PhD,

especialmente del

MIT

Hacer reuniones entre cientficos y

clientes

Revisar las compensaciones de

los cientficos


Problema Estratgico Aspectos de RRHH Plan RRHH

La competencia estintroduciendo equiposmenos poderosos peromas flexibles(erandemanda de losclientes)

Los Ing. De Vtas.hablan poco con los dellaboratorio. Los deVtas. Dicen que loscientficos sonsoberbios y visitanpoco a los clientes

Realizar visitas deventas en equipo(ventas + laboratorio)

Demoras en laintroduccin detecnologa CAD. Losequipos fueroncomprados antes que lacompetencia

Los Jefes de CADdemoraron lacapacitacin, por causade las Hs. Extras.Existe desactualizacinde los Diseadores(losjefes tienen miedo deque sepan mas)

Incluir tem deremuneracin a planesde capacitacon



Se incrementan los

errores de calidad en

los cableados

Los operarios afirman

que son evaluados por

la cantidad de

conexiones y metros de

cables instalados por

da

Los jefes estn

obsesionados por los

estndares de

produccin de Japn.

Los operarios dicen

tener sugerencias de

cmo mejorar la

productividad y la

calidad pero no son

escuchados

Incluir la variable

calidad en el premio a

operarios

Crear sistemas de

sugerencias el rea de

cambio



Se incrementaron losproblemas de calidaden el diseo deprogramas

Los Ing de soft. Estnmotivados con la tarea,pero desmotivados conel estilo autoritario delos jefes

Redefinir el estilo desupervisin de los jefesde diseo de programas

Prdida de imagenentre estudiantes depost-grado entecnologa (futuroscompradores)

Por presiones de trabajovarios cientficos quedaban conferenciasdejaron de hacerlo.Algunos gerentespiensan que esa cargapblica hay que evitarla

Premiar a loscientficos que hacendocencia y divulgacin

Vinculacin de los problemas de RRHH y EstratgicosProblema Estratgico Aspectos de RRHH Plan RRHH

Es preciso buscar

nuevos clientes para

compensar la recesin

en la industria

automotriz

Faltan Ing. Con

vocacin comercial

Ajustar estrategia de

reclutamiento (definir y

medir habilidad

comercial)

Incluir habilidad

comercial dentro del

sistema de evaluacin

del desempeo

Generar un plan de

rotaciones para que los

cientficos ocupen

pasantas en puestos

comerciales

Vinculacin entre el Plan maestro de

RRHH y los indicadores de gestin

Crear una poltica de

becas para pre-

graduados de Phd,

especialmente del MIT

Indicadores de Actividad

Cantidad de acciones

promocionales realizadas en

la Universidad

Cantidad de posibles

becarios entrevistados

Indicadores de Eficacia

Grado de cumplimiento de

la meta de cantidad de

becarios ingresados en el

perodo de anlisis




becas para pre-

graduados de Phd,


Indicador de productividad

Cantidad de becarios

ingresados/ Recursos

utilizados

Indicador de eficiencia

Meta de becarios

ingresados/ Presupuesto

para el plan de becas

Indicador de Calidad

100% - (% de becarios que

no se les renov la beca )




becas para pre-

graduados de Phd,


Indicador de efectividad especfica

%de ingresantes del MIT del

perodo actual / %de

ingresantes del MIT del

perodo anterior

Indicador de impacto

cantidad de innovaciones

producidas por becario

cantidad de clientes

potenciales detectados por los

becarios.

Indicador de Retorno de Inv.

(Beneficio del programa -

costo del programa) / costo del

programa

2 Estrategia y Entorno

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