ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAS EMPRESARIALES: ANALISIS CONCEPTUAL DE COHERENCIA Y ESTUDIO DE EXPERIENCIAS REALES EN EMPRESAS

CHILENAS.

SR. CARLOS DE CARLOS STOLTZE DOCTOR EN DIRECCION DE EMPRESAS

DOCTOR EN DERECHO ECONOMICO PROFESOR TITULAR

ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISO.

INDICE

I. RESUMEN.II. ASPECTOS INTRODUCTORIOS. PROPOSITOS Y METODOLOGIA.III. ALCANCES SOBRE FORMAS ESTRUCTURALES Y ORGANIZATIVAS EN LA

ACTUALIDAD.IV. ALGUNAS NOTAS SOBRE LA INVESTIGACION REALIZADA EN EMPRESAS

CHILENAS DE LAS REGIONES V, VIII Y METROPOLITANA.V. ALGUNOS COMENTARIOS, ALCANCES Y CONSIDERACIONES COMO

CONCLUSIONES DEL TRABAJO.

I. RESUMEN.

Las empresas y demás organizaciones modernas desarrollan y aplican instrumentos para mejorar su postura y situación competitiva, potenciando sus ventajas, descubriendo y especificando sus bases del negocio y ordenando sus procesos y estructuras para una acción de desarrollo sostenido y creciente.

En las disciplinas de la administración y dirección de empresas se ha enunciado el principio de que la estructura debe seguir a la estrategia, según lo especificara Alfred D. Chandler en su obra “Strategy and Structure” (MIT Press. 1962), ilustrando en un estudio de cien años de las empresas norteamericanas (1860-1960) en su evolución estratégica y estructural. Ello implicaría que el diseño de la estrategia debe preceder al diseño de la estructura. Esto no significa que una cosa se hace antes y la otra después, sino además que la estructura debe apoyar a la estrategia y que jamás debe contradecirla, sino al contrario, debe facilitar su ejecución. El éxito empresarial resultaría de seguir buenas estrategias, adoptar buenas y correspondientes estructuras y desarrollar apropiados procesos de avance o desarrollo de capacidades estratégicas, evaluación, y retroalimentación, para sustentabilidad en el largo plazo (según trabajos de los 70’s y 80’s de Lawrence y Lorsch: “Organization and Environment”; Mintzberg: “The Structuring of Organizations”; Galbraith y Nathanson: “Strategy Implementation: The Role of Structure and Process”; Ansoff: “Corporate Strategy”, etc.).

Sin embargo, debe tenerse presente que 1) la estrategia no es la única consideración a tenerse en cuenta al diseñar la estructura empresarial (tecnología, entorno, ambiente organizacional, tamaño, edad, etc. Influyen); 2) no existe una única forma de organizar pero no todas son igualmente efectivas para la estrategia ; 3) la puesta en práctica de una

estrategia requiere de unas formas estructurales apropiados a la estrategia, empresa, personas, cultura y medios o recursos. Sin embargo, muchas veces una estrategia bien analizada, diseñada y formalizada se frustra porque la estructura u organización no se ordena adecuadamente para cumplirla y/o persiste en usos y formas preexistentes: es un tema central de la Alta Dirección de organizaciones (o Política de Empresa o Administración Estratégica): la falta de coherencia entre estrategia y estructura.

En investigaciones realizadas previamente han sido analizados los factores que permiten formalizar una estrategia competitiva adecuada a conseguir los resultados pretendidos (los estudios de Porter, Andrews, Steiner, Drucker, Hax, Valero, etc., etc.). Aquí se trata 1) de compilar y analizar el marco conceptual de la coherencia entre las estrategias y las estructuras que las apoyan; 2) de estudiar las formas estructurales empleadas por empresas chilenas de tamaño medio y grande en las regiones Quinta y Metropolitana para verificar los criterios seguidos al escoger las formas estructurales empleadas, los aportes esperados y, principalmente, obtenidos por el cumplimiento de la estrategia competitiva pretendida; y 3) los problemas que la forma estructural escogida ocasiona para la eficacia y eficiencia de las acciones estratégicas pretendidas.

Se realizó una investigación contando con la contribución de casi un centenar de participantes en seminarios de perfeccionamiento gerencial; cursos de décimo semestre de ingeniería comercial (Política de Empresa I y II, de las Universidades Católica de Valparaíso, Diego Portales, Marítima de Chile y Santo Tomás). Próximamente se ampliará la investigación al Noroeste Argentino, donde dictamos cursos de Post Grado y Magister desde 1995.

II. ASPECTOS INTRODUCTORIOS. PROPÓSITOS Y METODOLOGÍA.

La mejor de las estrategias no tiene ningún interés si no es seguida de una implementación eficaz, un plan de acciones coherentes, detallado y calibrado en el transcurso del tiempo.

El mundo está lleno de buenas ideas y buenos productos. Pero una buena implementación y una buena gestión de los medios, en una palabra hombres y mujeres competentes en el lugar apropiado, no es algo que se encuentre con frecuencia.

Tener una estrategia es fácil, pero aplicarla no lo es tanto, y menos aún controlar inteligentemente sus efectos.

A lo largo del trabajo se intentará exponer el tema “Implementación de una estrategia”, particularmente en lo referente a la Estructuración Estratégica.

ESTRATEGIA Y DIRECCION ESTRATEGICA (CON ESTRATEGIA)

La palabra “estrategia”, procedente del griego “stratégos”, significó en sus orígenes el “arte del general” o “generalato”, esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía éste el arte de dirigir las operaciones militares.

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Una palabra tan dinámica y rica en sentidos, se aplica necesariamente a toda suerte de situaciones competitivas incluyendo el comercio y los juegos; hoy se habla de aplicar nuevas “estrategias” a una amplia gama de situaciones competitivas. Sin embargo, este uso es relativamente reciente, ya que, en la mayor parte de los casos no se ha difundido sino después de la Segunda Guerra Mundial.

Los orígenes de la estrategia se pueden retrotraer en el tiempo hasta escritos o colecciones de máximas de Sun Tzu (500 años a.C.), pero con el tiempo son muchos los pensadores que han contribuido e influido en ideas y doctrinas que, en alguna manera, representan nuestra tradición estratégica. Por nombrar algunos: Maquiavelo, Napoleón, Von Clausewitz, Foch, Lenin, Hart, Montgomery, Mao Tse-Tsung.

En el campo de la administración hay distintas visiones o versiones de estrategia que la definen, así tenemos:

“Conjunto de metas y políticas principales”, propuesta por Dessler1.

Chandler2 escribe que, “Estrategia es la definición de metas básicas y objetivos a largo plazo de la empresa y la adopción de líneas de conducta y asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichas metas. Las decisiones de ampliar el volumen de actividades, de abrir nuevas fabricas y oficinas, de abarcar nuevas funciones económicas, o diversificarse en muchas líneas de negocios, implica la definición de nuevas metas básicas”.

Para James Brian Quinn3, “Estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes”.

Andrews acota y especifica que “una estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

Se deduce que las estrategias formales básicas efectivas presentan tres elementos básicos; las metas más importantes a alcanzar, las políticas más significativas que guiarán y las principales secuencias de acción para lograr las metas dentro de las guías.

Además, están desarrolladas con pocos conceptos claves e impulsos que les da cohesión, equilibrio y claridad; comprenden lo impredecible y desconocido; y distinguen rangos de estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí.

1 Dessler, Gary en “Organización y Administración” Prentice Hall, México, 1989.2 Chendler, Alfred “Estrategia y Estructuras” Mc Graw-Hill, USA, 1962.3 Quinn, James y Mintzberg “El Premio Estratégico “Prentice Hall, México, 1995.

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Otras definiciones de estrategias las conciben; como un patrón, en que ésta es un modelo que abarca el comportamiento que se desea producir; como un plan, en que es un curso o pauta de acción conscientemente determinado para abordar una situación elegida; como una posición, en que la estrategia es un medio para ubicar a la organización en un medio ambiente; y como perspectiva, que implica seleccionar una posición y una manera particular de percibir el mundo.En síntesis, una estrategia viene a ser una opción de futuro que supone orientaciones, integradas, a largo plazo e implantables.4

Formulación de una Estrategia.

La decisión estratégica debe ser efectiva durante largos períodos, afectando a la compañía de maneras diversas, ya que comprende y concentra una parte significativa de sus recursos, por lo que el procesos por el que se formula la estrategia debe estar debidamente organizado.

Se puede enfatizar en dos dimensiones cruciales que determinan que una estrategia sea lograda. Una de ellas es que se caracterice como un proceso analítico y fundado en hechos, en que no falte objetividad ni profundidad de análisis (es decir, más allá de las actividades habituales del negocio). La segunda, el caracterizarse como un proceso orientado al consenso y a la implementación, en que se asuma participación y responsabilidad frente a lo desarrollado.

En consecuencia, para que una estrategia sea exitosa, debe haber participación directiva y conciencia de las cuestiones de implementación se combinan con análisis objetivos y profundos.

En el proceso de formular una estrategia se debe:- identificar oportunidades y amenazas del medio ambiente,- estimar un riesgo a las opciones discernibles,- valorar puntos fuertes y débiles de la compañía,- valorar recursos disponibles y sus alcances,- determinar la capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades

percibidas en el mercado,- determinar la capacidad para hacer frente a riesgos del desempeño.

