11 Gestion de Los Interesados

Gestión de los Interesados T R E C E

EXAMEN RAPIDO A veces algunos temas del examen parecerán fáciles, y quizás tiendas a omitir el estudio de ellos. En tu opinión, ¿el tema de los interesados entra en esta categoría? • Proceso de gestión de los • Relaciones con los interesados Antes de que descartes la importancia de este concepto, toma nota del ejemplo de una persona que no aprobó

interesados • Interesados

• Plan de gestión de los interesados

el examen porque no entendió la gestión adecuada • Análisis de los interesados • Plan de gestión de de los interesados. Su método de gestionar proyectos consistía en simplemente decirle a las personas lo

• Registro de los interesados • Expectativas de los

interesados

los interesados vs. plan de gestión de las

que debían hacer, y siempre trabajaba con las mismas cuatro personas. Se olvidó de pensar en términos de proyectos grandes (esos que incluyen a cientos de personas, no solamente a cuatro) y en cómo tener tantos interesados involucrados tendría un gran impacto en

comunicaciones. • Compromiso de los

interesados • Matriz de poder e interés • Modelo de prominencia

Sin conocimiento • Matriz de evaluación

la manera en que se los gestiona. En su mundo real, creía que en la dirección de proyectos el director es el experto que básicamente da órdenes a todos los que lo rodean. ¿Quién se preocupaba por los interesados o los necesitaba? Durante el examen, pensó únicamente en

Resistente Neutro

del compromiso de los interesados

- De apoyo Dirigente

términos de su equipo pequeño y no consideró todos los diversos tipos de interesados que se describen en los capítulos Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos y Gestión de los Recursos Humanos.

En realidad, el director de proyectos debe ser el experto en dirección de proyectos, mientras que los interesados son los expertos técnicos sobre lo que debe hacerse y cómo debe hacerse. El director de proyectos es el director de orquesta, pero el trabajo no puede desempeñarse bien sin el compromiso de los interesados. Por pensar de este modo, la persona descrita en el párrafo anterior respondió incorrectamente preguntas del examen en todas las áreas de conocimiento. Su falta de entendimiento de la importancia de planificar, gestionar y controlar el compromiso de los interesados tuvo un impacto enorme en lo que él entendía por dirección de proyectos.

¿Y tú? ¿Involucras debidamente a los interesados en tus proyectos? ¿Alguna vez te sorprendió que un interesado clave se queje sobre tu proyecto? ¿Alguna vez entregaste un producto y luego descubriste que los interesados no lo utilizaron? Tus proyectos no resultarán exitosos sin una interacción importante y continua con los interesados. Tu equipo puede fabricar un producto o servicio que resulte fabuloso, pero si no estás en contacto directo con los interesados que los utilizarán, es posible que no te des cuenta de que no cumpliste los objetivos hasta que es demasiado tarde.

Pensemos en otra situación. Imagina que te asignaron como director para un proyecto. Tu jefe te entrega un alcance de trabajo de 200 páginas y un acta de constitución, y te pide que comiences el trabajo del proyecto. ¿Qué haces después? ¿Simplemente lo empiezas? Si tu respuesta es sí, entonces necesitas entender un concepto simple antes de realizar el examen: una dirección de proyectos adecuada requiere que identifiques

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Mulcahy, R. (2013). Gestión de los interesados. En Preparación para el examen PMP:aprendizaje acelerado para aprobar el examen PMP de PMI (pp.527-540)(611p.)(8a ed). s.l. : RMC Publications.

(C42728)

1 INICIACIÓN

1 PLANIFICACIÓN

1 EJECUCIÓN

1 SEGUIMIENTO Y

• Seleccionar el director del (Es el único grupo de procesos CONTROL que tiene un orden asignado) • Ejecutar el trabajo de

proyecto acuerdo con el plan para la

• Determinar cómo dirección del proyecto • Tomar acciones para • Determinar la cultura de planificarás cada área de

controlar el proyecto la compañía y Jos sistemas conocimiento • Producir los entregables

• Medir el desempeño en existentes del producto (alcance del producto) contraste con la línea

• Recolectar los procesos, • Determinar los requisitos base para la medición del

detallados procedimientos e • Recopilar Jos datos sobre el 1 desempeño información histórica • Crear el enunciado del desempeño del trabajo

alcance del proyecto 1· 1

• Medir el desempeño • Dividir los proyectos Solicitar cambios en contraste con otras

grandes en fases métricas en el plan para la • Evaluar qué comprar y

1 1· Entender el caso de negocio 1 crear los documentos de • Implementar únicamente dirección del proyecto

adquisición los cambios aprobados • Analizar y evaluar el l • Identificar los requisitos, • Determinar el equipo de 1· Mejorar continuamente 1 desempeño

supuestos, riesgos y planificación 1· 1 restricciones iniciales, y los Seguir los procesos • Determinar si las

acuerdos existentes • Crear la EDT y el variaciones requieren una

diccionario de la EDT • Determinar si Jos procesos acción correctiva u otra • Evaluar el proyecto y la son correctos y efectivos solicitud de cambio

1· 1 viabilidad del producto Crear la lista de actividades (aseguramiento de la • Influir en los factores que dentro de las restricciones calidad)

dadas 1· 1 ocasionan los cambios Crear el diagrama de red

11· • Realizar auditorías de

1· Crear objetivos medibles 11· Estimar los requisitos de 1 calidad Solicitar cambios 1

recursos 1 • Desarrollar el acta de :===========~ L=· =A=d=q=u=ir=ir=e=J=e=q::u::::ip=o=fi=n=al==:::; • Realizar el control

constitución del proyecto • Estimar tiempo y costo 1 rl ~=i=n=te=g=r=a=d=o=d=e=c=a=m=b=i=o=s ==~ ~===========~ L_ _ ___ _ _!__.:..._ ___ ___J • Dirigir las personas ~

11. ¡· Aprobar o rechazar • Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

528

• Determinar la ruta crítica Evaluar el desempeño cambios

1 • Desarrollar el cronograma individual y del equipo • Actualizar el plan para la

• Desarrollar el presupuesto 11• Llevar a cabo actividades dirección del proyecto y los de formación de equipo documentos del proyecto

• Determinar los estándares,

1• • Informar a los interesados procesos y métricas de Entregar reconocimientos y

calidad recompensas respecto a los resultados de

1• las solicitudes de cambio

• Crear el plan de mejoras de Utilizar el registro de

proceso polémicas • Dar seguimiento al

1• Facilitar la resolución de compromiso de los

• Determinar los roles y interesados responsabilidades conflictos

1· • Liberar los recursos Gestionar la configuración

• Planificar las 1· comunicaciones y el conforme se completa el Crear proyecciones

compromiso de los trabajo

interesados • Obtener la aceptación de • Enviar y recibir los entregables intermedios

• Realizar la identificación información, y solicitar por parte del cliente

de riesgos, el análisis retroalimentación

1· cualitativo y cuantitativo de 1·

Realizar control de calidad

riesgos y la planificación de Informar el desempeño 1 • Efectuar reevaluaciones y la respuesta a los riesgos • Gestionar el compromiso auditorías de riesgos

1· 1 Volver atrás; iteraciones y las expectativas de los

1· Gestionar las reservas interesados 1 l . Fmahzar los documentos 1 11

de adquisición • Llevar a cabo reuniones • Controlar las adquisiciones ~========~:=1==========~1

• Crear el plan de gestión de • Seleccionar los vendedores . cambios

• Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión

• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la línea base para la medición del desempeño

• Obtener la aprobación formal del plan

• Llevar a cabo la reunión de inicio del proyecto

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1 1

1

1

1 CIERRE

1

• Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos

• Completar el cierre de las adquisiciones

• Obtener aceptación final del producto

• Completar el cierre financiero

• Entregar el producto completado

• Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto

• Completar el informe final de desempeño

1· Archivar e indexar registros 1 • Recopilar las lecciones

aprendidas finales y actualizar la base de conocimientos

T R E e E Gestión de los Interesados

a todos los interesados, determines sus requisitos, expectativas y nivel de influencia, y que luego incorpores esa información al alcance del producto y del proyecto, según sea necesario. No puedes simplemente aceptar un alcance del trabajo o un acta de constitución del proyecto que se te entregue sin tener en cuenta a los interesados involucrados en el proyecto, así como sus requisitos. Y el compromiso de los interesados no termina aquí: la gestión de los interesados debería tener lugar a lo largo de la vida del proyecto. Esto implica que debes construir y mantener relaciones positivas con los interesados, y garantizar que sigan participando en el proyecto al nivel necesario para que el proyecto sea un éxito.

