1-Metodología para diagnostico y transferencia tecnologica a empresas

Transferencia De

Tecnología

ÍÍNNDDIICCEE DDEE CCOONNTTEENNIIDDOOSS

Principios del Diagnóstico y la Transferencia de Tecnología ............................................5

1. Introducción .................................................................................................................6

1.1. Enfoque de la metodología ................................................................................7

2. Gestión del cambio..........................................................................................................7

2.1. Planteamiento previo ........................................................................................7

2.1.1. Aceptación del proceso de cambio ........................................................... 8

2.1.2. La importancia de la información ........................................................... 10

2.1.3. Fuerzas que influyen en las empresas .................................................... 11

2.2. Conclusiones....................................................................................................12

3. Asignación de prioridades a objetivos ...........................................................................13

3.1. Establecimiento de Objetivos...........................................................................13

3.1.1. Definición de objetivos............................................................................ 13

3.1.2. La jerarquía de objetivos......................................................................... 13

4. Implicaciones del buen consultor ..................................................................................14

Definición del Plan de Transferencia Tecnologica ..........................................................16

1. Gestión de la transferencia tecnológica.........................................................................17

1.1. Esquema general del Plan de transferencia......................................................18

2. Identificación de la empresa..........................................................................................18

2.1. Información relativa a la empresa....................................................................19

2.2. Sector de actividad ..........................................................................................19

3. Realización de la visita ..................................................................................................20

3.1. Responsables entrevistados.............................................................................20

3.2. Desarrollo de la visita.......................................................................................20

3.3. Diagnostico ejecutivo.......................................................................................21

4. Posicionamiento estrategico ........................................................................................22

4.1. Entorno socio económico.................................................................................22

4.2. Entorno tecnológico.........................................................................................22

4.2.1. Industria .................................................................................................. 23

5. Resumen ejecutivo .......................................................................................................23

5.1. Áreas de mejora...............................................................................................23

5.2. Plan de actuación.............................................................................................25

5.2.1. Reflexión Estratégica del Negocio:.......................................................... 25

5.2.2. Definición de Líneas de Actuación: ......................................................... 25

5.2.3. Implementación de Proyectos: ............................................................... 26

6. Diagnostico empresarial ................................................................................................27

6.1. Idea de negocio................................................................................................27

6.2. Principal actividad............................................................................................27

6.3. Aspectos operativos.........................................................................................28

6.4. Ciclo de vida de los productos..........................................................................28

6.4.1. Predicción de rentabilidad futura por productos ................................... 30

6.5. Mercados y perfil competitivo .........................................................................31

6.6. Clasificación según taxonomía de K. PAVITT ....................................................32

6.7. Análisis de las fuerzas de Porter.......................................................................34

6.7.1. Competencia en la industria ................................................................... 35

6.7.2. Nuevos actores potenciales .................................................................... 35

6.7.3. Proveedores ............................................................................................ 35

6.7.4. Clientes.................................................................................................... 35

7. Análisis estratégico .......................................................................................................36

7.1. Análisis interno ................................................................................................36

7.1.1. Fortalezas ................................................................................................ 36

7.1.2. Debilidades.............................................................................................. 36

7.2. Análisis externo ...............................................................................................37

7.2.1. Amenazas ................................................................................................ 37

7.2.2. Oportunidades ........................................................................................ 37

7.3. Resumen analisis .............................................................................................37

8. Conclusiones ...............................................................................................................38

IINNDDIICCEE DDEE FFIIGGUURRAASS

Figura 1. Representación grafica del chequeo tecnológico ...........................................6

Figura 2. Aceptación del proceso de mejora.................................................................9

Figura 3. La importancia de elegir los canales de comunicación adecuados ...............11

Figura 4. Esquema de actuación del proceso..............................................................17

Figura 5. ¿Cómo mejora la compañía?.......................................................................23

Figura 6. Ciclo de vida y fases de los productos ..........................................................29

Figura 7. Ciclo de vida del producto BCG....................................................................30

Figura 8. Matriz BCG modificada ................................................................................31

Figura 9. Clasificación según taxonomía de k. Pavitt ..................................................33

Figura 10. Representación gráfica del modelo de Porter ..............................................34

Figura 11. Matriz DAFO................................................................................................38

PRINCIPIOS DEL DIAGNÓSTICO Y LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 6

11.. IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN El Diagnóstico Tecnológico se podría definir como la realización de una revisión general del “Estado de Salud” del producto/proceso, en el marco de la estrategia general de la empresa, al objeto de detectar sus principales áreas de mejora, con los siguientes objetivos:

Mejorar la competitividad de la empresa como objetivo global.

Formular propuestas de actuación a largo plazo y acciones de mejora a corto y medio plazo.

Identificar los principales problemas y dificultades a las que se enfrenta la empresa.

La ayuda para la identificación y solución de los problemas suscitados en la fabricación y en la calidad de los productos.

La ayuda para la implantación de tecnologías dirigidas al desarrollo y/o mejora de procesos y/o productos.

El presente documento tiene como propósito definir la metodología y procedimiento de actuación en los diagnósticos y chequeos tecnológicos aplicados a PYMEs

Los diagnósticos/chequeos se conciben como un conjunto de acciones modulares de aplicación sencilla e inmediata que coadyuvan a decisiones más sencillas, centradas y económicas por parte de la empresa.

Figura 1. Representación grafica del chequeo tecnológico

Esta metodología presenta un nuevo enfoque de consultoría para la introducción y desarrollo de mejoras en la empresa, tanto de producto como de proceso, de una forma estructurada y sistemática en función de las necesidades estratégicas del negocio


El objetivo que se pretende a través de este enfoque metodológico es incrementar la competitividad de la empresa en el mercado a través de la mejora en la orientación del diagnostico realizado.

1.1. ENFOQUE DE LA METODOLOGÍA

El enfoque de consultoría estratégica aquí expuesto permite llevar a cabo, en primer lugar, un análisis estratégico de la empresa a partir de información relevante tanto de su situación interna como del entorno en el que se desenvuelve. Una vez realizado dicho análisis, el enfoque propone, en segundo lugar, la ejecución de planes de acción orientados a promover el desarrollo de la empresa mediante la elaboración del plan de transferencia tecnológica

El análisis estratégico de la empresa se realiza a partir del estudio y la evaluación de aspectos clave de la misma tales como:

Misión y estrategia

Gama de productos (combinaciones producto/mercado)

Ciclo de vida de los productos (curva S)

Rentabilidad por productos

Predicción de rentabilidad futura por medio de la matriz BCG (Boston Consulting Group) modificada

Factores críticos de éxito

Posición estratégica de la empresa: análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)

22.. GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL CCAAMMBBIIOO

2.1. PLANTEAMIENTO PREVIO

En el desarrollo de cualquier plan de diagnostico y transferencia tecnológica el consultor deberá estar involucrado en la prestación de la ayuda al cliente en la evolución del proceso de cambio que la empresa va a abordar. El objetivo por tanto deberá ser:

<<Desarrollo de las líneas de actuación para la empresa cliente que ofrezcan una mejora de la competitividad en el largo plazo, sustentando tales actuaciones en la correcta adecuación a su “entrono de desarrollo”>>

El término “entorno de desarrollo” hace referencia a la habilidad de la compañía a aprender a manejar los problemas por si misma. Apoyando las líneas de actuación sobre el entorno de


desarrollo de la empresa cliente, el consultor establece el marco de actuación adecuado para la posterior implantación de las mejoras planteadas

Los cambios propuestos en el plan de actuación que se desarrollará para la empresa deben implementarlos las personas. Cuando los cambios son introducidos, se espera que los empleados cumplan sus funciones de un modo diferente al de antes. Para introducir el cambio satisfactoriamente, es vital que todos los involucrados comprendan las razones de los cambios y los aprueben.

