1886900767.Logística y Cadena de Suminisitros

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Logstica y cadena desuministroLogstica y cadena de suministro

La logstica es parte de todo sistema productivo o no

productivo, el resultado y la eficiencia del sistema

depende del entendimiento de la red logstica.

Amando Soto

Junio 25. 2010


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UNIVERSIDAD INECUH

Licenciatura en: Ingeniera Industrial

Materia: Logstica y cadena de suministro

Clave: II742

Profesor: Edgar No Fragoso

LOGSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

Alumno: Victor Armando Soto Hernndez


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Logstica y cadena de suministro

Contenido

Logstica y cadena de suministros 3

Importancia de la logstica 3

Consideraciones mnimas necesarias para la elaboracin de un plan logstico. 4

Funciones de la logstica. 4

Cadena de suministro 5

Gestin de la cadena de suministro 5

Estrategias de localizacin 9

Factores de anlisis para la localizacin 10

Cuantitativos 10

Cualitativos 11

Mtodos cuantitativos para elegir la localizacin de la planta 15

Anlisis del punto de equilibrio de la ubicacin o grficos de volmenes, ingresos y costos 15

Mtodo de los factores ponderados o evaluacin del mtodo cualitativo 17

Modelo de transporte 19

Mtodo del centro de gravedad 23

Mtodo delphi 27

Mtodos heursticos 28

Objetivo estratgico en la cadena de suministros 29


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Principios para la gestin de la cadena de suministros 30

Organizacin de las compras 32

Concepto de la f

uncin de compras 32

Documentos o registros utilizados en el rea de compras 33

Procesamiento de rdenes de compra 33

Outsourcing (hacerlo o comprarlo) 34

Razones para adoptar outsourcing 35

Cinco razones estratgicas ms importantes 36

Sistemas outsourcing de suministros. 36

Ventajas del outsourcing 37

Beneficios adquiridos 37

Alcances de o

utsou

rcing 38

Riesgos que presenta el outsourcing 38

Las compras justo a tiempo (just-in-time) 38

Cambios requeridos 38

Ventajas del sistema j.i.t 38

Abastecimiento bajo j.i.t 39

Control de la produccin 39

Movimiento de materiales dentro de las plantas 40


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Innovaciones en la logstica, la logstica de la velocidad 42

Aprovisionamiento 43

D

cada de los 80 43

Dcada de los 90 43

Produccin 44

Distribucin fsica 45

Tabla de ilustraciones

Ilustracin 1 : La logstica estudia el flujo de los productos e informaciones desde los proveedores

hasta el cliente final______________________________________________________________ 3

Ilustracin 2 Ntese que cada proceso tiene una cadena de suministro independiente y que al final

todas ellas se unen con el cliente ____________________________________________________ 6

Ilustracin 3 Factores a evaluar para seleccionar la ubicacin de planta ____________________ 8

Ilustracin 4: Resumen de factores para la localizacin __________________________________ 14

Ilustracin 5 -Grfica costos variables de diferentes ubicaciones__________________________ 15

Ilustracin 6: Solucin grfica ejemplo de anlisis de punto de equilibrio___________________ 17

Ilustracin 7: Modelo de transporte_________________________________________________ 20

Ilustracin 8: Grfica de ubicaciones, metodo centro de gravedad_________________________ 25Ilustracin 9: Mtodo de centro de gravedad, volmenes por planta _______________________ 25

Ilustracin 10: Mtodo de centro de gravedad, ecuaciones_______________________________ 26

Ilustracin 11: Mtodo de centro de gravedad, solucin de ejemplo________________________ 26

Ilustracin 12: Mtodo de centro de gravedad, grfica de solucin ________________________ 27

Ilustracin 13: Cadena de suministro ________________________________________________ 29

Ilustracin 15: Modelo comn de control de la produccin ______________________________ 40

Ilustracin 16: Escuela secundaria Zapotln Jurez, nunca planearon o tomaron en consideracin

que el nivel de la calle crecera por la pavimentacin___________________________________ 47

Ilustracin 17: Problema de transporte, el vehiculo no es el adecuado para llevar lonas de un

puesto ________________________________________________________________________ 47Ilustracin 18: Problema de flujo de materiales, la entrada esta obstruida por mercanca, tambin

problema de altos inventarios______________________________________________________ 48

Ilustracin 19: Taller de reparacin de bicicletas con problemas para ubicar los trabajos

terminados y los recibidos ________________________________________________________ 48

Ilustracin 20: Casa de materiales que no conoce el trmino de logstia, ntese la falta de orden y

de agrupacin de materiales_______________________________________________________ 49


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Ilustracin 21: Esta tortillera no considera el tiempo y dificultal de trasladar su materia prima,

tiene serios problemas de flujo de materiales__________________________________________ 49

Ilustracin 22: Esta pizzera no parece tener problemas de logstica, pero si causarlos al todos los

vehiculos que circulan por la zona __________________________________________________ 50

Ilustracin 23: Jamas consideraron la apliacin de la avenida. ____________________________ 50

Ilustracin 14: Ejemplo de un proceso de compras _____________________________________ 33


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Introduccin

En el mundo globalizado en el que vivimos, cada da las empresas, instituciones donde lascosas deben ser cada da ms baratas, de mejor calidad y entregadas en un tiempo cada vez

menor, que la operacin de estas debe ser cada da ms eficiente, cada compaa lo dejatodo en el afn de ganar un proyecto. Es en este punto que todos los directivos y puestosclaves de cada organizacin voltean a ver el trmino logstica.

Logstica comprende desde la ubicacin de los puestos de trabajo, de las plantas o hasta delas empresas completas con el fin de tener las condiciones ideales y los costos ms bajosposibles para fabricar su producto y entregarlo al cliente en tiempo y forma. As tambin lalogstica analiza de forma detallada el flujo de los insumos, producto semi-terminado yterminado desde la entrada de la empresa hasta la mesa, puerta, oficina del cliente.

El concepto del a logstica ha pasado por diferentes entendidos que han servido de basepara el crecimiento y establecimiento de corporaciones y cadenas de distribucin cada vezms eficientes, tal y como se ve en la siguiente tabla.

poca CaractersticasRelevantes.

1956 - 65

Una Dcada de Conceptualizacin de la Logstica.

Desarrollo del anlisis de costo total de lasoperaciones logsticas.

Enfoque de sistemas al anlisis de las interrelacionesdel sistema logstico.

Mayor preocupacin por el servicio consumidor al mnimo

costo logstico.

Atencin a canales de distribucin.

1966 - 70

Prueba del Concepto de Logstica.

Desarrollo fragmentado; Administracin. de Materiales/ Distribucin Fsica.

Los sistemas de medicin del fomentaban la optimizacinlocal, evitando la integracin.

1971 - 79

Un Perodo con Cambio de Prioridades.

Crisis energtica impuls el hacia la mejora del transporte yalmacenamiento.

Preocupacin ambiental/ecolgica impacta las operacioneslogsticas.

Altos costos de capital y recesin.

Fuerte orientacin hacia la administracin de materiales porla incertidumbre en la obtencin de los insumos.

La computacin impuls el desarrollo de


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modelos logsticos.

1980s

Impacto Tecnolgico.

Liberacin del transporte foment el incremento dela productividad a travs de una mejor coordinacin dela distribucin, manufactura y abastecimientos.La tecnologa de la micro computacin fomentla descentralizacin e intercambio de informacin,acercando los clientes a la empresa.Revolucin de la tecnologa de lacomunicacin y cdigo de barras, impulsa la

coordinacin e integracin de los elementos del sistemalogstico.

1990s

Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logstica.

Ciclos de productos cada vez ms cortos.

Incremento en la Segmentacin del mercado y variedad deopciones.

Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente.

