Capitulo 4 - IntegracinPMBOK Buenas Prcticas, Gua, Estndar, Norma

Corrupcin del Alcance (scope creep)

Hacer cambios sin pasar por el CCI

Razone para iniciar un proyecto

Demanda del Mercado, Avance Tecnolgico, Necesidad de la Organizacin, Requerimiento Legal, Solicitud del Cliente, Necesidad Social.

Enchapado en Oro (Gold Plating)

Hacer ms de lo pedido

Expectativas del interesado se convierte en requerimientos

Mejora Continua es Aseguramiento de la Calidad

Calidad es cumplir con los requerimientos

Satisfaccin del cliente cuando cumple con las expectativas

EtnoCentrismo, cuando una cultura es superior a otra

Habilidades interpersonales gana a las tcnicas (siempre)

90% de comunicacin

Por defecto estamos en una matricial fuerte, y se tiene una PMO si no se menciona

Factores Ambientales de la Empresa

Cultura, Entorno, Mercado, RRHH, Sistemas Existentes, BD Comerciales

Activos de los Procesos de la Organizacin

Polticas, Procedimientos, Lecciones Aprendidas, Informacin Histrica, Base de Datos de la Organizacin

QA es auditoria, QC es inspeccinHito Actividad cero, no consume tiempo ni recursoEl comit CCI evalua

Alcance 5.5, Costo 7.3, Tiempo 6.6, Contrato 12.5, todos ellos forma parte del sistema de configuracin

Project Selection Methods

Benefit measurement methods that are comparative approaches, scoring models, benefit contribution, or economic models.Constrained Optimization, mathematical models that use linear, nonlinear, dynamic, integer, or multi-objective programming algorithms.

1

2

Capitulo 6 - Tiempo

Mtodo del Camino Critico

1. Calcular la fecha al inicio y fin temprano, recorrido hacia adelante2. Calcular la fecha al inicio y fin tardo, recorrido hacia atrs3. Calcular Holguras = Tardos Temprano = llamadas float4. Las actividades que estn en la ruta critica tiene holgura

igual a cero5. Holgura total, es lo que puede retrasarse una tarea sin que

afecte a la duracin del proyecto. Si la holgura total es positiva, esta representa la cantidad mxima de tiempo que se pueden demorar las actividades de una ruta en particular sin poner en peligro el proyecto en su tiempo de terminacin requerido. Si la holgura total es negativa, sta representa la cantidad de tiempo que se tienen que apresurar las actividades de una ruta en particular con el fin de completar el proyecto en su tiempo de terminacin requerido. Si la holgura total es cero, no es necesario que se apresuren las actividades en la ruta, pero tampoco se pueden retrasar.

6. Holgura libre, es lo que puede retrasarse una tarea sin que afecte a las fecha de comienzo de las de las tareas sucesoras. Esta es la cantidad de tiempo que se puede demorar una actividad en particular, sin retrasar el tiempo de inicio ms temprano de sus actividades sucesoras inmediatas.

7.

Mtodo Simple para calcular holguras

Ruta Critica es: INI A C E F H - FIN

3

Calcular la Holgura Total (float) de la actividad B?

1. Marcar la predecesora de la actividad B en ruta critica, entonces ser INI

2. Marcar la sucesora de la actividad B en ruta critica, entonces ser E

3. Cuanto me demoro en llegar a la actividad E, sin tomar en cuenta las actividades marcadas: INI para llegar E = A C = entonces 9 + 6 = 15

4. Cuanto me demoro en llegar a la actividad E, pero en el camino normal (no estn en ruta critica, INI para llegar E = B = entonces ES = 6

5. Entonces 15 6 = 9 es la Holgura Total

Calcular la Holgura Libre de la actividad D?

1. Marcar la predecesora de la actividad D en ruta critica, entonces ser A

2. Marcar la sucesora de la actividad D en ruta critica, PERO NO TIENE, entonces se marca temporalmente a la actividad G como sucesora en ruta critica y todo lo dems es igual.