Este concepto representa el punto de partida del primero de tres puntos que buscaran mejorar la identificación de aquellos factores a tener en cuenta en el desarrollo de un plan de diagnostico y transferencia tecnológica, y cuyo correcto análisis quedará reflejado en una mejora de la gestión del proceso de cambio.

2.1.1. Aceptación del proceso de cambio Un proyecto de implantación de cambios debe afrontar la resistencia de aquellos que se verán afectados por los cambios y que no los ven con el mejor interés.

Este conflicto de intereses puede darse en cambios concernientes a los salarios,la carga de trabajo, beneficio de las horas extras o los hábitos. Estos conflictos, generalmente, se resolverán a través de negociaciones y compromiso. En todos los casos, definir claramente los objetivos ayudará a aclarar los problemas y llegar entonces a alcanzar un acuerdo.

En algunos casos, sin embargo, el conflicto puede empeorar como consecuencia de que los cambios son percibidos de forma diferente por diversas personas. Todo empleado de la empresa, por ser parte de la empresa, tendrá una opinión diferente de aquello que es factible y deseable.

El que los empleados estén motivados a participar en el proceso de cambio dependerá del impacto de cada empleado piensa que los cambios tendrán en su propia área de trabajo. Variando el nivel de interés de los empleados dentro de la organización, un proyecto tendrá una gran posibilidad de éxito si es capaz de acomodarse a los intereses de todos los empleados.

No son siempre aparentes las razones que están tras la resistencia al cambio –algunas preocupaciones de los trabajadores son muy legítimas y pueden ser expresadas abiertamente mientras que otros las esconden pudiendo entonces aumentar los problemas.

El modo más efectivo de superar la resistencia al cambio es aumentar la unión entre la dirección y la plantilla. Como consecuencia, es importante examinar las condiciones necesarias para asegurar que la invitación a los trabajadores de participar en el proyecto merecerá la pena y la aceptación de estos al proceso de mejora en el que se involucra a la empresa:


. Figura 2. Aceptación del proceso de mejora

1º. Los objetivos de los cambios deben ser entendido y aceptados. Esto se consigue a través

de una definición clara de los objetivos y propagando la información sobre los cambios,

estar dispuesto a escuchar y dejarse influenciar por otros puntos de vista y estar

dispuesto a realizar concesiones para satisfacer los intereses de otras personas.

2º. Tiene que haber confianza y credibilidad en todas las materias relacionadas con el

cambio. El mejor modo de promover la confianza y la credibilidad es realizar las

peticiones tan clara y francamente como sea posible, y estar abierto a las

incertidumbres y tomar en consideración las preocupaciones de los empleados.

3º. Todos aquellos involucrados en los cambios deberían tener un cierto conocimiento de

las áreas afectadas. Una oferta de participación en un proyecto debe estar acompañada

de cierto aprendizaje.

El interés y la capacidad por participar en el proceso de toma de decisiones se desarrollara en la medida en la que los empleados sean formados y motivados a participar en todas las oportunidades. Incluso aunque los intentos iniciales no sean satisfactorios, ayudará de alguna forma a que en el futuro los proyectos sean implantados satisfactoriamente


2.1.2. La importancia de la información La información es primordial en la satisfactoria implantación de los cambios dentro de la empresa. A menudo la difusión de la información constituye la parte más difícil del proceso completo de cambio y muchas empresas tienen dificultades en este sentido. Directrices para ayudar en la decisión de cómo difundir la información durante el proceso de cambio:

1. Los empleados tienen el derecho de recibir la información sobre los planes de cambio

que les afecten tan pronto como sea posible.

2. Cuanto más temprana y mejor comprensión de la información, mas a salvo están los

cambios de los rumores y los malentendidos.

3. Una vez que la información se ha difundido y entendido satisfactoriamente, habrá

una mejor oportunidad de involucrar a los empleados y sus capacidades en conseguir

el éxito del cambio.

4. La calidad, cantidad y claridad de la información es siempre considerada mejor por

aquellos que la difunden que por aquellos que la reciben.

5. Debido a la diferencia de intereses, a los trasfondos y niveles de comprensión entre

los empleados, el contenido de la información será percibida dentro de la empresa

de distinta forma en sus diferentes niveles.

6. La comunicación no viene solo viene de las palabras. La información y las acciones

deben coincidir.

7. El efecto de la información depende más de la capacidad de escuchar de las personas que de su capacidad de expresarse

En algunos casos, la información puede ser retenida para protegerse de la competencia de la empresa. En otros casos, la información transmitida demasiado pronto puede crear inseguridad y confusión y ocasionalmente convertirse en conflicto. Sin embargo, en todos los casos, los beneficios de retener la información deberían ser evaluados y comparados con las dificultades causadas por no disponer de la información libremente.

La información escrita tiene la ventaja de ser fácil y rápida de distribuir y hay una prueba cierta de que la información ha sido difundida. Sin embargo, la información escrita por si misma, generalmente no es suficiente para evitar la incorrecta interpretación y además, la información escrita tiende a ser impersonal.


En muchos casos es mejor difundir la información en reuniones para indicar la disponibilidad a la comunicación y a discutir abiertamente los problemas en presencia de todos aquellos involucrados. En las reuniones, la gente debe ser invitada a realizar preguntas y malentendidos que serán rápidamente aclarados de modo que la información difundida sea completamente entendida.

Figura 3. La importancia de elegir los canales de comunicación adecuados

2.1.3. Fuerzas que influyen en las empresas Las empresas están influenciadas por muy diferentes fuerzas internas y externas, las cuales, en una situación de estabilidad, tienden a compensarse entre sí. El hecho de que el sistema es estable significa que, para bien o para mal, el sistema siempre busca volver a la normalidad cuando esta expuesto a fuerzas externas. Entiéndase por ejemplo, el efecto que genera en una empresa cualquier variación producida dentro de su mercado potencial, la posible aparición de nuevos competidores.

Cuando la presión está aplicada desde una dirección, las fuerzas actuarán en la dirección opuesta para oponerse a la presión aplicada. Esta deseable capacidad, se presenta en las organizaciones sanas y aseguran que la empresa no es apartada por pequeñas irregularidades o inesperados factores externos.