Avances en tecnologa de proceso, producto e informativa.

Globalizacin de los mercados.

Procesos de manufactura y administracin.

El balance de poder est cambiando del productoral distribuidor.

Incremento en competitividad en todas las dimensiones yde presin sobre los mrgenes de utilidad.


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Logstica y cadena de suministros

Es el conjunto de enfoques utilizados para integrar eficientemente proveedores, bodegas y tiendas,de manera que los productos sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, lugarescorrectos y en el tiempo correcto, con el fin de minimizar los costos totales, satisfaciendo losniveles de servicio requeridos.

Ilustracin 1 : La logstica estudia el flujo de los productos e informaciones desde los proveedores hasta el cliente final

Importancia de la logstica

La importancia de la logstica est dada por la necesidad de mejorar el servicio a uncliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible tomando encuenta lo siguiente:

Aumento en lneas de produccin. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos. La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de informacin.

Estos cambios han mejorados muchos aspectos de las empresas tales como:


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Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas paraacometer el reto de la globalizacin.

Optimizar la gerencia y la gest in logstica comercial nacional e internacional. Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:

calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio. Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un

marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de laempresa.

La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valorcuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costoposible.

Consideraciones mnimas necesarias para la elaboracin de un plan

logstico.

Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantesque pudieran producirse, as como la forma de encarar los imprevistos. Hay que crear unesquema de actividades y sus secuencias. La informacin, situaciones y hechos, deben tanprecisos como sea posible para posteriormente analizarse en base a los conocimientos yexperiencia del lder, siendo su recurso ms importante y a la vez ms escaso el tiempo.

Las caractersticas principales que debemos tomar en cuenta al hacer una planificacin sonlas siguientes:

Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales. Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las

actividades. Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos. Establecer un plan de logros. Fijar las polticas. Planear estndares y mtodos para cumplirlos. Medir los resultados obtenidos conforme avanza la realizacin de las actividades Anticipar los problemas futuros.

Funciones de la logstica.


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En todo proceso logstico existen 5 funciones bsicas relacionadas con el buen desempeode un plan logstico establecido.

La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de losmateriales.

La gestin del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido demateriales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de produccin ydemanda de los clientes.

La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin estratgica delnmero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de distribucin (almacn,centros de distribucin e incluso de las plantas)

La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa de lautilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales,

mecnicos y/o automatizados para la manipulacin fsica de los materiales. La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la acumulacin,

anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos relevantes de lasnecesidades de toma de decisiones logsticas con eficiencia y eficacia. Lascomunicaciones y la informacin integran las reas operacionales logsticas y lasactividades de apoyo en un sistema y permiten que ste sea eficaz.

Cadena de suministro

La cadena de suministro es la serie de procesos de trasformacin o flujo de materiales y deinformacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera deella, con sus respectivos proveedores y clientes.

Gestin de la cadena de suministro

O por sus siglas en ingles SMC (Suply Chain Management)consiste, en mejorar ydesarrollar las relaciones entre los miembros de una cadena de suministro con el fin deintegrar todos los flujos de materiales e informacin y, de este modo, lograr ventajassostenibles dentro del mercado tales como las listadas a continuacin.

Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer de la empresa. Gestin estratgica del coste definiendo estrategias que permitan reducir el coste

total de la .cadena. Intercambio de informacin rpido y fiable .


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Gestin efectiva del flujo fsico de materiales, . Valoracin de resultados, definiendo indicadores claves y mecanismos de

valoracin comunes y adecuados que permitan controlar a

Ilustracin 2 Ntese que cada proceso tiene una cadena de suministro independiente y que al final todas ellas se unen conel cliente

Observando la imagen anterior es lgico suponer que muchas empresas forman parte decadenas de suministro integradas para beneficiarse de todas las mejoras descritas. Sinembargola integracin de cadenas de suministro es compleja, exigen niveles elevados de

confianza y colaboracin entre los miembros y no siempre producen los resultadosprevistos.

Dichos factores podemos definirlos como:

Complejidad. Conocer la situacin de todos los eslabones de la cadena eidentificar el modelo que beneficie en mayor medida a todos los implicados.


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Confianza y colaboracin. Colaboracin intensa por parte de todos losimplicados.

Incertidumbre. Frecuentemente se consume ms tiempo del planificado y sesobrepasan los presupuestos iniciales.

Localizacin de planta

Uno de los riesgos ms altos a tomar cuando se traza un plan estratgico, es la seleccin dela ubicacin adecuada para las instalaciones nueva, expansin de instalaciones oreubicacin de la empresa completa esto debido a la lejana o cercana con proveedores yclientes, impuestos y hasta condiciones ambientales.

Debido a la gran cantidad de variables de toda ndole que se tienen que evaluar por parte de

los directivos para llevar a cabo un movimiento de esta magnitud se han creado diversosmtodos de evaluacin de los factores que afectan a cada empresa. Sin embargo ninguno deestos puede asegurar que se ha elegido el lugar ptimo.

Sin embargo existen factores bsicos como la disponibilidad de la mano de obra,disponibilidad de materias primas y cambios en la demanda del mercado; que deben serconsiderados para cualquier tipo de empresa. A su vez tambin es factible considerar eltamao de la produccin de la empresa, desde este punto de vista los factores que hay queevaluar son los siguientes:

La fuente de insumos y el mercado de los productos. El tipo de procesamiento ( en especial para empresas de bienes y servicios)

Sin embargo existen diferencias del enfoque dado a la seleccin de la ubicacindependiendo del tipo de empresa.

Empresas de servicios: Se concentran en la maximizacin de los ingresos mediantela cercana con el cliente.

Empresas de bienes: Se concentran en la minimizacin de los costos de transportede materias primas y producto terminado.


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Ilustracin 3 Factores a evaluar para seleccionar la ubicacin de planta

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localizacin, podramos citar:

Un mercado en expansin, que requerir aadir nueva capacidad, la cual habr quelocalizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamientodeterminado, bien creando una nueva en algn otro sitio. La introduccin de nuevosproductos o servicios, que conlleva una problemtica anloga.

Una contraccin de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y lareubicacin de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en lalocalizacin de la demanda.

El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas tambin puedeser causa de la relocalizacin de las operaciones. Este es el caso que se produce enempresas de extraccin cuando, al cabo de los aos, se agotan los yacimientos quese venan explotando.

La obsolescencia de una planta de fabricacin por el transcurso del tiempo o por laaparicin de nuevas tecnologas, que se traduce a menudo en la creacin de unanueva planta ms moderna en algn otro lugar.

La presin de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido,puede llevar a la creacin de ms instalaciones o a la relocalizacin de algunasexistentes.

Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentessubcontratados, o en las condiciones polticas o econmicas de una regin son otrasposibles causas de relocalizacin.

Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resultenredundantes o queden mal ubicadas con respecto a las dems. Este es el caso dealgunos de los grandes bancos, que estn reordenando sus redes de oficinas tras losprocesos de fusiones que han vivido.


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Estrategias de localizacin

Tipos de localizacin

Plantas orientadas al suministro: compaas mineras, empresas alimentarias.

Altos costes de transporte de distribucin; pocas actividades de servicio.Plantas orientadas al producto: localizacin en trminos de coste.

Alta especializacin. Altos volmenes de fabricacin. Economas de escala. Aumento de los costes de transporte de materia prima y productos finales.

Plantas orientadas al mercado: localizacin en trminos de servicio.

Aumento de los costes de produccin y aprovisionamiento. Disminucin de los costes de transporte de distribucin. Reduccin de los tiempos de entrega de los bienes.

Plantas orientadas al proceso: localizacin en trminos de eficiencia.

