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Info-line

D I S F R U T E D E L A L E C T U R A

Vincular la formación a los resultados                 de la empresa

E V A L U A C I Ó N

Casi todo el mundo cree que debe existir una relación causal

entre la formación y resultados empresariales, pero muy pocos

han sido capaces de demostrarla. Esta situación puede colocar

a todos los implicados en la formación en una situación crítica;

si no podemos probar que la inversión en formación produce

resultados empresariales demostrables, ¿cómo obtendremos

el respaldo de la alta dirección?

Este INFO-LINE presenta un modelo de evaluación de cinco pasos

que le permitirá vincular el impacto de la formación a los

resultados de su empresa. Este modelo proporciona un sólido

marco para valorar los resultados de la formación, tanto

cuantitativos como cualitativos, y le ayudará a planificar y

administrar una formación que repercuta directamente en los

resultados empresariales.

ISBN 84-9817-056-7

9 771138 603005

8 6

ISSN 1138-6037

A U T O R E S

Dean Spitzer, Ph. D.Consultor sénior de IBM Mindspan Services. Desarrolló unsistema para evaluar los resultados de la formación paraajudar a los clientes de IBM a obtener mejores resultados.Es autor de 150 artículos y numerosos libros.

Malcolm Conway, M.Ed.Consultor de IBM Mindspan Services. Posee más de 25 añosde experiencia en la asistencia a los clientes para evaluarel rendimiento individual, organizativo y de equipo. Haescrito varios artículos sobre estos temas.

Link Training To Your Bottom Line, 2002

© American Society for Training and Development

Vincular la formación a los resultados de la empresa,2004

© Epise S.A.BarcelonaBuenos AiresMadridMéxico DF

Realización:Autoedició Colomé, S.L.Avda. 312, 1, 5.º, 1.ª08860 Castelldefels

Imprime: Tecfoto S.L.Ciutat de Granada, 55E-08005 Barcelona

Dep. Legal: B-5558-98ISSN 1138-6037ISBN 84-9817-056-7

Impreso en EspañaPrinted in Spain

Vincular la formación a los resultadosde la empresaC O L E C C I Ó N E VA L UA C I Ó N

Info-line

Octubre 2004 Núm. 86

M E D I R L O S R E S U LTA D O S .............................................................. 3

Limitaciones de la evaluación de la formación ................................ 3

Visión general del modelo de evaluación de la formación ............. 4

Componentes del modelo de evaluación de la formación .............. 6

Principales beneficios ......................................................................... 15

B I B L I O G R A F Í A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I Ó N ............... 16

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O ....................................... 17

Reservados los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita del propie-tario del copyright, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedi-miento, electrónico o mecánico, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático.

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S U M A R I O

3V I N C U L A R L A F O R M A C I Ó N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

■ No centrar la formación en el aprendizaje que ten-drá mayor impacto estratégico en la organización.

Lamentablemente, la tecnología para evaluar la for-mación no ha avanzado demasiado. Mientras que ca-si todo el mundo cree que debe existir una relación cau-sal entre formación y resultados empresariales, muypocos han sido capaces de encontrar una. El modelode cuatro niveles de Donald Kirkpatrick otorga una es-casa atención a la evaluación del Nivel 4 (resultadosempresariales) y da poca información sobre la formade medirlo. Mientras que el modelo de cinco nivelespropuesto por Jack Phillips añade un modelo ROI almodelo de Kirkpatrick, el verdadero problema es queambos son modelos conceptuales que carecen de las he-rramientas necesarias para incrementar los resultadosempresariales. El mayor problema con los enfoquesexistentes de la evaluación de la formación es que hayuna falta de comprensión del vínculo presente entrela formación y los resultados empresariales. Las con-cepciones actuales no reconocen la enorme descone-xión que existe entre el Nivel 3 (transferencia) y elNivel 4 (resultados).

Si un empleado ha aprendido una habilidad (Nivel 2)y la aplica en su trabajo (Nivel 3), aún es posible queesta habilidad aplicada no tenga ningún efecto sobrelos resultados de la empresa. De hecho, en el Nivel 1se pueden obtener resultados fantásticos (“¡Éste ha si-do el mejor curso al que he asistido nunca!”), en elNivel 2 (alcanzando el 100 % en el Postest), y en elNivel 3 (los supervisores dicen que sus empleados es-tán utilizando las nuevas habilidades en el trabajo), sintener ningún impacto en los indicadores de la empresa.

El mayor desafío en la formación orientada a los re-sultados no consiste en asegurar que el aprendizaje ola aplicación en el puesto de trabajo realmente se es-tén produciendo, sino en asegurarse de que las habili-dades que tendrán el mayor impacto en la organizaciónson aquellas que están siendo aprendidas y aplicadas.Esta situación contrasta con el actual “enfoque de ca-tálogo” de la formación, es decir, la tendencia sólo adiseñar y ofrecer un mayor número de cursos. En rea-lidad, si se están empleando las habilidades equivo-cadas y sólo se lleva a cabo una acción de formación,un éxito obtenido en el Nivel 3 puede constituir de he-cho un fracaso en el Nivel 4. Sólo piense en cuántoconocimiento y cuántas habilidades han sido transfe-ridos a lo largo de los años que no han sido alineadoscon los resultados empresariales. La regla númerouno es que la formación eficaz debe guiarse hacia losresultados empresariales.

La formación se encuentra en medio de una crisis quealgunos afirman que amenaza su propia superviven-cia. Dicho de una manera simple, la crisis es el fraca-so en demostrar que la inversión en formación produceresultados empresariales demostrables. Esta crisis afec-ta a todos los tipos de formación: sobre aspectos téc-nicos o de management, en el puesto de trabajo, pre-sencial o e-learning. Las compañías estadounidenseshan gastado miles de millones de dólares en desarro-llar e impartir una formación que tiene escaso o nin-gún impacto en los resultados empresariales. Según loscálculos realizados por la ASTD y otras entidades, sólo el 3 % de todos los cursos de formación son eva-luados para determinar su impacto en el negocio.