Sin embargo cuando se introducen los cambios, muchas de las fuerzas internas actuarán como obstáculos del cambio. Cuanto mejor es la organización en el análisis, comprensión e influenciando las fuerzas de trabajo dentro del sistema, entonces mejor son las perspectivas para una introducción satisfactoria de cambios.

El sistema productivo de muchas empresas tiene que convivir con muchos factores imprevistos que ocurren en el día a día. No obstante, muchos proyectos que conllevan cambios, son planificados sin tener en cuenta estos la imprevisión inherente a esos factores

Durante un proceso de cambio, una empresa es más vulnerable por influencias externas. Incluso los más detallados planes son fácilmente trastocables y si la empresa no es capaz de realizar un rápido ajuste a los factores imprevistos, entonces el riesgo de que el proyecto falle es alto.


Por tanto es importante tener en cuenta los siguientes factores a la hora de planificar los cambios:

El proyecto debe tener en cuenta todos los aspectos de las actividades de la empresa. No debe estar excesivamente centrado en uno solo de los aspectos.

El proyecto debe describir como involucrar a los empleados que se verán afectados por los cambios en la implantación de dichos cambios.

El proyecto debe ser tan flexible como sea posible y debe adaptarse a las revisiones y ajustes que fueran necesarios sin perder de vista el objetivo que se desea alcanzar con los cambios.

Es importante también considerar la cultura de la empresa y tener un detallado conocimiento de los recursos y por tanto capacidades de afrontar las medidas propuestas,.

La cultura de la empresa, su forma de trabajo, sus sistemas formales o informales de dirección, sus tradiciones, sus aptitudes con las tradiciones asociadas a los profesionales del sector, etc. suponen factores difíciles de cambiar

2.2. CONCLUSIONES

En base a lo expuesto se presenta a modo de resumen algunos de los puntos importantes que han de valorarse en el proceso de diagnostico y transferencia tecnológica

Se debe realizar un análisis de la cultura de la empresa, sus fortalezas y debilidades, sus tradiciones, el nivel de educación de los empleados así como la buena disposición de los empleados, antes de introducir ningún cambio.

El objetivo global del cambio debe estar claro para todos aquellos que les concierne.

Se debe realizar un análisis de las fuerzas, tanto las favorables como las desfavorables, que puedan afectar al cambio. La estrategia empleada debe tener en cuenta estas fuerzas así como las expectativas de los empleados.

La propagación de la información debe ser planeada cuidadosamente, teniendo en consideración el interés y necesidades de los empleados. El proyecto debe permitir que se realicen revisiones de su desarrollo durante su implantación.

Se debe realizar un análisis de los recursos disponibles y las necesidades de formación o aprendizaje. Este debe ser realizado junto con aquellos que tienen que introducir los cambios.


El efecto de los cambios debe ser evaluado. Así como aquellos elementos que estén involucrados en el desarrollo de las líneas de actuación propuestas el objetivo no es otro que optimizar la relación entre medida propuesta y mejora generada

33.. AASSIIGGNNAACCIIÓÓNN DDEE PPRRIIOORRIIDDAADDEESS AA OOBBJJEETTIIVVOOSS El objetivo de este apartado es facilitar la identificación de aquellas áreas de actuación cuya mejora genere una mayor repercusión en su nivel de competitividad global de la empresa cliente.

Raramente la tarea de análisis estratégico (idea de negocio, objetivos, estrategias…) y los planes de acción constituyen un proceso cronológico que empieza con la formulación de la idea de negocio y de los fines globales y finaliza con los planes para la ejecución de medidas especificas. Por el contrario, el proceso esta tipificado por la iteración y la necesidad constante de reformulación y reevaluación de premisas y consecuencias.

3.1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

3.1.1. Definición de objetivos. Podemos definir el concepto de objetivo como sigue: “un objetivo es una imagen mental que proporciona una fuerza de atracción”. Unos objetivos bien formulados deberían ser:

Ambiciosos (pero no imposible)

específico

alcanzable

relevante (la Dirección y la plantilla deben sentir que el objetivo les concierne a ellos).

Aceptado

medible/verificable

La demarcación de objetivos y la estrategia de la compañía son acciones simultáneas y a distintos niveles. Cuanto mas progreso haya hecho la compañía en la formulación y consecución de objetivos más sencillo nos resultará definir aquello que está equivocado y aquello que es particularmente esperanzador.

3.1.2. La jerarquía de objetivos El objetivo principal de las actividades empresariales es aumentar el valor de la compañía a largo plazo. Los objetivos principales son, por norma, la definición de los medios para llevar a cabo una idea empresarial. En la mayoría de las acciones se utiliza “el beneficio sobre capital” como objetivo global, en cuyo caso estas son las prioridades:


Beneficio sobre capital

Ingresos

Utilización del capital.

Si el objetivo principal fuera el beneficio sobre el capital, el resto de los subobjetivos menores tomarían su posición natural dentro de la jerarquía para la consecución del principal. Por este motivo, es decisivo tener una jerarquía de objetivos coherente. Los recursos en la empresa acostumbran a no ser ilimitados y de ahí la importancia de definir aquellos campos de actuación que terminen repercutiendo en un mayor beneficio para la empresa cliente.

Podemos utilizar directamente en la cadena de valor toda cuantificación de la productividad y la posición competitiva para obtener de esta forma los subobjetivos de la compañía. Si disponemos de cifras normativas de la industria en general o de los competidores individuales que podamos contrastar con las cifras de la compañía sobre la que actuamos, tenemos un excelente punto de partida para cuantificar la situación de la empresa en áreas específicas.

En cualquier caso, ha de verse como indispensable el hecho de que cualquier proceso de transferencia tecnológica que se lleve a cabo sobre una empresa ha de desembocar en una mejora para la misma en términos de rentabilidad, siendo de especial relevancia la perdurabilidad de esta rentabilidad en el largo plazo.

44.. IIMMPPLLIICCAACCIIOONNEESS DDEELL BBUUEENN CCOONNSSUULLTTOORR El Consultor es el elemento esencial en el negocio de los servicios de consultoría estratégica y es el factor determinante para la obtención del valor agregado por parte de una institución, ya que de él parten el conocimiento, la competencia, los valores y el potencial innovador dentro de la organización.

Personifica el activo de competencia individual de que dispone la organización y que representa la educación, la experiencia, el know‐how, los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la entidad. El valor del capital humano de la organización será directamente proporcional con el valor que alcance este activo.

Su trabajo se debe caracterizar por una serie de elementos fundamentales que deben distinguir su servicio y que son, entre otros los siguientes:

Sus conocimientos y capacidades profesionales al servicio del cliente para dar solución a problemas prácticos que puedan presentarse y el saber adaptarlos al desarrollo de la actividad de la empresa

El análisis casuístico de los hechos y la búsqueda de soluciones novedosas, originales y factibles.


Su paciencia y constancia como base del éxito de su misión lo cual resulta imprescindible para garantizar una buena relación entre el Consultor y el Cliente

Capacidad para fomentar el valor de la cooperación en la empresa cliente.

Poseer experiencia práctica en los temas que puedan ser sometidos a su consideración para su solución.

