1 El Pensador Sistemico

EEll PPeennssaaddoorr SSiissttéémmiiccoo VVoolluummeenn II

AArrttííccuullooss 11999955--22000055

JJoosséé MMoonnzzóó MMaarrccoo

A mis padres.

Un Sistema Solar

Un Sistema Humano

ÍNDICE

PRÓLOGO _________________________________________________________7 PRÓLOGO ____________________________________________________________ 9

1. SISTÉMICA __________________________________________________15 1.1. El Pensamiento Sistémico en la empresa. _______________________________ 16 1.2. De Romario al Pensamiento de Sistemas. _______________________________ 22 1.3. El Mediterráneo visto por un sistémico. ________________________________ 27 1.4. ¿Brujas en Sort?. Una metáfora cibernética. ____________________________ 34 1.5. Apéndice Sistémica. Algunos textos seleccionados. _______________________ 40

2. ORGANIZACIÓN _____________________________________________54 2.1. Monjes, aviones y vacas sagradas. ______________________________________ 55 2.2. Productividad. Ese objeto del deseo. ____________________________________ 62 2.3. Productividad, competitividad y empleo._________________________________ 70 2.4. Las empresas de servicios y la Calitividad. _______________________________ 75 2.5. Teoría de las Limitaciones (TOC) aplicada a la Empresa. El Management del sentido común._________________________________________________________ 79 2.6. Capacidad infinita vs. Capacidad. Una reflexión sobre los Erp’s aplicados a la gestión de producción.___________________________________________________ 95

3. CALIDAD___________________________________________________104 3.1. ¿Calidad Total?. La verdad está ahí fuera. ______________________________ 105 3.2. Calidad Total en la decisión.__________________________________________ 112 3.3. Recéteme algo, lo que sea.____________________________________________ 121

4. ECONOMÍA_________________________________________________125 4.1. Crecimiento, desarrollo y calidad de vida._______________________________ 126 4.2. Cultura de la subvención. Círculo vicioso vs. virtuoso._____________________ 131 4.3. ¿Trabajar más o trabajar menos?. ____________________________________ 138 4.4. Metaeconomía. De Moisés a la semana de 35 horas. _______________________ 144 4.5. Un elefante llamado desempleo. Una aproximación sistémica al desempleo.____ 149

5. ECOLOGÍA _________________________________________________161 5.1. ¿Existe la responsabilidad ecológica?. __________________________________ 162 ¿

5.2. La nave Tierra no tiene tubo de escape._________________________________ 167

5.3. Apéndice Ecología. El Gran Jefe de Washington hace saber... ____________ 173

6. POLÍTICA __________________________________________________178 6.1. Listas de espera en sanidad. ¿Problema de gestión o problema político?. ______ 179 6.2. Eficacia política. El fin de una ilusión.__________________________________ 183 6.3. Encuestas, mentiras y física cuántica. __________________________________ 187 6.4. Imaginación ¿al poder?._____________________________________________ 192

7. JUEGOS ____________________________________________________196 7.1. El dilema de Felipe González desde la Teoría de Juegos. ___________________ 197 7.2. Aznar, González y el dilema del prisionero. _____________________________ 203 7.3. Se equivoca de ficha sr. Aznar.________________________________________ 211 7.4. Uso y abuso de la persuasión._________________________________________ 215

8. INFONOMÍA ________________________________________________218 8.1. Sistemas de Información en la empresa. ¿Coste o ventaja competitiva?._______ 219 8.2. Papá, ¿los ordenadores piensan?. _____________________________________ 229 8.3. ¿Quo vadis Internet?. _______________________________________________ 237 8.4. ¿Quo vadis Telefónica?. _____________________________________________ 244 8.5. Internet y Pymes. Señales del Futuro. __________________________________ 248 8.6. Factores Críticos de Éxito en la Implantación de un ERP. __________________ 254

9. META ______________________________________________________261 9.1. Diez años sin Krishnamurti.__________________________________________ 262 9.2. Axiomas, hipótesis y mitos en el caso Alcácer.____________________________ 268 9.3. Eutanasia. Una aproximación al conflicto. ______________________________ 273 9.4. Apéndice Eutanasia. Algunos textos para transcender el conflicto. ___________ 278 9.5. Hay un lugar donde la Navidad... _____________________________________ 282 9.6. No som res. Un breve adiós a José Monzó Fabra _________________________ 286

El Pensador Sistémico

7

PRÓLOGO


8

Lewis Carroll. Alicia en el país de las maravillas.


9

PRÓLOGO

Lewis Carroll ha colocado a Alicia en una tesitura. Alicia pide ayuda.

El gato de Cheshire aparece en el momento justo. Alicia pregunta. El gato

responde. Tal vez Alicia buscaba una respuesta fácil, directa, sin

complicaciones. Pero el gato opta por otra cosa. En lugar de darle una

respuesta dentro del ámbito en el que Alicia cree que se encuentra la

respuesta, el gato de Cheshire opta por examinar los supuestos acerca de

su pregunta. Alicia habla de hechos, pide consejo sobre la mejor conducta a

seguir. Sin embargo el gato habla de premisas, haciéndole observar a Alicia

las consecuencias de su patrón de conducta. Alicia habla desde su sistema

de referencias, sin salirse de su sistema. El gato la empuja con su sagacidad

a observar su situación desde fuera, centrando la atención acerca de su

sistema, para que observe la estructura en la que se encuentra inmersa.

Definitivamente, el gato ha discontinuado el discurso de Alicia.

El pequeño dialogo de Alicia con el gato de Cheshire ejemplifica de

una manera sintética el ¿de qué va? de esta obra, que frente a la búsqueda

de soluciones dentro de un sistema, es el caso de Alicia, los seres humanos

tenemos la posibilidad, la potencialidad de observar los sistemas desde

fuera, es el caso del gato, para enfocar la solución de los problemas de una

manera sistémica, es decir, una solución que comprenda la totalidad

formada por la forma de pensar de Alicia y su problema, simultáneamente.

Una solución que pasa por examinar las premisas en las que se basa. En

formular el problema observando la estructura sistémica que lo genera.

Es seguro que después de su encuentro con el gato, algo ha

cambiado en Alicia. El gato no le ha solucionado su problema, tal y como

estaba verbalizado inicialmente por Alicia, pero ha hecho algo mucho mejor.


10

El gato le ha proporcionado la herramienta para darse cuenta de la totalidad

formada por su forma de pensar y su problema. Como diríamos los

sistémicos, a la totalidad organizada o sistema llamado Alicia. Seguramente

Alicia ha aprendido algo que nunca olvidará. Posiblemente su encuentro con

el gato le ha hecho comprender su patrón de conducta y le ha proporcionado

el enfoque para su solución. ¡¡Con sólo tres respuestas!!. Ya quisiéramos

muchos consultores ser tan eficientes como el gato de Cheshire.

El gato le ha dado a Alicia la llave para comprender que su forma de

pensar forma parte del problema y de la solución. Que no están separados.

El gato de Cheshire ha actuado como un pensador sistémico. Eso es ser

sistémico. Eso, ni más ni menos, es lo que nos ha enseñado el gato de

Cheshire. Eso es lo que espero que esta obra sea para ti, amigo lector. Ese

es mi propósito.

Amigo lector. Lo que tienes entre manos es un compendio de varios

artículos, comunicaciones o ponencias publicados entre 1995 y 2005.

Posiblemente no estén todos, pero sí los más representativos de mi

pensamiento. Transcurrida poco más de una década parecía de justicia

reunirlos de nuevo a todos, juntarlos en un único recipiente contenedor y

ponerlos a disposición de amigos y compañeros sistémicos.

Para esto la red Internet es insustituible e impagable como medio de

difusión y comunicación interactiva. Un medio en el que pretendo continuar

la labor emprendida con este compendio con la puesta en marcha de un

Blog que se titulará ¿adivinan?, Pensamiento Sistémico en

http://jmonzo.blogspot.com/

Este documento es un conjunto de ideas y reflexiones que giran en su

mayoría entorno al pensamiento sistémico o se sirven del pensamiento

http://jmonzo.blogspot.com/


11

sistémico para la tarea de pensar la realidad desde la contemplación total de

la realidad implicada y sus interrelaciones. Es también una aproximación en

ocasiones heterodoxa a ciertas realidades o fenómenos observados desde

la óptica de algunos instrumentos sistémicos.

Observarás algunos capítulos que son 100% sistémicos en el sentido

de que se dirigen a explicar lo que significa la sistémica, el pensamiento

sistémico y sus implicaciones en algunos ámbitos, principalmente en el

campo de la empresa y las organizaciones, pero no únicamente. También

encontrarás algunas ideas y reflexiones sistémicas en el ámbito de la

Calidad, la Economía, la Ecología, la Política, la teoría de Juegos, la

Inteligencia Artificial, los Sistemas de Información, la Implantación de

Sistemas, la evolución de Internet, etc. También encontrarás un apartado,

Meta, dedicado a reflexionar sobre aspectos limítrofes.

Quiero agradecer desde aquí a los profesores de la Universitat de

València que me abrieron el mundo del pensamiento sistémico desde el ámbito

de la Matemática o la Psicología, especialmente y con afecto al profesor

emérito Lorenzo Ferrer Figueras, maestro de sistémicos, pionero introductor de

la Dinámica de Sistemas y de los trabajos del profesor Jay Wright Forrester en

nuestro país y presidente de la Sociedad Española de Sistemas Generales

(SESGE). También quería recordar la fertilización cruzada entre el

pensamiento sistémico y la Theory of Constraints (TOC) fruto del intercambio

de ideas y reflexiones con Enrique Rey Arufe socio-director del Instituto

Goldratt y traductor al castellano de las obras de Eliyahu Goldratt. Igualmente y

con aprecio a José María Mateu Céspedes, maestro de emprendedores y

pionero en tantas cosas por las oportunidades que me ofreció para publicar en

la revista de la comunidad emprendedora de Valencia Activa Promos I+D y por

las conferencias y comunicaciones que compartimos en la entrañable librería

Forogestión. Y, en la distancia geográfica, cultural y temporal, a una persona


12

cuya trayectoria vital me contribuyó desde niño, a una visión interconectada,

sistémica de los problemas humanos del llamado tercer mundo, el padre

Alexandre Alapont, sacerdote misionero durante cincuenta años en la antigua

Rodesia, hoy Zimbabwe, que a sus casi setenta y cinco años de edad sigue

ahí, con entusiasmo juvenil al frente de una comunidad, animando proyectos y

abriendo los ojos a los países del primer mundo.

Capítulo aparte merecen mis amigos y ex compañeros socios en mis

primeros años de consultoría entre los que destacan, por orden alfabético,

Amparo Requena, Enric Planells, José Luis Castelló, José Ramón Cerdá,

Josep Eustaqui y Teresa Martínez. Y a los que se fueron de este mundo

demasiado pronto: Manolo Expósito y Pepe López. Con ellos y de ellos aprendí

muchas cosas que no están escritas, fruto de los problemas compartidos, la

escucha, el diálogo y la discusión nacieron muchas ideas, no pocas al calor de

una buena cena. No estáis todos, pero os recuerdo a todos.

A mis actuales compañeros y directivos en Cesser Informática y

Organización con los que continuo la aventura de la consultoría y la

implantación de sistemas, un trabajo absorbente, exigente, intenso y a la vez

retador, gratificante y enriquecedor. ¡¡Casi un sacerdocio!! como están

acostumbrados a oír de mí. Un agradecimiento que hago extensivo a todas las

empresas y clientes con los que he trabajado, varias decenas que me abrieron

sus puertas y me brindaron la oportunidad de trabajar con ellos. A todos,

gracias.

Con cariño a mi mujer, Gracia, por su intuición sistémica y a mis hijos

Jorge y Alejandro, fuente de inspiración de varios artículos, al igual que mi

hermana Rosa.


13

Por último pero no por ello menos importante, quería agradecer a los

medios de comunicación que me hicieron un hueco en sus tiradas durante esta

década, especialmente a Levante – El Mercantil Valenciano, Valencia

Empresarial, Economía 3, Expansión, Alta Dirección, Promos I+D, Novática,

etc. Sin la confianza depositada por estos medios en mis primeras

publicaciones sería impensable esta obra que tienes en tus manos, una

colaboración que espero continúe durante otra década.

Y a ti, amigo lector. Gracias por leer estas líneas. Espero que la lectura

de este documento te sea útil en lo personal y profesional como para mí lo

fueron las lecturas y enseñanzas de los sistémicos que me precedieron.

Valencia, Agosto 2006


14

Apunte para la comunidad sistémica en lengua castellana. Si alguien de

ustedes echa un vistazo a Google y busca la referencia sistémica o

pensamiento sistémico y sus equivalentes anglosajones (systemic o systems

thinking) observará la gran cantidad de webs que contienen estas

denominaciones, en Agosto 2006 encuentro centenares de miles para

pensamiento sistémico y varios millones para sistémica. Sin embargo,

paradójicamente, no se encuentra ninguna entrada en el popular diccionario on

line Wikipedia. Tal vez ha llegado el momento de subir a Wikipedia una buena

definición y sus correspondientes enlaces. ¿Alguien se anima?.


15

1. SISTÉMICA


16

1.1. El Pensamiento Sistémico en la empresa.

Prácticamente hasta la aparición de la Teoría General de Sistemas el

método comúnmente aceptado de hacer ciencia consistía esencialmente en

dividir el todo en trozos y examinar cada uno de ellos por separado. En esto

consiste esencialmente el paradigma cartesiano-newtoniano. Ciertamente éste

método daba excelentes resultados en física, cuando los hechos observados

podían dividirse en unas pocas cadenas causales aisladas. Pero los biólogos,

acostumbrados a la mayor complejidad que representan los seres vivos, fueron

los primeros en dar la voz de alarma: se estaba omitiendo algo importante.

La preocupación de los biólogos era legítima: examinar las partes

individualmente, por separado, no proporciona información sobre las

interacciones entre las variables: por ejemplo, estudiar la evolución de una

especie animal sin tener en cuenta su interacción con otras especies y con el

medio ambiente es un enfoque absurdo... de la misma forma, en otro contexto,

que la física clásica es inadecuada para estudiar los fenómenos cuánticos, o

para explicar la complejidad de los fenómenos turbulentos que estudia la

moderna teoría del caos: "... y es que cuanto más complejo sea un sistema,

más alejados estarán la causa y el efecto entre sí, tanto en el espacio como en

el tiempo." (Peter M. Senge, "La Quinta Disciplina").

¿Qué implicaciones tiene el Pensamiento Sistémico (PS)?, ¿Qué tiene

que ver con la empresa?. Es un hecho, quizá por la educación recibida, por

tradición y por inercia, que en la mayoría de empresas sigue imperando

todavía el paradigma cartesiano-newtoniano, la visión mecanicista,

reduccionista, de la empresa considerada como una entidad formada por la

suma de partes separadas, de manera que cualquier disfunción en una parte,


17

puede ser aislada y tratada sin tener en cuenta al resto o el entorno. Una gran

mayoría de propietarios, directivos y empleados continúan pensando la

empresa en términos analíticos, es decir observando las partes sin relación con

el todo, preocupándose prioritariamente del comportamiento individual de cada

parte, su rendimiento o eficiencia local. De hecho existe una fuerte correlación

entre la visión analítica y la concepción clásica de eficiencia. Obviamente si

consideramos la empresa como una suma de partes, es lógico que pensemos

que la eficiencia total es igual a la suma de la eficiencia de las partes... pero, "la

existencia de fluctuaciones y dependencias entre los recursos hacen inviable la

linealidad de esta ecuación". (Eliyahu M. Goldratt, "La Meta")

Por el contrario el PS implica observar la relación entre las distintas

partes expresadas en términos de retroalimentación, positiva o negativa, y en

buscar el modo correcto, y no siempre obvio, de influir en el sistema en función

de su eficiencia global. Implica pensar (o repensar) la empresa en términos

dinámicos en vez de estáticos, no lineales en vez de lineales y estructurales en

vez de funcionales: "Si quieres comprender la función, estudia la estructura"

(Francis Crick, codescubridor de la estructura helicoidal del ADN). Es posible

que existan razones organizativas, de segregación de funciones y de

asignaciones de responsabilidades para dar preferencia al enfoque analítico.

Pero ¡atención! "Que los árboles no nos impidan ver el bosque". Pensar

exclusivamente de manera analítica nos puede conducir a una visión estrecha

de la empresa y sus problemas, interpretándolos de manera fragmentaria: éste

es un problema de "ventas", o de "producción", o del "mercado", etc. esto no

significa que abandonemos el análisis, sino que lo subordinemos al superior

PS. En fin, pensemos globalmente y actuemos localmente.

La clave del PS está en el principio de la palanca: hallar el punto donde

los cambios estructurales pueden conducir a mejoras significativas y

duraderas, y desde luego ir más allá de la resolución de los problemas


18

aparentes, que si bien mejoran la situación en el corto plazo, la empeoran en el

largo plazo. El PS consiste en ver patrones donde otros ven solo hechos. Por lo

tanto, si consideramos la empresa como un todo intentemos, antes de

intervenir en la resolución de los problemas, examinar las interacciones e

interdependencias entre recursos. Y si nos cuesta ver la empresa de esta

manera, siempre podemos recurrir a las analogías, por ejemplo como una

cadena (ya sabe, la resistencia de la cadena depende del eslabón más débil) o

mejor como un cable de alambres trenzados (la disposición de los hilos

aumenta la resistencia del cable), etc. Y si con estas analogías no es suficiente

le propongo leer la siguiente historia:

Una empresa de bebidas refrescantes llevaba varios años aplicando

una agresiva política de expansión añadiendo continuamente nuevos

sabores a su gama de productos. El director gerente estaba satisfecho con los

resultados, pues demostraba que la cifra de ventas crecía sin cesar desde el

día que se implantó tal política; por su parte el equipo de vendedores veía que

sus comisiones aumentaban de forma sustancial y también se sentían

complacidos. El único límite aparente a este crecimiento era la dificultad de

encontrar nuevos sabores aceptables para el público.

Cierto día, se descubrió una causa de preocupación inquietante: el

departamento de Producción tropezaba con dificultades cada vez mayores

para mantener los costes dentro del nivel previsto. En resumen la

productividad disminuía con el aumento de la producción total. El gerente

pidió al director de producción que resolviese el problema.

La productividad se definía como el volumen de producción por

empleado/hora, y el director de producción advirtió que, durante el período en

cuestión, el número de horas trabajadas en la planta crecía mucho más


19

rápido que la producción total. Por lo tanto, como primer paso, implantó un

sistema de primas a la productividad. Esto sólo tuvo unos efectos relativos. A

los pocos meses, el comité de empresa empezó a quejarse de que todo el

personal trabajaba mucho más sin obtener por ello ninguna ventaja real.

La solución que se ensayó a continuación fue reorganizar el flujo de

trabajo. La productividad mejoró, pero sólo marginalmente. La instalación de

una nueva máquina embotelladora automática y rápida parecía que iba a

resolver el problema. Sin embargo, al poco tiempo, la productividad comenzó

a disminuir de nuevo. A estas alturas, el director de producción consideró que

el origen del problema radicaba en que cada vez que se elaboraba un nuevo

sabor había que detener la cadena de producción para limpiarla. Ocurría

además que muchos sabores se fabricaban en lotes pequeños y, por

consiguiente, la suma de los tiempos de parada superaba al tiempo productivo.

En conclusión: cuanto mayor era el número de sabores fabricados, menos

tiempo quedaba para la producción.

El director de producción tomó la siguiente decisión: introducir una

planificación de la producción basado en un ciclo de cuatro semanas: cada

sabor se elaboraría una vez al mes. Para hacer efectivamente esto, los

vendedores tenían que prever qué demanda tendría cada sabor durante el mes

siguiente -una tarea a cuya realización se mostraban bastante reacios. El

gerente intervino para vencer sus reticencias y ponerlos manos a la obra.


20

El resultado fue muy satisfactorio para todos los interesados, hasta que

la empresa empezó a sentirse afectada por una escasez de tesorería: los

excedentes de bebidas se acumulaban en los almacenes, no durante

días, como antes, sino durante semanas.

Finalmente, ante la gravedad del problema, el gerente convocó una

reunión de trabajo con todos los directivos con objeto de analizar la situación.

Cada directivo, defendiendo su particular área de responsabilidad,

culpabilizaba del problema creado a los otros departamentos. En esto que el

director de proceso de datos, un tanto ajeno a la dialéctica de acusaciones

mutuas, intervino para sugerir a sus colegas que la empresa dejase de

vender los diez sabores menos populares. Con esta medida, argumentó, el

tiempo total que se ahorraría en la planta, expresado en términos económicos,

superaría con creces a la pérdida de ingresos por estos productos. Es decir, el

rendimiento global de la empresa (es decir, el conjunto de variables de

productividad, stocks, obra en curso, tesorería, etc.) mejorarían sin ellos.

¿Que se desprende de esta historia?. Que el problema no tenía su

origen en producción, o en ventas, o en compras, o en stocks, o en la

productividad de empleados, o en la inversión de capital: era un problema de

gestión global, por lo que plantear la solución del problema de manera

fragmentaria, reduccionista, buscando exclusivamente óptimos locales (o

culpables individuales), era un error. De hecho cualquier solución local que se

intentaba aplicar era mínima en términos de mejora del conjunto, a la vez que

creaba nuevos problemas a otras áreas de la empresa. Se entraba en el

círculo vicioso de la gestión reactiva, consistente en reaccionar a los hechos,

tratando de salirles al paso, en vez de ver toda la secuencia, el entramado

causal que los provoca. Lo que condujo a la solución correcta fue el cambio de

perspectiva, el considerar la empresa como un todo, prestando atención a las


21

interdependencias de sus recursos, aprendiendo a discriminar entre problemas

de fondo y hechos aparentes, en ver la conexión entre acciones locales y

efectos globales. Desgraciadamente la tarea no es fácil ya que nuestra forma

de pensar está entrenada en el reduccionismo.

A posteriori parece que la solución que se adoptó era obvia: aplicar el

ABC Paretiano. Pero incluso esto no es una receta universal, aplicable a todas

las empresas, ni siquiera una panacea que nos libre de los efectos negativos

colaterales: la empresa tendría que afrontar un ligero descenso en las ventas

(aunque compensado con un ahorro en costes), posiblemente la pérdida de

algunos clientes, los empleados cobrarían menos horas extras, etc. No

obstante con ésta medida la empresa encontró un punto de equilibrio, un

óptimo global... pero transitorio: en la vida de las empresas no existe el happy

end, por el contrario, hoy más que nunca, lo único permanente en las

empresas es el cambio y la adaptación a entornos cada vez más turbulentos y

competitivos, donde el proceso de mejora continua será la clave de su

supervivencia... pero eso es otra historia.


22

1.2. De Romario al Pensamiento de Sistemas.

Es interesante observar como el fútbol lo inunda todo y lo contamina

todo, especialmente desde eso que ha venido en llamarse la “liga de las

estrellas” y que tiene su máxima expresión en algunos jugadores, en su

mayoría extranjeros: Romario, Ronaldo, Rivaldo,... jugadores de una

innegable calidad individual que han marcado un antes y un después en la

historia reciente del fútbol. Pero mi interés no es por el fútbol en sí sino en

su calidad de metáfora para intentar comprender su influjo sobre nuestro

pensamiento y su capacidad para moldear nuestra concepción de la

realidad; realidad que percibimos mediatizada como “suma” de partes

separables, trozeables y mejorables aisladamente e individualmente.

Concepción de la realidad que hasta la “nueva Física” está poniendo en

cuestión al recordar la unidad fundamental de todas cosas: en el universo

todo está conectado con todo.

Basta escuchar algún comentario futbolístico entre aficionados o en

los medios para darse cuenta lo díficil que es sustraerse a la fascinación del

“sindrome del goleador”, sindrome que entronca con la cultura del héroe

individualista y con el repetido argumento de las películas: chico-bueno-

mata-a-los-malos, salva-el-mundo y se-queda-con-la-chica. Al fin y al cabo,

la concepción mayoritaria en el fútbol (y no sólo en el fútbol) dice que

cuando las cosas no funcionan hay que: 1º: Buscar un “chivo expiatorio” al

que acusar de todos nuestros males y 2º: “fichar” a alguien que “solucione”

el problema, sea un entrenador que “discipline y haga sudar a esos vagos”,

sea un goleador “que devuelva la ilusión a la afición”. Pero esa forma de

“solución”, lejos de ser inocente, ejerce un profundo efecto sobre


23

nuestro pensamiento ya de por sí hiperanalítico y escasamente

sistémico.

La concepción del fútbol que tienen la mayoría de aficionados tiene

mucho que ver con cierta concepción lineal y asistémica de la realidad,

enfoque que es retroalimentado por la escalada de fichajes, a cual más

elevado. Y nadie, salvo la probable bancarrota de algún club de fútbol,

parece dispuesto a detener esta tendencia que personalmente considero

equivocada a largo plazo. Quizá una política más acertada sería fomentar el

fútbol de base y promocionar jugadores locales, al estilo del Athletic de

Bilbao. Entre otras cosas porque, de seguir así, los aficionados no tendrán

derecho a quejarse de la escasa lealtad al club de esos jugadores

convertidos en mercancia por obra y gracia del exacerbado capitalismo

futbolero. “La pela es la pela” y si no que se lo pregunten a Bebeto,

Mijatovic, etc.

Hablamos pues de pensamiento de sistemas aplicado al fútbol.

Básicamente un sistema es un todo cuyas propiedades esenciales no

se encuentran en ninguna de sus partes consideradas aisladamente.

Un ejemplo trivial: si descomponemos el agua en sus partes elementales

obtenemos hidrógeno y oxígeno, pero ese análisis no explica las

propiedades del “sistema” agua. O también: ninguna parte de un automóvil

puede por sí sola llevar a una persona de un sitio a otro, todas las partes se

necesitan mutuamente, son interdependientes para alcanzar el objetivo de

transportar al viajero. Y en el fútbol ningún jugador puede por sí solo “ganar”

un partido o “marcar” un gol, aunque la cultura imperante (recordemos el

mítico gol de Zarra) induce a pensar que gracias a fulano se ganó el partido.

Sobre la “foto fija” es verdad que fulano marcó, pero sobre la “película” del

partido no es toda la verdad, porque sin los pases, las colocaciones y las


24

asistencias de los Iván de la Peña de turno (por citar a alguien quizá menos

sobresaliente pero más útil para el conjunto), fulano jamás hubiera marcado

gol. Así, las propiedades de un sistema “emergen” de la interacción

dinámica de sus partes (la “película”), no de sus acciones tomadas

independientemente (la “foto fija”). Si nos fijamos solamente en la “foto”,

si tomamos esa parte por el todo, nuestra visión será fragmentaria,

reduccionista y falseadora de la realidad... pero así funcionan las cosas:

nuestra cultura premia a los Ronaldos que marcan el gol, no a los Ivanes de

la Peña que lo facilitan.

Se desprende entonces que todo sistema, al ser desarticulado, pierde

sus propiedades esenciales. Aunque en todo sistema podemos analizar

partes individuales, la naturaleza de la totalidad es diferente y mayor

que la suma de sus partes. Además, al desarmar el sistema, también las

partes pierden sus propiedades esenciales. Por ejemplo, el motor de un

automóvil no puede moverse a sí mismo cuando lo desmontamos del

vehículo. En el fútbol, un jugador puede ser goleador en un equipo, pero

“exportado” a otro equipo ser una nulidad. ¿Se acuerdan de Salenko, ex-

jugador valencianista “amigo del gol”, goleador con la selección Rusa, pero

con escasa fortuna en el Valencia?. Los “amigos” de las soluciones lineales

explican esta contradicción diciendo que el jugador trabaja menos en el

nuevo equipo, no “lucha”, etc. En el pensamiento sistémico aún siendo

importante la capacidad personal, se intenta ir más allá de lo individual

poniendo el acento en la compleja interacción de las partes en el conjunto.

P.ej. es fácil “fichar” a un Romario. Pero no es nada fácil “fichar” la dinámica

sutil de interacciones que hicieron de Romario un goleador. Y de nada sirve

que el jugador intente compensar los déficits sistémicos con una mayor

entrega personal: a medio plazo acusará el esfuerzo. Al fin y al cabo si al

final pierde el equipo ya no importará que individualmente fulano o mengano


25

hayan hecho un buen trabajo o se hayan esforzado al límite: la razón de ser

de cada jugador es contribuir desde su individualidad al éxito del conjunto,

todo lo demás es secundario.

El comportamiento de un sistema depende más de cómo

interactúan sus partes (precisión, sincronización, velocidad, etc.) que

de cómo actúa cada parte independientemente (la caprichosa

“genialidad” de un jugador). Una buena metáfora “sistémica” es una

orquesta sinfónica: allí las individualidades confluyen en un todo armonioso.

O mejor aún: un conjunto de jazz. Eso lo saben los entrenadores

inteligentes, pero “juegan” a no saberlo: dejar en el banquillo a un jugador

que cuesta miles de millones puede costarles el puesto. Desde un enfoque

de sistemas se puede decir que una solución parcial para el sistema en su

conjunto es mejor que una buena solución para una de sus partes tomada

individualmente. Aplicado al fútbol podríamos decir que es mejor un equipo

de jugadores “normales” pero bien articulado que un equipo plagado de

“figuras” pero sin concepción de conjunto. Y para muestra ver a esos

equipos modestos de primera división, sin “figuras” pero con espíritu de

equipo, que ocupan año tras año lugares importantes en la tabla.

La gestión de sistemas, de organizaciones en conjunto, de

empresas o de clubs de fútbol, exige pensamiento sistémico, no

analítico. Pero al observar la forma en que se organiza y dirige la mayoría

de los equipos de fútbol parece como si el rendimiento de un equipo pudiera

mejorarse si se mejora el rendimiento de alguno de sus jugadores por

separado. La mayoría de directivos del fútbol parece defender la idea de que

la eficacia de sus respectivos equipos es directamente proporcional a la

cantidad y calidad de “figuras”. En realidad son víctimas del pensamiento

analítico: creen que si mejora el funcionamiento o la eficiencia de una


26

parte por separado mejorará el funcionamiento del sistema en su

conjunto. Desde el pensamiento de sistemas esto es un error. Habría que

recordarles la metáfora de la cadena. De nada vale poner algunos

eslabones fuertes en una cadena: siempre se romperá por el más débil.

Desafortunadamente, como mejorar por separado el rendimiento de una

parte no necesariamente hace que el sistema en su conjunto rinda tan mal

como es posible, la “ilusión” de solución, como en el “efecto placebo”, se

perpetua. P.ej. tener a un Romario jugando “a su aire” no significa que el

equipo lo hará peor que si decidimos que no juegue (la complejidad no

admite simplicidades lineales). Debido a esta dificultad se mantiene la

“solución” de que contratar goleadores siempre será más eficaz que mejorar

la articulación del equipo. Y los entrenadores tendrán la excusa perfecta

ante su incapacidad para “hacer equipo”: exigirán más “figuras”. Y las

“figuras”, elevadas a la categoría de “salvadoras”, exigirán su trato de favor.

Y así se cierra el “círculo”. ¿vicioso?, ¿virtuoso?. Elija Vd. el adjetivo.

Nota. He hablado de fútbol, pero el lector avispado entenderá que también

es aplicable a la empresa.


27

1.3. El Mediterráneo visto por un sistémico.

Cuenta una antigua leyenda hindú que había una vez cinco invidentes

que fueron colocados ante un elefante con el fin de que lo describieran. El

primero tocó la trompa y dijo: "el elefante... es un tubo". El segundo agarró una

pata: "el elefante... es un tronco de árbol". El tercero cogió el rabo: "el

elefante... es una cuerda". El cuarto palpó un colmillo: "el elefante... es una

estaca". El quinto y último topó con el cuerpo y exclamó escéptico: "¡Bah!, el

elefante... sólo es un muro". Las dificultades con las que tropezaban los ciegos

de nuestra historia para definir el elefante en su conjunto, es, en mi opinión,

semejante al esfuerzo intelectual por encontrar una aproximación sistémica al

Mediterráneo.

En efecto, si hablara como marino describiría el Mediterráneo como una

unidad geográfica con importantes (y menguantes) recursos naturales. Como

historiador, el Mediterráneo sería la cuna de la civilización, el lugar de

referencia obligada para el arte y la literatura occidentales, donde también se

batalló con intensidad, por la religión o por los recursos. Como teólogo

encontraría en el Mediterráneo el lugar donde el monoteísmo se manifestó con

más fuerza en tres religiones con una misma raíz: judaísmo, cristianismo e

islamismo. Como poeta recordaría aquellos versos del viaje a Itaca de Kavafis

que cantara Lluis Llach, o los cedros del Líbano de K. Gibrán que recuerdan

sentimientos y concepciones de la vida compartidos. Como economista vería

unos mercados importantes, de alta tecnología y alto consumo en el norte y de

baja tecnología y bajo consumo en el sur. Como demógrafo observaría la

"bomba de relojería" que supone el diferencial en las tasas de nacimiento entre

un norte rico y un sur pobre, por la presión inmigratoria hacia el norte que esto

va a significar.


28

Si hablara como ecologista daría la voz de alarma ante un mar que poco

a poco se está muriendo a consecuencia de los vertidos que el Mediterráneo

es incapaz de "metabolizar". Como militar quizá mi preocupación sería la

capacidad de fuego y la geoestrategia de los distintos países ribereños y en

que medida puede existir amenazas para la seguridad. Como pacifista

denunciaría la hipocresía de los que con una mano desean la paz y con la otra

arman hasta los dientes a los países pobres. Y en fin, como político quizá me

interesara por la solución del eterno conflicto árabe-israelí, el caso argelino, la

reconstrucción de Bosnia, el colapso de Albania... y en organizar conferencias

como las de Barcelona en 1995 o la reciente de Malta, por encontrar puntos de

acuerdo entre países con un motivo común: ser vecinos del mismo mar. ¿Y

si hablara como "pensador sistémico", es decir, como alguien que aplica el

enfoque de sistemas precisamente para evitar caer en la burda fragmentación

de los ciegos de la leyenda?.

¿El Mediterráneo es un sistema?, ¿Existe un Sistema Mediterráneo?,

¿existe interacción con el entorno?, ¿existe un objetivo común?, ¿de qué forma

la Teoría de Sistemas puede ser útil para emerger su problemática?, nos

preguntaba el profesor Lorenzo Ferrer Figueras, profesor emérito de la

Universitat de València, maestro de sistémicos y presidente de la Sociedad

Española de Sistemas Generales (SESGE), en una reciente mesa redonda

sobre el Mediterráneo. Antes de responder a este desafío del profesor Ferrer

permítanme una "boutade" sistémica. ¿Y si no existiera el mar Mediterráneo?.

¿Y si en lugar de un "Mare Nostrum" existiera simplemente una plataforma

continental continuación de lo que llamamos Europa o de lo que llamamos

África?. Utilicemos la imaginación por un momento. ¿La historia sería igual?.

¿El desarrollo y la evolución de las culturas y pueblos sería el mismo de no

haber existido esa barrera geográfica?. Pensemos por un momento que sin el


29

mar Mediterráneo los pueblos (y sus ejércitos) se hubieran expandido más

fácilmente no solamente hacia el este o el oeste como obviamente hicieron,

sino hacia el norte o hacia el sur. Probablemente la migración y la mezcla de

razas serían mayores. También, probablemente, hoy existiría una mayor

uniformidad cultural, es decir, menor diversidad.

Me interesa resaltar esta característica restrictiva del mar como barrera

natural entre pueblos porque nos ofrece una mejor visión de conjunto, es una

palanca cognitiva para entender el Mediterráneo (que en sí mismo es

ciertamente un ecosistema) como canal, interfase, flujo de comunicación con

retardo, o si se quiere subsistema de un sistema de orden mayor (como quiera

que se llame ese otro sistema): el Mediterráneo es, quizá románticamente, un

lugar de encuentro de culturas y pueblos, es decir de subsistemas, pero

también es una distancia, quizá una distancia necesaria y justa para la

supervivencia y evolución de esos mismos subsistemas. Distancia necesaria:

porque las culturas y pueblos necesitan tiempo para desarrollar y evolucionar

su identidad sin excesivas injerencias exógenas. Distancia justa: porque se

trata de una distancia a escala humana, al alcance desde siempre con

tecnologías sencillas (pequeñas embarcaciones a vela) que permiten explorar,

comerciar o guerrear con el de la orilla de enfrente a un coste relativamente

bajo. Distancia justa para aprehender cierto relativismo cultural, para la

retroalimentación y el intercambio de conocimientos, tan necesarios para evitar

que la endogamia cultural acabe colapsando a esas mismas culturas.

Desde un enfoque de sistemas podríamos decir que el Mediterráneo ha

jugado un papel de servomecanismo, es decir, de homeostasis entre culturas,

de equilibrio entre subsistemas: precisamente porque es una barrera natural ha

impedido que ninguna cultura se impusiera absolutamente sobre las demás en

todas sus orillas, y las que lo han intentado en el pasado (griegos, romanos,


30

árabes, cruzados, turcos, españoles, franceses, italianos, etc.) con algún éxito

temporal, tuvieron un elevado coste político, militar, económico y energético

insostenible a largo plazo (quizá el principio de estrategia naval "dominará el

mar quien domine sus orillas" debería archivarse para siempre). En otras

palabras, la diversidad cultural y humana existente actualmente en el

Mediterráneo sería imposible sin ese papel regulador. VG. la misma función

que ejerce la enorme distancia entre galaxias y otros sistemas planetarios

susceptibles de albergar vida y civilizaciones: si la depredación es una

constante en el universo entonces la distancia garantiza la diversidad.

Claro que, simétricamente, esto también empobrece las distintas civilizaciones

planetarias: el no contacto absoluto entre civilizaciones impide conocer

cosmovisiones alternativas.

¿Cómo evolucionará ese otro sistema del que el Mediterráneo aporta su

nombre y su referencia geográfica e histórica en un mundo donde ya no

existen, al menos virtualmente, las distancias?. Ciertamente ese otro sistema

que momentáneamente vamos a llamar civilizaciones mediterráneas,

contiene un intercambio de materia, energía e información entre sus partes y

con el exterior, es por tanto un sistema abierto. En efecto, no es nada nuevo,

las civilizaciones mediterráneas siempre han estado abiertas, la diferencia con

la realidad actual de eso que se llama globalización es que la posibilidad de

un flujo e intercambio casi instantáneos de información, capitales y mercancías

contrasta fuertemente con la creación de otras barreras artificiales y menos

visibles: económicas (Europa como club para ricos), políticas (Europa como

bunker), xenófobas o integristas, al tránsito de personas. De esta contradicción

cabe esperar enormes tensiones a medio y largo plazo que una visión

sistémica del Mediterráneo debería ser capaz de desvelar y resolver.


31

A los sistémicos se nos asocia habitualmente con aquella máxima

aristotélica que dice "el todo es mayor que la suma de las partes". Y en

efecto, este es uno de los principios fundamentales del pensamiento

sistémico. Es decir, que la fragmentación, como veíamos en la leyenda del

elefante y los ciegos, no explica la totalidad. Y no la explica porque conocer la

interacción (los bucles de retroalimentación) entre los subsistemas es quizá

tan importante o más que conocer los subsistemas (las propiedades emergen

de la interacción entre subsistemas)... y porque la complejidad de la

interacción total de los subsistemas supera nuestros modelos mentales

habitualmente entrenados en el reduccionismo y la visión lineal de la realidad.

Desgraciadamente el enfoque de sistemas es todavía una ciencia joven que

aún tiene que demostrar que es algo más que un modo nuevo de observar la

complejidad de las cosas.

Sin embargo ese modo nuevo de mirar el Mediterráneo no está alejado

de la intuición de los místicos y poetas que el Mediterráneo ha visto nacer. El

Mediterráneo nos recuerda nuestro interser (como dicen los budistas) e

interdependencia: el mar no tiene fronteras que delimiten que lo que se haga

en un lugar no afectará al resto. Nos equivocamos los europeos si pensamos

que el avance de la desertificación o lo que sucede en Argelia no nos afecta.

Como dice D. Meadows, coatora de "Más allá de los límites del crecimiento":

"ninguna parte de la raza humana está separada de otros seres humanos

ni del ecosistema global. A largo plazo nos levantamos o caemos todos

juntos". Afortunadamente esta forma de ver el mundo va ganando simpatías,

pero en el fondo seguimos buscando soluciones reduccionistas, p.ej. basta

mirar como se va a "resolver" lo de Albania, como si de un problema de orden

público se tratara. Pero, no hay atajos para comprender la complejidad, hay

que "zambullirse" ("to duck!!") en la complejidad como nos recuerda P. Senge,

autor de "La quinta disciplina".


32

Comencemos pues a "pensar sistémicamente" el Mediterráneo, pero no

sólo desarrollando modelos en ordenadores... desarrollemos el hemisferio

derecho del cerebro, ¿cómo?: ampliando la perspectiva, "zambulléndonos" con

sus gentes y sus culturas (empezando por los europeos, tan fascinados por el

"sueño americano" y su avanzada tecnología y tan despreciativos con

"nuestros vecinos del sur"). Viajemos, aprendamos sus lenguas, degustemos

su diferente gastronomía, comprendamos y respetemos sus creencias,

contemplemos sus paisajes, saboreemos su olor y su diversidad... creemos

"redes" horizontales y de libre participación (y no solo virtuales) entre las

orillas, utilicemos al máximo las posibilidades de comunicación que ofrece

Internet y las autopistas de la información... aprovechemos el hecho (y la

metáfora) del "Mare Nostrum" para concienciarnos de que formamos parte

del mismo sistema y en consecuencia de la necesidad de preservarlo y

cuidarlo entre todos, convirtamos la Sostenibilidad del Mediterráneo en un

desafío del próximo milenio, su prioridad, en el objetivo del sistema.

En el pasado los pueblos lucharon por su derecho a una salida al mar y

a unas fronteras seguras. Hoy luchan por su supervivencia y desarrollo en paz.

Quizá en el futuro habrá que luchar por un Mediterráneo no contaminado y sin

fronteras para nuestros hijos: el "objetivo sistémico" es claro, o nos salvamos

con el Mediterráneo o nos hundimos con él. Pero esa "lucha" desborda el

ámbito localista de un país o una cultura: la "teoría de juegos" enseña, entre

otras cosas, que la única solución globalmente eficiente a un problema de

estas dimensiones (los sistémicos lo llamamos "la tragedia del terreno común")

es la cooperación. De ahí la necesidad de crear redes de participación: de su

interacción emergerá (probablemente) una mayor conciencia de

interdependencia y unas formas de cooperación y codesarrollo creativas

y amables con el ecosistema común.


33

En fin, no esperemos que la armonía y la convivencia pacífica entre los

pueblos del Mediterráneo sea exclusivamente una labor de gobernantes

(habitualmente presos de la lógica del crecimiento y consumo ilimitado): sin

una "telaraña" de relaciones sólidas, sin un "tejido" social y solidario desde

abajo (transnacional y transcultural), sin una apertura, aprendizaje y visión

compartida del "Mare Nostrum" no se podrá construir un futuro común de paz

y prosperidad. Al fin y al cabo, como decía F. Braudel: "El Mediterráneo es

como lo hacen los hombres". O en lenguaje sistémico: el Mediterráneo será

un sistema si queremos que lo sea.


34

1.4. ¿Brujas en Sort?. Una metáfora cibernética.

El pasado 6 de Enero, día de Reyes, todos los medios se hacían eco

de la noticia: la “suerte” volvía otra vez a Sort (Suerte), el pequeño pueblo

del Pirineo de Lleida, en cuya administración número 1, más conocida como

“La Bruixa d’Or”, se había vendido íntegramente el segundo premio del

sorteo de El Niño, el 61.602. Era la tercera vez en cinco años que “La

Bruixa” repartía un premio importante de la lotería de Reyes, además de otro

de Navidad. En total, más de 22.000 millones repartidos en premios, que

colocan a “La Bruixa”, por facturación, en el cuarto puesto del ranking de

administraciones de loterías del Estado. Como se puede preveer, el

fenómeno sociológico o de psicología de masas está servido: pedidos desde

toda España, incluso desde el extranjero, y excursiones “ad hoc” para

acercarse a Sort, pintoresco pueblo de montaña convertido ahora en una

especie de “Lourdes” del azar.

Ciertamente es un fenómeno interesante, particularmente porque los

sucesivos premios en el mismo lugar fomentan cierta “superstición” e

irracionalidad compartida o cuanto menos puede llegar a distorsionar la

racionalidad del más curtido (¡por si acaso, tú compra!). Incluso en sentido

contrario: hay personas que piensan que si ahora ha tocado en Sort,

después, para “compensar”, tocará en otro lugar. Pero hay que recordar algo

elemental: el próximo sorteo “no sabe” los resultados de los anteriores y, por

tanto, difícilmente se podrá “compensar”. Es precisamente esta ignorancia

del mecanismo de loterías (los bombos no tienen “memoria”) lo que asegura

la equiprobabilidad de los números en cada sorteo. En cálculo de

probabilidades se dice que los diferentes sorteos son “sucesos

independientes”. Dado que en la lotería interviene sólo el azar, todos los


35

números tienen la misma probabilidad de salir, independientemente de lo

que haya sucedido en otras ocasiones. Por tanto, al azar le trae sin cuidado

“compensar” a números y/o lugares menos agraciados. El próximo sorteo

puede tocar allí o no. Sin embargo, en Sort, la “suerte” ha tocado otra vez, lo

que, aparentemente, cuestiona la equiprobabilidad. ¿Por qué?. Quizá

porque han intervenido otras “fuerzas” que ahora vamos a desentrañar.

La primera “fuerza” es obvia. Sí “La Bruixa d’Or” es la cuarta

administración por facturación de toda España es porque allí se vende

mucha lotería. Y sí se vende mucha lotería, entonces eso tiene mucho que

ver con una probabilidad algo más elevada (al parecer en Sort se vende el

0,3% de lo vendido en toda España y esa es, justamente, la probabilidad

porcentual de que allí toque un premio), pero no la suficiente para “asegurar”

matemáticamente ningún premio. Digamos que al “acaparar” más números y

billetes que la mayoría de administraciones, la probabilidad de que toque un

premio importante es, en términos infinitesimales, mayor que en la mayoría

de administraciones. Pero, ¡ojo!, y aquí la confusión matemática de muchas

personas: si bien es cierto que es un poco más probable que toque un

premio a un número “x” vendido en esa administración, la probabilidad de

ese número “x” sigue siendo, evidentemente, la misma (equiprobable)

respecto a cualquier otro número vendido en cualquier otro lugar de España

(por cierto, probabilidad por probabilidad sería más lógico comprarla en

Madrid que es dónde más se vende y por tanto dónde hay más

probabilidades de que toque). Pero, si a nivel lógico, matemático o

simplemente racional la probabilidad es la misma, ¿cómo se ha llegado a

semejante fenómeno sociológico?. ¿Acaso actúan “fuerzas ocultas”?. ¿Hay

“brujas” en Sort que nublan la racionalidad de las personas?.

La segunda “fuerza” y para nada “oculta” es un poco más compleja.

Para ello hay que explicar antes que es un “bucle de retroalimentación” (BR)


36

positivo y negativo, que ya en los años cincuenta conceptualizaran Wiener,

Ashby, Foerster y otros pioneros de la Cibernética. En síntesis, un BR

positivo es una cadena de relaciones causa-efecto que se cierra sobre sí

misma (causalidad circular) de forma tal que un incremento en cualquiera de

los elementos de la cadena propaga una secuencia de cambios que

aumenta en la misma dirección. Por tanto el comportamiento del bucle es

explosivo o positivo. ¿Ha acercado alguna vez un micrófono a su

correspondiente altavoz?. El sonido que sale del amplificador es recogido

por el micrófono y enviado de vuelta al amplificador y así sucesivamente. El

chirriante y molesto sonido es producto de un proceso de amplificación

donde el producto de una etapa del bucle se transforma en alimento de otra.

Es un proceso reforzador, donde los cambios crecen como el “efecto bola de

nieve” o como en el cálculo del interés compuesto. Así mismo un BR positivo

puede ser un “círculo vicioso”, donde las cosas empiezan mal y terminan

peor, p.ej. el rumor de que tal o cual persona es antipática o insociable,

provoca una “profecía autocumplida” que propaga el aislamiento de la

misma, lo que refuerza el rumor y así sucesivamente; o un “círculo virtuoso”,

donde pequeños esfuerzos al principio cosechan un gran éxito, p.ej. cuando

la expectativa de un maestro sobre un alumno influye, a modo de “efecto

Pigmalión”, en la conducta de dicho alumno; en síntesis, el círculo será

vicioso o virtuoso dependiendo de que el crecimiento generado sea deseado

o no.

Y un BR negativo es, al igual que el anterior, una relación de

causalidad circular, pero que, al contrario que el anterior, un cambio en

cualquiera de los elementos de la cadena propaga una secuencia de

cambios en una dirección opuesta. Por tanto el comportamiento del bucle es

estabilizador o negativo. ¿Qué hace un termostato?. Cuando la temperatura

baja por debajo de (en un calefactor) o sube por encima de (en un

refrigerador) el bucle permite la regulación del sistema alrededor de ciertos


37

valores. No obstante, hablar de “positivo” o “negativo” no implica un juicio de

valor. Los nombres sólo indican que un tipo de bucle amplifica y el otro

regula. Los BR están en todas partes, particularmente en sistemas

complejos: en biología, economía, urbanismo, demografía, etc. hasta el

punto que para algunos investigadores de la teoría del caos la

retroalimentación encarna la tensión entre el orden y el caos.

Lo que hace interesante a los BR es la dificultad de observarlos

desde un enfoque lineal. Me explico. En un sistema simple identificamos

claramente que es “causa” y que es “efecto”. Decimos, "A causó B", o

"cuando llueve se venden más paraguas", etc. es decir, observamos una

línea que va desde la causa al efecto. Por el contrario, en un sistema

complejo no podemos determinar fácilmente que es “causa” y que es

“efecto”, pues dada su naturaleza todos los elementos que lo componen son

a la vez “causa y efecto”, como en la carrera de armamentos, la espiral de

violencia, etc. es decir ya no hay una línea, aunque la pudo haber al

principio, sino un círculo que se autoalimenta.

¿Y que tiene que ver todo esto con lo que ha pasado en Sort?. Pues,

sencillamente, que estamos ante un BR positivo, un bucle explosivo o una

“profecía autocumplida”: los primeros premios otorgan “reputación” a la

administración de Sort, esto motiva y atrae (con el “empujón” de una buena

campaña de marketing) a nuevos compradores de lotería, que a su vez

incrementa (infinitesimalmente) la probabilidad de que toque el “gordo” a un

número vendido en esa administración, suceso que cuando acontece (y

nadie puede preveer cuando) logra cerrar el bucle, que entonces se

“autocumple” y así sucesivamente. ¿Hasta cuándo?. Hasta que un BR

negativo “estabilice” el sistema alrededor de unos valores, es decir, hasta

que la venta de lotería en Sort “toque techo” como lugar de peregrinación en

busca del “gordo”. ¿Cómo?. Por ejemplo, dijimos antes que la probabilidad


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no era suficiente para garantizar matemáticamente ningún premio, incluso

aunque incrementara su facturación espectacularmente y alcanzase el nivel

de Madrid, en otras palabras, podría suceder que durante un tiempo no

volviera a tocar un premio importante en Sort, esto evidentemente

desalentaría la incorporación de nuevos compradores, que a su vez

decrementaría (infinitesimalmente) la probabilidad, etc. etc. creando así otra

“profecía autocumplida” pero esta vez en sentido contrario (¡Sort ya no es lo

que era!), y los jugadores, desorientados y sin reconocer que, en parte, es

su propio comportamiento colectivo el que crea la buena o mala “suerte” de

un lugar, a lo mejor encontraban su ilusión perdida en otra “bruixa”, en

donde comenzar otro BR positivo, quizá esta vez en alguna aldea gallega,

donde desde tiempo inmemorial los parroquianos saben que “las meigas no

existen, pero haberlas... haylas”. Por cierto, ¿se han dado cuenta de que la

sobrevaloración de algunos valores en los mercados financieros responde a

los mismos principios cibernéticos que han producido el fenómeno de

Sort?... pero esa es otra historia.


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Nota

En términos “cibernéticos” (concretamente de la llamada Cibernética de segundo orden) la fe siempre mueve montañas, o lo que es lo mismo, la fe siempre se “autoverifica”: así es si así lo crees firmemente. Y es que expresar y explicitar con convicción una meta, una misión, un objetivo, un ideal, ha sido siempre una de las fuerzas más potentes en la Historia de las naciones: “Antes de 10 años un norteamericano pisará la Luna...” (John F. Kennedy); de los colectivos sociales: “Anoche tuve un sueño...” (Luther King); de las empresas: “El cliente es el rey”, “La calidad es lo primero”, y, por supuesto, de los individuos, aunque sean de ficción: “A Dios pongo por testigo que jamás volveré a pasar hambre...” (Lo que el viento se llevó). El poder de un lema o de una declaración de principios es directamente proporcional a la “fe”, al empeño y convicción que ponemos en alcanzarlo. Los especialistas en marketing conocen (y por supuesto manipulan) este resorte de nuestra psicología profunda: p.ej. cuando, hablando de automóviles damos por supuesto que la “ingeniería alemana” es incuestionable, la “calidad japonesa” es excelente o la “seguridad sueca” insuperable; o cuando, hablando de regiones españolas repetimos tópicos como que: los valencianos somos “artistas”, los catalanes “agarrados” o los andaluces “graciosos”, estamos autoverificando un concepto y por tanto reforzando un bucle cibernético de retroalimentación: así es si así lo crees. Como decía Heinz von Foerster, uno de los pioneros en la investigación cibernética, la complejidad y la autoorganización: “lo que llamamos “realidad” es una percepción que construimos por retroalimentaciones sucesivas entre el observador y el universo exterior, o, también por retroalimentaciones entre observadores acerca de este universo: no hay realidad sin sujetos”.