Se centran en un segmento del proceso de fabricacin de la empresa o de un

determinado tipo de componentes: Gran eficiencia. Economas de escala. Aumento de las interrelaciones entre plantas, con el aumento consiguiente de los

costes de transporte.

Estrategia multi-plantas: empresas multinacionales y globales. Aadir nuevasinstalaciones en nuevos lugares. A veces sta puede resultar una opcin ms ventajosa quela anterior (por ejemplo si la expansin provoca problemas de sobredimensionamiento o deprdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la

nica opcin posible. En todo caso, ser necesario considerar el impacto que tendr sobre elsistema total de instalaciones de la empresa.

Gran nmero de instalaciones. Alternativas ilimitadas. Muchos productos involucrados. Altos niveles de produccin.


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Mtodos multicriterio.

Expandir una instalacin existente: Esta opcin slo ser posible si existe suficienteespacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localizacin en la que seencuentra tiene caractersticas muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente

origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansin fue previstacuando se estableci inicialmente la instalacin.

Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otra en otro sitio: Esta opcin puedegenerar grandes costes, por lo que la empresa deber comparar los beneficios de larelocalizacin con los que se derivaran del hecho de permanecer en el lugar actualmenteocupado.

Factores de anlisis para la localizacin

Es importante tener presentes los factores que hay que considerar al evaluar las alternativasde ubicacin de las plantas, los cuales se dividen en cuantitativos y cualitativos.

Cuantitativos

Ingresos: En algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar coninstalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para las empresas de manufactura que

abastecen a los clientes (quienes a menudo son ellos mismos, manufactureros yensambladores), el tiempo de entrega puede ser crucial como componente de la misinestratgica.

Costos Fijos: Las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen consigofijos en los que slo se incurre una vez, los cuales debern recuperarse a partir de losingresos, si acaso la inversin ha de ser rentable

.Costos variables: Una vez construida, la nueva instalacin deber dotarse de personal einiciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicacin. La eleccin final de

ubicacin debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total en funcin delcumplimiento de la misin de la organizacin.

Atractivos financieros: Muchas entidades o ciudades ofrecen atractivos financieros a lasempresas para inducirlas a construir sus plantas en su sus reas. Estos consisten en quealguna compaa de desarrollo de la comunidad compre o construya la planta y luego se lada en arrendamiento a la empresa con un contrato a largo plazo. De esta forma la compaapuede obtener el tipo de edificio exacto que necesita sin tener que financiarlo directamente,


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as tambin los gobiernos estatales ofrecen condonaciones de pago de impuestos a laempresas a fin de que se instalen en su entidad.

Cualitativos

Son factores intangibles pero que afectan el desempeo y por ende de no ser evaluadosadecuadamente, pueden llegar a comprometer el xito de la empresa.

Clima laboral: Un clima laboral favorable en el sector laboral puede ser un factordeterminante para las decisiones de localizacin, cuando se trata de empresas cuyaproduccin depende en gran medida de la mano de obra, tales como textiles, muebles yelectrnica para el consumidor. El clima laboral depende de las tasas salariales, losrequisitos de capacitacin, las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad deltrabajador, y la fuerza de los sindicatos.

Proximidad a los mercados : Es decir, de las regiones ms densamente pobladas.Constituye un factor importante para las industrias que utilizan materias primas pocovoluminosas o ya transformadas (chapa de acero, piezas mecnicas, papel, componenteselectrnicos...), y tambin para las que fabrican bienes de consumo para la poblacin(muebles, automviles, electrodomsticos o libros), que normalmente se sitan en laperiferia de las grandes ciudades, donde hay ms consumidores.

Calidad de vida: Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y un

estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida. Este factor es pocoimportante por si solo, pero suele ser significativo cando se toman decisiones delocalizacin.

Proximidad a proveedores y recursos: Las empresas que dependen de insumos dematerias primas voluminosos, perecederos o pesados realzan la importancia de ubicarsecerca de sus proveedores recursos. En estos casos lo costos de transporte se convierten enun factor determinante.

Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz: Este factor es importante cuando

las plantas proveen partes a otras instalaciones de la misma empresa, o depende de la matrizen procesos de apoyo como administrativos, de planeacin, compras, etc. Esto vnculosrequieren contacto frecuente y rpido entre las plantas, los cuales suelen hacerse mscomplejos como se incrementa la distancia entre ellas.

El transporte y las comunicaciones: Normalmente, las empresas se sitan en lugares biencomunicados, pues esto facilita la llegada de materias primas, el traslado de empleados yclientes y la salida de sus productos. Tener un buen transporte es fundamental, sobre todo


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para las industrias que desplazan un gran volumen de mercancas pesadas o perecederas.Pero los actuales medios de transporte son rpidos, tienen gran capacidad de carga y sonbaratos, lo que ha favorecido la creacin de fbricas en lugares en los que no existanantiguamente.

Factores polticos: Las ayudas pblicas, las ventajas fiscales, la legislacin laboral ymedioambiental ms o menos permisiva, la estabilidad poltica y la receptividad a lasinversiones extranjeras explican tambin la localizacin de muchas industrias.

La disponibilidad, cualificacin y coste de la mano de obra: Cuando se necesitaabundante mano de obra poco cualificada, a menudo las grandes empresas de los pasesdesarrollados instalan parte de sus procesos industriales en reas del Tercer Mundo, dondelos salarios son ms bajos y no hay una tradicin sindical. A este fenmeno se le denominadeslocalizacin. Si, por el contrario, la industria exige una mano de obra cualificada, se

establece en las inmediaciones de las grandes ciudades de los pases desarrollados.

As tambin los factores cualitativos y cuantitativos dependen del giro de la empresa, es asque para las empresas de servicios cambia el enfoque de los siguientes factores:

Proximidad a los cientes: La localizacin es un factor clave para determinar el grado decomodidad con que los clientes pueden llevar acabo sus transacciones con una empresa.

Costos de transporte proximidad a los mercados: Los costos de transporte y laproximidad a los mercados son factores extremadamente importantes para los operadores

de almacenamiento y distribucin. Si disponen de un almacn cercano, muchas empresaspueden tener sus inventarios ms cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega yfavorece las ventas

Localizacin de los competidores: La estrategia consiste en crear una masa critica deoferentes del mismo servicio, pues se considera que varias empresas competidorasagrupadas en un lugar determinado atraen a mas clientes que la suma total de los aqueacudiran a comprar a esas mimas empresas si estuvieran lejos unas de las otras. Se da elefecto emula al lder.

Factores especficos del lugar: los minoristas tambin deben considerar el nivel deactividad al menudeo, la densidad residencial, los flujos de trfico y la visibilidad del local.La actividad minorista en el rea es importante, pues los compradores deciden confrecuencia, en forma impulsiva, ir de compras o comer en un restaurante. Los flujos detrfico, y la visibilidad son importantes porque los clientes de esas empresas llegan enautomvil. Los directivos estudian los probables embotellamientos, el volumen y ladireccin del trfico a las diferentes horas, del da, la sealizacin, y localizacin de las


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seales de circulacin Una alta densidad residencial asegura que habr negocios durante lanoche y los fines de semana, cuando la poblacin del rea es acomodable a las prioridadescompetitivas de la empresa y su segmento de mercado objetivo


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Ilustracin 4: Resumen de factores para la localizacin


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Mtodos cuantitativos para elegir la localizacin de la planta

Anlisis del punto de equilibrio de la ubicacin o Grficos de volmenes, ingresos y costos

Distintos factores cuantitativos pueden expresarse en trminos de costo total. Al localizaruna determinada instalacin pueden ser afectados losingresos y los costos. El anlisis delpunto de equilibrio puede ser utilizado para determinar los rangos dentro de los cuales cadaalternativa resulta ser la mejor. Este estudio se puede hacer matemtica o grficamentesiguiendo los pasos que se enumeran a continuacin:

1. Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio. Recuerde que loscostos variables son la parte del costo total que vara en forma directamenteproporcional al volumen de produccin.