Utilizar adecuadamente la información tecnológica apropiada para adquirir, organizar y difundir la información.

Poseer una amplia visión y saber planificar, priorizar y focalizar los aspectos más críticos

…

En el desarrollo de su actividad profesional y fuera de ella, el consultor, como activo promotor del cambio, debe observar una determinada ética.

La ética profesional se puede definir como la actividad personal puesta de una manera estable y honrada al servicio de los demás y en beneficio propio, a impulsos de la propia vocación y con

la dignidad que corresponde a la persona humana

La ética es una condición inherente a toda persona que se desempeñe como consultor y un elemento que incide directamente en su prestigio y en el de su organización

La Vocación. Es la disposición que hace al Consultor especialmente apto para su actividad profesional. Quien elige de acuerdo a su propia vocación tiene garantizada ya la mitad de su éxito en su trabajo

La capacidad profesional. Un profesional debe ofrecer una preparación especial dirigida a fortalecer su capacidad intelectual y su capacidad moral

El secreto profesional, o la capacidad para la discreción que le impide divulgar información que le fue confiada para poder llevar a cabo su labor. Revelar confidencias ajenas es una obvia violación ética. Si alguien le pide al consultor que guarde información privada y él acepta, pero no lo hace, se podrá decir que su comportamiento no es ético,.

La credibilidad: El consultor debe garantizar que su información sea creíble, a partir de la convicción y seguridad con la que realice sus funciones. Un consultor que muestre incertidumbre o duda en lo que hace nunca podrá ganarse el crédito de su cliente y perderá credibilidad, prestigio y mercado

Cuando un profesional mantiene una conducta honesta, dentro y fuera del ejercicio de su profesión, le atraerá confianza y prestigio, lo cual no deja de ser un estímulo para el resto del ejercicio de su carrera. Su actitud será el reflejo de su trabajo

DEFINICIÓN DEL PLAN DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA


11.. GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLAA TTRRAANNSSFFEERREENNCCIIAA TTEECCNNOOLLÓÓGGIICCAA El plan de transferencia tecnológica representa la herramienta de ayuda para la pyme que quiere emprender el camino hacia la mejora de la competitividad.

Ofrece una ayuda para visualizar claramente la situación desde diferentes puntos de vista de la empresa(tecnología, personas, organización, marketing..), identificar oportunidades de mejora y plantear las posibles soluciones que quedarán definidas como cada uno de los proyectos piloto a abordar por la empresa cliente .

La siguiente ilustración ofrece una guía visual sobre línea a seguir para el desarrollo del plan de transferencia de tecnología.

Figura 4. Esquema de actuación del proceso

El análisis estratégico de la empresa a vendrá determinado través de la información relevante tanto a nivel interno como de su entorno. A partir de este análisis, se definirán aquellas acciones (cada uno de los “proyectos piloto”) a llevar a cabo por la empresa (de aplicación sencilla e inmediata) que contribuyan a la toma de unas decisiones sencillas, centradas y económicas.

Plan deTECNOLOGÍA

Plan deTECNOLOGÍA

Elab

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TEC

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• Análisis de viabilidad técnica, económica, etc.

• Estudio del impacto económico, social, medioambiental, etc.

• Análisis de viabilidad técnica, económica, etc.

• Estudio del impacto económico, social, medioambiental, etc.

• Análisis detallado de cada uno de los proyectos seleccionados

• Riesgos, ventajas, impacto, inversión, cronograma…

• Participación, contraste y consenso

• Análisis detallado de cada uno de los proyectos seleccionados

• Riesgos, ventajas, impacto, inversión, cronograma…

• Participación, contraste y consenso

• Divergencia para identificar y generar oportunidades

• Convergencia de las oportunidades con el foco en la formulación de posibles proyectos

• Temas de trabajo: Mercado, Pdcto/ Servicio, Tecnología, Recursos, etc.

• Priorización y Selección de proyectos

• Divergencia para identificar y generar oportunidades

• Convergencia de las oportunidades con el foco en la formulación de posibles proyectos

• Temas de trabajo: Mercado, Pdcto/ Servicio, Tecnología, Recursos, etc.

• Priorización y Selección de proyectos

• Análisis Estratégico Sencillo: Visión, Proyectos en curso…

• Definición del Diseño General del proceso (flexible y adaptable)

• Creación de píldoras de información para el resto del proceso

• Análisis Estratégico Sencillo: Visión, Proyectos en curso…

• Definición del Diseño General del proceso (flexible y adaptable)

• Creación de píldoras de información para el resto del proceso

EXPERTOS en TECNOLOGÍA y en proyectos de I+D+i


1.1. ESQUEMA GENERAL DEL PLAN DE TRANSFERENCIA

1. Datos de la visita

2. Datos de la empresa

3. Resumen ejecutivo

a. Áreas de mejora

b. Plan de actuación

4. Diagnóstico empresarial

a. Idea de negocio

b. Principal actividad

c. Aspectos operativos

d. Ciclo de vida de los productos

e. Mercados y perfil competitivo

f. Clasificación según taxonomía de K.Pavitt

g. Análisis de las fuerzas de Porter.

5. Análisis estratégico(Análisis DAFO)

a. Análisis interno

b. Análisis externo

c. Resumen del análisis

22.. IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA Implica un acceso al máximo de información general de la empresa que nos pueda servir para analizar los puntos fuertes y débiles de la misma. En concreto aparte de los datos generales de la misma, se buscará información sobre su sistema de calidad, clientes proveedores, gama de productos, etc.

El objetivo por tanto es realizar un primer acercamiento orientado a la obtención de aquella información relativa a la empresa que permita su correcta definición identificación. A modo de ejemplo se presentan a continuación una serie de cuadros con carácter orientativo y que perfectamente pueden estar sujetos a modificación en base a necesidades puntuales u otros requerimientos.


Esta información podrá ser obtenida a través de los canales de comunicación que la empresa cliente tenga enfocado a tal función, entiéndase por ejemplo a través de páginas web, comunicación directa, u otros elementos que permitan al consultor acceder al conocimiento de los datos requeridos.

2.1. INFORMACIÓN RELATIVA A LA EMPRESA

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Razón Social

Dirección

Municipio Código Postal

Teléfono Fax

Web E‐mail

Plantilla Fecha constitución

Actividad (CNAE)

Delegaciones

2.2. SECTOR DE ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

SECTORES Y SUBSECTORES PRINCIPALES


33.. RREEAALLIIZZAACCIIÓÓNN DDEE LLAA VVIISSIITTAA La visita se centra básicamente en:

Recorrido por las instalaciones productivas y de control

Toma de datos conforme a un cuestionario preestablecido.

Puesta en común entre los técnicos de la empresa y el consultor sobre los datos obtenidos.