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1.5. Apéndice Sistémica. Algunos textos seleccionados.

“Los primeros quince años del siglo diecinueve presentan el espectáculo de un extraordinario movimiento de millones de hombres. Los hombres abandonan sus empresas habituales, se lanzan de un extremo a otro de Europa; saquean, se exterminan, triunfan y desesperan; y la corriente de la vida se transforma y presenta una hirviente actividad, al principio moviéndose con celeridad creciente, y luego perdiendo ímpetu... ¿Cuál fue la causa de la actividad, o a qué leyes respondía?, se pregunta el intelecto humano (con verdadero deseo de aprender).

Los historiadores (y los maestros y sus libros), en respuesta a esta pregunta, nos exponen los dichos y hechos de un puñado de hombres en uno de los edificios de la ciudad de París (La Bastilla), resumiendo esos dichos y hechos en una palabra: Revolución. Luego nos presentan una biografía detallada de Napoleón, y de ciertas personas que le profesaban admiración u hostilidad; hablan de la influencia de algunas de esas personas sobre otras; y luego dicen que esto ha causado la actividad; y éstas son las leyes (de la historia, lo único relevante que interesa aprender). Pero el intelecto humano no sólo rehúsa creer esa explicación, sino que declara palmariamente que ese método de explicación no es correcto... (sería más acertado decir que) la suma de voluntades individuales humanas produjo la revolución y Napoleón; y sólo la suma de esas voluntades los soportó y luego los destruyó.

Pero (nos dicen) cada vez que hubo guerras, hubo grandes líderes militares; cada vez que hubo revoluciones en los estados, hubo grandes hombres, nos dice la historia. Y la razón humana replica: cada vez que hubo grandes líderes militares hubo guerras, en efecto, pero eso no demuestra que los generales fueran la causa de las guerras, y que los factores que condujeron a la guerra se puedan hallar en la actividad personal de un solo hombre. Para el estudio y la investigación de las leyes de la historia, debemos cambiar por completo el contenido de las observaciones, debemos dejar de un lado (la lista de) los reyes, ministros y generales, y estudiar los elementos homogéneos e infinitesimales que guían a las masas.

Nadie puede decir cuánto puede avanzar el hombre en las leyes de la historia. Pero es obvio que sólo en esa dirección radica alguna


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posibilidad de descubrir leyes históricas; y que el intelecto humano hasta ahora no ha dedicado a ese método de investigación una millonésima parte de la energía que los historiadores han consagrado a la descripción de los actos de reyes, ministros y generales.”

Leon Tolstoi. Guerra y Paz (entre paréntesis y negritas, aportaciones propias)

“El sistema educativo (de ahora y de siempre) iguala análisis a pensamiento, pero el análisis es solamente una manera de aplicar el pensamiento. El análisis es un proceso de tres pasos, que opera del modo siguiente: primero, (1) se divide o descompone lo que se quiere comprender. Luego, (2) se busca entender el comportamiento de cada una de sus partes por separado. Finalmente, (3) se suma la comprensión de las partes en un intento por comprender el conjunto. Como el análisis reduce el sistema a sus partes, pierde las propiedades esenciales del sistema y, por lo tanto, la capacidad de explicar su comportamiento (global). Sólo puede producir conocimiento, no entendimiento. Por ejemplo, ninguna cantidad de análisis de los automóviles que circulan por Inglaterra y por EE.UU. puede explicar por qué tienen el volante en diferentes lados del vehículo, (o también, el análisis exhaustivo de los componentes de un receptor de televisión no puede explicar el origen último de las imagenes y el sonido. O también, algunas enfermedades mentales como la esquizofrenia no se pueden entender sin tener en cuenta el medio ambiente familiar que rodea al paciente). Además, como el análisis considera separadamente las partes del sistema, también se le escapan las propiedades esenciales de las mismas, y pierde la capacidad de explicar su comportamiento. La explicación, la adquisición de entendimiento, requiere del pensamiento sintético. Como el análisis, la síntesis comprende tres pasos, pero son los inversos de los que entraña el análisis.

En el primer paso del análisis, (1a) lo que debe comprenderse es dividido; en la síntesis, (1b) se lo toma como una parte de un todo más grande. Se identifica el conjunto mayor que lo contiene. En el segundo paso del análisis, (2a) se explica separadamente el comportamiento de cada parte; en la síntesis, (2b) se explica el comportamiento del conjunto contenedor. En el último paso del análisis, (3a) se suma la comprensión de las partes para obtener una comprensión del conjunto; en la síntesis, (3b) se descompone la comprensión del conjunto contenedor para explicar el


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comportamiento o las propiedades de la parte que debe explicarse. El comportamiento y las propiedades de esa parte se explican revelando su rol o función en el conjunto mayor que integra. El pensamiento análitico revela la estructura del sistema, el cómo funciona. Su producto es el conocimiento. El pensamiento sintético revela por qué un sistema tiene las propiedades que tiene o funciona como lo hace. Su producto es el entendimiento. Evidentemente necesitamos (y necesitamos saber cómo adquirirlos) tanto el conocimiento como el entendimiento (esto es lo que pretende la Sistémica, que ambas metodologías, análisis y síntesis, se utilicen sucesivamente y aprendamos a establecer enlaces que las complementen).

Sin embargo, a pocos estudiantes se les enseña siquiera la diferencia entre análisis y síntesis, por no hablar de los diferentes procesos de pensamiento mediante los cuales se obtienen. La razón de ello es que los maestros confunden las cosas; suponen que la enseñanza es una productora eficiente de aprendizaje.

Al alumno se le “enseña” a confundir enseñanza con aprendizaje,

cambio de grado con educación, diploma con aptitud, utilidad con valor y fluidez con capacidad para decir algo nuevo. Uno creería que los educadores cuestionarían seriamente esa suposición.

Después de todo, saben que aprendimos bastante bien nuestra

primera lengua sin que nos la hayan enseñado, pero difícilmente aprendemos igual de bien un segundo idioma que nos enseñan. (A lo mejor el sistema educativo empezaría a cambiar algo si se admitiera que hasta ahora sólo se ha enseñado a utilizar un hemisferio cerebral -izquierdo, más numérico y analítico- en detrimento del hemisferio derecho -más icónico y sintético-. Aprender a combinar ambos es quizá el reto de la educación para el siglo XXI).

Russell Ackoff. Las fábulas antiburocráticas de Ackoff (entre paréntesis y negritas, aportaciones propias)

“Los gobiernos están empezando a darse cuenta de la creciente importancia de la educación en un mundo cada vez más interdependiente donde las necesidades económicas y los nuevos tipos de trabajo demandan personas capaces de relacionar conocimientos complejos y aprender a tomar decisiones; si queremos poder competir, no basta con enseñar y repetir acríticamente los datos.


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Hasta ahora ha primado la enseñanza memorística. En adelante será

necesario introducir la capacidad de razonamiento, esto es, relacionar los hechos y pensar sobre sus causas.”

James F. Voos. Centro de I+D del aprendizaje

Universidad de Pittsburgh

“El primer y más general criterio del pensamiento sistémico es el cambio de las partes al todo. Los sistemas vivos son totalidades integradas cuyas propiedades no pueden ser reducidas a las de sus partes más pequeñas. Sus propiedades esenciales o “sistémicas” son propiedades del conjunto, que ninguna de las partes tiene por sí sola. Emergen de las relaciones organizadoras entre las partes, es decir, de la configuración de relaciones ordenadas que caracteriza aquella clase específica de organismos o sistemas.

Las propiedades sistémicas quedan destruidas cuando el sistema se disecciona en elementos aislados. (En síntesis, el Todo es distinto -en más o en menos, sinergia o disinergia- que la suma de las partes). Otro criterio básico del pensamiento sistémico sería la habilidad para focalizar la atención alternativamente en distintos niveles sistémicos. A través del mundo viviente nos encontramos con sistemas dentro de sistemas. Mediante la aplicación de los mismos conceptos a los distintos niveles de sistemas -por ejemplo, el concepto de estrés en un organismo, una ciudad o una economía-, podemos obtener a menudo importantes percepciones.

Por otro lado, cabe admitir también que, en general, a distintos niveles sistémicos corresponden distintos niveles de complejidad. En cada nivel, los fenómenos observados poseen propiedades que no se dan a niveles inferiores. Las propiedades sistémicas de un nivel concreto reciben el nombre de propiedades "emergentes" puesto que emergen precisamente en aquel nivel. En el cambio del pensamiento mecanicista al pensamiento sistémico, la relación entre las partes y el todo queda invertida. El paradigma cartesiano-mecanicista creía que en todo sistema complejo el comportamiento del conjunto podía ser “explicado” en términos de las propiedades de sus partes mediante el análisis. El paradigma sistémico demuestra que los sistemas complejos no pueden ser comprendidos


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desde el análisis. Las propiedades de las partes no son propiedades intrínsecas y sólo pueden entenderse desde el contexto de un todo mayor.

Por tanto, el pensamiento sistémico es un pensamiento “contextual”, y puesto que la explicación en términos de contexto significa la explicación en términos de entorno, podemos también afirmar que el pensamiento sistémico es un pensamiento medioambiental (por ejemplo, la economía clásica no considera ningún tipo de interacciones con el entorno, como si el sistema económico fuera un todo cerrado, sin intercambio de materia y energía con el entorno... de hecho las llama “externalidades”, como si los costes sociales y medioambientales fueran independientes del propio sistema económico). En última instancia -como la física cuántica demostró tan espectacularmente- no hay partes en absoluto. (Incluso en el paradigma analítico, las partes mismas no pueden ser analizadas más allá, a no ser que las fragmentemos en partes aún más pequeñas que al observarlas parecen “oscilar” entre partícula y onda, materia y energía, existencia y no-existencia)

En el paradigma sistémico las propiedades de las partes sólo se pueden comprender desde la organización del conjunto, por lo tanto, el pensamiento sistémico no se concrentra en los componentes básicos, sino en los principios esenciales de organización.

Análisis significa aislar algo para estudiarlo y comprenderlo, mientras que el pensamiento sistémico encuadra este algo dentro del contexto de un todo superior. En el paradigma sistémico lo que denominamos “parte”, es meramente un patrón dentro de una inseparable “red de relaciones”. Por tanto, el cambio de las partes al todo puede también ser contemplado como el cambio de objetos a relaciones.

En cierto modo, se trata de un cambio de esquemas. En la visión

mecanicista el mundo es una colección de objetos. Estos, por supuesto, interactúan y aquí y allá aparecen relaciones entre ellos, pero éstas son secundarias. En la visión sistémica vemos que los objetos en sí mismos son redes de relaciones inmersas en redes mayores.

Para el pensador sistémico las relaciones son prioritarias y las

fronteras entre patrones discernibles -objetos- son secundarias. El pensamiento sistémico deviene así en un “pensamiento en redes” que (y no sólo por el fenómeno Internet) está influenciando nuestra visión de la naturaleza, la economía, la política y la ciencia.”


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Fritjof Capra. La trama de la vida (entre paréntesis y negritas, aportaciones propias)

“Cuando se estudian sistemas, es importante distinguir entre lo que se hace “dentro” del sistema, por un lado, y por otro las observaciones que se formulan “acerca” del sistema... tengo la seguridad de que todo ser humano es capaz de actuar “dentro” de un sistema y, simultáneamente, de pensar "acerca" de lo que está haciendo. Si bien en la esfera de los asuntos humanos es casi imposible separar las cosas de forma que pertenezcan nítidamente al “interior” o al “exterior” del sistema, en ocasiones es útil formular muy claramente ideas simples, a fin de poder emplearlas como modelos de comprensión de ideas complejas, pues uno de los atributos inherentes a la inteligencia humana es la capacidad de alejarse mediante un “brinco” de lo que está haciendo, con el objeto de examinarlo; en todos los casos esto es buscar, aún sin mencionarlo, “modelos”. Ahora bien, aunque la inteligencia puede brincar de “dentro” de un sistema para ver en perspectiva y pensar “acerca” de lo que está haciendo no significa que ocurra así siempre; sin embargo muchas veces basta una leve incitación para conseguirlo. Por ejemplo, una persona que está leyendo un libro puede quedarse dormida; en lugar de seguir la lectura hasta terminarla, actúa del mismo modo que cuando se deja el libro a un lado y se apaga la luz. Se ha desplazado “fuera del sistema”. Aunque en otras ocasiones se puede entender de manera diferente el “abandonar el sistema”. Supongamos que una persona A está viendo la televisión cuando una persona B entra en la habitación y muestra su desagrado. La persona A puede creer que comprende el problema, e intenta solucionarlo mediante el abandono del sistema en curso -ese programa de televisión-; en consecuencia, acciona el mando a distancia en busca de un programa mejor. Pero la persona B puede tener un concepto más radical acerca de qué es "abandonar el sistema": es decir, ¡apagar la televisión!. Hay casos, por cierto, donde únicamente contados individuos tienen la lucidez de percibir un sistema que está gobernando la existencia de muchas personas, un sistema que nunca antes había sido identificado como sistema; a partir de ese momento, esos individuos suelen dedicar su vida a la empresa de convencer al resto de que realmente el sistema está allí.”

Douglas R. Hofstadter. Gödel, Escher, Bach. Un eterno y grácil bucle


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“En muchas ocasiones somos “prisioneros” de estructuras de las que no somos conscientes. Una vez que podemos verlas y designarlas, ya no tienen el mismo poder. Esto ocurre tanto en los individuos como en las organizaciones. De hecho, se está creando todo un nuevo campo, la terapia familiar estructural (terapia sistémica), basada en el supuesto de que las dificultades psicológicas individuales sólo se pueden comprender y modificar comprendiendo las estructuras de las interdependencias dentro de las familias y las relaciones personales. Una vez se reconocen estas estructuras, es posible comenzar a alterar estructuras para liberar a la gente de fuerzas antes misteriosas que les imponían esa conducta. La estructura influye sobre la conducta. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causas sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. La estructura de los sistemas humanos es sutil. Tendemos a considerar una “estructura” como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la “estructura” de los “sistemas” múltiples de un cuerpo humano alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las “políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él. Esto representa un profundo cambio de conciencia.” (Cuando se logra ese cambio se descubre que en realidad uno era “prisionero” de su propia manera de pensar más que de un “sistema” ajeno o inacessible, de la misma manera que, por ejemplo, el baile y el bailarín son inseparables, porque aunque el “baile” es ciertamente diferente del “bailarín”, el “baile” no existe independientemente de él. El “baile” no se puede encerrar en una caja o un libro. En el momento en que el “bailarín” se detiene, el “baile” deja de existir. De la misma forma que, en muchas ocasiones, los “problemas” de una organización son el resultado de las interdependencias o “impactos cruzados” de las acciones de sus miembros. Cuando sus miembros toman conciencia de sus interdependencias y de como las acciones de cada uno influye en las de los demás, a partir de ese momento se dejan de buscar “culpables” o de “culpar” al “sistema” -creado o


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autoalimentado por ellos mismos-, y se empieza a generar una energía creativa para resolver los “problemas”, mediante, a) un cambio “dentro del sistema” o, b) un cambio “del

stema” ).” si Peter Senge. La Quinta Disciplina

(entre paréntesis y negritas, aportaciones propias)

Desde hace 60 años, Russell Ackoff ha enseñado gestión empresarial y aconsejando a corporaciones. El profesor honorario de ciencia del management en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pennsylvania es un experto en sistemas reconocido internacionalmente, (esto es) "en el cómo las piezas se relacionan con el conjunto".

En un seminario reciente en el Instituto de Estudios del Management en la ciudad de Kansas, Ackoff habló del "Pensamiento en silos" y el aprendizaje especializado que ha caracterizado a las organizaciones americanas.

Según Ackoff, las escuelas de negocios pasan demasiado tiempo enseñando disciplinas separadas, tales como comercialización, finanzas y recursos humanos, y dedican muy poco tiempo a la comunicación necesaria entre esos departamentos.

Ese "pensamiento dividido en compartimientos" se traslada a las

operaciones de la empresa. Así, dijo, los responsables financieros tienden a ver todo como un problema financiero, los encargados de la comercialización tienden a ver todo como un caso de comercialización, y así sucesivamente.

A veces, sólo un desconocido puede llegar a ver las soluciones que son obvias en la empresa, soluciones que tienen que ver con el pensar en las interacciones entre departamentos más que con la protección de las áreas de competencia de sus encargados.

Esta es una visión global que parece fuera del alcance individual, pero Ackoff tiene un mensaje claro para los responsables empresariales en cualquier nivel: "Recuerde: Tener las mejores partes no es el clave del éxito empresarial", según Ackoff, "la clave está en tener las mejores partes que trabajen juntas. El mejor management se encuentra en la gestión de la interacción de las partes – no gestionando las piezas en sí mismas".


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Ackoff dice que muchos managers pasan también demasiados tiempo haciendo "microgestión" de sus subordinados - quiénes no necesitan su supervisión cercana de todos modos. Ackoff mencionó un estudio de recursos humanos que encontró que el porcentaje del conocimiento que se les permite utilizar a los empleados en sus trabajos es de un 23 por ciento. "Si utilizáramos cualquier otro recurso corporativo tan mal como ése, todos estaríamos fuera del mercado," dijo.

Ackoff también criticó los programas de mejora de empresas tales como re-engineering de proceso y el benchmarking considerando que se centran en mejorar las partes del sistema más bien que la organización en su totalidad. "Usted no puede tomar una colección de las mejores piezas y esperar que trabajen lo más mejor posible, " dijo. "Usted tiene que tener una colección de las mejores piezas que trabajen juntas. Hay una diferencia grande." Ackoff dijo que los japoneses y los escandinavos han sido "mejores pensadores de sistemas" en diseñar organizaciones. Mientras tanto, la mayoría de las organizaciones de los EE.UU. desmontan sus sistemas en piezas.

La culpa (de este "pensamiento en silos"), según Ackoff, puede tener su origen en los griegos antiguos. La vida analizada (compartimentada) por los griegos, en cuatro aspectos separados: trabajo, juego, aprendizaje e inspiración. El mundo occidental ha diseñado organizaciones para tratar esos aspectos por separado. Para Ackoff, esos aspectos no pueden ser separados. "Son interdependientes como cuatro caballos que tiran de un carro. La velocidad del carro depende del caballo más lento."

La Interacción entre Departamentos es crucial. Retrato de Diane Stafford sobre el profesor Russell Ackoff

(entre paréntesis y negritas, aportaciones propias) ¿Cómo van las cosas allá abajo?, gritó el jefe morsa desde su cetro en la roca más alta cerca de la orilla. Esperó las buenas noticias.

Abajo, las morsas pequeñas se consultaban precipitadamente. Las cosas no iban del todo bien, pero ninguna quería darle las malas noticias al viejo. El jefe morsa era el más grande y sabio de la manada; conocía su negocio, pero tenía un temperamento tan terrible que a todas las morsas las aterraba con su grito feroz.

"¿Qué le diremos?", musitó Basil, la morsa que ocupaba el segundo lugar en jerarquía. Recordaba muy bien cómo el viejo había bramado y despotricado frente a él la vez anterior que no había logrado atrapar su cuota de arenques, y no deseaba pasar nuevamente por esa experiencia.


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No obstante, la morsa observó durante varias semanas que el nivel del agua en la bahía del Ártico había estado bajando constantemente y que ahora era necesario viajar mucho más lejos para atrapar el aprovisionamiento de arenques que menguaba.

Alguien debía decírselo al viejo; probablemente él sabría que hacer. ¿Pero quién lo haría?, ¿Y cómo?.

Finalmente Basil dijo: "Las cosas marchan muy bien, jefe.". Pensar que el nivel del agua estaba bajando hacía que su corazón latiera más fuerte, pero agregó: "De hecho, parece que la playa se está haciendo más larga".

El viejo gruñó. "Bien, bien", dijo. "Eso nos dará un poco más de espacio". Cerró sus ojos y siguió asoleándose.

El siguiente día trajo más problemas. Una nueva manada de morsas descendió a la playa y con el aprovisionamiento mermado de arenques, esta invasión podría ser peligrosa. Nadie quería decírselo al viejo, a pesar de que solamente él podría tomar las medidas necesarias para enfrentar esa nueva competencia.

A regañadientes, Basil se acercó a la gran morsa, que seguía asoleándose en la roca grande. Después de una breve plática, dijo: "Ah, por cierto jefe, parece que una nueva manada de morsas está ocupando nuestro territorio".

Los ojos del viejo se abrieron enormes y llenó sus grandes pulmones preparándose para un bramido extraordinario, pero Basil añadió rápidamente: "Por supuesto, creemos que no habrá ningún problema. Me parece que no comen arenques. Probablemente están más interesados en los peces pequeños y, como usted sabe, nosotros no comemos esa clase de peces".

El viejo soltó el aire dando un suspiro de alivio. "Bien, bien", dijo, entonces no hay por qué enojarse ¿verdad?".

Las cosas empeoraron en las siguientes semanas. Un día asomándose desde la gran roca, el viejo se dio cuenta de que aparentemente se había perdido parte de la manada. Mandó llamar a Basil y gruñó malhumorado: "Qué está pasando Basil?, ¿Dónde están todos?".

El pobre Basil no tuvo el coraje para decirle que cada día muchas de las morsas jóvenes se unían a otra manada. Aclarando su garganta nerviosamente dijo: "Bueno, jefe, hemos tenido unas pocas dificultades. Usted sabe, nos hemos estado deshaciendo de los malos elementos. Después de todo, una manada solamente es tan buena como lo son las morsas que la integran".


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"Dirige con mano dura, siempre lo he dicho", gruñó el viejo. "Me alegra escuchar que todo va tan bien".

Pronto todos se fueron y se unieron a la nueva manada, a excepción de Basil; éste se dio cuenta de que había llegado el momento de decirle la verdad al viejo. Aterrorizado pero determinado a hacerlo, aleteó hacia la gran roca. "Jefe", dijo, "tengo malas noticias. El resto de la manada lo ha abandonado".

El jefe morsa estaba tan sorprendido que ni siquiera pudo emitir un buen bramido "¿Me abandonaron?", gritó, "¿todos?, ¿Pero por qué? ¿Cómo pudo pasar esto?. Basil no tuvo corazón para decírselo, por lo que simplemente encogió los hombros con impotencia.

"No lo entiendo", dijo el viejo, "y justo ahora que todo iba tan bien."

La Morsa Mal Informada Barbara McCain. Oklahoma City University

“Thomas Schelling (conocido por su excelente libro sobre Teoría de Juegos de suma no-cero, “La estrategia del conflicto”) expuso un modelo de autoorganización espacial basado en la segregación sencillo, pero profundo, en su libro “Micromotives and Macrobehavior” (“Micromotivos y Macroconductas”). El concepto básico parece una trivialidad: la segregación (espacial) se produce cuando la gente prefiere no tener demasiados vecinos que se distingan de ellos. Con todo, Schelling agregó dos puntualizaciones que ya no resultan tan obvias. En primer lugar, ligeras preferencias acerca de la raza o la cultura de los vecinos -preferencias que a primera vista parecen encaminadas a consolidar un esquema residencial de integración- desembocan invariablemente en un alto índice de segregación. ¿Y eso por qué?. Pues porque, aunque la gente no tenga más que ligeras preferencias del tipo “no me importa tener algunos vecinos de otra raza siempre y cuando yo no forme parte de la minoría”, los esquemas residenciales de integración tienden a ser inestables frente a perturbaciones aleatorias. En segundo lugar, aunque los intereses de los individuos sean muy localistas -y les preocupen únicamente sus vecinos inmediatos- acabarán surgiendo siempre grandes barrios segregados. De ahí que Schelling, llegara a una conclusión por lo demás común a muchos estudios sobre caos y complejidad: las interacciones locales y de corto alcance son susceptibles de generar estructuras a gran escala...


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Vamos a imaginar una “ciudad” compuesta por una serie de localizaciones dispuestas en una cuadrícula como la de un tablero de ajedrez. Vamos a emplear una cuadrícula de 8 x 8, aunque esos mismos principios son aplicables también a formaciones más complejas. Vamos a suponer que se dan dos tipos de gentes, a los que vamos a referirnos como blancos y negros, si bien podrían representar a cualquier clase de grupos raciales o culturales, o incluso distintos tipos de comercios con clientelas por lo general excluyentes, como las boutiques de lujo o los grandes almacenes sin atención personalizada. Pongamos que tanto a los negros como a los blancos les preocupa el color de sus vecinos inmediatos (esto es, de las casillas colindantes del tablero). Más que tener vecinos de distinto color, se supone que les preocupa más el sentirse aislados. Concretamente, Schelling propuso la norma siguiente: un individuo con un solo vecino procurará mudarse si ese vecino es de otro color; uno con dos vecinos aspirará a que por lo menos uno de los dos sea del mismo color que él; uno con tres o cinco vecinos querrá por lo menos que dos sean de su color y uno con seis u ocho vecinos querrá que cuando menos tres sean como él (una formulación equivalente sería que todo individuo necesita que por lo menos el 37% de sus vecinos sean de su mismo tipo).

Estas preferencias son compatibles con una estructura residencial de integración... podemos distribuir a 60 individuos en una estructura de total integración, sin necesidad de violar las exigencias de nadie. Así pues, la integración total constituye un equilibrio. Con todo, ¿es probable tropezarse con una situación así en la práctica?. Pues no, razonaba Schelling. Aunque no lo planteara exactamente en estos términos, un equilibrio como ese sería inestable frente a cambios aleatorios y, por consiguiente, tendería a desaparecer. Para demostrarlo, Schelling extrajo a 20 “individuos” al azar, alterando así la homogeneidad de la estructura y dejando libre al mismo tiempo un cierto espacio para que los individuos descontentos pudieran mudarse. Una vez hecho esto, alteró la estructura un poco más aún, llenando cinco casillas vacías al azar con individuos de ambos tipos. A partir de este momento salta a la vista que algunas personas han dejado de estar satisfechas con su emplazamiento y querrán mudarse. Sin embargo, cuando se muden, harán a su vez de los que se queden unos infelices, puesto que al mudarse mermarán el número de vecinos de su mismo tipo o desbaratarán el equilibrio en favor de nuevos vecinos de tipo distinto. Y así comienza la “reacción en cadena”.


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Si quisieramos simular esa reacción en cadena por ordenador habría que precisar el orden en que la gente se va mudando y va optando entre las diversas ubicaciones disponibles. Si se hace a mano, se puede ser más laxo, no importa demasiado. ¿Y qué ocurre?. Pues que aunque las personas sean lo suficientemente tolerantes como para aceptar la estructura de integración, acaban siempre en una situación de más o menos segregación total. Además, aunque lo único que le importe a l gente sea su vecindario más inmediato, la totalidad del tablero acaba organizado en dos áreas, una blanca y otra negra. La “ciudad” simulada ha sufrido un proceso de autoorganización: el orden a gran escala -un orden poco agradable, pero orden al fin y al cabo- ha acabado por “emerger” a partir de un punto de partida fundamentalmente desordenado...”

Paul Krugman. La organización espontánea de la economía (entre paréntesis y negritas, aportaciones propias)

“Existen dos tipos diferentes de cambio: uno que tiene lugar dentro de un determinado sistema, que en sí permanece inmodificado, y otro, cuya aparición cambia el sistema mismo. Al primer tipo de cambio lo llamaremos "cambio de primer orden" o Cambio1 y al otro, "cambio de segundo orden" o Cambio2.

En el Cambio1, los parámetros individuales varían de manera continua pero la estructura del sistema no se altera. En el Cambio2 el sistema cambia cualitativamente y de una manera discontinua. Se producen cambios en el conjunto de reglas que rigen su estructura u orden interno.

La capacidad de aprender está relacionada con el cambio de segundo orden (Cambio2). Los sistemas que tienen la capacidad de variar de manera cualitativa son mucho más capaces de adaptarse a las alteraciones de su ambiente que los sistemas que sólo admiten cambios de primer orden (Cambio1).

El Cambio1 se basa en gran medida en la retroalimentación negativa, que equilibra las desviaciones y mantiene el sistema en un nivel constante. El Cambio2 se basa en la retroalimentación positiva, que aumenta las desviaciones e inicia así el desarrollo de nuevas estructuras.

Pongamos un ejemplo: una persona que tenga una pesadilla puede hacer muchas cosas dentro de un sueño: correr, esconderse, luchar, gritar, etc. Pero ningún cambio verificado de uno de estos comportamientos a otro


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podrá finalizar la pesadilla. A esta clase de cambio lo denominaremos como Cambio1. El único modo de salir de un sueño supone un cambio del soñar al despertar. El despertar, desde luego, no constituye ya parte del sueño, sino que es un cambio a un estado completamente distinto. Esta clase de cambio la denominaremos Cambio2, es por tanto, cambio del cambio.”

Cambio Paul Watzlawick et alt.

“Si quieres comprender la función, estudia la estructura.”

Francis Crick. Premio Nobel de Medicina. Codescubridor de la estructura del ADN

“Ciertamente, un carro es más que la suma de sus partes.”

Lao Tsé


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2. ORGANIZACIÓN


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2.1. Monjes, aviones y vacas sagradas.

Historia número 1: Ocurrió hacía la tercera semana de Marzo pasado.

Diario El País, 22 de Marzo de 1995. "...Sucedió en Italia: un monje español

muere de infarto porque el prior de la cartuja impidió el acceso del médico por

ser mujer. Al parecer el monje sufrió un ataque cardíaco y ante la gravedad de

su estado se avisó a un hospital que se hallaba cercano. A los pocos minutos

se presenta una ambulancia pero (¡oh, sorpresa!) he aquí que el médico es

una mujer. Entre la asistencia al cartujo y la férrea regla (medieval) de San

Bruno, el prior se agarró a esta última, e impidió el paso a la médica, que le

hizo firmar un certificado dando cuenta de lo sucedido... posteriormente se

llamó a una segunda ambulancia especificando que el médico fuera varón...

pero cuando entró el médico a la celda del monje sólo pudo certificar que había

fallecido...".

El prior no estaba desquiciado. Estaba haciendo lo correcto desde la

óptica de las reglas que rigen la vida en el interior del convento. Es decir, el

prior estaba compliendo con su deber, con sus responsabilidades: está

optimizando la regla (nivel LOCAL), pero, de hecho, (nos dice nuestro

sentido común) una persona acabó perdiendo la vida con la decisión del

prior: luego el sistema aplicado no es eficiente (a nivel GLOBAL). ¿Qué ha

pasado?.

Historia número 2: Con frecuencia, (escriben M. Hammer y J. Champy

en su best seller "Reingeniería de la Empresa") la eficacia de una

dependencia de una compañía se logra a expensas de la eficacia

total."...Un avión perteneciente a una de las principales líneas aéreas se quedó

en tierra una tarde en el aeropuerto A porque necesitaba una reparación, pero


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el mecánico cualificado más cercano estaba en el aeropuerto B. El gerente de

área de la compañía en este aeropuerto se negó a mandar al mecánico al

aeropuerto A esa misma tarde porque, una vez hiciera la reparación, el

mecánico tendría que pernoctar en un hotel, y la cuenta sería con cargo

al presupuesto del gerente del aeropuerto B. Así, pues, envió al mecánico al

aeropuerto A la mañana siguiente para que alcanzara a reparar el avión y

regresara el mismo día. Es decir, un avión que vale muchos millones de

pesetas estuvo inmovilizado y la compañía perdió varios millones de pesetas

de ingresos, pero el presupuesto del gerente del área B no fue gravado con las

25 o 30 mil pesetas que le costaría la cuenta del hotel..."

El gerente B no era ineficaz ni estúpido. Estaba haciendo exactamente

lo que tenía que hacer para controlar sus gastos. Es decir, el gerente (al igual

que el prior) estaba compliendo con su deber, con sus

responsabilidades: está optimizando los gastos de su área (nivel LOCAL),

pero, de hecho, (nos dice nuestro sentido común) la compañía está

perdiendo dinero con la decisión del gerente: luego el sistema aplicado

no es eficiente (a nivel GLOBAL). ¿Qué está fallando?.

Historia número 3: En 1992, en el marco de un Seminario sobre

Productividad y Costes, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, creador de la T.O.C., disertó

sobre las limitaciones de la contabilidad de costes y como, a pesar de sus

insuficiencias, sigue siendo una vaca sagrada del mundo empresarial, y para

ilustrarlo nos contó a los asistentes una historia real que le sirvió de argumento

para el libro "The Haystack Syndrome" ("El síndrome del Pajar", en la edición

española): "... a principios de los años ochenta había una empresa americana

de maquinaría agrícola que facturaba más de 9.000 millones de dólares, y que

acabó el año con una pequeña pérdida. Esto sucedió tras muchos años de dar

beneficios... pero esto no gusto a los accionistas y en poco tiempo cesaron al


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director y contrataron a otro que declaró abiertamente que a él sólo le

interesaba una cosa: conseguir beneficios en menos de un año (para eso le

contrataron). En el primer trimestre lo primero que hizo fue pedir una listado

con todas las piezas que fabricaba la compañía. Quería saber cuánto costaba

a la compañía, exactamente, fabricar cada pieza, y cuál era su precio de

compra en el exterior. Entonces, puso en práctica la siguiente política: toda

pieza que resultara más barata fuera se debía dejar de producir y se

compraría al exterior... lógico, ¿no?. Al poco tiempo hubo que hacer ajustes

de plantilla: había secciones enteras que se quedaron sin nada que hacer.

En el segundo trimestre, el director volvió a pedir la lista actualizada.

Una vez más se recopiló la lista de las piezas que todavía se producían, cada

una con su coste interno y con su coste de compra actualizado... ¿que pasó?,

como es más fácil despedir a un empleado que a una máquina o a un edificio,

cada una de las piezas que había quedado tenía que soportar ahora los costes

(directos e indirectos) que previamente compartía con las que se dejaron de

fabricar, y que ahora se compraban en el exterior. Es decir, cada una de las

piezas restantes se volvió mucho más cara que unos meses antes...

lógico, ¿no?. Así, siguiendo con la regla inicial, pasaron muchas más piezas a

comprarse fuera, ya que resultaban más caras produciéndolas dentro que

comprándolas fuera. A continuación hubo otro ajuste de plantilla: más

secciones se quedaron sin trabajo.

En el tercer trimestre el director se dio cuenta de que la gran mayoría de

costes de la empresa se encontraban en las plantas de montaje final, que

trabajaban a dos turnos diarios, cinco días a la semana, así que decidió

centrarse en ellas, para hacerlas más eficientes. Así que decidió que pasaran

a tres turnos diarios, siete días a la semana... lógico, ¿no?. Una vez resuelto

esto, ¿cuál era el problema para hacerlas funcionar?, evidentemente que


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entonces hacía falta más piezas para que las plantas trabajaran

ininterrumpidamente, luego, como ahora la mayoría de piezas se compraban al

exterior se proporcionó un suministro continuo a las plantas, y como este

incremento de las compras podría dañar la tesorería, se pidieron créditos a

bancos y cajas, además de mayor financiación de los proveedores...

lógico, ¿no?. Obviamente la eficiencia de las plantas de montaje alcanzó un

nivel nunca visto antes. Por supuesto, el mercado, no podía absorber un ritmo

de producción tan alto, pero esto se "resolvió" produciendo contra stock una

buena parte de las previsiones de ventas... lógico, ¿no?.

En el cuarto trimestre y ante el excesivo stock de producto terminado el

director decidió ofrecer créditos a los agricultores para "animar" las

ventas...lógico, ¿no?. Al final del año los informes financieros apoyaban

totalmente las decisiones del director ejecutivo: los resultados "brillaban". Pero

poco duró la gloría, al año siguiente llegó el crack. Como los resultados

avalaban la eficiencia de las plantas de montaje y, en consecuencia, el stock

seguía creciendo, en consecuencia se aplicó más de lo mismo: se bajaron los

precios, se dieron más facilidades en los créditos, y ahí empezó el principio del

fin... crisis de liquidez, créditos fallidos, impagos a proveedores, pérdida de

confianza de los bancos y... suspensión de pagos. Al final del proceso se

perdieron miles de puestos de trabajos directos e indirectos, miles de

agricultores endeudados, y un largo centenar de bancos y cajas tuvieron que

solicitar la intervención del gobierno norteamericano... Al final de la historia la

compañía se redujo a menos de un tercio, las acciones bajaron

espectacularmente y acabó comprándola una empresa extranjera a precio de

ganga...".

El director no era un "iluminado" ni un heterodoxo. Estaba aplicando

(eso sí "a rajatabla" y a una escala multimillonaria) algunos principios

elementales de costes. Estaba haciendo exactamente lo que tenía que hacer


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para dar beneficios en un año. Es decir, el director (al igual que el prior y

que el gerente anterior) estaba cumpliendo con su objetivo: optimizó la

planta de montaje (nivel LOCAL), pero, de hecho, (nos dice nuestro

sentido común) la compañía, y en este caso no sólo ella, acabó perdiendo

mucho dinero con las decisiones del director: luego el sistema aplicado

no es eficiente (a nivel GLOBAL). ¿Dónde está la equivocación?.

No, no esperen una "fácil-solución-mágica". Mi intención es hacer una

llamada de atención a la mente del lector para que empecemos a cuestionar

seriamente las viejas formas tradicionales de pensar y gestionar, y para ello

empecemos por algo tan simple pero poderoso como el sentido común. Para

ello no se requiere una inteligencia especial. Sólo el valor suficiente para no dar

por sentada ninguna "verdad" por muy sagrada o novedosa que sea, sea esta

la férrea regla del fundador, el rígido presupuesto de un departamento o la

intocable contabilidad de costes. La "receta" que propongo es bien sencilla:

que todo directivo, sea cual sea su nivel o función, se formule sus

preguntas, que no las rehuya, y que las afronte buscándoles respuestas

concretas, no fórmulas hechas. O sea, la "receta" es que ya no hay recetas,

sólo preguntas en busca de respuesta.

Es verdad que hay un montón de técnicas de gestión... lo que sucede es

que si no entendemos cuáles son las relaciones causa-efecto entre los niveles

local y global dentro de nuestra empresa, ninguna técnica, ninguna

"reingeniería" nos ayudará para nada, porque cuando emerjan los problemas

confundiremos entre medios y fines, entre óptimo local y global, con resultados

devastadores.

Una visión global (como defendimos en el anterior artículo sobre el

Pensamiento Sistémico) nos puede ayudar a identificar cuáles son las


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verdaderas limitaciones de nuestra empresa y en consecuencia qué técnicas

pueden o no deben ser aplicadas en cada caso concreto. Pero hay que hacer

el esfuerzo de detectarlas: puede ser el mercado, la capacidad de producción,

los inventarios, los propios directivos, algunas "reglas implícitas" de la empresa

como la orientación hacia el beneficio a corto o el "culto" a la productividad

local, la inercia o pereza mental, el desprecio, etc.

Desgraciadamente hemos sido enseñados para aplicar (muy

eficientemente, por cierto) fórmulas y técnicas a cada área de la empresa. En

su mayoría, los métodos educativos vigentes no enseñan a aprender (aprender

a aprender) sino a memorizar las soluciones dadas, sin investigar los

problemas reales. No nos han enseñado a indagar, a preguntarnos, a ser

críticos... nos es más fácil, más cómodo aplicar directamente "la solución"... lo

que sucede es que así caemos fácilmente en el dogmatismo y en "el más de

los mismo". Pero seamos sensatos: ¿es de sentido común aplicar una

respuesta (solución=aspirina) sin haber investigado la pregunta

(problema=enfermedad)?. La "solución" no es aplicar una nueva técnica,

sino empezar a pensar.

Así pues el esfuerzo debe orientarse más prioritariamente hacia el

cambio cultural que hacía la implantación compulsiva de técnicas. Y esto se

consigue asegurando la formación, adhesión y participación de las personas

que deban protagonizar el cambio. Sería inútil quemar etapas imponiendo

bruscamente unas decisiones tomadas desde la jerarquía: esto involucra a

las personas, pero sin convencerlas.


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Las técnicas de gestión avanzadas no pueden funcionar sin la

colaboración cotidiana de los usuarios de base. Por ello cada directivo, en cada

caso, debe identificar el problema concreto con su equipo, y una vez aislado,

buscar la respuesta con sus colaboradores. Pero, sin olvidar que toda

respuesta (solución) tiene siempre ramificaciones (efectos) que a su vez, con

toda seguridad, generará otros problemas, lo que debe forzar a un proceso

permanente de reflexión. En fin, de mejora continua.


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2.2. Productividad. Ese objeto del deseo.

Se constata, más si cabe en estos tiempos de crisis cuando emergen

con toda su virulencia los problemas no resueltos y las "asignaturas

pendientes", que el objeto más codiciado por las empresas, sean estas

industriales, de servicios o hasta la misma administración pública, es la

productividad. En efecto, uno de los factores que más inciden en nuestra falta

de competitividad respecto al resto de países de la comunidad europea es el

de una baja productividad. Y en este diagnóstico parece que están de acuerdo

todos los interlocutores sociales: empresarios, sindicatos y gobierno... aunque

no significa que estén de acuerdo en el tratamiento.

Si como decía uno de los ejecutivos mejor cotizados de la industria del

automóvil, el español Iñaki "Súper López" de Arriortúa respecto a que

"cualquier empresa es susceptible de mejorar de forma drástica su

productividad mínimamente en un 50%" entonces aún nos queda la

esperanza y el reto de no perder la carrera de la productividad. Pero, hagamos

un alto y empecemos por el origen.

Tradicionalmente se define la productividad como la relación entre la

cantidad real de bienes y servicios obtenidos (output), y la cantidad real de

trabajo y capital empleados en el proceso productivo (input). Es decir,

Productividad igual a la Producción extraída (y suponemos que vendida)

dividido por los Recursos invertidos (capital y mano de obra

fundamentalmente).

Según esta definición, cuando de incrementar la productividad se

refiere, podemos actuar básicamente en dos frentes. En primer lugar se puede


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aprovechar mejor el factor capital: capital invertido, tecnología,

infraestructuras, etc. y en segundo lugar aprovechar mejor el factor trabajo:

menor número de trabajadores para producir lo mismo o bien producir más con

los mismos trabajadores.

Hasta aquí los factores de la ecuación que podemos cuantificar. Pero

entonces surgen las preguntas ¿Por qué de las empresas líderes en

productividad en 22 sectores industriales, 17 son japonesas, 2

estadounidenses (Dupont y Apple), 1 canadiense (Inco), 1 Francesa (Dassault)

y ¡asómbrese! 1 española (Tabacalera), según un reciente estudio de la revista

FORTUNE 500?. ¿Por qué esta victoria por k.o. en productividad de las

empresas japonesas?. ¿Qué estamos haciendo mal las empresas occidentales

y en particular las españolas en lo referente a productividad?. Si no nos falta

capital ni tampoco fuerza de trabajo, ¿qué "elemento misterioso" está faltando

entonces en la ecuación que parece que desconozcamos?.

Permítame el lector una boutade. Estando Einstein discutiendo con Bohr

y Heisenberg sobre las consecuencias indeterministas de la mecánica cuántica

(ya saben, aquello de que "dios no juega a los dados"), y dado que chocaba

frontalmente en algunos aspectos de su teoría de la relatividad, les propuso

que, sin descalificar sus ecuaciones que eran matemáticamente impecables,

buscaran alguna "variable oculta" que fuese la responsable del "aparente"

indeterminismo de las partículas... Creo que en nuestro caso y salvando las

distancias podemos estar ante un caso de variable oculta.

Normalmente en toda expresión matemática hacemos referencia a

entidades mensurables y homogéneas o con capacidad de homogeneizarse

(ya sabe, no podemos mezclar patatas y lechugas, pero podemos reducirlas a

unidades económicas). Si los japoneses parece que utilizan la misma ecuación


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de productividad y solo podemos utilizar variables que podemos medir

entonces la variable oculta que estamos buscando debe estar quizá en algo

así como ... en la fórmula "secreta" de la coca-cola, es decir, no en los

ingredientes sino en la forma de mezclarlos. También los ingredientes de la

paella son conocidos, pero no se le ocurra, y menos si es valenciano como yo,

pedir paella en París o en Nueva York: conocer sus ingredientes no basta, hay

que saber combinarlos.

Pasamos de lo cuantitativo a lo cualitativo. No se trata ya de

incrementar un factor (capital o trabajo) a costa de otro, o de incrementar los

dos simultáneamente: La productividad (la paella) es sensible a la manera de

articular (combinar) los recursos (ingredientes). ¡Eureka! encontramos nuestra

variable oculta. No aparece en la ecuación pero está ahí presente. Quizá no

podremos medirla, pero tiene efectos radicales sobre la productividad de

nuestras empresas y en el conjunto de la actividad económica de nuestro país.

Ya no es sólo un problema de cantidad como de cualidad. Es por lo tanto y

sobretodo un problema de organización. Podremos entonces hablar con el

mismo lenguaje, con el mismo común denominador de las empresas líderes en

productividad: sobre la base de una adecuada organización de los

recursos podemos esperar una elevada productividad.

Si hemos hallado el Qué, deberíamos pasar al Cómo. Con la

incorporación de la variable organización a la ecuación de productividad

podemos aclarar algunos malentendidos de como no hay que incrementar la

productividad. Por ejemplo, en España mucha gente cree todavía que para

aumentar la productividad es necesario que los trabajadores trabajen más

horas. Esta opinión es el resultado de no comprender lo que significa la

productividad. Cuando aumentamos el número de horas de trabajo y en


65

consecuencia se produce más, estamos aumentado la producción, no la

productividad.

Es decir, estamos incrementando las dos variables de la ecuación,

Producción y Recursos, por lo que la Productividad no queda afectada (salvo

que alguien crea ingenuamente que trabajar más no es utilizar más recursos).

Lo mismo podríamos decir de la utilización del capital: también hay quien cree

que la productividad es un problema que se resuelve a "golpe de talonario", a

fuerza de inversión y de más maquinaria. Esto es, más de lo mismo.

En resumen: La productividad es el resultado de la eficacia. Hablar

de productividad es pues sinónimo de eficacia en el trabajo: es facilitar el

desempeño de un trabajo para acabarlo cuanto antes con el mínimo

coste posible. ¡El tiempo! otra variable oculta entre los entresijos de nuestra

ecuación: debemos ser productivos en un tiempo limitado (respuesta al cliente)

y en un espacio concurrido (el mercado). ¡Time is money! dicen los

anglosajones. Pretender pues aumentar la productividad aumentando el tiempo

de producción es un espejismo: Produciremos más pero no seremos por ello

más productivos. Esto quizá conlleve un cierto choque cultural: la eficacia ya no

está en el volumen, Taylor ha muerto y los japoneses se están llevando el gato

al agua. La productividad es cada vez más un problema de aplicación de la

inteligencia que del uso de la fuerza bruta. ¿Cómo incrementar entonces la

Productividad?. Sin pretender ser exhaustivos podemos apuntar algunas

propuestas para mejorar la productividad.

Primero, reduciendo recursos. ¿Demasiado radical?. Recuerde la

ecuación y los ejemplos anteriores. Veamos, ¿cuanto desperdicio hay en su

empresa?, o si quiere, ¿cuanto exceso de inventario, obra en curso, tiempos

de cambio, tiempos de espera, absentismo (no sólo físico, también


66

psicológico), reprocesamientos por mala calidad, averías, lentas tomas de

decisiones, etc. hay en su empresa?. ¿Cuantos recursos mal utilizados,

derrochados o simplemente no utilizados?. Mantener tensos los flujos, dicen

los japoneses. Y no solo por abaratar el coste de las existencias o reducir el

capital circulante. Hay un motivo más profundo: Las existencias son un

potente disimulador de problemas.

Las existencias y otros recursos sobredimensionados en la empresa

permiten vivir la ineficiencia sin traumas y, además, permiten ocultarla. Y esto

es cierto tanto en las existencias materiales (empresas industriales) como en

las inmateriales (empresas de servicios y administración pública). Por lo tanto

la reducción progresiva de recursos constituye un medio pedagógico

privilegiado del que disponen las empresas para identificar sus

ineficiencias. Es el momento de la austeridad y de la reducción de costes...

pero si nos parásemos ahí habríamos atacado solamente los síntomas, no las

causas profundas de la baja productividad.

Segundo, administrando los problemas emergentes con visión

global. De la aplicación de lo anterior se derivará la emergencia de problemas

que estaban ocultos tras el sobredimensionamiento o desorganización de los

recursos. Saldrán problemas y habrá que darles respuesta. Habrán respuestas

hard (duras) y respuestas soft (suaves). Habrá que analizar los obstáculos y

los cuellos de botella que se alzan contra la productividad global y por lo tanto

diagnosticar las principales causas, ahora ya más evidentes, y orientar los

comportamientos hacia la eliminación de los mismas. Es la oportunidad para

reorganizar y reestructurar la empresa de otra manera. Es el momento de

incorporar metodologías y tecnologías de bajo coste que pueden facilitar

enormemente la productividad. Técnicas no le faltarán: MRP, JIT, TOC, KVP,


67

SMED, TQC, ... pero no se apabulle, lo importante no son las técnicas, sino

tener clara la meta: elevar la productividad.

Tercero, caminando hacia la productividad total. Conseguir que toda

la organización, desde el empleado menos remunerado hasta el director

general estén orientados hacía la productividad no es fácil, pero no hay otro

camino. ¿O cree que sí?. Pero, ¿Cómo hacerlo?. Si piensa que la

productividad elevada se va a conseguir a toque de silbato es que no conoce

suficientemente los resortes de la naturaleza humana. Es posible que para

trabajos puramente físicos, mecánicos y repetitivos, el ordeno y mando como

principal estilo de dirección pueda funcionar. Pero en trabajos que necesiten de

valor añadido, de la calidad, del saber hacer, en definitiva, de la aportación de

conocimiento, habrá que utilizar otros estilos. El factor humano o el capital

humano de nuestras empresas es el recurso más valioso, solemos decir en las

memorias anuales, pero no siempre somos consecuentes con ello.

Involucremos pues a toda la organización en la mejora de la productividad. Se

asombraría del saber hacer de sus empleados, del enorme potencial de

conocimiento adquirido por la experiencia propia que se esconde en la cabeza

de cada trabajador. Seamos coherentes, no desperdiciemos ningún recurso.

Ese será el momento de los círculos de calidad, de los sistemas de

sugerencias, sistemas de control de la eficacia, etc. Y no solo de los

trabajadores, aprovechemos también todos los recursos del entorno: clientes,

proveedores, distribuidores... Es el momento de formarse, de aprender nuevos

enfoques y desaprender viejos hábitos, de innovar, en definitiva de estar

dispuesto a entrar en un proceso de cambio y de involucrarse en la

mejora continua.


68

ALGUNAS REGLAS SOBRE PRODUCTIVIDAD

1. Productividad local y Productividad global no son equivalentes.

La existencia de recursos dependientes y cuellos de botella hacen

inviable esta igualdad. Una vez más la clave está en la sincronización de los

recursos, atendiendo no a su capacidad potencial sino a su dependencia con el

resto de recursos de la empresa. En la mayoría de ocasiones la productividad

local de los recursos está reñida con la productividad global. En resumen no

podemos optimizar cada uno de los recursos por separado. La productividad

local debe subordinarse a la productividad global.

2. Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo productivamente.

Ya que, utilizar un recurso productivamente significa hacer uso de él

para que aporte valor añadido a la Producción total y al mínimo coste posible.

En un momento determinado en la empresa pueden estar activados una gran

cantidad de recursos: personas, locales, comunicaciones, energía,

ordenadores, máquinas, etc. pero ... ¿Cuáles realmente de esos recursos se

están utilizando productivamente?. Recuerde que producción no es

sinónimo de productividad.

3. Aumentar la Calidad es aumentar la Productividad.

Producir una pieza (o un servicio) defectuoso que se deba desechar en

medio del proceso productivo representa por un lado la pérdida de la inversión

realizada en esa pieza (o servicio) desde que fue adquirida hasta que surgió el


69

defecto, pero además provoca que tengamos que producir otra para sustituirla

y poder continuar el proceso productivo, por lo que el coste de la no calidad

repercute directamente en la productividad: hay que dedicar más

recursos para la misma producción neta.

4. Elevar la Productividad implica disponer de Recursos Flexibles.

Las máquinas no son flexibles. Una vez instaladas, no pueden hacer

más que aquello para lo que fueron diseñadas, por más nuevas y sofisticadas

que lleguen a ser. Por otra parte, las personas, en comparación con las

máquinas, somos mucho más flexibles y potencialmente podemos desempeñar

tareas muy distintas. Es claro que si no contásemos con recursos humanos

flexibles y polivalentes aumentaríamos peligrosamente el denominador de la

ecuación, ya que habría que adquirir más recursos para compensar la

inflexibilidad de los que poseemos.

5. Innovación: factor clave para la mejora de la Productividad.

Recordemos nuestra "variable oculta". El problema no es el Qué sino el

Cómo articular los recursos de manera que la productividad resulte beneficiada

apreciablemente. Un verdadero reto, dado que siempre tendremos la

oportunidad de hacerlo de una manera mejor. La inercia será pues el

enemigo número uno de la productividad.