Implementación Estratégica.

La implementación estratégica es la manera mediante el cual una compañía crea las disposiciones organizacionales que le permiten seguir su estrategia en forma más efectiva. La estrategia se implementa mediante el diseño organizacional. El diseño organizacional involucra seleccionar la combinación de estructura organizacional y sistema de control que permite que una firma siga su estrategia en forma más efectiva. Todo esto le permite crear y sostener una ventaja competitiva.

4 De Carlos, Carlos en “Administración y Dirección”. EUV, Valparaíso, Chile, 1990, página 155 y siguientes.

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El rol principal de la estructura y del control organizacional es doble: (1) Coordinar las actividades de los empleados de manera que trabajen juntos para implementar en forma más efectiva una estrategia que incremente la ventaja competitiva, y (2) Motivar a los empleados y proporcionarles los incentivos para lograr estratos superiores en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

La estructura y el control organizacional configuran la forma como las personas se comportan y determinan como actuará en el escenario organizacional.

Componentes del Proceso Estratégico: Formulación Estratégica

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MISION Y METAS

VENTAJACOMPETITIVA

SELECCIONESTRATEGIA

(FODA)

AMBIENTE EXTERNO

(oportunidades y amenazas)

DIAGNOSTICOESTRATEGICO

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

ESTRATEGIA A NIVEL GLOBAL

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL

PROCESO DE IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

CONFLICTO, POLITICA Y

CAMBIO ESTRATEGICO

DISEÑO DEL SISTEMA DE

CONTROL ESTRATEGICO

ADECUACION DE LA ESTRATEGIA, LA

ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES

RETROALIMENTACION

El Esquema de los siete círculos (Modelo de las 7 “S” de Mc Kinnsey Co).

Un cambio productivo en una organización no es tan sencillo como la interacción entre la estrategia y la estructura. Un cambio organizacional efectivo es la relación entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, habilidades, personal y metas superiores.

Existen multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una organización para cambiar, y su propio modo de cambiar.Es difícil, quizás imposible, lograr avances significativos en un área sin que, a un tiempo, se avance en las demás.A priori, no es obvio cuál de los siete factores será la fuerza impulsora en el cambio de una organización.A continuación se analizará cada uno de los factores:

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Estructura (Structure)

“DURAS”

“BLANDAS”

Estrategia(Strategy)

Sistemas(Systems)

Metas(Superordinate

Objectives)

Habilidades (Skills)

Estilo (Style)

Personal(Staff)

Estructura:El desafío implica, no tanto pretender la comprensión de todas las dimensiones posibles de las estructuras organizacionales, sino desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas dimensiones que, en determinado momentos, resultan importantes para la evolución de la organización y por tanto, estar listos para reenfocarlas en el momento en que surja un cambio en las dimensiones esenciales.

Estrategia:Todos aquellos objetivos principales, propósitos o metas, y las políticas y planes de acción para conseguir dichas metas, creadas por una compañía en respuesta a, o como anticipación, a los cambios en su medio ambiente externo e interno.

“La estructura sigue a la estrategia” es, la base de la sabiduría organizacional. Pero, cuidado, muchas veces la estrategia a seguir depende de las capacidades de la organización y la estructura disponible.

Los sistemas:Procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione día a día: sistema de presupuestos de inversión de capital, sistema de capacitación, procedimientos contables para los costos, sistemas presupuestales. Si se quiere cambiar una organización sin implementar una reestructuración rupturista, hay que intentar cambiar sus sistemas.

El estilo:Caracteriza a la administración de la Empresa.Es importante distinguir entre la personalidad básica de un equipo de alta dirección y la manera en que ese equipo se enfrenta a la organización. Aquí la acción es decisiva, ya que las organizaciones (las personas que las conforman) creen en lo que hacen los administradores, no en lo que dicen.El comportamiento simbólico, es otro aspecto dentro del estilo, es decir el tener consistencia en su quehacer.

El personal:El personal en el sentido de la gente, no en cuanto a línea.La razón para enmarcarlo dentro del desarrollo de los administradores se basa en la observación de las compañías con el más alto desempeño, las cuales ponen una extraordinaria atención en el manejo de lo que podría llamarse el proceso de socialización de sus compañías.

Las habilidades:Permite captar los atributos particulares de una compañía.Es posible que el problema más difícil al intentar organizar una compañía sea eliminar habilidades anteriores –junto con sus respectivos sistemas de apoyo, estructuras y demás- para así asegurar que nuevas e importantes habilidades se arraiguen y crezcan.

Las metas superiores:Conceptos que sirven de guía- un conjunto de valores y aspiraciones, no siempre escritos, que van más allá de la declaración convencional de los objetivos corporativos.

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Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un negocio. Son sus valores principales y aún más. Son las nociones generales de la dirección futura que el equipo directivo desea infundir a través de la organización.La implementación de la estrategia no es un concepto nuevo ni en la teoría ni en la práctica de los negocios. Habitualmente se la ha colocado en un papel secundario al de la formulación de la estrategia, apoyándose en la filosofía de que si el trabajo de formulación había sido bien hecho la implementación se seguiría automáticamente. Esto ha traído como consecuencia que muchos directivos, que veían la formulación de la estrategia como la piedra angular del éxito para su compañías, se estén ahora preguntando por qué sus elaboradas estrategias no funcionaron como estaba planeado.

El problema radica en una visión restringida de cada elemento aislado de la implementación de la estrategia, lo que trae como consecuencia un desajuste y contradicción con los otros.

Reconocer dónde hay oportunidades interesantes y establecer la dirección estratégica adecuada, sea a nivel de compañía o de división, no son, de por sí, garantía de éxito. Con la progresiva sofisticación de los métodos empleados para formular la estrategia, y la mayor precisión y perfeccionamiento de las propias estrategias, los altos directivos se ven obligados a dedicar una atención creciente a las cuestiones de puesta en práctica.

Ha quedado demostrado que una acción tiene éxito cuando se ha puesto en práctica la estrategia apropiada a través de una racionalización efectiva de los elementos básicos que configuran y mueven a una organización. Estos elementos se definen como:

Formulación de la estrategia Estructura de la organización Recursos humanos Procesos de dirección Cultura organizativa

El éxito, es decir, que se cumplan los objetivos estratégicos, es la resultante de una compleja interacción entre la estrategia y todos estos elementos.

Tanto la formulación como la implementación son, naturalmente, factores primordiales para el éxito de la dirección estratégica. Sin embargo, es importante distinguir la diferencia esencial entre formulación e implementación de la estrategia:

Formular la estrategia, en términos simplificados, es decidir dónde está hoy la compañía y dónde debería estar mañana.

Implementar la estrategia es decir cómo llevar a su compañía desde donde hoy está hasta donde debería estar mañana.

En síntesis, formulación es el pensar e implementación el actuar.

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Cada uno de los elementos, puede ser utilizado como un arma estratégica. En determinadas circunstancias puede que lo apropiado sea hacer hincapié en que cambie un elemento específico. Sin embargo, conviene tener presente la repercusión que tiene el cambio en un área sobre el resto de los elementos, para conservar el “ajuste” integral entre todos ellos.

La implementación eficaz de una estrategia exige un esfuerzo constante para que se correspondan y ajusten entre sí los elementos básicos que mueven a una organización.

Modelo Empleado en la Implementación de la Estrategia. (M.A.C. Managerial Analysis Center, dirigido por J. Stonich, 1996, pág. 288. “La Implementación de la Estrategia, Orbis, Madrid).

Formulación de la estrategia:Los pasos a seguir para la formulación de la estrategia son:

- Fijación de objetivos.- Definición del negocio.- Análisis de la competencia.- Análisis de crecimiento del mercado.- Análisis de crecimiento de la compañía.

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Formulación de la

estrategia

Estructura de la Organización

Proceso de dirección

Recursos humanos

CulturaOrganizativa

Objetivosestratégicos

- Asignación de recursos.

Este enfoque externo debe ser compensado con estimaciones de las condiciones internas- la estructura de la organización, recursos humanos, procedimientos de dirección y cultura organizacional.Estructura de la organización:A grandes rasgos es la jerarquía formal de autoridad que define los diversos cometidos, responsabilidades y obligaciones de informar a otro, dentro de la firma. El intento de implementar la estrategia que se quiere, puede, en ocasiones, verse coartado por la estructura existente; podría ser que la estrategia y la estructura se ajusten mal. Cuando esto ocurra, los directivos deben investigar las posibles estructuras alternativas que impulsen la estrategia elegida, y en algunos casos puede que tengan que reenfocar la estrategia para que se ajuste a la estructura existente.

Procesos de dirección:Los elementos de estos procesos son:- Planificación.- Programación.- Presupuesto.- Sistema de recompensa.

Componen el “sistema nervioso” vital que dirige y envía señales a toda la organización, estimulando su avance hacia los objetivos elegidos.

Recursos humanos:Las personas de la organización, sus conocimientos, experiencia capacidad y estilo.