Pero esta situación está cambiando. Existe una nue-va llamada a la responsabilidad. La evaluación de laeficacia, el valor del negocio y el retorno de la inversión(ROI) se están convirtiendo progresivamente en te-mas de conversación frecuentes cuando la formaciónes revisada y respaldada por la alta dirección. Antes,el número de programas, el número de participan-tes, el número de días de curso, los costes de la for-mación y las encuestas relacionadas con la satisfac-ción al acabar el curso se consideraban indicadoressuficientes del éxito obtenido. Hoy probablementelos ejecutivos de su compañía se formulan preguntascomo las siguientes: “¿Cómo sabemos que nuestra for-mación está obteniendo resultados?” “¿Cómo pode-mos medir el retorno de la inversión (ROI) de la for-mación?” “¿Qué beneficios financieros proporcionaráel e-learning?” o “¿Cómo podemos aumentar el im-pacto de nuestra inversión en formación?”

Limitaciones de la evaluación de la formación

¿Cuáles son, entonces, las principales causas de estacrisis? Hay muchas. Entre ellas se incluyen:

■ Defectos en la evaluación, específicamente la faltade métodos apropiados, y el hecho de no centrarseen la evaluación de la formación antes de que laformación tenga lugar, sino después.

■ Falta de acuerdo sobre la forma de relacionar laformación con los resultados empresariales.

M E D I R L O S R E S U LTA D O S

RESULTADOSEMPRESARIALES?FORMACIÓN

Este modelo proporciona un marco para evaluar los re-sultados empresariales, tanto en términos cuantitativoscomo cualitativos, por lo que puede ayudarle a planeary distribuir formación que proporcione a su organiza-ción un valor empresarial demostrable. Entre otrosbeneficios, el modelo de evaluación le permitirá:

■ Desarrollar argumentos empresariales convin-centes sobre la formación (tanto si es presencialcomo e-learning).

■ Proporcionar un proceso progresivo para hacerun seguimiento del impacto de la formación.

■ Proporcionar un marco para diseñar acciones for-mativas más poderosas.

■ Educar a formadores y directivos acerca del im-pacto potencial de la formación y de las relacionescausales a través de las cuales se produce esteimpacto.

■ Aumentar el nivel de conocimiento del negociopor parte de los formadores.

■ Ayudar a los encargados de tomar decisiones aque adopten mejores decisiones relativas a lainversión en formación.

■ Aumentar el compromiso y la participación de ladirección en la evaluación de los resultados de la formación y la formación orientada a los resul-tados.

Este modelo puede aplicarse en cualquier fase del ci-clo formativo pero es mucho más poderoso cuandose utiliza al inicio del proceso como una metodolo-gía extraordinariamente poderosa de evaluación de ne-cesidades y desarrollo de argumentos empresarialesconvincentes.

Además del alineamiento de los resultados empresa-riales y la evaluación predictiva antes que retrospec-tiva, este modelo utiliza otros numerosos conceptosclave que ayudan a superar el gap entre la transferenciaal puesto de trabajo (Nivel 3) y los resultados em-presariales (Nivel 4).

Estos conceptos clave adicionales son los siguientes:

Cadena de causalidadLa contribución más importante del modelo a la eva-luación de la formación predictiva es la forma en queestablece una cadena de causalidad (o cadena causal)creíble, que une indicadores entre los resultados de-seados y la acción formativa.

A fin de que la formación pueda sobrevivir como unaunidad de negocio viable, es necesario que se produzcaun cambio fundamental en la evaluación de la forma-ción. Dicha transformación haría pasar a la formaciónde su actual objetivo de evaluación retrospectiva a unobjetivo proactivo de evaluación predictiva. La eva-luación retrospectiva no hace absolutamente nada pa-ra ayudar a los formadores a impulsar los resultados.En cambio, la evaluación predictiva se realiza antesde que se haya diseñado la formación. La evaluacióndebe ser un componente crítico de la planificación pa-ra cualquier acción formativa, en lugar de ser algo pos-terior.

El cuadro Un cambio de paradigma necesario des-cribe el cambio requerido. Los números que aparecenson cálculos al azar de la proporción del esfuerzo deevaluación de la formación que actualmente se dedi-ca a cada uno de los cuatro niveles de evaluación. De-bido a que varios niveles se realizan de forma coin-cidente, los porcentajes no suman el 100 %.

Visión general del modelo de evalua-ción de la formación

Este INFO-LINE presenta un modelo para vincular la for-mación a los resultados de una empresa. El modelo,que alinea la formación con los resultados empresa-riales y resuelve el gap entre la aplicación en el pues-to de trabajo y los resultados empresariales, fue de-sarrollado por IBM Learning Services, el brazo de IBMdedicado a formación y desarrollo.

4 Info-line

A continuación presentamos un cuadro que describe la necesidad de un cam-bio de la evaluación retrospectiva a la predictiva. La evaluación de Nivel 4(resultados) debe hacerse prácticamente durante todo el tiempo. La eva-luación de Nivel 1 (reacción), Nivel 2 (aprendizaje) y Nivel 3 (transferencia)deben hacerse cuando sea apropiado a fin de proporcionar el feedback ne-cesario y ayudar a impulsar los resultados.

Un cambio de paradigma necesario

Evaluación retrospectivaNivel 1 (90 %)Nivel 2 (50 %)Nivel 3 (20 %)Nivel 4 (menos del 5 %)

Situación actualEvaluación predictivaNivel 1 (según la necesidad) Nivel 2 (según la necesidad) Nivel 3 (según la necesidad) Nivel 4 (superior al 80 %)

Situación deseada

organizativo mayor. Para alcanzar el poder necesariopara afectar los resultados de la empresa, la forma-ción debe utilizar influencias. Este modelo le ayuda-rá a identificar los principales puntos de influencia queincrementarán el poder y la concentración de la ac-ción. El modelo puede ayudarle a:

1. Dirigir la formación hacia donde puede establecerla mayor diferencia en términos de rendimientoorganizativo y no sólo individual. El modelo au-menta la comprensión de los diferentes niveles deimpacto formativo.