70

2.3. Productividad, competitividad y empleo.

En los últimos días está proliferando en los medios de comunicación una

cierta polémica alrededor de un concepto, productividad, que en ocasiones

está siendo incorrectamente interpretado, incluso entre responsables y líderes

políticos. Aprovecho, pues esta oportunidad para intentar clarificar un concepto

que, aunque sencillo en su formulación, resulta un tanto problemático su

aplicación. Tradicionalmente la Productividad se entiende como la relación

entre la Producción obtenida y los Recursos utilizados. Expresado

matemáticamente: Productividad = Producción / Recursos. En otras palabras la

medida de la productividad nos permite conocer la tasa de generación de

riqueza de cualquier empresa.

Desde esta medida es fácil inferir el Qué se debe hacer para aumentar

la Productividad: (1) Incrementar la Producción con los mismos Recursos, (2)

Mantener la Producción con menos Recursos y ¡más difícil todavía! (3)

Incrementar la Producción reduciendo los Recursos. Sobre el papel cualquiera

de estas estrategias es válida y legítima. La idoneidad vendrá condicionada por

otros factores: Estrategia, Fortalezas, Debilidades, Posicionamiento, Necesidad

de resultados a corto, etc.

A nivel de resultados las mejoras en la Productividad se deben "percibir"

necesariamente en la empresa por el (1) Abaratamiento de los precios de coste

de los productos, (2) Aumento del margen y (3) Aumento de la competitividad

(dado que al aumentar el margen, hay más "margen de maniobra" valga la

redundancia, para ajustar el precio de los productos).


71

Por lo tanto el concepto es bastante simple. No obstante abundan

muchos equívocos, como por ejemplo confundir Producción con Productividad.

Sí se trabajan más horas y en consecuencia se produce más, se supone (!)

que ha aumentado la Productividad: pero la Producción sólo representa la

mitad de la ecuación, luego, hay que tener en cuenta los recursos invertidos.

Como se ve esto es un espejismo, ya que aparentemente podemos producir

mucho, pero esto no significa necesariamente ser más productivos.

Otro error bastante común es entender que la Productividad se aplica

exclusivamente a la mano de obra directa. Esto era cierto en los inicios de la

Revolución Industrial, cuando el peso del factor mano de obra era determinante

(superior al 80% en el escandallo de los productos). Hoy en día esta

interpretación carece de fundamento, pues, aunque el factor mano de obra

sigue teniendo su importancia, su peso relativo ha ido disminuyendo en las

industrias modernas.

Una concepción moderna de la Productividad deberá basarse pues en

la eficacia con que se utilizan todos los recursos: mano de obra directa, mano

de obra indirecta, subcontratación, energía, tecnología, infraestructuras,

finanzas, etc. de manera que cualquier mejora, por mínima que sea, en

cualquier recurso, incide en la Productividad. Por último otra concepción

errónea consiste en suponer que el tiempo es un recurso infinito y por lo tanto

no debe introducirse en la ecuación de Productividad. Esto es otro espejismo.

Hay que ser productivos en un tiempo limitado, de lo contrario estaremos

falseando la Productividad.

En resumen: La productividad es el resultado de la eficacia. Hablar

de productividad es pues sinónimo de eficacia en el trabajo: es facilitar el


72

desempeño de un trabajo para acabarlo cuanto antes con el mínimo

coste posible.

Hasta aquí una primera aproximación conceptual. Pero esta no es

suficiente para acometer una sustancial mejora de la productividad. ¿Por

qué? Por que comprender el instrumento de medida de eso que llamamos

Productividad no nos aporta gran cosa aparte de unos gramos de cultura

económica. El instrumento de medida nos apunta la dirección, el Qué debemos

modificar a nivel macro (la relación entre dos variables), pero no el Cómo (que

exige, por lo general, actuaciones a nivel micro). Esta es la pregunta del millón,

lo más difícil de hacer e implementar. ¿Obstáculos para la mejora de la

Productividad?, si desde luego, y el mayor la inercia, y en especial la inercia

mental. El "ir tirando, a la marcheta", o "siempre se ha hecho así" tan

peculiares del carácter español son de hecho obstáculos que en última

instancia malogran cualquier intento de mejora de la productividad. ¿Qué

impide alcanzar una elevada Productividad?. ¿Dónde están las resistencias?.

¿Cuando se manifiestan?. Potencialmente existen improductividades en todas

las partes (y por lo tanto potencialidades de mejora), nada ni nadie se libra de

esto: la propia organización, los recursos humanos con que se cuenta, las

tecnologías que se utilizan, las actitudes o hábitos de trabajo de cada

trabajador, la ausencia de orden y de método, la falta de experiencia, etc. pero,

¿Por dónde empezar?

Sin pretender ser exhaustivos podemos apuntar algunas propuestas

para mejorar la productividad.

Primero, reduciendo recursos. ¿Demasiado radical?. Recuerde la

ecuación y los ejemplos anteriores. Veamos, ¿cuanto desperdicio hay en su

empresa?, o si quiere, ¿cuanto exceso de inventario, obra en curso, tiempos


73

de cambio, tiempos de espera, absentismo (no sólo físico, también

psicológico), reprocesamientos por mala calidad, averías, lentas tomas de

decisiones, etc. hay en su empresa?. ¿Cuantos recursos mal utilizados,

derrochados o simplemente no utilizados?. Mantener tensos los flujos, dicen

los japoneses. Y no solo por abaratar el coste de las existencias o reducir el

capital circulante. Hay un motivo más profundo: Las existencias son un

potente disimulador de problemas. Las existencias y otros recursos

sobredimensionados en la empresa permiten vivir la ineficiencia sin traumas y,

además, permiten ocultarla. Y esto es cierto tanto en las existencias materiales

(empresas industriales) como en las inmateriales (empresas de servicios y

administración pública).

Por lo tanto la reducción progresiva de recursos constituye un

medio pedagógico privilegiado del que disponen las empresas para

identificar sus ineficiencias. Es el momento de la austeridad y de la

reducción de costes... pero si nos parásemos ahí habríamos atacado

solamente los síntomas, no las causas profundas de la baja productividad.

Segundo, administrando los problemas emergentes con visión

global. De la aplicación de lo anterior se derivará la emergencia de problemas

que estaban ocultos tras el sobredimensionamiento o desorganización de los

recursos. Saldrán problemas y habrá que darles respuesta. Habrán respuestas

hard (duras) y respuestas soft (suaves). Habrá que analizar los obstáculos y

los cuellos de botella que se alzan contra la productividad global y por lo tanto

diagnosticar las principales causas, ahora ya más evidentes, y orientar los

comportamientos hacia la eliminación de los mismas. Es la oportunidad para

reorganizar y reestructurar la empresa de otra manera. Es el momento de

incorporar metodologías y tecnologías de bajo coste que pueden facilitar

enormemente la productividad. Técnicas no le faltarán: MRP, JIT, TOC, SMED,


74

SPC, TQC, TPM, ... pero no se apabulle, lo importante no son las técnicas,

sino tener clara la meta: elevar la productividad.

Tercero, caminando hacia la productividad total. Conseguir que toda

la organización, desde el empleado menos remunerado hasta el director

general estén orientados hacía la productividad no es fácil, pero no hay otro

camino. ¿O cree que sí?. Pero, ¿Cómo hacerlo?. Si piensa que la

productividad elevada se va a conseguir a toque de silbato es que no conoce

suficientemente los resortes de la naturaleza humana. Es posible que para

trabajos puramente físicos, mecánicos y repetitivos, el ordeno y mando como

principal estilo de dirección pueda funcionar. Pero en trabajos que necesiten de

valor añadido, de la calidad, del saber hacer, en definitiva, de la aportación de

conocimiento, habrá que utilizar otros estilos. El factor humano o el capital

humano de nuestras empresas es el recurso más valioso, solemos decir en

voz alta, pero no siempre somos consecuentes con ello.

Involucremos pues a toda la organización en la mejora de la

productividad. Se asombraría del saber hacer de sus empleados, del enorme

potencial de conocimiento adquirido por la experiencia propia que se esconde

en la cabeza de cada trabajador. Seamos coherentes, no desperdiciemos

ningún recurso. Es el momento de los círculos de calidad, de los sistemas de

sugerencias, sistemas de control de la eficacia, etc. Y no solo de los

trabajadores, aprovechemos también todos los recursos del entorno: clientes,

proveedores, distribuidores... e incluso de la competencia. Es el momento de

formarse, de aprender nuevos enfoques y desaprender viejos hábitos, de

innovar, en definitiva de estar dispuesto a entrar en un proceso de cambio

y de involucrarse en la mejora continua.


75

2.4. Las empresas de servicios y la Calitividad.

El mérito de compaginar productividad y calidad, consiste

fundamentalmente en sentar las bases para una gestión racional de la

retribución de los factores de producción (reconocimiento del esfuerzo

personal) sin olvidar que es también una herramienta para competir en un

mercado muy escorado hacia la oferta. Este es un aspecto que muchas

veces se pasa por alto en los modelos de retribución: están pensados más

"hacia adentro" que "hacia afuera" de la organización. Un modelo así, debe

tener la virtualidad de estar pensados con "dos sombreros": el "sombrero" de

la motivación interna y el "sombrero" de la competitividad hacia terceros.

Respecto a la primera cuestión, es evidente que el mensaje es claro y

explícito. Bajo el concepto bipolar de productividad-calidad (o como se

dice ahora: calitividad) se esconde una cuestión fundamental: hay que

trabajar y trabajar bien. Es decir, nuestro tiempo es valioso y si es verdad

que el tiempo es dinero, también lo es que el conocimiento acumulado de

las personas que trabajan en la empresa puede hacer de "multiplicador" de

ese tiempo, algo así como Trabajo = Tiempo x Conocimiento. El problema

es que el conocimiento no siempre es una variable mesurable

objetivamente, sí el tiempo. La aplicación de la tecnología no resuelve

automáticamente el problema de la productividad. Este es un fenómeno

ampliamente estudiado en los 90’s en los EE.UU. cuando (ellos, que lo

miden todo) percibieron que la productividad del sector servicios continuaba

más baja que en la industria cuando las elevadas inversiones en tecnología

de la información hacían esperar una mayor productividad. El debate sigue

abierto y no resuelto por ahora...


76

Mientras tanto, en ese contexto sobre la productividad, en nuestro

sector nos encontramos ante un dilema conceptual, porque si bien es cierto

que la productividad significa "hacer más con menos (tiempo)", es

evidente que hoy por hoy quizá no quede más alternativa que "hacer

más con más (tiempo)"... y no por hacer ninguna pirueta teórica sino

porque simplemente en las actuales circunstancias quizá no sea posible

realizar una mejor medición de la productividad. Teóricamente ser más

productivo significaría finalizar los proyectos en menos horas (y costes) de

las previstas... pero esto no es siempre posible. En última instancia si el

mercado, ese juez implacable, percibe que somos una organización

"calitativa" eso se trasladará en ganancias de productividad y

crecimiento... y si crecemos más podremos, tal vez, introducirnos en un

círculo virtuoso donde "con menos tiempo hagamos más" aprovechando las

palancas del potencial de conocimiento, la reutilización y la calidad (personal

y organizativa).

Existe otro aspecto derivado del anterior que considero importante

resaltar. Es evidente que los modelos de comercialización evolucionan en

consonancia con el entorno. Tomemos como ejemplo el sector informático.

Del modelo "ordenador+programador" (¡¡compre o alquile este ordenador y

contrate a este programador!!) de los 60's y 70's, pasando por el modelo

"ordenador+programación a medida" y del "paquete integrado" de los 80's y

90's al actual modelo de “proyectos de implantación e integración de

sistemas" propio de los ERP's la evolución es una constante. Es claro que

no podemos volver al modelo de los 70's: los márgenes del hardware y del

software de terceros no sirven de "colchón" sobre el que podamos "dormir"

plácidamente... y, siguiendo la analogía darwiniana, la necesidad de

evolución, la supervivencia del modelo más apto, etc. sin embargo existe

otro lado en esa ecuación: también los modelos configuran el entorno. Si


77

tomamos la analogía geológica se puede afirmar que los ríos transitan por

su cauce... pero los ríos también configuran el cauce. En este sentido, los

modelos de comercialización y gestión de proyectos pueden ayudarnos no

sólo a "adaptarnos al entorno" competitivo, sino también y sobretodo a

"configurar el entorno"

Tal vez la mayor "revolución" a realizar en las empresas de servicios

sea reconocer el valor del tiempo, de nuestro tiempo como personas que

trabajan y viven de una organización. De alguna manera, sirve para

hacernos conscientes de su valor, en definitiva del viejo "time is money",

un lugar común en ocasiones olvidado. En esta línea, otro aspecto a

considerar como relevante es lo que podríamos llamar "tolerancia cero"

con los proyectos excedidos en horas. No es fácil visualizar la causa

determinante de un proyecto excedido. En ocasiones es debido a una

insuficiente percepción de la complejidad de un proyecto, percepción que se

traslada a la valoración con el consiguiente peligro de "estimar por

elevación" para cubrir la “complejidad oculta” y amenazando nuestra

competitividad en un mercado de oferta donde el proyecto que gana una

empresa lo pierden otras... un juego de “suma cero” donde no siempre la

oferta más competitiva en precio puede garantizar su supervivencia a largo

plazo. En última instancia no deberíamos olvidar que estimar es decidir y

decidir es arriesgar.

Además, la "tolerancia cero" hacia los proyectos excedidos tiene un

efecto indirecto interesante: hace "emerger" problemas que de otra

manera quedarían "sumergidos". Esto es casi el mismo efecto que

producen los excesos de inventarios en las empresas industriales: si existe

sobre-stock de productos no se perciben los problemas de falta de calidad,


78

eficiencia y eficacia. Al tensionar la organización hacia la "tolerancia

cero" se evita el despilfarro y se visualizan mejor los problemas.

Al asumir lo valioso del tiempo, de nuestro tiempo y transmitir a la

organización y a los clientes esa "tolerancia cero" hacia los proyectos

cerrados, también se está transmitiendo, "colateralmente" una co-

responsabilidad: de nosotros, como organización, y del cliente como

parte implicada en el proyecto... más aún en los proyectos de software y

sistemas donde el cliente es también partícipe activo y co-creador junto con

las empresas de servicios.

En este sentido lo deseable, que no sé si posible, es que los

proyectos se hicieran abiertos en horas. No sé si el mercado de nuestro

entorno está preparado para ese cambio... pero lo que sí sé es que en la

medida en que somos percibidos como una empresa de servicios con

"calitividad" (productividad+calidad) nuestro valor añadido percibido

por el mercado es superior y en consecuencia nuestra competitividad.

En ese punto se encuentra, en mi opinión, la clave de bóveda del futuro de

las organizaciones de servicios: aportar valor al cliente.


79

2.5. Teoría de las Limitaciones (TOC) aplicada a la Empresa. El Management del sentido común.

Quizá Vd. haya leído u oído hablar del best-seller "La Meta" y su

continuación "La Carrera" del Dr. Eliyahu M. Goldratt. Si es así no es necesario

que lea esta modesta contribución a la TOC. Ahora bien, si Vd. no es muy

amigo de la lectura o siente una especial curiosidad por las últimas modas del

management, le invito a un paseo rápido por los fundamentos, conceptos e

implicaciones de esta original teoría, que por otra parte no hace sino recuperar

lo mejor de la cultura occidental, condensada en el método socrático de la

búsqueda del conocimiento.

Como quizá sepa Vd. Sócrates prefería hacerse preguntas antes que

sentar verdades absolutas, consideraba que la mejor manera de acercarnos a

la verdad era formulando hipótesis, y en un proceso dialéctico ir rebatiendo o

confirmando las mismas. Es un método que incide más en la interrogación, la

experimentación y en la propia deducción, que en las conclusiones a priori. Le

propongo pues un pequeño viaje a través de la TOC también precisamente

mediante algunas preguntas que espero satisfagan su curiosidad.

¿Qué plantea esencialmente la TOC (Theory of Constraints)?

La TOC tiene una hipótesis, tan evidentemente obvia, tan llena de eso

que llamamos sentido común, que cuesta creer que no se haya planteado

antes. Tal hipótesis, que además no resulta difícil de entender, dice así:

El Rendimiento de todo Sistema Real está limitado por sus

CONSTRAINTS.


80

Obviamente, si tradujésemos Constraint por limitación (como hacen

algunos) estaríamos ante una tautología de manual de Lógica elemental. Es

por ello que aunque el término Constraint se traduce a veces por limitación, es

más correcto asimilarlo a conceptos como: constricción, restricción,

estrangulamiento, obstáculo o mejor por la expresión cuello de botella.

¿Qué es entonces un Constraint o Cuello de Botella?

Pues es esencialmente todo aquello que impide a un Sistema

alcanzar un mayor rendimiento en relación a su META. Un Sistema, por

definición, se compone de un conjunto de elementos relacionados en orden a

un objetivo. Así pues un Constraint sería aquel elemento o subconjunto de

elementos que impiden al Sistema acercarse a su META. Una buena analogía

es la hidráulica, de manera que si vemos a un Sistema como un conjunto de

elementos entre los que fluye el agua, entonces cualquier elemento que

retenga o ralentice el flujo del agua, bajando la velocidad dentro del Sistema

será un Constraint.

Aquí también hay que distinguir elementos o recursos Constraint o no.

En el ámbito de la Empresa un cuello de botella es un recurso cuya

capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él, y un no

cuello de botella es aquél en el que la capacidad es superior a la

demanda requerida de él. Por tanto, el ideal de todo Sistema es que todos

sus elementos o recursos interactúen coordinadamente para alcanzar el 100%

de rendimiento o eficiencia GLOBAL, o conjuntamente considerado. Pero

¡Atención!, fíjese que no decimos que sus elementos intenten alcanzar el 100%

de su rendimiento o eficiencia LOCAL, o aisladamente considerado.

¿Por qué esta aparente contradicción?.


81

Porque depende del enfoque. Y aquí estamos repitiendo algo ya

propugnado desde la Teoría General de Sistemas (TGS). Si miramos un

Sistema con una visión puramente ANALÍTICA, es decir si observamos las

partes sin relación con el todo, nos preocupará prioritariamente el

comportamiento individual de cada elemento, su rendimiento o eficiencia

LOCAL, aislado del conjunto al que pertenece.

Por el contrario si miramos con una visión SISTÉMICA nos importará

más observar la relación entre los distintos elementos y las sinergias y

disinergias producidas por su interdependencia, buscando prioritariamente

su rendimiento o eficiencia GLOBAL.

Este enfoque sistémico tiene implicaciones muy importantes en la

manera en que se gestionan las Empresas Industriales o de Servicios: La

búsqueda exclusiva de rendimientos o eficiencias individuales de elementos o

recursos considerados en sí mismos, por muy elevados que sean, son

irrelevantes o incluso pueden tener un impacto negativo (p.ej. más costes) para

el Sistema si esos rendimientos individuales no contribuyen, en su interacción

con el conjunto, a la META del Sistema. Es decir, el rendimiento global de un

Sistema real no es igual a la suma de los rendimientos locales de sus

recursos. Esta ecuación nunca será lineal: a veces el rendimiento global será

superior al sumatorio de los rendimientos locales y en otras ocasiones será

inferior. ¿Por qué?, porque el rendimiento global estará limitado en última

instancia por los recursos Constraint y/o por el grado de combinación,

secuenciación y sincronización entre recursos Constraint y no Constraint.

La TOC no pretende pues optimizar los recursos individualmente

considerados, sino el Sistema en su conjunto. Para ello propone como


82

estrategia principal subordinar los recursos no Constraint respecto a los

recursos Constraint, sincronizando sus diferentes rendimientos o eficiencias

locales y, como consecuencia inmediata, reducir los elevados rendimientos de

los recursos no Constraint para adecuarlos a los Constraint, y sacrificando con

todo ello concepciones clásicas sobre los costes, los incentivos y la

productividad. No obstante actualmente existen instrumentos analíticos que

nos permiten contabilizar los costes teniendo en cuenta recursos constraints y

no constraints, por ejemplo, un enfoque del coste basado en la actividad o

"Activity-Based-Costing" (ABC) estaría más de acorde con el enfoque que

propugna la TOC.

¿Puede un Sistema real no tener Constraints o Cuellos de Botella?

Si todos los elementos del Sistema limitaran el rendimiento del mismo

en casi la misma medida, entonces esta teoría tendría escaso valor práctico,

pero la existencia de dos fenómenos simultáneos, las Fluctuaciones

Estadísticas y los Recursos Dependientes hacen que los Sistemas tengan

Constraints.

Fluctuaciones Estadísticas son las variaciones de rendimiento en los

recursos considerados aisladamente. Es decir, las desviaciones que se

producen respecto al rendimiento promedio del recurso. Recursos

Dependientes es la inevitable relación de interdependencia de los recursos

del Sistema. Es decir, el grado de combinación, secuenciación y

sincronización entre los recursos.

El ideal sería que el Constraint estuviera fuera, en el exterior del

Sistema. Como quiera que los fenómenos antes mencionados hacen inviable

este ideal, la estrategia que propugna la TOC es gestionar el Sistema para


83

que el Constraint esté situado donde deseemos (generalmente se opta por

que sea el recurso más costoso del Sistema) es decir, desplazar los

Constraints. Por emplear una analogía del mundo de la física, podemos decir

que los Constraints acompañan a los Sistemas reales de la misma manera que

el rozamiento acompaña a los objetos físicos.

¿Qué es una META para la TOC?

La META es el objetivo último al que se dirige todo Sistema, la

dirección hacia la que subordina las acciones de sus recursos. Esto es

también obvio pero conviene recordar que no siempre verbalizamos nuestra

META, no siempre somos conscientes de cual es nuestro objetivo último.

Como no es algo que nos viene dado, los Sistemas, sean Personas, Empresas

o Estados deben reflexionar y buscar su META. Aquí la TOC no ofrece

ayuda para encontrar nuestra META, la TOC sólo nos recomienda que la

tengamos presente en todo momento, pues sólo ella será nuestra brújula en

nuestro proceso de mejora.

Por ejemplo, para una Empresa, sus propietarios, es decir sus

accionistas, deberían definir cuál es el objetivo último para la misma. En la

mayoría de los casos la META viene condicionada por la naturaleza del

Sistema o por el entorno. Por ejemplo, para una entidad biológica es bastante

difícil desentenderse del "sobrevivir y reproducirse" grabado en sus genes.

Pero en entidades más complejas, donde interviene el fenómeno humano de la

cultura la META ya no es algo tan evidente. No obstante es necesario que se

produzca alguna manera de expresión o formalización de la misma, con el fin

de obtener una mayor coherencia entre las acciones de los recursos del

Sistema y la META a alcanzar. Es decir, un Sistema sin META no puede


84

impregnar de coherencia las acciones de sus elementos, se vuelve

caótico, desordenado y acaba por colapsarse.

No obstante, a pesar de la complejidad e imprevisibilidad de las

creaciones humanas, se puede afirmar que a Sistemas equivalentes

corresponden metas equivalentes. En este sentido y respecto a las Empresas

se puede decir que el tópico crear riqueza o el menos eufemístico de ganar

dinero es la META a la que aspiran los Sistemas llamados Empresas. Y por

cierto que encubrir o confundir la META de las Empresas con sus efectos

colaterales sean estos crear empleo, innovar, producir, comercializar, etc. es

un autoengaño, confundir el fin con los medios, pues si un Sistema-Empresa

no gana dinero sobra todo lo demás. Problema aparte será la distribución

del excedente, el control de los medios de producción, etc. pero lo que no cabe

duda al menos desde este enfoque es que las Empresas, para sobrevivir

deben ser rentables, entendiendo por esto algo tan elemental como que sus

ingresos sean superiores a sus gastos.

¿Cómo sabe el Sistema a que "distancia" se encuentra de la META?

Una vez tienen definida su META, los Sistemas deberían contar con

alguna forma de evaluar o medir su rendimiento respecto a su META, es decir

información objetiva sobre su estado respecto a la META. En una Empresa,

por ejemplo, las cifras sobre su estado financiero puede ser un buen indicador

sobre su "distancia" respecto a la META... pero también insuficiente por

ejemplo para juzgar el impacto de acciones como la compra de nuevos

equipos, la inversión en investigación, en desarrollo, el nivel de stocks

adecuado, el tamaño del lote, etc. o en cuantificar intangibles como el servicio

al cliente, el diseño, la calidad, etc.


85

Ante esta insuficiencia de las medidas basadas en el coste, la TOC

propone un sistema de medida basado en tres variables de estado:

Troughput - Tasa a la que el Sistema genera dinero a través de las

ventas. Aunque no es del todo correcto por no existir su correlato en castellano,

se puede traducir por Ganancia, Volumen de Negocio o Facturación.

Inventory (Inventario) - Todo el dinero que el Sistema invierte en

comprar cosas que pretende vender.

Operating Expense (Gastos de Operación) - Todo el dinero que el

Sistema gasta en convertir el "Inventario" en "Facturación".

Un ejemplo ayudará a comprender estos conceptos. Consideremos al

Sistema Empresa como una máquina de hacer dinero, en este caso:

Troughput - (T) - Tasa de generación de dinero.

Inventory - (I) - Dinero en el interior de la máquina.

Operating Expense - (OE) - Dinero constantemente necesario para

mantener la máquina en marcha.


86

Evidentemente y sin hacer ningún cálculo complicado lo ideal para que

la máquina fuese eficiente sería que (I) y (OE) tuvieran valores bajos y (T)

tuviera valores altos. Aplicado a las Empresas podríamos decir que el

rendimiento de una Empresa debería ser más grande cuanto con un Inventario

(Stocks de Materias Primas, Obra en Curso y Productos Acabados) y unos

Costes de Operación (Capital, Inmovilizado, Recursos de Máquinas y

Personas, etc.) reducidos obtuviésemos una gran rotación en su Facturación.

Así, desde estas variables y obviamente complementadas con otras

auxiliares como la liquidez, el ROI, etc. la empresa puede, antes de tomar una

decisión sobre una inversión o una reestructuración, preguntarse que impacto

va a tener sobre estas variables básicas.

¿Cómo puede un Sistema aumentar su rendimiento?

Aquí la TOC plantea una metodología de siete pasos que se centra de

manera reiterativa en aquellos Constraints que bloquean el rendimiento del

Sistema. Los pasos son:

1. Identificar la META del Sistema.

2. Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento

del Sistema respecto a la META.

3. Identificar los Constraints del Sistema.

4. Decidir cómo explotar los Constraints identificados, es decir,

cómo hacer el mejor uso de los Constraints.

5. Subordinar todo el Sistema a las decisiones tomadas en el paso


87

número 4.

6. Elevar los Constraints del Sistema.

7. Si se rompe un Constraint en el paso número 6, volver al 3.

No permitir que la INERCIA se convierta en el principal

Constraint del Sistema.

Sobre los pasos 1 y 2 ya hemos hablado, así que nos centraremos en

los pasos del 3 a 7, que cómo podrá comprobar es un bucle cerrado, del que

nace el concepto de Proceso de Mejora Continua. Aquí hay algo implícito:

NUNCA nos veremos libres de los Constraints. Cuando hayamos identificado

uno y lo hayamos "reconvertido" en un recurso no Constraint aplicando la

metodología que propone la TOC, nos surgirá otro y así sucesivamente como

si de una "maldición" se tratara.

Esta secuencia es inevitable, sobretodo al tratar con Sistemas

dinámicos y complejos. Y es inevitable apliquemos TOC o no. La ventaja de

aplicar TOC es la gestión consciente del Constraint haciendo que "trabaje" a

favor de la META y la agilidad con que la Empresa puede, aplicando esta

metodología identificar y desplazar los Constraints a donde considere más

oportuno.

¿Cómo identificar los Constraints de un Sistema?

Los Constraints, hemos visto antes, pueden ser externos o internos. En

el caso de la Empresa el Mercado puede ser un Constraint externo si no

compra todos los productos elaborados por la Empresa, o una determinada

legislación proteccionista o un suministrador único que no cumple los plazos de


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entrega, etc. Desgraciadamente son Constraints de un orden superior,

restricciones o reglas de juego en las que no siempre la Empresa puede

intervenir.

En el interior de la Empresa tenemos varios candidatos a ser Constraint

y afortunadamente, más posibilidades de intervención: desde una máquina que

se estropea o se utiliza con mucha frecuencia, una persona que soporta

excesiva carga de trabajo, un departamento de Ventas que no consigue

suficientes pedidos para la capacidad potencial de la Empresa, o un

departamento de Producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el

nivel de calidad, o un departamento de Proceso de Datos que ofrece

demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.

Volviendo a la analogía hidráulica se puede observar que aspectos del

Sistema limitan el "caudal", la velocidad del flujo de información o de productos,

entre los distintos recursos del Sistema. Otra posibilidad es observar que

recurso es el más utilizado. Con toda probabilidad será un Constraint. O

también ver que recursos se están empleando en los trabajos retrasados,

probablemente alguno de ellos será un Constraint.

¿Cómo podemos hacer un mejor uso de los Constraints de un Sistema?

Una vez identificado un Constraint y sin necesidad de invertir dinero en

modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso Constraint sea muy

económica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar

su uso el 100% del tiempo disponible, o cambiar la combinación de productos o

trabajos que atraviesan el Constraint, de manera que se reduzca el tiempo de

los mismos en el Constraint, o haciendo inspección de calidad preventiva

inmediatamente antes del Constraint, para que éste no pierda tiempo con


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productos que después serán rechazados, o reduciendo el tamaño del lote a

procesar.

¿Por qué subordinar todo el Sistema al Constraint?

Desde el enfoque TOC, el Constraint es el "tambor" (Drum) del Sistema,

es decir el que marca la cadencia global del Sistema, haciendo que los

demás recursos "marchen a su son". En consecuencia todos los recursos del

Sistema deberán adaptarse al ritmo de trabajo del Constraint. En consecuencia

y para amortiguar las perturbaciones (las Fluctuaciones Estadísticas) en los

recursos anteriores, con el fin que el Constraint siempre esté utilizado, habrá

que dejar un "colchón" (Buffer) de trabajo antes del mismo, con el objetivo de

asegurar por ejemplo, dos o tres días de trabajo al Constraint, y por último

habrá que ligar con una "cuerda" (Rope) la entrada de stock al Sistema en

función del nivel del Buffer.

Es lo que se conoce por técnica D-B-R. El objetivo de hacer todo esto

es procurar que el Sistema esté funcionando de la manera más efectiva posible

con los Constraints actuales.

Aquí conviene recordar lo que se mencionó anteriormente sobre el

enfoque sistémico. Desde esta perspectiva de poco sirve al rendimiento global

del Sistema que el resto de recursos obvien el Constraint y se pongan a

alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el Inventario y los

Gastos de Operación pero no es probable que aumenten... los Beneficios.

En resumen, la TOC trata de gestionar los recursos del Sistema no

en función de su capacidad potencial, sino en función de los cuellos de

botella del Sistema. Así pues alcanzar la SINCRONIZACIÓN o


90

ARMONIZACIÓN entre los diversos recursos del Sistema es la META implícita

de la TOC.

¿Cómo podemos elevar los Constraints del Sistema?

Una vez sincronizado el funcionamiento del Sistema conviene empezar

a superar las condiciones impuestas por el Constraint, por ejemplo adquiriendo

Sistemas de Información que nos permita tener datos objetivos sobre lo que

realmente está sucediendo en la Empresa, trasvasar recursos de otras partes

del Sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando cambios

en el modelo organizativo y cultural de la Empresa.

La estrategia de TOC, decíamos antes, consiste en desplazar el

Constraint hacia el recurso más costoso del Sistema y a partir de allí hacerlo lo

más eficiente posible, por ejemplo descargándolo de tareas que puedan

realizar otros recursos, apoyando su tarea desde otros recursos, etc. Así pues

cuando se han efectuado los cambios y se ha evaluado los impactos, es

necesario una nueva secuencia desde el paso número 3 con el fin de

determinar que recurso se ha convertido en el nuevo Constraint y si no se

localiza donde deseamos, el proceso de Mejora debe continuar.

¿Cuándo acaba el proceso de Mejora?

No acaba nunca. El ritmo de mejoras variará en el tiempo. Lo importante

es que TODA LA EMPRESA SE INTERESE Y COMPROMETA EN EL

PROCESO, de manera que lo importante no sean las mejoras en sí, sino el

proceso mismo. Aquí está el principal escollo, la resistencia al cambio cultural,

del "siempre se ha hecho así" al ¿por qué?, ¿qué nos limita?, ¿existe otra


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manera? ... por ello hay que evitar que la INERCIA se convierta en el principal

Constraint del Sistema.

¿Por dónde empezar el Proceso de Mejora Continua?

El paseo por la TOC toca a su fin. Para empezar con ella no hace falta

adquirir ninguna máquina, ni contratar los servicios de ningún "gurú", ni cursar

ningún "master". Basta con emplear nuestro olvidado sentido común y

preguntarse por cosas que dábamos por sentadas. Ahora le toca a Vd. ... por

cierto ... ¿Cual es la META de su Empresa?


92

ALGUNAS REGLAS SOBRE LOS CUELLOS DE BOTELLA

1. Equilibrar el flujo, no la capacidad.

Es decir, ajustar el flujo por el cuello de botella con la demanda del

mercado. Si como hemos visto, la cadencia del Sistema está marcada por los

cuellos de botella, hagamos que estos (y con ellos todo el Sistema) coincidan

con el flujo de la demanda. De manera que cuando necesitemos aumentar la

capacidad de la Empresa para acercarla a la demanda, esto signifique explotar

sólo los cuellos de botella. En muchas ocasiones las empresas intentan

aumentar la capacidad de tal o cual recurso esperando con ello ser más

"competitivo", cuando en realidad (si estamos de acuerdo con las implicaciones

de la TOC) no es precisamente la mejor alternativa desde el enfoque sistémico.

La mayor eficiencia de la empresa en su conjunto nos vendrá de una mayor

fluidez y sincronización entre los recursos.

2. El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá

determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del

sistema.

Es decir, no intentemos aumentar la "productividad" de los recursos que

no sean cuellos de botella. Produciremos Inventario y Gastos de Operación,

pero no Facturación. Antes al contrario, que su "productividad" esté

sincronizada con los recursos cuello de botella. O lo que es lo mismo, que los

recursos no cuello de botella no produzcan más rápido de lo que pueden

absorber los cuellos de botella. Esto tiene implicaciones importantes en los

modelos de productividad clásica. En muchas empresas industriales se


93

adquiere stock simplemente para que máquinas y empleados no estén

"parados". Evidentemente así quien controla el flujo de materiales y de trabajos

no son los pedidos o los programas de producción sino la Inercia.

3. Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso.

Ya que, "utilizar" un recurso significa hacer uso de él para que el

Sistema se dirija hacia la Meta. En la regla anterior, si hacemos un uso no

sincronizado de un recurso no cuello de botella, no estamos utilizando ese

recurso, sino simplemente activándolo en términos locales, es decir sin

dirección hacia el objetivo último del Sistema. En un momento determinado en

cualquier empresa pueden estar activados una gran cantidad de recursos:

personas, locales, comunicaciones, energía, ordenadores, máquinas, etc.

pero... ¿Cuáles realmente de esos recursos se están utilizando en orden a la

Meta de la empresa?.

4. No se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del Sistema. Un

Sistema con óptimos locales no es un Sistema óptimo en su conjunto. De

hecho es un Sistema muy ineficiente.

Es la conclusión de las dos reglas anteriores. Ya lo hemos visto antes,

dado que existen esos dos fenómenos, a saber, Fluctuaciones Estadísticas y

Recursos Dependientes, cualquier intento de optimizar un recurso por sí

mismo, de acuerdo exclusivamente a su capacidad, es como mínimo una falta

de perspectiva. Desgraciadamente la Productividad se ha entendido como un

parámetro excesivamente localista, lo que nos ha llevado a enormes stocks de


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materiales, obras en curso máximas, grandes cantidades de producto acabado

y... rentabilidades mínimas.

5. Una hora perdida en un cuello de botella significa una hora perdida

para todo el Sistema.

Los sistemas contables tradicionales asignan los costes de los recursos

en función de parámetros tales como amortización, energía, salarios, etc. es

decir, otra vez el enfoque analítico, no sistémico de lo que ocurre en la

Empresa. Si tal como hemos visto, los recursos cuello de botella determinan en

última instancia el ritmo de todo el Sistema, cualquier parada o reducción de la

capacidad de los mismos no nos "cuesta" sólo lo que contablemente podamos

imputarle a ese recurso aisladamente, sino mucho más. ¿Cuánto?, pues tanto

como cuesta el Sistema en su conjunto durante esa parada.

6. Una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo.

Esta es la otra cara de la moneda. Lo que es cierto para los recursos

cuello de botella no lo es para los que no lo son. Es un error perder tiempo en

un recurso cuello de botella, sin embargo, perderlo en los recursos no cuello de

botella es posible, incluso conveniente para el Sistema en su conjunto. ¿Por

qué?, porque "ahorrar" tiempo en los no cuellos de botella no aumenta el

rendimiento del Sistema para nada. El tiempo y el dinero ahorrado ahí son una

ilusión. En otras palabras, si intentamos "ocupar todo el tiempo" de los recursos

que no sean cuello de botella produciremos más Inventario y más Gastos de

Operación, pero no más Facturación.


95

2.6. Capacidad infinita vs. Capacidad. Una reflexión sobre los Erp’s aplicados a la gestión de producción.

¿Qué significa exactamente la expresión “capacidad infinita” y

“capacidad finita”?. Algunos autores no consideran apropiado estos

términos, siendo más adecuado hablar de “Carga Infinita” y “Carga Finita”,

de acuerdo a los términos en inglés “Infinite Loading” y “Finite Loading”, pero

dada su extensión y popularidad entre nosotros vamos a continuar con los

primeros. No obstante, antes de responder a ésta pregunta considero que

hay que responder a ésta otra: ¿Qué diferencia hay entre planificación y

programación?.

Se suele interpretar por planificación una aproximación a la

relación entre capacidades de recursos (globales) y cargas de trabajo

(globales) en orden a cumplir un objetivo determinado en el tiempo y en el

espacio. En este punto es conveniente diferenciar entre capacidades,

cargas y disponibilidades. Es algo obvio, pero en muchas ocasiones se

confunden en el lenguaje ordinario. Una capacidad es un potencial que

habitualmente se mantiene constante durante un período de tiempo. Una

carga es una asignación o reserva de una capacidad por un determinado

espacio de tiempo. Y una disponibilidad es el diferencial entre capacidad

y carga.

Por tanto, las cargas reducen la disponibilidad, no la capacidad.

Esto significa que un exceso de carga no genera capacidad “negativa”, pero

sí pueden existir disponibilidades “negativas” (que podría traducirse como

capacidad necesaria, aunque no siempre esto es cierto, luego veremos

porqué)... por ejemplo cuando se produce el fenómeno del “overbooking” o

“sobrereservación” en las líneas aéreas: el overbooking no reduce la


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capacidad de los aviones que es la que es, pero si de su disponibilidad que

pasa a ser negativa y que sólo admite dos soluciones: más aviones y/o más

rotación (un eufemismo para decir que los pasajeros deberán esperar su

turno, es decir, que van a sufrir retraso).

Quizá una analogía sirva para entenderlo mejor: la capacidad es

como una fuente, la carga es como los cubos que recogen el agua de la

fuente y la disponibilidad es el agua sobrante. Si hay muchos cubos significa

que habrá menos (o ningún) agua sobrante y por tanto más cubos vacíos en

“cola de espera” a ser llenados (desplazamiento temporal de la carga).

Es decir, las capacidades “suman” (o “multiplican”), las cargas

“restan” (o “dividen”) y la disponibilidad es el saldo (o “cociente”) entre la

capacidad y la carga. Por tanto planificar es también el acto de evaluar

(globalmente) y en el tiempo la relación (o sea, ratio) entre capacidades

y cargas. A más capacidad, más potencial, a más carga menos

disponibilidad (no menos potencial)... y, retomando la duda anterior: ¿más

carga significa más necesidad de capacidad?. Esta pregunta no siempre

puede ser contestada pues excede el ámbito de los sistemas de capacidad

infinita, incluso el de capacidad finita. No siempre los problemas de

capacidad se resuelven con más recursos (1). La respuesta vendrá dada

por la aplicación de otras técnicas, por ejemplo: reingeniería, layout de

plantas, rediseño de productos y procesos, etc.

Hoy por hoy estos sistemas, incluido el de capacidad finita, no pueden

resolver tampoco otras cuestiones complejas como: ¿qué mix de productos

puedo hacer con éstos recursos?, ¿cómo puedo minimizar el coste de los

productos?, ¿de qué otra manera podría diseñar las rutas de fabricación?,

¿fabrico, compro o subcontrato?... para estas y otras preguntas de gran


97

calado existen otras técnicas más apropiadas: fabricación flexible, análisis

de valor, benchmarking, segmentación de clientes, racionalización de la

cartera de productos, etc.

¿Qué es entonces “programar”?. Cuando hemos hecho referencia a

la planificación hemos escrito intencionadamente “global”, con ello estamos

indicando que el enfoque de la planificación es más “grueso”, o sea, más

aproximado que el de la programación, que es más “fino”, o sea, más

preciso, exacto o detallado. Planificar es por tanto una aproximación a la

relación entre capacidades y cargas, y Programar es un cálculo exacto

de esa relación.

La diferencia es cualitativa y cuantitativa: cualitativa, porque

habitualmente la planificación se ocupa del medio/largo plazo y

generalmente no se tienen en cuenta “restricciones locales” (máquinas y

rutas alternativas, calendarios de mantenimiento, solapamientos,

particiones, prioridades, cuellos de botella, etc.), es decir, no se considera

una limitación la capacidad disponible de los recursos (de ahí el término

“capacidad infinita”), mientras que la programación se ocupa del corto plazo

y si se tienen en cuenta las “restricciones locales” mencionadas, es decir, se

tienen en cuenta las limitaciones impuestas por la capacidad disponible

(de ahí el término “capacidad finita”)... lo que puede dar lugar a permanentes

ajustes (reprogramaciones) y sus consiguientes replanificaciones (los

“retrasos” y problemas del corto plazo influyen en el medio y largo plazo)... y

una diferencia cuantitativa, porque habitualmente en la planificación se

manejan períodos de tiempo más amplios (semanas o meses), mientras en

la programación se manejan períodos más cortos (horas o días).


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En síntesis la diferencia es clara: considerar (o no) la capacidad

disponible como una limitación y el tamaño del horizonte temporal.

Habitualmente, por motivos históricos (2), los sistemas que se han

ocupado de la planificación han operado con pocas restricciones como las

explicadas anteriormente. Es por ello que hablar de planificación a

capacidad infinita y programación a capacidad finita es prácticamente una

redundancia: cuando planificamos generalmente no tenemos en cuenta

muchas restricciones, cuando programamos si que las tenemos en cuenta.

Quizá ahora se entienda un poco mejor la diferencia entre capacidad

infinita (planificar) y capacidad finita (programar): la diferencia está

precisamente en el control de las “restricciones locales”, restricciones

que, en ocasiones, causan la no viabilidad de una determinada

planificación.

Planificar a capacidad infinita es como "echar un vistazo global” a la

relación entre capacidades y cargas (habitualmente se trabaja con el

concepto de centros de trabajo, es decir, conjuntos de máquinas): rara vez

obtendremos la sensación de falta de disponibilidad en algún recurso

concreto... aspecto que si podemos ver en detalle al realizar una

programación a capacidad finita (donde se trabaja con el concepto de

máquina individual): donde parecía (globalmente) que había suficientes

recursos, ahora emerge (localmente) insuficiente disponibilidad de algún

recurso.

En otras palabras, al planificar rara vez “saltan las alarmas” de que el

plan no es viable en el detalle... por ello se habla de “capacidad infinita”,

pues, a ese nivel no es posible contestar con precisión a las típicas


99

preguntas: ¿se puede hacer? y ¿para cuándo?. Planificando a “capacidad

infinita” tendremos una vaga idea de que el objetivo (con los recursos

actuales) tal vez pueda hacerse, pero rara vez podremos contestar para

cuando. Sin embargo, programando a “capacidad finita” tales preguntas si

se pueden contestar de una manera más precisa.

En este punto también aparece una diferencia significativa: la gestión

en uno u otro sistema. Mientras que planificando a "capacidad infinita" el

ajuste y sincronización de las ordenes de fabricación debe hacerse (si fuera

necesario) manualmente para corregir la fechas previstas de inicio y

finalización, programando a "capacidad finita" dicho ajuste se realiza

automáticamente. Otra manera de entenderlo: en la "capacidad finita"

subyace la idea de que debemos ajustar la carga a la capacidad,

mientras en la "capacidad infinita" subyace la idea contraria.

¿Cuándo hay que considerar la necesidad de un sistema a

“capacidad finita”?. Hay varios criterios a considerar pero el primero está

íntimamente relacionado con lo comentado anteriormente: si el sistema que

se pretende implantar debe responder con precisión al “cuándo” puede estar

acabado un determinado lanzamiento, por ejemplo con un error aproximado

de más/menos una hora, entonces la respuesta es clara: un sistema a

“capacidad finita”.

Esto puede ser necesario en entornos industriales donde la fiabilidad

de las fechas de entrega y/o la coordinación de operaciones exijan una

sincronización máxima (secuenciamiento "hacia atrás"). Si por el contrario, el

sistema puede ser tolerante a la incertidumbre de conocer con precisión la

terminación de un lanzamiento, entonces un sistema a “capacidad infinita”

puede ser suficiente (secuenciamiento "hacia delante").


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Generalizando un tanto, en el primer caso suelen encontrarse las

empresas que fabrican “contra pedido”. En el segundo las empresas que

fabrican “contra stock”. Aunque ciertamente hoy en día es difícil encontrar

empresas que puedan encajar exactamente en alguno de los dos tópicos,

pues la mayoría de las empresas industriales tienden a un “mix” de

fabricación: producen “contra stock” determinados semielaborados y

fabrican “contra pedido” los acabados finales. Esto complica algo la

respuesta a la pregunta anterior.

¿Entonces?. La respuesta puede venir del ámbito de la política de

costes. Si el coste de materiales es soportable para la empresa, pero los

costes asociados al tiempo de cambio o de preparación de máquina son

importantes, entonces lo recomendable es un sistema a "capacidad infinita"

(fabricación a lote máximo).

Si por el contrario lo habitual en la empresa es la realización de

muchos cambios de preparación para minimizar el nivel de stock en curso,

entonces es más recomendable un sistema a "capacidad finita" (fabricación

a lote mínimo). Ambas políticas son simultáneamente incompatibles (la

primera tiende a aumentar los lotes de fabricación, la segunda a reducirlos;

la primera incurre en costes por una mayor obra en curso, el segundo por

una mayor frecuencia de cambios) lo que nos enlaza con la cuestión del

"optimo" de fabricación (3).

Otro criterio clarificador: la cantidad de máquinas y de rutas

alternativas de fabricación. A menos máquinas y/o rutas alternativas

menos necesidad de un sistema a "capacidad finita" y viceversa. No

obstante lo anterior hay que matizarlo con otro criterio: la variedad de

productos y el tamaño de los lotes de fabricación. Si la variedad es


101

elevada y los lotes son reducidos, entonces estaría justificado un sistema a

"capacidad finita". Si por el contrario la variedad es reducida y los lotes son

elevados, entonces es suficiente un sistema a "capacidad infinita".

Y por último pero no menos importante: la experiencia anterior de la

empresa. No es aconsejable pasar directamente a un sistema a "capacidad

finita" sin antes haber trabajado con un sistema a "capacidad infinita".

Entendemos que no se deben "quemar etapas" en la gestión de la

producción, máxime cuando el nivel de exigencia, fiabilidad de los datos y

"disciplina" en fabricación es mucho mayor en un sistema a "capacidad

finita".

Espero que con el presente texto haya quedado meridianamente

clarificado el debate así como los criterios para justificar la necesidad de uno

u otro sistema.


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Notas

(1) El potencial puede incrementarse con más recursos (más máquinas, personas u horas extras) y/o con más organización (más flexibilidad, más habilidades, más polivalencia). Lo primero puede conducir a más eficacia (obtener resultados), lo segundo a más eficiencia (obtener resultados minimizando los recursos), es decir, más productividad, pero ésta es otra historia (leer al respecto mi artículo "Productividad, ese objeto del deseo") que es ni más ni menos que la “eterna” cuestión de la relación (otra vez, ratio) entre resultados y costes: sean dos métodos para alcanzar un mismo objetivo/logro consideraremos más “eficiente” aquél método que incurra en menores recursos/costes. Y esto es, por otra parte lo que nos recuerda el principio de la palanca: es más “eficiente” mover un cuerpo pesado haciendo palanca que con el sobreesfuerzo voluntarioso de muchos recursos. No obstante hay que tener en cuenta los dos factores: eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer eficientemente algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la empresa. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo una persona puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no significa que sea eficiente ni eficaz, más aún cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organización. Por tanto el ratio valor/coste es en última instancia la medida real de la eficacia y la eficiencia de los recursos y de la competitividad de la empresa. (2) Históricamente, los MRP’s o programas de planificación de la producción, han sufrido varias evoluciones: desde el MRP I (Planificación de Necesidades de Materiales), o sea, cálculo de necesidades de stock, luego vino el MRP II (Planificación de Recursos de Fabricación), es decir, cálculo de necesidades de stock y de recursos (máquina y mano de obra, conocido también como CRP, Planificación de Necesidades de Capacidad), hasta llegar a los MRP III, conocidos también por ERP (Planificación de Recursos de Negocio), o sea, un MRP II dónde se integran los aspectos logísticos y financieros. Desde sus inicios, tanto el MRP I como el MRP II y los ERP’s han sido “planificadores”, esto es, rara vez han sido programas que “bajaran al detalle” de la viabilidad de una determinada operación o recurso. En parte por las restricciones informáticas (costes elevados, lentitud de los primeros ordenadores) de finales de los 60’s y principios de los 70’s cuando se lanzan los primeros programas y en parte por restricciones industriales (grandes series, mínima variedad), los MRP’s siempre han partido de un enfoque “global” Esto explica en parte porque no se consideró desde un principio el


103

enfoque de programación. Pero es a finales de los 80’s y principios de los 90’s cuando la exigencia de una mayor variedad y unos menores plazos de entrega presionan a las industrias a someterse al enfoque de programación, surgen los primeros secuenciadores a capacidad finita. No obstante algunos autores defienden la idea de una “planificación a capacidad finita”, esto es, dado que ya no existen las restricciones de antaño, diseñemos un programa de planificación que contemple la capacidad finita “ad initio” (desde el principio) y superemos la dualidad actualmente existente (primero planificar a capacidad infinita y después programar a capacidad finita). La idea en principio es excelente, el coste de estos programas todavía no. El tiempo dirá si la dualidad planificación vs. programación o capacidad infinita vs. capacidad finita se puede transcender o no. En cualquier caso lo más importante es que tengas en cuenta que la dualidad actual es simplemente el resultado de una limitación histórica hoy ampliamente superada. En el futuro veremos si se mantiene o no. (3) Entendemos que es una falacia hablar de un "optimo" (entendido matemáticamente) en este contexto pues si aplicásemos un criterio de costes a los factores más críticos a considerar: nivel de la obra en curso (tensión del flujo entre trabajos), nivel de saturación de recursos (disponibilidad/ociosidad de recursos) y nivel de cumplimiento de entregas (desviación de fechas), encontraremos que buscar una secuencia que verifique un optimo para estos tres factores es una labor estéril pues en última instancia se trata de factores con objetivos contradictorios cuando no antagónicos: pretender alcanzarlos todos es materialmente imposible. No existe por tanto un "optimo", aunque si pueden coexistir buenas aproximaciones o equilibrios entre los diferentes factores, por ejemplo jerarquizando y/o priorizando los objetivos.


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3. CALIDAD


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3.1. ¿Calidad Total?. La verdad está ahí fuera.

"El cliente es el rey"... "las personas son nuestro recurso más valioso"...

"la calidad es lo primero"... son algunos de los axiomas popularizados por la

CALIDAD TOTAL (CT). ¿De verdad es así?. "La verdad está ahí fuera..." dice

el protagonista de una famosa serie televisiva. Vayamos "afuera" donde está el

cliente y "bajemos" al taller o a las oficinas donde están nuestros

colaboradores. Observemos y escuchemos atentamente... a lo mejor no nos

gusta lo que descubrimos...

En el breve lapso de un mes he podido comprobar personalmente como

la cultura de la CT tiene algunas dificultades en implantarse en las empresas (y

en la administración pública) de nuestro país y, particularmente, en ser

asumidas en cuerpo y alma por las personas que, sean directivos o no, tienen

que ponerla en práctica. Son historias reales de las que he sido testigo cercano

y que reflejan una actitud común de no escucha, no acorde con lo que cabe

esperar de empresas donde formalmente existe una declaración de

intenciones respecto a la CT. No obstante juzguen ustedes mismos...

¿Calidad de Producto?: Cambian un teléfono en un domicilio

particular. Es un teléfono nuevo con capacidad para memorizar números de

teléfono. Hasta diez números puede almacenar en su memoria. El usuario lee

las instrucciones y en poco tiempo logra memorizar en el teléfono varios

números. Hasta ahí todo correcto. Pero, he ahí que al cabo de una semana la

memoria se borra, se pierden los números memorizados. El usuario,

sorprendido por semejante "volatilidad", llama a la empresa instaladora del

teléfono y obtiene, eso sí, de una amable señorita, esta perla: "al parecer el

teléfono corresponde a una de las primeras series que, en efecto, tienen ese


106

problema... pero no se preocupe llame a averías y solicite que le cambien el

teléfono por uno (del mismo modelo) pero más reciente...".