Intentar implementar una estrategia sin personas, con los conocimientos, disposición y formación precisos, conducirá al desastre. Los directivos se encuentran frente a la difícil elección de modificar la estrategia para acoplarla a los medios humanos con que se cuenta, formar a los empleados o contratar a las nuevas personas que hagan falta para que la estrategia se haga realidad.

Cultura organizativa:Todas las organizaciones tienen microculturas que dibujan, de un modo informal y normalmente tácito, las “reglas de juego”. Es el modo efectivo en el que se hacen las cosas. Distinguir las ramificaciones de la microcultura de la empresa es especialmente crucial al implementar la estrategia, porque, en muchos casos, más que cualquier otro elemento, dicta lo que se puede hacer y, de hecho, se hará. Saber como estimar los riesgos microculturales inherentes a la estrategia que se haya escogido es una competencia imprescindible para quien quiera utilizar con eficiencia la estrategia.

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Algunas consideraciones acerca de las estructuras y sus aportes a la dirección estratégica:

a) Criterios Funcionalesb) Relaciones Divisionales c) Armonía-cercanía al cliente y al negocio. 1

Los distintos autores coinciden en que el desarrollo de una organización capaz de ejecutar la estrategia era uno de los aspectos más importantes al momento de implementar la estrategia. La estructura debe ser planeada minuciosamente con el fin que ésta responsa a los objetivos establecidos en la estrategia. Para lograr esto se deben definir las siguientes tareas:

1. Crear en la organización una estructura que apoye a la estrategia.2. Desarrollar las habilidades y capacidades básicas necesarias para ejecutar con éxito la

estrategia.3. Seleccionar a las personas para las posiciones claves.

Otro punto resaltado por los autores consistía en que la estrategia debe operacionalizarse a través de tareas específicas, las que deben estar ordenadas en una secuencia de tiempo que comprenda un programa de acción o esquema de objetivos.

Por otro lado, existe consenso en que se deben diseñar recompensas e incentivos que se relacionen estrechamente con los objetivos propuestos en la estrategia, todo esto con la finalidad de lograr una motivación eficaz orientada a la estrategia y además que exista una orientación hacia los resultados.

A su vez, los autores coinciden en la vital importancia del desarrollo de sistemas internos de apoyo, dando especial énfasis a los sistemas que apoyen las tareas claves y a los sistemas de información que permitan a las estrategias supervisar los avances y emprender con rapidez acciones correctivas.

Por último, no se debe olvidar la relevancia del líder en la implementación de la estrategia, el que debe dirigir el proceso, motivar, controlar y corregir a los componentes de la organización y a su vez hacer los ajustes necesarios para lograr implantar la estrategia con éxito.

1 En la descripción de estos aspectos nos centraremos principalmente en los estudios de Charles Hill y Gareth Jones, en los referente al diseño estratégico de la organización y los criterios y premisas al efecto; en lo referente a los fines organizativos, a los trabajos de A. Thompson y A.J. Strickland. Al respecto puede verse los libros recientes de estos autores: 1) Hill, Charles y Jones, Gareth “Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Mc Graw Hill, Colombia, 1966 y, 2) Thompson, Arthur y Strickland III Jr, A.J. “Dirección y Administración Estratégica. Conceptos, casos y lecturas”. Ed. Addison Wesley Iberoamericana, Wilmington Deleware, USA, 1995.

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PROCESO DE IMPLEMENTACION

1. Diseño de la Estructura Organizacional.

Implementar una estrategia en forma exitosa depende de la selección del sistema correcto de estructura y control ajustable a la estrategia de una compañía.

La herramienta básica de la implementación estratégica es el diseño de organizacional. El buen diseño organizacional incrementa las ventas en dos formas: Primero, el buen diseño ahorra costos burocráticos y disminuye los costos generados por las actividades de creación de valor. En segunda instancia, el buen diseño amplía la capacidad de las funciones de creación de valor de una compañía para lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente y así obtener una ventaja.

ROL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Después de formular la estrategia de una compañía, la gerencia debe hacer de la estructura de diseño organizacional su siguiente prioridad, ya que la estrategia se implementa a través de la estructura organizacional.

Cada función organizacional requiere desarrollar una habilidad distintiva en una actividad de creación de valor con el fin de incrementar la eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente. Por lo tanto, cada función necesita una función diseñada para permitirle desarrollar sus capacidades y ser más especializada y productiva.

El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes puedan coordinar las actividades de las diversas funciones o divisiones para explotar en forma completa sus capacidades y habilidades.

Formación de bloques de estructura organizacional.

Los bloques básicos de la formación de una estructura organizacional son la diferenciación y la integración.

La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor, entre más sea la cantidad de trabajadores, y más capacitados y especializados estén, mayor será el nivel de diferenciación. Al decidir como diferenciar la organización con el fin de crear valor la empresa esta entre dos alternativas.

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En primer lugar, se debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización para controlar mejor las actividades de creación de valor, esta es la alternativa de diferenciación vertical. En segundo lugar se debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones para incrementar su habilidad de crear valor, esta es la alternativa de diferenciación horizontal.

La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.Por tanto, la diferenciación se refiere a la forma como una compañía se divide en partes, funciones y divisiones, y la integración se refiere a la manera como se combinan las partes. Unidos los dos procesos determinan como se opera una estructura organizacional y en que medida podrán los gerentes exitosamente crear valor a través de sus estrategias seleccionadas.

2. Diferenciación Vertical.

El propósito de ésta consiste en especificar las relaciones de reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todos los niveles de una compañía.

Significa que la compañía escoge la cantidad apropiada de niveles jerárquicos y la correcta área de control a implementar en forma más efectiva. La jerarquía organizacional establece la estructura de autoridad de arriba hacia abajo en la organización.

El área de control se define como la cantidad de subordinados que maneja directamente un gerente, se tiende a tener una estructura plana, con pocos niveles jerárquicos y por tanto un área de control relativamente amplia, o una estructura alta, con muchos niveles y por siguiente un área de control relativamente estrecha.

Las compañías escogen la cantidad de niveles que necesitan con base a su estrategia y las actividades funcionales necesarias para lograrla. El punto crucial es que la asignación de autoridad y responsabilidad en la organización debe ajustarse a las necesidades de la estrategia a nivel corporativo, de negocios y funcional.

Problemas con las jerarquías altas.

A medida que crece una compañía, se incrementa la cantidad de niveles en su jerarquía de autoridad. Los gerentes tratan de mantener la organización tan plana como sea posible y siguen el principio de la “cadena de mínimo mando”, la que establece que una organización debe tener una jerarquía con la mínima cantidad de niveles de autoridad necesarios para lograr su estrategia, esto se hace por que en compañías que se hacen muy altas surgen problemas y esto dificulta más la importancia de la estrategia e incrementa el nivel de costos burocráticos.

La existencia de excesivos niveles jerárquicos impide la comunicación y la coordinación entre los empleados y las funciones e incrementa los costos burocráticos, también se produce una distorsión de la información que acompaña su transmisión en, los niveles superiores e inferiores de la jerarquía.

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Por otro lado también con una proliferación de niveles se reduce el alcance de la autoridad administrativa, a medida que aumenta el número de niveles en la jerarquía, disminuye la autoridad de los gerentes en cada nivel jerárquico, los gerentes en la estructura plana tienen mucha más autoridad y la mayor autoridad incrementa su motivación para desempeñarse en forma efectiva y asumir la responsabilidad del rendimiento de la organización.

Otra desventaja de las estructuras altas consiste en que muchos de los niveles jerárquicos implican la participación de muchos gerentes de nivel medio y emplearlos es costoso.

3. Diferenciación Horizontal.

La diferenciación horizontal se concentra en la división y agrupación de tareas para lograr los objetivos de los negocios. Dado a que en un alto grado las tareas de una organización están en función de su estrategia la perspectiva predominante es que las compañías escogen una forma de diferenciación estructural u horizontal para ajustar su estrategia organizacional.

Estructura simple.Esta estructura la utilizan las compañías pequeñas y empresariales involucradas en generar uno o pocos productos relacionados para un segmento específico del mercado, con frecuencia en esta situación una persona, el empresario, asume la mayor parte de las tareas administrativas.

Estructura funcional.A medida que crecen las compañías suceden dos cosas; en primer lugar se amplían la variedad de tareas por desempeñar, en segundo lugar ninguna persona puede desempeñar en forma exitosa más de una tarea organizacional sin sobrecargarse, entonces surge el problema de que grupos de actividades o cual forma de diferenciación horizontal pueden manejar de manera más eficiente las necesidades de la compañía.

La mayoría de las compañías utilizan una estructura funcional, estas agrupan a las personas con base a su pericia y experiencia comunes debido a que utilizan los mismos recursos.

Ventajas de una estructura funcional.Esta estructura posee varias ventajas, en primer lugar si las personas que desempeñan tareas similares están agrupadas, pueden aprender entre sí y hacerse mejores en lo que realizan, en segundo lugar, puede hacerse un monitoreo entre sí y asegurarse de que todos se encuentran desempeñando sus tareas en forma efectiva y no están evadiendo sus responsabilidades.

Por otro lado las estructuras funcionales tienen la ventaja de que proporcionan a los gerentes mayor control a las actividades organizacionales.