2. Alinear la formación con las iniciativas empresa-riales estratégicas. La mayoría de las organizacio-nes están tratando constantemente de mejorar, y hayiniciativas estratégicas (por ejemplo, esfuerzos demejora de la calidad, la seguridad y la productivi-dad) que se están implantando continuamente. Esprobable que estas iniciativas estratégicas tengancomponentes formativos. El alineamiento de la for-mación con estas iniciativas se orientará hacia re-sultados que son importantes para la organizacióne impulsarán el apoyo de la dirección y los recur-sos ya comprometidos. También conducirá al diseñode intervenciones más poderosas, y recalcará lanecesidad de que las acciones formativas y no for-mativas estén totalmente integradas. El resultadofinal es que este modelo hará que la formación seamás poderosa y sinérgica.

3. Asegurar que existe un apoyo y seguimiento ade-cuados de la dirección. El modelo muestra clara-mente a los directivos cuán importante es su parti-cipación en el refuerzo de la formación y cuándoes más crítica su participación en el proceso demejora de la formación y el rendimiento.

4. Facilitar la transferencia a lo largo del camino crí-tico. El modelo identifica el camino crítico para laeficacia de la formación y los puntos de influenciaclaves. Si usted orienta las habilidades correctas dela cadena causal de alta prioridad y permite que susmetas del Nivel 4 impulsen de forma agresiva la ac-ción formativa, tendrá un importante impacto po-sitivo en la organización.

Aunque este modelo se presenta como una nueva tec-nología, los formadores más notables utilizan habi-tualmente principios similares de forma intuitiva.

Lógica empresarialLa cadena de causalidad exige una comprensión delnegocio a través de la cual se conectan varios nive-les de evaluación.

Causalidad colaboradoraLa lógica empresarial reconoce también que la ma-yoría de los resultados organizativos se consiguen através de la causalidad colaboradora: la confluenciade múltiples influencias. El alineamiento de los ne-gocios, la evaluación predictiva, la cadena de causa-lidad, la lógica empresarial y la causalidad colabora-dora proporcionan las claves para cubrir el gap queexiste entre el Nivel 3 y el Nivel 4.

Uno de los principales factores que desalienta los es-fuerzos de vincular la formación a los resultados de laempresa ha sido la percibida necesidad de aislar losefectos de la formación de otros factores. Esto podríaser garantizado en una investigación rigurosa. Sin em-bargo, el modelo de evaluación está basado en el su-puesto de que ninguna actividad empresarial es ex-clusivamente responsable de cualquier resultado deempresa (causalidad colaboradora). Los resultados seobtienen a través de varias actividades que trabajan si-nérgicamente juntas. Ninguna actividad empresarial de-bería aislar su impacto de otros contribuidores poten-ciales; tampoco debería hacerlo la formación.

Estos conceptos, a la vez que únicos, pueden ser apli-cados sin necesidad de contar con un título avanzadoo una formación especial en evaluación.

Diseñar formación para obtener resultados

La mayor parte de la formación no consigue resulta-dos porque no ha sido diseñada para obtenerlos. Si us-ted apunta a un objetivo didáctico, es poco probableque alcance el de resultados empresariales. Este mo-delo de evaluación le ayudará a centrarse en el obje-tivo de tal modo que la formación que diseñe esté vin-culada a los resultados empresariales precisos quenecesita su organización. Sin embargo, esto no es su-ficiente, la formación debe ser lo suficientemente po-derosa para superar todo el ruido, la inercia y la en-tropía en el sistema.

La mayor parte de la formación es una acción relati-vamente débil, porque se implanta generalmente enun vacío organizativo, sin tener en cuenta el sistema

5V I N C U L A R L A F O R M A C I Ó N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

mo también las relaciones que existen entre estos ele-mentos organizativos. El mapa de la organización sedesarrolla inicialmente como un prototipo y es ela-borado y revisado a medida que se aprende más acer-ca de la organización. Proporciona una mejor com-prensión de los elementos y relaciones organizativos.

Los pasos en el trazado de un mapa de la organiza-ción son los siguientes:

1. Obtener la documentación organizativa existenterelativa a la estructura y los procesos. Por ejemplo,conseguir los mapas, cuadros de personal, métodosy documentos sobre los procedimientos de la or-ganización.

2. En base a esta documentación, deben definirse losprocesos y funciones más importantes. Resulta útilfijar notas en la pared a fin de facilitar la compren-sión de las verdaderas relaciones organizativas, quea menudo difieren de las oficiales. Si los cuadros or-ganizativos existentes son adecuados, entonces eltrazado de un mapa de la organización quizás no seaun paso imperativo. En este caso, es importante re-visar los cuadros organizativos existentes para ase-gurar que usted los entiende perfectamente y pue-de utilizarlos como base para futuros análisis.

3. Una vez que las relaciones organizativas han sidoaclaradas, deben quedar documentadas en un dia-grama. Éste es el prototipo del mapa de la organi-zación. Sin embargo, es probable que se produzcancambios posteriores en el mapa cuando se dispon-ga de nueva información o cuando se produzcancambios organizativos.

Para ver un ejemplo de mapa organizativo, consulteel cuadro, Ejemplo del modelo de evaluación: mapaorganizativo.

Análisis de los indicadores de rendimiento

El objetivo del análisis de los indicadores de rendi-miento es desarrollar un inventario de los indicado-res que se utilizan actualmente y determinar cuales-quier otro que pudiera ser necesario. Cuandoidentifique indicadores de rendimiento, busque la par-ticipación de directivos clave y consiga la aceptacióndel responsable financiero. Evite caer en la trampa decentrarse exclusivamente en indicadores de los re-sultados de la formación y de la actividad. Ello im-pide que la formación se distancie de las metas másamplias de la organización.

Componentes del modelo de evaluación de la formación

El modelo de evaluación de la formación comprendecinco análisis interrelacionados. Estos análisis son:

1. Trazado de un mapa de la organización.

2. Análisis de los indicadores de rendimiento.

3. Análisis de la cadena causal.

4. Análisis del coste/beneficio de la formación.

5. Análisis de la inversión en formación.

Cada uno de estos análisis se construye sobre los re-sultados de los análisis previos.