¿Que percepción puede tener el usuario de este servicio?. ¿Qué la

empresa está intentando meter goles a los usuarios?. ¿Por qué la empresa no

optó por hacerlo bien a la primera?. ¿El director de la empresa estará

enterado de que este defecto puede poner en cuestión la credibilidad de su

empresa?. Juzgue usted mismo.

¿Calidad de Servicio?: Una mujer de unos cincuenta y cinco años en

la ventanilla de una sucursal de un banco importante. Está pidiendo

explicaciones de porque su cuenta está en descubierto de 1.500 ptas. cuando

ella hacía poco que hizo un ingreso para saldar el descubierto de la cuenta. El

empleado, quizá con pocas dotes pedagógicas pero con mucha paciencia le

intenta explicar que el descubierto de ahora se debe a que le han cargado los

intereses por el descubierto (que, lógicamente, viene demorado). Como quiera

que la mujer no entiende de intereses financieros y el empleado no acierta a

convencerla, hace llamar al interventor que, con aspecto cansado y con cara

de pocos amigos, allí mismo, en la cola en la que se encuentran varias

personas esperando, entabla una dialéctica del tipo: "si no lo entiendes peor

para ti", y así la mujer se marcha diciendo que no va a pagar esos intereses y

el interventor dejando entrever que si no lo hace "irán a por usted"...

¿Qué percepción puede tener el usuario de este servicio?. ¿Qué la

empresa prefiere jugar al perder-perder antes que al ganar-ganar?. ¿Acaso el

reducido saldo del cliente justificaba aquello de "tanto pagas, tanto obtienes"?.

¿Cuanto hace que el presidente del banco no se da una vuelta por las

sucursales?. Juzgue usted mismo.


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¿Calidad de Vida?: Un consultor visita una Pyme que está en el

proceso de conseguir la certificación ISO 9001. Todo un reto para la empresa.

Al parecer todos, directivos, mandos intermedios y operarios, convencidos de

la necesidad de una mayor calidad en la fabricación y una mayor orientación

hacia el cliente para ofrecerle una esmerada calidad en el servicio. El consultor

visita la planta y comprueba el esfuerzo por modernizarse que tiene la

empresa. Tienen tecnología de robots y hasta un reciente departamento de

control de calidad. En un momento el consultor se dirige a uno de los lavabos

de la planta y... el mundo se le viene abajo: no encuentra papel higiénico en

ninguno de los w.c., en dos de ellos no hay luz, sólo queda jabón en uno, y en

todos sólo queda un ligero rastro de que alguna vez hubo un espejo...

¿Pueden los empleados creerse de verdad lo de la calidad del servicio

al cliente sin exigirse un mínimo de calidad en su aseo personal?. ¿Hasta que

punto se puede disociar la calidad de vida en el interior de la empresa de la

calidad de sus productos?. ¿Acaso el gerente no ha visto o usado

personalmente los w.c. de la fábrica?. Juzgue usted mismo.

Calidad de Producto, Calidad de Servicio, Calidad de Gestión y Calidad

de Vida. Son los cuatro escalones de la CT. Pero, ¿de verdad nos creemos las

implicaciones de la CT en esos niveles?. ¿Es la CT un slogan, una moda, un

"truco" para atraer clientes?...

A mi entender el problema de fondo radica en el hecho de que, en la

práctica, nuestros actos no siempre se corresponden con nuestras palabras o

con nuestras ideas. Es decir, existe un cierto nivel de desviación entre lo que

pensamos o lo que expresamos verbalmente sobre la calidad y nuestros actos.

En Psicología existe un término preciso para este tipo de manifestaciones:

disonancia cognoscitiva. Según ésta teoría, la existencia simultánea de dos


108

elementos (informaciones, valores, etc.) que, de una manera u otra, no sean

coherentes entre sí, implicará un esfuerzo por parte del individuo con el fin de

que los mismos lleguen a ser coherentes (reducción de la disonancia).

Esto es así porque según la teoría la coherencia es vital para las

personas y la incoherencia es sinónimo de enajenación mental.

Habitualmente y para reducir la disonancia, las personas recurrimos al

argumento tan desgastado de la justificación, o peor aún, de la

culpabilización del otro. Pero esta no deja de ser una solución pasajera, para

aliviar el malestar que genera la incoherencia.

Para resolver la disonancia sólo caben dos alternativas reales: (1)

cambiar de actitud, de hábitos, o (2) cambiar de ideas, de valores. No hay

soluciones intermedias. Es decir, aceptamos, en los hechos, las implicaciones

de la CT o retiremos de nuestros "discursos" y de la "publicidad" la idea de la

calidad... "Permanecer en la mediocridad hasta que la competencia nos

arrebate los clientes...", tal parece ser la divisa oculta practicada por algunas

empresas.

¿Hay que esperar una certificación ISO 9000 para luego aplicar la CT?.

¿Aprender para luego hacer?. Falso dilema, porque en realidad no importa a

cuántas conferencias sobre calidad asistamos, ni cuantos libros leamos... pues

podemos terminar sabiendo tan poco como alguien que no sepa nada en

absoluto. La CT es una disciplina que sólo puede llegar a dominarse mediante

la práctica. Mejor aprender haciendo.

¿Qué hacer?. Desde luego si vd. es el jefe, salir "afuera" o "bajar",

escuchar y ver, y empezar a eliminar uno o dos defectos. Empiece por poco.

Bastará abrir los ojos y ser sensible al entorno. Una actitud de curiosidad


109

competente (Barabba & Zaltman) y de desprecio cero (H. Serieyx) serán

imprescindibles... además de una implicación de todos los colaboradores. Pero,

no se convierta en prisionero del organigrama. El organigrama es útil para

transmitir órdenes, pero totalmente inadecuado cuando necesite conocer lo

que está pasando "abajo" o "fuera". Así que no se moleste en encargar

informes sobre lo que sucede a sus directivos o mandos intermedios:

probablemente, salvo que sean muy honestos y no les importe perder el

empleo, le dirán lo que vd. espera escuchar, no lo que en realidad está

ocurriendo. No le querrán molestar con malas noticias... al fin y al cabo nadie

logra ascensos ni reconocimiento diciéndole a su jefe lo que está mal...

recuerde aquel cuento infantil de "El nuevo traje del emperador"...

¿Cómo?. Reúna a todas las personas que, independientemente de su

status, saben algo acerca del problema y pregunte que está ocasionando tal o

cual defecto. No busque culpables, sólo soluciones. Poner sobre la mesa

los puntos débiles de la empresa, pero cuidándonos de no ir a la "caza del

culpable", sino a la "caza del defecto y del despilfarro" mediante la reflexión con

los colaboradores con el fin de identificar las causas de la no-calidad y en

buscar soluciones. Se sorprenderá de la cantidad de ingenio y creatividad

latente que existe en la empresa. Movilice toda la inteligencia de la

empresa.

Este sencillo acto puede ser el inicio de un Círculo de Calidad o de un

Equipo de Progreso. Da igual como lo llamemos. Lo importante no son las

etiquetas sino la dinámica de participación y de mejora que se pone en

marcha. El efecto "bola de nieve" hará el resto. Después vendrá la formación y

las tecnologías asociadas a la calidad: análisis estadístico, diagramas causa-

efecto, resolución de problemas, trabajo en equipo, dinámicas con clientes y


110

proveedores, etc. ¡ah!, y no se olvide recompensar las sugerencias que eviten

el despilfarro o mejoren los procesos.

Obviamente esto supone un shock cultural en cualquier empresa.

Tradicionalmente, y particularmente en las empresas muy jerarquizadas, la

solución de los problemas está reservada a la línea de mando. Pero, claro está,

la participación implica compartir poder. Y eso siempre es un obstáculo,

una resistencia al cambio: al fin y al cabo a nadie le agrada ceder poder. Por

esta razón es vital para el buen fin de los círculos que la alta dirección se

implique en el proceso... la CT es algo más que decidir la implantación de los

círculos o la creación de un "departamento de control de calidad".

En la CT la participación es algo más que una formalidad y ésta no será

completa si sólo están involucrados los "especialistas en calidad". La calidad

es demasiado importante para dejarla en manos de los expertos. En un

entorno hipercompetitivo como el que vivimos, la calidad, sin olvidar un

adecuado posicionamiento, es la mejor arma competitiva para estar en primera

línea...

Hoy en día, ser "bueno", tener un "buen producto" ya no basta... la

competencia no está quieta... así, quien se mueva y aprenda más rápido,

buscando sin cansancio la mejora continua tendrá una mayor ventaja: en

esta "guerra" todos deben estar implicados, desde el presidente hasta el último

empleado. Por esto es vital que la alta dirección asuma en cuerpo y alma la

puesta en práctica de la CT. De no ser así, tarde o temprano, los clientes y los

trabajadores, se darán cuenta de que aquello no es más que una "moda

pasajera" impuesta por la dirección: la disonancia se hará evidente. Más

claramente: o la calidad se encuentra en el corazón de la organización, siendo

su razón de ser... o es "maquillaje", es decir, nada. Ser o no ser, esa es la


111

cuestión... Sí, evidentemente la CT es algo más que un slogan. El peligro es

quedarnos con la cáscara y olvidarnos de lo fundamental... si la CT es algo, es,

sobretodo, un talante, una actitud antes que una tecnología.

Como dice el Dr. Taiichi Ohno, creador del Just in Time: "... el cambio

hacia la calidad requiere de una revolución de la conciencia, implica una

diferente actitud y aceptar nuevos criterios por parte de empresarios, directivos

y trabajadores."


112

3.2. Calidad Total en la decisión.

Hoy en día las empresas, sean grandes o pymes, más o menos

competitivas, reconocen lo decisiva que es la calidad para sus productos y

servicios. Los directivos han aprendido que la calidad no es algo que se

improvise a posteriori, es decir, algo que se "inspecciona" al final del proceso

productivo. La calidad no es un añadido, sino algo intrínseco a todo el

proceso de producción.

Desgraciadamente, son pocos los directores y managers de empresa

que han aplicado este mismo enfoque en la Toma de Decisiones (TD). La

excelencia y la calidad aplicada al proceso de TD sigue siendo una asignatura

pendiente en la mayoría de empresas. En efecto, muchos directivos ni se dan

cuenta del proceso que de hecho están siguiendo al tomar decisiones. Cuando

se les pregunta cómo toman las decisiones es posible que digan: "sopeso los

hechos", "comparo costes y beneficios", "evalúo los puntos fuertes y débiles",

etc. Sin embargo, si se les plantea: ¿Cuál es la secuencia de pasos que sigue

para asegurar la calidad en sus decisiones?, pocos serán los que puedan

responder con claridad.

Es paradójico que esos mismos managers traten de asegurarse, a

posteriori, que el control de calidad no falte cuando se pasa al terreno

operativo. Sin embargo la calidad, entendida integralmente como Calidad

Total no puede divorciarse de lo estratégico, de lo decisional. Este es, en mi

opinión, el talón de Aquiles en la mayoría de los procesos de toma de

decisiones empresariales, pasar de la decisión entendida como hecho reactivo

y asistemático, a la decisión de calidad fundamentada en la búsqueda

inteligente de decisiones óptimas y eficaces.


113

En el mundo de la empresa nos podemos encontrar con dos

comportamientos extremos en el ámbito de la TD. En primer lugar, el peligro de

la parálisis por el análisis, el temor de pasar a la acción por considerar que

faltan elementos de juicio, datos o informaciones necesarias para optar por una

alternativa de manera racional. Si somos excesivamente racionalistas podemos

llegar a la inhibición total, a la falta de compromiso o como mal menor a la

inercia: "...siempre se hizo así en esta empresa". De entrada hay que admitir

que nunca tendremos toda la información disponible. La empresa no es un

laboratorio científico. La racionalidad aplicable será, por fuerza, limitada. En el

contexto empresarial la valía de un directivo se deberá juzgar por la

capacidad de tomar decisiones eficaces en situaciones de incertidumbre.

¡Si todo fuesen certezas bastaría una máquina para tomar decisiones!.

En el extremo opuesto nos encontramos con el frenesí de la decisión,

del directivo que, agobiado por el día a día toma decisiones expeditivas,

convulsivas, "a salto de mata". Es la tentación del activismo sin reflexión. Bien

es cierto que un buen director debe tener la capacidad de decidir rápida y

constantemente, pero no será un manager completo si esa capacidad no va

acompañada por la facultad de analizar racionalmente las situaciones y de la

anticipación de los efectos previsibles de las decisiones. Como decía Peter

Drucker en su clásico libro "El ejecutivo eficaz", el directivo que quiera ser

eficaz debe reservarse tiempo para pensar.

La importancia de la calidad en la TD empresariales reside en que, sin

un procedimiento claro y racional, es decir "no obscurantista", sistemático y

exhaustivo, es decir, "no arbitrario", será difícil mejorar el proceso de TD en la

empresa. Claro que si admitimos de entrada que la decisión es un acto

asistemático, "misterioso", del que nada podemos saber ni decir, entonces,


114

como dijo aquél: "apaga y vámonos". Pero si admitimos que algo sí sabemos,

que métodos y procedimientos, aunque mejorables, haberlos haylos, entonces

si podemos mejorar la eficiencia y la calidad de la TD en la empresa.

¿Qué es una decisión de calidad?. No es fácil responder a esta

pregunta. Para empezar y siguiendo a la Teoría de la Decisión, debemos

discernir entre utilidades, alternativas, escenarios, decisión y consecuencias.

Todos estos elementos deben ser contemplados en la TD empresarial. Una

decisión de calidad no solo busca que el procedimiento de generación y

selección de soluciones sea eficaz sino también el resultado. Obviamente de

acuerdo a un objetivo, a una utilidad: todo decisor debe tener utilidades o

preferencias que ofrezcan criterios, tanto de generación de alternativas, como

de selección de las mismas. Pero a su vez el proceso de TD debe contemplar

los diferentes escenarios o sucesos que, con probabilidad de ocurrencia no

siempre controlable para el decisor (vivimos en un mundo incierto), pueden

afectar a la decisión. Toda decisión de relevancia debería acompañarse de un

plan de contingencias, que de acuerdo al criterio minimax o de "esperar lo

peor", minimice la pérdida o el daño máximo posible.

El directivo que desee una TD de calidad deberá tener una visión de

conjunto de todos los elementos implicados en la decisión. Y para todos ellos

existen procedimientos y métodos para una decisión de calidad (teoría de la

decisión, teoría de juegos, programación lineal, análisis multicriterio, dinámica

de sistemas, sistemas expertos, etc.)... excepto para el primero: definir las

utilidades (preferencias subjetivas) del decisor. Esto es algo que va más allá de

la decisión. En última instancia requiere que el directivo se conteste: "¿Qué es

lo que quiero para mi empresa?". Y esto, obviamente no puede ser contestado

por ningún modelo de decisión. Aquí entran en juego facultades

exclusivamente humanas: creatividad y voluntad.


115

Decidir requiere un esfuerzo. Primero, de orden creativo, para concebir

y analizar las diferentes alternativas en los diferentes escenarios, para salirse

de los caminos trillados; y segundo, un esfuerzo de voluntad para pasar a la

acción, para asignar recursos y compromisos. Toda decisión que no vaya

acompañada de un plan de acciones se convierte en intención, en decisión

estéril. Como dijo Margaret Thatcher en una entrevista: "... otros (políticos)

habían fallado no porque les faltaran ideas sino porque no tuvieron la

voluntad de aplicarlas hasta el final". Y aquí entra en juego el riesgo. Decidir

también es arriesgar. No es extraño que las personas con aversión al riesgo

tengan una gran dificultad en decidir. Porque decidir también es asumir las

consecuencias directas no siempre gratas y sus efectos colaterales, y por tanto

ser responsable de una decisión que, aunque tomada con calidad, puede

resultar errónea, fracasada. De ahí la necesidad de mejorar el proceso de TD,

a través, no solo de la racionalización y sistematización, sino también mediante

el aprendizaje de los errores.

El error es siempre un aliado del decisor, porque le descubre las

relaciones no conocidas, los impactos cruzados de la decisión con el entorno:

el decisor empresarial que desee tomar decisiones de calidad debe liberarse

de la ilusión de ser el "ombligo del mundo". El entorno económico es, por

definición, incierto, dinámico, porque "allí afuera" hay otros decisores

(empleados, clientes, proveedores, competidores, políticos, etc.) que "no se

quedan quietos", que están tomando decisiones continua y simultáneamente.

En última instancia el mercado es el mejor test de nuestras decisiones, como

dijo Luciano Benetton en una entrevista, "nuestra red de tiendas se creó en un

proceso de prueba y error..." Pero ¿qué directivo está dispuesto honestamente

a aprender de los errores, de los fracasos?. En los años setenta un conocido

pediatra americano investigó el proceso de aprendizaje de andar en los niños.


116

Y llegó a un descubrimiento sorprendente para un adulto: ¡los niños fracasan

entre 1500 y 2000 veces antes de andar con seguridad!. ¿Cuántos directivos

estarían dispuestos a revisar su proceso de TD siquiera una centésima de

veces esa cantidad?. Sin embargo habría que recordar a todos aquellos que

sienten aversión al fracaso que sólo tienen el honor de fracasar los que son

decididos. ¡Los otros, los que son incapaces de mojarse en una decisión

comprometida, no tienen tal posibilidad, no pueden fracasar jamás!.

Incorporar calidad en la TD también implica la necesidad de delegar una

parte de las responsabilidades en otras personas. El manager eficaz ni puede

ni debe decidirlo todo: su función es más parecida a un regulador de los flujos

de la empresa (información, finanzas, materiales, etc.) que a un decisor de

cada situación o problema, por trivial que sea. Un principio proveniente de la

jerga de Maastricht y recordado por Charles Handy en su libro "La edad de la

paradoja", aplicable a la empresa es el de la subsidiariedad (no confundir con

los subsidios o con las empresas subsidiadas): cada nivel (de la empresa)

decide respecto de su área de competencia y sólo interviene el nivel superior

cuando existe un conflicto entre los criterios globales y las decisiones locales...

Aquí entra en juego la habilidad reguladora del directivo para que las

decisiones tomadas en diferentes niveles de la empresa no se neutralicen unas

a otras, y para que decisiones divergentes no lleven a una incorrecta utilización

de los recursos. Las decisiones de calidad en la empresa vendrán del

necesario equilibrio entre la centralización de las decisiones estratégicas y la

descentralización de las decisiones operativas.

Por último, creo que para incorporar calidad en la TD en la empresa no

es necesario inventar nada extraordinario. Requiere, fundamentalmente, de la

voluntad para aplicar los mismos criterios y la misma autoexigencia que

aplicamos en los procesos de calidad total. Sólo desde un enfoque integral


117

de la calidad, del que forme parte la toma de decisión, se podrá ofrecer valor

añadido en toda la cadena de valor: desde la decisión hasta el

producto/servicio.


118

ALGUNAS REGLAS PARA TOMAR DECISIONES DE CALIDAD

1. Utilice el cerebro.

El cerebro es nuestra máquina de decidir. Tiene una gran capacidad

para generar alternativas, aunque no para anticiparse a las consecuencias.

Tiene la capacidad de imaginar. Pero la imaginación es tímida, se puede inhibir

por.... la tiranía de la razón. Hemos defendido la racionalidad como

instrumento para mejorar el proceso de TD, pero tampoco cartesianicemos en

exceso la decisión empresarial. Discernir cuando una situación necesita de un

enfoque creativo, innovador en lugar de lógico es función del cerebro humano.

Pero incluso para esto también hay técnicas: brainstorming, análisis

morfológico, sinéctica, pensamiento lateral, etc.

2. Utilice el ordenador.

Nuestro cerebro es un buen intuitivo, pero un mal calculador. Dicen los

psicólogos que nuestra mente no puede manejar más de 6-7 variables,

conceptos o factores simultáneamente. Por ello, cuando de calcular se trate

debemos recurrir a esa poderosa máquina que es el ordenador. Herramientas

informáticas potentes y fáciles de manejar (hojas electrónicas, paquetes

estadísticos, programas de simulación y modelación de dinámica de sistemas,

etc.) que nos permiten realizar miles o millones de simulaciones, tanto hacia

adelante: ¿qué pasaría (en el resultado) sí (asignamos estas condiciones

iniciales)...?, como hacia atrás: ¿qué asignaciones necesito (en las condiciones

iniciales) sí (se alcanzara tal resultado)...?


119

3. Asigne recursos.

El problema de la TD con calidad no reside tanto en el acto mismo de la

decisión sino en la acción subsiguiente. Y para resolver esto existen técnicas

de planificación de proyectos (pert, cpm) que se basan en una idea sencilla

pero efectiva: definir las decisiones en términos de asignaciones de recursos.

Esto facilita la puesta en práctica de la decisión y permite delimitar

responsabilidades. Si no existe una voluntad explícita de asignar recursos

(humanos, financieros, etc.) la decisión no pasará de ser una declaración

de intenciones. Además la asignación permite anticiparse a los conflictos

derivados de la limitación de los recursos (cuellos de botella).

4. Haga pensar a los demás.

En las empresas taylorianas puras se siguen utilizando formas y

métodos de decisión vinculados únicamente al sistema jerárquico, sin utilizar

técnicas participativas de resolución de problemas (círculos de calidad,

diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, árboles causales, etc.) y

contribuyendo con ello al desperdicio de la inteligencia en el interior de la

empresa, al derroche de potencialidad de los empleados, en especial de las

mujeres. Incluso por puro egoísmo, para evitar perder el tiempo y

sobrecargarse con un trabajo rutinario, los directivos deberían delegar las

decisiones de carácter repetitivo y no estratégico. Aplique el principio de

subsidiariedad y recuerde que no tiene porque decidirlo todo.


120

5. No tema cometer errores.

Recuerde el ejemplo del proceso de aprendizaje del niño. El error, lejos

de ahuyentarlo hay que darle la bienvenida. En un entorno donde reina la

incertidumbre y nuestra racionalidad es limitada para entender lo que pasa, el

error es un aliado: nos muestra que el modelo de decisión es mejorable.

Cuando emerja el error, reflexionemos, revisemos nuestro proceso de TD. Y si

es necesario incorporemos cambios en la manera de hacer las cosas, tanto en

la decisión como en la ejecución. El error nos muestra el camino a la mejora

continua.


121

3.3. Recéteme algo, lo que sea.

La Consellería de Sanidad empezó el mes pasado una campaña con el

objeto de reducir la demanda de productos farmacológicos, esto es,

medicinas. La campaña insta a un consumo más responsable del

medicamento, para (a cambio) tener más prestaciones sanitarias. Es una

campaña hábil porque repite varias veces el adverbio más y en ningún

momento se menciona su contrario (menos), lo que sería sinónimo de

precariedad y escasez, evitando con ello la susceptibilidad de asociarla a una

reducción del estado de bienestar. Es una campaña "suave" y dirigida

principalmente al paciente-consumidor, para que limite sus expectativas y

para que éste no presione al facultativo.

El consumo responsable siempre es una necesidad y un buen "banderín

de enganche", sin embargo el sistema sanitario realmente existente y

subyacente al proceso médico-paciente no parece que vaya a modificarse: El

paciente va al consultorio o centro de salud con la expectativa de consumidor

de diagnósticos (ultrarrápidos) y de tratamientos (farmacológicos, por

supuesto). El médico, representante de la medicina oficial, es también

influenciado (o incentivado) por la publicidad de las industrias farmacéuticas, y

sabe que tiene el tratamiento (la mayoría de veces sintomático) que busca el

paciente y, en muchas ocasiones, el diagnóstico es inducido por la mera

existencia de un tratamiento específico de tal o cual laboratorio.

El proceso es simple y se refuerza a sí mismo en un patrón cultural ya

establecido: el paciente y el facultativo interpretan su papel, cada uno sabe lo

que cabe esperar del otro... así el paciente siempre encuentra su medicina...

e incluso ¡oh sorpresa! a veces hasta la medicina encuentra a su paciente.


122

Como decía Mark Twain: "si la única herramienta de que dispongo es un

martillo, pensaré que cada problema que surge es un clavo". Así nos luce el

pelo.

En mi opinión, existe un error de enfoque por parte del promotor, la

Consellería de Sanidad, pues se intenta influir en el usuario, rayando casi en

la culpabilización de éste, siendo éste el "eslabón más débil" de la cadena

sanitaria, pero se olvida del resto de variables que intervienen en su relación

con la totalidad del sistema sanitario. Es un enfoque fragmentario porque

excluye la estructura, el sistema y el proceso donde se desarrolla esa

expectativa. ¿Qué variables intervienen?. (a) el paciente y sus expectativas

consumidoras. (b) el médico y sus expectativas profesionales. (c) la cultura

sanitaria actual en la que tanto el paciente como el facultativo tienen su papel,

consumidor uno, proveedor el otro. (d) la enseñanza de la medicina y su

orientación farmacológica predominante. (e) la duración de la visita y la calidad

de la atención, esto es, la calidad de servicio. (f) la administración pública y su

capacidad (o incapacidad) de gestión. Y, por supuesto, (g) la industria

farmacéutica, sus intereses económicos y sus comisiones, la mayoría en

especie.

En mi opinión es muy difícil lograr una contracción de la demanda de

medicinas si no se acometen otros cambios de orden estructural que afecten,

fundamentalmente, a las variables señaladas anteriormente, y en última

instancia, a la manera en que se hace y se gestiona la salud. En cualquier

caso, la campaña, tal como está planteada, puede tener algún éxito colateral:

preparar el "terreno" para un recorte presupuestario en farmacia, a la manera

que se ha planteado en Cataluña. Es decir, subordinar el consumo del paciente

a las restricciones presupuestarias vigentes, esto es, regular la oferta, que es lo

que se persigue en última instancia.


123

Pero, ¿y la salud del ciudadano?. ¿No es la salud de los ciudadanos la

justificación de la existencia del sistema sanitario en general y de la

Consellería de Sanidad en particular?. Desde luego no quiero caer en la

"trampa saducea" de pretender equiparar mayor consumo de medicamentos

con mayor salud. En muchas ocasiones una dieta equilibrada, mayor ejercicio y

unos hábitos más saludables, p.ej. no fumar, no abusar del alcohol, etc. es la

mejor "medicina", la olvidada medicina preventiva.

En mi opinión, la cuestión esencial para la salud de los ciudadanos y

sobre la que no incide la campaña ni, al parecer, la propia Consellería (p.ej. el

eterno problema de las listas de espera), no es más medicinas, sino más y

mejor calidad de servicio. En muchas ocasiones el énfasis puesto en la

receta intenta enmascarar un problema más profundo del propio sistema

sanitario que intenta compensar una deficiente calidad de servicio con una

sobre prestación de medicinas. Pero claro, nos dice la campaña, la factura de

las medicinas es astronómica y hay que ponerle coto. Solución "reactiva" de

urgencia: reeduquemos al usuario para que consuma menos.

Pero esa solución fragmentaria está abocada al fracaso por no tener

presente la totalidad en la que se desarrolla ese consumo desorbitado. El

paciente está educado para tolerar una deficiente calidad de servicio (esperas,

visitas ultrarrápidas, etc.) porque sabe que a cambio obtiene algo tangible, la

medicina, que si bien no resuelve la raíz de sus males, si que puede aliviar una

existencia más compatible con su ritmo de vida o con los achaques de la vejez.

¿Qué queda si ahora le decimos al usuario que debe hacer un consumo más

responsable?, ¿qué puede ofrecer el sistema sanitario a cambio?, ¿más

ambulancias?, ¿más centros de salud?, etc. como dice la publicidad... eso está

bien, pero, ¿por qué no ofrecer calidad de servicio, o mejor aún, calidad de


124

vida?. Creo que no es creíble un cambio en los hábitos del usuario si antes no

se posibilitan instrumentos y cambios de orientación por parte del sistema

sanitario en su conjunto para que el acto médico sea algo más que un espacio

para tramitar recetas.

Y eso, ¿en qué se traduce?. Hay especialistas que están muy

capacitados para hablar de eso, pero puedo apuntar algunas ideas: un trato

más humano, apertura hacia tratamientos alternativos y dietéticos, mayor

énfasis en tratamientos psicosomáticos, etc. sin olvidar reducir la

contaminación, más espacios verdes, polideportivos, etc. o como decía Ivan

Illich: "... invertir menos en medicamentos y más en educación y mejoras

ambientales". Ahí, en la calidad de servicio y en la calidad de vida, se

encuentra el mayor reto para el sistema sanitario en general y para la

Consellería de Sanidad en particular.


125

4. ECONOMÍA


126

4.1. Crecimiento, desarrollo y calidad de vida.

Crecimiento: Recién alcanzada la independencia de la India, un

periodista le preguntó a Mahatma Gandhi si entre sus proyectos se contaba

hacer al nuevo e inmenso país tan próspero como su antigua metrópoli. La

respuesta del líder espiritual, asesinado en 1948, se transformó en una

reflexión acompañada de un sutil reproche: "si el imperio británico necesitó

apropiarse de la mitad de recursos de este planeta a través de sus colonias,

¿cuántos planetas necesitaría la India para igualar ese progreso?...".

Hace pocos meses, auspiciado por el Ayuntamiento de Valencia tuvo

lugar un encuentro de intelectuales sobre el tercer Milenio. Entre los

participantes, el irrepetible Umberto Eco, semiólogo y autor de best sellers,

entre los que destaca "El nombre de la rosa", dijo medio en broma medio en

serio que: "si todos los chinos utilizaran papel higiénico, se acabarían los

árboles del planeta...".

Desarrollo: Dice Russell Ackoff, especialista en Investigación Operativa,

que el crecimiento en una noción cuantitativa y normalmente asociada a lo

físico y tangible, mientras que desarrollo es cualitativa y normalmente

asociada al incremento de capacidades, no siempre tangibles, de modo que

ambos conceptos no significan lo mismo y no tienen porque darse

simultáneamente, y pone el siguiente ejemplo: un cementerio de coches o un

vertedero de basuras, crecen pero no se desarrollan; una persona que

amplia su conocimiento de otras lenguas o una comunidad que se hace más

eficiente en el consumo energético, se desarrollan pero no crecen.

Crecimiento y desarrollo siguen reglas distintas. Como dice Donella


127

Meadows, coautora de "Más allá de los límites del crecimiento", que, "pese a

existir límites al crecimiento en este planeta finito, no tiene por qué haber

límites al desarrollo". En esta línea se sitúa el concepto de desarrollo

sostenible, que puso en boga la "Cumbre de la Tierra" celebrada en Río de

Janeiro en 1992, como aquél que satisface las necesidades actuales sin

disminuir las perspectivas de las generaciones futuras. Eso se concreta

aquí y ahora en sentirnos responsables de las próximas generaciones, en tener

presente a nuestros nietos y el planeta que van a heredar cuando tomamos

decisiones hoy. Es decir, en "no robarles el futuro".

Incluso esta sutil diferencia entre crecimiento de cosas y desarrollo de

capacidades tiene implicaciones en la concepción de la empresa moderna

como creadora de valor. Como dice Robert Reich, primer ministro de Trabajo

de Bill Clinton, en su libro "El trabajo de las naciones", los activos de las

empresas están cada vez menos en su parte tangible (su "hardware"):

stocks, maquinaria, etc. y más en su parte intangible (su "software"): en

la capacidad de sus empleados y directivos en identificar oportunidades

y resolver problemas. Obviamente la contabilidad tradicional queda obsoleta

para medir el concepto de desarrollo, pues está orientada a cuantificar la

producción de "volumen", no la producción de "valor".

Calidad de Vida: Julio Cortázar, en una de sus "Historias de cronopios",

enumeraba las obligaciones que conlleva el que a uno le regalen un reloj. Entre

otras, la de llegar siempre a tiempo a las citas, o la de enseñar el reloj a los

amigos y argumentar sus múltiples prestaciones para demostrar que es mejor

que otros, etc. Cortázar llega a la conclusión de que en realidad no es el reloj

el regalado, sino más bien parece que sea uno el regalado al reloj. En vez

de ser nosotros los dueños de las cosas, parece que son las cosas

dueñas de nosotros. No digamos si las cosas encima son pagadas de


128

nuestro bolsillo o firmando letras: tenemos que trabajar más para poder

"disfrutar" de ellas.

Como dicen Joe Domínguez y Vicki Robin en su libro "Downshifting: la

bolsa o la vida", casi siempre compramos por emulación, por igualarnos al

vecino, por compulsión, status o por cierta creencia de que ser y tener son una

misma cosa. O como dice Alan Durning, del Worldwatch Institute y autor de

"Cuánto es bastante", que, "para nosotros, en los países industrializados, se

hace cada vez más evidente que después de cierto punto, más consumo no

significa más satisfacción personal... estamos atrapados en una rueda de

más trabajo, más productos de consumo y de ahí más destrucción del planeta".

Y es que frente a un crecimiento a costa del deterioro del medio

ambiente, existe la necesidad de buscar un equilibrio entre consumo y

ecología.

Esta búsqueda, en mi opinión, pasa por desarrollar nuestras

capacidades: críticas, creativas y de conciencia ecológica, por averiguar

por nosotros mismos "cuánto es suficiente" para obtener la máxima calidad

de vida posible sin perjudicar la calidad de vida de las generaciones

venideras y/o antes de que la Naturaleza nos diga ¡basta!.

Esta calidad de vida sostenible, en mi opinión, se puede lograr de dos

maneras: (a) reduciendo las necesidades, algo propugnado por filósofos y

religiones de todos los tiempos para intentar domesticar nuestra "naturaleza

insaciable", o (b) quizá algo más al alcance de todos: (1) reordenar las

prioridades, es decir, de consumir cosas insostenibles a consumir cosas

sostenibles, p.ej. reducir el consumo de lo que intoxica el planeta y/o el cuerpo

y/o la mente, etc. y aumentar el consumo de productos naturales, el contacto


129

con la naturaleza, incrementar nuestro "potencial humano", etc. y, (2)

investigar sobre el sentido del consumo, es decir, preguntarnos sobre

nuestro objetivo como consumidores: ¿ser quizá individuos activos en la

ejecución (compra) de los objetivos (objetos) que otros o la publicidad nos

dirigen, pero pasivos en el diseño de esos mismos objetivos?.

Creo que ahí, en el "por qué" y el "para qué" hay que ubicar el

debate sobre crecimiento-desarrollo-calidad de vida. Hay una magnífica

historia que una vez escuché del grupo argentino Luthiers que habla de un

hombre que estaba pescando plácidamente al que se le acerca un ejecutivo y

éste comienza a adoctrinarle sobre las bondades del crecimiento: mire usted, le

dice el ejecutivo al pescador, si comprara una barca podría pescar más y

vender más en el mercado; ¿para qué?, le responde el pescador; para, dice el

ejecutivo, con las ganancias, comprar un barco más grande, vender más y

ganar más; ¿para qué?, volvió a preguntar el pescador; para, insistió el

ejecutivo, tener una flota de barcos, tener su cadena comercial y ganar más;

¿para qué?, preguntó ya cansado el pescador; para, repitió el ejecutivo, con

ese patrimonio venderlo y así tener una inmensa fortuna; ¿para qué?, preguntó

exhausto el pescador; para, dijo al fin el ejecutivo, poder disfrutar

tranquilamente de la vida y dedicar el tiempo a lo que quiera; a lo que contestó

enfadado el pescador: ¿...y que estoy haciendo?.

¿El objetivo es crecer por crecer?. Incrementar el PIB a costa del medio

ambiente es relativamente fácil: construir más carreteras, tener más coches en

nuestras ciudades, consumir más gasolina (aunque sea en los atascos), etc.

pero, ¿dónde pondremos el "debe" de la mala calidad del aire, la lluvia ácida, la

desertización o la destrucción de la capa de ozono?, ¿contaminar es el precio

del progreso?, ¿es ese un progreso sostenible?, ¿hasta cuándo?.


130

Como dice Ricardo Hochleitner, presidente del Club de Roma, "El

desarrollo sostenible sólo se logrará a condición de un cambio radical en la

gestión, producción y utilización eficiente de los recursos y, sobre todo, como

resultado de modificar los hábitos consumistas, reconociendo que el estilo

de vida actualmente más extendido es insostenible en un próximo futuro y no

se corresponde a la calidad de vida que merece ser propugnada". En fin, que

nuestra calidad de vida no hipoteque la de nuestros nietos.


131

4.2. Cultura de la subvención. Círculo vicioso vs. virtuoso.

Hace poco más de dos semanas, en un grupo de reflexión de directivos,

se suscitaba la polémica cuestión de si la llamada cultura de la subvención

favorecía o no la economía del país. Para unos, vamos a llamar liberales,

contrarios a la misma, la subvención alimenta la dependencia de las empresas

hacia "papá-Estado", evita el saneamiento de la economía y la necesaria

asunción de riesgos, además de hacer más pesada la carga de los impuestos,

contribuyendo con ello a dificultar las inversiones. Para otros, llamemos

socialdemócratas, la subvención es positiva pues anima a las empresas a

crear empleo, condición sine qua non para la existencia de un mercado de

consumidores, y a consecuencia de esto, invertir.

Los argumentos en pro y contra la subvención me hicieron recordar, y

así lo manifesté, a los Bucles de Retroalimentación (BR) positivo y

negativo, que ya en los años cincuenta conceptualizara Norbert Wiener,

creador de la Cibernética. En síntesis, un BR positivo es una cadena de

relaciones causa-efecto que se cierra sobre sí misma (causalidad circular) de

forma tal que un incremento en cualquiera de los elementos de la cadena

propaga una secuencia de cambios que aumenta en la misma dirección. Por

tanto el comportamiento del bucle es explosivo o positivo. ¿Ha acercado

alguna vez un micrófono a su correspondiente altavoz?. El sonido que sale del

amplificador es recogido por el micrófono y enviado de vuelta al amplificador y

así sucesivamente. El chirriante y molesto sonido es producto de un proceso

de amplificación donde el producto de una etapa del bucle se transforma en

alimento de otra. Es un proceso reforzador, donde los cambios crecen como el

efecto bola de nieve o en el interés compuesto.


132

Así mismo un BR positivo puede ser un círculo vicioso, donde las

cosas empiezan mal y terminan peor, p.ej. el rumor de que tal o cual entidad

financiera va mal, provoca una profecía autocumplida que propaga la venta

de acciones de la misma, lo que refuerza el rumor y así sucesivamente; o un

círculo virtuoso, donde pequeños esfuerzos al principio cosechan un gran

éxito, p.ej. cuando la expectativa de un maestro sobre un alumno influye, a

modo de efecto Pigmalión, en la conducta de dicho alumno; en síntesis, el

círculo será vicioso o virtuoso dependiendo de que el crecimiento

generado sea deseado o no.

Y un BR negativo es, al igual que el anterior, una relación de

causalidad circular, pero que, al contrario que el anterior, un cambio en

cualquiera de los elementos de la cadena propaga una secuencia de cambios

en una dirección opuesta. Por tanto el comportamiento del bucle es

estabilizador o negativo. ¿Qué hace un termostato?. Cuando la temperatura

baja por debajo de (en un calefactor) o sube por encima de (en un refrigerador)

el bucle permite la regulación del sistema alrededor de ciertos valores.

No obstante, hablar de BR positivo o negativo no implica un juicio de

valor. Los nombres sólo indican que un tipo de bucle amplifica y el otro regula.

Los BR están en todas partes, particularmente en sistemas complejos: en los

seres vivos, en los mercados, en la demografía, etc. hasta el punto que para

algunos investigadores de la teoría del caos la retroalimentación encarna la

tensión entre el orden y el caos.

Lo que hace interesante a los BR es la dificultad de observarlos desde

un enfoque lineal. Me explico. En un sistema simple identificamos claramente

que es causa y que es efecto. Decimos, "A causó B", o "cuando llueve se

venden más paraguas", etc. es decir, observamos una línea que va desde la


133

causa al efecto. Por el contrario, en un sistema complejo no podemos

determinar fácilmente que es causa y que es efecto, pues dada su naturaleza

todos los elementos que lo componen son a la vez causa y efecto, como en el

efecto dominó, la espiral de violencia, etc. es decir ya no hay una línea, aunque

la pudo haber al principio, sino un círculo.

¿Y que tiene que ver todo esto con la discusión sobre la cultura de la

subvención?. Si usamos un enfoque lineal existe el riesgo de caer en el

dogmatismo de considerar la subvención como positiva o negativa per se. En

mi opinión esto es insuficiente, pues nos impide ir más allá del primer impacto

causa-efecto: las lentes lineales son buenas para ver "instantáneas estáticas",

pero miopes para observar "procesos dinámicos". Y aquí nos interesa ver la

dinámica del problema, y para ello es más apropiado el uso de los BR. Así

pues la pregunta, en términos de círculos es: ¿contribuye la subvención a

generar problemas y debilitar la economía (vicioso), o a crear soluciones y

fortalecerla (virtuoso)?.

Un ejemplo cercano. La industria del juguete, focalizada en la zona

conocida como valle del juguete, que concentra más del 45% de la industria

juguetera española. A nadie se le escapa que lo que Ibi representa, la industria

juguetera tradicional, está en crisis desde 1992. Al parecer, la causa de la

crisis que transmiten los responsables del sector es la competencia extranjera,

de origen asiático, con bajos costes laborales y sociales, además de otras

causas complementarias: políticas, sindicales, financieras, etc. causas todas

ellas con el común denominador de externas, posiblemente ciertas pero

incapacitadoras e inmovilizadoras de no intentar la solución donde existe

más "apalancamiento": en el interior de la empresa. ¿Por qué no se dice,

por ejemplo, que el sector atraviesa una crisis de creatividad?. Si queremos ser

serios tendremos que hacer algo más que quejarnos y aliviar los síntomas.


134

Habrá que investigar "río arriba", remontando la corriente, para llegar a las

causas profundas de la crisis.

La pregunta que, como empresarios y directivos de éste o de cualquier

otro sector tocado por la crisis, deberíamos responder con toda honestidad es:

¿Los problemas de nuestro sector están provocados exclusivamente por

una competencia que tiene más barata la mano de obra?.

Si respondemos afirmativamente, entonces, "apaga y vámonos",

reconozcamos que no estamos preparados para competir en un mercado

global y esperemos que "papá-Estado" nos resuelva, mediante subvenciones

o proteccionismo, un problema que nosotros, como presuntos empresarios y

directivos, somos incapaces de resolver: buscar chivos expiatorios es

entretenido pero estéril. ¿Vamos a culpar al gobierno?. El proteccionismo es

tentador, pero no es factible: cuando un país limita la importación, corre el

riesgo que le limiten la exportación. ¿Vamos a culpar a la competencia?. En

los viejos tiempos los precios se fijaban a partir de calcular los costes y añadir

los beneficios... hoy, en una economía abierta, el precio lo fija el mercado y a

partir de él tenemos que adaptar nuestra estructura de costes y el beneficio.

Ahora bien, aún aceptando la realidad del liderazgo en costes de la

competencia deberíamos reconocer que, nosotros como empresarios y

directivos, somos a la vez parte responsable: por falta de visión y de

anticipación, por carencia de ideas y de innovación, por ausencia de

diferenciación y de posicionamiento, etc., en otras palabras, somos parte del

problema... pero también parte de la solución. Solo entonces estaremos en

condiciones de encarar el mercado global con la actitud adecuada: la solución

se encuentra en nosotros mismos. Y ese es, precisamente, el comienzo de

cualquier círculo virtuoso; saber que nosotros mismos, con nuestra actitud de


135

cambio, con una nueva forma de pensar y enfocar los problemas, somos el

inicio de la solución: "Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros..." es la

clave para empezar a romper el círculo vicioso, donde nosotros y las causas

profundas de nuestros problemas formamos parte del mismo sistema.

Este el primer paso para un cambio de perspectiva que nos permita

comprender la totalidad de la que formamos parte. No es este el lugar para

investigar las causas profundas de la falta de competitividad de nuestras

empresas, pero si de apuntar la necesidad de observar la realidad con otro

enfoque, p.ej. es obvio que absolutamente ninguna empresa o sector pierde

clientes "de la noche a la mañana". Si así fuera, ¿verdad que podríamos

establecer de inmediato una relación causa-efecto?. No, las causas no son

tan lineales, ni los efectos, en un sistema complejo como es el mercado

global, están tan cerca de las causas. Esto dificulta el aprender de la

experiencia y nos obliga a cambiar de manera de pensar: la pérdida de

competitividad obedece a interrelaciones sutiles y a procesos lentos y

graduales que deben ser investigados desde un enfoque que permita "ver los

árboles si dejar de ver el bosque", evitando la convulsiva aplicación de

conocidas soluciones típicas, que si bien hacen brillar los balances a corto,

empeoran la posición competitiva a largo plazo. Lamentablemente las

recetas y modelos de gestión tradicionales no están preparados para

afrontar la complejidad dinámica del mercado actual y a menudo generan

lo contrario de lo que se busca.

A partir de ese cambio se podrán plantear de forma constructiva y

complementaria la necesidad de subvenciones como un préstamo temporal

que nos ofrece la sociedad para que ofrezcamos ventaja competitiva a medio

y largo plazo... pero no para resolver los problemas de tesorería a corto.

Porque si de esto se trata nos equivocamos fatalmente y entramos en el peor

círculo vicioso que existe, el de la mediocridad y la autocompasión.


136

Y de ahí el riesgo de que la subvención sea vea como la solución que

es parte del problema. En términos de BR, si la subvención a un sector o a

una empresa genera, a largo plazo, más necesidad de subvención, es decir,

más de lo mismo, convirtiéndose en una adicción crónica, entonces

estaremos ante un círculo vicioso que crecerá hasta que, más pronto o más

tarde, entre en juego algún BR negativo que, generalmente en forma de crisis

o de recorte presupuestario, reducirá el crecimiento del círculo vicioso, dejando

más débil a la empresa o sector de como se encontraba al principio: si la

subvención no se utiliza para resolver las causas profundas de la pérdida

de competitividad, entonces la subvención nos deja más atrofiados y

desvalidos que antes.

En fin, esto es como la metáfora de "dar peces o aprender a pescar". Si

caemos en la dicotomía de "esto o lo otro" nos veremos en la necesidad de o

bien "cerrar el grifo de la subvención, aunque nos debilite a corto plazo" y

esperar que la selección natural haga el resto; o "abrir el grifo, aunque nos

debilite a largo plazo" y esperar que la buena voluntad de las empresas haga

un uso correcto de la subvención... Afortunadamente no hay motivo para caer

en la dicotomía. Aunque, en última instancia, la pelota está en el tejado de los

políticos, siempre se pueden articular medidas y controles para que dar peces

y aprender a pescar sean compatibles y no atrofien la competitividad.


137

I Reunión Española de Ciencias de Sistemas. Abril 1996


138

4.3. ¿Trabajar más o trabajar menos?.

El debate ya está en la calle. De un lado los que creen que el paro se

resuelve trabajando menos, para repartir el empleo existente. De otro los que

creen que lo que hay que hacer es precisamente lo contrario, esto es, trabajar

más, para crecer más y crear más empleo. Ante este panorama uno empieza a

sospechar que existe un desconocimiento absoluto sobre las implicaciones de

una u otra estrategia o bien estamos ante una estrategia de la confusión.

Intentemos una breve aclaración.

En mi opinión el problema subyacente reside en la propia definición de

la productividad y sus implicaciones en la producción, calidad, rentabilidad,

competitividad y en última instancia en el empleo. Veamos. En principio el

concepto de productividad es bastante simple: se trata de la relación entre lo

que produce una empresa (bienes y servicios) y los recursos requeridos

(capital y mano de obra principalmente). Así podemos cuantificar la

productividad dividiendo la producción por los recursos. Así aumentamos la

productividad al mejorar la relación producción/recurso, es decir, produciendo

más con un nivel dado de recursos o simplemente reduciendo los

recursos.

Pero aún siendo sencilla la definición a menudo se confunde

productividad con producción. Por ejemplo, si trabajamos más (por cierto, los

que ya trabajamos) en efecto se producen más bienes y servicios... pero la

producción es solamente la mitad de la ecuación, luego el trabajar más no

implica necesariamente un aumento de la productividad, pues si aumentan

uniformemente la producción y los recursos la productividad no aumenta. Antes

al contrario podría disminuir, vía no calidad a consecuencia del cansancio.


139

Otra confusión se relaciona con la definición de recurso. La mayoría de

responsables empresariales a menudo entienden que la productividad se

aplica exclusivamente a los recursos laborales, esto es, la mano de obra.

Quizá por que es lo más visible. Pero esto, en mi opinión, carece de

fundamento pues el éxito de una empresa se basa en la eficacia de todos sus

recursos: instalaciones, stocks, equipos, energía,... además de mano de obra.

Por tanto, es una visión muy estrecha el aplicar la mejora de la

productividad exclusivamente a través de la reducción de mano de obra.

Por ejemplo, en una entrevista al anterior presidente de Telefónica,

Cándido Velázquez (El País-Negocios, 31 Marzo 1996), decía "...con el ratio de

226,8 líneas por empleado (después de sucesivas reestructuraciones de

plantilla), hemos conseguido colocarnos en segundo lugar de las empresas

europeas por productividad". Pero esa autosatisfacción, en mi opinión, puede

conducir fácilmente al llamado síndrome de "morir de éxito".

¿Por qué?. Porque, en mi opinión, esforzarse en mejorar la

productividad únicamente con reducciones de plantilla puede desembocar en

un espejismo, un atajo, algo que brilla en los balances de una empresa, pero

que puede ocultar una incapacidad para gestionar otros recursos, muy

importantes aunque menos visibles: stocks excesivos, despilfarro de energía,

mantenimiento de equipos, procedimientos obsoletos, capacidades personales

o tecnológicas infrautilizadas, gastos suntuarios, etc. o como dicen Hamel y

Prahalad en su libro Compitiendo por el futuro: "La reducción de plantilla...

puede hacer adelgazar a una empresa, pero no tiene por qué hacerla más

saludable."

Claro que, en el caso de las reducciones de plantillas, se produce


140

además un conflicto entre productividad local (nivel micro) y productividad

global (nivel macro) que, en última instancia, no nos puede ser ajeno, salvo

que consideremos que ha llegado la hora del insolidario "sálvese quien pueda",

pues si bien la productividad nominal (que no necesariamente real) de la

empresa puede mejorar con reducciones de personal si la consideramos de

manera aislada, la productividad de los que se quedan fuera (por despido, baja

incentivada o prejubilación), pasa literal y cuantitativamente a cero... al fin y al

cabo es una manera como otra cualquiera de dilapidar y derrochar recursos.

Por cierto, por cada empleo que se pierde para ganar productividad local, se

produce una merma en la capacidad adquisitiva y por tanto una pérdida en el

consumo global, luego es posible que la ganancia en productividad

nominal no sea más que una ilusión.

Otro concepto que en ocasiones causa confusión en su relación con la

productividad es el de calidad. ¿Una mayor productividad nominal que

produzca productos o servicios defectuosos se puede considerar mejora de la

productividad?. Producir un producto o un servicio defectuoso que se deba

desechar en medio del proceso productivo representa por un lado la pérdida de

la inversión realizada en el producto o servicio desde el inicio hasta que surgió

el defecto, pero además provoca que tengamos que producir otro para

sustituirlo, por lo que el coste de la no calidad repercute directamente en la

productividad: hay que dedicar más recursos para la misma producción neta.

Es decir, aumentar la calidad es aumentar la productividad.

¿Y que sucede si trabajamos menos para trabajar todos?. Pues,

inicialmente, a igual producción con más recursos la productividad queda

necesariamente dañada... salvo que en vez de definir el recurso mano de obra

como número de trabajadores lo redefinamos como número de horas... Así la

mejora de la productividad no vendría, como ahora, de minimizar el


141

número de empleos sino de minimizar el número de horas de trabajo por

unidad de producto o servicio. Pero entonces habría que incidir mucho más

en todo aquello que derrochase tiempo, así como en el uso más eficaz de la

tecnología, la organización, la gestión, etc. En otras palabras, pasar del

trabajar más (aplicando fuerza bruta) al trabajar mejor (aplicando el

conocimiento). Al fin y al cabo en esto consiste la eficacia.

Ahora bien, si con esta redefinición la productividad no tiene porque

disminuir si es cierto que la rentabilidad puede quedar alterada. Me explico. Si

partimos del slogan anterior, trabajar menos para trabajar todos, y con ello

damos a entender que también se reparte el salario, entonces no hay ningún

problema con la rentabilidad. A igual producción con el mismo coste/hora,

aún trabajando más personas, la rentabilidad y la competitividad (en

coste) no queda alterada.

Pero si no se reparte el salario la rentabilidad queda dañada... salvo que

aumente notablemente la productividad para que absorba el sobrecoste y no

se traslade a los precios, lo que perjudicaría la competitividad de la empresa y

en última instancia su supervivencia.

¿Imposible?, no necesariamente, hay experiencias muy significativas

(p.ej. industria alemana del automóvil), pero no es fácil: requiere una elevada

implicación/participación de todos los que trabajan en la empresa. De

este modo las ganancias en productividad no tendrían que traducirse

necesariamente en despidos. Ahora bien, ¿están preparados nuestros

propietarios, directivos y empleados para hacer algo así?... dejo la pregunta en

el aire. Así pues, comprender y gestionar la productividad puede ser la clave

para evitar lo que yo llamo "la trampa de la competitividad", esto es, el falso

dilema de optar entre un modelo "positivo" de la competitividad basado en la


142

precariedad e inseguridad en el empleo, u otro "negativo" de la no-

competitividad basado en la protección y la seguridad en el empleo.