-

Si tienes acceso a una copia electrónica de la Guía del PMBOK* como miembro del PMI, busca la palabra "interesados': Verás cientos de referencias. Piensa si el compromiso necesario de los interesados es diferente en tu mundo real, y toma nota de tus brechas.

Lo siguiente debe ayudarte a entender cómo cada parte de la gestión de los interesados se ubica en el proceso general de dirección de proyectos:

El Proceso de Gestión de los Interesados Realizado Durante .~'·''-• ,,, ::í -~~ ~~~· '"" Identificar a los Interesados Grupo de procesos de iniciación

Planificar la Gestión de los Interesados Grupo de procesos de planificación

Gestionar el Compromiso de los Interesados Grupo de procesos de ejecución

Controlar el Compromiso de los Interesados Grupo de procesos de seguimiento y control

Compromiso de los interesados en los proyectos Debido a que el concepto de gestión de los interesados puede ser problemático en el examen para aquellos que no la realizan en sus proyectos del mundo real, veamos el modo en que deberías involucrar a los interesados a lo largo de la vida del proyecto. Parte de este análisis trata procesos que no forman parte de la gestión de los interesados, como Recopilar los Requisitos, Planificar la Gestión de las Comunicaciones, Gestionar las Comunicaciones y Planificar la Gestión de los Recursos Humanos. No obstante, esto sólo demuestra el rol tan importante que cumplen los interesados en todos los aspectos de los proyectos.

Así que, ¿qué debes hacer con los interesados a lo largo del proyecto?

• Identificarlos a todos. El primer paso para trabajar con los interesados consiste en identificarlos a todos lo más temprano posible. Los interesados que se descubren tarde en el proyecto probablemente soliciten cambios, lo que puede provocar retrasos.

• Determinar sus requisitos. Esto no es fácil ni rápido, sin embargo el director de proyectos debe esforzarse por obtener la mayor cantidad de requisitos posible antes de que el trabajo comience. Esto se aplica a los proyectos impulsados por los cambios, así como a los proyectos impulsados por los planesJ Entre los proyectos impulsados por los cambios y los impulsados por los planes, el nivel de detalle de los requisitos puede variar, pero aún es fundamental determinar por anticipado la mayor cantidad de requisitos posible para ambos proyectos. ¿Tú lo intentas? ¿Cuánto lo intentas realmente? Muchos directores de proyectos ni siquiera lo intentan.

Para entender por qué es importante piensa sobre los efectos de comenzar un proyecto sin todos los requisitos. Esos efectos probablemente incluirán cambios, retrasos y posibles fracasos. Cómo se vería si tuvieras que decirle a tu gerente: "No sabía que Connor era un interesado en este proyecto. Ahora que lo sé, necesito ampliar el cronograma para adaptar sus necesidades o eliminar del proyecto las necesidades de otro interesado': Esto simplemente es una dirección de proyectos deficiente.

Existen muchas formas de asegurarte de que tienes todos los requisitos: desde preguntar si los tienes, llevar a cabo evaluaciones de requisitos o comentarles a las personas las consecuencias negativas para la compañía y para el proyecto si un requisito se descubre más tarde.

• Determinar sus expectativas. Estas expectativas incluyen cosas que los interesados creen que les va a suceder a ellos, a su departamento y a la compañía en su totalidad como resultado del proyecto. Las expectativas tienden a ser mucho más ambiguas que los requisitos establecidos; o bien, pueden ser requisitos indefinidos. Pueden estar escondidas intencionalmente o no. Las expectativas incluyen


Gestión de los Interesados T R E e E

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cosas como, "Espero que este proyecto no interrumpa el trabajo de mi departamento" o "Espero que el sistema se mejore enormemente como resultado del proyecto': Naturalmente, las expectativas no identificadas tendrán mayor impacto en todas las restricciones. Una vez que son captadas, las expectativas se analizan y pueden convertirse en requisitos, y así formar parte del proyecto.

• Determinar sus intereses. Es fundamental determinar el nivel de interés que tiene cada interesado en el proyecto. ¿Le preocupa el proyecto al interesado? ¿Es probable que participe en el proyecto? Una vez que cuentas con esa información, puedes utilizarla con el objetivo de planificar una estrategia para mantener o aumentar el interés de los interesados y su nivel de compromiso. También puedes descubrir que ciertos interesados tienen un particular interés en trabajar en alguna parte del proyecto determinada, tener la oportunidad de aprender nuevas habilidades, tener la oportunidad de demostrar sus habilidades o quizás librarse de trabajar en ciertas partes del proyecto. Un buen director de proyectos determinará los intereses de cada uno de los interesados con relación al proyecto y, donde corresponda, intentará llevar a cabo estos intereses en el proyecto o implementarlos como una recompensa.

• Determinar su nivel de influencia. Hasta cierto punto, cada interesado será capaz de afectar negativa o positivamente un proyecto. Este es su nivel de influencia y deberá ser identificado y gestionado.

• Planificar cómo los dirigirás. La dirección de proyectos se centra en planificar antes de tomar --acción. Debes planificar por adelantado el modo con que mantendrás a los interesados involucrados en el proyecto, así como el modo en que gestionarás sus intereses, nivel de influencia y expectativas.

• Planificar cómo te comunicarás con ellos. Planificar las comunicaciones con los interesados también es fundamental y tiene relación con la gestión de los interesados. ¿De qué manera mantendrás involucrados a los interesados y que expresen sus ideas y preocupaciones si aún no planificaste el modo en que la información será compartida en el proyecto? Debes recordar también que las comunicaciones son la causa más frecuente de problemas en los proyectos, por lo que una cuidadosa planificación de las comunicaciones puede ayudar a prevenir problemas.

• Gestionar sus expectativas, influencia y compromiso. La gestión de los interesados no termina durante la iniciación o la planificación. Debes trabajar con ellos y gestionar las relaciones a lo largo de la vida del proyecto.

• Comunicarte con ellos. Los interesados están incluidos en las presentaciones del proyecto y reciben información del mismo, como los informes de avance, actualizaciones, cambios al plan para la dirección del proyecto y cambios a los documentos del proyecto, cuando corresponda.

• Controlar las comunicaciones y el compromiso de los interesados. Para que un proyecto resulte exitoso, es crucial que las comunicaciones y relaciones con los interesados sean adecuadas, por lo que es fundamental dar seguimiento a estas dos áreas en el proyecto. Debes determinar si la comunicación o las relaciones con los interesados se están interrumpiendo, y en qué lugar, y luego ajustar tu enfoque según sea necesario.

11 Una clave para que tengas éxito como director de proyectos es la manera en que manejas las relaciones con los interesados. Los interesados deben participar, y su participación debe ser dirigida por el director del proyecto. Esa participación puede ir de poco a mucho, dependiendo de las necesidades del

proyecto y la organización ejecutante. Por consiguiente, una lista de cómo pueden participar los interesados puede también ser limitada o extensa. Las siguientes son las áreas en donde se centra el examen. Si no puedes marcar dos o más de las siguientes acciones, deberías dedicar más tiempo a investigar este tema.