El trazado de un mapa de la organización y el análi-sis de los indicadores de rendimiento constituyen pa-sos preliminares del análisis de la cadena causal, quees el método analítico más crítico del modelo. El aná-lisis de coste/beneficio de la formación cuantifica losbeneficios identificados en una cadena causal, y el aná-lisis de la inversión en formación usa esta informa-ción para tomar decisiones sobre este aspecto.

Trazado de un mapa de la organización

El trazado de un mapa de la organización es el pro-ceso de comprensión de los elementos y relaciones dela organización. Esta comprensión será crucial pararealizar los análisis subsiguientes. El resultado es unmapa de la organización, que está representado porun diagrama, o bien una serie de diagramas, que des-cribe los procesos, funciones y actividades más im-portantes que comprenden una organización, así co-

6 Info-line

Trazado de un mapa de la organización

Análisis de los indicadores de rendimiento

Análisis de la inversión en formación

Análisis del coste/beneficio de la formación

Análisis de la cadena causal

Pregunte siempre el “por qué” de sus indicadores: ¿Por qué es importante aumentar la velocidad? ¿Porqué es importante una mayor cantidad? ¿Por qué esimportante mejorar la calidad? ¿Qué impacto tendránlos cambios en estos indicadores en el cliente final ylos indicadores finales del éxito en el negocio?

Son demasiados los indicadores que se aceptan fue-ra de contexto. Además, encuentre los indicadoresclave —basados en qué es lo más importante para laorganización (no sólo lo que puede medirse con fa-cilidad)— y trate de encontrar indicadores de resul-tados (antes que indicadores de actividad).

La mayoría de los indicadores de rendimiento estándisponibles en distintas fuentes dentro de su organi-zación. Los sistemas de evaluación del rendimientoson fuentes muy útiles para medir el rendimiento in-dividual de los empleados. Existen también miles deindicadores operativos en toda organización, tales co-mo eficacia en la fabricación, niveles de inventario,porcentajes de venta, niveles de satisfacción del clien-te, tiempo perdido a causa de accidentes, precisión pe-dido-entrada, porcentajes de llamadas perdidas, cos-tes de rellamada, costes de garantía/reparación, costesde desperdicios y residuos, utilización de los recur-sos, tiempo del ciclo, etcétera.

7V I N C U L A R L A F O R M A C I Ó N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

Ejemplo del modelo de evaluación: mapa organizativo

A continuación le ofrecemos un ejemplo de cómo se utilizó en una organización el modelo de evaluación. El caso es real, pero el nombrede la organización ha sido cambiado.

AudioVideo Corporation estaba experimentando graves problemas en el negocio. Antes de realizar una importante inversión en una solu-ción, la compañía decidió usar el modelo de evaluación de la formación a fin de determinar dónde debería invertir para obtener el máximoretorno. Como primer paso se creó un mapa organizativo de modo tal que todos los agentes implicados tuvieran una clara comprensión dela organización y sus interrelaciones. A continuación se describe el mapa organizativo inicial.

AudioVideo Corporation

Dirección ejecutiva

Gestión de la calidad

VentasRecursos humanos

Cuentas por pagar

Cuentas por cobrar

Iniciativa e-commerce

Tecnología de la información

Diseño del producto

Compras Gestión de inventario

Mantenimiento

Marketing

Ventas

Facturación

Gestión de pedidos

Fabricación

Logística

Almacenamiento

Envíos

Servicio al cliente

8 Info-line

Ejemplo del modelo de evaluación: análisis de los indicadores de rendimiento

AudioVideo Corporation decidió realizar un análisis de los indicadores de rendimiento. Se realizó un inventario de los indicadores de ren-dimiento clave de la organización, comenzando por los indicadores de resultados empresariales y los de eficacia organizativa. El siguientediagrama ofrece una muestra de los indicadores identificados.

Los indicadores funcionales y de proceso clave también fueron identificados.Algunos de ellos se describen en el siguiente diagrama.

Cuando los indicadores de rendimiento de la organización fueron supervisados, se hizo evidente que la compañía estaba experimentandouna significativa reducción en los beneficios a causa de un número extremadamente elevado de productos devueltos. Sin embargo, los in-dicadores de fabricación indicaban que la calidad era extremadamente alta y que se cumplían todas las especificaciones. La inspección prac-ticada a los productos devueltos reveló que el 95 % de los productos no eran defectuosos.

Eficacia funcional/de proceso

Volumen de ventasVolumen de nuevos negociosNuevos productos desarrolladosFlujo de cajaVolumen de producciónProductividad por empleadoEntregas a tiempoSatisfacción del clienteRetención del empleadoTasa de defecto generalCostes relacionados con la seguridad

IngresosGastosBeneficiosValor económico añadidoDevolución de activosValor de mercadoPrecio de las accionesDeudaCuota de mercadoSatisfacción del cliente

Eficaciaorganizativa

Resultadosempresariales

Fabricación Unidades producidasCiclo de tiempoDefectos/erroresVariación con respecto al estándar

ReelaboraciónReservasUtilización del equipoMantenimiento del equipo

Niveles de inventarioCostes de materia prima

Ventas Unidades vendidasTamaño del pedidoMargen de beneficiosPedidos de ventasPorcentaje de conversiónVentas cruzadasNuevas cuentasRetención del clienteClientes perdidos

Marketing Porcentaje de respuesta a los anuncios

Iniciativas de calidadCostes de marketingImpacto de la webTiempo pasado en el sitio

Mejora del productoIdeas

Servicio al cliente Índice de satisfacciónQuejas del cliente resueltas

Productos retornadosLlamadas atendidas por hora

Número de rellamadas por problemas

Tiempo para atender los problemas del cliente

Clientes perdidosRetención de clientesVentas de referenciaRetención de empleados

Eficaciaorganizativa

Resultadosempresariales

Eficacia funcional/de proceso

(continúa en la página 9)

9V I N C U L A R L A F O R M A C I Ó N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

Las entrevistas de seguimiento con los representantes del servicio al cliente y con los clientes que habían devuelto productos indicaron queel problema se debía a que:

■ Los clientes no eran capaces de hacer funcionar el producto de forma apropiada.