6. Cuanto me demoro en llegar a la actividad G, sin tomar en cuenta las actividades marcadas: A para llegar G = C = entonces ES = 6

3. Cuanto me demoro en llegar a la actividad G, pero en el camino normal (no estn en ruta critica, A para llegar G = D = entonces ES = 3

4. Entonces 6 3 = 3 es la Holgura Libre

Calcular la actividad con mayor Holgura?

1. La holgura de la actividad B es 9, solo nos falta calcular la holgura de la actividad D, ya que la actividad G tiene convergencias de actividades y no podra ser.

2. Marcar la predecesora de la actividad D en ruta critica, entonces ser A

3. Marcar la sucesora de la actividad D en ruta critica, entonces ser

4

H4. Cuanto demora la actividad A - H, sin tomar en cuenta las actividades marcadas: A para llegar H = C E F = entonces 6 + 3 + 6 = 15

5. Cuanto demora la actividad A - H, pero en el camino normal (no estn en ruta critica, A para llegar H = D G = entonces 3 + 2 = 5

6. Entonces 15 5 = 10 es la Holgura Total DE LA ACTIVIDAD D Y ES LA MAYOR.

Calcular fecha de inicio temprano, la fecha de inicio tardo, la fecha de fin temprano y la fecha de fin tardo de la actividad G?

Capitulo 7 - Gestin de Costos

Lnea Base de Costo: Presupuesto distribuido en el tiempo.

Anlisis de Medicin de Rendimiento: Valor Ganado (EVM Earned Value Management)

Vienen de la Triple Restriccin

Valor Planificado

PV (BCWS)

Valor Ganado

EV (BCWP)

Costo Actual

AC (ACWP)

Variacin

Variacin de Costos CV CV = EV - AC5

Variacin de Cronograma SV SV = EV - PV

ndices

ndice de Rendimiento de Costos

CPI CPI = EV /AC

ndice de Rendimiento de Cronograma

SPI SPI = EV / PV

Proyecciones

6

Estimacin al Termino

(Todo los que cuesta el proyecto al da de hoy)

EAC AC +ETC

(Total Incertidumbre)

(BAC - EV)

(Ocurrencias Atipicas)

(BAC EV)/ CPI

(Ocurrencias Tipicas)

EAC BAC/CPI

Estimacin para terminar

(cuenta me falta)

ETC ETC = EAC AC

Varianza al Termino VAC VAC = BAC EAC

Todo lo Presupuestado

BAC

7

Anlisis del Valor Ganado

SI AC > EV AC = EV AC < EV

ENTONCES CV < 0 CV = 0 CV > 0

CPI < 1 CPI = 1 CPI > 1El Proyecto esta

Sobre el presupuesto

Dentro del presupuesto

Debajo del presupuesto

SI PV > EV PV = EV PV < EV

ENTONCES SV < 0 SV = 0 SV > 0

SPI < 1 SPI = 1 SPI > 1El Proyecto esta

Atrasado (behind) Dentro del cronograma

Adelantado (ahead)

Mtodos de Seleccin de Proyectos

Valor Actual PV PV = FV / (1 + r)n

Valor actual de un flujo d caja futuro

FV = Valor futuro

r : ratio de inters

n = # de periodos

Valor Actual Neto (NPV)(VAN)

NPV = CF0 + CF1 / (1 + r)n

Valor actual del total de beneficios menos los costos

FV = Valor futuro

r : ratio de inters

n = # de periodos

$ Escoger siempre proyectos con mayor VANNPV Y PBP = NPV GANA

Tasa Interna de Retorno (IRR)(TIR)

%

Es la tasa a la cual el flujo de ingresos iguala al flujo de egresos.

8

Escoger siempre proyectos con mayor TIR

TIR Y PBP = TIR GANA

Periodo de Retorno (PBP) Unidades de Tiempo

Velocidad del retorno financiero

Escoger siempre proyectos con menor PBP,

menos factible (no toma el valor del dinero en el tiempo)

Ratio Beneficio Costo (BCR) Ratio

Compara los beneficios con los costos de un proyecto.