2. Trazar en una sola grfica las lneas de costo total para todos los sitios.3. Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones

provee el costo ms bajo.4. Resolver algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio sobre los rangos

pertinentes.

Ejemplo:

Ilustracin 5 -Grfica costos variables de diferentes ubicacionesFunciones de ingreso y costo

Puede observarse que la primera ubicacin ofrece menores costos fijos que la segunda, peroque tiene un mayor costo variable unitario. La funcin de ingresos se supone la misma paralas dos opciones, sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen deventas variar con la localizacin, siendo el esperado en A(VA), mayor que el B(VB), detal forma que en el presente caso su diferencia (DI = IA IB) supera a la diferencia de sus


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respectivos costos totales (DCT = CTA - CTB). Ello hace preferible la alternativa A, puesreporta un mayor beneficio.

II. Una empresa pretende elegir una ubicacin para una planta de fabricaciones en funcinde los costos, ya que el ingreso por ventas no se ver afectado por la misma, es decir, sesupone que vender la misma cantidad, independientemente de donde se instale. Laempresa estudia cuatro posibles alternativas, para los cuales ha estimado los costos fijos yvariables que aparecen en la siguiente tabla:

Costos fijos y variables en cada opcin

Tipos de

costos

Sitios a elegir

A B C D

Fijos

Alquileres 140 200 300 250

Impuestos 100 300 400 300

Produccin 360 400 500 350

Otros 300 400 400 350

Totales 900 1300 1600 1250

Varia-bles

Materiales 5 3 4 5

Mano deobra

6 5 8 8

Transportes 7 6 2 3

Otros 3 3 1 3

Totales 21 17 15 19

Solucin:

La opcin A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere aimpuestos y alquileres. Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de unazona ms alejada, lo que provoca mayores costos de transporte de materias primas,personal, etc. La ubicacin en B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra ms barata, ascomo aprovisionamiento bastante econmico. Por lo que respecta a la alternativa C, resultaser justamente lo contrario de A; sus costos fijos son ms elevados, pero los variables son


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los ms reducidos. El emplazamiento D por su parte, est en una posicin intermedia tantoen costos fijos como en variables.

La representacin de las funciones de costos en la figura siguiente, pone de manifiesto laalternativa ms conveniente para cada nivel de demanda.

Ilustracin 6: Solucin grfica ejemplo de anlisis de punto de equilibrio

Funciones de costo

Puede verse como la alternativa A produce los menores costos para volmenes de hasta 100unidades; la B para valores comprendidos entre 100 y 150 unidades y la C para cifrassuperiores a 150 unidades. La alternativa D quedara rechazada ya que se ve siempresuperada por alguna de las otras.

Mtodo de los factores ponderados o evaluacin del mtodo cualitativo

Este modelo permite una fcil identificacin de los costos difciles de evaluar que estnrelacionados con la localizacin de instalaciones.

Los pasos a seguir son:

1. Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan la seleccin de lalocalizacin).

2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los objetivosde la compaa.

3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 o 1-100 puntos).4. Hacer que la administracin califique cada localidad para cada factor, utilizando la

escala del paso 3.5. Multiplicar cada calificacin por los pesos de cada factor, y totalizar la calificacin

para cada localidad.6. Hacer una recomendacin basada en la mxima calificacin en puntaje,

considerando los resultados de sistemas cuantitativos tambin.

La ecuacin es la siguiente:


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Donde:

Puntuacin global de cada alternativa jEs el peso ponderado de cada factor i

Es la puntuacin de las alternativas j por cada uno de los factores i

Ejemplo

Un fabricante de aparatos electrnicos desea expandirse construyendo una segundainstalacin. Su bsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones, todas aceptables para la

gerencia en lo que se refiere a factores dominantes o crticos. La evaluacin de esos sitios,realizada en funcin de siete factores de localizacin, aparece en la siguiente tabla:

Factor de localizacin

Ponderacin

del factor

(%)

Alternativas

A B C D

1. Disponibilidad de mano de obra. 20 5 4 4 5

2. Calidad de vida 16 2 3 4 1

3. Sistema de transporte 16 3 4 3 2

4. Proximidad a los mercados 14 5 3 4 4

5. Proximidad a los materiales 12 2 3 3 4

6. Impuestos 12 2 5 5 4

7. Servicios pblicos 10 5 4 3 3


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Calcule el puntaje ponderado para cada alternativa. Qu localizacin es la msrecomendable?

Solucin:

Aplicando Pi = wj .Pij se obtienen los valores de la puntuacin, como se muestra a

continuacin:

Factor de localizacin

Ponderacin

del factor

(%)

Alternativas

A B C D

1. Disponibilidad de mano deobra.

20 100 80 80 100

2. Calidad de vida 16 32 48 64 16

3. Sistema de transporte 16 48 64 48 32

4. Proximidad a los mercados 14 70 42 56 56

5. Proximidad a los materiales 12 24 36 36 48

6. Impuestos 12 24 60 60 48

7. Servicios pblicos 10 50 40 30 30

Puntuacin Total 100 348 370 374 330

Basndonos en los puntajes ponderados de la tabla anterior, la localizacin C representa elsitio preferido, aunque la localizacin B le sigue de cerca en segundo lugar.

Modelo de transporte

El modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de una mercanca devarias fuentes a varios destinos. Los datos del modelo son:

1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de demanda en cada destino.2. El costo de transporte unitario de la mercanca a cada destino.


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Como solo hay una mercanca un destino puede recibir su demanda de una o msfuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviar de cadafuente a cada destino, tal que se minimice el costo del transporte total.

La suposicin bsica del modelo es que el costo del transporte en una ruta es

directamente proporcional al nmero de unidades transportadas. La definicin de unidadde transporte variar dependiendo de la mercanca que se transporte.

El esquema siguiente representa el modelo de transporte como una red con m fuentesy n destinos. Una fuente o un destino est representado por un nodo, el arco que une fuentey un destino representa la ruta por la cual se transporta la mercanca. La cantidad de laoferta en la fuente i es ai, y la demanda en el destino j es bj. El costo de transporte unitarioentre la fuente i y el destinoj es Cij.

Ilustracin 7: Modelo de transporte

Si Xi j representa la cantidad transportada desde la fuente i al destino j, entonces, el modelogeneral de PL que representa el modelo de transporte es:

Minimizar Z= S i=1m S j=1

n C i j X i j

Sujeta a:

S j=1n X i j = bj , j=1,2,, n

X i j >=0 para todas las i y j


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El primer conjunto de restricciones estipula que la suma de los envos desde una fuenteno puede ser mayor que su oferta; en forma anloga, el segundo conjunto requiere que lasuma de los envos a un destino satisfaga su demanda.

El modelo que se acaba de escribir implica que la oferta total S i=1m ai debe ser cuando

menos igual a la demanda total Sj=1n

bj. Cuando la oferta total es igual a la demanda total,la formulacin resultante recibe el nombre de modelo de transporte equilibrado. Este difieredel modelo solo en el hecho de que todas las restricciones son ecuaciones, es decir:

SX i j = ai, i=1,2,..., mSX i j = bj, j=1,2,..., n

En el mundo real, no necesariamente la oferta debe ser igual a la demanda o mayor queella. Sin embargo, un modelo de transporte siempre puede equilibrarse. El equilibrio,adems de su utilidad en la representacin a travs de modelos de ciertas situacionesprcticas, es importante para el desarrollo del mtodo de solucin que explotecompletamente la estructura especial del modelo de transporte.