Pero, entonces, ¿que sucede con la competitividad?. A menudo se

entiende la competitividad como una variable unidimensional: menor coste.

Para muchas personas ser competitivos es sinónimo de costes más

bajos. Otro caso de visión estrecha. Es verdad que en una economía

globalizada como la actual siempre podremos encontrar un país con los costes

más bajos... pero no necesariamente con la adecuada ventaja comparativa en

calidad, innovación, servicio,... además de precio. Entonces, ¿dónde están

nuestras ventajas competitivas (Porter)?, ¿cuales son nuestras

competencias esenciales (Hamel y Prahalad)?.

¿Qué ventaja competitiva queremos tener como país?. ¿En qué

queremos ser líderes?. ¿Acaso queremos ser un país líder en costes

bajos?... si es así, entonces adelante, sacrifiquemos el (micro)estado del

bienestar que tenemos, ajustemos más las plantillas, rompamos la cohesión

social y taiwanicemos el país. Asunto resuelto. Pero ni podemos ni debemos:

aunque tenemos muchas inercias, particularmente una cierta actitud

funcionarial ante el trabajo (... y no solamente en la Administración Pública...)

que nos hace ser más dados a esperar a recibir instrucciones y/o

soluciones (de arriba...) que a tomar iniciativas innovadoras (con su

consiguiente riesgo...), también tenemos recursos, creatividad, cultura,

formación, tecnología, etc. suficientes para ser un país competitivo... en valor

añadido.

En fin, pongámonos manos a la obra, no derrochemos nuestros

recursos, particularmente nuestra juventud, que es la más preparada de todas

las generaciones anteriores, verdadero stock de conocimiento ocioso que


143

no nos podemos permitir el lujo de desaprovechar, movilicemos toda nuestra

inteligencia colectiva y trabajemos... mejor.


144

4.4. Metaeconomía. De Moisés a la semana de 35 horas.

Probablemente fue Moisés el pionero en la reducción del tiempo de

trabajo: “Durante seis días trabaja y haz tus tareas, pero el día séptimo es

un día de descanso...” (Éxodo 20, 8-11). Probablemente, Moisés fue el

primero en poner límites a la economía productiva y fundar lo que podría ser

una “metaeconomía”, al poner la necesidad humana de dignidad y descanso

por delante de la necesidad económica de producción. Probablemente, en el

Egipto de los faraones, los escribas y sacerdotes no encontraron

argumentos “económicos” que justificaran una reducción del 14,28% (1 día

de 7), máxime cuando los que propugnaban la reducción ni siquiera se

dignaron en “negociar” a cambio un incremento en la “productividad”. Siglos

después, al inicio de la civilización industrial, el legado de Moisés fue, como

dicen los marxistas “asimilado por el sistema”: respetado en su forma (un día

de descanso para la devoción religiosa), pero no en su fondo, esto es, la

liberación de todo trabajo alienador y esclavizante que oprime al ser

humano. ¿Cómo?. Sencillo: aceptando el día festivo, pero trabajando el

resto como siete.

Hoy, a las puertas del siglo XXI, también nos encontramos con

sesudos escribas y sacerdotes del mercado que nos dicen que una

reducción de la jornada semanal del 12,5% (5 horas de 40) es imposible,

salvo que se acepte cobrar menos salario o se incremente la productividad

en un 20%. A estos sacerdotes habría que recordarles, como en tiempos de

Moisés, que la economía es tan sólo un subsistema; que la vida humana no

se agota en la producción de bienes y servicios; que necesitamos liberar

tiempo de trabajo para nuestro desarrollo y equilibrio personal; o

parafraseando a los asesores de Bill Clinton en 1992: ¡Es la


145

metaeconomía, estúpido!. Máxime cuando hoy contamos con máquinas y

ordenadores (los esclavos contemporáneos) para los trabajos repetitivos y

alienadores. Y recordarles que ninguna ciencia económica denunció el

sistema esclavista (con los criterios actuales del FMI, el esclavismo sería

hoy un “buen negocio”... ¿no?), ni el trabajo de los niños (en 1911, un año

antes del Titanic, mi abuela materna, con once años de edad, trabajaba 12

horas diarias en una empresa de cepillos). Afortunadamente esta situación

se regularizó en el Convenio de Washington de 1921, que establecía la

semana de 48 horas. No obstante hasta llegar a ese logro histórico hubo

mucho sufrimiento: Chicago, mayo 1889; New York, marzo 1908...

“Nuestros abuelos trabajaban seis días a la semana para ganar lo que

la mayoría de nosotros hemos ganado el martes por la tarde”. Esto no lo

dice un sindicalista, sino Bill O’Brien, ex-presidente de Hanover Insurance,

una empresa de seguros. Sin embargo no podemos olvidar que hoy existe

un problema más acuciante que la reducción de jornada, aunque

íntimamente relacionado con éste: el “desempleo”. Hoy, en nuestro país,

quizá lo más significativo no es que existan dos millones y pico de parados

(según el INEM) o unos tres millones y pico de parados (según la EPA)...

sino que existan 12 millones y pico de ocupados, aproximadamente el

mismo número de personas ocupadas que hace 25 años... ¡cuando éramos

cinco millones de ciudadanos menos!. Sin embargo, el PIB... ¡ha crecido el

doble en el mismo período!, contradiciendo la receta de los sacerdotes del

"pensamiento único": el desempleo se resuelve con crecimiento. Y éste

fenómeno no ocurre sólo en España. En Alemania, la "locomotora" de la UE,

la economía también crece pero están rozando los 5 millones de parados.

Algo no funciona, señores.

Esta insistencia en las soluciones clásicas mientras el desempleo

persiste o empeora, es un buen indicador de ceguera intelectual ante la


146

magnitud y complejidad de un problema de raíz metaeconómica, que

desborda ampliamente una teoría económica convencional que ignora

importantes variables sociológicas, tecnológicas, ecológicas, etc. y que sigue

repitiendo machaconamente el "aquí se necesita un martillo más grande", o

como en la célebre escena de los hermanos Marx: ¡más madera!. Es decir,

más de lo mismo... actitud que me recuerda a esos perros que después de

hacer sus necesidades en la acera o en el asfalto intentan inútilmente el

primitivo reflejo de tapar sus excrementos arrastrando una tierra inexistente

con sus patas traseras: una solución adecuada a un contexto (en países

donde se pasa hambre o falta lo más elemental tiene sentido aconsejar

crecimiento), es inadecuada en otro (en países con mayor “nivel de vida”

más crecimiento no es necesariamente mejor... cabe buscar otras

alternativas). Si la inteligencia es la capacidad de adaptación al medio, los

“gurús” que aconsejan crecimiento para resolver el desempleo no la están

demostrando. O son ciegos. Máxime cuando, como dicen Donella

Meadows y otros en "Más allá de los límites del crecimiento", en un planeta

finito como el nuestro existen evidentes límites ecológicos al crecimiento

(aunque no al desarrollo), algo comentado en otra ocasión (Levante-Emv, 7-

6-1997, "Crecimiento, desarrollo y calidad de vida"). ¿Qué está pasando?.

En mi opinión, lo que ocurre puede verse como un fracaso (hay más

paro que hace 25 años) o como un éxito (hay más riqueza que hace 25

años). Si nos fijamos exclusivamente en el fracaso, sin ver su "conexión

sistémica" con el éxito, estaremos cayendo en una trampa similar a la del

vaso medio vacío. Si miramos la realidad con una lógica binaria (como el

griego Aristóteles) el fracaso y el éxito son antagónicos, no están

conectados y además no pueden darse a la vez. Pero si miramos la realidad

dialécticamente (como el chino Lao Tsé), nos daremos cuenta que el

fracaso puede ser fruto del éxito y viceversa. Un ejemplo de ayer: el


147

"fracaso" de Jesús de Nazaret (su muerte en la cruz), es el "éxito" de su

mensaje (el pentecostés de sus apóstoles). Un ejemplo de hoy: el "éxito" de

Bill Gates, (un hombre muy rico en dólares), es su "fracaso" como hombre

libre (no puede ir a donde quiera sin protección).

En mi opinión, lo que sucede es que nuestra civilización ha tenido

cierto éxito (si dejamos a un lado el deterioro ecológico): “hay más riqueza

con menos trabajo humano”. El problema del paro, como decía Luís

Racionero en su clásico "Del paro al ocio", es si la reducción del “tiempo

socialmente necesario para producir” que decía otro Marx, Carlos Marx, lo

convertimos en paro o en ocio. Esa es la cuestión. Si miramos

dialécticamente el problema del paro como "tiempo de trabajo liberado" la

lectura es distinta: suponiendo que en nuestro país exista un 20% de paro,

esto significa que la sociedad en su conjunto está "liberando" a uno de cada

cinco ciudadanos para que no trabaje. Si esto es así, lo que está ocurriendo

no es un problema de crecimiento sino de redistribución del trabajo, el ocio y

la riqueza. Una solución de sentido común, como proponen algunos

gobiernos de la UE, es una mejor distribución de estas variables mediante

una disminución de la jornada laboral para propiciar un reparto del trabajo.

Se podrá decir que no hay recursos, que hay problemas organizativos o que

hay que disminuir la renta, pero la realidad es que gracias al incremento de

la productividad hoy existe más riqueza. Si el PIB, la tarta, ha crecido el

doble, con la misma cantidad de cocineros, pero ahora somos más, bastará

repartirla con mentalidad solidaria.

Si para producir, además de capital y trabajo, se necesita

organización/conocimiento (la “variable oculta” que desprecia la teoría

económica convencional), entonces, cuanto mayor sea ésta, menos horas

de trabajo son necesarias para producir lo mismo. Es decir, la productividad


148

no es "trabajar más" (aplicar esfuerzo) sino "trabajar mejor" (aplicar

conocimiento). La clave está en cómo aprovechar el incremento de

productividad, algo comentado en otra ocasión (Levante-Emv, 19-5-1996,

"Productividad, competitividad y empleo"). El genial Bertrand Russell ya lo

decía: Hay dos modos de aprovechar un incremento de productividad, (1)

producir el doble en el mismo tiempo que antes, o (2) producir igual que

antes en la mitad de tiempo. En el primer caso se producen más objetos. En

el segundo se "produce" más tiempo libre, más libertad vital. Elegir un

modelo u otro conduce a valores, estilos de vida y sociedades distintas. Otro

Russell, Russell Ackoff decía: Más objetos es mayor “nivel de vida”; más

tiempo libre mayor “calidad de vida”.

En fin, a pesar de la lógica resistencia de algunos a reducir el tiempo

de trabajo para que trabajen todos, el incremento de la productividad es un

proceso histórico imparable. En el siglo XIX, "trabajar a jornada completa"

significaba de 14 a 16 horas diarias, seis días a la semana, de actividad

esencialmente física; hoy, a finales del siglo XX, significa de 7 a 9 horas

diarias, cinco días a la semana, de actividad esencialmente intelectual. Las

tendencias tecnológicas apuntan a reducir aún más el tiempo necesario

(existen industrias que en sólo 4 días a la semana cubren la demanda) y el

empleo necesario (estudios de la OCDE sugieren que en poco más de 50

años, tan sólo un 3% de la población será suficiente para producir todos los

bienes y servicios). Mañana, subcontratados en régimen de “teletrabajo”,

trabajando en casa, tendremos más libertad... o tal vez no. Mañana el

problema será cómo no aburrirnos, cómo ocupar el tiempo libre... o tal vez

no. Mañana recordaremos que la liberación del trabajo empezó con un acto

de osadía, cuando un pastor torpe de palabra se atrevió a pedir al faraón

más tiempo libre para su pueblo y ese acto desencadenó una dinámica

histórica cuyo significado profundo comprenderemos... o tal vez no.


149

4.5. Un elefante llamado desempleo. Una aproximación sistémica al desempleo.

Cuenta una antigua leyenda hindú que había una vez cinco invidentes

que fueron colocados ante un elefante con el fin de que lo describieran. El

primero tocó la trompa y dijo: "el elefante... es un tubo". El segundo agarró una

pata: "el elefante... es un tronco de árbol". El tercero cogió el rabo: "el

elefante... es una cuerda". El cuarto palpó un colmillo: "el elefante... es una

estaca". El quinto y último topó con el cuerpo y exclamó escéptico: "¡Bah!, el

elefante... sólo es un muro". Las dificultades con las que tropezaban los ciegos

de nuestra historia para definir el elefante en su conjunto, se asemeja

notablemente a la actual situación socio-económica, cuando políticos,

sindicalistas, empresarios, banqueros y expertos, se han puesto de acuerdo en

ofrecer soluciones a nuestro particular elefante, esto es, el desempleo... sin

ponerse de acuerdo previamente en la descripción del conjunto del problema.

Así pues y sin ánimo de aburrir al lector, si bien los anteriores

protagonistas no nos describen el problema en su totalidad, si que nos

aventuran soluciones clásicas o neoclásicas de todo tipo, (a) vía política

económica: menores tipos de interés y menor presión fiscal para facilitar la

inversión y el consumo y/o mayores inversiones públicas; (b) vía legislativa:

(empresarios) mayores facilidades para el despido, moderación salarial,

movilidad funcional, trabajar más (los que ya trabajan), etc.; y (sindicatos)

reducir el tiempo de trabajo para repartir el empleo, transformar contratos

precarios en fijos a cambio de salarios más bajos, etc.; (c) reformas

estructurales, como las propuestas en el World Economic Forum de Davos, en

la línea de flexibilizar los mercados laborales, de bienes y servicios, es decir,

ajuste estructural con reducción explícita del llamado estado del bienestar, etc.

Es claro que el tema es de máxima actualidad y próximamente veremos


150

polemizar sobre estas y otras soluciones.

Los datos (1) son tozudos: hoy, en nuestro país, existen unos 12

millones de ocupados, es decir, aproximadamente el mismo número de

personas ocupadas que hace 25 años... ¡cuando éramos cinco millones de

ciudadanos menos!. Y habiendo crecido la economía casi el doble en el mismo

período... contradiciendo lo que dicen los economistas ortodoxos y sus

manuales: que el paro se resuelve con más crecimiento (2). Pero la realidad

es esta: hoy, de cada 100 personas en edad laboral, en España sólo trabajan

45, mientras que en la UE lo hacen 61, en EE.UU. 70 y en Japón 75. Aún así el

problema en Europa es especialmente grave: 18 millones de personas (11%

de la población activa)... si no me falla la memoria creo recordar que a finales

de los setenta hubo una jornada de la Confederación Europea de Sindicatos

para poner de manifiesto la gravedad del paro en la Europa de 1978, que

ascendía a ¡sólo 7 millones de desempleados...!

Si bien parece que el objetivo de pleno empleo ya pasó a mejor vida y

hoy parece una aberración dada su relación conflictiva con la inflación (3), los

actuales niveles de desempleo pueden poner en peligro la misma estructura

social. Por tanto el desempleo es un problema acuciante y por tanto debería

ser una de las máximas prioridades de los gobiernos.

Ahora bien, si nuestros cinco protagonistas enuncian soluciones en

algunos casos contradictorias es porque su descripción implícita, no manifiesta,

debe ser diferente y posiblemente se derivan de un enfoque fragmentario de

ese elefante llamado desempleo.

Este fenómeno recuerda aquél viejo cuento sufí de un viajero que

encuentra a un borracho gateando bajo una farola. El viajero le ofrece su


151

ayuda y averigua que el borracho está buscando las llaves de su casa. Al cabo

de unos minutos el viajero le pregunta: "pero, ¿dónde le cayeron las llaves?", y

el borracho responde que se le cayeron frente a la puerta. "Entonces, ¿por qué

las busca aquí?", preguntó el viajero, a lo que respondió el borracho: "Porque

junto a mi puerta no hay luz...".

Todos, incluyendo a nuestros cinco protagonistas, nos sentimos

cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, atendiéndonos a lo

conocido. A veces las llaves (la solución) están cerca de la luz (las respuestas

clásicas), pero a menudo están en otro lugar. Si la solución del desempleo

fuera visible u obvia para todos, tal vez ya se hubiera encontrado.

La insistencia de nuestros protagonistas en las soluciones clásicas

mientras el problema fundamental, el desempleo, persiste o empeora, es un

buen indicador de ceguera intelectual ante la magnitud y complejidad del

problema, de nuestro particular elefante, que nos conduce inevitablemente al

síndrome de "aquí se necesita un martillo más grande", es decir, al más de lo

mismo... vg. aquí se necesita más crecimiento... y es que una vez creemos

tener la solución, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro enfoque:

obviamente si creemos conocer las respuestas ahogamos la curiosidad y la

indagación. En este sentido y sin atribuirme la propiedad de ninguna receta

mágica, quiero aportar mi grano de arena al debate, pero no desde la

búsqueda de otra solución más, sino desde donde creo que está la clave: la

percepción de la totalidad del problema. En este mundo complejo, global e

interconectado, cada vez se hace más evidente que el problema del paro no

puede comprenderse (ni resolverse) aisladamente.

Quizá por esa razón las soluciones clásicas fallan estrepitosamente,

porque en su génesis siempre existe una visión reduccionista y mecanicista


152

que provoca la disociación del problema del paro de la complejidad en donde

está inmerso y su consiguiente abordaje intelectual con herramientas y

modelos lineales extremadamente simplistas e irreales, aunque, eso si, se

disfracen con alta matemática... quizá para intimidar. ¿Para cuando se

incluirán en los currícula de las ciencias económicas la teoría del caos o la

modelización de sistemas dinámicos complejos?.

Creo que la complejidad del problema demanda necesariamente una

comprensión global u holística del sistema, alejada del reduccionismo al uso.

¿Enfoque heterodoxo, no convencional?, quizá, pero démosle una oportunidad:

al fin y al cabo los enfoques clásicos en la economía ya han demostrado

su impotencia para combatir el desempleo. En ésta tarea sería deseable la

participación de todos, expertos y no expertos, ocupados y no ocupados, pues

ésta es una empresa demasiado grande para una única persona... y

demasiado importante para dejarla solamente en manos de los economistas.

Para ello sugiero la realización de un ejercicio que cualquier ciudadano

mínimamente inteligente y con sentido común puede realizar.

¿Por dónde empezar?. El término holístico (4) proviene del griego

holos, total, completo, entero, y se refiere a una forma de concebir la realidad

en función de totalidades, cuyas propiedades no pueden ser reducidas a

unidades de referencia menores. El enfoque holístico, llamado también

sistémico o enfoque de sistemas, concibe a los sistemas como totalidades

cuyas características emergen de las interacciones e interdependencia de sus

partes. De hecho, las propiedades holísticas de los sistemas se ven destruidas

cuando física o teóricamente se diseccionan en elementos aislados... Aunque

en todo sistema podemos discernir partes individuales, la naturaleza de la

totalidad es diferente y mayor que la suma de sus partes.


153

Existe una técnica (5) conocida como La Pared (diagrama causal), que

se práctica en los seminarios de la Sloan School of Management del MIT, que

permite aproximarse a los problemas con una visión de conjunto y es revelador

de los cientos de interrelaciones que existen en los sistemas reales y,

posiblemente, de algo más: que las soluciones a los problemas no siempre

son obvias... y que los modelos clásicos al uso no están preparados para

entender la complejidad.

Para la ejecución del ejercicio será necesario un papel grande tipo A-3 y

un lápiz, y empezar a describir las variables cruciales o no y sus relaciones,

débiles o fuertes, positivas o negativas, así como las demoras que configuran

nuestro elefante particular: el desempleo. En el cuadro adjunto he avanzado

algunas de las variables y sus relaciones. No obstante, aviso para navegantes,

el modelo se puede hacer mucho más complejo, pero lo importante es que

cada uno pueda describir su percepción del elefante... y sacar sus

conclusiones.

¿Reglas?, sólo una: aplicar crecientes dosis de curiosidad, aderezadas

con sentido común. ¿Problemas?, quizá sólo uno: llegará un momento en que

le faltará papel. ¿Resultados?, una vez acabado el diagrama sería ideal

trasladarlo a un modelo de ordenador... pero para llegar a eso serían

necesarios otros pasos, para los que necesitaríamos mucho más papel,

tiempo, datos actualizados, desarrollar ecuaciones no lineales, depurar...

No obstante y con el desarrollo del diagrama adjunto podemos inferir

que de la interacción de las variables de arranque (bootstrap) que tiran del

empleo a corto plazo: condiciones para la inversión privada y productiva

(mercado interno y/o externo, flexibilidad laboral, preparación técnica, fiscalidad

y tipos de interés reducidos, infraestructuras, estabilidad social, etc.), inversión


154

pública, consumo... y las variables de desalojo (download), reductoras de

empleo: fundamentalmente la productividad, se genera un conflicto que si

bien se puede resolver a largo plazo, mediante la innovación (¿nuevos

sectores?, ¿terciarización de la economía (6)?), el cambio de valores (¿renta

sin empleo?, ¿desmercantilizar el trabajo?, ¿sociedad del ocio? (7)) y/o

cambio de los fundamentos económicos (¿crecimiento cero?, ¿desarrollo

sostenible? (8)), nos recuerda las tensiones entre óptimo local y óptimo

global en los sistemas (9), sólo que en esta ocasión el problema se reproduce

a mayor escala.

Una consecuencia interesante del desarrollo del modelo es la inutilidad

de algunas soluciones clásicas, p.ej. "trabajar más" (los que ya trabajan)... esto

reduce la productividad (salvo que se trabaje gratis el tiempo extra). El "trabajar

más" da lugar a equívocos (10): si trabajamos más en efecto se produce

más... pero ello no implica automáticamente un incremento de la

productividad (que, recordemos, es el cociente entre producción y recursos),

es decir, la productividad no la causa el "trabajar más" (aplicando fuerza bruta)

sino el "trabajar mejor" (aplicando el conocimiento). En esto consiste la eficacia.

Otra consecuencia evidente es que está en el interés de los propios

inversores el que exista un mercado de consumidores... pero, mientras la única

forma de adquirir capacidad adquisitiva sea tener un empleo, no le debe ser

ajeno a los inversores (y al sistema en su conjunto) el que haya cuantos más

empleados mejor... pero esto vuelve a ir en contra de la productividad e incluso

de la inflación, el dichoso NAIRU (*). ¿Es entonces el reparto de empleo (11) la

solución?. Podría ser, pero entonces también afectamos a la productividad

(salvo que también se reparta el salario). Parece que el modelo está

condenado al hiperempleo de unos pocos y al subempleo de muchos. Pero,

¿durante cuanto tiempo será soportable esta situación?. ¿o empezamos a


155

cuestionar y redefinir algunas vacas sagradas como la productividad, o la

rentabilidad?.

Si bien se asume como axioma que la función de las empresas es

producir con la mayor eficiencia, también es cierto que llevar ésta lógica al

paroxismo produce, de mantenerse todo igual, una ineficiencia social: si

producir más con menos (productividad) nos conduce a un crecimiento

con desempleo, luego, ¿de dónde saldrán los consumidores de ese plus

productivo?... ¿les subvencionamos (12)?... curiosamente los que hacen

apología de la deslocalización productiva olvidan que la capacidad de consumo

está, contrariamente, muy localizada y estrechamente relacionada con el

empleo que la propia deslocalización destruye... pero eso parece que les trae

sin cuidado. Paralelamente, la definición de productividad es excesivamente

local, ya que no contempla en su ecuación la productividad de los que se

quedan fuera, que pasa, literal y cuantitativamente a cero... en fin, que se

acaba por derrochar recursos humanos, precarizando el empleo, reduciendo la

capacidad adquisitiva de amplias capas sociales y contribuyendo con todo ello

(¿expectativas inciertas?) incluso a la tasa de natalidad... y a largo plazo estos

efectos (¿externalidades del sistema?) acaban afectando negativamente, como

un efecto boomerang, a las propias condiciones previas que requiere la

inversión: reducción de la demanda interna, clima de inestabilidad social... y,

claro está, la salida clásica para no perder rentabilidad es la búsqueda de

mercados exteriores (vg. países con consumidores de mayor capacidad

adquisitiva) y la deslocalización productiva (vg. países con menores costes

laborales)... pero como todos los países hacen lo mismo... las tensiones se

acaban reproduciendo a escala planetaria.

En síntesis: el mismo modelo genera las condiciones de su ineficiencia

global... salvo que se acometan profundas reformas o se cambien los mismos


156

fundamentos del modelo. O eso, o más de lo mismo (13). Quizá estemos más

cerca que nunca de un nuevo paradigma que nos permita encontrar nuevas

respuestas a las viejas preguntas de los primeros economistas: ¿qué

producir?, ¿cómo hacerlo?, ¿para quién? (14), pero esta vez con una

comprensión global que incluya los límites ecológicos de la Tierra.

¿Hay solución?. Sin perjuicio de otras interpretaciones, puedo avanzar

una pista de la mano de la teoría de juegos. Esta teoría enseña, entre otras,

que la única solución globalmente eficiente a un problema de estas

características es la cooperación entre los participantes, incluso (¿por qué

no?), para cambiar las reglas del juego... a nivel mundial. Pero eso es otra

historia.


157

I Reunión Española de Ciencias de Sistemas. Abril 1996


158

Apéndice.

Puede parecer que la productividad es el malo de la película y por tanto, al igual que hicieran los luditas con los primeros telares mecánicos en los albores de la revolución industrial, se corre el riesgo de satanizarla, de convertirla en el objeto de la ira. Ciertamente la productividad es un tema complejo (15), pero, en mi opinión, la clave quizá no esté en su reducción aislada, sino en su sincronización y subordinación con otras variables. ¡Buena suerte con el ejercicio!. Las siglas NAIRU corresponden a Non Accelerating Inflaction Rate of Unemployement, y su traducción sería aproximadamente tasa de desempleo no aceleradora de la inflación. Esta tasa es la responsable del paradójico efecto que se da sobre la inversión y la bolsa cuando se dan a conocer los datos del empleo: si aumenta el empleo, la inversión disminuye y viceversa. ¿Por qué?. Sencillamente porque los mercados descuentan la previsible decisión de los Bancos Centrales ante cualquier rebrote inflacionista: aumentar los tipos de interés. La lógica interna es conocida: si aumenta el empleo existe el riesgo de que se "caliente" la economía y aumente la inflación, en consecuencia, se aumentan los tipos de interés para "enfriar" la economía y así, por este orden, se reducirá, primero la inversión, luego el empleo y por último la inflación. ¿Sencillo, no?. En fin, aunque Vd. no crea en el NAIRU, los que toman las decisiones financieras importantes si que creen en él.


159

BIBLIOGRAFIA

1.Joaquín Estefanía. El virtuoso. El País. 28 Enero 1996. Joaquín Estefanía. La nueva economía. Ed. Temas de Debate. 1996. 2.Entrevista a Edmond Malinvaud. El País. 3 Marzo 1996. 3.Paul Krugman. La era de las expectativas limitadas. Ed. Ariel. 1991. Paul Ormerod. Por una nueva economía. Ed. Anagrama. 1994. 4.J.Monzó Marco. El enfoque sistémico en la empresa. Valencia Empresarial. Enero 1995. 5.Peter M. Senge. La quinta disciplina. Ed. Granica. 1993. 6.Jeremy Rifkin. El fin del trabajo.Ed. Paidós. 1996. 7.Luis Racionero. Del paro al ocio. Ed. Anagrama. 1983. 8.D.H. Meadows y D.L. Meadows. Más allá de los límites del crecimiento. Ed. El País-Aguilar. 1992. 9.J.Monzó Marco. Monjes, aviones y vacas sagradas. Valencia Empresarial. Abril 1995. 10.J.Monzó Marco. ¿Trabajar más o trabajar menos?. Valencia Empresarial. Noviembre 1996. 11.R.Jáuregui Atondo. Repartir el trabajo, recuperar la vida. El País. 27 Febrero 1996. 12.J.Monzó Marco. Cultura subvención: circulos viciosos vs. virtuosos. Valencia Empresarial. Enero 1996. 13.J.Torres Lopez. Desigualdad y crisis económica. Ed. Sistema. 1995. 14.David Anisi. Creadores de escasez. Ed. Alianza Editorial. 1995. 15.J.Monzó Marco. Productividad: ese objeto del deseo. Levante-EMV. 13 Junio 1993.


160

BIBLIOGRAFIA BÁSICA SOBRE SISTÉMICA

Introducción a la Dinámica de Sistemas. J.Aracil. Alianza Universidad. 1983. Dinámica de Sistemas. Simulación. S.Martinez y A.Requena. Alianza Editorial. 1986. Dinámica de Sistemas. Modelos. S.Martinez y A.Requena. Alianza Editorial. 1986. Simulación Dinámica por Ordenador. S.Martinez y A.Requena. Alianza Editorial. 1988. Los Límites del Crecimiento. D.Meadows y otros. Fondo de Cultura Económica. 1972. Más Allá de Los Límites del Crecimiento. D.Meadows y otros. Ed. El País-Aguilar. 1992. La Quinta Disciplina. Peter M. Senge. Ed. Granica. 1993. La Quinta Disciplina en la Práctica. Peter M. Senge y otros. Ed. Granica. 1995. El Punto Crucial. Fritjof Capra. Ed. Integral. 1985. La Trama de la Vida. Fritjof Capra. Ed. Anagrama. 1998. Sinergética. Hermann Haken. Ed. Salvat. 1986.


161

5. ECOLOGÍA


162

5.1. ¿¿Existe la responsabilidad ecológica?.

A primeros de Mayo recibimos la noticia de la tragedia de Sarno

(Italia), provocada por un gigantesco deslizamiento de tierra, suceso que nos

recordaba la tragedia de Agosto de 1996 en Biescas (Huesca). Ambas

tragedias, más los recientes “accidentes” de Aznalcóllar (vertido de lodos

tóxicos) y Algeciras (escape de isótopos radiactivos), nos recuerdan una vez

más las consecuencias de unas ¿políticas? o ¿actitudes? inadecuadas del

hombre hacia la naturaleza y la vida en todas sus manifestaciones. Y es que

hay algunas cosas que son de “manual”, como lo ocurrido en Sarno: una tala

indiscriminada de los árboles que “apalancaban” la tierra a la montaña, unido

a una absoluta falta de planificación urbana y unas lluvias torrenciales, han

formado un “coctel” explosivo. Resultado: más de un centenar de muertos.

Evitable o inevitable las tragedias han sucedido. Mañana pueden ser

otras. Sin embargo la pregunta del millón queda siempre sin responder:

¿quién es responsable?. Al parecer nunca nadie es responsable de estas

catástrofes. Nuestros sistemas judiciales son capaces de entender de

agresiones entre humanos como el robo, el homicidio, etc. pero no de

agresiones a la naturaleza. Y aunque los delitos ecológicos están tipificados

penalmente parece que al final impera el principio no escrito de: quien puede

pagar, puede contaminar, talar y desertizar. Antiguamente se podía alegar

ignorancia. Sin embargo, hoy conocemos con alguna certeza las causas de

esas tragedias ecológicas y sabemos lo bastante para prevenirlas. Pero

todavía existe resistencia a delimitar responsabilidades. ¡¡Aquí no dimite

nadie!! decimos con sorna... ¿por qué?.


163

He intentado comprender esa dificultad en asumir la responsabilidad

ecológica, “hermana pobre” de la responsabilidad a secas, intentando

encontrar algunas claves y creo haber encontrado que más allá del fácil

recurso al lucro, existen en el hombre algunas serias limitaciones cognitivas

para entender las consecuencias derivadas de sus acciones,

particularmente en sistemas complejos como los ecológicos, debido a que,

como dice el sistémico Peter Senge: “cuanto más complejo sea un sistema,

más alejados estarán la causa y el efecto entre sí, tanto en el espacio como

en el tiempo”. De alguna manera nuestra mente (y por extensión nuestra

conciencia moral) comprende mal las “interacciones” y las “demoras” en los

sistemas. Por ejemplo, en los “accidentes” de Aznalcóllar y Algeciras, es una

irresponsabilidad hablar de inocuidad para la vida humana porque, (1) los

expertos desconocen el alcance real de la interacción de los vertidos en el

ecosistema, y (2) los efectos en la “cadena alimenticia” pueden demorarse y

“emerger” dentro de años, por ejemplo, en forma de abortos y

malformaciones. Algo de esto ya dijo hace tiempo otro sistémico, Jay

Forrester, creador de la dinámica de sistemas, cuando advirtió: “la mente

humana no está adaptada para interpretar la forma en que se comportan

algunos sistemas”. Limitaciones mentales que al parecer nos impiden

comprender nuestra interdependencia con la naturaleza, o en palabras del

jefe indio Seattle: “cuando el último árbol haya sido abatido, cuando el último

río haya sido envenenado, cuando el último pez haya sido pescado, sólo

entonces nos daremos cuenta de que no se puede comer el dinero”.

Si nos remontamos a los famosos “mandamientos” judeocristianos,

nos encontraremos con una concepción limitada de la responsabilidad

humana, de manera que el “ethos” que se deriva de esos “mandamientos” y

que en el devenir de los tiempos se institucionalizaron en leyes, se refiere

esencialmente al modo en que las personas se deben comportar entre sí.


164

Así, los “mandamientos” hablan de las responsabilidades del individuo para

con su familia y sus vecinos. Lógicamente, en aquellas épocas, pocos

individuos podían hacer algo que afectara a sus semejantes más allá de las

fronteras de su tiempo y espacio vitales. Además, la poco afortunada frase

bíblica “dominarás la tierra”, ha dado pie a justificar el expolio y la

contaminación del planeta, sin considerar que la tecnología de entonces era

menos agresiva con la naturaleza, como nos recuerda Leonardo Boff en su

libro “Ecología: grito de la tierra, grito de los pobres”, donde denuncia la

expoliación a la que está sometida la Amazonia y sus habitantes. De alguna

manera los códigos éticos “internalizados” por la mayoría de nosotros se

desprenden de esa concepción pre-tecnológica. Y claro, con esos

antecedentes, nadie dimite por un vertido tóxico... ¡¡faltaría más!!.

Sin embargo, la ciencia y la tecnología actuales han roto para siempre

las fronteras espacio-temporales. Hoy sabemos que nuestras acciones no

sólo afectan a nuestro hábitat más cercano sino que pueden afectar a todo

el planeta y a generaciones futuras: nuestros nietos (y los nietos de nuestros

nietos) heredarán nuestros Aznalcóllar, Chernóbil y Mururoa. Hoy eso lo

sabemos, sin embargo nuestra concepción de responsabilidad todavía parte

del principio no escrito de que el alcance de nuestras responsabilidades

debe estar proporcionado al alcance de los efectos a corto plazo de nuestras

acciones... es decir: ¡¡el que venga detrás que arree!!. Cuán lejos estamos

de aquella definición de Albert Schwitzer, “ética significa la ilimitada

responsabilidad por todo cuanto existe y vive”.

Seguramente la ética de los que han talado o mandado talar los

árboles de la montaña de Sarno discrimina cosas como robar o matar. Eso

es fácil porque está en la lógica de nuestra concepción convencional de

responsabilidad. Sin embargo la acción de talar esos árboles ha tenido

mucho que ver con la posterior pérdida de vidas humanas. ¿Es eso matar?.


165

Obviamente, si nos ceñimos a la visión “cortoplacista” de la responsabilidad,

evidentemente nadie es responsable de esas muertes. Fue un accidente,

una concatenación de circunstancias desgraciadas y punto. Pero si

ampliamos por un momento la mirada, más allá de las limitaciones

cognitivas que nos impone el corsé de unos códigos éticos definidos para

una época pre-tecnológica, percibiremos que más allá de lo “accidental”, en

Biescas, Sarno, Aznalcóllar y Algeciras existió siempre una (no asumida)

responsabilidad humana para con la naturaleza y la vida humana. Entonces,

¿por qué no se asume la responsabilidad ecológica?. Quizá porque el “peso”

de esa responsabilidad abruma. Y porque parece inhumano que una sola

persona asuma tanta responsabilidad. Tal vez por eso y a propósito del

“calentamiento global” nos quedamos tan contentos cuando buscamos algún

“país culpable” (¿China?, ¿Rusia?, ¿EE.UU?) o si decimos que “la culpa es

del sistema”.

Y es que, a falta de un mejor “chivo expiatorio” liberador de la

angustia por nuestros pecados ecológicos, el “sistema” es el mejor

candidato a la hoguera. Ciertamente, los sistemas influyen sobre la

conducta, estamos condicionados por el “sistema”, pero, y esto es lo más

significativo, formamos parte del “sistema”, es decir, el “sistema” no es algo

ajeno porque nuestra conducta es a la vez causa y efecto (el “sistema” se

retroalimenta con nuestra conducta), luego tenemos el poder para cambiar

(aunque lo hemos olvidado). ¿Cómo asumir nuestra responsabilidad

ecológica?. Desde luego, en lo que respecta a la ecología, no es necesario

“asaltar palacios de invierno”. Las organizaciones ecologistas son

necesarias, pero quizá no sea suficiente. Tal vez, como decía Gregory

Bateson, hace falta una “ecología interior”, un conjunto de pequeños hábitos

orientados hacia una mayor simplicidad personal: menos televisión y más

conversación, menos tabaco y más ejercicio, menos coche y más caminar,

menos ruido y más contemplación, amabilidad con los demás y con la


166

naturaleza, consumir alimentos ecológicos... quizá la clave de la

responsabilidad ecológica se encuentre más en un cambio personal y

concreto que en un impersonal y abstracto cambio del “sistema”. Al fin y al

cabo, el “sistema” es como el “baile”, que no existe independientemente del

“bailarín”. En el momento en que el “bailarín” (nuestro antiecológico “estilo

de vida” ) se detiene, el “baile” (el “sistema”) deja de existir.


167

5.2. La nave Tierra no tiene tubo de escape.

En los desplazamientos fuera de la ciudad viajo en coche. En la

ciudad procuro viajar en transporte público. No obstante, en uno u otro

medio genero mi cuota de contaminación. En cualquier caso es evidente que

la tasa de contaminación por habitante y año (unas ocho toneladas) sería

menor si más gente utilizara el transporte público. O mejor aún, la bicicleta y

andar más, pues el automóvil, con la excepción marginal del eléctrico, es el

mayor responsable de los gases contaminantes de nuestras ciudades y

pueblos: CO2 (dióxido de carbono), CO (monóxido de carbono) y otros,

además de partículas de metales pesados en suspensión, el famoso “smog”,

sustancias todas dañinas para el hombre y tan letales que bastaría

encerrarse en un pequeño garaje (lo vemos en las películas) con el motor

encendido y a los pocos minutos nos moriríamos por asfixia.

Por eso los coches tienen los tubos de escape de los gases

contaminantes fuera del habitáculo destinado a los pasajeros. La razón es

obvia: si el tubo de escape estuviera dentro del habitáculo sería muy

molesto y tendríamos que abrir las ventanillas para no morir asfixiados.

Afortunadamente, los diseñadores tienen previsto este efecto indeseable y

así los coches vienen equipados con tubos de escape en el exterior para

expulsar los gases contaminantes a eso que ha venido en llamarse el “medio

ambiente” y así no nos morimos de asfixia. De momento.

El medio ambiente es algo curioso. Teóricamente el medio ambiente

es aquello que es externo a un sistema, lo que está “fuera” del sistema. Por

ejemplo, decimos que lo que nos rodea y está en contacto con nuestra piel

es nuestro medio ambiente. También se asocia con medio ambiente aquello


168

que condiciona el sistema y no es controlable por él. Por ejemplo, el clima

como conjunto de variables metereológicas que nos afectan y no

controlamos. Sin embargo en la práctica no resulta fácil trazar la “frontera”

entre un sistema y su medio ambiente. Por ejemplo, resulta obvio que el

motor o los frenos forman parte del sistema automóvil, pero ¿el medio

ambiente contaminado de nuestras ciudades y pueblos también forman

parte del sistema-automóvil?. Un sistémico como West Churchman no

dudaría en decir que si un sistema puede influir en su medio ambiente

entonces “algo” del medio ambiente pertenece al sistema. En otras palabras,

no podemos permitirnos la ingenuidad de pensar que la calidad del aire que

respiramos está fuera de nuestro control.

Veamos el problema desde otro punto de vista. Cuando adquirimos

un coche estamos comprando un medio de transporte con una serie de

prestaciones y a un precio asequible a nuestro bolsillo. En general no entra

en nuestra decisión de compra, ni mucho menos en el argumento de ventas

del vendedor, la cantidad de toneladas de gases y partículas que emitirá el

automóvil en toda su vida útil. Sencillamante porque nos sentimos inclinados

a pensar que eso es algo “natural”, que lo hacen todos y que en cualquier

caso la biosfera, nuestro medio ambiente, lo soportará todo. La verdad es

que nos cuesta mucho esfuerzo “ver” la evidente relación causa-efecto entre

el automóvil y la contaminación, y aún más, la relación civilización industrial

y cambio climático como se ha discutido estos días en la cumbre de Kioto

(Japón).

Sin embargo aunque no somos capaces de ver instantáneamente esa

relación causa-efecto y hacer algo al respecto, la contaminación está ahí

presente y empieza a tener efectos tanto en las ciudades (en algunas como

México y El Cairo la situación es alarmante), como a nivel planetario con el

llamado “efecto invernadero” producido por la acumulación excesiva de


169

gases como el CO2 y otros en la atmósfera, con el consiguiente aumento de

la temperatura media del planeta, deshielo de los polos, aumento del nivel

del mar, desertización, lluvias torrenciales, incendios, enfermedades

respiratorias, etc. “efecto” al que hay que añadir otros no menos peligrosos:

(a) “lluvia acida” producida por el azufre emitido por las centrales térmicas,

sistemas de calefacción y algunas industrias, (b) destrucción de la “capa de

ozono” producido por CFC’s y otros, y, (c) el problema de los “residuos”

(nucleares, industriales, urbanos...) que ya no sabemos dónde colocar sin

que nos intoxique.

El “way of life”, el modo de vida de nuestra civilización está basado

principalmente en los combustibles fósiles como el petróleo, que al quemar

genera residuos que se vierten al medio ambiente. Pero el planeta es

esencialmente una “nave espacial”, es decir, un sistema cerrado donde

excepto una parte de la luz del Sol que se refleja, algo de hidrógeno y

algunos astronautas, nada más sale al exterior. A diferencia de nuestro

coche, la Tierra no tiene un “tubo de escape” que le permita expulsar los

gases contaminantes al espacio exterior (el campo gravitatorio lo impide).

Afortunadamente, como dice el bioquímico James Lovelock en su

“hipótesis Gaia”, la Tierra funciona como un macroorganismo capaz de

homeostasis, es decir, de mantener cierta estabilidad a pesar de los

cambios.

La Tierra es un sistema activo y reactivo: por ejemplo, existen

mecanismos de retroalimentación entre los diferentes ecosistemas (desde

las bacterias hasta el hombre) que permiten, entre otras cosas, que los

gases que componen la atmósfera mantengan la misma proporción desde la

aparición de la vida en la Tierra. Esto es así porque los sistemas en

homeostasis compensan las perturbaciones para mantenerse en un estado

adecuado.


170

Así, aún no existiendo “tubo de escape”, la Tierra tiene mecanismos

naturales para “limpiar” su atmósfera y hacerla habitable: plantas, árboles,

bosques... son el “sumidero” natural del CO2 que literalmente lo consumen y

a cambio nos proporcionan oxígeno, vital para nosotros. Pero hay un

problema: estamos acabando con los bosques y las selvas tropicales,

auténticos “pulmones” del planeta que con un crecimiento extra podrían

contrarrestar el “efecto invernadero”. Es decir, además de producir el “efecto

invernadero” impedimos que la naturaleza nos ayude. Somos pues nosotros,

nuestra civilización global y no sólo “esos yanquis contaminadores” (que en

el fondo queremos imitar), quienes nos estamos cargando el planeta y su

biodiversidad, incluida la especie humana. Quizá, como dice el profesor de

la Universitat Jaume I de Castelló Josep Lluís Usó i Doménech, la

alternativa del tercer milenio será elegir entre sostenibilidad o extinción.

Quizá el mayor error que estamos cometiendo con la naturaleza es

pensar que estamos separados de ella. Como decía el antropólogo y filósofo

Gregory Bateson, el tipo de relación entre el hombre y la naturaleza,

desarrollado sobre todo a partir de la revolución industrial, presenta una gran

perversión, pues está fundamentado sobre la falsa premisa depredadora de

“nosotros contra el medio ambiente”. Creyéndonos la especie más

evolucionada hemos entrado como “elefante en cacharrería”, sin darnos

cuenta de la sutil y compleja red de interdependencias entre nosotros y el

medio ambiente, ignorando que la economía es un subsistema de la biosfera

y por tanto debería subordinarse a la ecología. Y así nos va. Sin embargo

cada vez son más las personas que se dan cuenta de que la vida es un todo

indivisible, que no existe el medio ambiente por un lado y nosotros, la

especie humana por otro. Esa división es una ilusión, como ha demostrado

el eminente ecólogo Bernard Patten, pues el medio y el ser vivo son una


171

unidad. Ya no se puede sostener científicamente que somos independientes

del medio ambiente. Lo triste es que podemos desaparecer como especie si

seguimos despreciando el medio, pues todo organismo que destruye su

medio se acaba autodestruyendo (ecocidio=suicidio).

La extinción del “homo sapiens” ya está a nuestro alcance y no sólo

por el “botón nuclear”. Entonces, sí somos tan “sapiens”, tan listos, ¿por qué

destruimos nuestro medio?. Lynn Margulis, bióloga de la NASA, dice

irónicamente que ante el deterioro del medio ambiente que sometemos al

planeta, un extraterrestre diría que en la Tierra hay vida, pero no inteligente.

En 1854, el presidente de los EE.UU. propuso comprar las tierras a

las tribus indias que habitaban la costa oriental del estado de Washington.

Antes de someterse, el gran jefe indio Seattle se dirigió en una larga carta al

presidente.

Entre otras cosas escribió algo que hoy viene a ser profético:

“...sabemos una cosa: la tierra no pertenece al hombre, es el hombre quien

pertenece a la tierra. El hombre no ha tejido la red de la vida, no es más que

un hilo. Todo está enlazado... Para el hombre blanco la tierra no es su

hermana, sino una enemiga... su inmensa hambre devorará la tierra, y

detrás de si no dejará más que un desierto... Los ríos son hermanos

nuestros porque nos liberan de la sed... El aire tiene un valor inestimable

para el piel roja, ya que todos los seres comparten un mismo aliento... Pero

el hombre de piel blanca no se da cuenta del aire que respira...”. Hoy

sabemos que esa unidad hombre-medio que intuía el gran jefe indio está

corroborada por la ecología. Pero, en mi modesta opinión, nos falta dar un

paso más: “sentir”, y no sólo intelectualmente, como el “salvaje” piel roja o

como Francisco de Asís, que también somos hermanos de la tierra, el

agua, el aire... tal vez ese día seremos menos “civilizados”, pero más


172

“sapiens” y menos “amos del universo”, pero más “administradores

responsables” de la Tierra.


173

5.3. Apéndice Ecología. El Gran Jefe de Washington hace saber...

En el año 1854 Franklin Pierce, entonces presidente de los Estados Unidos, propuso comprar las tierras a las tribus Dwamish y Suquamish. Estas tribus vivían en la ribera oriental del complejo y Gran Fiord de Puged Sound, dentro del actual estado de Washington (EE.UU.), cuya capital es Seattle, en recuerdo de aquel jefe indio. Eran tribus muy pequeñas y en 1855, juntamente con otras tribus de la zona, se vieron obligadas a firmar el tratado de Port Elliot, por el cual se sometían a las restricciones impuestas y se veían obligados a abandonar sus tierras. Antes de someterse, Seattle, el Jefe de los Dwamish y Suquamish, se dirigió a Franklin Pierce, el gran Jefe de Washington, para exponer su visión de la cuestión que se le planteaba, la compra de las tierras, tan incomprensible para ellos. Su discurso, en el cual hace una descripción de su propia concepción de la vida y de su propia manera de vivir, tan contrapuesta a la de los colonizadores blancos, que con el discurrir del tiempo continua exactamente igual de viva y vigente, y por desgracia, exactamente igual de poco escuchada y meditada. Coherente, profundo, bellísimo y al mismo tiempo resignado y triste, ahora y antes va señalando el único camino posible: “Es necesario que enseñéis a vuestros hijos...” El gran Jefe de Washington ha mandado hacernos saber que nos quiere comprar las tierras. El gran Jefe nos ha enviado también palabras de amistad y buena voluntad. Es amable, porque conocemos la poca falta que le hace nuestra amistad. Queremos considerar el ofrecimiento, ya que sabemos que, si no lo hacemos, pueden venir los hombres de piel blanca con las armas de fuego a cogernos las tierras. Que el gran Jefe de Washington confíe en estas palabras con la misma certeza que espera el retorno de las estaciones. Son inmutables como las estrellas, mis propias palabras. ¿Cómo puede ser comprado o vendido un cielo, o el calor de la tierra?. Se nos hace extraña esta idea. No son pues nuestros la frescura del aire, ni el centelleo del agua. ¿Cómo podrían ser comprados?. Lo decidiremos más adelante. Tendríais que saber que cada pedazo de esta tierra es sagrado para mi pueblo. Cada brillante hoja de pino, cada ribera arenosa, la bruma en medio de las arboledas, los claros y el zum-zum de los


174

insectos, son sagradas experiencias y memorias de mi pueblo. La savia que sube por los árboles lleva recuerdos del hombre piel roja. Los muertos del hombre de piel blanca olvidan su propia tierra cuando comienzan el viaje en medio de las estrellas. Nuestros muertos nunca se alejan de la tierra, ya que es su madre. Somos un pedazo de la tierra, y a la vez, ella es un pedazo de nosotros. Las flores perfumadas, el ciervo, el caballo, el águila majestuosa, todos ellos son nuestros hermanos. Las rocas de las cumbres, los prados húmedos del rocío, el calor corporal del potro, todos somos una misma familia. Por esto, cuando el gran Jefe de Washington nos hace saber que nos quiere comprar las tierras, es demasiado lo que nos pide. Dice que nos reservará un sitio en el cual nosotros podremos vivir apaciblemente. El nos hará de padre y nosotros seremos sus hijos. Hemos de pensar su ofrecimiento. No se nos presenta nada fácil, pues las tierras son sagradas. El agua chispeante que corre por los ríos y riachuelos no es sólo agua, sino también la sangre de nuestros antepasados. Si os vendiésemos estas tierras tendríais que recordar que son sagradas y deberíais enseñar a vuestros hijos que los reflejos misteriosos de las aguas claras narran los acontecimientos de la vida de mi propio pueblo. El murmullo del agua es la voz de mi padre y de mi madre. Los ríos son hermanos nuestros, porque nos liberan de la sed. Los ríos arrastran nuestras canoas y alimentan a nuestros hijos. Si os vendiésemos las tierras tendríais que recordar y enseñar a vuestros hijos que los ríos son hermanos nuestros y también vuestros. Deberíais de tratar a los ríos con la misma dulzura con que se trata a un hermano. Pero sabemos que el hombre de piel blanca no puede entender nuestra manera de ser. Le da lo mismo un pedazo de tierra como otro, porque es como un extraño que llega de noche a sacar de la tierra todo aquello que necesita. Para él la tierra no es su hermana, sino una enemiga. Cuando ya la ha hecho suya, la menosprecia y continúa caminando. Deja detrás de si las sepulturas de sus padres y parece que le duela. No le duele desposeer la tierra de sus hijos. Olvida la tumba de sus padres y los derechos de sus hijos. Trata a la madre tierra y al hermano cielo como si fueran objetos que se compran y se venden, como si fueran corderos o collares. Su inmensa hambre devorara la tierra, y detrás de si no más que dejará un desierto. No lo podemos entender. Nosotros somos de otra manera. Las ciudades vuestras llenan de tristeza nuestros ojos. Puede ser es así porque


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el hombre de piel roja es salvaje y no puede entender las cosas. No hay ningún sitio tranquilo en las ciudades del hombre de piel blanca, ningún sitio donde se pueda escuchar en primavera como se abren las hojas de los árboles o el murmullo de las alas de los insectos. Puede ser que me lo parezca porque soy salvaje y no comprendo bien las cosas. El ruido de la ciudad nos hiere en los oídos. ¿Y en el fondo, que clase de vida tiene el hombre si no puede escuchar el grito solitario del halcón o las discusiones nocturnas de las ranas a la orilla de la balsa?. Soy hombre de piel roja y no lo puedo comprender. A los indios nos agrada el suave murmullo del viento sobre la superficie del lago, y el aroma de este aire purificado por la lluvia del medio día o perfumado por el olor de la pinada. El aire tiene un valor inestimable para el hombre de piel roja, ya que todos los seres comparten un mismo aliento. El animal, el árbol, el hombre, todos respiramos el mismo aire. Pero el hombre de piel blanca no se da cuenta del aire que respira. Como si fuese un hombre que hace días que agoniza, no es sensible a los olores. Por eso, si os vendiésemos las tierras, habrías de tener en cuenta de que manera estimamos el aire, porque el aire es el espíritu que infunde vida y todo lo comparte. El viento que dio a nuestros antepasados su primer aliento de vida, recibirá también nuestro último suspiro. Si os vendiésemos las tierras tendríais que dejarlas en paz, sagradas como son, para que al fin y al cabo el hombre de piel blanca pueda saborear el viento perfumado de las flores de la pradera. Queremos considerar vuestro ofrecimiento. Si decidimos vender las tierras habríais de aceptar aún otra condición: habríais de tratar a los animales como a hermanos. Soy salvaje y me parece que ha de ser así. He visto búfalos a millares pudriéndose abandonados en las praderas. Desde el caballo de fuego sin pararse, el hombre de piel blanca les disparaba. Soy salvaje, y no entiendo porque el caballo de fuego vale más que el búfalo, al cual nosotros solo matamos con tal de sobrevivir. ¿Qué sería de los hombres sin los animales?. Si todos los animales desaparecieran, el hombre también moriría con gran soledad de espíritu. Porque todo aquello que pasa a los animales bien pronto le sucede también al hombre. Todas las cosas están enlazadas. Hace falta que enseñéis a vuestros hijos que la tierra que pisan es la senda de los abuelos. Respetarán la tierra si les decís que está toda llena de la vida de los antepasados. Hace falta que vuestros hijos sepan, igual que los nuestros, que la tierra es la madre de todos nosotros. Que todas las agresiones que padece la tierra inevitablemente las han de padecer sus propios hijos. Cuando los hombres escupen a la tierra, se están escupiendo ellos mismos.