Cómo debería el director del proyecto involucrar a los interesados en el proyecto

1 Determinar a todos los interesados por nombre.

2 Determinar todos los requisitos de los interesados.

3 Determinar el interés de los interesados en participar en el proyecto.

4 Determinar el nivel de influencia de los interesados en el proyecto.

Coloca .¡ a~uí si es una ac01on que realizas; estudia las áreas que no hayas marcado



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6

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Cómo debería el director del proyecto involucrar a los interesados Coloca .; a~uí si en el proyecto es una acci n que

realizas; estudia las áreas que no hayas marcado

Determinar las expectativas de los interesados y convertirlas en requisitos, según corresponda.

Determinar cuándo y cuánto van a participar los interesados en el proyecto.

Hacer que los interesados aprueben que se han finalizado todos los requisitos.

Evaluar el conocimiento y las habilidades de los interesados.

Analizar el proyecto para garantizar que las necesidades de los interesados serán atendidas.

Hacer saber a los interesados qué requisitos se cumplirán, y qué requisitos y expectativas no se cumplirán y por qué.

Conseguir y mantener a los interesados participando en el proyecto asignándoles trabajo del proyecto, tales como el rol de propietarios de respuesta a los riesgos.

Dirigir la participación de los interesados e influir en ella.

Aprovechar al máximo la experiencia de los interesados.

Garantizar que el proyecto comunica a los interesados lo que necesitan saber, cuando lo necesiten saber.

Involucrar a los interesados, según sea necesario, en la gestión y aprobación de los cambios.

Involucrar a los interesados en la creación de lecciones aprendidas.

Obtener la aprobación de los interesados y la aceptación formal durante el cierre del proyecto o fase del proyecto.

Reevaluar la participación de los interesados a lo largo del proyecto.

Gestionar el compromiso de los interesados y sus expectativas.

Asegurar un entendimiento común del trabajo.

Pedir a los interesados que te informen acerca de los problemas que surjan en las comunicaciones y las relaciones del proyecto.

Proceso: Identificar a los Interesados Grupo de Procesos: Iniciación Area de Conocimiento: Gestión de los Interesados

Los interesados se identifican primero como parte de la iniciación del proyecto y esta lista es reevaluada a lo largo del proyecto. Es fundamental identificar a todos los interesados del proyecto. ¿Por qué? (Si respondes bien la pregunta, podrás responder correctamente dos preguntas más en el examen). Los interesados que faltaron posiblemente sean encontrados más tarde. Cuando se descubran, probablemente solicitarán cambios, lo que podría causar retrasos. Los cambios realizados en una etapa más avanzada en el proyecto son mucho más costosos y más difíciles de integrar que los que se realizan en una etapa más temprana en el proyecto. Identificar a todos los interesados ayuda a crear un proyecto mejor organizado que considera todos los intereses de los mismos. No obstante, los cambios en un proyecto u organización pueden introducir nuevos interesados; o bien, un director de proyectos podría simplemente haber omitido interesados en la identificación inicial. Por lo tanto, es importante reevaluar la lista de interesados a lo largo del proyecto, con el fin de determinar si deben incorporarse nuevos interesados y qué significará esto para el proyecto.

Muchos directores de proyectos no consideran la amplitud de los interesados potenciales. Recuerda, los interesados son personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por el proyecto o su producto, así como también cualquier persona que pueda ejercer una influencia



positiva o negativa sobre el proyecto. Este grupo variado y de distinto alcance puede incluir: al patrocinador, miembros del equipo, gerencia senior, expertos en la materia, usuarios finales del producto o servicio, otros departamentos o grupos dentro de la organización, gerentes funcionales u operacionales, vendedores, consultores, organismos de control, clientes, instituciones financieras, y muchos más.

Ten presente que no necesariamente debes realizar tú solo el trabajo de identificar a los interesados. El equipo del proyecto debería participar en este proceso. También puedes consultar a los expertos en la materia, directores de proyectos en la organización que hayan trabajado en proyectos similares, y asociaciones profesionales. Y, conforme se vayan identificando nuevos interesados, quizás éstos puedan sugerir otros interesados para agregar a la lista.

Los siguientes puntos se realizan o se crean como parte del proceso Identificar a los Interesados:

Análisis de los interesados PÁGINA 395 Esta técnica implica identificar a los interesados y analizar su impacto o influencia (analizado en la sección anterior) en el proyecto a lo largo de la vida del proyecto. Puedes utilizar la lista inicial de interesados del acta de constitución del proyecto y, si corresponde, cualquier contrato relacionado con el proyecto como un punto de partida (o entrada) para identificar a los interesados del proyecto. Los registros de proyectos pasados y las técnicas de recolección de datos, como las entrevistas y las tormenta de ideas, (ver los capítulos Gestión del Alcance y Gestión de los Riesgos) también te pueden ayudar a determinar y analizar a los interesados.

Además de analizar el potencial impacto o influencia de cada interesado, necesitas identificar la manera de gestionar esos impactos de manera efectiva. Las herramientas de clasificación, tales como la matriz de poder/ interés y los modelos de prominencia, pueden utilizarse para agrupar a los interesados según determinadas calificaciones, como el nivel de autoridad, impacto o influencia, o requisitos. Estas clasificaciones luego te pueden ayudar a determinar el modo de gestionar los interesados en el proyecto.

Registro de los interesados PÁGINA 398 Toda la información acerca de los interesados se recopila en el registro de los interesados, que es una salida del proceso Identificar a los Interesados. El registro de los interesados puede incluir el nombre, título, supervisor, rol en el proyecto, información de contacto, principales requisitos y expectativas, impacto e influencia, actitud con respecto al proyecto, clasificación en la que se coloca al individuo y cualquier otra información relevante sobre cada interesado. La figura 13,1 muestra un ejemplo de un registro de los interesados.

Registro de los interesados .. V

..,_~- (';<· '!'' •;i ~· 1" .,;! •

Título del proyecto Número del proyecto

Identificación Nombre Título Departamento(s)/ Información Impacto

1

2

3

532

Supervisor de contacto Requisitos Expectativas Nivel de Rol(es) Responsabilidades Clasificación principales principales influencia ene! en el proyecto

(1 a S) proyecto

Figura 13, 1: Registro de los interesados

El registro de los interesados será una entrada importante al proceso Planificar la Gestión de los Interesados, así como a muchos otros procesos de planificación, como Planificar la Gestión de las Comunicaciones.



Proceso: Planificar la Gestión de los Interesados Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de los Interesados

El proceso Identificar a los Interesados puede dar como resultado el registro de cientos de interesados. Gestionar el impacto, las relaciones y el compromiso de tantas personas es fundamental para el éxito del proyecto, pero puede consumir mucho tiempo. Es por este motivo que es tan importante, tal como ocurre con casi toda la dirección de proyectos, pensar y planificar por adelantado antes de tomar alguna medida.

Los interesados pueden ser un activo o un problema en el proyecto, dependiendo de qué tan bien esté planificado. Por lo tanto, para gestionar efectivamente las relaciones con esta gran cantidad de personas, debes crear un plan de gestión de los interesados. Debes prever el modo en que el proyecto afectará a los interesados, el modo en que tú y el equipo van a interactuar con los interesados, cómo los involucrarás en la toma de decisiones, cómo gestionarás sus expectativas y cómo los puedes mantener conformes, con el objetivo de garantizar que sean un activo del proyecto, en lugar de un problema.