■ Los clientes estaban frustrados por la incapacidad de los representantes del servicio al cliente para resolver el problemapuntualmente.

Cuando el asesor revisó los factores de éxito críticos para la satisfacción del cliente (ver diagrama), sólo el rendimiento de los representan-tes del servicio al cliente y los comportamientos afines eran deficientes.

Información precisa del producto

Rápida resolución de las quejas

Rendimiento de losrepresentantes delservicio al cliente

Devoluciones “sin problemas”

Disponibilidad del producto

Exactitud de la factura

Calidad delproducto

Entregas puntuales

Servicio al cliente

RentabilidadDevoluciones

mínimas

evaluación tienden a representar importantes obstá-culos para el éxito de la organización.

El análisis de los indicadores de rendimiento puedeser en sí mismo una intervención extremadamentevaliosa en la mejora de la organización, y conduce in-variablemente a una evaluación y a un rendimientoorganizativo mejorados. Con sólo medir los efectoscorrectos ayudará a impulsar los resultados correctos.

El análisis de los indicadores de rendimiento revelacon frecuencia áreas críticas que no están siendo ade-cuadamente medidas e indicadores que no están ali-neados entre sí o con la estrategia global de la com-pañía. La mayoría de las organizaciones nunca llevana cabo un inventario sistemático de su sistema de evaluación del rendimiento y habitualmente no sonconscientes de las debilidades del mismo. Porque “loque mides es lo que tienes”, estas debilidades en la

les pueden emplearse para diseñar un impacto potencialo para documentar un impacto que ya se ha produci-do. Una cosa es cierta: es improbable que la forma-ción tenga un impacto organizativo si no se dirige avínculos críticos en una cadena causal.

A fin de conseguir resultados empresariales a partirde la formación, es importante comprender las rela-ciones causales. Las cadenas causales producen ob-servaciones extremadamente valiosas de las causas yefectos y de la lógica empresarial que vincula las in-tervenciones con los resultados empresariales. Ade-más, las cadenas causales también proporcionan unvalioso capital intelectual.

El trazado de un mapa de la organización y el análisisde los indicadores de rendimiento proporcionan recur-sos muy útiles para el desarrollo de cadenas causales.

Los pasos en el análisis de la cadena causal incluyen:

1. Identificar el punto de partida más apropiado parael análisis. Éste puede ser:

– Un programa de formación en curso o propuesto.– Un aspecto crítico o un gap en el rendimiento.– Una función o un proceso con problemas cono-

cidos.

2. Trabajar hacia atrás desde un problema empresa-rial (o trabajar hacia delante desde una intervenciónactual o propuesta) y crear una cadena de causali-dad previa desde una iniciativa formativa hasta losresultados empresariales. La cadena causal debe vin-cular tanto los resultados tangibles como los in-tangibles. Asegúrese de diferenciar entre “activi-dades” y “resultados”.

3. Una vez que el prototipo de la cadena causal ha si-do desarrollado, obtener feedback de los agentes im-plicados clave para asegurarse de que la lógica em-pleada es creíble. Revise la cadena causal previahasta que todos los agentes implicados queden sa-tisfechos con la credibilidad de la documentaciónde la cadena causal.

Cuando se desarrollan cadenas causales por primeravez deben utilizarse vínculos gráficos entre indicadoresclave. El quid consiste en encontrar una formación queinfluya sobre algún aspecto importante para la orga-nización y para el resultado final. Un buen punto departida es la estrategia empresarial. El paso siguien-te consiste en encontrar indicadores operativos que es-tén estrechamente vinculados con la estrategia y quepuedan causar problemas.

Los pasos en el análisis de los indicadores de rendi-miento son los siguientes:

1. Identificar los actuales indicadores estratégicos dela organización. En la mayoría de los casos, estos in-dicadores son accesibles a través de la documenta-ción y los sistemas de gestión existentes. Si no es así,pueden obtenerse a partir de los analistas de nego-cio o financieros, los jefes operativos o de procesos.

2. Utilizar como guía el mapa de la organización (uotros diagramas organizativos) y recoger los indi-cadores de rendimiento clave existentes en la or-ganización. En el modelo de evaluación, los indi-cadores se clasifican generalmente en las siguientescategorías:

– Indicadores de resultados empresariales (financieros y no financieros).

– Indicadores de eficacia organizativa (utilizados pa-ra supervisar y dirigir la organización como untodo).

– Indicadores funcionales/de proceso (utilizadospara supervisar y dirigir funciones o procesosdentro de la organización).

– Indicadores del sistema de rendimiento humano(de rendimiento individual y de equipo).

3. Realizar un inventario de los indicadores de su com-pañía. Como la mayoría de las organizaciones nodisponen de indicadores representativos, alineadoso equilibrados, es probable que usted necesite lle-var cabo trabajos de seguimiento como parte de laimplantación del modelo. Por ejemplo, es posibleque usted encuentre que tiene indicadores funda-mentalmente financieros, pero pocos indicadores desatisfacción del empleado y del cliente y, en con-secuencia, puede proponer un proceso tendiente adesarrollar indicadores más equilibrados.

4. Una vez que tenga un inventario de los indicado-res de rendimiento, éstos deben revisarse de formaregular, comunicarse a toda la organización y ac-tualizarse.