Si BCR > 1 Beneficios > Costos

Si BCR = 1 Costos = Beneficios

Si BCR < 1 Costos > Beneficios

Escoger siempre proyectos con mayor BCR

Retorno de la Inversin (ROI) %

Consideraciones de Costos

Costos del Ciclo de Vida

Costos de operacin y mantenimiento y uso.

Costos de Oportunidad

Lo que dejamos de invertir o recibir por hacer algo

Costos Hundido Costos ya incurridos, no considerado en la estimacin, no se incluye en el presupuesto (sunk cost)

Tipos de Costos

Costo Variable Cambia con el volumen de produccin o cantidad de trabajo, ejemplo: materiales, suministros o salarios.

9

Costo Fijo No cambian a medida que cambia la produccin, por ejemplo los alquileres

Costo Directo Costos que son directamente atribuidos al trabajo del proyecto, ejemplo: capacitacin, incentivo.

Costo Indirecto Costos administrativos o costos incurridos para el beneficio de ms de un proyecto, ejemplo: impuestos.

Depreciacin:

Los activos pierden valor en el tiempo y existen mtodos para calcular cual es el valor que se pierde cada ao.

Uso Mtodo Tipo

Mas comn Lnea Recta Lnea Recta

Usado por maquinas

Lnea Recta Unidad de Produccin

Depreciacin acelerada

Acelerado Doble saldo decreciente

Depreciacin acelerada

Acelerado Suma de los dgitos del ao

PERT

Formula (P + 4M + O) / P

Desviacin Estndar de una actividad

(P - O) / 6

Varianza de una actividad [ (P - O) / 6 ] 2

10

Capitulo 8 - Gestin de CalidadMejora Continua: Sin propiedad exclusiva

TQM Gestin de la Calidad Total y SIX SIGMA

Mejora Continua: Propiedad Exclusiva

Demmin y Juran

Mejora de Procesos: Malcolm Baldrige / CMM y CMMI

Calidad, la calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos

Grado, el grado es una categora asignada a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero diferentes caractersticas tcnicas

Precisin y exactitud no son equivalentes, precisin es la consistencia con la que los valores de mediciones repetidas se agrupan y tienen poca dispersin. Exactitud es la medida en que el valor medido est cercano al valor verdadero

Mtrica, es una definicin operativa que describe en trminos muy especficos, lo que es y como lo mide el proceso de control de calidad. Una medicin es un valor real.

Bad grade is acceptable, but bad quality is not. Quality control is when you are trying to find problems in your work

products through inspection. Quality Assurance is when you are looking at the way your process affects the quality of the work you are doing.

Realizar el Control de Calidad

Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa o espina de pescado)Ilustra como los diversos factores pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos.Diagrama de ControlDeterminar si el proceso es estable o no, o si tiene un rendimiento predecible.Tambin ilustran cmo se comportan un proceso a lo largo del tiempo. Usado para los procesos del proyecto como del ciclo de vida del producto.Diagrama de FlujoAyudan a analizar cmo se producen los problemas, adems es una representacin grafica de un proceso. Identificar cuello de botellaHistogramaDiagrama de barras que muestra la distribucin de variables, cada columna representa un atributo o caractersticas de un problema.Diagrama de ParetoTipo de histograma ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos defectos se han generado por tipo o categora de causa identificada. Ley de Pareto 80/20, 80% de los problemas est relacionado con el 20% de las causas.Diagrama de ComportamientoMuestra el historial y patrn de variacin. Grafico de barras que muestra los puntos de datos trazados en el orden en que se producen.