Así que planificar la gestión de los interesados requiere que pienses en tus interesados y que desarrolles planes viables para llegar a conocerlos. Esto implica que debes programar tiempo para conocerlos y consultarles periódicamente a lo largo del proyecto. Tal vez ahora estés pensando, "¡No tengo tiempo para esto! Tengo cientos de interesados en mi proyecto y se encuentran por todo el mundo. ¿Cómo podría establecer y mantener una relación?" Este es exactamente el motivo por el cual necesitas un plan. Es posible que no llegues a tener una relación cercana con cada interesado, pero no puedes permitirte no relacionarte con los interesados clave y con la mayor cantidad de miembros del equipo posible. También es importante planificar maneras para que el equipo del proyecto conozca a los interesados externos y se fomente una relación.

Piensa en por qué es importante establecer estas relaciones. Cuanto más cerca estés de los interesados, más cómodos se sentirán para transmitirte sus problemas e inquietudes. De este modo, te resultará más fácil detectar indicios verbales y no verbales que te pueden señalar cuando algo no está bien. Esto puede ser un sistema de alerta temprana de problemas en tu proyecto. ¿De qué modo estableces estas relaciones positivas y fuertes con tus interesados? Del mismo modo que lo harías con tus amigos y familia: pasando tiempo juntos para llegar a conocerlos y permitir que te conozcan a ti. Cuanto más tiempo pasas con una persona, mayor será tu capacidad para reconocer sus impresiones e inquietudes.

Ejercicio ¿Qué características definen a una buena relación? Tómate unos minutos para pensar en esto. Recurre a tu experiencia con tu familia, amigos, compañeros de trabajo y otras personas.

Caracterfsticas de una buena relación :.

'',,, •!'



534

Respuesta Algunas de las posibles respuestas se enumeran aquí. Es posible que hayas enumerado distintas o más características.

Caractérísticas d.e uña bue11a relación '~ ' :!:.,~·,a' ~~i;~~.,.~) .,~;~!' ',il •. ¡¡, .

Confianza

Honestidad

Buena comunicación

Interés

Sinceridad

Respeto

Preocupación

Compasión

A medida que planificas el modo de conocer a tus interesados, recuerda que éstas son las cualidades que debes fomentar en las relaciones que establezcas con ellos.

Durante la planificación, debes determinar cuánto tiempo dedicar a los interesados y cuáles consumirán la mayor cantidad de tiempo. Estas decisiones requieren que pienses en el rol de cada interesado, el entorno en el que operan y las necesidades específicas de tu proyecto.

Veamos un ejemplo. Imagina que estás dirigiendo un proyecto para crear un nuevo sitio Web que permite a las personas presentarse para puestos vacantes en tu compañía. Tu patrocinador, que es el director de recursos humanos, quiere que el proceso de solicitud sea más eficiente y desea sugerir a los candidatos con amplios conocimientos de tecnología que soliciten los puestos. Aunque tus interesados incluyen a cualquier persona que sea un candidato potencial para el puesto (posiblemente millones de personas), planearás pasar la mayor parte del tiempo con sólo unos cuantos interesados: tu patrocinador y los gerentes de la compañía que evalúan a los candidatos. Como el equipo está diseñando y creando el nuevo sitio Web, sería conveniente recibir frecuentemente la retroalimentación de ellos acerca del modo en que el diseño satisface sus expectativas originales. También puedes identificar a unos cuantos empleados nuevos que podrían ayudar al equipo a entender los problemas con el proceso de solicitud actual. Tu plan de gestión de los interesados podría incluir reuniones formales de revisión donde se pueda analizar el progreso y obtener la retroalimentación del progreso en relación con el desarrollo del sitio Web.

Tu experiencia en otros proyectos y los registros históricos de proyectos similares pueden ayudarte a anticipar y planificar las necesidades de los interesados para el proyecto. Pero, además, utiliza la experiencia de las otras personas. Si es la primera vez que trabajas con un interesado, habla con otro director de proyectos o miembro del equipo que conozca a esta persona. Reúnete con organizaciones profesionales, consultores y expertos en la materia para obtener conocimientos valiosos sobre el trabajo con distintos interesados y grupos de interesados. Formula preguntas acerca de la manera más adecuada de trabajar con los interesados, y luego reúnete con ellos, en la medida de lo posible, para establecer estas importantes relaciones. Asegúrate de que los mismos interesados entiendan qué importancia tiene para ti que se satisfagan sus necesidades, y sugiéreles que se comuniquen frecuentemente a medida que transcurre la planificación y el trabajo del proyecto. Estas reuniones y conversaciones preliminares son fundamentales para que obtengas una impresión de la mejor manera de trabajar con cada interesado.

No todos los interesados participarán en el proyecto como quizás desees (¡y algunos tal vez participen más de lo que quieres!). El compromiso de los interesados puede incluir desde interesados sin conocimiento del proyecto hasta interesados resistentes al proyecto, interesados neutros, interesados de apoyo o incluso interesados en tener un rol dirigente en el proyecto. Pensar en la actitud e interés en el proyecto de cada interesado te ayudará a determinar el nivel de compromiso requerido para que el proyecto resulte exitoso. También debes tener presente cuánto compromiso requieres de cada interesado durante cada fase del proyecto: por ejemplo, es posible que



requieras un mayor compromiso de algunos interesados durante la planificación, mientras que otros asumirán un rol más destacado durante la ejecución. Analiza en qué punto entre el nivel de compromiso deseado y el probable se encuentran las brechas, y trabaja con tu equipo para determinar qué necesitas realizar para aumentar el nivel de compromiso y poder cerrar esas brechas. ¿Qué se necesitará para que un interesado sin conocimiento del proyecto o un interesado resistente al proyecto se convierta en un interesado de apoyo? Puedes utilizar la matriz de evaluación del compromiso de los interesados a fin de captar esta información y realizar un análisis más completo.

Ejercicio Si nunca antes planificaste la gestión de los interesados para un proyecto, es difícil imaginar cómo harías esto a un nivel individual. Piensa en los distintos interesados involucrados en un proyecto grande. ¿De qué modo planificarías gestionar el compromiso de los interesados que se mencionan aquí?

'Descripción de los Interesados ' Algunas opciones ~ la gestión de ·~ ., los Interesados , . ~

Interés alto en el proyecto, influencia baja, experto con mucho conocimiento en áreas de alto riesgo

Interés bajo, es la fuente de requisitos principales en el proyecto (influencia alta), no es fácil trabajar con esta persona

Interés alto, influencia alta, no apoya el proyecto

Interés alto, influencia alta, apoya el proyecto

Interés moderado, influencia alta, completa muchas actividades en el proyecto, apoya el proyecto

Interés moderado, influencia alta debido a que ha identificado un gran número de riesgos potenciales para el proyecto, apoya el proyecto

Interés moderado, nervioso acerca de completar sus actividades asignadas



536

Respuesta A continuación se enumeran algunas sugerencias para la forma en que podrías planificar la gestión del compromiso de estos interesados. Estas son descripciones y respuestas generalizadas, pero si no trabajas con proyectos grandes en tu mundo real, revisar la siguiente información te ayudará a entender mejor el trabajo que debe realizarse en proyectos grandes.

Descripción de los interesados Algunas opciones para la gestión de los interesados "'

Interés alto en el proyecto, influencia Invitar al interesado a participar en el baja, experto con mucho conocimiento proceso de gestión de los riesgos. en áreas de alto riesgo

Interés bajo, es la fuente de requisitos Determina por qué tiene poco interés, y pide principales en el proyecto (influencia a otras personas que hayan trabajado con alta), no es fácil trabajar con esta persona este interesado que te brinden sugerencias

sobre cómo hacer participar a esta persona.

Identifica formas de extraer los requisitos con la mayor eficiencia posible.

Asegúrate de que los requisitos sean captados claramente y que sean aprobados por el interesado de manera precisa.