Problemas con una estructura funcional.Al adoptar una estructura funcional, una compañía aumenta su nivel de diferenciación horizontal para manejar los requerimientos de ateas más complejas, si la compañía se

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diversifica geográficamente y comienza a generar una amplia variedad de productos, surgen problemas de control y coordinación.

A medida que evolucionan las jerarquías funcionales separadas las funciones crecen más distantes entre sí y como resultado se hace cada vez más difícil comunicarse a través de las funciones y coordinar sus actividades, las diferentes funciones tienen distintos tiempos u orientaciones hacia las metas.

A medida que prolifera la cantidad de sus productos, una compañía puede hallar difícil medir la contribución de un producto o un grupo de productos a su rentabilidad general, es decir la empresa puede estar fabricando algunos productos no rentables sin darse cuenta de esta situación e igualmente y tomar decisiones deficientes sobre la distribución de recursos. Los factores de ubicación también pueden entorpecer la coordinación y el control, la estructura funcional no es suficientemente compleja para manejar la diversidad regional.

Algunas veces el efecto combinado de todos estos factores consiste en que las consideraciones estratégicas a largo plazo se ignoran debido a que la gerencia se preocupa por resolver los problemas de comunicación y coordinación, como consecuencia una compañía puede perder dirección y no sacar ventajas de las nuevas oportunidades en tanto que aumentan los costos burocráticos.

Estructura multidivisional.Esta estructura posee dos importantes innovaciones sobre una estructura funcional, lo cual permite que una compañía crezca y se diversifique mientras supera los problemas de perdida de control.

Cada línea de productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia unidad o división autosuficiente con todas las funciones de apoyo.

Los costos burocráticos de operar una estructura multidivisional son bastantes altos comparados con los de una estructura funcional, el tamaño del staff corporativo constituye un gran gasto. Cada división puede adoptar la estructura que se ajuste mejor a sus necesidades.

En esta estructura multidivisional las operaciones diarias de una división constituye la responsabilidad de la gerencia de división, es decir el gerente divisional tiene la responsabilidad operativa, sin embargo el staff de la dirección general corporativa es responsable de supervigilar los planes a largo plazo y suministrar orientación los proyectos entre las divisiones, este staff tiene la responsabilidad estratégica.

Ventajas de una estructura multidivisional.Cuando se manejan en forma efectiva los niveles corporativos y divisionales, una estructura multidivisional tiene varias ventajas, puede incrementar la rentabilidad corporativa a un nuevo punto máximo.La estructura multidivisional libera al staff corporativo de las responsabilidades operativas, por tanto gana tiempo para reflexionar sobre los mayores problemas

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estratégicos y generar respuestas a los cambios ambientales, también posibilita a la dirección general que obtenga la apropiada información para ejecutar funciones de planeación estratégica.Esta estructura permite que la compañía supere un limite organizacional para su crecimiento, al reducir la sobrecarga de información en el centro, el personal de la dirección general puede manejar gran cantidad de negocios.Dentro de una estructura funcional, la interdependencia de departamentos funcionales significa que el desempeño de las funciones dentro de la compañía no se puede medir mediante criterios objetivos.

Desventajas de una estructura multidivisional.La relación de autoridad entre la dirección general corporativa y las divisiones debe establecerse en forma correcta, esta estructura introduce un nuevo nivel en jerarquías: el nivel corporativo. El problema radica en decidir cuanta autoridad y control asignar a las divisiones operativas y que tanto nivel de autoridad mantener en la dirección general corporativa.Si la dirección general corporativa hace demasiado énfasis en el rendimiento sobre la inversión a nivel de divisiones, los gerentes de división pueden optar por distorsionar la información que ofrece a la alta gerencia y presentar un panorama “de color de rosa” sobre la actual situación a expensas de las utilidades futuras, es decir las divisiones pueden maximizar las utilidades a corto plazo, quizá reduciendo el desarrollo de productos, nuevas inversiones o gastos en marketing.Otro problema de manejar una estructura de divisiones consiste en que estas pueden competir por recursos y esta rivalidad evitara que se generen beneficios a partir de la sinergia.

Estructura matricial.Esta difiere de las estructuras anteriores, ya que la matriz se fundamenta en dos formas de diferenciación horizontal en vez de una, como es la funcional.Esta estructura emplea un tipo particular de diferenciación vertical, aunque las estructuras matriciales son planas, con pocos niveles jerárquicos, los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de funciones y un jefe de proyectos. Los empleados trabajan en un equipo de proyectos con especialistas de otras funciones. Todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.Cuanto mayor sea la organización más difícil será manejar una estructura matricial debido a que las relaciones y los roles se vuelven más complejas.

Estructura de equipos por productos.Esta estructura es menos costosa de manejar que la matricial, debido a la forma como las personas están organizadas en permanentes equipos interdisciplinarios, las actividades de tareas se dividen a lo largo de las líneas de productos o proyectos con el fin de reducir los costos burocráticos e incrementar la capacidad de la gerencia para aplicar monitoreo y controlar el proceso de fabricación, en lugar de asignar proyectos diferentes solo temporalmente como sucede en la estructura matricial, los especialistas de funciones son ubicados en equipos interdisciplinarios permanentes. Los equipos interdisciplinarios se forman justo al comienzo del proceso de desarrollo del producto de tal manera que

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cualquier posible dificultad se subsane a tiempo antes de que genere mayores problemas de rediseño.

Estructura geográfica.Una estructura geográfica suministra más control que una estructura funcional porque existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.

4. Integración y mecanismos integradores.

La integración se refiere al grado hasta el cual una organización busca coordinar sus actividades de creación de valor y generar una interdependencia.Existen varios mecanismos integradores que una compañía puede utilizar con el fin de incrementar su nivel de integración a medida que aumenta su nivel de diferenciación.

Contacto directo; el objetivo de establecer contacto directo entre los gerentes consiste en determinar un contexto dentro del cual los gerentes de diferentes divisiones o departamentos funcionales poseen distintas orientaciones de subunidades pero igual autoridad y por tanto pueden tener la tendencia a competir en lugar de cooperar cuando surjan los conflictos.

Roles de vinculación interdepartamental; una compañía puede mejorar su coordinación interfuncional a través del rol de vinculación interdepartamental. Cuando se incrementa el volumen de contacto entre dos departamentos o funciones, una de las formas de mejorar la coordinación consiste en dar a una persona en cada división o función la responsabilidad de coordinación con la otra. La responsabilidad de la coordinación es parte del empleo de tiempo completo de un individuo pero a través de estos roles se forma una permanente relación entre las personas involucradas.

Equipos permanentes; los asuntos dirigidos por un comité de trabajo son problemas recurrentes y para resolverlos de manera efectiva una organización debe establecer un mecanismo integrador permanente un ejemplo es el comité de desarrollo de nuevos productos responsabilizado de la elección y mercadeo de nuevos productos, esta actividad requiere la integración entre las funciones si se desea lanzar nuevos productos en forma exitosa.

Roles integradores; su única función es estimular la integración entre las divisiones o departamentos, es un empleo de tiempo completo, el rol es independiente de las subunidades, el trabajo consiste en coordinar el proceso de decisiones entre los departamentos o divisiones de manera que se puedan obtener los beneficios en sinergia a partir de la cooperación.

Departamentos Integradores; algunas veces la cantidad de roles de integradores se hace tan alta que se establece un departamento integrador permanentemente en la dirección general corporativa, este departamento esta constituido principalmente de planeadores estratégicos.

Integración y control.

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Las firmas tienen una gran cantidad de opciones abiertas cuando incrementan su nivel de diferenciación como resultado del aumento en el crecimiento o en la diversificación. El problema de la implementación es que los gerentes ajusten la diferenciación al nivel de integración de tal modo que satisfaga los objetivos organizacionales.

Mucha diferenciación e insuficiente integración generan el fracaso de la implementación, la combinación de baja diferenciación y alta integración llevara a una organización demasiado controlada y burocratizada, además demasiada integración es costosa, por esto la meta consiste en decidir la optima cantidad de integración necesaria para satisfacer las metas y objetivos organizacionales.

5. Estructuras y negocio.

Unidad de Negocio.- Forma estructural de la compañía/institución que supone la organización para

administrar y dirigir una parte de una organización consistente en 1) un área de negocio, 2) parte de un área de negocio o 3) más de un área de negocio, contando con las funciones que permitan la conducción completa de ella hacia sus resultados ante el mercado (y atender a sus clientes).

- Es una división de la organización que tiene todas las funciones para cumplir su cometido en el mercado. (Parte de la idea federal, divisional en oposición de la idea de estructuración funcional).

- Puede ordenarse sea por productos, por clientes, por geografía, por canales de distribución, etc.

- No es lo mismo unidad de negocio: concepto estructural (de definición de encargos, cargos, encargados y relaciones recíprocas: organizar o distribuir la acción) que área de negocio (zonas PMT GEO diferenciadas en que actúa la empresa: Concepto de planificación o diseño del futuro).

- Mientras las áreas de negocio son naturales (existen porque así es la situación por producto-mercado-tecnología) las unidades son conceptos instrumentales, creados por la empresa para lograr administrar las áreas.