El anlisis de tendencias se realiza mediante diagramas de comportamiento, este anlisis a menudo se usa para supervisar: rendimiento tcnico, rendimiento del coste y cronograma.Diagrama de Dispersin

11

Muestra el patrn de relacin entre dos variables (dependiente e independiente), permite al equipo de calidad estudiar e identificar la posible relacin entre los cambios observados de dos variables.Muestreo EstadsticoConsiste en elegir parte de una poblacin de inters para su inspeccin. Un muestreo apropiado puede reducir el coste de control de calidad.InspeccinEs el examen de un producto de un trabajo para determinar si cumple con las normas.Los resultados de una inspeccin incluye mediciones, las inspecciones se pueden realizar a todo nivel.Revisin de Reparacin de DefectosEs una accin llevada a cabo por el departamento de control de calidad, para asegurar que los defectos de productos se reparen y cumplan con los requisitos o especificaciones.

Calcular Calidad y PreciosYou are in the process of Source Selection for a contract for your project. You are planning to use weighing process for source selection. There are four vendors being considered. There are two deciding factors price (weightage 40), quality (weightage 60). The scores of four vendors that your team has computed are displayed in the table below. Which vendor will among these four should be chosen?

Vendor 1 Vendor 2 Vendor 3 Vendor 4

Price 8 10 12 11Quality 12 10 8 11

We need to compute the following for all the vendors - (0.4*Price + 0.6*Quality).

12

The scores come out to be vendor 1 - 10.4, vendor 2 - 10, vendor 3 - 9.6, and vendor 4's 11.

Since vendor 4 has the highest score, it should get selected.Capitulo 9 - Gestin de Recursos Humanos

9.1.2.1 Diagramas y Descripciones de Cargo

1. Jerrquico (OBS, RBS, EDT)2. Matriz (RAM), The RACI matrix shows roles and responsibilities on

your projecto RACI Responsible o - Accountable (Subordinado-Responsable)o - Consult (Consultado)o - Inform (Informado)o Tipos. Alto Nivel y Bajo Nivel

3. Al Texto

9.1.3.3 Plan de Gestin del Personal

1. Adquisicin del Personal2. Horarios (Histograma de recursos)3. Criterios de Evaluacin4. Necesidades de Formacin5. Reconocimientos y Recompensas6. Cumplimiento7. Seguridad

9.2.1.1 FAE

Disponibilidad Capacidad Experiencia Coste

9.3.2.6 Reconocimientos y Recompensas

Debera de recompensarse solo el comportamiento deseado: Ganar-Perder (suma cero), negativo para el proyecto Ganar-Ganar, positivo para el proyecto

9.3.3.1 Evaluacin del Rendimiento del Equipo

Mejorar habilidades en el equipo Mejorar competencias y sentimientos Menor ndice de rotacin del personal

13

Capitulo 10 - Gestin de Comunicaciones

10.1.3.1 Plan de Gestin de Comunicaciones

Requisitos de comunicaciones de los interesados Informacin que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido

y nivel de detalle Persona responsable de comunicar la informacin Persona o grupos que recibirn la informacin Mtodos o tecnologas usadas para transmitir la informacin Frecuencia de la comunicacin, por ejemplo, semanal Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de

mando (nombres) para el escalamiento de polmicas que no puedan resolverse a un nivel inferior del personal

Glosario de terminologa comn. Pautas para reuniones sobre el estado del proyecto

Atributos Elemento de comunicaciones Finalidad. Frecuencia. Fechas de inicio / finalizacin. Formato / medio Responsabilidad.

10.2.3.1 APO (Actualizacin)

Documentacin sobre lecciones aprendidas. Registros del proyecto. Informes del proyecto. Presentaciones del proyecto. Retroalimentacin de los interesados. Notificaciones a los interesados.

According to PMBOK 90% of Project Managers time is spent in communicating.

14

Capitulo 11 - Gestin de Riesgos

11.1.3 Planificacin de la Gestin de Riesgos: Salidas

11.1.3.1 Plan de Gestin de Riesgos

Metodologa Roles y responsabilidades Preparacin del presupuesto (7.2 act. de gestin de riesgos) Periodicidad (cantidad de time q haremos actividades de

riesgos) Categoras de riesgo, Estructura de Desglose del Riesgo

(RBS) Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos.