Enviar informes.

Interés alto, influencia alta, no apoya el Asegurarse de saber por qué el interesado proyecto no apoya el proyecto y centrar tu plan para

gestionar a este interesado atendiendo estas razones.

Interés alto, influencia alta, apoya el Involucrar al interesado en las reuniones de proyecto equipo, mantenerlo informado e incluir la

información que el interesado solicita.

Interés moderado, influencia alta, Invitar al interesado a unirse oficialmente al completa muchas actividades en el equipo de dirección del proyecto. proyecto, apoya el proyecto

Interés moderado, influencia alta debido Planificar reuniones periódicas con el a que ha identificado un gran número interesado a lo largo del proyecto para ver si de riesgos potenciales para el proyecto, ha identificado otros riesgos. apoya el proyecto

Interés moderado, nervioso acerca de Planificar para buscar y enviar literatura completar sus actividades asignadas relevante que ayude al interesado y, en caso

de ser necesario, organizar la capacitación.

Plan de gestión de los interesados PÁGINA 403 El resultado de tu trabajo de planificación será el plan de gestión de los interesados, el cual se vuelve parte del plan para la dirección del proyecto más extenso. El plan puede documentar los niveles actuales y deseados de compromiso de los interesados, detalles de cómo estarán involucrados en el proyecto, especificaciones de cómo y por qué se les distribuirá distinta información del proyecto y pautas para evaluar si el plan satisface las necesidades de los interesados y el proyecto.



11 Los planes de gestión de los interesados generalmente tienen un componente que aborda el modo en que se empleará la comunicación en el proyecto para gestionar el compromiso de los interesados y sus expectativas. Esto significa que el plan de gestión de los interesados y el plan de gestión de las

comunicaciones pueden ser ambos repositorios de información de comunicaciones similar acerca de los requisitos de comunicación de los interesados y sobre quién necesita recibir qué información en un proyecto. Pero ambos planes tienen enfoques diferentes. El plan de gestión de las comunicaciones hace énfasis en detalles sobre tecnología, métodos y modelos de comunicación: el "cómo" de las comunicaciones. El plan de gestión de los interesados, por otra parte, explica el por qué de las comunicaciones: por qué los interesados necesitan recibir cierta información y cómo ayudará a gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados si se comparte dicha información. Como podrías esperar, partes de estos dos planes a menudo se crean en conjunto.

Ten presente que el plan de gestión de los interesados posiblemente requiera ajustes a lo largo del proyecto. Ya analizamos cómo deberás reevaluar tu lista de interesados durante el proyecto. Si se descubren nuevos interesados, es posible que deban realizarse cambios al plan, y puede haber cambios en el proyecto que requieran mayor o menor participación de distintos interesados.

¡Ten cuidado con la información sobre los interesados! Piensa detenidamente antes de compartir el plan de gestión de los interesados, tu registro de los interesados u otra comunicación verbal y escrita sobre los interesados. Considera toda la información delicada sobre las actitudes y personalidades de los interesados u obstáculos o desafíos relacionados con trabajar con un interesado que tal vez estás documentando. Dado que es muy importante mantener una buena relación con los interesados, piensa en cuánto daño podría provocar a tu proyecto que alguien encuentre una lista de nombres de interesados con comentarios negativos junto a cada uno de ellos (¡especialmente si la persona que está leyendo la lista está incluida en la lista!). Como director del proyecto, siempre debes mantener una actitud positiva con tus interesados, incluso con los que presentan más resistencia o con los que son más complicados para trabajar. Un buen líder reconoce que un buen equipo depende de las buenas personas que lo conforman, así que debes alentar y apoyar a todos los que participan en el proyecto para que resulte exitoso. Esto implica que cuando descubres un obstáculo o desafío en relación con un interesado, es conveniente que decidas no compartirlos con otras personas ni escribirlos: así que pueden permanecer partes pequeñas de tu plan de gestión de los interesados solamente en tu mente.

Gestionar el Compromiso de

Con el objetivo de satisfacer las necesidades de

Proceso: Gestionar el Compromiso de los Interesados Grupo de Procesos: Ejecución Area de Conocimiento: Gestión de los Interesados

los interesados, resolver sus polémicas y garantizar que mantengan el interés y actividad en el proyecto, es fundamental gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados a lo largo de la vida del proyecto. ¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo como lo siguiente?

Un director de proyectos tiene conocimiento de que un interesado en particular no está conforme porque uno de sus pedidos no fue incluido en el alcance del proyecto. El resto de los interesados estuvieron de acuerdo con el alcance, pero el director del proyecto anticipa que esta persona continuará presionando para que se incorpore su pedido. El director del proyecto programa una reunión con el interesado para hablar sobre el motivo por el cual este pedido no tuvo una prioridad alta para los otros interesados y para sugerirle que elabore un caso de negocio que pueda ser incluido en otro proyecto.

¿Qué te parece esta situación?

Durante la recopilación de los requisitos, un interesado expresó su preocupación acerca de qué tanto impactaría el proyecto al otro trabajo de su departamento. El director del proyecto la contacta para decir: "mientras planificaba el proyecto, he tenido en mente tu preocupación. Sabes que hay pocas probabilidades de que podamos realizar este proyecto sin impactar tu departamento, pero ya que estabas tan preocupada, he redactado un informe para decirte cuándo impactaremos el trabajo regular de tu departamento. ¿Hay algo más que pueda hacer para disminuir el impacto negativo a tu departamento?"



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¿O esta otra situación?

Un director de proyectos advierte que un interesado que solía proporcionar entradas útiles de manera regular últimamente tiene una menor participación en el proyecto. El director del proyecto se pone en contacto con el interesado y le dice: "Realmente echo de menos tu retroalimentación sobre los informes de estado. Siempre valoré tus comentarios. ¿Existe algún motivo por el cual te estás conteniendo últimamente? ¿Hay algo que pueda hacer para que vuelvas a participar como antes?"

¿Por qué molestarse en hacer dicho trabajo? Tales acciones son proactivas y hacen saber a los interesados que sus entradas son importantes, y que sus necesidades y preocupaciones son tenidas en cuenta, incluso si están en desacuerdo. Es mucho más probable que estos esfuerzos fomenten el apoyo al proyecto por parte de los interesados; y también sirven como un rol importante para mantener abiertos los canales de comunicación con los interesados de modo que puedan informar al director del proyecto sobre cambios potenciales, riesgos adicionales y otras informaciones.

¿Piensas que no tienes tiempo en tu mundo real para hacer estas cosas? Como con muchas otras áreas de la dirección de proyectos, tales esfuerzos realmente pueden ayudarte a ahorrar tiempo y no a quitarte tu tiempo. Estos tipos de acciones ayudan a reducir la cantidad de tiempo que los directores de proyectos se ven obligados a perder tratando de resolver problemas. Cuando tomes el examen, salvo que se especifique lo contrario, debes asumir que el director del proyecto ha seguido las prácticas adecuadas de dirección de proyectos y ha realizado todo lo correcto. Por consiguiente, el director del proyecto tiene tiempo para gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados.

Piensa en qué son las expectativas. Las expectativas son creencias (o imágenes mentales) acerca del futuro. ¿Puedes ver cómo puede causar problemas el hecho de que todos los interesados tengan una imagen diferente del futuro? Una diferencia entre lo que un interesado piensa que pasará y lo que en realidad pasa, puede causar conflictos, reproceso y cambios indeseados. ¿Por qué esperar por un cambio? ¿Por qué no prevenir los cambios todo lo que sea posible preguntando a los interesados lo que ellos esperan y aclarando cualquier expectativa que no sea correcta? Esto puede implicar encaminar a los interesados a través de lo que ocurrirá para asegurarse que no tengan expectativas irreales.