3.1. RESPONSABLES ENTREVISTADOS

En este apartado se presenta la relación de miembros de la empresa que se encargaron de reunirse con los consultores y de suministrar la información a lo largo del diagnóstico

NOMBRE Y APELLIDOS CARGO

3.2. DESARROLLO DE LA VISITA

Fecha: Duración de la visita (horas):

Receptividad de la persona entrevistada: Alta Media Baja

Predisposición a la innovación: Alta Media Baja

¿Ha concertado una nueva visita? Sí No

En caso afirmativo:

Fecha de la visita:

Objetivos:


3.3. DIAGNOSTICO EJECUTIVO

PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y LOS MEDIOS DISPONIBLES

CLIENTELA Y MERCADO POTENCIAL

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

SECTORES Y SUBSECTORES PRINCIPALES

PROVEEDORES Y SITUACIÓN DE LA EMPRESA

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN


SISTEMAS ‐TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

INVESTIGACIÓN DESARROLLO E INNOVACIÓN

44.. PPOOSSIICCIIOONNAAMMIIEENNTTOO EESSTTRRAATTEEGGIICCOO La empresa sobre la cual se pretende desarrollar un plan de diagnostico y transferencia tecnológica debe ser contextualizada para un correcto análisis. El contexto queda representado por aquellas situaciones relevantes que influyen sobre la capacidad de actuación de la empresa y por tanto limitan su capacidad de actuación.

4.1. ENTORNO SOCIO ECONÓMICO

Normalmente se trata de factores políticos, económicos y sociales que afectan al funcionamiento de la empresa y por tanto al diagnostico y posterior desarrollo de las alternativas de mejora planteadas en el plan de transferencia tecnológica .

La dirección y estabilidad en factores políticos son muy importantes para el desarrollo de la empresa.

Las consideraciones de tipo económico dependen de la situación y desarrollo de la economía en general.

Las consideraciones globales incluyen los importantes cambios sociales que afecta a la empresa directa o indirectamente, tanto a nivel externo como interno

4.2. ENTORNO TECNOLÓGICO

Una buena comprensión de las tendencias tecnológicas es decisiva si la empresa se propone adaptarse a la tecnología adecuada en el momento adecuado. La utilización creativa de la tecnología puede llevarnos a productos nuevos o substancialmente modificados, nuevos procesos de fabricación y mejor dirección y control.

Es importante que la empresa investigue el desarrollo tecnológico para comprender qué ocurrirá en el curso de los próximos años, para conocer las aplicaciones de estas nuevas tecnologías y qué efectos tendrá en el mercado en el que compite.


4.2.1. Industria Son varios los factores que afectan en el entorno de empresa en un contexto industrial:

Competidores

Clientes

Entidades financieras

Infraestructura propia

Nuevos actores potenciales en el mercado.

…

Para tomar la “ofensiva” en relación con estas fuerzas, la empresa debe familiarizarse con las fuerzas que prevalecen en la industria en la que compite. Y también es importante predecir la forma en que éstas afectarán a la empresa en los próximos años. Con ese conocimiento la empresa puede adaptarse mejor y también explotar las posibilidades que ofrece la situación competitiva

Del mismo modo, el poder competitivo de los proveedores es grande si aportan un producto del cual la empresa depende completamente para sus actividades, y también si carece de proveedores alternativos

55.. RREESSUUMMEENN EEJJEECCUUTTIIVVOO

5.1. ÁREAS DE MEJORA

Se suele decir que la curiosidad mato al gato. En este caso la curiosidad marcó el camino hacia la solución

Figura 5. ¿Cómo mejora la compañía?


La respuesta a esta pregunta supone una de las claves de la transferencia de tecnología tanto para la empresa, pues orienta el desarrollo de su actividad en la buena dirección, como para el asesor, pues define su capacidad de actuación en el campo de la consultoría.

Albert Einstein decía “lo importante es no dejar de hacerse preguntas”.En algunos casos la respuesta es sencilla y está en el análisis de los ratios fundamentales. En otras situaciones, una respuesta correcta e inmediata puede resultar más difícil identificar, especialmente en compañías con situaciones complejas y en las que resulta difícil encontrar un marco seguro de referencia para la posición y situación de la compañía. A menudo se da el caso de que las cuestiones y sus posibles soluciones se encuentran a niveles diferentes de especificación. Por ello es importante tener presente que la definición de las áreas de mejora debe estar basada en criterios empresariales globales.

Algunos ejemplos pueden ser:

Reducción del coste

Reorganización

Reestructuración del producto

Consideraciones de la cadena de valor/alianzas estratégicas

Mejora de la capacidad de producción

Incremento del valor percibido por los clientes mediante una mejor satisfacción de los criterios de compra.

Determinar aquellos puntos a mejorar es una tarea que debe hacerse en contacto con la empresa. La labor del consultor es iniciar el proceso de forma que la dirección y el resto de personal involucrado lleguen a una misma comprensión de la situación de la compañía y estén de acuerdo en lo más importante. Es importante tener presente que se trata de un proceso que evolucionará en el tiempo, y que unos puntos de partida e información diferentes dan lugar a una comprensión diferente de la situación.

Algunas recomendaciones a valorar por el consultor pueden ser:

Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de mejora y sobre oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa. Su objeto es preparar a la organización para afrontar los cambios que le puedan afectar en un futuro más o menos próximo y conseguir así su adaptación.

Focalizar la atención y los esfuerzos en alguna estrategia concreta para la mejora del negocio, o para dar una solución específica a un problema. Incluso las organizaciones mejor dotadas de recursos no pueden plantearse abarcar todas las oportunidades de mejora que ofrece el entorno, y debe seleccionar aquellas que, en mayor medida, puedan contribuir al mantenimiento y mejora de su competitividad en el mercado.


Validar la estrategia que se haya elegido, analizando los recursos necesarios para ponerla en práctica. Esta capacitación puede implicar sencillamente la compra directa de una tecnología, la explotación de los resultados de una investigación existente, o bien realizar una costosa búsqueda para encontrar los recursos apropiados.

Aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar experiencias tanto de éxito como de fracaso. En este sentido, es necesario disponer de un sistema de valoración que alimente y asegure la mejora continua en el propio proceso de cambio tecnológico

5.2. PLAN DE ACTUACIÓN

Para llevar a la práctica, en forma de proyectos individuales, cada una de las soluciones propuestas en el plan de transferencia, se ofrecerá un guión generalista de las fases y puntos claves a tener en cuenta

El plan de transferencia tecnológica debe suponer una invitación a la empresa a transformar en proyectos tangibles las soluciones sugeridas, así como una orientación metodológica para tratar de sistematizar la reflexión estratégica de la empresa y su capacidad de articulación a través de proyectos que mejoren su competitividad en el mercado.