(escala) Matriz de probabilidad e impacto Tolerancias revisadas de los interesados Formatos de informe Seguimiento (que act. hay q hacer auditorias)

11.2.2 Identificacin de Riesgos: Herramientas y Tcnicas

11.2.2.2 Tcnicas de Recopilacin de Informacin

Tormenta de ideas. Obtener una lista completa de los riesgos del proyecto.

Tcnica Delphi. Es una forma de llegar a un consenso de expertos. Los expertos en riesgos de proyectos participan en esta tcnica de forma annima.

Entrevistas. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto, interesados y expertos en la materia puede servir para identificar riesgos.

Identificacin de la causa. Anlisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades

(DAFO). Strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) analysis

11.2.2.5 Tcnicas de Diagramacin

Diagramas de Causa y Efecto. Diagramas de Flujo o de Sistemas. Diagramas de Influencias

15

11.2.3 Identificacin de Riesgos: Salidas

11.2.3.1 Registro de Riesgos (Actualizacin)

Lista de riesgos identificados Lista de posibles respuestas Causa de los riesgos Categoras de riesgo actualizadas

11.3.3 Anlisis Cualitativo de Riesgos: Salidas

11.3.3.1 Registro de Riesgos (Actualizacin)

Ranking - Lista de prioridades o clasificaciones relativas de los riesgos del proyecto

Riesgos agrupados por categoras Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo Lista de riesgos que requieren anlisis y respuesta

adicionales Listas de supervisin (Watchlists) de riesgos de baja

prioridad Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo de

riesgos

11.4.2 Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y Tcnicas

11.4.2.1 Tcnicas de Recopilacin y Representacin de Datos

Entrevistas. Se podra recopilar agrupndola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y ms probables, y en media y desviacin estndar para las otras distribuciones.

Distribuciones de probabilidad. Las distribuciones continuas de probabilidad representan la incertidumbre de los valores, como las duraciones de las actividades del cronograma y los costes de los componentes del proyecto. Las distribuciones discretas pueden usarse para representar eventos inciertos, como el resultado de una prueba o un posible escenario en un rbol de decisiones.

Juicio de Expertos

16

11.4.2.2 Tcnicas de Anlisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado

Anlisis de sensibilidad. Ayuda a determinar qu riesgos tienen el mayor impacto posible sobre el proyecto. Una representacin tpica es el diagrama con forma de tornado.

Anlisis del valor monetario esperado (Expected monetary value (EMV)) Concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no. Este tipo de anlisis se usa comnmente en el anlisis mediante rbol de decisiones.

Anlisis mediante rbol de decisiones. Se obtiene el valor monetario esperado.

Modelado y simulacin. Traduce las incertidumbres especificadas a un nivel detallado del proyecto en su impacto posible sobre los objetivos del proyecto. Las simulaciones normalmente se realizan usando la tcnica Monte Carlo.

11.4.3 Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas

11.4.3.1 Registro de Riesgos (Actualizacin)

Anlisis probabilstico del proyecto. Se realizan estimaciones de los posibles resultados del cronograma y los costes del proyecto.

Probabilidad de lograr los objetivos de coste y tiempo Lista priorizada de riesgos cuantificados $ Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de

riesgos

11.5.2 Planificacin de la Respuesta a los Riesgos: Herramientas y Tcnicas

11.5.2.1 Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas

Evitar. Eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso.

Transferir. Requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero, como seguros, garantas de cumplimiento, cauciones, certificados de garanta.

Mitigar. Implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable.

11.5.2.2 Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades17

Explotar. Compartir. Compartir un riesgo positivo implica asignar la

propiedad a un tercero que est mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto.

Mejorar. Esta estrategia modifica el tamao de una oportunidad, aumentando la probabilidad y / o los impactos positivos, e identificando y maximizando las fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo.

11.5.2.3 Estrategia Comn ante Amenazas y Oportunidades

Aceptar. Esta estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptacin pasiva no requiere accin alguna, la aceptacin activa ms comn es establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, dinero o recursos necesarios para manejar las amenazas o las oportunidades conocidas, o incluso tambin las posibles y desconocidas.