El director del proyecto revisa el plan de gestión de los interesados, el registro de cambios y los activos de los procesos organizacionales para determinar qué puede hacer para mantener el compromiso de los interesados durante el proyecto. También es crucial consultar el plan de gestión de las comunicaciones, dada la importancia de las buenas comunicaciones en la gestión de los interesados. ¿Puedes mantener involucradas e informadas a las personas si no te estás comunicando con ellas? Gestionar el compromiso de los interesados también requiere prestar atención a las necesidades de los interesados mientras se está realizando el trabajo. Además, es fundamental para el director del proyecto poder mantener la confianza, ayudar a resolver conflictos, prevenir problemas, fomentar el acuerdo entre los interesados para satisfacer las necesidades del proyecto y, en general, fomentar el apoyo al proyecto y a los resultados del proyecto por parte de los interesados.

El proceso Gestionar el Compromiso de los Interesados puede tener como resultado la documentación de las lecciones aprendidas y solicitudes de cambio, incluso las acciones correctivas y preventivas recomendadas. También puede llevar a que se realicen actualizaciones a los registros de polémicas para documentar y resolver las inquietudes de los interesados, así como actualizaciones al plan para la dirección del proyecto (incluso al plan de gestión de los interesados y al plan de gestión de las comunicaciones), a los documentos del proyecto, registros e informes.

Controlar el Compromiso de

Conservar las relaciones con los interesados

Proceso: Controlar el Compromiso de los Interesados Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Area de Conocimiento: Gestión de los Interesados

y controlar el compromiso de los interesados son responsabilidades permanentes del director del proyecto. Dar seguimiento al compromiso de los interesados en el proyecto te ayudará a entender sus percepciones sobre el avance del proyecto, lo que, a su vez, te permitirá realizar ajustes menores para garantizar la continuidad del compromiso y el apoyo por parte de los interesados. Además de evaluar el compromiso de los interesados y mejorar y refinar las estrategias de compromiso, este proceso también implica reevaluar el registro de los



interesados para incorporar interesados según corresponda y advertir cuándo la participación de un interesado en particular ya no es necesaria.

Controlar el compromiso de los interesados requiere que compares el trabajo real con el del plan para la dirección del proyecto para encontrar variaciones. Toda variación puede indicar la existencia de un problema en relación con el compromiso de los interesados. Tu plan especifica el modo en que se logrará el trabajo, quiénes deben participar y cómo se gestionarán los cambios. Además del plan para la dirección del proyecto, también utilizarás el registro de polémicas, que realiza un seguimiento de las inquietudes, desacuerdos, confusiones o preguntas sin resolver que surgen durante el proyecto. Este registro puede proporcionar información directa o indirecta acerca del compromiso de los interesados. Pero, ¿de qué manera recopilas los datos sobre el desempeño del trabajo relativo a las relaciones? En tu plan de gestión de los interesados, deberías poder establecer algunas métricas medibles de desempeño relativas al compromiso de los interesados. Por ejemplo, puedes planificar el uso de encuestas y cuestionarios de satisfacción que te brindarán información para evaluar el compromiso de los interesados. Otro ejemplo, puedes planificar métricas relativas a la frecuencia de los informes de estado: un índice bajo de participación (fuera de los umbrales aceptables de control establecidos en tu plan) pueden indicar problemas con el compromiso de los interesados.

Estas métricas de desempeño del proyecto te resultarán útiles, ya que brindan información sobre la calidad de las relaciones, pero ten presente que algunas de tus evaluaciones también pueden ser subjetivas. Por ejemplo, si una tarea se retrasa con respecto al cronograma debido a que un interesado no proporcionó la información necesaria, los datos del porcentaje completado reflejarán tal retraso, lo que puede indicar una falta de compromiso de los interesados o un problema con una relación en el proyecto. Estos indicadores requieren que el director del proyecto determine y analice el problema, y trabaje para corregir o mejorar la situación. Si el interesado de este ejemplo no devuelve las llamadas, sería conveniente que el director del proyecto averigüe el motivo. Si el interesado está participando pero está teniendo dificultades para proporcionar la información o realizar el trabajo, el director del proyecto quizás deba revisar la estrategia para gestionar este interesado. Este tipo de evaluación no es tan simple como preguntar a los miembros del equipo cuántas horas trabajaron en una tarea específica o para medir un entregable, pero puede resultar extremadamente útil para controlar el compromiso de los interesados.

La comunicación también tendrá un papel importante para ayudarte a descubrir y corregir los problemas en las relaciones. Para mantener relaciones sólidas, debes dedicar cierto tiempo para hablar con los interesados y desarrollar formas de escuchar y recopilar información sobre sus sentimientos actuales (y los que se están desarrollando) en relación con el proyecto y otros interesados. Para obtener retroalimentación, por supuesto que puedes formular preguntas directas como, "¿Cómo crees que van las cosas?" Pero evaluar el éxito y la solidez de las relaciones a menudo requiere una forma de comunicación más compleja y sutil.

Para que lo experimentes por ti mismo, dedica uno o dos días para prestar atención verdaderamente a las respuestas de la pregunta, "¿Cómo estás?" Pregúntale al empleado de la cafetería local, a un miembro del equipo virtual, a la persona que se sienta junto a ti en el trabajo, a tu patrocinador y a las personas del equipo del proyecto. Probablemente te den una respuesta positiva la mayor parte de las veces: "Bien, gracias': Pero intenta realizar preguntas de seguimiento tales como: "¿Cómo están las ventas esta semana?" o "¿Sigues ocupado?" Tal vez obtengas respuestas menos positivas, pero más honestas: "Bueno, las cosas se complicaron un poco esta semana'', o "Estoy tan sobrepasado de trabajo que no creo que pueda tomarme ni un día libre': Para obtener una respuesta más detallada y, muchas veces, más precisa, debes dedicar más tiempo, formular una serie de preguntas y prestar atención a los indicios no verbales, cuando sea posible. Aquí es donde entra en juego todo el esfuerzo que deberías haber realizado para establecer relaciones con los interesados: si la relación es mejor, es más probable que la persona te diga la verdad. Aún así, es posible que debas indagar verdaderamente para obtener actualizaciones honestas de estado y las percepciones reales de las personas sobre el proyecto. A veces, las personas se resisten más a compartir noticias malas o difíciles, especialmente si se trata de malas noticias sobre el proyecto que estás dirigiendo. Sería conveniente dejarles en claro a todos en el proyecto que quieres que te transmitan sus preocupaciones.



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También puedes recurrir a la experiencia de otras personas para que te ayuden a mejorar la participación de los interesados y las estrategias para que participen en el proyecto. Si un interesado no participa del modo que deseas, podrías consultar a otro director de proyectos que ha trabajado con la misma persona para descubrir qué técnicas utilizó para mantener involucrado a este interesado.

Los resultados de todos tus esfuerzos de control deberán ser una relación más sólida y una mejor evaluación del progreso del trabajo de tu proyecto. A medida que te enteras de problemas o polémicas de los interesados individuales, deberías consolidar la información, buscar patrones y realizar ajustes según sea necesario. Tus conversaciones también podrían revelar la necesidad de una solicitud de cambio. Estos cambios podrían ser recomendaciones para resolver un problema, mitigar el riesgo, sugerencias para prevenir problemas potenciales futuros o maneras de mejorar la participación de distintos interesados. El proceso Controlar el Compromiso de los Interesados tiene como resultado la información sobre el desempeño del trabajo (un análisis de los datos sobre el desempeño del trabajo recopilados sobre el compromiso de los interesados) y posiblemente actualizaciones a tu plan para la dirección del proyecto, documentos del proyecto, como el registro de los interesados y el registro de polémicas, informes del proyecto y documentación de las lecciones aprendidas.