Las etapas son las siguientes:

5.2.1. Reflexión Estratégica del Negocio: Esta etapa del proceso de reflexión busca identificar cada uno de los negocios de la empresa, conocer sus características, las de su entorno, los factores de competitividad y las fuentes de ventaja competitiva, con el fin último de definir los retos de cada uno de ellos

Para ello es imprescindible identificar los distintos negocios que tiene la empresa, es decir, cuáles son los productos o servicios que ofrece, los mercados a los que éstos se dirigen, las tecnologías y formas de hacer que se aplican, sus competidores, etc

Paralelamente a las características de los negocios, se procede a estudiar en qué entorno se mueve cada negocio. El objetivo es identificar factores de competitividad y fuentes de ventaja competitiva para definir los retos o desafíos estratégicos prioritarios de la empresa, es decir, cómo queremos que sea cada uno de nuestros negocios en el futuro a partir de los escenarios actuales. A partir de aquí se podrán concretar las líneas de acción

5.2.2. Definición de Líneas de Actuación: Tras la identificación del perfil de negocio y de los factores externos corresponde al equipo de dirección, con el apoyo de otras personas si se considera oportuno (personal de taller, consultoría especializada, etc.), definir las líneas de actuación que debe acometer la empresa para dar respuesta a los retos identificados.


Es un proceso que tiene dos fases claramente diferenciadas

Divergencia: Se debe originar una dinámica en el equipo de trabajo cuyo objetivo sea identificar el mayor número posible de actuaciones que ayuden a alcanzar los retos planteados para cada negocio, potenciando además la generación cruzada de nuevas actuaciones a partir de las ya planteadas, y aplazando a la siguiente sesión la crítica y valoración de las ideas que surjan. No es el momento de concretar las mismas.

Convergencia: El objetivo de esta fase es concretar, consensuar y priorizar los proyectos que van a formar parte del plan de acción de la empresa en sus distintos horizontes (corto, medio y largo plazo).

En primer lugar se analizan las actuaciones contenidas en cada una de las líneas de actuación definidas, detallando las que lo precisen, combinando las que puedan tener el mismo objetivo e incluso descartando aquéllas que no se considere oportuno incluir. Seguidamente se procederá, según los criterios establecidos por la PYME, a la priorización de las actuaciones dentro de los diferentes horizontes temporales y a la selección de las que se van a desarrollar.

5.2.3. Implementación de Proyectos: Los proyectos a desarrollar pueden definirse como la combinación, de carácter temporal, de recursos humanos, técnicos y financieros en una organización dirigidos a la consecución de cambios de carácter significativo en:

Producto/Servicio: Proyectos para el desarrollo e introducción en el mercado de la empresa de productos o servicios nuevos, o significativamente mejorados, en cuanto a sus características o el uso al cual se destinan.

Proceso: Proyectos para la implementación de una nueva, o significativamente mejorada, estructura logística (Aprovisionamiento, Producción, Almacenamiento, Distribución y Servicio).

Mercado: Proyectos para la introducción de un nuevo método de comercialización que implica cambios significativos del diseño o el envasado, de los canales de venta, de la promoción o tarificación de un producto.

Organización: Proyectos para la implementación de transformaciones notables en las prácticas de trabajo y organización internas y en el establecimiento y en gestión de relaciones y alianzas.

A la hora de ser llevado a la práctica, el equipo de proyecto debe estar integrado por aquellas personas de la empresa, o colaboradores externos, que incluyan suficientemente las visiones que la naturaleza del proyecto exija (tecnológica, producto, mercado, financiera, operaciones, recursos humanos y organización).


66.. DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL

6.1. IDEA DE NEGOCIO

La idea o modelo de negocio representa el enfoque bajo el cual la empresa desarrolla su actividad. Representa la forma en la cual la empresa genera dinero a través de su posicionamiento en la cadena de valor.

Esto es, una empresa lleva a cabo el desarrollo de un producto, o servicio. Si tal desarrollo encaja dentro de los esquemas de mercado los ingresos derivados de las ventas superarán los costos de operación y por tanto la empresa conseguirá un resultado favorable de ello. La forma en la que esta actividad es gestionada por la empresa representará su idea de negocio

Se trata por tanto de exponer cual es esa formula a través de la cual obtiene rendimientos o dicho de otra manera, se busca definir la respuesta que la empresa da a la necesidad que encuentra, o genera, en el mercado.

No existe una clasificación clara para todos los modelos existentes de negocios. Es por ello que la observación y el análisis de cada empresa en concreto servirán como punto de referencia para la definición de su modelo de negocio

En muchas ocasiones los modelos o ideas de negocio que desarrollan las empresas van más allá del simple concepto de fabricante‐vendedor. Se trata de esquemas de actuación más abstractos cuya definición puede resultar más compleja en una primera toma de contacto. Desde el clásico modelo empleado por medios de comunicación a lo largo de los años en los que la publicidad generaba un alto porcentaje de sus ingresos hasta las complejas estructuras actuales en las que un producto genera terceras situaciones con potencial de rentabilidad, siendo un claro ejemplo las estrategias de negocio llevadas a cabo por muchas compañías que desarrollan su actividad en el ámbito de la tecnologías de la información y la comunicación

En resumen, se tratará de ofrecer una imagen del modelo de negocio de la empresa cliente, indicando aquellos aspectos que sean relevantes para ofrecer una visión mas clara sobre el diagnostico y la transferencia tecnológica.

6.2. PRINCIPAL ACTIVIDAD

La principal actividad queda representada como el eje principal sobre el que la empresa cliente apoyan su idea de negocio..

La actividad principal puede quedar representada como;:


Aquellas etapas principales del proceso de producción de bienes y servicios, esto es, investigación, transformación, producción. Comercialización, administración…

Aquella cuya no ejecución afectaría al desarrollo de la idea de negocio de la empresa, o bien que interrumpiera el correcto funcionamiento de la organización.

La definición de la actividad podrá ir apoyada con la explicación de aquellos aspectos que envuelven su ejecución, tales como los recursos humanos de que la empresa dispone para su desarrollo, cual es el principal mercado de actuación, cual es el planteamiento…

6.3. ASPECTOS OPERATIVOS

Definir los aspectos operativos implica exponer aquellos elementos que dan soporte al desarrollo de la actividad de la empresa, así como la forma en la que estos elementos son gestionados. A continuación se muestran algunas indicaciones sobre los que apoyar la valoración sobre los aspectos operativos de la empresa, no obstante, “quien mucho lee y mucho anda, mucho ve y por tanto mucho sabe”. Será por tanto la experiencia del consultor la que hará que esta lista valla aumentando, mejorando, actualizándose tal vez… en base al conocimiento que este irá adquiriendo,

Posición competitiva de la empresa respecto de a sus competidores

Perspectivas de futuro

Alianzas y sinergias. Redes de colaboración

Capacidad innovadora

Factores internos a potenciar para la mejora de la competitividad de la empresa

Procesos de cambio internos en los que este envuelta la organización

Elementos diferenciadores de la empresa respecto a otros competidores

Uso de las tecnologías de la información y la comunicación.

6.4. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

El análisis estratégico de la empresa se basa, entre otros aspectos, en el estudio de su gama de productos y, más concretamente, de cada una de combinaciones producto/mercado en las que la empresa desarrolla su actividad en el presente

El análisis estratégico debe tener en cuenta en qué fase se encuentran los productos de la empresa a lo largo de su ciclo de vida


Figura 6. Ciclo de vida y fases de los productos

En la Figura 6 se muestra el ciclo de vida de un producto y las fases típicas de su evolución: desarrollo, lanzamiento, crecimiento, madurez y declive. La curva representa los ingresos por año que el producto proporciona a la empresa.