Aspectos metodológicos.Se ha realizado una investigación que consta de varias partes o secciones de trabajos conducidos por la metodología común y que intentaba estudiar las diferentes formas estructurales empleadas por empresas e instituciones de tamaño medio o grande la Región Metropolitana, Quinta y Octava Región de Chile a 1998-9, para verificar 1) los criterios que han empleado al escoger la forma de estructuración utilizada; 2) los aportes esperados por la forma de estructuración elegida para el cumplimiento de la estrategia de la empresa, los aportes conseguidos para contribuir a su consecución; 3) los problemas que la forma estructural escogida origina para la eficacia y eficiencia de las acciones estratégicas pretendidas por la empresa.

Así, los propósitos y objetivos pretendidas por esta serie de trabajos que configuren la investigación sobre “Estrategia y Estructuras en empresas chilenas”, persigue:

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a) Analizar los tipos de estrategia o seguidas por las empresas y los tipos estructurales empleados: qué tipos de estructuras predominan (y por qué) para qué tipos de estrategias;

b) Analizar los problemas que presenten las formas de organización empleadas para el logro de los objetivos y resultados pretendidos por las estrategias. Se estudiaba así, a empresas que han hecho alteraciones sus estrategias y, o han innovado en las formas estudiadas (y por qué); o no lo han hecho, permaneciendo con su diseño estructural organizativo previo (y por qué);

c) Contribuir a detectar los factores de que depende una adecuada estructuración que apoye a una estrategia (permite ponerle en práctica o implementarla) y aquellos factores que permitan anticipar problemas sobrevivientes y menoscabo a los resultados (menos competitividad, rentabilidad, permanencia o continuidad o sustentabilidad de la empresa).

Se estudiaron así, empresas de sectores relevantes, que han tenido una evolución y cambio de estrategias por cambios estructurales en el último quinquenio. Normalmente, que se hayan diversificado o también, internacionalizado, contando con negocios dominantes o relacionadas o no relacionadas o independientes clientes, y que hayan empleado diferentes formas estructurales: o sea de tipos simples, funcionales, divisionales por productos, por regiones o países, por mercados, cotidianos complejos naturales, por unidades de negocio, multinivel, etc., etc.

La información se obtuvo de entrevistas guiadas a los directivos superiores, (gerencias, directores de las sociedades anónimas o consejeros superiores) contando con la contribución de casi un centenar de participantes en seminarios de perfeccionamiento gerencial y de cursos de décimo semestre de ingeniería comercial (Política de Empresa I y II en Universidad Católica de Valparaíso, Diego Portales, Marítima de Chile y Santo Tomás). Ello llevó a la realización de casos de empresas como estudios singulares en profundidad (HBGSRM: Harvard Business Graduate School Research Method) y muestras sectoriales de sectores relevantes, 1) navieras, 2) industriales varias y, 3) servicios y varios, en las tres regiones indicadas.

Se agrega a continuación un listado de las empresas estudiadas, de cada una de las cuales se ha preparado caso respectivo descriptivo y de análisis.

Casos Estrategia y Estructuras 1999.(Salvo los que se indica, el resto son empresas de V Región y Metropolitana).

I. NAVIERAS: 1) Sociber Ltda. (reparación naves)2) Compañía Sudamericana de Vapores (Naviera)3) Humboldt Ltda. (Administradora naves)4) ASMAR (reparación y construcción naval)5) Naviera Skorpio6) Southern Shipmanagement Ltda.

II. INDUSTRIALES VARIAS:

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7) Corpora8) Ambrosoli9) Chiletabacos10) Cementos Bío-Bío (VIII Región)11) Forestal e industrial Santa Fe (VIII Región)12) Clasa S.A. (VIII Región)13) Laboratorios Pasteur S.A. (VIII Región)14) Enami (Fundación Ventanas)15) Codelco (El Teniente)16) Henkel17) Tricolor18) Energas S.A.

III. SERVICIOS VARIOS:

19) Entel Chile20) Financiera Atlas21) Banco Bice22) Banco Sudamericano23) Ripley24) Kovacs y Cía.25) Resert Convertion Center (Paradise Con-Con)26) Universidad Marítima de Chile27) Universidad de Santiago28) Universidad del Desarrollo (VIII Región)29) Isapre Más Vida30) D. y S. (Líder, Ekono, Almac)31) VTR32) Supermercados Santa Isabel (Chile).

III. ALCANCES SOBRE FORMAS ESTRUCTURALES Y ORGANIZATIVAS EN LA ACTUALIDAD.

Los importantes cambios observables en el entorno de las organizaciones acentúan al inicio del siglo XXI la creciente complejidad competitiva que varía de los últimos decenios. Competencia en costos, competencia en calidad, competencia en la adaptación, servicio y satisfacción al cliente no son suficientes si bien necesarias. La velocidad en la adaptación y anticipación de los cambios del medio, viene a ser otro atributo central: reducir tiempos de diseño, de desarrollo, de fabricación y entrega, de recogida de información, atención al instante de las necesidades. Como es el caso de Cisco, citado por “Fortune” (Febrero de 2000), que sirve con sus equipos computacionales a sus clientes, entregándolos desde diferentes proveedores que confeccionan las partes en distintos lugares, y son integrados ante él (minimización simultánea de costos, atención al cliente, velocidad y, al parecer, calidad, si se considera que es la empresa con la más elevada alza en el período de sus acciones en el mercado de USA el año 1999).

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Aumento en el poder de los compradores y sus capacidades de negociación: sofisticados, globalizados, concentrados, con aumento de demanda y poder de compra. Aumento en la actividad y volumen de las empresas que lo sirven (servicio).Aumento y modificación en las habilidades y conocimientos, representados por quienes dirigen las empresas, se convierten en elementos clave de la “era del conocimiento” (Drucker, 1996; Quinn y Mintzberg, 1992) “las empresas se localizarán donde tengan más facilidades de acceder a este conocimiento y encaminarán sus políticas de recursos humanos hacia la consecución de esos recursos -escasos diestros” (Lawler, EE “The Ultimate Adventage”. Jossey Bass, USA, 1996).

El cliente es cada vez más exigente y requiere de más valor económico agregado y servicio. Las empresas deben, entonces volcarse hacia el cliente. Alcanzarán capacidad competitiva de rediseñar sus procesos manteniendo aquellas actividades que creen valor para el cliente en la forma más eficiente posible, y eliminando todo el resto. Pero estos programas urgentes de cambio, mejora la innovación en toda la compañía y sus procesos requiere de la creación de nuevas capacidades distintivas que sean difícilmente imitables para asegurar resultados superiores que sean sostenibles. Es la Habilidad Organizativa Sostenible (HOS): ello requiere del aprendizaje organizacional flexible para desarrollar capacidades organizativas que se transforma en ventajas competitivas sostenibles1.

Características de las nuevas formas organizacionales:

1) Más planes, con nueva jerarquía con los que cada directivo tiene sus colaboradores directos e indirectos que supervisar.

2) Mayor autonomía y capacidad de decisión de los empleados. Los problemas se pueden y deben resolver el nivel más bajo posible, y cercano a la operación… con el cliente, inversionista, administrador, etc.

3) Creación de equipos de trabajo que integren conocimientos y destrezas especializadas y que faciliten la toma de decisiones a niveles más bajos… y rápidos.

4) Potenciamiento de nuevos factores de integración entre los funcionarios y los ejecutivos: ya no son tanto las normas o la jerarquía o las políticas o la autoridad, sino el énfasis está en el conocimiento compartido de la filosofía, visión y misión de la empresa, una cultura, valores, códigos de conducta, saber qué y cómo somos, adonde vamos, estrategia, identificación con otras personas y con la empresa.

5) Existencia de flujos y disponibilidades amplias de información pronta que se convierte en el sostén y esqueleto central para evitar el descontrol (control automático, para los clientes y los interlocutores, y control mutuo, por expectativas y filosofía comunes).

6) Escenarios globalizados complejos y cambiantes, con proliferación de fuerzas competidoras y demandantes en todo el mundo: presiones ambientales y sectoriales ampliadas.

Breve resumen de las formas organizativas que constituyen tendencias actuales.

1 De allí los trabajos de Sange, P. “La Quinta Disciplina” (y la organización que aprende (Doubleday, N.Y. 1990); Quinn, J.B., “Inteligent Estrategise” The Free Press, USA, 1994; Snow, Miles y Coleman “Managing 21ST. Century organizations” Rev. Organizational Dynamics, USA, Nº 20, 1993, etc., etc.).

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Tipos estructurales y organizativos corporativos.

En los principios del siglo XX, la forma organizativa dominante era la funcional. Al crecer las empresas, diversificar las actividades, aparecer una competencia o reciente, esta forma comenzó a resultar inadecuada y empresas como GE, Dupont, General Motors y otras, inventaron las formas divisionales (1930-70). La diversificación hacia negocios no relacionados que se produjo en los años 60 y 70 llevó al desarrollo de los holdings o conglomerados. Otras empresas, que requerían asumir estrategias que tenían desafíos múltiples simultáneos; nuevos productores, dispersión geográfica mundial, nuevos mercados, etc., enmarcaron y desarrollaron las formas matriciales.