11.5.3 Planificacin de la Respuesta a los Riesgos: Salidas

11.5.3.1 Registro de Riesgos (Actualizacin)

Riesgos identificados, sus descripciones, las reas del proyecto afectadas (por ejemplo, un elemento de la EDT), sus causas (por ejemplo, un elemento de la RBS) y cmo pueden afectar a los objetivos del proyecto

Propietarios de los riesgos y sus responsabilidades asignadas

Salidas de los procesos Anlisis Cualitativo de Riesgos y Anlisis Cuantitativo de Riesgos, incluidas las listas priorizadas de riesgos del proyecto y el anlisis probabilstico del proyecto

Estrategias de respuesta acordadas Acciones especficas para implementar la estrategia de

respuesta elegida Sntomas y seales de advertencia de ocurrencia de

riesgos Presupuesto y actividades del cronograma necesarios

para implementar las respuestas elegidas Reservas para contingencias de tiempo y coste

diseadas para contemplar las tolerancias al riesgo de los interesados

Planes para contingencias y disparadores que provocan su ejecucin

Planes de reserva (plan de respaldo)para usarlos como reaccin a un riesgo que ha ocurrido, y cuya respuesta

18

primaria demostr ser inadecuada Riesgos residuales que se espera que queden despus de

haber implementado las respuestas planificadas, as como aquellos que han sido deliberadamente aceptados (son de baja prioridad)

Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementacin de una respuesta a los riesgos.

Reservas para contingencias que se calculan basndose en el anlisis cuantitativo del proyecto y los umbrales de riesgo de la organizacin.

11.6.3 Seguimiento y Control de Riesgos: Salidas

11.6.3.1 Registro de Riesgos (Actualizacin)

Resultados de las reevaluaciones, auditoras y revisiones peridicas de los riesgos. Estos resultados pueden incluir actualizaciones de la probabilidad, impacto, prioridad, planes de respuesta, propiedad y otros elementos del registro de riesgos..

Los resultados reales de los riesgos del proyecto, y de las respuestas a los riesgos que pueden ayudar a los directores de proyecto en la planificacin de riesgos para toda la organizacin, as como en proyectos futuros.

Capitulo 12 - Gestin de Adquisiciones

12.1.2 Planificar las Compras y Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

12.1.2.3 Tipos de Contrato

Contratos de precio fijo o de suma global. Implica un precio total fijo para un producto bien definido. Pueden incluir tambin incentivos para quienes cumplan o superen objetivos del proyecto seleccionados. Ejemplo es una orden de compra.

Contrato de costes reembolsables. Esta categora de contratos implica el pago (reembolso) al vendedor de sus costes reales, ms un honorario que, por lo general, representa la ganancia del vendedor. Se clasifican en: Los costes directos son aquellos incurridos para beneficio exclusivo del proyecto (por ejemplo, salarios del personal del equipo con dedicacin completa). Los costes indirectos, tambin denominados gastos generales y costes administrativos y generales, son costes asignados al proyecto por el equipo del proyecto como coste de hacer negocio (por ejemplo, salarios de la direccin indirectamente involucrada en el proyecto y el coste de los servicios pblicos de

19

electricidad para la oficina). Hay tres tipos comunes de contrato:

o Coste Ms Honorarios (CPF) o Coste Ms Porcentaje del Coste (CPPC). Al vendedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario calculado como un porcentaje de los costes previamente acordado. El honorario vara en funcin del coste real.

o Coste Ms Honorarios Fijos (CPFF). Al vendedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario fijo calculado como un porcentaje de los costes estimados del proyecto. El honorario fijo no vara con los costes reales a menos que se modifique el alcance del proyecto.

o Coste Ms Honorarios con Incentivos (CPIF). Al vendedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario predeterminado y una bonificacin de incentivo, dependiendo de que logre ciertos niveles de objetivos de rendimiento establecidos en el contrato.