Esto nos lleva al final del capítulo Gestión de los Interesados. Para el examen, ten en cuenta que los interesados son importantes a lo largo de la vida del proyecto. Necesitas identificarlos a todos lo antes posible, y reevaluar periódicamente la lista de interesados. También debes planificar el modo de gestionar sus expectativas, compromiso e influencia, y luego gestionar y controlar su compromiso a lo largo de la vida del proyecto.



Exameg de Práct¡ca l. ¿Cuándo tiene el interesado una MAYOR influencia en un proyecto?

A. Al inicio del proyecto B. En la mitad del proyecto C. Al final del proyecto D. A lo largo de todo el proyecto

2. El proyecto ha ido bien, excepto por el número de cambios que se han realizado. El producto del proyecto está instalándose dentro de siete departamentos diferentes dentro de la compañía y cuando esté operando mejorará enormemente el desempeño departamental. El equipo ha seleccionado los procesos adecuados para utilizar en el proyecto. El director del proyecto es un experto técnico y también ha sido capacitado en comunicaciones y dirección de personal. ¿Cuál de las siguientes es la causa MÁS probable de los problemas del proyecto?

A. El director del proyecto no estaba capacitado para entender el entorno de la compañía. B. El proyecto debió tener mayor supervisión de dirección, puesto que se traducirá en grandes

beneficios para la compañía. C. El proyecto debió utilizar más de los procesos de la dirección de proyectos. D. No se identificó a algunos de los interesados.

3. ¿En qué grupo de procesos de dirección de proyectos se puede identificar a los interesados?

A. Iniciación, planificación, ejecución y seguimiento y control B. Iniciación y planificación C. Planificación y seguimiento y control D. Seguimiento y control y cierre

4. Un interesado en particular tiene la reputación de solicitar muchos cambios en los proyectos. ¿Cuál es el MEJOR enfoque que un director de proyectos puede adoptar en el inicio del proyecto para dirigir esta situación?

A. Decir "no" al interesado unas cuantas veces para disuadirlo de presentar más cambios. B. Hacer que el interesado se involucre en el proyecto lo antes posible. C. Hablar con el jefe del interesado para encontrar formas de dirigir las actividades del interesado

hacia otro proyecto. D. Pedir que no se incluya al interesado en la lista de los interesados.

5. ¿Cuál de los siguientes enunciados describe MEJOR cómo los interesados participan en un proyecto?

A. Ayudan a determinar el cronograma, los entregables y los requisitos del proyecto. B. Ayudan a determinar las restricciones del proyecto y los entregables del producto. C. Ayudan a determinar las necesidades de los recursos y las restricciones de los recursos en el proyecto. D. Aprueban el acta de constitución del proyecto, ayudan a proporcionar los supuestos y crear los

planes de gestión.

6. Las siguientes son todas partes del esfuerzo de gestión de los interesados del equipo, EXCEPTO:

A. Determinar las necesidades de los interesados. B. Identificar a los interesados. C. Dar extras a los interesados. D. Gestionar las expectativas de los interesados.



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7. Te han asignado para dirigir el desarrollo del nuevo sitio Web de una organización. El sitio será muy complejo e interactivo, y ni tu equipo ni el cliente tienen mucha experiencia en el desarrollo de este tipo de sitios Web.

La línea de tiempo es extremadamente agresiva. Cualquier retraso será costoso para tu compañía y para el cliente. Tienes un patrocinador del proyecto y has obtenido un acuerdo y la aprobación del acta de constitución del proyecto y del plan para la dirección del proyecto. El personal del cliente ha sido constantemente informado del progreso del proyecto a través de los informes de estado y las reuniones regulares. El proyecto está a tiempo y dentro del presupuesto, y una revisión superficial final ha sido calendarizada.

De repente, escuchas que el esfuerzo completo puede ser cancelado porque el producto desarrollado es completamente inaceptable. ¿Cuál es la causa MÁS probable de esta situación?

A. Un interesado clave no fue involucrado correctamente en el proyecto. B. El acta de constitución del proyecto o el plan para la dirección del proyecto no fueron explicados

completamente al cliente o revisados adecuadamente por este. C. Los acuerdos de las comunicaciones fueron inadecuados y no proporcionaron la información

necesaria a las partes interesadas. D. El patrocinador del proyecto no brindó el soporte adecuado para el proyecto.

8. Un director de proyectos quiere involucrar más a los interesados en el proyecto. ¿Cuál de las siguientes opciones sería la MEJOR manera de lograrlo?

A. Hacer que los interesados revisen periódicamente la lista de los requisitos del proyecto. B. Invitar a los interesados a asistir a las reuniones de estado del proyecto. C. Enviar informes de estado a los interesados. D. Actualizar a los interesados con respecto al estado de todos los cambios del proyecto.

9. Una matriz de evaluación del compromiso de los interesados puede ser utilizada para identificar:

A. Brechas de comunicación. B. Más interesados. C. Relaciones clave entre los interesados. D. Niveles de habilidades de los interesados.

10. El rol de cada interesado es determinado por:

A. El interesado y el patrocinador. B. El director del proyecto y el patrocinador. C. El equipo y el director del proyecto. D. El director del proyecto y el interesado.

11. Eres el director de proyectos de un gran proyecto de instalación cuando te das cuenta de que hay más de 200 interesados potenciales en el proyecto. ¿Cuál de los siguientes sería el MEJOR curso de acción que podrías tomar?

A. Eliminar algunos interesados. B. Encontrar una manera efectiva de reunir las necesidades de todos los interesados. C. Contactarte con tu gerente y preguntarle qué interesados son los más importantes. D. Reunir las necesidades de todos los interesados más influyentes.



12. La información del registro de los interesados debe ser:

A. Accesible solamente para el director del proyecto. B. Disponible para el director del proyecto y el personal de la PMO. C. Disponible para todos los interesados y miembros del equipo. D. Compartida con terceros a discreción del director del proyecto.

13. El director de proyectos está intentando recordar el método de comunicación preferido de un interesado. ¿Dónde puede encontrar esa información?

A. Diagrama RACI B. Matriz de evaluación del compromiso de los interesados C. Plan de gestión de los interesados D. Plan de gestión de los recursos humanos

14. Todas las siguientes son responsabilidades del director de proyectos, EXCEPTO:

A. Seleccionar cuidadosamente a los interesados adecuados para el proyecto. B. Hacer que los interesados aprueben que se han finalizado todos los requisitos. C. Determinar cuándo y en qué medida van a participar los interesados en el proyecto. D. Pedir a los interesados que te informen acerca de los problemas que surjan en las comunicaciones y

las relaciones del proyecto.

15. El objetivo clave de la gestión de los interesados es:

A. Comunicación. B. Coordinación. C. Satisfacción. D. Relaciones.

16. Como director de proyectos, no puedes dedicar el tiempo que desearías para interactuar con los interesados. ¿Conocer a cuál de los siguientes interesados sería tu prioridad?

A. El interesado que es experto en el producto del proyecto, pero que no está interesado en implementarlo en su departamento.

B. El gerente del departamento que utilizará el producto del proyecto. Se sabe que se resiste a los cambios.

C. El patrocinador del proyecto, con quien has trabajado con éxito en muchos proyectos. D. El empleado del departamento que no está familiarizado con el producto del proyecto, pero que

está abierto a los impactos positivos que cree que el producto tendrá en su entorno de trabajo.

17. La creencia o la imagen mental de un interesado acerca del futuro es un/a:

A. Requisito. B. Heurística. C. Expectativa. D. Restricción.



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18. El punto hasta el cual un interesado en particular puede afectar negativa o positivamente un proyecto es su:

A. Nivel de participación. B. Nivel de interés. C. Nivel de compromiso. D. Nivel de influencia.

19. ¿A cuál de los siguientes procesos es una entrada el registro de los interesados?