Análisis de la cadena causal

El análisis de la cadena causal es la fase central delmodelo de evaluación. Este análisis genera diagramasque pueden rastrear el impacto de la formación (o cual-quier otra intervención) a través de una cadena de in-dicadores organizativos. La cadena comienza con elrendimiento individual y de equipo, y acaba con losresultados finales de la empresa. Las cadenas causa-

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11V I N C U L A R L A F O R M A C I Ó N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

Ejemplo del modelo de evaluación: cadenas causales

AudioVideo Corporation descubrió qué otros factores aparte del cuidado del cliente (incluyendo la disponibilidad y calidad del producto,la exactitud de las facturas y las entregas puntuales) no eran problemas. Lo que aparentemente estaba sucediendo era que los represen-tantes del servicio al cliente no eran capaces de identificar con precisión y resolver los problemas de los clientes. Los registros de llama-das indicaban que los clientes estaban llamando una media de tres veces antes de desistir y devolver el producto. Ordinariamente, la po-lítica de devoluciones “sin problemas” de la compañía debería contribuir a una elevada satisfacción del cliente. Lamentablemente, bajoestas circunstancias, estaban empeorando el problema. Cuando se trazó el mapa de esta situación, éste reveló una cadena causal muynegativa que vinculaba claramente el fracaso del servicio al cliente con la disminución en los beneficios corporativos, tal como se mues-tra en el diagrama.

Se determinó que era necesario formar de alguna manera al personal de servicio al cliente. Sin embargo, también resultaba evidente quela solución propuesta tenía que ser algo más que sólo una formación de servicio al cliente genérica. El objetivo de la formación debía serla resolución definitiva del problema empresarial, que era probable que volviese a presentarse a menos que fuese resuelto de forma per-manente, en lugar de limitarse a resolver sólo el problema de habilidades visible. Es esta concentración en la tarea, antes que en el nego-cio, lo que provoca que la formación más tradicional sea demasiado débil como para causar un impacto en los resultados empresariales.

(continúa en la página 12)

Beneficios reducidos

Devolución del producto

Bajo número de clientes que

repiten

Satisfacción delcliente reducida

Número de nuevos clientes

reducido

Número de nuevos clientes

reducido

Aumento en los gastos

Ingresosreducidos

Fracaso en la resolución del

problema del cliente

Sustitución del producto

Elevado número de llamadas

Aumento en el tiempo de tratamiento de las quejas

Aumento en los costes

Los gaps están generalmente relacionados con cues-tiones de productividad, de calidad, de puntualidado de costes.

Cuando los haya identificado, trace algunas “cade-nas exploratorias” a fin de descubrir cuáles podríanvincularse a gaps en el rendimiento de las personas.

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Ejemplo del modelo de evaluación: cadenas causales (continuación)

Un análisis posterior de la situación identificó los comportamientos individuales y de equipo más críticos que eran necesarios para resolverel problema inmediato y evitar que volviese a producirse. Se determinó que el foco de la formación debía estar en:

■ Formular preguntas clarificadoras a fin de identificar la causa básica del problema del cliente.

■ Desarrollar un plan de acción para abordar el problema.

■ Implantar el plan de acción.

■ Realizar un seguimiento para asegurarse de que el problema ha sido resuelto.

Como sucede con la mayoría de las cuestiones relacionadas con el rendimiento, la solución requería la mejora del comportamiento indivi-dual y de equipo. El siguiente cuadro presenta otra versión de una cadena causal que muestra la “lógica empresarial” que hay detrás delcurso propuesto y su vinculación con los resultados empresariales.

Aunque podría haberse efectuado un análisis del coste/beneficio de la formación basándose en los costes y beneficios estimados, la direc-ción de la compañía pensó que el análisis de la cadena causal era una prueba suficiente para convencerles de que la formación propuestaera la prioridad número uno de la organización.

Aumento en el número de clientes

que repiten

Incremento de lasatisfacción del

cliente

Número de nuevos clientes

reducido

Aumento en elnúmero de

nuevos clientes

Reducción en los gastos

Ingresosreducidos

Reconocimiento y resolución del

problema

Sustitución del producto

Reducción en el número de llamadas

Reducción en el númerode devoluciones

Reducción en los costes

Formación

Comportamientos Indicador Formular preguntas clarificadoras Número de problemas de Desarrollar e implantar un plan los clientes resueltos de acción satisfactoriamente

Rendimiento individual

Resolución rápida delproblema del cliente

Reducción en el tiempo de atención de las quejas

Comportamientos Indicador Apoyo efectivo de Numero de problemas los compañeros de los clientes resueltos

satisfactoriamente

Rendimiento del equipo

Instrucciones delproducto

Devolución del producto

Deben determinarse los costes de formación. Asegú-rese de que no considera solamente los costes directosde la formación (por ejemplo, las horas del forma-dor), sino también los costes indirectos, como la pér-dida de productividad debido a la asistencia a la for-mación.

Los pasos en el análisis del coste/beneficio de la for-mación incluyen:

1. Verificar los beneficios tangibles e intangibles quehan sido previamente identificados en la cadena cau-sal.

2. Cuantificar los beneficios, utilizando valores efec-tivos o estimados. Cuando haya dudas, adopte unenfoque conservador. Especifique siempre de ma-nera clara cualquier supuesto.

3. Determinar los costes.

4. Finalmente, verificar este análisis cuantitativo pa-ra determinar su precisión y credibilidad.

Análisis de la inversión en formación

La formación es una inversión y debe ser evaluada co-mo tal. El análisis de la inversión en formación com-para los beneficios de la formación con los costes dela misma para una o más opciones de inversión en for-mación. Según sea la decisión que se tome, pueden uti-lizarse cálculos financieros estándares (tales como elretorno de la inversión, el valor actual neto, la tasade retorno interno, etc.) El análisis de la inversión enformación puede aplicarse para evaluar el ahorro en elcoste de personal (imputables a sistemas de distribu-ción) y los otros beneficios (relacionados más estre-chamente con el contenido). Esto puede proporcionarun argumento empresarial convincente para propues-tas de e-learning estratégicas. Si usted no dispone delos conocimientos financieros o no se siente cómodoabordando estos conceptos de inversión financiera talvez desee consultar con un analista financiero.

Los pasos en el análisis de la inversión incluyen:

1. Determinar el objetivo del análisis (por ejemplo,una inversión en formación que debe ser evaluada,opciones de inversión a comparar, etc.).

2. Formular la pregunta o preguntas de evaluación es-pecíficas de modo que pueda vincular los datos querecoge con las preguntas de la evaluación. De otromodo puede encontrar que está recogiendo datos queno responderán a las preguntas de la evaluación.