Ejemplo:

MG Auto Company tiene plantas en Los ngeles, Detroit y Nueva Orlens. Sus centrosde distribucin principales son Denver y Miami. Las capacidades de las plantas durante eltrimestre prximo son 1 000, 1 500, y 1 200 automviles. Las demandas trimestrales en losdos centros de distribucin son de 2 300 y 1 400 vehculos. El costo del transporte de unautomvil por tren es de 8 centavos por milla. El diagrama de las distancias recorridas entrelas plantas y los centro de distribucin son:

Denver Miami

Los ngeles 1 000 1 690

Detroit 1 250 1 350

Nueva Orleans 1 275 850

Esto produce en costo por automvil a razn de 8 centavos por milla recorrida. Producelos costos siguientes (redondeados a enteros), que representan a C i j del modelo original:

Denver Miami

Los ngeles 80 215

Detroit 100 108

Nueva Orleans 102 68


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Mediante el uso de cdigos numricos que representan las plantas y centros dedistribucin, hacemos que X i j represente el nmero de automviles transportados de lafuente i al destinoj. Como la oferta total ( = 1 000 + 1 500 + 1 200 = 3 700) es igual a la

demanda ( = 2 300 + 1 400 = 3 700), el modelo de transporte resultante esta equilibrado.Por lo tanto, el siguiente modelo de PL que representa el problema tiene todas lasrestricciones de igualdad.

Minimizar Z = 80X 11 + 215X 12 + 100X 21 + 108X 22 + 102X 31 + 68X 32

Sujeto a:

X 11 X 12 = 1 000

X 21 X 22 = 1 500

X 31 X 32 = 1 200

X 11 X 21 X 31 = 2 300

X 12 X 22 X 32 = 1 400

X i j para todas las i yj

Un mtodo mas resumido para representar el modelo de transporte consiste en utilizar loque se llama tabla de transporte. Esta es una forma de matriz donde sus renglonesrepresentan las fuentes y sus columnas los destinos. Los elementos de costo C i j se resumenen la esquina noroeste de la celda de la matriz (i, j). Por lo tanto, el modelo de MG se puederesumir en la tabla siguiente:


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Mtodo del centro de gravedadEs una tcnica de localizacin de instalaciones individuales en la que se consideran lasinstalaciones existentes, las distancias que las separan y los volmenes de artculos que hayque despachar.

Se utiliza normalmente para ubicar bodegas intermedias y de distribucin

Este mtodo supone que los costos de transporte de entrada y salida son iguales y noincluye los costos especiales de despacho para las cargas que no sean completas.

Pasos

1.- Se colocan las ubicaciones existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas ( laseleccin de estas es totalmente arbitrario).- El objetivo es establecer distancias relativasentre las ubicaciones.

En las decisiones internacionales puede ser utilidad empleo de coordenadas de longitud ylatitud

2.- El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X y Y que dan porresultado el costo mnimo de transporte. Utilizando las frmulas:

Cx = Sumatoria de dix Vi

Sumatoria de Vi

Cy= Sumatoria de diy Vi

Sumatoria de Vi

En donde:

Cx= coordenada x del centro de gravedad

Cy coordenada ydel centro de gravedad

dix=Coordenada x de la isima ubicacin

diy=Coordenada y de la isima ubicacin


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Vi= Volumen de artculos movilizados hasta la isima ubicacin o desde ella

Ejemplo:

Refinera HiOctane. La Refinera HiOctane necesita ubicar una instalacin holdingintermedia entre su refinera de Long Beach y sus principales distribuidores. En el cuadro9.2 aparece el mapa de coordenadas. La cantidad de gasolina despachada hasta y desde laplanta y los distribuidores figura en el cuadro 9.3.

En este ejemplo, para la ubicacin de Long Beach (primera ubicacin) d ix=325, diy=75 yV1=1,500.

Solucin. Utilizando la informacin de los cuadros 9.2 y 9.3, e sposible calcular lascoordenadas del centro de gravedad:

Cx= (325 x 1,500) + (400 x 250) + (450 x 450) + (350 x 350) + (25 x 450)

1,500 + 250 + 450 + 350 + 450= 923,750 = 307.9

3,000

Cy= (75 x 1,500) +(150 x 250) + (350 x 450) + (400 x 350 ) +(450 x 450 )

1,500 + 250 + 450 + 350 + 450

= 650,000 = 216.7

3,000


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Ilustracin 8: Grfica de ubicaciones, metodo centro de gravedad

Ilustracin 9: Mtodo de centro de gravedad, volmenes por planta

Esto le da a la gerencia unas coordenadas X y Y de aproximadamente 308 y 217,respectivamente, y proporciona un punto de arranque para buscar un nuevo sitio. Alexaminar la ubicacin del centro calculado de gravedad en el mapa de cuadrcula, sepuede ver que podra ser ms eficiente en materia de costos despachar directamente entre laplanta de Long Beach y el distribuidor de Anaheim, que despachar por conducto de una

bodega cercana centro de gravedad. Antes de tomar una decisin en materia de ubicacin,la gerencia probablemente vuelva a calcular el centro de gravedad, cambiando los datospara reflejar esto (es decir, disminuir los galones despachados desde Long Beach en lacantidad que necesita Anaheim y retirar a sta de la frmula).


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Este mtodo considera la localizacin de las facilidades existentes, distancias entre ellas, ylos volmenes de productos a transportar.

La tcnica se emplea para ubicar una nueva facilidad entre las existentes, en el "centro degravedad" del conjunto. Este es definido por:

Ilustracin 10: Mtodo de centro de gravedad, ecuaciones

Donde:

Cx representa la coordenada x del centro de gravedad.

Cy representa la coordenada y del centro de gravedad.

dix es la coordenada x de la facilidad i.

diy es la coordenada y de la facilidad i.

Vi es el volumen de producto a mover de la facilidad i

Ejemplo del Centro de Gravedad: Volmenes de Envo

Aplicando la frmula tenemos que:

Ilustracin 11: Mtodo de centro de gravedad, solucin de ejemplo

Grfica para el ejemplo del Centro de Gravedad


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Ilustracin 12: Mtodo de centro de gravedad, grfica de solucin

Mtodo Delphi

El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian el futuro,en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecno-socio-econmico y susinteracciones.

Dentro de los mtodos generales de prospectiva se destacan:

Mtodos de expertos (mtodo Delphi) Mtodos extrapolativos Mtodos de correlacin

La calidad de los resultados depende:

De la elaboracin de los cuestionarios. La eleccin de los expertos consultados

Caractersticas del mtodo

Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la identidad de los otros quecomponen el grupo de debate.


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Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue al presentar variasveces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya quese consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan irmodificando su opinin.

Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que se presenta a losexpertos no es solo el punto de vista de la mayora sino que se presentan todas lasopiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividadsobre las mismas bases.

Pasos del mtodo Delphi

1. Formar grupos Delphi, grupo coordinador (puede ser un grupo interno o consultorexterno)

2. El equipo coordinador identifica amenazas y oportunidades mediante una tanda decuestionarios y retroalimentacin, y solicita al grupo vaticinador que identifique

tendencias en los resultados3. El equipo coordinador transmite el resultado de los anlisis de los datos por le grupovaticinador al grupo estratgico para que este en base a este determine las metrasestratgicas y la direccin de la organizacin

4. El grupo vaticinador debe establecer una serie de alternativas a las estrategias alargo plazo planteadas.

5. El grupo estratgico evala las alternativas generadas y emite sus juicios de valor alrespecto

Mtodos Heursticos

Un mtodo heurstico es un enfoque que aprovecha la estructura del problema. Mediante el

uso de un conjunto de reglas racionales, obteniendo una solucin buena, es decir cercana

a la ptima o. en ocasiones la ptima.