Contratos por Tiempo y Materiales (T&M). Los contratos por tiempo y materiales son un tipo hbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo. Estos tipos de contratos se asemejan a los acuerdos de costes reembolsables en que son abiertos.

12.1.3 Planificar las Compras y Adquisiciones: Salidas

12.1.3.1 Plan de Gestin de las Adquisiciones

Los tipos de contratos que sern usados Quin preparar estimaciones independientes y si son

necesarias como criterios de evaluacin Las acciones que el equipo de direccin del proyecto puede

llevar a cabo por s mismo, si la organizacin ejecutante tiene un departamento de adquisiciones, contratacin o compras

Documentos de adquisicin estandarizados, si fueran necesarios

Gestin de mltiples proveedores Coordinacin de las adquisiciones con otros aspectos del

proyecto, como establecer el cronograma e informar el rendimiento 12

Restricciones y asunciones que podran afectar a las compras y adquisiciones planificadas

Manejo de los perodos de adelanto requeridos para 20

comprar o adquirir artculos a los vendedores, y coordinacin de los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto

Manejo de las decisiones de fabricacin propia o compra, y vinculacin de las mismas en los procesos Estimacin de Recursos de las Actividades y Desarrollo del Cronograma

Determinacin de las fechas planificadas en cada contrato para los productos entregables del contrato y coordinacin con los procesos de desarrollo y control del cronograma

Identificacin de garantas de cumplimiento o de contratos de seguros para mitigar algunas formas de riesgos del proyecto

Determinacin de las instrucciones que se proporcionarn a los vendedores para desarrollar y mantener una estructura de desglose del trabajo del contrato

Determinacin de la forma y el formato que se usarn en el enunciado del trabajo del contrato

Identificacin de vendedores seleccionados precalificados, si los hubiera, que se utilizarn

Mtricas de adquisiciones que se usarn para gestionar contratos y evaluar vendedores.

12.2.3 Planificar la Contratacin: Salidas

12.2.3.1 Documentos de Adquisicin

IFB invitation for bid Invitacin a Licitacin

RFP request for proposal Solicitud de Propuesta

RFQ request for quotation

Solicitud de Presupuesto

tender notice Aviso de Oferta

invitation for negotiation

Invitacin a la Negociacin

contractor initial response

Respuesta Inicial del Contratista

12.2.3.2 Criterios de Evaluacin

Entender la necesidad Coste total o del ciclo de vida. Capacidad tcnica.

21

Enfoque de gestin. Enfoque tcnico. Capacidad financiera. Capacidad e inters de produccin. Tamao y tipo de negocio. Referencias. Derechos de propiedad intelectual. Derechos de propiedad exclusiva.

12.5.3 Administracin del Contrato: Salidas

12.5.3.4 Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones)

Correspondencia. Los trminos y condiciones del contrato a menudo requieren documentacin escrita de ciertos aspectos de las comunicaciones entre comprador y vendedor, tales como avisos de rendimiento no satisfactorio, y solicitudes de cambios o aclaraciones del contrato. Esto puede incluir los resultados informados de las auditoras e inspecciones realizadas por el comprador que indican las debilidades que el vendedor debe corregir.

Cronogramas y solicitudes de pago. Esto supone que el proyecto usa un sistema de pago externo. Si el proyecto tiene su propio sistema de pago interno, la salida aqu sera simplemente pagos.

Documentacin de evaluacin del rendimiento del vendedor. El comprador prepara la documentacin de evaluacin del rendimiento del vendedor. Dichas evaluaciones del rendimiento documentan la capacidad del vendedor para seguir realizando el trabajo del contrato actual, indican si se le permitir al vendedor realizar trabajos en proyectos futuros, o califican el rendimiento del vendedor en el trabajo del proyecto.

12.6.3 Cierre del Contrato: Salidas

12.5.3.4 Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones)

Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexado con la documentacin del contrato, incluso el contrato cerrado, para su incorporacin en los archivos finales del proyecto (Seccin 4.7.3.4).