Análisis del coste/beneficio de la formación

Mediante este proceso se determinan los beneficiosy los costes de una acción formativa. Consiste en aña-dir valores reales o pronosticados para cada indica-dor. Toda vez que sea posible, estos beneficios for-mativos deben ser cuantitativos. Sin embargo, cuandola cuantificación no es posible para un indicador enparticular, los beneficios cualitativos también debenincluirse.

Tome una “orientación hacia los beneficios” no sólouna orientación “para evitar costes”. Mostrar costesreducidos puede ser bueno, pero centrarse en au-mentar el valor del cliente y en aumentar los ingre-sos contribuirá más probablemente al crecimiento delnegocio. Demasiadas evaluaciones formativas se cen-tran solamente en la reducción de costes.

Debe mostrarse particularmente cuidadoso cuandoproceda a la cuantificación de los beneficios del e-le-arning: al evaluar las reducciones en los costes debi-das al e-learning, considere la paradoja de la distri-bución de la formación: una distribución eficaz de laformación sin un contenido útil no tiene sentido.

En la evaluación predictiva, la mayor parte de los be-neficios están basados en estimaciones y supuestos.En esto no existe ningún problema inherente. Sin em-bargo, asegúrese de que el asesor dispone de la ex-periencia necesaria, ya que su credibilidad resultaráfundamental para la credibilidad de todo su empeño,por no mencionar la validez de sus conclusiones. Otraforma de aumentar la credibilidad de las estimacio-nes consiste en utilizar varios asesores y asegurarsede que sus cálculos son coincidentes. También pue-de pedirles a los asesores que evalúen sus propias es-timaciones utilizando un “factor de confianza” (de 100al 0 %).

Una amenaza importante para la credibilidad del mo-delo de evaluación es que algunas afirmaciones so-bre los beneficios resultan bastante problemáticas.Por ejemplo, las afirmaciones de ahorro de tiempo pue-den ser engañosas, a menos que el tiempo ahorradopueda utilizarse de manera productiva. Además, cuan-do se evalúan los beneficios del rendimiento poten-cial deben considerarse en todo momento las limita-ciones y las dependencias del sistema. Por ejemplo,los incrementos en las ventas dependen de otros nu-merosos factores, incluyendo la disponibilidad delproducto. Asegúrese de que su cadena causal reflejaestas dependencias.

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versión más populares en las organizaciones sonel retorno de la inversión, la tasa de retorno in-terno, el valor actual neto y el análisis del reem-bolso.

3. A continuación deben seleccionarse los métodosde análisis más apropiados. Los expertos finan-cieros en la materia pueden resultar muy útilesen esta toma de decisiones. Los análisis de in-

14 Info-line

Ejemplo del modelo de evaluación: análisis del coste/beneficio de la formación

La formación para identificar y resolver problemas extraída de la cadena causal desarrollada por AudioVideo Corporation fue distribuida alos representantes de servicio al cliente. Un año después de la formación, se llevó a cabo un análisis del coste/beneficio de la formación pa-ra verificar los beneficios financieros y no financieros que se habían producido. El siguiente diagrama muestra cómo esta formación contri-buyó a los resultados empresariales de la compañía.

Nótese que el punto de influencia clave de la formación fue resolver los problemas de los clientes en la primera llamada. Hubo un 26 % deaumento una vez implantada la formación.

El aumento en la satisfacción del cliente es el beneficio no financiero más importante, del que se espera que genere ventas futuras y dé co-mo resultado una mayor cuota de mercado. (Vea el INFO-LINE N.º 72, «Cómo medir la satisfacción del cliente»). Otro beneficio no financieroes el incremento en la satisfacción del cliente, que probablemente provoque un aumento en los porcentajes de retención de los represen-tantes del servicio al cliente y niveles aún más elevados de satisfacción del cliente, ya que los clientes interactúan con personal más expe-rimentado y bien informado.

Reducción de costes342.000$ menos

Mayor retención de empleados

Resultados empresariales

Gastos

Ingresos

Gastos de la formación:87.800$

1,1$ millones

Beneficios (Ingresos netos554.000$)

Satisfaccióndel cliente

Cuota demercado

Aumento de la solución en “primeras llamadas”

26 % de aumento

Más ventas de referencia8 % de aumento

Comunicación verbal positiva

Menos devoluciones12 % menos

Clientes más satisfechos con el producto

Servicio al cliente

Mejora en la identificación delproblema y los comportamientos

de interacción del cliente

Formación en identificación y resolución de problemas

Coste de la formación:87.800$

Aunque está recomendado para la evaluación predic-tiva, también puede utilizarse de forma retrospectiva.En cualquier caso, se dirige a un modelo que se ex-tiende más allá del ahorro de costes y profundiza enel efecto que la formación tiene a través de todas lasactividades empresariales.

En la herramienta para el trabajo que aparece al finalde este número hay un resumen gráfico de los análi-sis que aplica el modelo de evaluación para identifi-car el impacto de la formación a través de las activi-dades empresariales.

Si no vincula la formación a los resultados finales dela empresa corre el grave riesgo de que los patrocina-dores no continúen invirtiendo en formación. A travésde la implantación de esta metodología puede evitarefectivamente este riesgo de modo que la formaciónno sólo sobreviva sino que también prospere.

4. Implantar los métodos de análisis apropiados. Ase-gurarse de especificar todas las hipótesis planteadas.

5. Preparar y presentar al patrocinador y al resto de agen-tes implicados clave un diagrama de inversión enformación, junto con la documentación explicativa.

Principales beneficios

Como hemos visto en este INFO-LINE, evaluar los re-sultados de la formación no ha sido una tarea muy exi-tosa en el pasado debido fundamentalmente a la au-sencia de una metodología creíble, práctica y completapara vincular la formación a los resultados empresa-riales. Esta situación ha provocado una crisis para to-dos aquellos implicados en la formación. Cuando seaplica de forma correcta, el modelo de evaluaciónpuede ser una metodología eficaz para medir el valorempresarial final de la formación.