Los mtodos heursticos se usan cuando no es posible o no es computacionalmente factible

obtener el ptimo. Se presentan 3 enfoques heursticos.


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Administracin de la cadena de suministro

Ilustracin 13: Cadena de suministro

La administracin de la cadena desuministro (ACS) (enIngles, Supply chainmanagement, SCM) es el procesode planificacin, ejecucin ycontrol de las operaciones de lacadena de suministros con elpropsito de satisfacer unanecesidad del cliente. La cadena de

suministros o logstica integral esun conjunto de organizaciones,proveedores y clientes que seorganizan para satisfacer unanecesidad especfica del mercado.Esta unin proporciona seguridad,mediante una fcil adaptacin al

mundo cambiante y logrando as evitar el colapso de un miembro. Decimos que es integralporque se considera que los clientes, proveedores y distribuidores son parte de la estructurade la cadena de suministros sea, que la cadena de suministros est integrada al menos porel proveedor de mi proveedor y el cliente de mi cliente.

Objetivo estratgico en la cadena de suministros

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y alinearla implementacin de una serie de acciones orientadas:

1. Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logsticooperacional,

2. Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,3. A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las

operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio conlosproveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

"En el futuro, la competencia no se dar de empresaa empresa, sino ms bien de cadena

de suministros acadena de suministros."Michael E. PorterPh.D., Harvard University


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Principios para la gestin de la cadena de suministros

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadenadesuministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena desuministrosen ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.

La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de unexcelenteservicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Aldeterminar qu eslo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda lacadena desuministros para satisfacer estas demandas ms rpido, ms barato y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos yadapte la cadena de suministros para servir a estos mercadosrentablemente.Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto ocanal de ventas yhemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientesdentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades deservicio,independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cadauno de esossegmentos.

Principio No. 2:

Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de lossegmentosde clientes.

Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientosdeservicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional decrearredes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertasindustriasque comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes.Al cambiar lalogstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de

tercerasempresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.Principio No. 3:

Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda enconsecuenciacon toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y laasignacin ptimade los recursos.


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La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando eldiagnsticooportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio enelprocesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo enlademanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en lospronsticosde ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre losproductos en elproceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.

Principio No. 5:

Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales

yservicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como paranuestrosproveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la formadeproceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros eslatecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as

comoproveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorearlasfunciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de loseslabonesde la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contenganindicadoresfinancieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, talescomo larentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y enltimainstancia, por cada pedido.

Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades queenalgunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de lalogstica. Serequiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as,calidad facilitadoresque integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas,calidad y precio, costo yservicio y las mediciones cualitativas y financieras.


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Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorarelconocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventasypromocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de susclientes.Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologadeinformacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena desuministros,ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran enuna solacadena.

Organizacin de las compras

Las compras representan un factor clave en el xito de cualquier institucin que quierealcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de comprasoptimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el xito

Concepto de la funcin de compras

El jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todoel proceso de compra de la organizacin

Comit De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opcin ofrecidapor el proveedor, tomando en consideracin los siguientes premisas: Precio, plazode entrega, calidad y buen servicio, as como cualquier otro criterio favorable. El

comit est formado por un representante de la dependencia solicitante, unrepresentante del vicerrectorado administrativo y el jefe de compra.

El Jefe De Seccin: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde lasrequisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelacin de las ordenes decompras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibirrequisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento, recibir lascotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrectoradministrativo, agilizar las tramitaciones de rdenes de copras en las direcciones depresupuesto, administracin, tesorera, contralora, que son entes por lo cual se rigeel departamento de compras.

Secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias inherentes aljefe del departamento de compras, tambin realizara las requisiciones de compras delas necesidades del departamento de compras y estar en constante comunicacincon el departamento de almacn deber llevar el stock y custodiar el material deoficina y limpieza.


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Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los proveedores del ramoy vaciar los precios en actas de comit, controlar el seguimiento de las rdenes decompras y efectuar el seguimiento de la entrega de las cotizaciones.

Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimientoadministrativo de las rdenes de compra ya aprobada por la contralora para suentrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboracin de la orden de pagotambin para la entrega a los proveedores.

Sistemas Es un conjunto de componentes que interactan para alcanzar algnobjetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando secomienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta quecada sistema del negocio depende de una o ms entidades abstractas llamadassistemas de informacin. Por medio de estos sistemas los datos pasan de unapersona o departamento a otro y puede realizarse cualquier cosa, desdecomunicaciones entre oficinas y comunicaciones telefnicas, hasta un sistema de

computadora que genere informes peridicos para diferentes usuarios.

Documentos o registros utilizados en el rea de compras

Orden De Compra: Es el documento bsico del comprador vendedor. Estaconstituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedoren un marco jurdico legal.

Requisicin De Compras: La requisicin de compras es un documento que seelabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene unanecesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este documento vandescritas por renglones las necesidades de materiales y las especificacionesnecesarias para que el departamento de compras las tramite.

Solicitud De Cotizacin: Es un documento en el cual se le solicita a un proveedor lanecesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organizacin.

Procesamiento de rdenes de compra

Ilustracin 14: Ejemplo de un proceso de compras


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El proceso de compras consta de las siguientes fases:

1. Planificacin de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de lasnecesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.

2. Anlisis de las necesidades. El departamento de compras recibe los boletines desolicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones para tramitar sugestin.

3. Solicitud de ofertas y presupuesto. Es un paso obligado para evitar tomar decisionesque puedan afectar a la economa de la empresa.

4. Evaluacin de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay queestudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas.

5. Seleccin del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de seleccinson el precio, la calidad, las condiciones y las garantas personales de la empresaque suministrar el producto.

6. Negociacin de las condiciones. Durante esta fase se comentan y especificanalgunos puntos de la oferta que pueden ser negociables.

7. Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo debenformalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de compraventao pedido en firme).

8. Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos recibidotodo el material solicitado, que se corresponde a las caractersticas detalladas en elpedido y que se han suministrado a tiempo.

El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal. La empresaindustrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar el producto. Laempresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un precio competitivo. Ypor ltimo, para la empresa de servicios la variable principal es satisfacer las necesidadesdel cliente.

Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para tomar unadecisin final se necesita informacin o respuesta de otras empresas.

Outsourcing (Hacerlo o comprarlo)

Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarialdetodo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,mientrasla organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio parareducirsignificativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado serunaherramienta til para el crecimiento de las empresas.


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Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, aunproveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad quenospermita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas paraelcumplimiento de una misin.

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs deunenfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos yestructurafinanciera en un contrato definido a largo plazo

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa eslareduccinde gastos directos, basados en la subcontratacion de servicios que no afectanlaactividad principal de la empresa.

Se desarrollar para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en elManejo delaCadena de Suministros de una empresa as como tambin las razones estratgicas

msimportantes que la justifican.La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectosespecficos,normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcingtiene mayoralcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades quetienden afirmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajonivel,eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin puedenllegar aser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades.

La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a laquetena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de

laeconoma de escala que obtienen las compaas con su contratista.

En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir loscostosdirectos de una empresa.

Razones para adoptar Outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %.

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener queincluirfondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de lacompaa.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del clientealproveedor.


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Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. ElOutsourcinges definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase deproblema.

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales

msampliamente.

Cinco razones estratgicas ms importantes

Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza desusespecializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de laclasemundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Acelerar los beneficios de reingeniera.

Compartir riesgos.

Destinar recursos para otros propsitos.

El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como porejemplo,personal, compras, mercadeo etc.

Sistemas Outsourcing de Suministros.

El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo total delascompras y que estn compuestas por los siguientes costos.

Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de rdenes decompra,atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit decompras,atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de losproductos,eleccin de proveedores.

Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin, empaqueydistribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas de inventarios y el generado

porel transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional

Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal que laboraenel almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar ydespacharla mercanca.