Aceptacin del producto entregable. El comprador, generalmente a travs del administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificacin formal por escrito informndole que los productos entregables han sido

22

aceptados o rechazados.. Documentacin sobre lecciones aprendidas. El anlisis

de las lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora del proceso se desarrollan para la planificacin e implementacin de compras y adquisiciones en el futuro.

PreguntasWhich enterprise environmental factor defines how work is assigned to people?

The work authorization system is a part of your companys Enterprise Environmental Factors, and its generally part of any change control system. It defines how work is assigned to people. If work needs to be approved by specific managers, the work authorization system will make sure that the right people are notified when a staff members work assignments change.

You are managing a construction project using a fixed price (FP) contract. The contract is structured so that your company will be paid a fee of $85,000 to complete the work. There was a $15,000 overhead cost that your company had to cover. Its now three months into the project, and your costs have just exceeded $70,000. The project has now consumed the entire fee, and your company will now be forced to pay for all costs on the project from this point forward. Whats the BEST way to describe this situation.

The point of total assumption is the point at which the seller assumes the costs. In a fixed price contract, this is the point where the costs have gotten so large that the seller basically runs out of money from the contract and has to start paying the costsEl punto de asuncin total (PTA) es un precio determinado por un precio ms fixed incentivo contrato de honorarios (FPIF) por encima del cual el vendedor asume toda la prdida de un sobrecosto. Tambin es conocido como el "costo ms pesimista", ya que representa el punto ms alto ms all de los costos que no se espera que aumente, debido a cuestiones razonables. Si los costos van ms all de la PTA, se supone que se debe a una mala gestin, ms que el peor de los casos una serie de dificultades. El vendedor asume todos los costos de riesgo en la PTA y ms all. Adems, una vez los costes de alcanzar un contrato FPIF PTA, el importe mximo que el comprador pagar el precio lmite.

Cualquier FPIF contrato especifica un objetivo de costes, un objetivo de beneficio, un objetivo de precio, un precio mximo, y uno o ms coeficientes de compartir.El PTA es la diferencia entre el techo y los precios objetivo, dividido por el comprador de la porcin de la cuota de razn para que rango de precios, ms el coste.

PTA = ((Precio de techo - Precio Objetivo) / comprador Compartir Ratio) + Costo Meta

Ejemplo:

Meta Costo: 60.000

Beneficio: 6000

Precio objetivo: 63.000

Celing Precio: 65.000

Compartir Razn: el 70% y 30% del comprador al vendedor

PTA = ((65000 - 63000) / 0,7) + 60000 = 62857

23

You are working on a construction project. You, your team, and your senior manager all feel that the work is complete. However, one of your stakeholders disagrees, and feels that one deliverable is not acceptable. What is the BEST way to handle this conflict?

Consult the contract and follow its claims administration procedure. When theres a dispute between a buyer and a seller, thats called a claim. Most contracts have some language that explains exactly how claims should be resolved - and since its in the contract, its legally binding, and both the buyer and seller need to follow it.

One way contract closure differs from administrative closure is:When you close out a project, there are two main things you need to do: administrative closure and contract closure. Administrative closure means working with the team to make sure that all of your projects exit criteria are met. If the project was successful, then you need to make sure you have formal acceptance from the stakeholders, and that the product meets its requirements. If the project was terminated early, you still need to store the project documents. And in both cases you need to write lessons learned! Contract closure is what you do to make sure that your contracts terms are satisfied. If your project went well, then this means making sure that payment was made and all of the clauses of the contract were adhered to. But even if the project got terminated, there may still be some contractual obligations that need to be met.

Which of the following contracts has the MOST risk for the buyerCost plus percentage of costs (CPPC), Cost-plus contracts are ones where the seller bills the buyer for any costs incurred on the project. A Cost plus percentage of costs (CPPC) contract is one where the seller agrees to pay a percentage of the total costs of the project. This is the riskiest kind of contract for the buyer, because if the costs get really high then theyre passed along to the buyer - and the seller doesnt have any incentive to keep them down!

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