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Sabemos una cosa: la tierra no pertenece al hombre, es el hombre quien pertenece a la tierra. El hombre no ha tejido la red de la vida, no es más que un hilo. Está tentando la mala suerte si logra romper la red. El dolor de la tierra se convierte, por fuerza, en dolor para sus propios hijos. Estamos bien seguros. Todo está enlazado como la sangre de una misma familia. No tiene importancia donde pasemos el resto de nuestros días, somos pocos. Algunas lunas, algunos inviernos, y ninguno de los hijos de las grandes tribus que vivían sobre la tierra saldrán para lamentarse de una gente que tuvo esperanza. A los hombres de piel blanca les puede pasar lo mismo y puede que pronto. Ni tan sólo el hombre de piel blanca, que habla y pasea con su propio Dios amistosamente, puede rehuir el destino común. Puede ser, que sea verdad, que somos hermanos, ya lo veremos. Sabemos una cosa, que puede que vosotros descubráis algún día, que nuestro Dios es el mismo que el vuestro. Puede ser que penséis que tenéis poder por encima de Él y a la vez queréis tener poder sobre todas las tierras. Pero eso no es posible. El Dios de todos los hombres se compadece igualmente de los de piel blanca y de los de piel roja. Esta tierra es muy apreciada por su creador y maltratarla sería una grave ofensa. Los hombres de piel blanca también sucumbirán, y puede ser antes que el resto de las tribus. Si continuáis ensuciando vuestro lecho, una noche os ahogaréis en vuestro propio desierto. Pero veréis la luz cuando llegue la última hora, y comprenderéis que Dios os condujo a estas tierras y os permitió su dominio con algún propósito especial. Este destino es de verdad un misterio. No podemos comprender que pasará cuando los búfalos sean exterminados, los caballos salvajes amansados, los rincones secretos de los bosques saturados por el aliento de tantos hombres, y cuando por encima de los verdes cerros tropiece por todas partes nuestra mirada con las telarañas de los hilos de hierro que llevan nuestra voz. ¿Dónde estará la espesa arboleda?. Habrá desaparecido. ¿Dónde estará el águila?. Habrá desaparecido. Se acabará la vida y comenzará la supervivencia. La esencia de la vida se habrá extinguido. Nosotros podríamos comprender algo, si supiésemos que es lo que el hombre de piel blanca anhela. ¿Qué piensa explicar a sus hijos en las largas noches de invierno?. ¿Qué visiones arden dentro de sus pensamientos?. ¿Qué futuro desea?. Pero nosotros somos salvajes. No podemos saber los sueños del hombre de piel blanca, y por eso hemos de seguir nuestro propio camino.


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Si llegásemos a un acuerdo sobre las tierras, sería con tal de asegurar su conservación. Cuando el hombre de piel roja se desvanezca de la tierra y su memoria sea nada más que la sombra de una nube que atraviesa las praderas, estas riberas y estos prados aún estarán impregnados del espíritu de amor a la tierra de mi gente, de la misma manera que un niño recién nacido estima los latidos del corazón de su madre. Si os vendiésemos las tierras, habríais de quererlas como nosotros las queremos. Preocuparos tal como nosotros nos preocupamos. Mantenerlas tal como son ahora, con toda su pureza y con toda su fuerza. Conservarlas para los hijos y quererlas tal como Dios todo lo ama, pues la tierra es preciosa para Él. Si vuestro Dios es el mismo que el nuestro. Y ni el hombre de piel blanca puede rehuir el destino común.


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6. POLÍTICA


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6.1. Listas de espera en sanidad. ¿Problema de gestión o problema político?.

Leía hace poco en el diario Levante (día 10 de Enero) que las listas de

espera en los hospitales dependientes de la Consellería de Sanidad iban en

aumento, concretamente se mencionaba un incremento del orden del 30%,

según algunos datos apócrifos de la Consellería, aunque, al día siguiente

(diario Levante, día 11 de Enero), el presidente de la Generalitat corregía a la

baja esos datos, al anunciar un descenso del 20%. En cualquier caso, la

contradicción pudiera derivarse, bien a una diferencia de interpretación, o más

probablemente a una falta de estadísticas fiables, cosa a la que no es ajena la

propia Consellería al no exigir memorias, ni indicadores de gestión a los

hospitales...

Primer error de gestión: sin datos, no hay retroalimentación, y sin

retroalimentación no se puede gestionar, ni en Alfafar, ni en Houston...

imagínese el lector a un piloto en un avión moderno sin instrumentos de

navegación... por muchas horas de vuelo que tenga, tendrá las mismas

probabilidades de éxito que los protagonistas del film "Aterriza como puedas".

¿Será intencionado este "error"...?. Voy a pecar de ingenuo y pensaré que son

problemas derivados de la bisoñez de nuestros políticos en materia de gestión.

Ahora bien, lo que ya no parece de recibo es esa regla de tres, de la que

tanto abusa nuestra clase política, por la que se supone que el problema de las

listas de espera acabaría con el incremento lineal de salarios al personal

médico. En otras palabras que el problema de las listas se soluciona vía

incentivación salarial. Obsérvese la lógica subyacente: hay listas de espera y el

personal médico está desmotivado (económicamente)... ergo si eliminamos la

causa de la desmotivación (económica, por supuesto)... ¡eureka!,


180

desaparecerán las listas de espera. Modus ponendo ponens que decían los

estoicos. Cambie el lector listas de espera por cualquier cosa que se le ocurra:

el paro, la sequía, la novia/o que no le quiere... y seguirá funcionando el

supuesto razonamiento.

¡Hay que ver con que desfachatez nos venden la moto!.

Afortunadamente la misma lógica se vuelve en contra del razonamiento: ...ergo

si todavía hay listas de espera (y en aumento)... la causa de las listas no era

(es) la desincentivación de los médicos. Reductio ad absurdo que ya usaba

Pitágoras.

Segundo error de gestión: sin un análisis (en profundidad y con

datos ciertos) del problema de las listas no se pueden diagnosticar las

causas del mismo. Seamos sensatos. ¿Cúantos políticos responsables del

área de Sanidad han visitado como usuarios-pacientes o simplemente de

incógnito (la mejor manera de indagar y tener información de primera mano)

algún hospital público?. ¿Conocen esos políticos el grado de infrautilización

de las instalaciones hospitalarias pagadas con dinero de todos?.

Un ejemplo significativo: hay pacientes que pasan más de una semana

internados en un hospital en espera de una exploración radiológica... ¿por

qué?, pues al parecer aunque los aparatos (ultramodernos y carísimos) pueden

funcionar las 24 horas del día, se desconectan al acabar el personal su jornada

a las tres de la tarde... sin comentarios. ¿No es ésta una situación irracional

desde el punto de vista de la gestión y del sentido común?. ¿Acaso se ignora

que existe una cosa llamada turnos de trabajo?... y tolerar esta situación, ¿no

demuestra ineficacia en la gestión por parte de los responsables de la sanidad

pública?.


181

Tercer error de gestión: las restricciones, los "cuellos de botella"

en los recursos de cualquier organización hay que atajarlos mediante su

explotación. Es cierto que en cualquier organización, sea pública o privada,

existen cuellos de botella... son inevitables cuando existe interdependencia de

recursos... pero también es cierto que las organizaciones que pretenden ser

eficaces deben gestionar los cuellos de botella, porque de lo contrario su

infrautilización penaliza al resto de la organización. ¿Cómo gestionar un cuello

de botella?, hay varias soluciones, pero la más eficaz es asegurar su utilización

al 100% de su tiempo disponible. Es algo que, además de sentido común,

postulan los modelos más avanzados de organización y gestión... porque

métodos y sistemas haberlos haylos: TOC, SMED, ABC, KVP, etc. que se

aplican en organizaciones industriales y de servicios, englobados en un

concepto más amplio, calidad total, que esperemos, algún día, se aplique a la

administración pública.

Pero, si es de sentido común y no es necesario graduarse en Harvard

para ver el problema, ni contratar a Superlópez para aplicar la solución, ¿por

qué no se hace?. ¡Ah!, ¡con la Iglesia hemos topado, amigo Sancho!... las

restricciones y los cuellos de botella no están solamente en los recursos,

también hay restricciones políticas. Dice Quentin de la Bedoyere en su libro

Managing people and problems (1988), que dentro de una organización

siempre existen culturas de misterio, formadas por personas que comparten

una cualificación profesional muy especializada que las distingue del resto de la

organización, formando así una subcultura de personas... "más leales a los

intereses corporativistas de su profesión que a la organización a la que

sirven", y que les paga (añado yo)... bendita suerte tienen de que los usuarios-

pacientes estén cautivos en el sistema: no puedan darse de baja o declararse

en huelga de cotización.


182

Poco a poco vamos remontando la corriente de las causas. Las listas de

espera no son un fenómeno de ahora. Los gobiernos anteriores (del PSOE, por

cierto) tampoco supieron o pudieron resolverlo... ergo, señores responsables o

ex-responsables de la sanidad pública valenciana, las listas de espera, ¿son

resultado de una gestión ineficaz o de una falta de voluntad política?.

(1) Si en verdad es un problema de gestión, aquí tienen (gratuitamente)

algunas reglas de gestión (y de sentido común) que pueden empezar a aplicar

a partir de mañana mismo. (2) Si es un problema de falta de voluntad política...

entonces deben reconocer que a pesar de todas sus prerrogativas y sus

parafernalias, su poder real es bastante limitado... ¿acaso no se les vota para

que resuelvan problemas?, ¿acaso son tan pésimos negociadores que no se

les ocurrió vincular o condicionar el incremento salarial a la reducción de listas

de espera?... o tal vez, ¿esperan a que el sistema de sanidad pública entre en

crisis para así demostrar ante la opinión pública su ineficacia y justificar así su

privatización?.

En fin, de nuevo pecaremos de ingenuos y dentro de cuatro años,

cuando entremos en el siglo XXI y si para entonces queda algo de sanidad

pública, nos volverán a recordar que las listas de espera se resuelven con otro

incremento salarial...


183

6.2. Eficacia política. El fin de una ilusión.

"Había un problema y se ha solucionado... eso es eficacia", José María

Aznar dixit. "Gato blanco o gato negro... lo importante es que cace ratones",

Felipe González dixit. Como se ve parece que, en lo esencial, ambos están de

acuerdo en lo referente a la eficacia. Y es que, parece, como si al invocar la

eficacia, ésta protegiese con un "manto mágico" a quien la pronuncia, aunque

sea un patán o un desinformado.

Por todos lados encontramos líderes políticos anunciando a bombo y

platillo soluciones eficaces para los problemas. Así, se soluciona (en

apariencia) el problema de los inmigrantes ilegales, el déficit, las pensiones, el

desempleo, etc. y, paralelamente, se sigue sin realizar una verdadera

pedagogía política del por qué se ha tomado tal o cual solución eficaz, o

cuando confundiendo fines y medios se pretende "vender" como eficaz la

reducción de costes en sanidad, educación, etc. como si la finalidad de estos

servicios fuera la rentabilidad económica, confundiendo inputs y outputs. En el

fondo, quizá, es que no comprenden del todo la diferencia entre el coste y la

eficacia. Confundirlos equivale a confundir la contabilidad con la economía, o

como decía Oscar Wilde de los cínicos: "conocen el precio de todo y el valor de

nada".

González, cuando era presidente el gobierno, se quejaba de la falta de

comunicación con el pueblo... pero se recluía en la Moncloa. El estilo de Aznar

quizá sea diferente, pero el efecto es el mismo: escamotear el debate de los

problemas y las alternativas. El gobierno nos ofrece soluciones enlatadas, con

la etiqueta de eficaces, de prisa y corriendo, a la trágala. Pero, ¿se ha

reflexionado el problema?, ¿se han estudiado las alternativas y sus


184

consecuencias?, ¿para quién es eficaz?, ¿desde que supuestos?... Quizá un

poco menos de fútbol y algo más de explicación nos iría mejor.

Ciertamente la eficacia es relativa. Aunque es más correcto hablar de

eficiencia, porque la eficacia sin eficiencia no sirve de mucho: es una forma de

expresar el logro respecto a un objetivo. Por tanto se es o no eficaz tomando

como referencia el éxito de un objetivo. Eso en teoría. Pero en la vida real

existen al menos dos limitaciones: (a) la creación de efectos no deseados y

externalidades (p.ej. deterioro ecológico); (b) la existencia de más de un

objetivo... y a menudo en conflicto (p.ej. reducir la inflación y a la vez pretender

el pleno empleo).

Estas limitaciones se han puesto de manifiesto recientemente en el

asunto de los papeles del Cesid: entre la razón de Estado y el deber de

colaborar con la Justicia, se opta por subordinar éste último al primero. ¿La

decisión es eficaz?. Probablemente si en tanto que resuelve un problema...

pero quizá no si consideramos los efectos no deseados (p.ej. resta legitimidad

para persuadir a los ciudadanos que colaboren con la justicia). Por tanto no

cabe hablar tan "alegremente" de eficacia.

Además está el problema ético de los medios. Entre la conocida

sentencia de Maquiavelo: "el fin justifica los medios", y la menos conocida de

Gandhi: "los medios determinan el fin", creo más acertada ésta última. Pero

volviendo al tema de la eficacia permítanme un par de ejemplos tomados del

mundo empresarial para ilustrar lo que quiero expresar respecto a su dificultad.


185

(1) Cuenta una antigua anécdota que en la ya desmantelada economía

soviética, la eficacia de las fábricas dependientes de las acerías y altos hornos

no se medía por el número de unidades producidas, sino por el material

consumido, y en consecuencia se premiaba a las que más consumían. En

consecuencia en una empresa que fabricaba artículos metálicos para camping

se dieron cuenta que si utilizaban más metal por unidad producida tendrían

más bonificaciones. Es decir, sin aumentar la producción real. Y así, ni cortos

ni perezosos decidieron fabricar los artículos de camping con más cantidad de

metal, cosa que, obviamente, los hacía más pesados. Así la fábrica recibía su

recompensa y los resignados usuarios algún que otro dolor en la espalda. ¿Era

o no era eficaz la fábrica?. Obviamente lo era... desde el objetivo impuesto

por el sistema... pero no desde el objetivo de satisfacer a los usuarios.

(2) M. Hammer y J. Champy en su libro "Reingeniería de la Empresa"

cuentan una conocida anécdota: "Un avión perteneciente a una de las

principales líneas aéreas se quedó en tierra una tarde en el aeropuerto A

porque necesitaba una reparación, pero el mecánico cualificado más cercano

estaba en el aeropuerto B. El gerente de área de la compañía en este

aeropuerto se negó a mandar al mecánico al aeropuerto A esa misma tarde

porque, una vez hiciera la reparación, el mecánico tendría que pernoctar en un

hotel, y la cuenta sería con cargo al presupuesto del gerente del aeropuerto B.

Así, pues, envió al mecánico al aeropuerto A la mañana siguiente para que

alcanzara a reparar el avión y regresara el mismo día. Es decir, un avión que

vale muchos millones estuvo inmovilizado y la compañía perdió varios millones

de ingresos, pero el presupuesto del gerente del área B no fue gravado con las

25 o 30 mil pesetas que le costaría la cuenta del hotel." ¿Era o no era eficaz el

gerente?. Obviamente lo era… desde el objetivo impuesto de minimizar los

costes de su área... pero no desde el objetivo de maximizar los recursos de la

compañía.


186

¿Dónde está el error?. Del "uso y abuso" del concepto de eficacia

podemos llegar a olvidar que en realidad no es fácil encontrar soluciones

eficaces, entendidas en un sentido global, es decir, que satisfagan varios

objetivos simultáneos... y casi "misión imposible" si hay objetivos en conflicto.

Lo más que se puede alcanzar son modestas soluciones parciales, que ya no

podremos calificar honestamente de eficaces sino de subeficaces. En mi

opinión, es necesaria una cura de humildad que nos permita alejarnos de la

arrogancia de creer poseer soluciones eficaces y empecemos a admitir que

ciertos supuestos lineales ya no funcionan (p.ej. más crecimiento no significa

más empleo; más consumo no es más calidad de vida; más TV no es más

comunicación;...)

A falta de recetas evidentes quizá debamos volver a proclamar aquella

aspiración utópica de "imaginación al poder", a repensar los problemas desde

su interdependencia y a buscar soluciones políticas quizá menos "eficaces"

pero más completas y equilibradas, que incluso tengan en cuenta los intereses

de las generaciones futuras, que no primen solamente un único objetivo (p.ej.

el beneficio) y permitan conciliar objetivos que hoy vemos como irreconciliables

(p.ej. desarrollo y ecología) porque quizá nuestra perspectiva es miope y/o

porque el paradigma con el que interpretamos la realidad necesite una

transformación que nos permita entender la complejidad del mundo. En fin,

"pensemos globalmente y actuemos localmente".


187

6.3. Encuestas, mentiras y física cuántica.

Tengo un amigo anarcosindicalista que va vestido siempre de punta en

blanco. Podría pasar por un yuppie. Conozco incluso algún pequeño

empresario afiliado al PCE. Y, como no, conozco también a curas progres que

van sin sotana ni alzacuellos. Y también, a parejas progres que son muy

conservadoras con la educación de sus hijos. Y ... hasta uno mismo no

siempre es granítico en sus ideas y puede manifestar inconsistencias en sus

preferencias a lo largo del tiempo. Ciertamente la realidad social es plural,

compleja y rica en matices. Nada es lo que parece y los estereotipos y las

etiquetas con las que fichamos (o nos fichan) a los demás son, a falta de datos

y/o hechos ciertos, meras apoyaturas, soportes ortopédicos con los que

mantener una determinada opinión o una tertulia (radiofónica o no). La mayoría

de veces, intrascendente, frívola. Y con el sesgo inevitable de la subjetividad y

la muletilla de la generalidad con que comienza la premisa mayor de todo

silogismo categórico de pretendido carácter universal: "Todos los (póngase el

segmento social que quiera), son unos (póngase el tópico que se quiera). Y

así, de esta manera tan tosca y primitiva se elaboran mecánicamente muchos

mal llamados juicios (en realidad pre-juicios). Incluso de personas

supuestamente inteligentes, como puede ser algún que otro catedrático de

sociología de cuyo nombre no quiero acordarme...

Nos dicen que las encuestas demoscópicas pronosticadoras del 3-M

han fallado estrepitosamente. El dato: se pronosticaba una diferencia de 10 a

12 puntos entre el PP y el PSOE, cuando el resultado final arroja una diferencia

inferior a 1,5 puntos. ¿Qué nos dicen las empresas encuestadoras en su

descargo?. Pues que entre el electorado hay muchos irracionales y/o

inconsistentes y/o mentirosos que se esconden detrás de una cosa llamada


188

voto oculto (nada nuevo, en todas las encuestas existe) o incluso hay quien lo

ha llamado voto de la vergüenza, en referencia a que como existía un notable

"ambiente anti-PSOE", los que iban a votar PSOE no han querido manifestarlo

en las encuestas, es decir, que hay encuestados que no dicen lo que piensan,

o dicen lo contrario a lo que van a hacer, o peor aún, no hacen lo que dicen las

encuestas que debe hacer, o simplemente no saben/no contestan (propuesta a

los sociólogos: por favor, no encajonen en el saco de sastre NS/NC la opinión

de los ciudadanos que no se manifiestan. En el fondo el calificativo no sabe

demuestra desprecio por la inteligencia ajena. Sean más creativos y cambien

el concepto).

Y claro, nos dicen, así no hay quien haga encuestas. Así no queda más

remedio que extrapolar la orientación del llamado voto oculto en función de

cosas tan científicas como el "olfato" del encuestador, el "ambiente" (madrileño,

por supuesto), lo que dicen los "líderes de opinión", la "opinión publicada" (no

pública, que es otra cosa), y por supuesto la sutil influenza del que paga la

encuesta.

Ahora las empresas que se dedican a esto hablan de ser más rigurosos

y mejorar la metodología para desentrañar el sentido del voto oculto.

¿Podrán?. Hay incluso quien desearía averiguar quién no dijo la verdad y

porque. Pero eso es casi inventar una nueva disciplina: psicoanálisis electoral.

En fin, todo intento de investigar en lo que ha podido pasar es digno de elogio y

puestos en harina voy a dar mi opinión. Pero antes permítanme una boutade...

¿De qué color es la película fotográfica cuando está dentro de la

cámara?. ¿Es transparente, azul o roja?. Saberlo es muy sencillo, basta con

abrir la cámara fotográfica y mirar. ¡Ah!, pero al hacerlo la luz alterará el estado

de la película, velándola...


189

Werner Heisenberg, pionero junto con Niels Bohr de la física cuántica,

se encontró con un problema similar cuando trataba de averiguar

simultáneamente, la posición y la velocidad de un electrón, ya que al observar

el electrón (mediante un fotón, por ejemplo) se perdía necesariamente uno

de los datos, la posición o la velocidad (ya que el fotón interacionaba con el

electrón, modificando su posición o su velocidad). Y cuanta más precisión se

exigía, más incertidumbre se producía en alguno de los datos. Esto no se

podía comprender desde un punto de vista clásico, newtoniano. Es como si

cuanto más acentuamos un concepto cuántico (partícula-onda, posición-

velocidad) más incierto se vuelve el otro, y la relación exacta entre ambos se

obtiene mediante el llamado por Heisenberg, Principio de Incertidumbre.

No obstante, a fin de facilitar la comprensión de la relación entre pares

de conceptos, Niels Bohr introdujo el llamado Principio de

Complementariedad que concibe los conceptos de onda y partícula como

descripciones de la misma realidad. Es decir, a nivel subatómico, la materia

no existe con certeza en un lugar definido, sino que muestra una tendencia

a existir; en física cuántica los acontecimientos no ocurren con certeza en un

momento definido y de manera definida, sino que muestran una tendencia a

ocurrir, por esto las leyes de la física atómica se expresan en términos de

probabilidades. Este descubrimiento destruyó la idea clásica de la materia

como objeto sólido. Pero aún hay más: analizando detalladamente el proceso

de observación de la física atómica se llega a la conclusión de que las

partículas/ondas subatómicas no tienen ningún significado como

entidades aisladas sino como correlaciones o conexiones con otras

partículas/ondas. En otras palabras, mientras que, en la física newtoniana, las

propiedades y el comportamiento de las partes determinan los del todo, en la

física cuántica la situación es exactamente la contraria: es el todo lo que


190

determina el comportamiento de las partes. Toda una paradoja.

Hablando metafóricamente, es como si no pudiéramos dividir el mundo

en partes aisladas independientes. Es decir, como si no pudiéramos definir un

objeto por lo que es en sí, sino por la relación que tiene con otros. Niels Bohr

llegó a sugerir que estas nociones, principio de incertidumbre y de

complementariedad, podrían resultar útiles fuera del campo de la física. Y en

eso estamos.

La forma actual de hacer las encuestas tiene, en mi opinión, mucho que

ver con una idea clásica o newtoniana de la realidad. La idea subyacente a

toda encuesta es que el resultado total es igual a la suma (extrapolada de

acuerdo a una distribución) de las opiniones individuales (de la muestra), es

decir, se trata a cada encuestado como una partícula aislada del conjunto y se

trabaja con la hipótesis (porosidad nula) de que ese dato se mantendrá

constante (es decir, estático), una vez conocidos los resultados de la

encuesta... incluso para los que no participaron en la encuesta... lo que no

deja de ser una arrogante presunción generalizadora.

Hoy en día sabemos que la conducta económica de cualquier individuo

o empresa (nivel micro) depende de las expectativas acerca de la conducta de

la economía en su conjunto (nivel macro). Pero la conducta futura del sistema

como un todo depende de todos los individuos en el sistema. Y éstos a su vez

del sistema, y a su vez... (bucle de retroalimentación). ¿Cómo se entiende

esto?. En el fondo es una paradoja similar a la descubierta por la física

cuántica, con la que habrá que aprender a convivir en un mundo complejo e

interconectado y del que se puede extraer una aplicación al tema que estamos

tratando: la conducta electoral a nivel colectivo no puede deducirse de la

simple extrapolación de la suma de las conductas electorales


191

individuales. En otras palabras, el todo es diferente de la suma de las

partes.

Pero aún hay más. El hecho mismo de observar (Principio de

Incertidumbre) puede modificar lo observado. Cualquier persona con sentido

común sabe que una pregunta, por bien construida que esté, no garantiza una

respuesta adecuada. Las preguntas, como las encuestas, no son inocuas, sino

que transmiten información, y pueden condicionar y distorsionar el contenido

de la respuesta. Simétricamente, las encuestas publicadas antes del 3-M,

transmitían información muy significativa (nivel macro), información que

influye de alguna manera en la decisión individual (nivel micro), bien es cierto

que no a todo el mundo, particularmente a los votantes fieles. Pero, ¿cómo y

cuánto influye la publicación de las encuestas sobre el resultado final?.

Respecto al cómo, se supone que movilizando a unos y desmovilizando a otros

(bastante obvio por otra parte, aunque en realidad no se sepa muy bien por

qué y en qué dirección), y respecto al cuánto los sociólogos electorales creen

que es muy poco, casi despreciable. Repito, creen.

En mi opinión, y con esto termino, las empresas encuestadoras no

deberían poner el énfasis en ser más rigurosos o en mejorar la metodología

(más de lo mismo), sino más bien en revisar algunos de los supuestos y

presunciones en los que se basa su trabajo, esencialmente con aquellos que

tienen que ver con una idea mecanicista y lineal de la realidad socio-política.

Quizá la física cuántica o la moderna teoría del caos pudieran ayudarles a

entender (metafóricamente) la paradoja que ahora les acongoja... y a no

confundir a mi amigo anarcosindicalista, por su aspecto, con un presunto

votante del PP.


192

6.4. Imaginación ¿al poder?.

El otro día vi la película "Esfera" de Barry Levinson, con argumento

de Michael Crichton. La película cuenta con el buen hacer del trío de

protagonistas: Dustin Hoffman, Sharon Stone y Samuel L. Jackson. No

es una obra maestra, pero se deja ver. No es "2001, una odisea en el

espacio" del genial Kubrick, pero plantea un misterio similar. Lo que en

"2001..." era un extraño monolito, aquí es una misteriosa esfera. Si en

"2001..." el monolito acompañaba saltos evolutivos, aquí la esfera acompaña

los sueños de los protagonistas. Si en "2001..." el contacto con el monolito

causaba distorsiones en el espacio-tiempo, aquí el contacto con la esfera

aporta un poder fantástico: el poder de hacer realidad los sueños, crear

cosas y sucesos con la imaginación.

Imaginación. Cuatro citas a vuela plumas asociadas a éste concepto.

(1) "La imaginación es más importante que el conocimiento", Albert

Einstein. (2) "Anoche tuve un sueño...", del malogrado (ahora se cumplen

treinta años de su asesinato) Martin Lhuter King. (3) "Imagine", del también

asesinado John Lennon. (4) "La imaginación al poder", "Ser realistas, pedir

lo imposible", slogans de la ¿segunda revolución francesa? de Mayo del 68

(... que también cumple treinta años). Y dos nombres propios: Leonardo Da

Vinci y Julio Verne; y tres textos de unos físicos cuánticos:

John Weeler: "Nada es más importante sobre el principio cuántico

que este: destruye el concepto del mundo como "algo exterior", con el

observador separado a una “distancia”... Incluso para observar un objeto tan

minúsculo como un electrón... Además, la “observación” cambia el estado


193

del electrón: el Universo después (de la “observación”) nunca será lo mismo.

Para describir lo ocurrido, uno tiene que tachar la vieja palabra "observador"

y colocar en su lugar la nueva palabra "partícipe". En algún extraño sentido

el Universo es un Universo participante".

David Bohm: "Algunas transiciones de órbita (del electrón)

permanentes (es decir, conservadoras de energía) son denominadas

transiciones "reales", para distinguirlas de las así llamadas transiciones

"virtuales", que no conservan energía y que deben, por tanto, invertirse

antes de que vayan demasiado lejos. Tal terminología es poco afortunada,

porque implica que las transiciones "virtuales" no tienen efectos "reales". Por

el contrario, son a menudo de la mayor importancia puesto que un gran

número de procesos físicos son el resultado de las así llamadas transiciones

"virtuales".

Dana Zohar: “Los viejos hábitos intelectuales se resisten a morir.

Las categorías newtonianas de espacio, tiempo, materia y causalidad

se encuentran tan profundamente engranadas en nuestra percepción

global de la realidad que impregnan cualquiera de los aspectos de la

manera en que concebimos la vida, y nos es muy difícil imaginar un mundo

que se burle de su realidad.”... cosa al fin y al cabo habitual porque, como

acertadamente decía Einstein, “es la teoría la que determina lo que podemos

observar”.

Ahora, reunamos todos estos conceptos y atrevámonos a imaginar.

Atrevámonos a realizar "transiciones virtuales", atrevámonos a "participar"

en la creación del Universo y... en la política, la economía, etc. imaginemos

cualquier cosa, no importa, no hay límites. ¿Lo ve?, ya está: "objetivo virtual"

alcanzado. ¿Qué pasa?, ¿no lo ve?, ¿cree Vd. que imaginar es un ejercicio


194

inútil y estúpido?, ¿tal vez es mejor ser "realista", dejar de soñar y limitarse a

"gestionar" la realidad tal como es?... al fin y al cabo, nos dicen los políticos

“profesionales”: “la política es el arte de lo posible”. Treinta años después del

mayo francés el poder continúa igual de precario en relación con la

imaginación. ¡¡Oh!!, he aquí, en mi modesta opinión, un grave problema de

nuestro tiempo: necesitamos soñadores y heterodoxos, gente capaz de

imaginar futuros alternativos... o en lenguaje empresarial: tenemos superávit

de contables y gestores, pero déficit de emprendedores y “visionarios”... ¿lo

ve?, hoy en día es muy fácil “estigmatizar” a quienes tienen algo de

imaginación: no decimos fulano tiene ideas, es imaginativo, sino, fulano es

un “visionario”. Por eso (y ahora hablo como padre) quizá nos preocupa más

el “rendimiento escolar” (otra vez la contabilidad) de los niños que el

desarrollo de su imaginación y su curiosidad. En las matemáticas por

ejemplo (y ahora hablo como enamorado de las matemáticas). Las

matemáticas “podrían ser” el reino de la imaginación, la exploración y la

estética, como decía Feynman: “quién no comprende las matemáticas no

percibe la belleza del Universo”. Sin embargo a los niños y a los jóvenes se

les atraganta. ¿Por qué?. Tal vez porque nuestro sistema educativo ha

reducido las matemáticas al tedioso cálculo (otra vez la contabilidad). Sin

embargo el cálculo es tan sólo una mínima parte de la matemática, quizá la

menos creativa.

Y este déficit de creatividad lo acabamos pagando socialmente:

“...actuamos como si nuestra inteligencia se hubiera agotado con la creación

de innovaciones tecnológicas y nos quedara muy poca imaginación para

inventar en los ámbitos político, económico y social...” dice Hervé Sérieyx

en su libro “El Big Bang de las organizaciones”. Quizá el fenómeno de las

“elecciones primarias” que está experimentando el PSOE sea un intento

serio en la línea de aportar algo de imaginación a la estructura actual de

partidos... “imaginación para el cambio”, receta tan necesaria cuando una


195

pareja, grupo, empresa o sociedad sufre de aquella “esclerosis múltiple” que

le hace perder su objetivo fundacional, con el riesgo añadido de acabar

justificando su existencia con el único fin de garantizar la supervivencia del

“aparato”, obviando la “visión” y la “misión” que fueron su “razón de ser”

constitucional.

De alguna manera la imaginación de un Da Vinci o un Verne

cambiaron nuestra "percepción" de lo que era posible. Por cierto, ¿dónde se

origina nuestra concepción de lo que es o no posible?... Da Vinci o Verne no

llegaron a "ver" sus sueños en la “realidad” (¿Es real la realidad?, se

preguntaba Paul Watzlawick en un conocido libro), pero hicieron algo

esencial: rompieron los “límites epistemológicos" impuestos por los viejos

hábitos intelectuales... ¿Qué habría sucedido si Einstein no hubiera

cuestionado las categorías newtonianas e imaginado como se vería el

Universo sentando en un haz de luz?. Posiblemente se habría jubilado como

funcionario de la oficina suiza de patentes y la teoría de la relatividad habría

sido desarrollada por otro (o no), quizá siglos después... Con su

imaginación, Da Vinci, Verne, Einstein y tantos otros nos abrieron caminos

insospechados. Siguiendo pues su ejemplo, si necesitamos imaginar tanto

como respirar, abramos las ventanas de nuestras limitaciones

epistemológicas (autoimpuestas o heteroimpuestas) y tomemos aire fresco.

En fin, atrevámonos a imaginar, es sano, no tiene contraindicaciones y tan

sólo tiene un efecto secundario: puede sucedernos que la percepción del

Universo después nunca será lo mismo... puesto que un gran número de

procesos físicos son el resultado de las así llamadas transiciones "virtuales".

Y, a lo mejor, también habrá cambiado nuestro status de observador pasivo

a partícipe del Universo y... de la política, la economía... ¡¡Casi nada!!.


196

7. JUEGOS


197

7.1. El dilema de Felipe González desde la Teoría de Juegos.

"... El presidente del PSOE, Ramón Rubial, tomó la palabra: Felipe, ya

sabes lo que opina la ejecutiva, así que lo único que hace falta es que digas

que sí (te presentas). No fastidies más y di qué quieres hacer... Desconcertado,

Felipe González (FG) le miró fijamente y, tras unos segundos, se limitó a

sonreírle...". (EL PAIS, 31 de Octubre de 1995). Hasta aquí la filtración que

algunos miembros de la ejecutiva del PSOE ofrecieron a la prensa el pasado

30 de Octubre, y es mi punto de arranque para una breve tesis sobre lo que

puede haber detrás de la actual posición de FG que, como es público y

notorio, ha decidido aplazar hasta el 18 de diciembre su decisión respecto a

ser o no ser candidato para las elecciones de marzo...

John von Neumann, uno de los mayores cerebros matemáticos de este

siglo, comenzó a desarrollar su conocida Teoría de Juegos durante los años

veinte y treinta, pero no fue hasta la publicación en 1944 de su libro, ahora

clásico, Teoría de juegos y conducta económica, escrito en colaboración con

Oskar Morgenstern, cuando la matemática aplicada a la estrategia empezó a

adquirir importancia. Hoy en día la Teoría de Juegos es una disciplina de

amplia aplicación, tanto en el terreno militar, como económico y político, y

justamente, el pasado año tuvo el espaldarazo de los premios Nobel de

Economía en los norteamericanos Harsanyi y Nash, y el alemán Selten,

especialistas en una categoría conocida como teoría de los juegos no

cooperativos.

Resumir la teoría de juegos en un breve artículo es bastante

complicado... no obstante si es posible resumir su potencia explicativa para

entender el aplazamiento y/o aparente indecisión de FG. Aún sin disponer de la

información de que dispone FG, ni sus preferencias, ni estar en su situación, la


198

teoría de juegos puede desvelar algunas claves sobre las opciones que tiene

FG, y sobretodo intentar explicar la racionalidad subyacente, esto es, porque

hace lo que hace... pero en este, como en cualquier juego, hacen falta como

mínimo dos jugadores: ¿quién es el otro?. Es posible que FG esté jugando

varios juegos a la vez... pero hay uno cuyo resultado es, en mi opinión,

trascendental por su impacto institucional, político y electoral para la resolución

del dilema de FG. Así pues, el otro jugador es el Tribunal Supremo (TS)...

Si estuviésemos ante un Juego de Turno Consecutivo, y el TS ya

hubiera tomado alguna decisión respecto a FG, éste tendría más fácil su

decisión, pues una vez el TS a jugado su turno, las opciones de FG estarían,

en mi opinión, condicionadas por la previa decisión del TS: (a) si es imputado

no se presenta (lo más probable), y (b) si no es imputado o se presenta (lo más

probable), o no se presenta. Lamentablemente el juego TS-FG es algo más

complicado. Debido a la colisión de los calendarios judicial y electoral, lo más

probable es que FG tendrá que tomar una decisión, antes del 18 de diciembre,

sin conocer previamente la decisión del TS respecto a él. Pero esto, según

la teoría de juegos, exige otras reglas y otras estrategias.

Este juego se parece más a un Juego de Turno Simultáneo, que

fuerza a FG a tener que mover ficha sin saber que hará el TS, pues lo más

probable es que la decisión del TS respecto a FG no se conozca hasta

después de la comparecencia de José Barrionuevo ante el TS, acercándose

peligrosamente a la fecha máxima que FG a previsto, esto es, el 18 de

diciembre. En otras palabras, FG tiene poco margen de maniobra y,

probablemente, no tendrá más remedio que optar sin saber la decisión del TS,

lo que significa que para cuando se conozca lo que ha decidido el TS puede

ser demasiado tarde... esto otorga a FG una extraordinaria debilidad (la

decisión última no está en sus manos) y paradójicamente le proporciona un


199

cierto control de la situación (al menos hasta el 18 de diciembre).

Pero, ¿por qué FG aplaza su decisión?. En teoría de juegos existe un

principio estratégico conocido como algoritmo de Zermelo que permite tomar

decisiones estratégicas a partir de la inducción hacia atrás, esto es, de mirar

hacia el futuro y razonar hasta el presente. Imagine que Vd. está en la situación

de FG y le presionan para que tome una decisión ahora...

¿Que opciones tiene FG si tuviera que tomar la decisión ahora?.

Obviamente sólo dos: presentarse como candidato o no presentarse. Pero

dado que nos encontramos delante de un Juego Estratégico, su decisión está

interrelacionada con la decisión del TS. Veamos el cuadro del juego TS-FG

visto desde los intereses de FG. Dicho cuadro o matriz de resultados, tiene

unas valoraciones subjetivas, llamadas técnicamente utilidades o unidades

de satisfacción, obviamente cuestionables, pero que obedecen a una cierta

lógica interna.

¿Cuál es la peor decisión para FG?. FG tiene dos peores decisiones. La

primera es de sentido común y parece increíble que algunos compañeros de su

partido no se hayan dado cuenta: (1) FG anuncia ahora que se presenta y el

TS (más tarde) solicita el suplicatorio como imputado a FG..., esto sería el

desastre desde el punto de vista de FG, pero también para el PSOE: habría

"quemado" a su mejor candidato. Valoración: 1000 unidades negativas. La

segunda es más difícil de estimar pues habría que estar en la piel de FG: (2)

FG anuncia ahora que no se presenta y al final el TS no solicita el

suplicatorio..., esto sería una derrota estratégica de FG, pues significaría un

error de cálculo en el contexto de una decisión precipitada. Valoración: 100

unidades negativas.


200

¿Cuál es la mejor decisión?. Aquí es más evidente: (3) FG anuncia

ahora que se presenta y al final el TS no solicita el suplicatorio..., esto es lo que

desearían todos los socialistas, empezando por FG... pero lamentablemente,

no tienen ninguna bola de cristal. Valoración: 1000 unidades positivas. Y la

segunda mejor decisión es quizá la más tranquilizadora a largo plazo: (4) FG

anuncia ahora que no se presenta y el TS solicita (más tarde) el suplicatorio...,

esto liberaría a FG de la responsabilidad de gobernar a corto plazo y le

permitiría un "descanso" para presentarse más adelante, aunque tendría que

pasar por el TS. Valoración: 100 unidades positivas.

Una de las ventajas de esta forma de razonar es que desvela la

coherencia estratégica de la posición actual de FG: FG no puede hacer pública

su decisión ahora porque tal como se encuentra el juego TS-FG, no puede

optar por una estrategia dominante, esto es, FG no puede tomar una

decisión ventajosa independientemente de lo que decida el TS. Si suman

las unidades de las opciones de FG verán que dan el mismo resultado.

Técnicamente, FG sólo tiene estrategias dominadas, esto es, ninguna

decisión es mejor que otra.

¿En esta situación, FG puede hacer algo más?. Partiendo de la

hipótesis de que no tiene información privilegiada para saber anticipadamente

lo que va a decidir el TS respecto a él, y/o que no tiene poder para influir en la

decisión del TS, FG sólo tiene dos opciones, desde la información disponible y

desde lo que puede dar de sí la teoría de juegos.

(1) Lo que hace en estos momentos, es decir, aguantar el tipo, en un

difícil ejercicio de control del riesgo y haciendo alarde de un cierto

funambulismo estratégico. En otras palabras, esperar y ver hasta que el TS


201

haya jugado su turno (al menos hasta el 18 de diciembre). Con esto, además

consigue tres efectos colatelares de cierto interés para FG: (a) Consigue que

no se cuestione todavía su liderazgo en el partido (la demora actúa de hecho

como un plebiscito encubierto), además de dificultar la elección de un

candidato alternativo a medida que pasa el tiempo (en este sentido es

estratégicamente acertada la declaración de Rodríguez Ibarra). (b) De retruque

consigue que el PP, con su líder Aznar al frente, no acierte a saber que

estrategia electoral deben diseñar: si debe seguir machacando a FG o deben

esperar a un candidato sorpresa. Además, si el TS exonera a FG antes de la

campaña electoral, éste saldría blindado contra cualquier ataque de Aznar.

Para Aznar no es lo mismo enfrentarse a un FG "no imputado" que a un FG

"imputable". Y (c), aunque posiblemente sea una consecuencia no deseada,

esta opción consigue presionar sutilmente al TS para que acelere su propia

decisión.

(2) Pero técnicamente a FG aún le queda otra opción. Lo que en Teoría

de Juegos se conoce como minimax, esto es, minimizar la pérdida máxima, es

decir, "esperar lo peor". Y lo peor es que el TS decida finalmente tramitar su

suplicatorio. Aunque trágico, esto sería lo deseable si FG anunciase ahora su

opción, pues simplificaría su dilema a tomar solamente una decisión: no

presentarse como candidato... aunque esto, obviamente, tendría otros

efectos colaterales que fácilmente Vd. puede imaginar (sin ir más lejos en el

interior del PSOE)...

Pero FG aún no ha optado por esto último... luego debe mantener

alguna esperanza de que "no sucederá lo peor" y puesto que a todo jugador se

le supone una cierta racionalidad estratégica, es probable que ya haya tomado

no una decisión, sino una regla de decisión: presentarse como candidato... si

el TS le exonera y no presentarse como candidato si el TS pide su


202

suplicatorio. Pero, ¿qué hará FG si el 18 de diciembre el TS todavía no ha

decidido nada respecto a él?. En fin, alea jacta est... toda decisión basada en la

incertidumbre tiene sus riesgos... poniéndose en su piel y en el supuesto que el

TS no se haya pronunciado antes del 18 de diciembre, FG debería optar por la

estrategia minimax, esto es, no debería presentarse como candidato,

minimizando así el riesgo electoral e institucional.

Levante – El Mercantil Valenciano – 10/11/1995


203

7.2. Aznar, González y el dilema del prisionero.

Hace aproximadamente un año, en estas mismas páginas (Levante-

Emv, 10 Noviembre 1995), publicaba un artículo ("El dilema de Felipe

González desde la teoría de juegos") en el que intentaba explicar el

comportamiento estratégico de González a la luz de la teoría de juegos y

pronosticar su decisión respecto a presentarse o no como candidato de su

partido. Para mi satisfacción y con más de cuarenta días de anticipación,

acerté. Aunque mi satisfacción no fue completa, pues de haber trabajado con

la hipótesis de que el Tribunal Supremo iba a retrasar tanto su decisión

respecto a imputar o no a González, podría, incluso, haber previsto que en el

supuesto que González perdía el 3-M, su papel como jefe de la oposición

estaría muy debilitado por el retraso de la instrucción del "caso Gal".

Desde el 3-M ha llovido mucho: gobierno de minoría-mayoritaria del PP

presidido por Aznar con apoyos del CC, PNV y CiU; reducción aparente de la

crispación, oposición de "guante blanco" de González; clasificación de los

"papeles de Cesid"; acuerdo sobre los presupuestos... hasta que llega el

pasado 26 de Septiembre con las desafortunadas declaraciones de González

sobre los asesinatos del Gal, calificándolos de "incidentes" y la réplica del 29

de Septiembre a cargo del hombre fuerte del PP, Álvarez Cascos, con su

"terrorismo de bodeguilla" en alusión directa a su origen (Moncloa) y a su

carácter improvisado y "chapucero".

¿Qué está pasando?. ¿Qué puede aportar la "teoría de juegos" esta

vez?. Aunque este "juego" es más complejo que el anterior, la teoría puede

aportar algo de luz sobre lo que está pasando. De entrada hay que nombrar a

los jugadores: Aznar y González. No incluyo a Cascos pues creo que no es


204

más que el "brazo ejecutor" de Aznar.

Después identificamos las estrategias de cada uno. En el caso de Aznar

y visto lo sucedido en las semanas precedentes diríase que existen al menos

dos estrategias: (1) callar el asunto Gal, dejarlo en manos de la justicia y mirar

hacia adelante; y (2) "irritar" a González, seguir acusándolo del asunto Gal. En

el caso de González y también en función de lo observado existen al menos un

par de estrategias: (1) callar el asunto Gal, dejarlo en manos de la justicia y

hacer una oposición "responsable"; (2) defenderse y distanciarse de cualquier

responsabilidad del asunto Gal.

Para simplificar el juego llamaremos a la primera estrategia "paloma" y

a la segunda "halcón", en ambos casos. En principio y hasta la "crisis" de final

de Septiembre, parecía que "paloma" era la elegida por ambos. Es decir,

ambos tenían una estrategia pura. Hoy ya sabemos que la estrategia es mixta,

o que puestos a elegir prefieren "halcón" antes que "paloma". Así pues, de

acuerdo con los comportamientos y las declaraciones de los protagonistas y

sin romper la coherencia con las estrategias que he mencionado, suponemos

las siguientes ordenaciones de preferencias, valoradas ordinalmente de mayor

a menor, para Aznar:

(1º) "irritar", acabar "políticamente" con González, mejor si éste se deja.

Valor 4. (2º) Aceptar algún tipo de "tablas": pasar página. Valor 3. (3º) Pasar al

ataque si González hace lo mismo. Valor 2. Y, (4º) dejar que González hable

del pasado mientras Aznar calla. Valor 1.

Simultáneamente, las preferencias de González son: (1º) su "defensa

numantina", teniendo a su favor a la opinión pública, mejor mientras Aznar

prudentemente calla. Valor 4. (2º) Volver al silencio anterior, tanto él como

Aznar. Valor 3. (3º) La colisión mutua. Valor 2. Y, (4º) quedarse "mudo"


205

mientras Aznar le ataca. Valor 1. Así, de la interacción entre los dos

"jugadores" obtenemos la matriz anexa.

¿Qué tenemos aquí?. El "juego" resultante es uno de los mas

estudiados por la teoría de juegos, el llamado "Dilema del Prisionero". En él

cada jugador tiene una estrategia dominante, lo cual significa una opción que

se adopta en cualquier caso, ya que, sea cual sea la opción adoptada por el

adversario, le produce mejores resultados a priori. En este caso, la estrategia

"halcón". Lo que sucede es que cuando se utiliza una estrategia como esta

se espera que el adversario opte por "paloma", o que al ver la

determinación de ser "halcón" el otro se acobarde y se quede en

"paloma". Pero como el adversario no es estúpido también opta por

"halcón".

Resultado: casilla A, con valores (2,2), es decir, un "juego con equilibrio

estable" o técnicamente "equilibrio de Nash" (en honor a John Nash,

matemático y premio Nobel que hizo grandes aportaciones a la teoría de

juegos), porque, una vez alcanzado y conocida la elección del otro

jugador, ninguno de los dos jugadores tiene interés en cambiar

unilateralmente de opción. Sin embargo, este equilibrio es ineficiente, ya que

ambos jugadores estarían mejor en otra situación, en la casilla B, cuyos valores

son (3,3). Pero existe un problema: para alcanzar esa posición se requiere

cooperación, incluida la posibilidad de amenazar al adversario para que

se cumpla el compromiso.

El nombre del juego viene de la situación que se da cuando dos

prisioneros pueden evitar que les impongan una elevada pena de cárcel por un

crimen que ambos han cometido si son capaces de: (a) eludir su estrategia

dominante, que obviamente consiste en delatarse mutuamente, y (b)


206

cooperar para no dar pruebas al acusador. En el presente caso, la

cooperación conduciría a un nuevo "equilibrio de Nash" en el que ambos

jugadores, Aznar y González, optasen por "paloma", es decir, por un

compromiso creíble en "callar y dejar el asunto Gal en manos de la justicia".

El problema entonces es: ¿cómo lograr el compromiso de pasar a

"paloma" mientras se ha elegido "halcón"?. No es fácil. Por eso se llama

"Dilema del Prisionero": porque para mejorar su situación se requiere

cooperar, pero si no hay posibilidad de comunicarse (por estar en celdas

separadas, p.ej.) entonces lo más probable es que cada uno intente

"salvar su pellejo", independientemente de lo que haga el otro. Habría

posibilidad de cooperación solamente en el supuesto que el juego se jugase

más veces. Claro está que si el juego se va a jugar una sola vez ningún

jugador tiene incentivos para querer cooperar. O como dice sabiamente el

refrán popular: "para lo que me queda en el convento me c... dentro".

Por ejemplo, cuando desde el PSOE dicen que las declaraciones de

Álvarez Cascos lo que pretenden es "eliminar políticamente" a González no les

falta razón pues ese tipo de "golpes bajos" solo se pueden dar cuando el que

castiga considera que el otro está al final del juego. Es decir, que, al menos

para Cascos, González ya es historia. O tal vez se ha excedido en su celo, bien

interpretando como "provocación" las declaraciones de González, o bien

respondiendo "desproporcionalmente" a la "supuesta" provocación de

González.

En cualquier caso, supongamos que Aznar y González van a "jugar"

más veces. Si es así, entonces "halcón" les perjudica objetivamente:

demostrarían una gran temeridad y a la larga el país entero se resentiría de las

tensiones políticas de una estrategia competitiva "halcón-halcón". Y nuestra


207

historia está plagada de estas experiencias de colisión.

Entonces, ¿cómo lograr la cooperación?. Esa misma pregunta se

planteó en los años sesenta Anatol Rapoport en un concurso de estrategias de

resolución del "Dilema del Prisionero" con repetición. Su estrategia resultó

ganadora siendo sorprendentemente sencilla. La llamó "Tit-for-Tat", algo así

como "donde las dan, las toman", similar al bíblico "ojo por ojo, diente por

diente" y consiste en empezar cooperando y después imitar la última

respuesta del adversario. Así de simple. Las cuatro características básicas

de esta estrategia son: (a) amabilidad (nunca es la primera en iniciar

hostilidades), (b) compasión (el rencor no le dura demasiado), (c)

proporcionalidad (la respuesta debe ser proporcional a la provocación) y (d)

capacidad de respuesta (no deja de contestar ninguna provocación).

No obstante esto último es un problema: es una estrategia demasiado

provocable. ¿Qué sucede si ambos jugadores practican el "Tit-for-Tat" y uno

de ellos tiene una percepción equivocada de la última jugada del otro?. Pues

que ambos jugadores se meterán en un "callejón sin salida". No habrá forma

de decir "¡basta!". Por esto, ante la posibilidad de que haya errores de

interpretación hay que tener cierta capacidad para perdonar, de ahí el

"estratégico" consejo cristiano de "poner la otra mejilla". Se necesita una

estrategia que combine inteligentemente indulgencia y castigo: (a)

indulgencia, cuando la falta de cooperación parezca una excepción, (b) castigo,

cuando la falta de cooperación parezca la regla.

¿Interpretó Aznar las declaraciones de González como una provocación

que debía ser castigada, "ojo por ojo, diente por diente"?. Es posible. ¿Abusó

González de la indulgencia de Aznar respecto a los "papeles del Cesid" e


208

intentó "barrer para casa"?. También es posible. En cualquier caso el mensaje

dirigido por Aznar, vía Cascos, a González es muy explícito. El castigo-

amenaza de Cascos recuerda aquella de los pistoleros del "far-west":

"forastero, nunca debiste cruzar el Mississippi". Es un "mensaje de fuerza", que

incluye, desgraciadamente para González y para nuestra joven democracia, un

papel "descafeinado" para el jefe de la oposición. Así concluiría en "tablas" la

presente jugada: Aznar, como rehén del "secreto de Estado" y González

como "rehén del pasado". Y así hasta la próxima jugada.

Quizá, una lectura "conspirativa" podría sugerir que existe un

compromiso formal entre ambos, p.ej. la clasificación de los "papeles del

Cesid" y el "silencio" de González hasta ahora formaría parte de él, y lo que ha

salido a la luz de la opinión pública, p.ej. el "aviso a navegantes" de Cascos, es

simplemente la "amenaza" necesaria para que González cumpla un

compromiso previo y permanezca callado.