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Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidadaltener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno delosproveedores.

Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.

Ventajas del outsourcing

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto desunegocio. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento

deorganizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o

puestode trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI,intercambioelectrnico gracias a la conexin en red que posee.

Alianzas estratgicas. Reduccin de espacio.

Beneficios adquiridos

Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral quemantendr uninventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias paraaseo, cafeteraequipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en elmercado.

Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo decomprarentre estos se tienen los siguientes:

Costo de Almacenamiento Costo de distribucin Costo de contabilizacin y pagos. Costo financiero.


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Alcances de Outsourcing

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operacionesyresponsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

Riesgos que presenta el Outsourcing

No negociar el contrato adecuado. Eleccin del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista.

Las compras justo a tiempo (Just-In-Time)

Es un sistema de gestin de produccin que trata de ajustar la produccin al consumo,fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada.

Este sistema es del tipo PULL, es decir, las ltimas fases del proceso de fabricacin(producto terminado) TIRAN sobre las primeras. Esta filosofa de fabricacin necesita elapoyo de todos los recursos de la empresa y su implementacin exige modificacionesimportantes al interior de la organizacin, solo se analizara en este captulo lo relevante al

manejo de la cadena de suministros en la filosofa Just in Time.

Cambios Requeridos

Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de suministroadoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Estesistema es necesario para la gestin del flujo de materiales al interior de la planta. Tambinpueden utilizarse otros elementos fsicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc.Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entreotras.

Ventajas del sistema J.I.T

Disminucin de los costos de inventario, participacin del proveedor, eliminacin dedesperdicio, etc.


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Abastecimiento bajo J.I.T

El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizaralgunos proveedores, negociar los contratos, generar rdenes de compra, controlar su

cumplimiento y calidad.

La empresa adopta una postura ms activa al trabajar en estrecha cooperacin con losproveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo. En lugar de verloscomo adversarios, los proveedores se consideran socios.

Se reduce el nmero de proveedores Se asegura la calidad de las materias primas ymateriales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de artculos defectuosos y de esta manerano es necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o nuevosproveedores.

Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeos confrecuentes envos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino quetambin se reduce sustancialmente el trabajo administrativo

Control de la produccin

Cuando se habla de planificacin y control de la produccin, se suele hacer referencia amtodos y tcnicas quese pueden subdividir en aquellas dirigidas a planificar y controlaroperaciones de procesos y operaciones deproyecto. Dentro del primer grupo se pueden

citar las Sistemticas siguientes:MRP/ MRP-II (Planeacin de Requerimientos Materiales y de Recursos

Productivos), surgido en losEstados Unidos en la empresa IBM.JIT (Just in Time), origen japons y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Co.OPT (Tecnologa de Produccin Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu

M. Goldratt, quems tarde dio lugar al surgimiento de la Teora de lasLimitaciones(TOC) y a su aplicacin enproduccin (sistema DBR: drum-buffer-rope)

LOP (Load Oriented Production), control de Produccin Orientado a la Carga,sistema desarrolladoen Europa Occidental


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Ilustracin 15: Modelo comn de control de la produccin

Movimiento de materiales dentro de las plantas

El control de la produccin incluye funciones como asignar fechas de entrega a pedidos, elprograma maestro de produccin, la planeacin y control del piso de taller, y laprogramacin de la produccin. El control de produccin tambin incluye el movimiento demateriales dentro de las fbricas, mismo que consiste de las actividades de las actividadessiguientes:

Retirar los materiales de los vehculos de llegada y colocarlos en la plataforma derecepcin.

Mover los materiales de la plataforma de recepcin a la inspeccin. Mover los materiales de la inspeccin al almacn y almacenarlos hasta que se

requieran. Recuperar los materiales del almacn y entregarlos a las operaciones de la

produccin segn se requiera. Mover materiales entre operaciones de la produccin. Mover los productos terminados del ensamble final y almacenarlos en el almacn

de productos terminados. Recuperar los bienes terminados del almacn de productos terminados y entregarlos

a empaque y embarque. Mover los productos terminados empacados a la plataforma de embarque Cargar los productos terminados en los vehculos de salida en la plataforma de

embarques.


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Planificacin de los Recursos de Distribucin o Distribution Resource

Planning (DRP)

Es un mtodo usado en la administracin de negocios para planificar la emisin de rdenes

de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP habilita al usuario para establecerciertos parmetros para el control del inventario (como el inventario de seguridad) y

calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario.

El DRP usa diferentes variables:

inventario "one-hand" al final de un periodo. la demanda de pedidos al final de un periodo. la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un periodo. la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo. el tamao de orden recomendado al comienzo de un periodo.

El DRP necesita de la siguiente informacin:

la demanda en un futuro periodo. los recibos (notas) al comienzo de un periodo. el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad. el inventario "one-hand" al comienzo de un periodo

Uno de los factores de gran importancia dentro de la logstica, lo representa el transporte,

ya que se encarga de trasladar el producto desde el lugar de origen hasta el lugar de destino,

en la cual se toma en cuenta la seguridad, el servicio y el costo. Esos traslados deben ser

organizados de manera de no cometer errores, que el cliente se encuentre satisfecho con el

servicio, y que la empresa obtenga una buena colocacin en el mercado.

Este importante factor nos facilita el movimiento fsico, es decir el traslado de un lugar a

otro y el almacenamiento, ya que la carga de se debe guardar durante el transcurso del

viaje, durante un tiempo determinado. Aparte de ello nos permite la especializacingeogrfica, porque nos ayuda a importar artculos que pueden ser de mayor calidad en otras

partes, fuera de nuestra localidad, siempre y cuando los costos de produccin sean mayores

que los costos de transporte. Otro punto importante es la produccin a gran escala, porque

el producto no necesariamente debe ser hecho cerca del mercado, y adems de ello aumenta

el valor de la tierra, por su utilizacin de manera ms eficaz.


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Si deseamos realizar un planeamiento del transporte debemos basarnos en tres principios:

Velocidad: se refiere a la aplicacin del tiempo mnimo en traslado de un sitio aotro.

Consistencia: Con la idea de lograr que los envos lleguen siempre al mismotiempo.

Control: Por los cambios que se tendran que hacer antes y durante el transporte.Otra consideracin que debemos tener en cuenta, es saber cunto ser la ganancia al

realizar un transporte de cualquier ndole ya que el costo podra ser muy elevado con

respecto a la ganancia obtenida. En estos casos generalmente depende del artculo que se va

a transportar, por sus caractersticas, por su seguridad, en la cual el viaje es ms caro pero

rpido y efectivo en costo.

Luego se hace imprescindible buscar el mtodo ms idneo para movilizar con ms

eficiencia envos mltiples, el cual repercute en las decisiones sobre el transporte llegando a

limitar las opciones de disponibilidad.

En cuanto a los principios elementales del transporte se menciona a la economa de escala

en la cual el costo por unidad baja cuando el tamao delos envos aumenta, y la economa

de distancia que se refiere a que, a medida de que la distancia del envo aumenta, el costo

por unidad de distancia baja. Estas economas van a depender del tamao de la empresa.

Innovaciones en la logstica, la logstica de la velocidad

La logstica vive hoy su ltima innovacin: CPFR, Colaborative Planning Forecasting and

Repleshiment o Logstica de la Velocidad

La innovacin logstica tiene un carcter continuo y est marcada por 3 hitos importantes:

La concepcin de logstica integral que aconteci en las empresas punteras en ladcada de los 80.

La concepcin de Supply Chain Management o cadena de suministro que surgi afinales de los 90.

La concepcin que est ocurriendo en estos momentos y que algunos denominanColaborative Planning Forecasting and Repleshiment (CPFR) y otros La logsticade la velocidad integrada en una evolucin de la cadena de suministro hacia unacadena de valor.