En nuestros días, no obstante la vigencia de las anteriores, han aparecido otros tipos complementarios, obvio, que derivados de los principios anteriores: el de la descentralización funcional (o por etapas o fases de una actividad natural empresarial) y el divisional, federal o por unidades de negocio (que asume actividades completas con todas las funciones necesarias para obtener resultados)2 .1) Federación de Negocios .

(Galbraith, Lawler y Associates, 1993). La idea central consiste en intentar resolver dos problemas que se presentan al intentar alcanzar objetivos contrapuestos. El primer problema deriva de la necesidad de ser simultáneamente 1) grande, para disponer de economías de escala y responder a la complejidad asociada a procesos como los de I+D, y 2) ser también pequeño, flexible y adaptable, para dar respuesta rápida y servicio personalizado a clientes cada vez más exigentes; el segundo problema es la contradicción de muchos directivos que defienden corrientes liberales en la economía, pero manifiestan una preferencia innata por mantener un control centralizado en las grandes organizaciones.

La forma federativa responde adecuadamente a estos dos conflictos. En esta forma organizativa, la empresa se divide en muchas unidades de negocio relativamente pequeñas, las llamadas unidades federativas frontales (‘front-end’ en la nomenclatura anglosajona). Como en cualquier federación, éstas deben tener un máximo de autonomía. Sin embargo, cada unidad federativa es consciente de las ventajas de disponer de un conjunto centralizado de servicios que potencien las actividades para las que las economías de tamaño sean más importantes (‘back-end’). Estas unidades prestan servicios a las unidades federativas.

Un ejemplo de esta forma organizativa lo proporciona Banc One Corporation (BOC). Actualmente uno de los mayores bancos americanos, con casi 89.000 millones de dólares en activos en 1994, BOC ha crecido, desde ser un banco estrictamente local, hasta constituir un gran grupo bancario gracias, fundamentalmente, a la adquisición de otros bancos locales y regionales. Ha logrado unos resultados espectaculares en base a su organización federativa, donde cada banco afiliado tiene una gran autonomía para adaptar su estrategia comercial al área local en que opera. Sin embargo, cada banco tiene a su disposición una de las maquinarias bancarias más eficientes del mundo en servicios de ‘back-office’, que opera de forma centralizada.

2 Al respecto puede verse las lecturas tradicionales del maestro: Peter F. Drucker, entre ellas “La Gerencia de Empresas”, EDUDEBA, Buenos Aires, 1974 (8ª edición) y otras hacia la actualidad.

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Los 5 principios federalistas aplicables a las organizaciones corporativas:

1. Principio de subsidiaridad, que implica situar el poder de decisión en el punto más cercano al cliente.

2. Crear interdependencias y evitar la concentración de poder.3. Mantener una ley, un lenguaje y una moneda comunes. 4. Separación entre poderes. Las organizaciones federativas separan claramente los

derechos de dirección que tienen las unidades federadas, de los derechos de control y legislación que mantiene el centro corporativo.

5. Asegurar una presencia federal fuerte y, a la vez, independencia regional de las unidades federadas.

2) Organización en grupos homogéneos (‘Cluster Oganization’) .

Esta es una forma híbrida entre la estructura divisionalizada clásica y el simple holding financiero. Su racionalidad puede entenderse por la creciente exigencia de que la corporación debe añadir valor a sus empresas. El mero hecho de tener varias empresas como participación financiera para, teóricamente, diversificar el riesgo de los accionistas, es un argumento inválido, ya que los accionistas pueden diversificar el riesgo por sí mismos, comprando acciones de varias empresas de su elección en lugar de invertir en un holding, que es mucho más rígido que sus propias decisiones. La corporación, pues, debe añadir valor a sus empresas, haciéndolas más competitivas que si fueran independientes. Esta necesidad hace que se tienda hacia un cierto control y gestión centralizados, restando autonomía a las empresas. Por otro lado, las corporaciones que parten de una estructura divisionalizada y que debe dar más y más autonomía a sus divisiones para que puedan actuar rápidamente con estrategias de producto locales, necesitan encontrar también un determinado ‘compromiso organizativo’. La organización por grupo homogéneo o ‘Clauster’ intenta resolver este dilema de la ‘diversificación relacionada’.

La tendencia parece ir en la dirección de agrupar en base a mercados principalmente, y secundariamente en productos, para combinar centros de beneficios, de forma que tengan la máxima posibilidad de compartir recursos y conocimientos.

Estos ‘cluster’ corresponden a unidades estratégicas de negocio o grupos de negocios relacionados. Un buen ejemplo de esta organización es General Electric (GE), donde los ‘cluster’ son verdaderas unidades estratégicas de negocio (UEN). La empresa se ha organizado en 13 UEN (en 1980, eran 43). Cada UEN es una organización independiente. Por ejemplo, la unidad de defensa y espacio es una UEN con 12 centros de beneficios en su ‘cluster’, organizados en forma divisional. Los centros de beneficios comparten fabricación, compras, sistemas de información y administración central con finanzas y dirección de personal. En contraste, el ‘cluster’ GE Capital es un miniconglomerado de pequeños negocios. Otro ‘cluster’ está organizado como una federación, y otros son funcionales.

3) Unidades de Negocio con unidades laterales en vez de dependencias funcionales.

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Tradicionalmente, las unidades de negocio tenían una estructura funcional. Esta estructura se caracteriza por agrupar a las personas según sus especialidades funcionales, que corresponden a ‘inputs’ del proceso productivo. Actualmente, todavía es cierto que muchas UEN en organizaciones tiene estructuras funcionales. Sin embargo, en muchos casos, y sin tener que ir necesariamente acompañados de un enfoque de empresa orientado al proceso, estas unidades se han modificado para incorporar mayores elementos integradores y evitar así que la medición de resultados, los sistemas de información, las recompensas y las promociones y carreras profesionales dentro de cada función contribuyan a crear barreras a la coordinación interfuncional. Para ello se está tendiendo a eliminar especialidades y niveles jerárquicos, a la vez que se están modificando los sistemas de información para facilitar las comunicaciones entre funciones.

Cuando la empresa emprende un proyecto de reingeniería de mayor o menor radicalidad, debe adecuar su organización de manera formal también al proceso de negocio.

Estas empresas adoptan las denominadas unidades laterales, esto es, organizadas alrededor de proceso interfuncionales que cruzan las líneas jerárquicas tradicionales. En estas organizaciones, las carreras de los profesionales son cada vez más interfuncionales, los directivos más generalistas, y los sistemas de recompensas, menos dependientes de la función tradicional y más flexibles. Las formas laterales pueden basarse en procesos informales, espontáneos y voluntarios (como los grupos de mejora), o en procesos y estructuras formales que se pueden caracterizar, como la llamada organización horizontal (Ostroff y Smith, 1992), y que se elabora más adelante. Todas estas políticas intentan reducir las barreras a la comunicación y coordinación interfuncional, para así poder dar mayor calidad y rapidez en la respuesta al cliente.

Aun cuando se busca la coordinación a través de procesos informales, los cambios estructurales son una gran ayuda. Si una empresa tiene sus ventas organizadas geográficamente, su marketing, por marcas, y su producción, por productos, la coordinación interfuncional es muy difícil. Para facilitarla, algunas empresas, como los fabricantes de aviones, utilizan estructuras en las que cada función es una ‘fotocopia’ de las otras. Así pues, cada función (diseño, fabricación, ensamblaje, calidad y compras) está organizada por ‘partes del avión’ (ala, cola, cabina, fuselaje…). Al tener todas las funciones la misma estructura interna, la coordinación interfuncional es mucho más fácil.

Ostroff y Smith (1992) proponen un decálogo para la creación de la organización horizontal:

1. Organizarse alrededor de procesos, no de tareas.2. Achatar la jerarquía minimizando las subdivisiones de los procesos y las actividades

que no añaden valor.3. Asignar a alguien la propiedad de procesos y de su resultado.4. Enlazar la consecución de los objetivos y la evaluación de resultados con la

satisfacción del cliente.5. Construir la organización alrededor de equipos, no de individuos.6. Combinar tanto como sea posible las actividades de gestión con las otras tareas más

operativas.

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7. Recalcar que cada empleado debería desarrollar normalmente varias habilidades y competencias, no como excepción.

8. Informar y entrenar al personal en ‘justo a tiempo’ para actuar.9. Maximizar el contacto de toda la organización con clientes y proveedores.10. Recompensar la adquisición de habilidades individuales y los resultados de los equipos.

4) Las unidades superfuncionales.

Que combinan varias funciones en un proceso integrador, como los departamentos de logística, dirección de materiales (P&G) o desarrollo de productos (HP). En estos ejemplos, un grupo de funciones se integran un nivel por debajo del director general, para dar sentido de identidad y propósito, y como unidad de medida en la rendición de cuentas, sin que ello signifique añadir un nivel directivo adicional. De esta forma se aumenta la integración horizontal de unidades funcionales ‘relacionadas’ de cara al cliente. Además, al aumentar la descentralización, este modelo deriva hacia el federativo.

5) El modelo federativo.