Pero no es necesario que exista un pacto formal para permanecer en

"paloma", pues si cada jugador supone que el otro tendrá el buen sentido

de actuar de forma responsable, sus conjeturas serán correctas y, sin

necesidad de firmar nada, se hallarán en un "equilibrio no cooperativo",

como una especie de "mano invisible" de la que hablaba Adam Smith: p.ej. si

tanto Aznar como González esperan uno del otro que cuando llegue el

momento tendrán "talla de hombre de estado", entonces ambos pueden dormir

tranquilos pues saben que si ocasionalmente uno de ellos hace de "halcón"

será algo excepcional, y en cualquier caso quizá sea hasta necesario para

"consumo interno" de sus partidos y de la opinión pública.

En mi opinión, sin necesidad de llegar al radicalismo de Rodríguez

Ibarra que propugna "cortar la comunicación", o del "seny" catalán de Jordi


209

Pujol que propugna un "pacto para no hurgar en las heridas", la propia

dinámica del juego les llevará a un "acuerdo tácito", pues en realidad (y más

aún en política) no existe un único "juego": se juegan varios juegos

simultáneos. Alcanzar pues ese equilibrio es solo cuestión de tiempo.

En cualquier caso la peor parte la lleva González. Es muy aventurado

pronosticar si saldrá indemne del embrollo político-jurídico que se le avecina.

Pero, en el peor de los casos, ¿podrá el PSOE soportar que "martiricen" a su

líder?. En mi opinión, e independientemente de lo que le suceda a González, el

PSOE debería intentar "reposicionarse" rápidamente desde el actual

PSOE=Gal=Corrupción en el que les ha "posicionado" el PP y buena parte de

la opinión pública y publicada (por cierto, con más éxito que el

"posicionamiento" que ha intentado el PSOE con su PP=doberman), hacia una

mayor defensa de la libertad, la tolerancia y la justicia social.

Pero hay un serio problema: ¿es creíble otro cambio más (primero fue el

cambio, luego el cambio del cambio...) sin cambiar de personas?, ¿qué hacer

con el capital político y la influencia de González?, ¿podrá el PSOE

"reinventarse" a sí mismo?, ¿parirá el PSOE un líder preparado para los retos

del siglo XXI?. Los alemanes lo están intentando con Lafontaine y los británicos

parece que lo han conseguido con Tony Blair. En fin, no es una tarea fácil pero

tampoco es imposible. Probablemente el único obstáculo para la renovación

del PSOE sea, paradójicamente, la frágil victoria del PP en las pasadas

elecciones, realidad incuestionable que da esperanzas a los que "aferrados" a

sus cargos en el PSOE, creen firmemente que "en breve volverán al poder",

así que, para ellos la renovación es una buena idea... pero no para aplicarse a

sí mismos.

Y así es como se cumple aquél teorema político que dice: "el grado de

democracia interna, debate ideológico y renovación de un partido político es


210

inversamente proporcional a su proximidad al poder". En fin, el juego del

poder.

Levante – El Mercantil Valenciano – 19/10/1996


211

7.3. Se equivoca de ficha sr. Aznar.

Desde luego este gobierno no da una a derechas, valga la paradoja. Se

nos presentó como paladín del liberalismo económico y he aquí realizando

decretos-ley intervencionistas y presuntamente anticonstitucionales, sobre una

materia, la televisión digital por satélite, que bien sabe cualquier gobernante de

este planeta, es harto difícil de regular, pues al igual que sucede con "Internet",

quien siga creyendo que es controlable es que aún no ha entendido como

funciona. En mi opinión, la clave del comportamiento del gobierno respecto a la

"guerra" de las "plataformas digitales" está en que se trata de un "pulso de

poder" y no como nos intentan "vender", en (a) una batalla en defensa de las

libertades (como si una única plataforma garantizase mejor la libertad que dos),

o (b) un problema técnico (cuando no hay obstáculo técnico para que un único

descodificador atienda a una o varias plataformas). Y al parecer el

descodificador de una de las plataformas, por cierto la única "realmente

existente", es compatible y además tiene todas las "bendiciones" de la

Comisión Europea.

El único inconveniente técnico que existe por ahora a la existencia de

dos plataformas es que "Canal Satélite Digital" (en adelante CSD) emite desde

Luxemburgo hacia el satélite "Astra" y la progubernamental "Distribuidora de

Televisión Digital" (en adelante DTD) emitirá, probablemente, desde Madrid

hacia el satélite "Hispasat". Esto en cristiano quiere decir que para captar las

dos plataformas habrá que tener dos antenas parabólicas, una apuntando

hacia "Astra" y la otra hacia "Hispasat" con el consiguiente coste y molestia

para el usuario. Ese es en verdad el único problema. Lo demás es "discusión

de escalera". Pero, lo más gracioso de todo, es que incluso este problema de

emitir por un satélite u otro tampoco es un problema técnico, sino de política de


212

empresa, problema que podría ser subsanado si existiera voluntad por ambas

partes, p.ej. si CSD emitiese desde Madrid hacia el satélite "Hispasat". Pero,

¿quien gestiona "Hispasat"?. Retevisión y Telefónica, o sea el gobierno, o sea

el adversario... y ya se sabe, "al enemigo, ni agua".

Desde mi punto de vista la ofensiva legal iniciada por el gobierno es una

"ficha" equivocada por dos razones: (a) por su precipitación, descaradamente

destinada a "zancadillear" a CSD, precipitación que además le va a costar su

retirada o su sustancial modificación tarde o temprano, con el consiguiente

bochorno para el gobierno, y (b) por la pobre argumentación política en

defensa de la DTD. Si el sentido común nos dice que debería existir más

libertad de expresión con dos plataformas que con una única, ¿por qué insisten

en demostrar lo contrario?. Obviamente estamos ante un ejercicio de

manipulación informativa en toda regla. Porque, obviamente, motivos,

intenciones o "móviles" como se dice en las novelas policíacas, haberlos los

hay, pero son de ese tipo de argumentos que al ir en contra de la lógica y de la

razón no se pueden decir en público... porque, como decía mi abuela, "se les

vería el plumero".

Por supuesto a nadie se le escapa que el "casus belli" se encuentra en

el tema del fútbol: con el acuerdo entre Asensio y Polanco, los derechos de

gran parte del fútbol televisado están en sus manos, y eso quiere decir que la

DTD se queda "vacía de contenidos comerciales", pues, ¿quién va a pagar por

ver solamente documentales, culebrones mexicanos o películas?.

Pero, sean cuales sean esos motivos, al no ser "transparentes" al

público, solo podemos interpretarlos por sus acciones. P.ej. "como parece que

los medios de Polanco favorecen a González y son hostiles con Aznar, éste

debe en consecuencia perjudicar a Polanco, al menos hasta que deje de ser

hostil al gobierno..." es lo que interpreta buena parte de la opinión pública sobre


213

las intenciones de Aznar. Lectura simplificadora, pero coherente con lo que

sucede y que demuestra la débil posición estratégica de Aznar, que quizá mal

aconsejado, ha movido tarde y mal su "ficha", y además la equivocada. La

"ficha" de Aznar no es una "jugada estratégica" como algunos creen, pues para

serlo tendría que haberse movido como poco antes de Agosto de 1996, tal y

como sensatamente recomendaba la "directiva" 95/47/CE de 24 de Octubre

1995, de la Comisión Europea, es decir, antes de que Polanco se hubiera

posicionado. Mover esa "ficha" ahora es solamente una "tontería estratégica",

que limita las opciones de Aznar a hacer "guerra de guerrillas", con el

consiguiente desgaste, y además, demuestra su debilidad: un político

inteligente jamás debería limitar sus opciones.

De estrategia y uso del poder sabía mucho un tal Maquiavelo. Más

recientemente un tal Vito Corleone en la película "El Padrino" le decía a uno de

sus hijos: "hacerle una oferta que no pueda rechazar". La "teoría de juegos"

también corrobora esto. Para "someter" el comportamiento de alguien, en este

caso para "obligar" a Polanco a integrarse en la DTD (que es de lo que se trata,

¿no?), hay que estar dispuesto a hacer una "oferta que no pueda rechazar",

esto es, la amenaza (o la promesa) tiene que ser poderosa y creíble. Y el BOE,

ante la tecnología del satélite y las "directivas" de la CE, no es ni lo uno ni lo

otro.

En efecto, si estuviésemos hablando de otro tipo de tecnología de la

información, p.ej. un periódico, la "ficha" movida por Aznar quizá hubiera sido

acertada para sus objetivos, pues podría someter fácilmente al propietario: un

periódico siempre se puede "secuestrar", "castigar" sin publicidad institucional o

incluso "volatilizar" (vg. "diario Madrid"), pero no así un canal por satélite. ¿Van

a impedir que CSD emita desde Luxemburgo?. Es imposible. ¿Van a ir casa

por casa a retirar las antenas o los descodificadores?. Es impensable.

Entonces, ¿cómo piensan "someter" a Polanco?. Con la única opción que les


214

queda: aplicando la "guerra de guerrillas", p.ej. creando incertidumbre al

usuario potencial de CSD, incrementado el IVA (ya lo ha hecho), reduciendo el

fútbol codificado (quizá lo hagan... pero, ¡ojo! eso también perjudica a la DTD),

etc. pero también Polanco puede contestar radicalizando la hostilidad de sus

medios hacia Aznar. En consecuencia ambos pierden: Polanco

financieramente y Aznar en los sondeos. ¿Con eso se consigue el objetivo?.

No, al menos mientras Polanco tenga otras fuentes de financiación. Y tenerlas,

las tiene. Lo dicho, una estupidez estratégica. Más le valdría al gobierno no

meterse en "guerrillas" y dedicar sus esfuerzos a la "guerra" de verdad:

desempleo, terrorismo, Maastricht... y dejar la "guerra digital" donde tiene que

estar, en el terreno comercial, de competencia (o acuerdo) entre empresas.

¿Quieren un pronóstico?. Quizá cuando termine la liberalización de

Telefónica, que lidera la DTD, los consejeros con más sentido común optarán

por algún tipo de acuerdo con CSD. ¿Razones?. (a) Una "guerra" política

habiendo de por medio unas inversiones multimillonarias perjudican a todo el

mundo, (b) un acuerdo facilitaría diversas economías de escala para ambas

plataformas y para los usuarios, (c) un acuerdo permitiría compartir el fútbol

codificado de ambos, verdadera "joya de la corona" y (d) un retraso en el

acuerdo perjudica más a DTD que a CSD, pues ésta última ya está

posicionada y cuenta con la ventaja del "efecto imitación". Resultado: antes de

tres meses habrá "paz". Y si no, al tiempo.


215

7.4. Uso y abuso de la persuasión.

"Sí al abad se le pregunta si se puede rezar mientras se fuma, dirá que

sí; si le pregunta si se puede fumar mientras se reza, dirá que no"... Álvarez

Cascos dixit. Durante el pleno del Congreso del pasado 1 de Abril (de 1998), el

vicepresidente Cascos hizo alusión a este juego de palabras en respuesta a

una pregunta de la diputada Cristina Almeida respecto a sus presuntas

conversaciones con el abogado de José Amedo en 1994, cuando el PP estaba

en la oposición.

Lejos de ser original, la recomendación del vicepresidente Cascos a la

diputada Almeida es, en realidad, un antiguo cuento sobre el arte de la

persuasión, que cualquier lector interesado puede encontrar en el libro

"Influencia, poder y persuasión en los negocios", de Quentin de la Bedoyere. El

cuento completo viene a ser algo así:

Había una vez un par de monjes, benedictino uno y jesuita el otro, que

eran amigos y ocasionalmente se encontraban para charlar. Parece ser que

tanto el jesuita como el benedictino eran grandes fumadores; y compartían ese

problema. Como todos los días debían pasar largos períodos de tiempo en

oración en sus respectivos conventos, sufrían gravemente la privación del

tabaco. Resolvieron entonces discutir el asunto con sus respectivos superiores

y, en la semana siguiente, comunicarse el resultado.

En la reunión convenida, el jesuita le preguntó al benedictino cómo le

había ido. "pésimamente", replicó éste. "Le dije al abad: ¿me da usted

permiso para fumar mientras rezo?, y se puso furioso. Me impuso quince

oraciones más de penitencia, en castigo por mi atrevimiento. Pero tú",

refiriéndose al jesuita, "pareces muy contento, amigo mío. Y a ti, ¿cómo te ha


216

ido?", le preguntó el benedictino al jesuita.

El jesuita sonrió. "Hablé con mi superior", dijo, "y le pedí autorización

para rezar mientras fumo. Y no sólo me autorizó sino que además me felicitó

por mi devoción".

¿Por qué el jesuita había tenido éxito y el benedictino había fracasado?.

Obviamente los dos habían solicitado lo mismo. ¿Cuál era la diferencia?. La

diferencia está en la estrategia. El jesuita fue mejor estratega que el

benedictino. La clave estaba en "ponerse en la piel del otro". Y aquí, como en

casi toda negociación, el orden de presentación es siempre una clave

estratégica.

¿Qué percibió el superior del benedictino?: que debía autorizar que una

actividad religiosa fuera contaminada por un hábito mundano ("... fumar

mientras rezo"). ¿Qué percibió el superior del jesuita?: que debía autorizar que

un hábito mundano fuera elevado por una actividad religiosa ("... rezar

mientras fumo"). En otras palabras, el monje jesuita fue mejor persuasor que el

benedictino.

La moraleja es obvia: para convencer a otros, tener una estrategia

siempre es mejor que no tenerla. O mejor aún: si se tiene la estrategia

adecuada se puede controlar la manera en que el receptor de nuestro mensaje

percibirá nuestra intención (aparente), pues dándole un marco adecuado (a

nuestros intereses) se puede formar un juicio (en realidad, erróneo) sobre

nuestra intencionalidad última. Es, en fin, el arte de la persuasión.

Pero una vez descubierto el truco del persuasor, la cuestión está en

descubrir su intención última, no la aparente con la que pretende persuadirnos


217

de la honestidad de sus intenciones. No obstante quizá no haya que

descalificar "a priori" la estrategia del persuasor si la finalidad es beneficiosa

para ambos, persuasor y persuadido. Es el caso del que nos ofrece un buen

producto por una buena relación precio/calidad. Ahora bien, si para conseguirlo

ha de manipular los instintos (caso de la publicidad de contenido erótico o

directamente sexual) o las expectativas (caso del político que promete acabar

con el paro o el terrorismo en un santiamén), entonces el persuasor ya no

juega limpio. Manipula, porque, aún deseando quizá con toda la buena

intención la satisfacción del persuadido, convierte a éste en un objeto, en

alguien incapaz de reconocer por sí solo la "bondad" de las intenciones del

persuasor.


218

8. INFONOMÍA


219

8.1. Sistemas de Información en la empresa. ¿Coste o ventaja competitiva?.

Según los biólogos los seres vivos utilizan de un 70% a un 80% de su

sistema nervioso, esto es su Sistema de Información (SI), en la detección de

las modificaciones del entorno y, por tanto, sólo utilizan de un 20% a un 30%

en, permitan la expresión, su "gestión interna". ¿Le recuerdan algo estos

porcentajes?. Es decir, desde las amebas hasta los hombres, utilizan una

gestión tipo ABC Paretiano para procesar el torbellino de información que les

llega desde el exterior (el entorno) y el interior (su sistema).

Pienso que la analogía biológica es susceptible de trasladarse al ámbito

empresarial. Al fin y al cabo una empresa y una célula no son tan distintos,

ambos tienen un propósito, una meta (o una teleología como dirían los

filósofos): sobrevivir y desarrollarse. Un ser vivo es, ante todo, un sistema

abierto, es decir, un sistema que interactúa con el entorno y por lo tanto

requiere información sobre lo que ocurre a su alrededor pues le va en ello la

vida: para los seres vivos será conocer datos como la temperatura, el grado de

humedad, la presencia o ausencia de otros estímulos, etc. para la empresa,

conocer datos sobre las preferencias de sus clientes, la evolución del mercado,

la competencia, etc.

Igualmente cuando un ser vivo ha detectado una modificación de su

entorno que puede ser percibida como una agresión (amenaza) o un estímulo

(oportunidad), puede reaccionar, bien con una respuesta de conservación, es

decir, preservar su integridad y su "modus vivendi", o bien puede adaptarse,

cambiar, reorganizarse y modificar sus estructuras. Para todo ello es necesario

procesar información del exterior, escuchar, estar alerta, tener "las antenas


220

puestas". Decididamente, las empresas necesitan volcarse mucho más hacia

el exterior. Esto no es nada nuevo. Siempre ha sido así, pero quizá hoy, más

que nunca en tiempos de crisis y de incertidumbre, nos damos cuenta de la

urgencia, de la rapidez de los cambios y de la necesidad de adaptarnos a las

circunstancias mutantes del entorno... o desaparecer. En este sentido no es

exagerado destacar la importancia casi biológica que tienen para la empresa

los SI orientados al entorno, al mercado.

Pero observemos por un momento como utilizamos estos sistemas en

nuestras empresas. ¿Qué proporción del SI usamos en la "gestión del entorno"

de la empresa?. Una observación indirecta puede ayudarnos a esclarecer este

punto: la mayoría de programas y aplicaciones (paquetes standard) disponibles

en el mercado informático están enfocados hacia la "gestión interna":

contabilidad, facturación, stocks, nóminas, producción, etc. No exageraremos

pues si afirmamos que en la mayoría de las empresas la proporción del SI

orientado a la "gestión interna" es notablemente superior al dedicado a

"detectar las modificaciones del entorno".

¿Por qué se da esta situación?. Pienso que por varias razones: en

primer lugar porque todavía estamos en los albores de la Informática

Empresarial. A la revolución del Personal Computer (PC) no le ha seguido la

esperada revolución del software. Existe un gap entre un hardware cada vez

más potente y a precios cada vez más reducidos y un software que todavía

requiere procedimientos casi artesanales en su concepción, diseño, desarrollo

y mantenimiento (a pesar de los avances en tecnología CASE), escasamente

orientado al usuario, etc., en segundo lugar por la "borrosidad" y la "no

estructuración" de la información proveniente del entorno. Por ejemplo, los

datos a incorporar a un apunte contable son deducidos por la propia estructura

de información del Plan Contable, que nos viene dado, pero saber qué datos


221

del entorno son relevantes, necesarios e importantes para la empresa ya

no es algo tan evidente.

Por otra parte la información que incorporamos al SI de gestión interna

en general "acude a nosotros" o es fácil encontrarla, bien porque se genera en

el interior de la empresa, bien porque es necesaria para el funcionamiento de

los distintos subsistemas de la empresa; sin embargo para incorporar

información del entorno hay que hacer el esfuerzo de "buscarla fuera" de la

empresa, y lo que es más grave, parece que "no ocurre nada" si no forman

parte de nuestro SI. Por ejemplo, los programas de facturación están

preparados para hacer facturas correctas y si falta un CIF o hay un descuento

no autorizado avisan al usuario, pero no son "sensibles" para detectar cambios

sutiles en la orientación del mercado o la aparición de nuevos competidores. Y

es que, en mi opinión, la mayoría de Sistemas de Información que

funcionan en las empresas no son tales, sino Sistemas de Datos. La

Información, de acuerdo con la Jerarquía de Haeckel, es un estadio superior al

Dato, al que incorpora significado, e inferior al Conocimiento, al que incorpora

inteligencia. Pero de esto ya hablaremos en otra ocasión.

Y por último porque quizá establecemos unas prioridades inconscientes

de lo que debe implementarse en los SI, de forma que consideramos que en

primer lugar debe cubrirse el 100% de necesidades de la gestión interna

(porque además allí pueden reducirse costes) y que sólo entonces

dedicaremos recursos a la "gestión del entorno". Evidentemente esta situación

esta viciada de origen: siempre habrán procesos o microprocesos de la gestión

interna susceptibles de informatizar, es cierto, y todavía queda, más aún en el

ámbito de las Pymes, mucho por hacer, por lo que siempre existirán razones

de tipo operativo para aplazar las otras, ... pero puede que para entonces

nuestro SI esté tan saturado de datos "domésticos" que ya no quede lugar para


222

procesar los datos que realmente importan: la voz del mercado, es decir, lo

que quieren los clientes y están dispuestos a pagar.

Algunas empresas intentan compensar estas carencias desarrollando

aplicaciones propias, a la medida, aprovechando tecnología de bases de datos

relacionales, aplicaciones de análisis estadístico y de investigación de

mercado, incorporando técnicas de telemarketing o bien conectándose vía

telemática a bases de datos externas, bien de clientes o proveedores o bien de

entidades públicas o privadas. Ciertamente es un avance loable pero sigue

existiendo una dificultad aparentemente infranqueable: si bien las tecnologías

de recopilación y tratamiento de datos están desarrolladas y disponibles, en

cambio la utilización estratégica de los datos todavía está "en pañales". Esto

se debe en parte a los llamados límites epistemológicos del tratamiento

automático de la información, (en síntesis, la dificultad lógico-matemática de

derivar, por medios artificiales, conocimiento inteligente a partir de hechos y

reglas de inferencia), tema de gran interés y de acalorados debates en la

comunidad científica en el ámbito de la Inteligencia Artificial (IA) entre los

partidarios de la IA "fuerte" (Minsky, McCarthy, Shank y otros) y la IA "débil"

(Weizenbaum, Searle, Penrose y otros), tema que por su extensión y

complejidad trataremos en otro momento.

No obstante, mucho antes de alcanzar esos límites existe una tarea

prioritaria a realizar en el interior de las empresas: definir qué información del

mercado se necesita y cómo se debe utilizar eficazmente para ganar ventaja

competitiva. Las tecnologías para localizar, almacenar y recuperar información

están disponibles: el problema ya no está en disponer de información sino

en cómo usarla. El hecho de tener información en abundancia no sirve de

mucho para la dirección eficaz de las empresas. Hoy en día el problema no es

adquirir más capacidad de memoria o más potencia de cálculo, sino en aportar


223

significado a la masa de información disponible en nuestros SI. Necesitamos

convertir la información en comprensión, en significado.

Pero el significado no lo proporciona el SI, por muy sofisticado que sea.

Simplemente procesa datos de acuerdo a la programación que le

suministramos, eso sí, con gran rapidez y precisión, pero no aporta significado:

el significado es a los datos lo que la música es al ruido. Los SI nos pueden

facilitar enormemente la labor de análisis de la información, y ahí está el reto de

los llamados Sistemas de Información Gerenciales (SIG) o Management

Information Systems (MIS). Pero somos nosotros, los seres humanos, quienes

con mayor o menor acierto, al aplicar nuestra experiencia, intuición e

inteligencia, transformamos los datos en información con significado.

Este es, en mi opinión, el talón de Aquiles en la mayoría de los procesos

de toma de decisiones estratégicas y en los intentos por mecanizar este tipo de

decisión, es decir, pasar de los datos aislados al conocimiento del entorno, del

análisis a la síntesis, de las hojas de los árboles a la visión del bosque. Y esto,

en mi opinión, es difícilmente mecanizable. No obstante existen áreas de

decisión operativa y rutinaria en donde los SI pueden aportar ventajas

competitivas: sistemas expertos con variedad de aplicaciones, desde la

concesión de créditos hasta la reserva de vuelos; redes neuronales, desde el

reconocimiento de firmas a la optimización del funcionamiento de centrales

eléctricas; sistemas de ayuda a la decisión financiera, logística, etc. todo un

abanico de programas avanzados que a corto/medio plazo las empresas se

verán en la necesidad de incorporar si no quieren ver en peligro su

competitividad.

Por otra parte la rapidez con que emergen las tecnologías de la

información está cambiando la manera de orientar las estrategias


224

empresariales en el ámbito de los SI. No hace más de una década lo ortodoxo

era diseñar una estrategia de SI, elaborar un plan estratégico e implementar los

recursos y tecnologías disponibles en ese momento para ejecutar el plan.

Desde la aparición de los microchips y el desarrollo imparable de la

microinformática ya no podemos permitirnos ese lujo. Un plan estratégico de SI

puede quedar obsoleto al día siguiente de elaborarlo si una innovación o una

aplicación tecnológica hacen aparecer un nuevo competidor (efecto "Caballo

de Troya") y/o un producto sustitutivo (efecto "Shock Estructural"). Hoy más

que nunca hay que estar al tanto de la aparición de tendencias y tecnologías

emergentes, observarlas, estudiarlas y evaluar si aportan ventajas competitivas

y estratégicas para la empresa. Justo el proceso inverso, es decir, derivar los

objetivos estratégicos a partir de las tácticas exitosas, en la línea que

refieren Reis y Trout y su concepto bottom-up marketing.

Es incluso posible que a corto/medio plazo estas innovaciones

tecnológicas se traduzcan en un criterio para la toma de decisiones de

inversión en SI, y nos planteemos preguntas como, ¿los SI, además de mejorar

mi eficiencia interna, me permiten mejorar mi ventaja competitiva?, ¿ésta

innovación, en ordenadores y/o aplicaciones, nos va aportar clientes nuevos o

un incremento de la cuota de mercado?, o ¿éste sistema nos permitirá crear

nuevos productos?, y aún mejor ¿que rentabilidad posee el patrimonio

informático de la empresa?, ¿que puede hacer nuestro SI para incorporar valor

añadido a nuestros productos?, ¿nos puede servir de apoyo para tomar

mejores decisiones?, y aún mucho mejor, ¿puede autofinanciarse e incluso ser

rentable nuestro SI suministrando al mercado información de nuestras bases

de datos y/o nuestras aplicaciones, como un producto/servicio más de nuestra

empresa?.

Quizá plantear hoy estas cuestiones está fuera de lugar: tal como están

orientados la mayoría de los SI en las Pymes, es decir, de apoyo hacia la


225

"gestión interna", sin apenas impacto en el posicionamiento de la empresa

(diferenciación, costes, innovación, etc.) continuarán siendo un centro de

costes, no de beneficios. Para que en el futuro los SI sean considerados

como una inversión y no como un gasto, aunque útil, deberán enfocarse hacia

la mejora de la productividad/calidad, la optimización de procesos, la

aportación de valor añadido a los productos/servicios de la empresa y el

tratamiento eficaz de la información del mercado. Sólo entonces podrá recibir el

mismo tratamiento que el resto de inversiones estratégicas. Es hora ya de

orientar nuestros Sistemas de Información hacia el entorno, hacia el mercado.


226

ALGUNAS REGLAS PARA UN SISTEMA DE INFORMACION

ESTRATEGICO

1. Conocer en que negocio se está.

Los SI son un potente instrumento, no un fin. Para que los SI puedan

aportar ventajas competitivas en nuestras empresas debemos clarificar en

primer lugar nuestra misión, es decir, dónde estamos y donde queremos estar.

Y obviamente sin olvidar el entorno: compradores, proveedores, competidores,

etc. Sólo a partir de esta reflexión podremos plantearnos en que medida los SI

pueden ser estratégicos y deben ofrecernos ventajas, y lo que es más

importante a efectos prácticos: determinar y ubicar el qué, cuando, donde y

cómo nos aportarán valor.

2. Conocer el estado de las Tecnologías de la Información.

Conocer nuestra misión como empresa y derivar de ella SI estratégicos

no es suficiente en el mundo de hoy. La tecnología y sus aplicaciones cambian

demasiado rápidamente para permitirnos ignorar sus impactos en nuestra

propia estrategia como empresa. Analizar los puntos débiles y fuertes de los SI

disponibles en cada momento, vigilar las tendencias y realizar seguimientos de

que sectores y empresas las van implementando puede ser de gran ayuda

para diseñar nuestra estrategia en SI.

3. Analizar antes de informatizar.


227

Evitemos la informatización compulsiva. Los SI involucran muchos

factores: diseño, infraestructuras, desarrollos, compras, financiación, impacto

organizacional, implementaciones costosas, formación, mantenimiento, etc.

además de otros costes ocultos. Seamos prudentes, derivemos las

necesidades y requerimientos de información a partir del análisis anterior,

planifiquemos los recursos informáticos y prioricemos las necesidades,

evitando los dos extremos típicos: explosión anárquica de necesidades o

control excesivamente formalista.

4. Aprender a negociar la contratación del SI.

Adquirir un SI no es algo irrelevante. Requiere todo un "saber hacer"

que desgraciadamente adquirimos a partir de las experiencias anteriores.

Obviamente los que compran informática por segunda o tercera vez ya no

ignoran las cosas que hay que exigir a un suministrador de sistemas. En un

sector tan turbulento y "fagocitario" como el informático conviene "estar

avisado" de los peligros a evitar. Evaluemos exhaustivamente a los

proveedores, contrastemos con otros usuarios, exijamos garantías y

contrapartidas, y no demos nada por supuesto, especialmente en los

desarrollos a medida.

5. Software: factor clave del éxito de los SI.

No hace más de diez años adquiríamos marcas antes que soluciones.

La marca del ordenador determinaba los programas que podíamos tener. La

explosión de posibilidades provocada por el PC y los sistemas abiertos han

liberalizado el mercado informático hasta el punto que aún no sabemos con


228

certeza que va a pasar en el sector. Posiblemente muchas marcas

desaparecerán o serán absorbidas, continuarán cayendo los precios del

hardware y el software tenderá a funcionar en equipos diferentes, por lo que las

empresas no tendrán ningún motivo para "hipotecarse" de por vida con marca

alguna. Esta tendencia fortalecerá el poder de negociación de las empresas

ante los fabricantes y redundará en mayores prestaciones de los SI.


229

8.2. Papá, ¿los ordenadores piensan?.

NO, le dije lacónicamente a mi hijo mayor, que tal vez esperaba un si

con la esperanza de que mi modesto Pc le ayudase a resolver sus deberes

vacacionales. "No hijo, ni mi 486 a 66 Mhz con ocho Megas de Ram, ni los

ordenadores de Hacienda, ni los de la Nasa...". Pero la pregunta, formulada en

plena época estival, aún circulaba por mis neuronas, quizá por la insatisfacción

de la respuesta. Así que me puse a darle vueltas al tema para darle una mayor

"argumentación" al no inicial... o quizá para probar si en esa contestación cabía

alguna matización.

En estos tiempos es fácil caer en el "hechizo" de la tecnología:

superordenadores, sistemas expertos, Windows, autopistas de la información,

Internet, etc. por lo que conviene estar avisado sobre las posibilidades reales

de la tecnología en el ámbito de la empresa, la administración, el hogar... En

los ambientes informáticos existe un dicho muy conocido llamado GIGO:

garbage in, garbage out ("entra basura, sale basura"). Es decir, el trabajo del

ordenador será bueno o malo según la calidad de la información que se le

introduzca... obviamente por una inteligencia que pueda discriminar esa

calidad... y hoy por hoy y mientras no se demuestre lo contrario esa inteligencia

sólo puede ser humana.

Digo esto porque el evidente rigor matemático del ordenador puede

engañar a algunas personas hasta el extremo de "sacralizar" lo que sale de

él... ¿quién no ha escuchado más de una vez aquello de "lo dice el

ordenador"?. En cierta ocasión un antropólogo hizo notar de forma cínica este

fenómeno con su particular versión del GIGO: garbage in, gospel out; es decir,

"entra basura, sale evangelio...". Es muy fácil sobreestimar la capacidad que


230

tienen los ordenadores, cuando en realidad, desde que se concibió la primera

generación, éste no ha variado en esencia su arquitectura ni sus posibilidades

cualitativas. Las innovaciones han venido por lo cuantitativo, del lado de la

microelectrónica, cuyo máximo exponente es el ordenador personal (PC).

Gracias al PC, se ha extendido el uso y aumentado sus prestaciones medias:

en menos de cinco años la memoria RAM se ha multiplicado por 10, la

capacidad en disco duro por 20 y la velocidad de procesamiento por 30... todas

ellas mejoras necesarias, pero no suficientes para suponer una mayor

"inteligencia" del ordenador.

Que un programa de ajedrez, conocido por Deep Thought

("pensamiento profundo") ganase el año pasado a varios maestros y pueda en

un futuro cercano ganar a un supercampeón como Kasparov no demostraría a

mi entender que el ordenador puede "pensar". El ajedrez es un juego que

puede descomponerse en un árbol de decisión, muy "profundo" por cierto, y

donde la inteligencia humana utiliza "trucos" (¿intuiciones?), llamados

técnicamente heurísticas, para evitar la pura "fuerza bruta" del algoritmo que

supondría escudriñar uno a uno cada movimiento.

La estrategia que utiliza un programa como "pensamiento profundo" se

basa por una parte en adquirir cada vez un mayor número de tácticas,

introducidas por el programador o aprendidas por el propio programa, y en

aumentar su "fuerza bruta" gracias a los chips de última generación que

permiten realizar miles de millones de operaciones por segundo. Así es posible

que en el futuro "pensamiento profundo" pueda ganar a un supercampeón...

aunque sin la "inspiración" de un Kasparov o el "toque genial" de un Fisher.

Pero, cuando esto ocurra, ¿podremos afirmar que el programa está

"pensando"?. Ese día el orgullo humano recibirá una patada en el trasero, pero


231

eso, al menos para mí, no significará en absoluto que el ordenador esté

"pensando". ¿O tal vez sí?. Pero, ¿qué es pensar?. Dejemos la cuestión a los

filósofos.

En los años cincuenta ya hubo un intento de responder a la primera

pregunta... el célebre matemático inglés, sir Alan Turing, inventó un sencillo

juego, el "juego de la simulación", que luego se popularizó como el test de

Turing dando a entender que si una máquina superaba el test eso probaría

empíricamente que la máquina era capaz de "pensar"...

El "test" consiste básicamente en hacer participar al presunto ordenador

inteligente, objeto de la prueba (llamémosle ente A), junto a un voluntario

humano (ente B). Ambos entes A y B, se ocultan a un observador humano

(ente H), de manera que éste no conoce quien es humano y quien artificial. La

interrogación de H a los dos entes se efectúa a través de un sistema

informático, vía teclado de ordenador. Turing proponía que las preguntas del

interrogador deberían ser de una gama muy amplia, la habitual entre seres

humanos, sin restricción temática alguna: literatura, política, ciencia, etc. y

obviamente el ordenador superaría el test si el observador humano no llegase

a identificar quien es quien.

Afortunadamente eso todavía no ha sucedido con ningún

ordenador real (con excepción del mítico HAL 9000 de "2001: una odisea del

espacio"), si bien es cierto que en dominios muy reducidos existen programas

de ordenador conocidos como sistemas expertos que resuelven problemas

complejos con resultados tan buenos como un experto humano... lo que quizá

puede significar que el presunto "pensamiento" del ordenador es relativo al

observador. Para Turing la cuestión no se resolvía desde la teoría sino desde

la práctica, porque, al fin y al cabo, sólo una inteligencia humana puede


232

reconocer a otra inteligencia humana.

O en castizo, "así es si así os parece". Habrá personas que ante un

test de Turing afirmen que están tratando con una inteligencia humana. Otros,

más sutiles, afirmarán lo contrario. ¿Por qué?. Porque todo dependerá: (a) de

la propia inteligencia del observador y (b) de la habilidad del programa para

simular inteligencia. De la misma manera, que una película con buenos

efectos especiales nos crea ilusiones ópticas, un programa construido "ad

hoc" puede hacernos creer que está "pensando".

Ahí, en la simulación, está a mí entender el nudo de la cuestión. Hace

algunos años, cuando estudiaba Lógica-Matemática, se me ocurrió hacer un

programa que era capaz de reconocer cualquiera de los veinticuatro silogismos

categóricos, aquellos que permiten hacer una inferencia a partir de dos

premisas. Pues bien, aquél programa simulaba un comportamiento lógico

digno de Aristóteles, pero, jamás se me ocurriría decir, de éste o de otros

programas que he desarrollado: "el programa está pensando". Es posible que

para un conductista radical mi programa "piense" porque exhibe una cierta

capacidad de razonamiento. Al observador que sólo le interesa el output, la

salida, no el cómo se procesa la información, lo primero es lo relevante. El

programa sólo procesa símbolos, pero los símbolos no tienen ningún

significado para el ordenador, de hecho le da igual que le diga "todos los

hombres son mortales, Sócrates es hombre, (y el me contesta) luego, Sócrates

es mortal", que también "todos los ñam-ñam son ñoñolicosos, osomañoso es

un ñam-ñam, (y el me contesta) luego, osomañoso es un ñoñolicoso...": para

el programa es la misma estructura sintáctica. Y es que, para comprender

el contenido semántico de una frase hace falta algo más que lógica, de la

misma manera que la carta de un restaurante no es la comida (nadie se come

la carta, sino la comida) sino una representación simbólica (significante) de la


233

comida (significado), la simulación del pensamiento humano, aunque sea

lógica (procese símbolos y relaciones lógicas entre símbolos), no es

pensamiento humano completo sino una burda representación, desprovista de

matices, sensaciones y significado.

Desde la llamada Inteligencia Artificial (IA) "fuerte" se ha hecho en

ocasiones previsiones exageradas que han dañado la credibilidad de esta

disciplina científica. Particularmente los "padres" de la IA, Marvin Minsky y John

McCarthy. Este último llegó a afirmar en una ocasión que "hasta los

termostatos tienen creencias... hace demasiado calor aquí, hace demasiado

frío aquí y aquí hace la temperatura correcta...". .". Quizá desde una jerga

antropomórfica ese comentario se pueda tolerar, pero no deja de ser una

corrupción del lenguaje. ¿Acaso es suficiente con triturar números y manipular

símbolos para afirmar que hay "pensamiento"?.

En 1984, John Searle, un filósofo americano, propuso un "test" para

probar que un ordenador en realidad no piensa en el sentido que lo hacemos

los humanos. Salvando las distancias, no hay mucha diferencia entre como

trabaja un ordenador y la propuesta de Searle. El test de Searle, en una de

sus variantes, consiste en un experimento que cualquier persona puede hacer.

Imagine que vd. no conoce "ni jota" del idioma chino. Sólo necesita tener buena

memoria y contar hasta cien. A vd. le contratan en un restaurante chino donde

todos hablan y escriben en chino. Vd. no tiene más contacto con el mundo

exterior que una ventanilla por donde le entran los recados escritos en

ideogramas chinos y por donde vd. entrega los platos.

Eso sí, tiene una tabla, donde, a modo de equivalencias, le explican la

correspondencia entre los símbolos chinos con el número que tiene asignado

cada plato. Las reglas son muy sencillas: "Coja el recado, memorice el

ideograma, búsquelo en la tabla, cuando lo encuentre mire que número está


234

asignado al ideograma, vaya a la cocina y busque el plato con ese número..."

la operación es sencilla y vd. podrá funcionar "como sí" supiera chino...

¿demuestra esto que vd. conoce el chino?. Obviamente no, sólo son "efectos

especiales". Pues bien, "grosso modo" así funcionan los ordenadores por

dentro... Entonces, ¿es legítimo pasar directamente de la manipulación de

símbolos al conocimiento?.

Hay un sabroso texto sufí que da cuenta de esta confusión entre

información y conocimiento... "Un hombre que había pasado muchos años

intentando descifrar significados de enigmas, acudió a ver a un maestro sufí

para que le enseñara el camino del conocimiento. El maestro le dijo: "vete y

cavila sobre éste enigma: IHMN". El hombre partió y al cabo de dos años, sin

haber resuelto el enigma, volvió, pero el maestro había muerto. "Ahora nunca

conoceré la Verdad", se dolía el buscador de conocimiento. En ese momento

apareció un discípulo del maestro fallecido y le dijo: "Si estás preocupado por el

significado secreto de IHMN, yo te lo diré. Son las iniciales de la frase persa In

huruf maani nadarand, que quiere decir: estas letras no tienen significado".

Entonces, dijo el hombre muy enfadado, ¿por qué se me dio esta tarea?.

Porque, dijo el discípulo, cuando un burro acude a ti, le das coles. Ese es su

alimento, con independencia de cómo se llame. Los burros probablemente

piensan que están haciendo algo mucho más significativo que comer coles... ".

O lo que es lo mismo, el significado es a los datos, lo que la música

es al ruido. Probablemente ahí exista una diferencia abismal entre el

ordenador y el cerebro humano. Mientras el primero está diseñado para

procesar datos con rapidez y precisión, el segundo está mejor "diseñado" para

procesar ideas y significados.

En cierta ocasión, Joseph Weizenbaum, profesor del MIT, dijo que la IA


235

era ciertamente una inteligencia, pero extraña, ajena a los problemas y

preocupaciones humanos. ¿Y en el futuro?, ¿podrá "pensar" alguna vez el

ordenador?. En esto existe una fuerte controversia. Para algunos (IA "fuerte")

eso sucederá pronto, en la próxima generación de ordenadores. Para otros (IA

"débil"), apoyándose en el teorema de Gödel (que en los años treinta ya

demostró que existen límites a la axiomatización completa de la aritmética) eso

no ocurrirá nunca. La polémica está servida. De cualquier modo, soy de los

que creen que aunque el ordenador sea la mejor palanca intelectual

inventada por el hombre, siempre habrá aspectos, quizá los más

representativos de eso que llamamos pensamiento, como imaginación,

curiosidad, creatividad, humor, crítica, sentido común, etc., que seguirán

siendo, espero, atributos exclusivamente humanos... y lo demás se puede

dejar a los que "comen coles". Vd., que sabe de significados, ya me entiende.


236


237

8.3. ¿Quo vadis Internet?.

Introducción

Preparaba un artículo sobre Internet para el diario Levante-El Mercantil

Valenciano para el que habitualmente colaboro, cuando me llegó el núm. 125

de Novática en el estaba el artículo de Alberto J. Leira Rejas, "Internet: el

paradigma del pionero" y me percaté de la diferente y hasta contradictoria

percepción sobre Internet que pueden tener las personas. En fin, me dije, ¿por

qué no abrir un debate sobre el impacto Internet?. Un debate abierto a todos

sobre las posibilidades que abre la red y sobre los impactos y retos que nos

brinda Internet. Este es mi punto de vista.

¿Qué es?, ¿A dónde va?, ¿Qué pasará?

¿Quo Vadis Internet?, se preguntaban los asistentes al II Congreso

Nacional de Usuarios de Internet, a principios de febrero en Madrid. ¿A dónde

va Internet?, se pregunta mucha gente, usuaria o no, y la verdad es que no es

nada fácil responder. Vamos por partes, ¿qué es Internet?. Quizá una analogía

mejor que una definición, Internet, la "red de redes", es como un gran

escaparate, donde hay de todo, como en botica: millones de usuarios

conectados en red en una "telaraña de alcance mundial" (World Wide

Web).

¿Qué pasará con Internet?. Lo que dicen los especialistas no es nada

nuevo: mejoras en las aplicaciones actualmente disponibles como seguridad

en las transacciones comerciales, páginas en 3D y realidad virtual,

videoconferencia, prensa electrónica, museos, bibliotecas, universidades y


238

hasta robots virtuales,... y ampliar la red en si, mejorando la velocidad y el

ancho de banda de las líneas, verdadero "talón de Aquiles" de la red (sobre

todo cuando se conectan los americanos), además de la publicidad, que

parece no acaba de funcionar bien en ese medio.

Y, como no, la persistente preocupación de los gobiernos sobre

determinados contendidos-basura: pornografía, nazismo,... control que es

imposible tal y como está diseñada (en red, descentralizada y no jerárquica) y,

como dice Nicholas Negroponte, uno de los "gurús" de la red, "los que quieren

censurar Internet no han entendido como funciona". Quizá la única manera

efectiva de censurar los contenidos sea antes de que lleguen a la red,

aplicando la censura previa en los servidores, pero esto, además de

burocratizar la red (en realidad un contrasentido), crearía otros problemas:

¿desde que criterio moral se juzgará la "idoneidad" de los contenidos?, p.ej.

¿puede o no puede estar en Internet la obra "Versos satánicos" de Salman

Rushdie?, ¿quién estará "legitimado" para administrar lo "políticamente

correcto" en la red?, ¿quién podrá "digerir y juzgar" tanta información?... El

asunto es de gran calado pues Internet, siendo de alcance planetario, pone en

evidencia ciertos "provincialismos" morales.

No obstante, en mi opinión, ante la "torre de Babel" de las distintas

concepciones morales existentes en nuestro planeta y el "riesgo orwelliano" de

que la censura se utilice para el control de la opinión pública, llego a la

conclusión de que quizá la existencia de cierta "basura" sea el precio a

pagar por la libertad. A este respecto la última película de Milos Forman, "El

escándalo de Larry Flynt", es claramente ilustrativa.

Internet, entre el Orden y el Caos


239

¿Por qué digo que Internet es incontrolable?. Internet tiene su origen en

una red de ordenadores militares, Arpanet, diseñada a finales de los sesenta

por Larry Roberts, para hacer llegar mensajes entre los centros de mando de

los EE.UU. en caso de guerra nuclear, de manera que, gracias al protocolo

TCP/IP, es la propia red la que decide, de forma descentralizada (en Internet

no existe un "centro"), la fragmentación y distribución de los mensajes a lo

largo y ancho del mundo mundial hasta su destino y por tanto nadie puede

saber por donde van a circular los mensajes, es decir, nadie puede pararlos, ni

siquiera una bomba atómica (para eso fue diseñado), en consecuencia nadie

puede controlar Internet... ni siquiera Bill Clinton.

¿Internet es entonces un sistema anárquico?. No necesariamente,

significa que es un sistema que se autoorganiza sin necesidad de un

control central (algo difícil de entender para una mentalidad autoritaria). Los

de la "New Age" comparan Internet con las conexiones nerviosas entre las

neuronas de Gaia, la Tierra... una metáfora sugestiva: Internet como la red

neuronal del planeta, donde cada usuario es, potencialmente, una "neurona"

de la red y cada enlace de hipertexto una "sinapsis". Otra cosa es que la

"neurona" sea espabilada (el uso inteligente y creativo de la red depende de

uno mismo).

El Impacto Internet

Como usuario entusiasta de la red me he preguntado sobre sus

inmensas posibilidades, su probable evolución, como cambiará nuestro

mundo... (Está haciendo falta el Marshall McLuhan de la era Internet) y he

llegado a una conclusión, quizá decepcionante para quien busque

certidumbres: no es posible saber con seguridad que va a pasar con

Internet.


240

Quizá lo único cierto es que Internet va a inducir cambios importantes en

la cultura, la economía y la política, cambios que provocaran nuevas

tendencias y comportamientos emergentes en la manera de trabajar,

formarse, informarse y comunicarse, aunque aún no sabemos muy bien como.

¿Por qué?. En parte porque nuestra comprensión de su impacto global va

por detrás de sus aplicaciones. Y en segundo lugar por un motivo

estructural, porque la red está en evolución, ya es algo vivo y, como dice el

matemático de la película de Steven Spielberg "Jurassic Park": "la vida

siempre se abre camino" (y la libertad, añadiría yo).

Los contenidos de la red son impredecibles, no lineales: cualquier

miembro de la red puede aportar usos, novedades o innovaciones

directamente, sin filtros, a toda la red. Dicho en lenguaje de la "teoría del caos":

cualquier usuario en cualquier momento y lugar puede provocar una

turbulencia, un "efecto mariposa" en la red. Otra cosa es que la turbulencia

sea, en términos evolutivos, positiva o negativa para el desarrollo futuro de la

red. O más románticamente: cada usuario es co-creador del ciberespacio.

La fuerza de Internet

Literalmente eso quiere decir que p.ej. Vd. o yo, mañana mismo, con la

preparación adecuada y la creatividad necesaria, podemos darle un vuelco

innovador al uso de la red: sin pedir permiso a nadie, sin papeleos y sin

barreras... bueno, excepto una: el idioma inglés es mayoritario, por ahora. La

descentralización es la fuerza y el atractivo de Internet: su "horizontalidad"

representa una ruptura con la tradicional comunicación ascendente o

descendente (...y una amenaza para cierta concepción piramidal del poder). En

la red, además de receptor o navegador, Vd. puede ser emisor o autor; Vd. se


241

puede limitar a hacer "zapping" como en su televisor o puede dar un paso más:

dar su opinión, participar en debates, tener su propia página... Vd. decide. Y es

que con Internet Vd. puede, como el Papa católico de Roma, dirigir su mensaje

"urbi et orbe".

Más claro: Desarrolle algún contenido interesante para usar en la red y

la propia red, como una auténtica democracia directa, o una "sociedad

abierta" como diría Karl Popper, lo rechazará o lo aceptará y propagará a una

"aldea global" de crecimiento exponencial (ahora unos 50 millones de usuarios

y entre 500 y 2.000 millones para el año 2.005, según las estimaciones menos

y más optimistas, respectivamente).

El éxito en Internet

Entonces, ¿cómo tener éxito en Internet?. Creo sinceramente que

nadie, ni siquiera Bill Gates, conoce la "fórmula mágica" para el éxito en la red.

Algunos productos han triunfado, como Altavista, Html, Hotwired, Java,

Netscape, Yahoo,... pero aún queda mucho por innovar. Internet es una

revolución en marcha y como he leído en alguna parte: "en la política y en los

negocios es astuto apuntarse a posibles revoluciones". Manipulando un poco a

Henri Bergson, filósofo francés y premio Nobel en 1927 por sus trabajos sobre

la evolución, podría decir: el futuro de Internet no puede ser deducido a

partir de su pasado, sencillamente porque habrá más usuarios

(+neuronas = +sinapsis = +información = ¿+conocimiento?) en el futuro

de Internet que en su pasado. Y es que, apenas hemos visto el principio.

¿Decepcionado?. Tal vez esta inseguridad sea un inconveniente para

los enemigos del riesgo y la incertidumbre, pero eso es una gran ventaja para

los emprendedores: Internet, como el descubrimiento de un nuevo continente


242

(esta vez sin necesidad de matar nativos), está lleno de oportunidades a la

espera de exploradores y aventureros con iniciativa e inventiva que sepan y

quieran sacarle partido, p.ej. en productos y servicios "para" la red

(aplicaciones), "en" la red (contenidos) y "sobre" la red (formación y

divulgación). Quizá muchos fracasen en el intento (nadie puede asegurarle una

rentabilidad política, económica o social por estar en la red), pero los que

lleguen tienen asegurado el éxito, un éxito global.


243

Bibliografía a) Congresos Notas del I Congreso Nacional de Usuarios de Internet Notas del II Congreso Nacional de Usuarios de Internet b) Revistas Web. Núm. 5. Entrevista a Nicholas Negroponte Pc World. Núm. 126. Especial Internet Muy Especial. Núm. 28. Especial Internet Novática. Núm. 110. Autopistas de la Información Novática. Núm. 124. Internet Avanzado I c) Libros Nicholas Negroponte. Mundo Digital. Ediciones B. 1996 José B. Terceiro. Sociedad Digital. Alianza Editorial. 1996 Julio Miravalls. Navegar por Internet. Espasa Práctico. 1997 Ilya Prigonine, Isabelle Stengers. Orden desde el Caos. Tusquets Editores


244

8.4. ¿Quo vadis Telefónica?.

La mayoría de internautas estamos molestos con Telefónica. O mejor,

cabreados. No es para menos: los usuarios de Internet nos sentimos

“cornudos y apaleados” por el brutal incremento de las tarifas (de 139

pesetas/hora a 314 pesetas/hora, aproximadamente un 225% de incremento

en las llamadas locales en horario normal), al que añadir el cobro indebido

de las conexiones fallidas. Telefónica, con la colaboración necesaria del

Gobierno de Aznar se ha “pasado” varios pueblos. Y, lejos de rectificar, el

presidente de la compañía, Juan Villalonga “amenaza” con incrementar aún

más las tarifas. ¿Qué pretende Telefónica?. Tal vez sólo lo sepan sus

estrategas, pero quizá sea algo tan elemental como ganar margen de

maniobra ahora que son un monopolio en las llamadas locales para cederlo

poco a poco cuando tengan que competir cuando se liberalice el sector (no

es lo mismo una “guerra de precios” partiendo de 139 pesetas/hora que de

314 pesetas/hora)... pero las “cabezas pensantes” de Telefónica cometieron

un error: no supieron prever la rápida respuesta de la comunidad de

internautas.

En respuesta al abuso, durante el mes de Agosto y de manera

desinteresada, algunos internautas sugirieron la “huelga virtual”: el 3 de

Septiembre era el día “D” y la “tarifa plana” el slogan. Como todo en la red,

la propuesta se propagó a la velocidad de la luz y en pocos días se fue

“autoorganizando” por la red un movimiento de respuesta a Telefónica. Sin

necesidad de caudillos, comités centrales o jerarquías: la red actúa de

hecho como un “cerebro colectivo” (atención sociólogos, aquí hay materia

para una tesis doctoral). Al parecer la compañía “escuchó el mensaje” de

malestar, pero fue poco generosa (ahora ofrece un pequeño descuento en


245

horario reducido, es decir fuera de horario de trabajo... listillos que son).

Ante esa situación se volvió a convocar una nueva huelga para el 3 de

Octubre. Y la “tarifa plana”, de momento y aunque el Parlamento se ha

pronunciado a favor, ni está ni se le espera. Pero, en mi opinión la cuestión

de fondo no está en presionar a Telefónica para que nos conceda

graciosamente alguna rebaja que posiblemente ya daban por descontada o

que oferte una “tarifa plana”, sino en diseñar un marco económico en el que

la voracidad de una empresa tenga contrapesos más poderosos que el de

una huelga más o menos exitosa de usuarios. Y para ello la función de los

poderes legislativo y ejecutivo es clave.