En cada una de las diferentes fases del ciclo de vida, el producto proporciona diferentes niveles de ingresos, desde un nivel de ingresos negativos (gastos) en la fase de desarrollo, hasta un nivel de ingresos decrecientes en la fase de declive. Entre medio se producen dos fases de ingresos crecientes (lanzamiento y crecimiento), seguidas de una fase de estabilidad (madurez).

Atendiendo a estos niveles de ingresos variables, de menor a mayor rentabilidad, el producto recibe diversos nombres según la terminología del BCG (Boston Consulting Group). Estos nombres son:

Incógnitas: Se trata de los productos en fase de lanzamiento, cuya rentabilidad en el futuro inmediato representa un interrogante.

Estrellas: Constituyen aquellos productos en la fase de crecimiento que proporcionan ingresos a un ritmo de crecimiento elevado.

Vacas: Se trata de los productos en la fase de madurez, ya consolidados en el mercado y que proporcionan un elevado nivel de ingresos durante un período de tiempo relativamente largo.


Perros: Constituyen aquellos productos en la fase de declive que proporcionan ingresos progresivamente decrecientes y que deben ser retirados del mercado, planteando la posibilidad de desarrollar productos sustitutivos.

Una variante de la fase del ciclo de vida en que se encuentran los productos, dependiendo del crecimiento del mercado y de la cuota de mercado de la empresa, es la que proporciona la matriz del BCG(Boston Consulting Group)

Figura 7. Ciclo de vida del producto BCG

El análisis estratégico basándose en el estudio del ciclo de vida del producto y la matriz del BCG permite plantear nuevas cuestiones de carácter estratégico tales como:

¿En qué posición del ciclo de vida se encuentran los productos de la empresa?.

¿Qué nuevos productos vendrán a sustituir a corto y medio plazo los productos que se han vuelto (se están volviendo) obsoletos?.

¿Qué productos aportan rentabilidad a la empresa en la actualidad?.

¿Con qué productos asegurará la empresa su rentabilidad a medio y largo plazo?.

6.4.1. Predicción de rentabilidad futura por productos La matriz BCG anterior puede modificarse de manera que pase a representar gráficamente, por medio de círculos de mayor o menor tamaño, la rentabilidad actual y futura de los principales productos (P1, P2, P3...) en base a su margen de contribución y a la evolución prevista de las ventas en el futuro


Figura 8. Matriz BCG modificada

Esta matriz permite determinar la rentabilidad prevista para los principales productos de la empresa y la evolución previsible de los ingresos a medio (largo) plazo. De esta forma es posible establecer en qué productos conviene que la empresa dedique recursos y cuáles van a ser los productos “estrella” o “vaca” de los que la empresa va a depender en el futuro.

Las herramientas anteriores proporcionan, en definitiva, información clave sobre qué productos la empresa debe realizar algún tipo de acción o innovación (lanzamiento, mejora o eliminación del mercado) con el fin de asegurar su permanencia en el futuro.

Es evidente que las previsiones de futuro que se realicen sobre la evolución de los diferentes productos tendrán importantes consecuencias estratégicas, organizativas, financieras y tecnológicas para la empresa que deben ser tenidas en cuenta.

6.5. MERCADOS Y PERFIL COMPETITIVO

El cliente, punto de inicio y final en el desarrollo e cualquier actividad, y pese a ello, en muchas ocasiones “ese gran desconocido.” De modo que es fundamental que se identifique de cara al desarrollo del plan de diagnosis y transferencia tecnológica cual es el mercado potencial de la empresa tanto en el presente como en el futuro, así como el perfuil competitivo de la misma en ese mercado

En un periodo marcado por la globalización y de alta competitividad es necesario estar alerta acerca de las exigencias y expectativas de mercado. El adecuado uso de de las técnicas y las herramientas de que disponga la empresa será de vital importancia para asegurar el éxito en ese contexto de mercado


La clave es por tanto el conocimiento del mercado. los consumidores finales son las que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes así como donde y como lo haremos

El estudio de mercado es pues, un apoyo para la dirección de la empresa. Su análisis, así como el de los factores críticos de su éxito representa una guía que sirve de orientación para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mínimo el margen de error posible.

Algunos ejemplo de esos factores críticos pueden abarcar desde a capacidad de esa empresa para adaptarse al cliente, la calidad que ofrecen en sus productos, su capacidad de innovación ante nuevas alternativas que puedan surgir en el mercado…

6.6. CLASIFICACIÓN SEGÚN TAXONOMÍA DE K. PAVITT

La calisficación de K.Pavitt trata de definir el comportamiento innovador de la empresa.Este modelo de clasificación divide a las empresas en cuatro categorías principales dependiendo del modelo adoptado por las mismas para la generación de innovaciones.

I. Empresas dominadas por los proveedores;

II. Empresas productoras intensivas en economías de escala;

III. Proveedores especializados; y

IV. Empresas de base científica.

Las características más significativas de cada una de dichas categorías se resumen

esquemáticamente


CATEGORÍA DE EMPRESA

ORIGEN DE LA TECNOLOGÍA

MEDIOS DE APROPIACIÓN

TIPO DE INNOVACIÓN DOMINANTE

TAMAÑO RELATIVO DE LA EMPRESA

SECTORES TÍPICOS

Dominadas por los proveedores

Proveedores. Centros externos de I+D. Grandes usuarios.

No técnicos. (marcas, publicidad, diseño, etc.)

Proceso. Pequeño. Industria tradicional. Servicios privados. Agricultura. Construcción.

Intensivas en economías de escala

Proveedores. Departamento Ingeniería y/o I+D propio.

“Know-how” del proceso. Secreto del proceso. Economías de aprendizaje. Patentes.

Proceso. Grande. Industrias de bienes industriales y de consumo duradero. Industria de materiales. Ensamblaje.

Proveedores especializados

Diseño y desarrollo propios. Usuario.

“Know-how” del diseño. Conocimientos de los ususarios. Patentes.

Producto. Pequeño. Fabricantes de maquinaria y bienes de equipo. Fabricantes de instrumentación.

Empresas de base científica

Ciencia divulgada. Departamento Ingeniería y/o I+D propio.

“Know-how” en I+D. Secreto del proceso. Economías de aprendizaje. Patentes.

Mixta (proceso y producto).

Grande. Químico. Farmacéutico. Electrónico. Eléctrico.

Figura 9. Clasificación según taxonomía de k. Pavitt

En lo que hace referencia al segundo grupo, es decir, el de las empresas productoras intensivas en economías de escala, el origen de la tecnología procede tanto de los proveedores, como del departamento de ingeniería o de I+D propio, sus medios de apropiación son técnicos (“Know‐how” del proceso), sus innovaciones también son sobretodo de proceso y su tamaño relativo acostumbra a ser grande. Las industrias fabricantes de bienes industriales y de consumo a gran escala se incluyen dentro de esta categoría.