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A continuacin se presenta como ha evolucionado la logstica en sus diferentes rubros

Aprovisionamiento

Dcada de los 80

Aparicin del proceso de aprovisionamiento con responsabilidad sobre las funciones de: Gestin de Compras Gestin de reaprovisionamiento Recepcin Controles de cantidad y calidad Stock de materiales y productos adquiridos Almacenaje de materiales y productos adquiridos Proveedores Integracin de proveedores Polticas de just in time Establecimiento del objetivo del coste integral de aprovisionamiento o coste en el

momento del uso del material adquirido o del momento de pedido del productoadquirido

Aplicacin del Anlisis ABC Focalizacin en la valoracin y homologacin de proveedoresDcada de los 90

Planificacin Global con el proveedor, eliminando la gestin de stocksindividualizada y el efecto Bull-Wipe

Aparicin de sistemas de respuesta rpida (Quick Response) Aparicin de sistemas de flujo tenso ECR o compartir esfuerzos con el proveedor para poder disminuir costes globales

en una relacin win-win. Stock compartido visible para el proveedor al igual que para el cliente Tamao de lotes de pedido calculados en base al coste de

pedido global que comprende tanto los costes de gestin depedido de la empresa compradora como los costes delanzamiento de produccin y de entrega de la empresasuministradora.

Stock en depsito propiedad del proveedor y ubicado en elalmacn del comprador

Parques de proveedores generalizados y ubicados en lacercana del centro del comprador

E.D.I. - Intercambio electrnico de Datos


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E- procurement - intercambio de informacin electrnica en todas las transaccionesy documentos relacionados con el reaprovisionamiento (excepto el albarn deentrega)

Dcada de los 2000

Planificacin integrada en C.P.F.R Gestin de reaprovisionamiento y stocks totalmente delegada al proveedor Focalizacin a conseguir la mejor alianza ms que a negociar Aprovechamiento de las ventajas que la globalizacin aporta al aprovisionamiento e-purchassing - aparicin de subastas electrnicas en webs y portales especficos

para esta aplicacin

ProduccinDcada de los 80

Aparicin del proceso productivo conresponsabilidad sobre las funciones de:

Gestin de Produccis Mantenimiento Programacin Almacenaje y stock de semielaborados Stock de producto acabado Ingeniera Control de calidad de Produccin Poltica de calidad total 0 Defectos 0 Averas 0 Errores 0 Papeles 0 Stocks Concentracin en Core Business externalizando lo que no sea para la empresa Poltica de flexibilizacin productiva implantando sobrecapacidad con contratacin

de medios humanos flexibles Aprovisionamiento continuo - Produccin de todos los modelos clave todos los das

Dcada de los 90

Aplicacin de la filosofa Lean eliminando despilfarros


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Incorporacin del proceso productivo al marco de la logsica integral Desdoblamiento de los centros productivos cuando la optimizacin del coste

integral logstico as lo aconseja, favorecido por la concentracin en core businessde los mismos

Aplicacin del postponement o acabado o personalizacin del producto final contrapedido partiendo de semielaborados comunes producidos contra previsiones y conun reducido nivel de stocks debido a la comunalidad de dichos semielaborados loque disminuye el grado de erraticidad de la demanda

Ilocalizacin industrial que se genera cuando el proceso de postponemnent serealiza en una ubicacin diferente a la que o a las que realizan los semielaboradoscomunes.

Dcada de los 2000

Aplicacin de las ventajas que proporciona la globalizacin a este procesomanteniendo las figuras de Ilocalizacin industrial y desdoblamiento de la dcada

anterior.

Esto provoca que mediante un diseo adecuado puedan establecerseproducciones de semielaborados en pases emergentes alejados como China sisu grado de comunalidad permite por baja erraticidad de la demanda unsuministro con un cierto plazo de reaccin

Aplicacin de la fbrica global mediante la cual una cadena de valor secontempla como un proceso productivo continuo e ilocalizado que debeoptimizarse en forma global atendiendo tanto al coste integral global como a lavelocidad de reaccin posible.

Distribucin fsicaDcada de los 80

Aparicin de polticas de valor aadido, que pretenden que el producto servido nosolo valga su calidad y su precio sino que su valor se vea incrementado par elgrado de servicio. Esto gener dos estadios diferenciados

Ofrecer un buen servicio lo que suele representar una velocidad y una fiabilidad delsuministro

Ofrecer un servicio personalizado lo que suele representar una adaptacin a lasnecesidades y deseos del cliente en lo que respecta a las condiciones de la entrega

Numerosas aplicaciones de mecanizacin de preparacin de pedidos en almacn quesustituyeron a las de optimizacin de espacio que eran las ms frecuentes hastaentonces.

Inicio de un proceso masivo de externalizacin de la realizacin de la actividad aoperadores logsticos que se expandir notablemente en la dcada siguiente

Dcada de los 90


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Centralizacin de los stocks y de los almacenes para reducir drsticamente losstocks (criterio de la raz cuadrada)

Aparicin de la figura de stock de choque o stock avanzado para poder mantener lavelocidad de servicio sin perder las ventajas de la centralizacin de stocks.

Aparicin de la figura del Cross-Docking por la que una distribucin multiorigen seefecta directamente hacia los centros de distribucin finales, plataformas, sinconsolidar entregas en ningn lugar, lo que conduce a la desaparicin de la figuradel almacn regulador.

Aparicin del concepto de frontera flexible que complementa la figura productivadel desdoblamiento industrial permitiendo que la misma no suponga una ruptura delproceso de distribucin centralizado

Desdoblamiento de orgenes que implica desembarcar en un mercado con mercancaprocedente de importacin por varios puertos reproduciendo la figura dedesdoblamiento de produccin y utilizando obviamente la figura de fronteraflexible.

Trazabilidad de la expedicin que permite conocer con exactitud el proceso deexpedicin de entrega de un pedido pas a paso.

Dcada de los 2000

Conectividad - que permite extrapolar los datos de trazabilidad a cualquiera que seconecte, con la oportuna autorizacin, a una web alimentada con dichos datos

Necesidad de una cobertura global por lo que os operadores logsticos t ienden poruna parte se fusionarse y por otra se aliarse con otros para poder ofrecer a susclientes una cobertura y una trazabilidad completas lo que implica unainterconexin de sistemas informticos.

Existen tambin una gran cantidad de innovaciones en los campos de informtica,mecanizacin de almacenes, control de inventarios etc. que sin duda hancontribuido a que la logstica actual pueda aceptar retos de servicio que hace pocosaos nos parecan impensables. Recuerde: Innovar o desaparecer.


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Problemas de logstica

Ilustracin 16: Escuela secundaria Zapotln Jurez, nunca planearon o tomaron en consideracin que el nivel de la callecrecera por la pavimentacin

Ilustracin 17: Problema de transporte, el vehiculo no es el adecuado para llevar lonas de un puesto


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Ilustracin 18: Problema de flujo de materiales, la entrada esta obstruida por mercanca, tambin problema de altosinventarios

Ilustracin 19: Taller de reparacin de bicicletas con problemas para ubicar los trabajos terminados y los recibidos


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Ilustracin 20: Casa de materiales que no conoce el trmino de logstia, ntese la falta de orden y de agrupacin demateriales

Ilustracin 21: Esta tortillera no considera el tiempo y dificultal de trasladar su materia prima, tiene serios problemasde flujo de materiales


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Ilustracin 22: Esta pizzera no parece tener problemas de logstica, pero si causarlos al todos los vehiculos quecirculan por la zona

Ilustracin 23: Jamas consideraron la apliacin de la avenida.

1886900767.Logística y Cadena de Suminisitros

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