En el que las unidades frontales se organizan por mercados y/o clientes, mientras que las unidades ‘de atrás’ se organizan por productos y/o tecnologías que sirven a los clientes internos ‘de delante’. La clave del éxito de este modelo, explicado con creces anteriormente, es la calidad de los procesos integradores fundamentales, como desarrollo de productos, planificación, presupuestación, etc. Este modelo recibe también el nombre de red interna.

6) La organización en red.

Donde la empresa sólo lleva a cabo aquellas funciones en las que puede alcanzar la excelencia, y subcontrata todo lo demás (Nohria y Eccles, 1992). Cada empresa en la red sólo realiza algunas funciones, y es necesario que de alguna forma se asuma el papel de integrador de la red, que normalmente corresponde a aquel elemento de la misma que realiza la función dominante en el proceso de creación de valor. Ejemplos conocidos son las empresas Nike, Reebok, Benetton o Apple. Esta forma organizativa se conoce como red estable.

1) Redes internas. Aparecen para capturar los beneficios asociados al espíritu emprendedor y a los mecanismos de mercado dentro de las organizaciones. La empresa es propietaria de todos los nodos de la red, pero cada uno es dirigido en base a someterlo, dentro de lo posible, a la disciplina del mercado. General Motors, y su red de fabricación de componentes, podría ser un ejemplo ilustrativo.

2) Redes estables. Son empresas que utilizan subcontratación de forma parcial, afectando a algunas actividades de su cadena de valor. A pesar de que los nodos tienen propietarios distintos, la empresa central juega un papel coordinador y fija relaciones estables con los otros miembros de la red. BMW está organizada de esta forma con sus proveedores, etc.

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3) Redes dinámicas. Esta es la forma de red menos estable, que podemos ver en sectores muy dinámicos como la moda, los juguetes, editoras, productoras de películas o biotecnología. Se constituyen y se deshacen al acabar su cantidad.

IV. ALGUNAS NOTAS SOBRE LA INVESTIGACIÓN REALIZADA EN EMPRESAS CHILENAS DE LAS REGIONES V, VIII Y METROPOLITANA.

Como se indicó ya en el apartado II (Aspectos introductorios, propósitos y metodología de este artículo), se realizó un trabajo de campo a través de grupos de participantes en programas que nos corresponde impartir en últimos semestres (10% de ingeniería comercial en universidades de las regiones indicadas, y de programas de post-título y post-grado para directivos. La selección de las empresas se hizo por conveniencia de los investigadores con los criterios de tamaño importante, sectores relevantes para la región y al país, disponibilidad de estrategias definidas de acción, ajustes y cambios de estructuración en último quinquenio y, principalmente, acceso a la información que en este caso es muy reservada. Ella se obtuvo, ya que los colaboradores de la investigación creen directivos o ejecutivos de las mismas.

Los estudios se reprodujeron en documentos de trabajo que planteaban la investigación realizada, y que suponían casos de las empresas analizadas. Así se logró 20 estudios por grupos de 2 a 5 personas cada uno, con estudios de los problemas en cuestión (estrategia y estructuración) con 32 empresas de las regiones indicadas.

La recolección de antecedentes, con idéntica metodología en todos los casos, contemplaba a) obtención de documentos oficiales de las empresas: memorias, balances, informes de cifras de venta, producción, desglose presupuestario básico, etc.; b) entrevistas con altos directivos (integrantes del Directorio de las Sociedades Anónimas, Gerentes Generales y divisionales o de área, y, en ocasiones, a algún otro personero de significación oficial en la respectiva empresa).

Las entrevistas se hicieron con un Guión de Preguntas, quizás, demasiado largo, que incluía 38 preguntas abiertas tendientes a verificar las estrategias realizadas, los resultados, dificultades y problemas encontrados, la descripción de las fases de estructuración usuales, la ordenación y correspondencia, los mecanismos para control, evaluación, realimentación empleados, etc., etc.

En general, las respuestas fueron muy adecuadas y sin problemas mayores. En ciertos casos, algunos grupos de alumnos hicieron entrevistas a académicos significativos de importantes unidades del país acerca de su experiencias y aspectos conceptuales respecto del tema del diseño estratégico y su implementación.

V. ALGUNOS COMENTARIOS, ALCANCES Y CONSIDERACIONES COMO CONCLUSIONES DEL TRABAJO.

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En primer lugar, queremos dejar constancia de algunos contenidos generales acerca de las respuestas a las entrevistas:

PRINCIPALES PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACION ESTRATEGICA Y ESTRUCTURACION.

En todo orden de cosas, cuando se está implementando un sistema nuevo, surgen problemas difíciles de detectar. La implementación estratégica no está ajena a estos problemas. A continuación se presentan aquellos problemas más comunes al efectuar procedimientos de este tipo.

a) El primer problema radica en que la introducción de la planificación estratégica desata conflictos entre actividades que antes eran rentables y las actividades innovadoras. Las organizaciones generalmente no tienen la capacidad o los sistemas de motivación para pensar y actuar estratégicamente.

b) La segunda dificultad que se presenta es que las organizaciones no tienen, generalmente, información sobre si mismas y su entorno, lo que es necesario para la planificación estratégica efectiva, tampoco tienen las habilidades de gerencia capaces de formular y aplicar la estrategia deseada.

c) Otro problema que surge al implementar una estrategia, es la que afecta a la cultura organizacional y al natural rechazo al cambio que los miembros de la organización pueden manifestar.

Algunos entrevistados y empresas mencionan que los problemas para implementar la planificación estratégica pueden ser reducidos a través de:

a) Hacer flexible el plan estipulado.b) Colocar marcas de medición dentro de los planes de la organización que

permitan, a los responsables, desarrollar un sentido de consecución conforme se alcanzan estas metas.

c) Recalcar el compromiso, proporcionándoles a los encargados de planificar una retroalimentación a nivel colectivo.

d) Reducir al mínimo la competencia entre los encargados de planificar y los que no planean.

e) Promover la comprensión del plan a través la comunicación.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS OBSERVADAS :

Según los distintos entrevistados, unánimemente, después de formular la estrategia de una compañía, la gerencia debe preocuparse de conseguir el personal adecuado para tal implementación para garantizar el éxito de la implementación por parte de la estructura organizacional conseguida.

La estructuración consiste en el establecimiento de grupos, encabezados por determinadas autoridades (líderes) seleccionados cuidadosamente, se considerarán factores tales como el

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número de personas, su especialización, sus funciones, el tiempo, el tipo de productos o clientes, o combinaciones anteriores.

Cada función organizacional requiere desarrollar habilidades propias en una actividad de creación de valor con el fin de incrementar la eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente. Por lo tanto, cada función necesita una estructura diseñada para permitirle desarrollar sus capacidades y ser más especializada y productiva, sin olvidar la necesidad de comunicarse y las oportunidades de creación de valor.

La estructura asigna tareas y roles definiendo la manera de llevar a cabo la implementación de las estrategias.

La estructura debe establecer distintos tipos de diseños por ejemplo con carácter formal e informal y las cuales se pueden establecer distintos tipos :

a) Funcional: División de deberes y responsabilidades por unidades agrupando las funciones en departamentos individuales. Las desventajas de este tipo de estructura es la tendencia a mermar la cooperación

interdepartamental, ya que se crean fronteras entre ellos, por otra parte, existen situaciones en las que se presenta problemas haciéndose difícil ubicar al responsable.

Otra desventaja es que si el entorno se presenta inestable esta estructura tiende a ser inflexible para enfrentar los cambios.

b) Territorial: Esta estructura organizacional se basa en criterios geográficos dividiendo las unidades con base en el territorio. Ventaja: Permite el éxito cuando este depende particularmente del ajuste a las

condiciones locales.c) Por Producto: La estructura de la organización por producto divide las unidades con base

en los productos como proyectos o programas. Las ventajas de esta estructura es el mejor cumplimiento con los plazos y con el control de costos, esta estructura facilita la innovación requiriéndose una estrecha cooperación y comunicación entre los grupos que contribuyen a la realización del producto, entrega posibles ventajas para hacer frente a los ambientes inestables, facilitando la cooperación entre especialistas centrando sus esfuerzos combinados en el desempeño del producto. Las desventajas de esta estructura se presentan cuando la inestabilidad caracteriza a una industria.

d) Orientada al Cliente: Este tipo de estructura divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto. Ventajas: Ayuda a la empresa a concentrar el conocimiento de las necesidades

especiales y de los canales de distribución.e) Matricial: Este tipo de estructura consiste en aprovechar los aspectos positivos de la

organización funcional y sus productos, y al mismo tiempo aprovechar sus debilidades.f) Estructuras Múltiples: Es cuando las organizaciones no se limitan al empleo exclusivo de

un solo tipo de estructura.

Una vez que se ha trazado la dirección de la estrategia, las prioridades del directivo se modifican para convertir el plan estratégico en acciones y buenos resultados. Se necesita un conjunto de tareas y habilidades gerenciales para poner en práctica la estrategia y lograr que la organización se mueva en la dirección elegida. Mientras que la creación de la estrategia es

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principalmente una actividad empresarial, su implantación es principalmente una actividad administrativa interna. Mientras que la formulación exitosa de la estrategia depende de la visión empresarial, el análisis del mercado y el juicio empresarial, la implantación con éxito depende de trabajar a través de otros, organizar, motivar, así como desarrollar una cultura y unos sólidos ajustes entre la estrategia y la forma como hace las cosas la organización. La conducta arraigada no cambia simplemente porque se haya anunciado una nueva estrategia (todos estos aspectos fueron acotados por la casi totalidad de los directivos).