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Ejemplo del modelo de evaluación: análisis de la inversión en formación

La siguiente tabla presenta un análisis de inversión en formación centrado en el retorno de la inversión (ROI) en un año de esta inversiónen formación en particular. Si AudioVideo Corporation hubiera querido extender la inversión en formación a lo largo de varios años, habrí-an sido necesarias otras formas de análisis de la inversión (tales como el valor actual neto y la tasa de retorno interno).

La formación en este estudio de caso fue una inversión excelente, incluso basada en un retorno de la inversión en un año. Considerando elhecho de que el retorno será probablemente por más de un año, el retorno de la inversión fue incluso más favorable. El ROI indica que ca-da dólar invertido en la formación para identificar y resolver problemas da como resultado un retorno de 5,30 dólares de la inversión en laformación.

Beneficios financieros Beneficios no financieros Coste Retorno de la inversión (ROI)

554.000$ de beneficio neto ■ Aumento de la satisfacción 87.800$ 530 %del cliente.

■ Aumento de la retencióndel cliente.

■ Aumento de la retención del empleado.

Nota: aunque el aumento en la satisfacción del cliente, el aumento en la retención del cliente y el aumento en la retención del em-pleado son considerados beneficios no financieros en este estudio de caso, pueden ser cuantificados en términos financieros. Losclientes satisfechos no son sólo clientes fieles, sino que transmiten su satisfacción a otras personas.Además, la pérdida de un clien-te provoca generalmente una pérdida mucho mayor que una simple compra, por no mencionar los otros daños que un cliente in-satisfecho puede provocar y el coste que supone recuperar al cliente.

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B I B L I O G R A F Í A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I Ó N

STEWART, G.B. The Quest for Value: A Guide for Senior Ma-nagers. HarperBusiness, 1991.

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INFO-LINES

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PHILLIPS, J. «Evaluación de nivel 1: Reacción». N.º 49.

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Artículos

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Libros

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H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J OChecklist y mejores prácticas del modelo de evaluación de la formación

El siguiente checklist con las mejores prácticas le ayudará en cada paso del proceso de evaluación.

El material que aparece en esta página no está sujeto a copyright y puede ser reproducido libremente.

Análisis del modelo Checklist Mejores prácticas

Análisis del mapaorganizativo

Análisis de los indicadores de rendimiento

Análisis de la cadena causal

� Obtener la documentación existen-te en la organización relativa a la es-tructura y los procesos organiza-cionales.

� Definir los procesos y funcionesprincipales.

� Validar con los agentes principales.

� Identificar el resultado final de la or-ganización y los indicadores estra-tégicos.

� Identificar los indicadores de ren-dimiento clave que impulsan la es-trategia de la organización.

� Priorizar los indicadores.

� Identificar el punto de partida másapropiado.

� Crear una cadena de causalidad pre-via desde los resultados empresa-riales deseados a las acciones deformación potenciales.

� Rellenar los gaps implicando a losdemás.

� Obtener feedback de los agentesprincipales para asegurar que se es-tá empleando una lógica de negocioscreíble.

� Revisar y terminar la cadena causal.

■ Las buenas prácticas de documen-tación incluyen diagramas organi-zativos, cuadros de personal, ma-nuales de procedimiento, guías deprocesos, etc.

■ Usar notas para capturar y volver aordenar fácilmente los procesos y re-laciones de la organización.

■ Comparar los procesos de la docu-mentación con los procesos tal co-mo realmente suceden.

■ Las referencias útiles incluyen do-cumentos de estrategia, marcado-res y criterios de evaluación del ren-dimiento

■ Recoger indicadores en: resultadosempresariales, eficacia organizativa,procesos, rendimiento individual yde equipo.

■ Identificar los porcentajes e indica-dores financieros de más alta prio-ridad.

■ Utilizar los indicadores existentessiempre que sea posible.

■ Asegurar la oportunidad y precisiónde los indicadores.

■ Usar un grupo pequeño de gentebien informada que reflejen dife-rentes perspectivas.

■ Las cadenas causales pueden de-sarrollarse a partir de una necesidadde negocio o de una intervenciónpropuesta. Sin embargo, evite utili-zar cadenas causales como justifi-cación para una solución preconce-bida.

■ No se preocupe si se producen gapsen la cadena causal inicial; éstospueden rellenarse con facilidad mástarde.

■ Revise la lógica de la cadena cau-sal previa hasta que todos los miem-bros del equipo estén satisfechoscon ella.

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H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O

El material que aparece en esta página no está sujeto a copyright y puede ser reproducido libremente.

Análisis del modelo Checklist Mejores prácticas

Análisis del coste/beneficio de la formación

Análisis de la inversión en laformación

� Identificar los principales benefi-cios de la acción de formación pro-puesta para cada indicador.

� Cuantificar los beneficios cuandosea posible.

� Verificar la cuantificación de los be-neficios para su precisión y fiabili-dad.

� Recoger datos sobre los costes de laacción de formación propuesta obien acciones alternativas.

� Determinar el objetivo del análisis.

� Seleccionar el/los método(s) analí-ticos más apropiados (por ejemplo,ROI, tasa de retorno interno, etc.).

� Utilizar el método analítico apro-piado a fin de calcular las estadísti-cas de inversión.

■ Incluir tanto los beneficios tangi-bles como los intangibles.

■ Asegurarse de que no son hipotéti-cos (por ejemplo, el ahorro de tiem-po debe tener como consecuencia unahorro en los costes y no sólo re-cursos infrautilizados).

■ Usar beneficios estimados para elanálisis predictivo y valores realespara el análisis retrospectivo. Si losvalores reales no están disponibles,utilice estimaciones.

■ Usar estimaciones conservadoras afin de aumentar la credibilidad.

■ No dudar en solicitar la ayuda de unanalista financiero.

■ Desarrollar un cuadro de inversióncomparativo para describir el valorrelativo de las inversiones alterna-tivas.

■ Asegurarse de documentar todos lossupuestos realizados en el análisis ycomprobarlos a fin de establecer sucredibilidad.