*Economía de escala: Poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste

En cuanto al tercer grupo, integrado por los proveedores especializados, su tecnología procede del diseño y desarrollo propios, complementados por los conocimientos o requerimientos de los usuarios. Ello hace que la apropiación de la tecnología se realice por medios técnicos (“Know‐how” del diseño). Por otra parte, sus innovaciones suelen ser mayoritariamente de producto y su tamaño relativo acostumbra a ser pequeño. Dentro de esta categoría se incluyen los fabricantes de maquinaria, bienes de equipo y todo tipo de instrumentación.

En lo que se refiere al cuarto grupo, constituido por las empresas de base científica, se trata de un colectivo en el que el origen de la tecnología procede de la investigación básica divulgada en publicaciones científicas, así como de la investigación aplicada realizada por su departamento de I+D. En este caso los medios de apropiación de la tecnología también son técnicos (“Know‐how” en I+D, patentes, economías de


aprendizaje...), mientras que las innovaciones llevada a cabo son de naturaleza mixta (de proceso y de producto). Se trata, en general, de empresas de gran tamaño, que pertenecen a sectores de elevado nivel tecnológico, como es el caso de los sectores químico, farmacéutico, electrónico y eléctrico.

Hemos dejado para el final el primer grupo porque es donde estarán englobadas la mayoría de las empresas objeto de aplicación de esta metodología. En este grupo se observa que el origen de la tecnología procede mayoritariamente de los proveedores, o bien de los grandes usuarios de sus productos, sus medios de apropiación no son técnicos, sus innovaciones son sobre todo de proceso y su tamaño relativo es pequeño. Las industrias tradicionales (textil, madera, papel...), la agricultura y la construcción constituyen sectores económicos típicos incluidos dentro de esta categoría.

6.7. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER

Cinco fuerzas, determinan principalmente el tipo y la intensidad de la competencia en un mercado. La Figura 10 representa una visión del modelo de análisis de la competencia, mas conocido como el modelo de las fuerzas de Porter, el cual se presenta como un instrumento cuya clasificación sustenta la elaboración de las estrategias empresariales a la vez que ofrece una interesante representación gráfica de la situación de una empresa en el entorno empresarial e industrial.

Figura 10. Representación gráfica del modelo de Porter


La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra. Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta por estas cinco fuerzas

6.7.1. Competencia en la industria Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

6.7.2. Nuevos actores potenciales El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de entrar son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Productos sustitutivos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria

6.7.3. Proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. hay que buscar tener varias alternativas de proveedores, no te puedes quedar con un solo proveedores ya que si esta desaparece tu negocio truena también.

6.7.4. Clientes Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás


77.. AANNÁÁLLIISSIISS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO El análisis DAFO es la herramienta estratégica por excelencia mas utilizada en el desarrollo de planes de diagnosis y transferencia tecnológica. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real de la empresa, así como el riesgo y oportunidades que esta puede encontrar en el mercado en el que opera.

El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) se podría definir como una herramienta de apoyo al proceso de diagnosis. Se trata de hacer una representación tanto de la situación como de la relación de la empresa con el entorno que ayude a definir la estrategia de actuación mas adecuada.

Los resultados del análisis estratégico planteado a través de la matriz DAFO tendrán por objetivos:

Identificar por “donde aprieta el zapato”, es decir, averiguar cuál es la naturaleza de los principales problemas que tiene planteados la empresa.

Alcanzar una visión general de su situación, antes de iniciar la implantación de medidas de mejora en la misma.

Mejorar el proceso de cambio estratégico en la empresa.

Identificar aquellas áreas en las que sea posible mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa.

Aplicar algunas “soluciones rápidas”, que permitan solventar a corto plazo algunos de los problemas identificados en la misma, sin necesidad de dedicar una gran cantidad de recursos.

El análisis estratégico realizado cubre normalmente la mayor parte de las áreas de la empresa, desde la idea de negocio hasta el producto físico o el manejo de materiales. Su desarrollo implicara trabajar en los siguientes apartados

7.1. ANÁLISIS INTERNO

7.1.1. Fortalezas También llamados puntos fuertes de la empresa. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, y consecuentemente, ventajas competitivas que deben y puden servir para explotar oportunidades.

7.1.2. Debilidades Representan aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización y deben por tanto, se controladas y superadas


7.2. ANÁLISIS EXTERNO

7.2.1. Amenazas Se definen como la fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia. Constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

7.2.2. Oportunidades Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la organización, o bien representar una posibilidad de mejora de la rentabilidad la misma o aumentar la cifra de negocios

7.3. RESUMEN ANALISIS

Para el análisis de las debilidades y las fortalezas deberá considerar áreas como las siguientes:

Análisis de recursos: Capital, recursos humanos, activos…

Análisis de actividades: Recursos, creatividad

Análisis de riesgos: Con relación a los recursos y actividades de la organización

Análisis de histórico: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización

En lo que a las fortalezas de la organización, estas podrán clasificarse como:

Fortalezas comunes: Cuando una determinada fortaleza es identificada en un gran numero de organizaciones competidoras

Fortalezas distintivas: Cuando una fortaleza es detectada únicamente en la empresa sobre la cual se realiza el servicio de diagnosis y transferencia tecnológica. Normalmente, las empresas saben extraer las utilidades económicas de este tipo de fortalezas para convertirlas en ventajas competitivas.

Fortalezas de imitación: La capacidad de la empresa para interiorizar fortalezas distintivas de otras empresas.

Con respecto a las amenazas y oportunidades han de valorarse en el entorno externo de la organización, debiendo esta superarlas o aprovecharlas. Aquí entrará en juego la flexibilidad y dinamismo de la organización y la capacidad del consultor para explotar esa situación.

El resumen de este análisis suele plasmarse en un recuadro conocido como matriz Dafo que muestre de forma visual el resumen de la estrategia percibida. Un ejemplo, abierto a otras alternativas puede ser el que se muestra a continuación.


Figura 11. Matriz DAFO

88.. CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS La observación acerca de la situación que envuelve el contexto económico actual permite extraer la conclusión de la cada vez más necesaria que se hace la transferencia de tecnología y conocimiento para la empresa.

La amplia mayoría de las empresas son conscientes de la necesidad de encontrar y abrir nuevas vías hacia la mejora de su competitividad. La empresa es ya consciente de esa necesidad de mejora, aunque son muchas las ocasiones en las que se encuentra que no cuenta con el potencial adecuado tanto a nivel económico o de infraestructuras como a nivel de conocimiento.

En este ámbito, la transferencia de tecnología se establece como la herramienta para hacer llegar el conocimiento a aquellos agentes que así lo necesiten para dar sentido a sus perspectivas de mejora. Tarea esta que puede resultar simple en su definición pero de gran complejidad en su correcta ejecución.

Supone por tanto una respuesta a la necesidad de mejora que deriva del entorno actual, donde palabras como novedad y la diferenciación definirán las líneas de apoyo en la


transmisión de un conocimiento que termine, como ultimo y principal objetivo, en la mejora y la creación de nuevo valor para la empresa.

1-Metodología para diagnostico y transferencia tecnologica a empresas

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