La implantación de la estrategia es un reto más difícil y que toma más tiempo que la formulación de ella. Los profesionales están completamente de acuerdo en que es mucho más fácil desarrollar un plan estratégico sólido que hacer que funcione (casi máxima).

Por lo tanto, la implementación de la estrategia consiste en convertir EL PLAN ESTRATEGICO en acciones después en resultados, es decir, la implantación consiste en poner en práctica la estrategia y que todas las unidades de la organización lleven a cabo las tareas asignadas, desarrollar capacidades, motivar, capacitar, etc.

Como una de las hipótesis planteada en nuestro trabajo de investigación, se estableció que la implementación es un proceso que se entremezcla con la formulación de la estrategia, de acuerdo al estudio realizado. Autores, como Andrews, sostienen que en la práctica existe una interrelación, al señalar que la formulación y la implementación son procesos casi simultáneos, es decir, no se tiene que finalizar la etapa analítica (formulación) de la estrategia para poder colocar en práctica los planes establecidos. Un punto importante a destacar en la implementación es, según lo sostenido por los directivos, que la implementación es un proceso continuo y sin término, ello deriva de que la estrategia está siendo sometida a un cuestionario en forma periódica con la finalidad de ir adecuándole a lo que sucede en el entorno de la organización. Por lo tanto podemos concluir que la estrategia con orientación e integración de largo plazo, es dinámica.

Uno de los aspectos más destacados por los distintos autores y por la totalidad de los directivos entrevistados, es que para poder poner en ejecución la estrategia de uno u otro modo conduce a un cambio sin la estructura de la organización, con el fin de alcanzar la estrategia definida. Por otro lado no existe una fórmula que indique que un tipo de estructura organizacional sea la mejor que otra, sino que dependerá de la diversidad y del tamaño de la empresa.

La segunda hipótesis planteada en el trabajo de investigación, se refiere a “la importancia y necesidad de desarrollar capacidades para llevar a cabo la implementación de la estrategia. Sin embargo, en la práctica se le asigna importancia a otras actividades”, según lo expresado por los académicos y los directivos entrevistados, el desarrollar capacidades es una cuestión tremendamente importante en el logro de la estrategia, lo cual lleva a rechazar la segunda hipótesis planteada, porque las personas en la organización son la clave para lograr el éxito en la estrategia y, como lo señalaron Thompson y Strickland, “la implementación depende de trabajar a través de otros, organizar, motivar así como desarrollar una cultura favorable al logro de la estrategia”. También cumple un papel importantísimo y por qué no decirlo fundamental: El Líder, quien determina los caminos a seguir, motiva, etc.

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En conclusión, todas las personas, departamentos, áreas que laboran en la organización cumplen un papel importantísimo en el logro del plan estratégico.

La tercera hipótesis establecida referente a los pasos que exhaustivamente deben cumplirse en la implementación de la estrategia, los teóricos o autores señala cierta secuencialidad en las etapas de implementación y que va a depender de la situación de la organización. Sin embargo, los directivos entrevistados sostienen que no existen etapas rígidas a cumplir, pero la mayoría concuerda que para cumplir exitosamente la estrategia el recurso humano con que se cuenta es factor preponderante al momento de comenzar con la implementación.

Por lo tanto la implementación es un proceso tremendamente difícil de lo cual concuerdan tanto teóricos, académicos y directivos, donde se requiere una gran habilidad administrativa en la que participan todos los estamentos de la organización.

Específicamente, las consideraciones principales que podemos desprender, por ahora, de este estudio realizado en 32 empresas de tres regiones principales de la economía nacional son:

1. En general, existe una relación principal de las estructuras organizativas empleadas con los propósitos estratégicos funcionales y del negocio. Sin embargo, las estructuras divisionales y de grupos de trabajo modernas estaban casi ausentes de los diseños organizativos formales. Hay un predominio absoluto de las formas organizativos funcionales (93%), en diseños bastante centralizados, pero que sin embargo, parecen funcionar sin mayores problemas competitivos.

2. Hay una directa relación del tipo de fases estructurales empleadas con las etapas de la vida de la empresa. Las opiniones de Lawrence y Lorsch, Chandler y otros acerca del ciclo de complejidad de la estructura al lado de las etapas de la vida de la empresa, se hacen verdad en la observación del 95% de las empresas chilenas estudiadas: en el nacimiento estructuras simples (funcional simplificada); posteriormente, penetración de mercado con estructuras funcionales centralizadas, para pasar después a definir algunos negocios dentro de estructuras funcionales superiores (ejemplo en operaciones, secciones por producto; en marketing, secciones por clientes o territorios o canales de distribución).

3. Claro predominio de las estructuras funcionales y de negocios a nivel corporativo. Sin embargo, poco a poco están introduciendo más estructuras de negocio, sobre todo vía la separación en empresas independientes por áreas de negocio.

4. Evolución observable hacia unas estructuras, más planas, con menos niveles, más próximos a los requerimientos de los clientes y otros interlocutores (proveedores, etc.). Sin embargo, en ocho empresas (25% casos) observamos que, a partir de fin de los años 90, están reapareciendo nuevos niveles de autoridad, antes suprimidos, retornando a estructuras de coordinación más piramidales (en parte).Así, una empresa multinacional (facturación US$300m. año con ventas en todo el mundo), había reducido su área comercial a un gerente y dos subgerentes, cada uno de los cuales a cargo de seis a ocho “country-managers”, encargados del país, uno por país. Sin embargo, se hizo necesario establecer subgerencias de coordinación de envíos, publicidad, administración, promociones, aspectos jurídicos, etc., ya que los siete países, por ejemplo, del área centroamericana no justificaba un encargado por país que implicaba más gastos y ausencia de políticas comunes aprovechables a todos ellos (jefe de zona de países en oriente, Europa del este, caribe, América latina, debieron aparecer).

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5. El requerimiento de especialidad versus necesidades de coordinación e integración. La especialidad permite manejar escenarios y clientes específicos, pero la coordinación e integración busca la coordinación de varios con mejoras en calidad, servicio, y sobre todo, reducción de costo y presencia con mayor influencia o tamaño para la empresa (ventaja competitiva).

6. Otro aspecto central observado hacía referencia a las dificultades de enfrentar nuevas regiones o escenarios y nuevos negocios compatibilizándolos con los ya establecidos, y cómo establecer la estructura adecuada: independencia, otra empresa, filial, intervenir en una empresa local, etc. Como compatibilizar nuevos negocios sin que afecten a los actuales. Desplazamiento de negocios de unos países a otros.

7. Otro aspecto central observado es el problema de los conocimientos y destrezas, su retribución y aprovechamiento y las dificultades de carrera profesional en la empresa.En general, tanto del punto de vista de la empresa como del ejecutivo hay una relación de interés: “estoy si me conviene hoy y mañana, busco mi mejor situación en interés propio de la empresa y el empleado. Todos (empresa y empleado) son prescindibles”. Ello parece dificultar el desarrollo de la empresa, implica cambios en personas frecuentes, hay menos solidaridad en la compañía (ya no es “mí compañía”) los cambios de personal, y los aspectos permanentes de estructuras y responsabilidades, en opinión del 60% eran una de los problemas principales de una estrategia implementada.

8. Las nuevas tecnologías de información (según artículo de Andreu, Ricart, Valor: “Tecnologías de información y nuevas formas organizativas: (Revista IESE, Barcelona, Junio 1998).Las tecnologías de información (Ti) están dando origen a nuevas formas de organización, más ágiles y con menos relaciones de dependencia jerárquica. Las tecnologías de información están desarrollando formas de facilitación de la organización para enfrentar los restos competitivos.

Cualquier estructura organizativa es una respuesta a la necesidad de captar, registrar, procesar, estructurar, almacenar, trasformar y acceder a la información que necesita la empresa para actuar en la forma más competitiva posible.

Así, las TI 1) Son un facilitador, al permitir hacer lo mismo que se hace antes para más rápido, preciso y eficiente, creando estructuras más ágiles. La información ahora se dispersa al momento y en todas partes e igual para todos en la compañía: no necesita servicios ni filtros que originen pérdidas de información.

Permiten considerar toda la organización como si fuera de un solo nivel (!).

2) Son también un vinculo de transmisión de la propia cultura corporativa, y rápido.

3) Las decisiones se toman más cerca del cliente y la fuerza laboral está más preparada, hace más flexible la organización y sin tantos mandos intermedios. Las tecnologías de información hacen posible la descentralización y la delegación de responsabilidades, ya que la transferencia informativa y la rapidez de ella permiten detectores áreas problema y actuar rápido en ellas.

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4) Las TI son ahora un intento de delegación, facilitar y aún controlar, pero no sólo esto último, como eran los intereses antiguos. Estos aspectos fueron destacados por más del 60% de los directivos como tendencias actuales.

BIBLIOGRAFIA BASICA.

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