A. Planificar la Gestión de los Riesgos y Recopilar los Requisitos B. Realizar el Control Integrado de Cambios y Planificar la Gestión de las Comunicaciones C. Planificar la Gestión de la Calidad y Realizar el Aseguramiento de Calidad D. Identificar los Riesgos y Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

20. Un director de proyectos en un proyecto de implementación de un sitio Web multinacional está en una fiesta y habla con unos amigos que utilizarán este nuevo sitio Web con regularidad cuando se termine el proyecto y se implemente el sitio. Ellos describen algunos aspectos molestos del sitio Web actual. El director del proyecto le lleva esta retroalimentación al patrocinador, y propone cambios en el diseño y el alcance. ¿Cuál de los siguientes describe MEJOR lo que ha hecho el director del proyecto?

A. Validación del alcance B. Control integrado de cambios C. Análisis de los interesados D. Planificación del alcance



Respuestas

l. Respuesta A Explicación Los interesados tienen un impacto a lo largo de todo el proyecto, pero deben ser identificados e involucrados al comienzo del proyecto, para poder determinar sus requisitos y expectativas. Si este esfuerzo no se realiza al principio, los resultados podrían ser cambios caros o insatisfacción más adelante en el proyecto.

2. Respuesta D Explicación Una vez más, es importante buscar la opción que resolvería el verdadero problema. No hay razón para pensar que la capacitación, la supervisión de dirección y la necesidad de más procesos sean factores que contribuyan al número de cambios. La causa raíz es que los interesados no se detectaron, y como resultado, sus requisitos no fueron encontrados. Esos interesados ahora están solicitando cambios para adaptar sus necesidades.

3. Respuesta A Explicación Los interesados se pueden identificar a lo largo del proyecto. Sin embargo, entre más temprano se identifique a los interesados, mejor para el proyecto. Si se toman en cuenta todas las necesidades y requisitos de los interesados antes de que los planes se finalicen y el trabajo del proyecto comience, se necesitarán pocos cambios más adelante en el proyecto, cuando resultarán más costosos.

4. Respuesta B Explicación El director del proyecto no puede evitar al interesado, porque este tiene una participación en el proyecto. El director del proyecto puede decir "no'', pero esto no soluciona la causa raíz del problema. A lo mejor hay buenas ideas dentro de esas solicitudes de cambios. La única opción que enfrenta el problema es hacer que el interesado se involucre en el proyecto lo antes posible.

Los cambios generalmente surgen por la falta de entradas al comienzo del proyecto. Si el director del proyecto desde el principio comienza una comunicación efectiva con este interesado, hay más posibilidades de que sus cambios se descubran durante el proceso de planificación, cuando tendrán un menor impacto sobre el proyecto.

5. Respuesta B Explicación El director del proyecto determina el cronograma del proyecto a través del desarrollo del cronograma. El equipo y otros interesados facilitan las entradas. Puesto que es también el rol del director del proyecto determinar las necesidades de los recursos y crear planes de gestión, las opciones que incluyen esos roles no pueden ser las mejores. El patrocinador del proyecto aprueba el acta de constitución del proyecto, no los interesados. Sin embargo, los interesados ayudan a determinar las restricciones del proyecto y los entregables del producto. ¡Fíjate cuán tramposas pueden ser las preguntas si no las lees correctamente! Ten cuidado con esto en otras preguntas y presta especial atención a las diferencias de redacción.

6. Respuesta C Explicación Darle extras a los interesados se conoce como "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra). Esto no constituye una forma efectiva de gestión de los interesados o de gestión de la calidad.

7. Respuesta A Explicación Un solo ejecutivo de alto nivel puede terminar un proyecto entero si no se encuentra satisfecho con los resultados, aún si esta persona está, por decisión propia, involucrada en el proyecto solamente de manera tangencial. Es fundamental asegurarse de que todos los que toman las decisiones finales hayan sido identificados temprano en el proyecto para garantizar que sus preocupaciones sean atendidas.



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8. Respuesta A Explicación Parece que todas estas son buenas ideas, pero hacer que los interesados revisen la

lista de los requisitos del proyecto ayuda a descubrir errores y cambios, y es por esto que puede ser considerada como la mejor opción para mantener involucrados a los interesados del proyecto.

9. Respuesta A Explicación La matriz de evaluación de la participación de los interesados puede ser utilizada para comparar los niveles reales de compromiso de los interesados individuales con los niveles planificados. Se puede analizar todas las discrepancias e implementar las comunicaciones para ajustar los niveles de participación.

10. Respuesta D Explicación El rol de cada interesado es determinado por el director del proyecto y el interesado. Es importante que los interesados sepan de qué manera contribuirán con el proyecto. ¡El rol del director del proyecto NO es decirle a la gente qué hacer!

11. Respuesta B Explicación Debes considerar las necesidades de todos los interesados lo antes posible, a fin de crear un proyecto mejor organizado y minimizar los cambios en el futuro.

12. Respuesta D Explicación Recuerda que el registro de los interesados incluye la impresión que tiene el director de proyectos de las capacidades y actitudes de los interesados, y posiblemente los desafíos que implica trabajar con ellos. Es posible que tales notas no estén dirigidas a todos, o que no sea apropiado que todos las vean. Por lo tanto, el registro de interesados debe compartirse con terceros a discreción del director del proyecto.

13. Respuesta C Explicación Los requisitos individuales de los interesados con respecto a las comunicaciones están documentados en el plan de gestión de los interesados.

14. Respuesta A Explicación El director del proyecto no tiene la opción de seleccionar a los interesados. Por definición, los interesados son personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por el proyecto o su producto, como también cualquier persona que pueda ejercer una influencia positiva o negativa sobre el proyecto. Todos los interesados deben identificarse y gestionarse para garantizar el éxito del proyecto.

15. Respuesta C Explicación Si bien la comunicación, la coordinación y el desarrollo de relaciones son partes de la gestión de los interesados, en conjunto contribuyen al principal objetivo de este proceso, la satisfacción de los interesados.

16. Respuesta B Explicación Como director del departamento, esta persona es un interesado clave, y ejerce mucha influencia sobre los otros interesados de su departamento. El hecho de que se resista a los cambios indica que el director del proyecto deberá brindarle tranquilidad; de lo contrario, esta persona podría ejercer su influencia para desbaratar el proyecto.

17. Respuesta C Explicación Las expectativas no son tan directas o simples como los requisitos. Sin embargo, es importante reconocerlas y abordarlas para garantizar la satisfacción de los interesados con el proyecto. Por lo tanto, el director de proyectos debe esforzarse por descubrir las expectativas de los interesados.



18. Respuesta D Explicación La pregunta se refiere al nivel de influencia. El nivel de influencia de cada interesado puede basarse en el estado dentro de la organización, la antigüedad y otros factores. El nivel de influencia de cada interesado debe identificarse y gestionarse durante todo el proyecto.

19. Respuesta A Explicación De las opciones de respuestas enumeradas, el registro de los interesados es una entrada a Recopilar los Requisitos, Planificar la Gestión de la Calidad, Planificar la Gestión de las Comunicaciones, Planificar la Gestión de los Riesgos e Identificar los Riesgos. Asegúrate de comprender por qué es importante cada uno de estos procesos.

20. Respuesta C Explicación La validación del alcance es una función de control que se relaciona con ganar la aceptación del cliente. El control integrado de cambios se relaciona con buscar los múltiples impactos de los cambios. La planificación del alcance crea un plan de gestión del alcance del proyecto. El director de proyectos ha realizado el análisis de los interesados al conocer los requisitos de los interesados y realizar recomendaciones para cumplir esos requisitos.


11 Gestion de Los Interesados

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