En pura teoría económica y en situaciones de competencia una

empresa ajusta sus precios (y sus costes) en función de los precios de la

competencia. De ahí la ventaja que ofrece un sistema de libre competencia

para el consumidor, salvo que los competidores se pongan de acuerdo en

los precios y formen un “cártel”... claro que para eso existe un Gobierno y un

Tribunal de la Competencia que deben vigilar el “juego limpio” de los

concurrentes. Pero en situaciones como la de Telefónica (monopolio de

facto) los precios no se fijan en función de variables de mercado, sino en

función de variables financieras: beneficios, cash flow, etc. o estratégicas:

compra de empresas (Vía Digital, Antena 3 TV, Telebrás, Onda Cero). En mi

opinión este es el problema de fondo y no el que ofrezca tarifa plana (por

cierto, ¿a qué precio?). Porque mientras Telefónica siga siendo un

monopolio de facto, las tarifas no dependerán de lo que considere el

consumidor como precio justo o de los costes reales, sino del beneficio a

obtener por el “núcleo duro” de la compañía.

No nos engañemos: Telefónica es una “máquina” de ganar dinero.

Antes lo ganaba, principalmente, para el Estado (era, de hecho, un impuesto

encubierto y un intento de fomentar un “capitalismo popular” por vía de las


246

“Matildes”, las acciones de Telefónica), ahora, tras su privatización lo gana

principalmente para unos grandes accionistas (su “núcleo duro”), y,

obviamente, también para el Estado que se lleva sus buenos impuestos y

por supuesto interesado en que siga teniendo grandes beneficios, aún a

costa del ciudadano-consumidor. Y no lo ocultan: el señor Villalonga no hace

más que repetir allá donde va que Telefónica tiene como meta “añadir valor

para al accionista”. Y es cierto, la compañía que preside gana cada año más

que el anterior, muy por encima que otras compañías similares: este año,

salvo que las “aventuras televisivas y americanas” sufran un tropiezo (que

esperemos no tener que pagar los usuarios...) Telefónica puede superar los

doscientos mil millones de beneficios.

Sin embargo el señor Villalonga, con su visión reduccionista se olvida

que una empresa no se agota en sus accionistas: empleados, proveedores,

clientes y usuarios son también “activos” de una empresa. Ahora bien,

¿cómo se alcanza ese fantástico beneficio?. ¿Acaso es un logro derivado de

una gestión exitosa, reduciendo gastos suntuarios, incrementado la

productividad espectacularmente o ganando cuota de mercado a otras

compañías con unos productos y servicios de alta calidad?. Nada de eso. Es

simple y llanamente el resultado de cobrar unos precios abusivos a un

mercado cautivo. Y no es que esté de “cruzada” contra los beneficios. En

línea con personajes tan poco sospechosos como Adam Smith (“La riqueza

de las naciones”), R.H.Tawney (“La sociedad adquisitiva”) o Rafael Termes

(“El poder creador del riesgo”) coincidimos en que el beneficio sin

competencia y sin riesgo ni siquiera es capitalista, sino precapitalista: un

resto feudal. Una renta de situación. Un abuso de poder. Un timo. Y lo más

peligroso: una amenaza a la innovación, crecimiento y desarrollo de uno de

los sectores más dinámicos de la economía del próximo milenio.


247

Así, no sorprende que la “ecuación” para calcular la tarifa en una

situación de monopolio, con un mercado cautivo es tan sencilla que hasta un

niño podría fijar las tarifas: sólo se necesita conocer el “beneficio deseado”.

Y como en un sistema de libre mercado nadie puede limitar el beneficio de

las empresas (no existe una “ley de hierro” para los beneficios), a los

usuarios cabreados sólo nos quedan tres alternativas: (1) Reclamar al

Parlamento y al Gobierno una competencia real y efectiva en el sector de las

telecomunicaciones, (2) Repercutir el coste (los que puedan, es decir, las

empresas y los profesionales), y (3) consumir menos (los que puedan, es

decir, los particulares). Obviamente sólo la opción (1) es la más razonable,

pues la (2) es inflacionista y la (3) es anacrónica en una sociedad que se

hace llamar de la Información. Se supone que a partir del 1 de diciembre se

liberalizan las llamadas locales y podremos contratar con otro operador. Ya

veremos a que precios, pues Telefónica es propietaria exclusiva de la red

básica.

Quizá en el pasado, cuando Telefónica era una empresa pública

hubiera sido interesante un debate político sobre los límites al beneficio de

Telefónica. Quizá cuando se diseñó su privatización se podría haber

segregado las unidades de negocio como se hizo con la red terrestre de

RTVE. Quizá Telefónica debió aprender de El Corte Inglés: autofinanciarse,

no cobrar cuotas a sus clientes y obtener unos beneficios más ajustados

para una facturación similar. Ahora sólo queda recomendar a los actuales

gestores de la compañía que no fundamenten sus beneficios futuros en el

incremento de las tarifas, sino en el crecimiento de servicios y usuarios,

particularmente de Internet. De lo contrario acabarán por liquidar el

“patrimonio invisible” de toda empresa: la fidelidad de sus clientes.


248

8.5. Internet y Pymes. Señales del Futuro.

Cuenta Chris Argyris en su ya clásica obra “Aprendizaje

Organizacional” que a principios del siglo XX un grupo de exploradores

británicos llegaron a un valle aislado en Malasia. Allí descubrieron una

pequeña tribu que estaba literalmente en la Edad de Piedra. No habían

inventado la rueda. Los exploradores entraron en contacto con el jefe de la

tribu que era un hombre muy inteligente y profundo conocedor de su mundo.

Decidieron realizar el experimento de llevar al jefe a Singapur, que a

comienzos de siglo era ya una sociedad bastante adelantada tanto

tecnológica como económicamente. Durante veinticuatro horas pasearon al

jefe por ese mundo sofisticado sometiéndole a miles de señales de cambio

potencial para su propia sociedad, y luego le devolvieron a su valle...

Con bastante asombro, los británicos descubrieron que este hombre

inteligente sólo había visto algo interesante para su propio mundo: un

hombre llevando más cantidad de plátanos que los que el jefe había visto

nunca juntos...

En el mundo de la tribu los hombres los llevaban a hombros y en

Singapur había visto a un vendedor con una carreta llena de la fruta. El

jefe de la tribu había desdeñado todas las otras señales de cambio.

Según concluye Argyris: la mente no puede ver lo que no ha

experimentado anteriormente.

Desde su concepción de la Gestión del Cambio Argyris sugiere que

no puede ser ésta la única explicación de por qué las empresas no ven los


249

signos de cambio en su entorno, debe existir otra explicación que según

Argyris la da el neuro-biólogo sueco David Ingvar en un artículo titulado “La

memoria del futuro” en el que cuenta los resultados de su investigación

acerca de la forma en que el cerebro humano maneja el futuro.

Parece que una parte del cerebro está ocupado continuamente

haciendo planes y programas para el futuro. Estos planes están organizados

de manera secuencial, a la manera de vías temporales hacia el futuro

pensado, imaginado.

Según Ingvar, cuanto más sano es el cerebro, más vías temporales

hacia el futuro desarrolla el cerebro y, lo que es aún más sorprendente, el

cerebro también almacena las vías alternativas.

Puede parece una contradicción pero la conclusión de Ingvar es que

tenemos una memoria del futuro además de la del pasado... “no me llames

iluso porque tenga una ilusión” vendría a ser el lema de esta “memoria del

futuro”.

Ingvar plantea la hipótesis de que esta memoria del futuro tiene varias

funciones. Obviamente ayuda a decidir cuando llega el momento pero su

papel fundamental es filtrar la información irrelevante.

Al cerebro llega demasiada información por medio de los órganos

sensoriales y mucha de ella debe ser ignorada para que nuestro órgano

funcione adecuadamente y no sucumbir al “spam neuronal” que llega a

través de los sentidos.


250

Sin embargo, y aquí viene lo interesante, si se produce una

correspondencia entre la información entrante y una de las vías temporales

almacenadas, no lo ignoramos, percibimos su significado.

El mensaje de este investigador es claro: sólo percibiremos

aquellas señales provenientes del mundo exterior que sean relevantes

para alguna opción de futuro que hayamos desarrollado.

Según Argyris en muchas empresas sólo se desarrolla una vía, un

proyecto, el plan operativo o la estrategia, y sólo abarcan un futuro más bien

próximo y cortoplacista. Argyris llama a este fenómeno la “mente

empresarial de vía única”, lo que significa ver poco pues sólo se ha

pensado una opción de futuro... algo similar a lo que sucede en la película

de Steven Spielberg “Minority Report”, donde otros “futuros pensados”,

aunque posibles, son desechados. Argyris apuesta claramente por crear-

pensar-imaginar diferentes futuros para que la empresa sea sensible a los

cambios del entorno.

Con los mimbres de estas dos interesantes metáforas pretendo

abordar las dificultades en la implantación de Internet en las Pymes y

tomando como referencia la primera metáfora se me ocurre que tal vez el

primer obstáculo para la implantación de Internet en la pyme sea

precisamente reconocer las señales del cambio que supone Internet...

parafraseando a Supertramp podríamos decir: ¿cambio?... ¿qué cambio?.

Tal vez a muchos directivos de la Pyme les pase con Internet lo que a

nuestro jefe de la tribu: sólo ven como relevante que un sólo hombre

transporta más plátanos que varios de sus hombres... tal vez la versión


251

contemporánea podría ser: sólo vemos de Internet el impacto en costes a

corto plazo... pero se pierden otras muchas señales.

Profundizando un poco y conectando con la segunda metáfora

podríamos encontrarnos tal vez con la verdadera naturaleza del problema:

¿cómo reconocerá una pyme que tiene éxito en Internet?... ¿cómo

mediremos el éxito?... ¿por el nivel de audiencia?... ¿por aparecer en los

primeros lugares de Google?... pero si no imaginamos el futuro... ¿cómo

reconoceremos el éxito cuando llegue?... ¿utilizaremos criterios más

“tradicionales”... como la “cuota de mercado” o más atrevidos como la “cuota

mental”?... o iremos más allá y nos atreveremos a “inventar el futuro”

de nuestra empresa o incluso a “romper la barrera del sonido” de

nuestro sector.

Claro que, una manera de enfocar el asunto podría ser: no hagamos

experimentos, veamos que funciona en Intenet hoy y repliquémoslo en casa.

Es una opción legítima, aunque muy conservadora. Por supuesto hay

algunas cosas que se sabe funcionan hoy en Internet... cosas no muy

distintas de lo que nos enseña el marketing estratégico... y el sentido común:

(1) tener una idea diferencial... y mejor si se es el primero... (2) necesidad...

y por supuesto utilidad... (3) fácil de usar... para cualquiera... (4) que

funcione y esté actualizado... y (5) que sea interactivo... y “por si las

moscas”.... registre su propiedad intelectual por si la idea tiene éxito... (Si es

posible, en EE.UU.).

Como digo, ese es un camino: replicar lo que hoy funciona en Internet

(insisto, hoy funciona, no sabemos si mañana) pero tal vez exista otro

camino para superar el bajo nivel de implantación en la Pyme... en la línea

de imaginar otros futuros alternativos como sugieren Ingvar y Argyris... y


252

para ello recurirré a una última metáfora sugerida por Alfons Cornella en su

interesante obra “Infonomía.com”: Durante casi tres siglos, la física

consiguió importantes éxitos gracias a la capacidad predictiva de las leyes

de Newton... sin embargo, en 1905, Einstein señaló que esa física no era

aplicable cuando la velocidad de los objetos estudiados era cercana a la

velocidad de la luz. Para esas velocidades las leyes aplicables eran las de la

mecánica relativista. En otras palabras, la física de Newton funcionaba sólo

a bajas velocidades (comparadas con la velocidad de la luz), y era un caso

particular de la física relativista.

Siguiendo la metáfora de Cornella, tal vez en Internet nos

encontremos con un fenómeno parecido entre lo que sabemos que

funciona(ba) en el mundo real y lo que suponemos que funciona(rá) en el

mundo virtual. Estamos ante un cambio de paradigma. Un cambio que

representa riesgos pero también muchas oportunidades.

Pues bien, en el momento en que disponemos de un instrumento

como Internet para superar la distancia y el tiempo (podemos solicitar o

colocar “algo” en cualquier parte del mundo a la distancia de un clic de

ratón) aparece un número tremendo de posibilidades (“señales” según

Argyris) que eran invisibles antes de la aparición de Internet... y alguna de

estas señales son por ejemplo el cambio revolucionario que supone pasar

de una cultura “newtoniana” de “comunicación de masas” (alguien emite,

muchos reciben) a una cultura “relativista” de “interacción masiva” (muchos

emiten y reciben simultáneamente) y este cambio supone, por ejemplo, un

impacto tremendo en la concepción de la cadena de valor como algo lineal

(de la clásica concepción porteriana de un agente que diseña-produce-

distribuye) a una concepción circular de la cadena de valor (por ejemplo, el

cliente puede intervenir en el diseño de nuestro producto para personalizarlo

interactuando en tiempo real mediante una web interactiva). Y es que con


253

Internet la cadena de valor puede comenzar en cualquier parte... no sea el

último en enterarse.

He aquí una poderosa señal del cambio: Internet arrastra tras de sí la

inevitable revolución de la personalización de los productos y servicios...

algo que en mi opinión traerá consigo la necesidad de (1) estar preparados

en todos los niveles de la empresa para un mayor “caudal de atención” y

“velocidad de respuesta” hacia el cliente y (2) re-descubir y/o re-pensar las

“competencias esenciales” de la empresa, la necesidad de identificar

“aquello que sabemos hacer bien” (y el mercado nos reconoce por ello), lo

que nos distingue, el “core business” o nuestro talento. Cambios que en

muchas Pymes tal vez suponga hacer la reflexión estratégica de: (no) lo

que hay que hacer para vender más con Internet en el sector donde nos

encontramos... (sino y más importante) que hay que hacer para ser el

mejor en Internet con nuestro talento... y (ojo al dato) sin importar el

sector donde nos encontremos... pues la propia “deslocalización” de

Internet (que no funciona en “compartimientos estancos”) puede hacer

emerger nuevas oportunidades de negocio más allá del “sector” donde se

auto-ubica la empresa. Fedex en EE.UU. y Barrabés en España son buena

prueba de ello.

Este es tan sólo un futuro pero es seguro que hay otros muchos

futuros esperando ser inventados en Internet. Y recordemos que sólo

percibiremos del futuro aquellas señales que previamente hayamos

imaginado...


254

8.6. Factores Críticos de Éxito en la Implantación de un ERP.

Uno de los métodos más interesantes para evaluar y analizar el

impacto en la empresa de un ERP (Enterprise Resource Planning) de última

generación es el modelo de los Factores Críticos de Éxito, en adelante

FCE. Este método ideado en la década de los ochenta y antecesor del

cuadro de mando integral (balanced scorecard) y ampliamente aplicado a

una gran variedad de sectores empresariales se basa en el principio de que

una gestión eficaz del Sistema de Información, en adelante SI, necesita de

cinco elementos básicos, a saber:

1. Determinar los objetivos principales de la empresa en su conjunto y

de las distintas áreas organizativas, tanto a corto como a medio y largo

plazo. Por ejemplo, un objetivo prioritario del área de producción en una

compañía industrial es optimizar sus costes, al igual que un objetivo a medio

plazo del área comercial de una empresa de distribución es optimizar su

portfolio de productos. Y así sucesivamente en el resto de áreas y en la

organización en su conjunto.

2. Identificar los FCE para cada objetivo clave de los anteriores, es

decir, aquello que debe “estar perfectamente engrasado” para que el

objetivo en cuestión se cumpla. Una forma fácil de entender los FCE es

como aquellos elementos de la organización en las que las cosas

deben marchar bien para que se alcancen los objetivos. En el ejemplo

anterior, es claro que un FCE en el área de producción consiste en conocer

la estructura de costes de sus productos con el fin de conseguir el objetivo

señalado, así como el FCE del área comercial del ejemplo anterior

consistiría en conocer el ABC de productos y clientes para adecuar el

marketing mix de la compañía.


255

3. Especificar la información necesaria y relevante para satisfacer los

FCE. Cada uno de los FCE debe ser “alimentado” con información. Pero no

hablamos de cualquier información, pues ante la posibilidad de “morir

ahogados” en un mar de información lo que necesitamos más que nunca

es de información crítica para el desempeño eficaz de la organización.

En el ejemplo anterior si la empresa se marca como objetivo la reducción de

costes necesitará disponer de información sobre el análisis de valor de sus

productos, esto es, lo que aporta o no valor desde la perspectiva del cliente,

la evolución de sus costes, la calidad de sus productos, al igual que por

ejemplo el área comercial de una empresa distribuidora deberá contar con

un control estadístico de las causas de las reclamaciones de sus clientes

como paso previo para alcanzar el objetivo reducir las devoluciones. Pero,

cuidado… en muchas ocasiones la información crítica no se encuentra

donde parece obvio encontrarla. Con frecuencia hacerse las preguntas

correctas (el qué) nos conduce a conocer el dónde (yacimientos de

información crítica) y el cómo (herramientas)… es decir, la clave se

encuentra en responder sin ambigüedad ¿qué debemos saber para el

desempeño eficaz de cada FCE?.

4. Diseñar indicadores para evaluar el estado de los FCE. Desde la

perspectiva de este modelo es necesario disponer de indicadores clave que

nos permitan medir si estamos satisfaciendo los FCE dado que el grado de

su cumplimiento está relacionado directamente con los objetivos de la

empresa, de tal modo que si los indicadores de los FCE no se cumplen,

puede implicar que los objetivos tampoco se alcancen. En este sentido los

FCE actúan como “condiciones previas” para alcanzar los objetivos de

negocio. Los indicadores pueden ser cuantitativos (indicadores hard) o

cualitativos (indicadores soft). En el contexto del ejemplo anterior sería de

gran utilidad diseñar indicadores en las áreas de producción, calidad y


256

relaciones con clientes que nos permitieran “tomar la temperatura” a los

distintos FCE.

5. Diseñar indicadores para evaluar el grado de logro de los objetivos.

Con este elemento se cierra y retroalimenta el modelo de los FCE y así

como los indicadores anteriores nos dicen si se está en condiciones de

alcanzar los objetivos, los indicadores de los objetivos nos señalan si se

están cumpliendo los objetivos. Una analogía nos puede aclarar la

diferencia: si la organización o empresa es un vehículo a motor su objetivo

puede ser alcanzar un determinado destino. Un buen indicador para evaluar

el objetivo es conocer los kilómetros recorridos y los que faltan hasta el

destino. Pero, para alcanzar ese objetivo son necesarios varios FCE, como

por ejemplo, suficiente combustible, lubricantes para el motor, neumáticos

en buen estado, etc. y, evidentemente, como sabe todo buen conductor los

indicadores para conocer el estado de los FCE de su vehículo son de sobra

conocidos si quieren alcanzar su objetivo.

Tal vez lo más interesante del método de los FCE es poner el énfasis

en las necesidades de “información crítica” y su relevancia… a ser

posible en tiempo real, esto es: información para satisfacer los FCE,

indicadores para medir los FCE e indicadores para medir el alcance de los

objetivos… es decir, y volviendo a la analogía anterior, si disponer de

combustible suficiente es un FCE entonces necesitamos información sobre

su disponibilidad y por tanto habrá que diseñar un indicador específico para

dicho FCE (medidor del depósito de combustible), así como un indicador

específico para conocer el grado de aproximación al objetivo

(cuentakilómetros… o mejor un navegador…).

Otro aspecto interesante de los FCE es su capacidad para centrar la

atención de los directivos, pues en última instancia los FCE determinan

qué es lo que tiene importancia estratégica para la organización y en


257

consecuencia su SI debe vehiculizar, pues en el mejor de los casos la

información que obtienen del SI existente es una pequeña parte de la

necesaria y, en el peor, es irrelevante a los efectos de su impacto en los

objetivos o puede saturar la atención de los directivos, abrumándolos con

sobreinformación. Y en esto consiste la mayor aportación del método de los

FCE: identificar la información crítica para el cumplimiento de los

objetivos de la organización y diseñar los indicadores necesarios para

su evaluación.

¿Cómo puede ayudar los FCE a la implantación de un ERP?, ¿cómo

puede ayudar un ERP a la implantación de los FCE?. Con frecuencia

coincidimos con los directivos de las empresas que se deciden por un ERP

que un FCE en la implantación se encuentra en un correcto enfoque del

papel de un ERP en la organización, algo que habitualmente se conoce

cuando los directivos pueden responder sin ambigüedad a la pregunta ¿qué

información necesitamos para lograr los objetivos de nuestra

organización?. Esto, que parece obvio, es lo primero que debe resolverse

para una implantación exitosa de un ERP. El método de los FCE puede

ayudar y un ERP es una buena herramienta y un buen yacimiento de

información para vehiculizar y estructurar la información que necesita la

organización.

Por ejemplo un buen enfoque en la implantación de un ERP es

orientarlo hacia las actividades de mayor coste y de mayor valor añadido

para la empresa en su conjunto. En ocasiones el “olvido” de este enfoque

desemboca en una implantación de un ERP excesivamente orientado a la

gestión operativa (pedidos, albaranes, facturas, contabilidad…) y poco o

nula gestión estratégica. Una forma de corregir este desequilibrio es una

consultoría previa de los FCE.


258

En algunas empresas la actividad de mayor valor añadido será el

análisis financiero avanzado, en otras la capacidad de fabricar y controlar

grandes inventarios, en otras por el contrario será la capacidad de compra,

gestión de la demanda y distribución optimizada, etc. Habitualmente serán

esas actividades donde se necesiten más información crítica y existan más

FCE afectados. En consecuencia es en esas áreas de negocio donde un

ERP puede aportar más valor estratégico como ERP de última generación.

Sin olvidar los albaranes y las facturas, por supuesto.

Un FCE en la implantación de un ERP es sin duda la gestión del

cambio. En muchas ocasiones se encuentra cierta “resistencia” a abandonar

una aplicación desarrollada a medida que aunque ha quedado anticuada y

sobrepasada por el contexto tecnológico, ha creado cierta dependencia y

hasta un cierto “síndrome de Estocolmo” en los directivos. Sin embargo es

precisamente en estas empresas donde el SI existente ha alcanzado un

punto de no retorno en cuanto su posibilidad de adaptación para implantar

indicadores de FCE donde es explícita una mayor necesidad de cambio.

En tales casos nuestra recomendación pasa por evitar el “más de lo

mismo” que supondría la mejora del SI existente y recomendar abiertamente

la implantación de un ERP… preferiblemente antes de que los directivos

terminen “tirando la toalla” y aceptando como mal menor la creación de un

“archipiélago” de sistemas como reconocimiento implícito del fracaso en

adecuar el SI existente a las exigencias de los FCE del negocio.

Otro aspecto importante de los FCE en relación a la implantación de

un ERP es la capacidad del SI para conocer el estado de los FCE mucho

antes de conocer el grado de consecución de los objetivos de la empresa.

No es lógico esperar a que finalice el ejercicio económico de la empresa

para detectar que un objetivo no se ha cumplido. En este sentido los FCE

son como “alarmas tempranas” que nos avisan y nos evitan tener que


259

investigar a posteriori las causas de no-éxito de un objetivo… cuando ya es

demasiado tarde para reaccionar. Por esta razón un enfoque adecuado en la

implantación de un ERP durante la fase de Análisis y Consultoría es

identificar correctamente los objetivos de la organización y sus FCE

asociados, algo que por su importancia necesita de la implicación de los

directivos y mandos intermedios. Logrado este paso esencial solo resta

“conectar” los indicadores de los objetivos y sus FCE a la funcionalidad

existente de un ERP.

Por último, pero no menos importante, un enfoque creativo en la

aplicación de los FCE nos puede ayudar a implantar un ERP considerando

otras perspectivas. Desde el punto de vista del análisis de la cadena de

valor (Porter), se pueden obtener importantes ventajas competitivas

consiguiendo la colaboración de clientes y proveedores. Esto es algo que

por ejemplo aplica de manera sistemática Mercadona, empresa valenciana

líder nacional en supermercados. Para conseguir esta colaboración es

importante ayudar a clientes y proveedores a satisfacer sus FCE. Aunque no

es una tarea fácil, pues implica “pensar en cabeza ajena”, tomar en

consideración los FCE de clientes y proveedores puede ser un importante

“yacimiento de oportunidades de negocio” y en consecuencia de nuevos

retos para los SI. Por ejemplo, preguntarse ¿cómo puede ayudar nuestro SI

a mejorar los FCE de nuestros clientes y proveedores? es también un buen

ejercicio para enfocar creativamente la implantación de un ERP haciendo

que despliegue todo el potencial de su funcionalidad.

Desde esta perspectiva la implantación de un ERP se convierte en un

ejercicio de “ida y vuelta” en donde por un lado “conectamos” los FCE con la

funcionalidad existente en un ERP y por otro “repensamos creativamente” la

funcionalidad de un ERP para aumentar la colaboración con clientes y

proveedores… de forma que a la vez que enriquecemos nuestro SI con


260

opciones inicialmente no previstas dificultamos la entrada de nuevos

competidores… o mejor, llegar a convertir la competencia en irrelevante.


261

9. META


262

9.1. Diez años sin Krishnamurti. Jiddu Krishnamurti (en adelante K.) murió en 1986, hace diez años. No

era un "gurú" al uso pero para muchos era un maestro. No era un "visionario"

pero veía muy claro. No era una "autoridad" religiosa pero tenía mucho en

común con un Sidharta Gautama o un Jesús de Nazaret. Tampoco era un

"profeta" pero era muy radical en su mensaje. Para otros, simplemente, era el

mayor heterodoxo de este siglo o quizá una extraña mezcla de ácrata, filósofo,

psicólogo y místico.

Para mí, que no lo conocí personalmente, aunque he seguido su

indagación a través de sus libros desde hace más de veinte años, K. era una

persona seria y lúcida, pero a la vez difícil de clasificar o etiquetar en tal o cual

doctrina religiosa o filosófica. Y mejor que siga así, pues cualquier "etiqueta"

puede entorpecer el acceso a K. Aunque nacido hindú, rompió con su tradición

y con sus protectores de la sociedad teosófica. Ahí reside una de las claves

para entender a K. De hecho K. no permitió que se creara ninguna secta, ni

dejó discípulos. Esto, que quizá puede sorprender a nuestra mentalidad

occidental, es muy coherente con sus palabras y sus escritos, ajeno a cualquier

forma de adhesión: "cada hombre debe ser su propio gurú y su propio

discípulo".

¿Cuál es la esencia del mensaje de K.?. Resumir a K. en un par de

folios es una tarea muy difícil pero lo intentaremos. K. vivió exactamente

noventa y un años, de los cuales más de sesenta los dedicó a escribir y a dar

conferencias por todo el mundo. Fue por tanto uno de tantos testigos de las

guerras de este siglo y del salto cualitativo que representó, en su momento, la

bomba atómica. Fue alguien que, junto con otros grandes pensadores, se

preguntó muy seriamente por el origen de tanta brutalidad y tanta violencia.


263

Para K., como para muchos otros, era evidente que si el hombre era

capaz de fabricar esa extraordinaria máquina de matar, es que el

pensamiento del hombre estaba enajenado, a un paso del "suicidio colectivo".

¿Qué clase de pensamiento es este que permite "arrasar" pueblos enteros en

nombre de una idea o una creencia?, ¿qué tipo de sociedad puede crear un

pensamiento que es capaz de fabricar esa bomba?.

K., aunque desde otro punto de vista, participaba de algo que sostenía

un célebre científico, Albert Einstein, que dijo en una ocasión: "problemas

humanos como el del hambre en el mundo o la guerra nuclear no pueden

resolverse en el mismo nivel de comprensión que aquel en que estos

problemas se desarrollan. Es esencial (y urgente) un nivel de percepción

más elevado."

Pero, ¿dónde encontrar esa elevada percepción?. ¿Es algo solamente

accesible a determinados "cerebros privilegiados"?, ¿hay que ser un místico

para eso?, ¿es eso una posibilidad latente en cada persona?...

Es un hecho que todo ser humano viene al mundo con una batería de

preguntas esenciales o si se quiere "existenciales", preguntas que son a la vez,

movilizadoras de energías y generadoras de descontento: ¿de donde

venimos?, ¿a donde vamos?, ¿cuál es el sentido de la vida?, ¿qué quiero

hacer con mi vida?,... Preguntas que todos, en algún momento, hemos hecho.

Para la mayoría de nosotros, por cultura, educación o tradición esas

preguntas se resuelven con los años, o mejor, se disuelven, por vía de la

vocación, sea religiosa o profesional... y aparentemente quedan con respuesta:

tengo una familia, tengo tal religión, tengo tal posición social, tengo tal

patrimonio, tengo,... pero, ¿es esa la respuesta?. Es verdad que hay que


264

ganarse la vida y no hay nada de malo en ello, pero las preguntas, siguen ahí.

Cuando uno se hace mayor ve, si es honesto consigo mismo, que las

preguntas no han sido respondidas en realidad y el descontento simplemente

ha sido domesticado por medio de la rutina, religiosa o laboral; las drogas,

toleradas o no; los pasatiempos, etc.

Es relativamente fácil sofocar o "descafeinar" la incomodidad que

representan esas preguntas; nuestra sociedad de consumo no nos facilita

indagar o investigar esas preguntas; por el contrario sus mensajes son

explícitos: consume, posee,... y su prioridad es clara: tener. Es cierto que con

la edad, la pasión por encontrar respuestas pierde fuerza revolucionaria, nos

aburguesamos o simplemente nos "embutimos" con ideas o creencias de

terceros que presumiblemente encontraron su respuesta y la hacemos nuestra

de manera acrítica por tradición o comodidad.

Así, consumimos ideas o conclusiones acerca del significado de la

vida, como consumimos productos, esto es, cosificamos nuestra relación con

la vida. En otras palabras, nos robotizamos. Así no es extraño que nos

destruyamos los unos a los otros. Así, si he nacido en un ambiente católico,

protestante, judío,... pensaré como católico, protestante, judío,... ¿Es inevitable

este condicionamiento?.

Es cierto que se nos ha dicho siempre que esas cosas conviene no

mezclarlas con la vida cotidiana y utilitaria de todos los días, que de esas cosas

se ocupa la religión, la filosofía o las creencias de cada uno, y que podemos

acudir a los libros sagrados de tal o cual tradición, seguir a tal o cual maestro

espiritual, meterse en determinada secta, hacer las prácticas correspondientes

y hallaremos la respuesta. Pero, ¿que ocurre?... con el tiempo uno se da

cuenta que eso también se convierte en rutina, en un vivir de palabras y de


265

explicaciones... de otros...

Uno, si es sensible, se acaba sintiendo condicionado y alienado, esto

es, atrapado, bien en una secta o grupo que proporciona seguridad espiritual,

económica o intelectual (eso sí, a cambio de dejar fuera la capacidad de

pensar por sí mismo), bien en unas determinadas prácticas "religiosas" que,

de tanto repetirlas se convierten en rutina o "costumbre social", perdiendo así

su sentido originario (¿por qué se siguen bautizando a los niños recién nacidos

si el bautismo primitivo era esencialmente el signo externo de una metanoia,

esto es, una mutación, un cambio profundo y consciente?), o simplemente,

atrapado en la espiral de consumo de una vida enajenada.

¿Es inevitable quedar atrapado?. No es imposible, pero no es nada fácil.

Se requiere mucha indagación, observación y un estado de alerta fuera de lo

común,... porque, si "pensamos" a partir de las explicaciones de otros, de las

conclusiones de otros, no estamos pensando en absoluto, estamos

"computando" como un ordenador. En otras palabras, la clave está en asumir

muy en serio la responsabilidad sobre la vida. Y no sólo de la propia vida

de uno como entidad aparentemente separada, sino de la vida en su

totalidad, la vida que abarca a la humanidad y a todas sus criaturas. ¿Una

utopía ecológica-religiosa?, tal vez, al fin y al cabo algunos científicos dicen que

el planeta tierra podría ser una entidad biológica de un orden superior... En ese

sentido se puede hablar del mensaje de K. como profundamente liberador...

para K. cuando vemos claramente el "movimiento de la vida", cuando no hay

distancia entre el objeto, la vida, y el observador, uno mismo, cuando hay

"sentimiento de totalidad", entonces de ahí surge una energía que da con la

respuesta. No hace falta acudir a ninguna "autoridad" religiosa, política o

científica para que nos faciliten la respuesta: "salgamos del nido, volemos con

nuestras propias alas".


266

¿Qué se puede hacer?. Ahí K. es claro: el yo nada puede hacer pues

forma parte del ayer, de la tradición, es pasado, acumulación, memoria,

tiempo. K. sugiere que si ofrecemos un método, un camino, un cómo al "yo",

aquél no dejará de ser un entretenimiento, un "juguete", una "droga" más para

la mente. Todo lo más servirá para que la mente se distraiga y aparentemente

se silencie (superficialmente) mientras nada cambia en profundidad.

Para K., cualquier camino, por "religioso" que sea, impide la

contemplación de la realidad. Para K. "el caminar es el camino". Hasta que la

mente no vea, por sí misma, sin intermediarios, sin juguetes, con el ojo

desnudo, limpio de ideas o creencias, hasta que no se haga el vacío,... pero no

dentro de un año o diez, cuando supuestamente esté "preparada" y

"entrenada"... sino aquí y ahora, hasta que eso no ocurra la mente seguirá

atrapada en sus "juegos" y sus "respuestas" de segunda mano. Ahí reside la

clave de porque es tan difícil entender a K. Y es difícil porque K. no nos "vende"

ningún paraíso ni ninguna receta. Si vamos mendigando soluciones o escapes

a nuestros conflictos, sean personales, psicológicos o sociales, en K. no los

encontraremos. K. sólo nos sugiere que "seamos serios, nos hagamos cargo

de nuestra responsabilidad como seres humanos y prestemos atención a la

totalidad de la vida". Fin del mensaje.

Pero incluso este hecho, así como otros más sutiles como la ilusión del

"yo", la no separatividad, la impermanencia, etc. hay que descubrirlo por uno

mismo, no creerlo sin más porque otra persona (aunque sea K.) o tradición lo

digan, por más poder, autoridad o prestigio que tengan, pues no es lo que otro

diga lo que contribuye a la percepción de un hecho, sino nuestra propia

observación directa, la atención, el darse cuenta aquí y ahora, o como decía K.

"vivir de instante en instante". Una compresión que no es meramente

intelectual ni emocional, sino vivencial, con la totalidad del ser.


267

Y cuando experimentemos eso, insisto, no porque lo diga K, sino por

nosotros mismos, de "primera mano", eso, que está más allá de las palabras y

de las limitaciones del lenguaje, sabrá qué hacer.


268

9.2. Axiomas, hipótesis y mitos en el caso Alcácer.

Con la debida prudencia y respeto hacia los padres de las víctimas y

hacia las personas que han investigado el llamado caso Alcácer en

profundidad, tengo que manifestar una cierta sensación de perplejidad

(compartida con muchos ciudadanos) de que a estas alturas y después de

más de cuatro años de investigación, de un juicio de gran duración y de una

sentencia condenatoria, todavía existan más hipótesis que buenas

explicaciones.

"Es la teoría la que determina lo que podemos observar", decía Albert

Einstein. Traigo a colación esta frase del genial premio Nobel porque puede

explicar en parte lo que está pasando. En general, cuando se trata de

investigar en condiciones límite y especialmente cuando el investigador es

sometido a la urgencia por explicar lo ocurrido, éste tiende a aplicar algunos

axiomas (que se admiten sin demostración) y a formular una primera

hipótesis (que después tendrá que demostrar) que sirvan para "guiar" la

avalancha de datos que se le viene encima, en lugar de explorar y organizar

los hechos para que surjan hipótesis (como seguramente hace en la soledad

de su laboratorio), es decir, cae irremediablemente en el "síndrome" al que

hacía referencia Einstein: observar selectivamente aquellos hechos que

puedan encajar con su hipótesis y despreciar los demás por irrelevantes.

A partir de ese punto se inicia un camino de no retorno en el que el

investigador limitará su libertad para observar y dedicará sus esfuerzos a

verificar su hipótesis, hasta su desarrollo en teoría mediante la oportuna

sistematización de las conexiones causales. Llegado ese punto el

investigador rechazará cualquier hecho nuevo que no pueda explicar o que

no esté en la "onda" de su hipótesis, ahora ya "congelada" en teoría, que


269

actuará a modo de "lente convergente" para interpretar la realidad (lo

convergente interesa, lo divergente no). De alguna manera será la teoría la

que le marque la "agenda" de su trabajo de investigación. Este fenómeno no

es nuevo ni supone ninguna crítica a esa manera de investigar bajo las

circunstancias mencionadas. Es más, es legítimo hacerlo así cuando no

podemos experimentar directamente con el objeto de estudio, por ejemplo

en cosmología y en muchas ocasiones también en criminología. Pero hay

que reconocer su limitación intrínseca: su reducido campo de aplicación (no

pueden explicarlo todo).

En el caso Alcácer nos encontramos con cierto paralelismo: al no

saber con certeza lo sucedido desde que desaparecieron las adolescentes

hasta que fueron descubiertas, no queda más remedio que imaginar

hipótesis con los pocos datos que disponemos. Imaginar no es malo. Incluso

en las llamadas "ciencias duras" es necesaria la imaginación cuando el

conocimiento científico convencional es incapaz de dar respuestas

satisfactorias. Einstein afirmaba que llegó a su famosa teoría de la

relatividad imaginando que viajaba por el espacio sentado en un haz de luz.

Aunque la hipótesis sea descabellada no importa, lo que importa es que sea

fértil, sugiera buenas preguntas y agudice nuestra capacidad de

observación. Eso sí, más tarde habrá que demostrar su validez mediante el

contraste con los hechos (lo que Karl Popper llamaba "falsación"). Lo que se

gana: economía de esfuerzos y seguridad si la hipótesis se valida. Lo que se

pierde: si el investigador cree que ha llegado a "alguna parte" se reduce su

curiosidad, pues cuando alguien llega a una conclusión sobre algo deja de

observar nuevos datos que podrían refutar su hallazgo.

Después, con el paso del tiempo, si aparecen hechos inexplicables,

algunos "arrinconados" por el investigador, otros nuevos, se puede formular

otra hipótesis más global que no sólo explique los hechos que la primera

hipótesis explicaba (y explicaba bien), sino que además explique otros


270

hechos que la misma hipótesis no explicaba (o explicaba mal). Este proceso

se conoce en filosofía de la ciencia como la emergencia de un nuevo

"paradigma", concepto fértil que puso en boga hace tiempo el historiador

Thomas Khun en su muy citada (y poco leída) obra "Estructura de las

revoluciones científicas".

En el caso Alcácer y por lo que conozco a través de los medios de

comunicación, es obvio que existen al menos dos versiones o hipótesis: la

"oficial" (en adelante VO) que se deduce del sumario y la "alternativa" (en

adelante VA) del equipo de Fernando García. Para la VO, Antonio Anglés y

Miquel Ricart son los únicos culpables (aunque parece que no hay pruebas

biológicas). La VA, no descarta la posible participación de Anglés y Ricart

(aunque a veces niegan su implicación), pero si cuestiona que sean los

"únicos" implicados en el triple crimen. No estoy en disposición de conocer

quien lleva razón pero, en mi opinión, ambas versiones han llegado a tal

punto de "congelación" que ya no admiten otras observaciones o

posibilidades.

En efecto, la "agenda" de los defensores de la VO se enfoca hacia

aquellos hechos que la refuerzan: las confesiones de Ricart y la "supuesta"

ausencia de coartada de éste, la fuga de Anglés, la situación de la fosa y los

objetos encontrados (el "papel" de Enrique Anglés de donde arranca todo),

etc. Los defensores de la VA desplazan su atención a otros: la "supuesta"

coacción a Ricart para que se auto-inculpe, la extraña presencia de objetos

(¿para implicarles?, ¿dejados por quién?), los pelos encontrados por el

profesor Frontela, la "presunta" falta de rigor en el levantamiento de

cadáveres, etc. Simétricamente, como ambas hipótesis no logran encajar los

hechos que defiende la hipótesis contraria se niega su relevancia.

Ciertamente esta disparidad sobre los mismos hechos observados recuerda

la película "Rashomon" de Akira Kurosawa.


271

En mi opinión el problema de fondo es que tal vez presionadas por los

medios de comunicación, VO y VA aspiran a ser "omni-comprensivas" es

decir, quieren explicar todo lo sucedido. Esto es complicado porque

alcanzada su máxima "capacidad explicativa", VO y VA tienen que "estirarse

como un chicle" para dar explicaciones de hechos para lo que no están

preparadas (como demostró Einstein con la teoría de Newton). Por ejemplo

y a modo de test para VO y VA: ¿cómo explican que los asesinos se

tomaran la molestia de dejar una moqueta en el interior de la fosa si se

supone que las adolescentes fueron asesinadas allí?. O por ejemplo:

¿Anglés y Ricart son los "verdaderos" culpables, o son los "perfectos"

culpables? (la pregunta es muy sutil). O también: si Ricart es inocente, ¿por

que no ha dado muestras de rebelión o indignación, por ejemplo haciendo

huelga de hambre?. Igualmente, es conveniente que ambas hipótesis

revisen sus axiomas, porque dada su naturaleza (evidente, sin

demostración) puede esconder algún error. Por ejemplo: La manera de

interpretar la fuga de Antonio Anglés. Parece evidente que toda fuga es una

demostración de culpabilidad del fugitivo. Es un axioma. Pero, si aplicamos

los criterios de "falsación" de Popper, observaremos la inconsistencia del

axioma, pues es suficiente que un inocente se haya fugado una vez para

demostrar su falsedad y, además, la "carga de la prueba" no corresponde al

fugado, pues como todo el mundo sabe: "todo ciudadano es inocente

mientras no se demuestre lo contrario".

Con toda probabilidad VO y VA tendrán una respuesta a cada una de

las preguntas anteriores y a muchas más. Respuestas seguramente

divergentes, pues mientras no aparezca la prueba o el testigo definitivo que

explique todo lo sucedido, VO y VA profundizarán su divergencia y con el

tiempo es posible que se conviertan en sistemas de creencias, en "mitos",

como dice el antropólogo Bertrand Méheust: "la ausencia de buenas

explicaciones genera mitos, mitos de los que no siempre somos conscientes,


272

pues, así como controlamos bastante bien las mitologías que nos son

ajenas, somos especialmente ciegos de cara a nuestras propias

producciones míticas". Pienso que una investigación honesta del caso

implica partir de un reconocimiento de los "límites epistemológicos" de cada

hipótesis, es decir, una aceptación de lo que explican bien y lo que explican

mal. Y desde ahí reconstruir una hipótesis con bases firmes. Requisitos: ver

los hechos con ojos nuevos y espíritu de cooperación aunque el momento

ya no es el más indicado para colaborar. Ese tiempo pasó, pero existe otro

sumario (el llamado sumario B) donde todavía es posible la colaboración

constructiva entre las partes. Queda pues la esperanza de que en esa

investigación se superen las "limitaciones epistemológicas" que han

ocasionado algunos axiomas, hipótesis y mitos y se pueda conocer toda la

verdad del caso Alcácer.


273

9.3. Eutanasia. Una aproximación al conflicto.

Todavía reverberan en mis neuronas las imágenes ofrecidas por

Antena 3 y las últimas palabras de Ramón Sampedro, el tetrapléjico gallego

que durante años ha reivindicado para sí una eutanasia, un "buen morir", a

una vida que para él no era digna. A partir de ahí, la discusión entre

partidarios y detractores de la eutanasia está servida. Parece evidente que

si Sampedro autorizó la emisión del vídeo era para provocar un debate

sobre la eutanasia, y para abrir ese debate en la sociedad (y en el

parlamento) nada mejor que la televisión. Otra cosa es la oportunidad de la

hora de emisión. No obstante para cualquier ciudadano sensible, creyente o

no, la ¿eutanasia?, ¿suicidio? de Sampedro está interpelando crudamente a

nuestra conciencia: “¿qué opinas de lo que he hecho?, ¿te escandaliza mi

decisión?, ¿me habrías suministrado el cianuro?,...”

En días posteriores he podido leer el testamento de Sampedro,

opiniones diversas sobre el polémico vídeo y sobre la legitimidad o

ilegitimidad de la eutanasia, entendida ésta como eutanasia voluntaria

(consentimiento consciente y explícito) y activa (suministro de productos

letales). Este matiz es importante porque existen otras posibilidades:

eutanasia involuntaria, cuando familiares cercanos deciden por un enfermo

terminal cuando éste no puede manifestar su voluntad; eutanasia pasiva,

cuando se evita el “ensañamiento terapéutico” que intenta prolongar la vida

artificialmente.

Una vez señalados los límites del debate, nos encontramos con una

dificultad: la diferencia de lenguajes. El problema no es baladí porque, como

decía Wittgenstein, "cuando el lenguaje se toma unas vacaciones surgen los


274

problemas". Esta dificultad radica en las diferentes cosmovisiones de unos y

otros. Los partidarios, en general, evitan en lo posible cualquier

reminiscencia religiosa que "contamine" el debate con conceptos como

“sagrado” de difícil consenso en una sociedad laica; los detractores, aunque

también lo intentan, tarde o temprano tienden a traslucir la dogmática, y

cuando esto sucede, los partidarios aprovechan para dejar en evidencia la

incoherencia doctrinal: la “santa” Inquisición, la guerra o la condena a

muerte "justas",... y a partir de ahí el debate, entendido como la libre

circulación de ideas, el respeto al otro y el enriquecedor diálogo intercultural,

se vuelve inviable.

Me propongo intentar una aproximación al debate, sobre el debate

mismo, esto es, intentando mantener simultáneamente los "dos lados de la

ecuación", es decir, mostrando la tensión dialéctica entre los "valores fuerza"

de partidarios y detractores, el origen del conflicto, las estrategias

ensayadas para resolverlo y apuntar una guía de solución. Para ello voy a

utilizar una herramienta creada por Eliyahu M. Goldratt, autor entre otros, del

best seller "La Meta". Esta herramienta, que forma parte de un conjunto de

herramientas más amplia conocida como “Procesos de Razonamiento”, trata

de representar un conflicto entre condiciones necesarias ligadas a un

objetivo y resolverlo mediante la búsqueda de supuestos subyacentes.

Lograrlo depende de nosotros mismos.

El gráfico se lee de izquierda a derecha de la siguiente manera.

Primero se verbaliza el objetivo implícito que tienen en común partidarios y

detractores. El objetivo podría ser: el derecho a vivir y morir con dignidad (a

esto no creo que se oponga nadie). A continuación leemos las condiciones

necesarias (requisitos) de este objetivo. Para lograr el derecho a vivir y morir

con dignidad (excelencia), debemos considerar una condición necesaria: la

vida humana es un valor excelente (digno); simultáneamente, para vivir y


275

morir con dignidad, debemos considerar otra condición necesaria: la libertad

humana es un valor excelente (digno). Y para considerar la vida humana

como un valor excelente, necesitamos (prerrequisito): respetar y cuidar la

vida propia, lo que nos conduce (en principio) a negar el derecho a la

eutanasia; simultáneamente, para considerar la libertad humana como un

valor excelente, necesitamos (prerrequisito): decidir el final de la vida propia,

lo que nos conduce (en principio) a afirmar el derecho a la eutanasia. De ahí

la raíz del conflicto.

Hasta ahora las estrategias para resolver este conflicto han venido de

ver exclusivamente "un lado de la ecuación": elegir uno de los requisitos y

anular el otro. Si pensamos que la vida, cualquiera que sea su estado, es un

valor "superior" a la libertad, entonces el conflicto (aparentemente) se

resuelve subordinando la libertad a la vida. Del otro lado, si pensamos que la

libertad, cualquiera que sea su decisión, es un valor "superior" al de la vida,

entonces el conflicto (aparentemente) se resuelve subordinando la vida a la

libertad. Esta solución obliga a establecer una "métrica" entre valores, de

manera que unos valores son de "primera división", otros de "segunda

división",... En mi opinión esto no es satisfactorio, intelectual o moralmente;

hay que hacer el esfuerzo de ver la totalidad del conflicto. Pienso que la

situación es bastante similar a cualquier koan del Budismo Zen.

Claro que aún viendo los dos lados, también aquí nos podemos

encontrar con otra estrategia conocida como "solución de compromiso": que

cada lado ceda un poco en sus requisitos, por ejemplo: decir que la vida de

Sampedro en realidad no es digna por hallarse en un estado de cuasi-vida y

por tanto no cabe aplicarle el prerrequisito de respetar y cuidar la vida

propia; o por ejemplo: decir que la libertad de Sampedro en realidad no es

digna por hallarse en un estado de cuasi-libertad y por tanto no cabe

aplicarle el prerrequisito de decidir el final de la vida propia. Y como sucede


276

con toda "solución de compromiso", el conflicto se resuelve aparentemente

pero tampoco satisface a nadie. Goldratt, el creador de esta herramienta,

sugiere que la solución real y efectiva del conflicto pasa por su

"evaporación", su trascendencia o disolución. ¿Cómo?, eliminando las

condiciones en las que se produce el conflicto. Para ello hay que buscar y

verbalizar los supuestos "escondidos" (subyacentes). Invalidar uno o varios

de esos supuestos, no importa cuál, es suficiente para que el conflicto

desaparezca. Por respeto a su inteligencia le invito a descubrirlo por sí

mismo. No crea que evito pronunciar una solución que opino existe, sólo

que, como decía Albert Einstein, "hay problemas humanos... que no pueden

resolverse en el mismo nivel de comprensión que aquel en que estos

problemas se desarrollan. Es esencial un nivel de percepción más elevado.".

Le ofrezco tres guías para la reflexión: (a) la dualidad onda-partícula crea un

conflicto en el paradigma newtoniano, pero no en el paradigma cuántico; (b):

¿qué ha muerto y qué sigue vivo de Ramón Sampedro?; (c) “vivo sin vivir en

mí y tan alta vida espero, que muero porque no muero”, Teresa de Ávila.


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Comunicación a la SESGE – 1998


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9.4. Apéndice Eutanasia. Algunos textos para transcender el conflicto.

“Yo voy en una sola dirección: hacia la vida. Me expando y soy en cada instante aquello que mi voluntad desea y manda. Mi voluntad desea y manda también mi muerte con el universal propósito de recrearme. Yo soy, porque quiero ser, la primavera. Me nazco y me muero cada instante del día y de la noche. Sin barrera alguna y sin reproches. Me expando y me contraigo en cada latido. Voy al límite del universo y vuelvo al centro. Se acarician tus átomos y los míos en cada recoveco del camino -del eterno retorno-. Y sin ningún prejuicio, engendramos en cada beso un infinito número de hijos nuevos. Yo soy la hez, al escoria del fruto que alimentó tus átomos con su energía. Ya he cerrado el círculo. Y soy color, calor, agua, luz, materia viva. La eterna primavera, muerte y vida en cada latido de la tierra. Voy hacia la vida. Me subo y me bajo cuando me apetece para recrearme. El fin es superar el dolor y el miedo para buscar el placer, el equilibrio. Para nacer de nuevo.”

Ramón Sampedro. Cartas desde el Infierno (página 69). Editorial Planeta

“Para la física clásica, el corpúsculo y la onda se regían por mecánicas muy diferentes, cuya oposición era imposible de comprender. El físico danés Niels Bohr (que junto con Plank, Einstein y Heisenberg sentaron las bases de la física cuántica), concibió una síntesis entre las mecánicas ondulatoria y corpuscular, basada en experimentos aparentemente contradictorios. Ante el conflicto imaginó que todo corpúsculo poseía una onda “asociada” y que ambos eras aspectos diferentes de una misma realidad, como el eje y los radios de la rueda. Los experimentos habían demostrado que el electrón se comporta como una partícula cuando se mueve en un campo eléctrico o magnético, y como onda cuando es difractado por un cristal. Bohr descubrió que se trataba, en realidad, del mismo fenómeno. El método experimental, de manera sorprendente, había dado dos respuestas opuestas en circunstancias distintas, por lo que hubo que buscar una solución completamente nueva, aunque parecía ilógica: se trataba de dos aspectos complementarios de la misma realidad. Bohr extendió el concepto de complementariedad a la biología, integrando aspectos aparentemente opuestos de una estructura físico-química material, el


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cerebro, y de una serie de funciones que pueden considerarse como energía modulada, información, que constituirían la “mente”. De este modo cerebro-mente correspondería en biología a la igualdad masa-energía de la física (E=mc2). Gonseth profundizó en esta idea, aplicando el concepto de complementariedad no solo a los aspectos orgánico-psíquicos, sino también al conocimiento intuitivo-racional, a los pares objeto-sujeto, individuo-sociedad, determinismo-libre albedrío y a otras oposiciones clásicas. Foulquié amplió aún más el concepto de complementariedad, que extendió no solo a conceptos opuestos, sino a todas las ramas del saber humano que, en su conjunto, poseen un carácter orgánico. Las ciencias aisladas adquieren su significado al insertarse en el “todo” del pensamiento científico. La validez del principio de complementariedad, sin embargo, no excluye la tensión y la lucha, siempre presentes en las actividades humanas. La aplicación del concepto de complementariedad puede contribuir a resolver muchos conflictos, pero ello significa un cambio considerable en la percepción de las situaciones enfrentadas... El principio de complementariedad constituye, como se desprende de lo dicho, un instrumento imprescindible para lograr una visión global de los problemas y hallar soluciones prácticas.”

Rafael Rodríguez Delgado. Del Universo al Ser Humano (páginas 17-18). Editorial McGraw Hill

“Enfrentados a una realidad que mora más allá de los conceptos opuestos, físicos y místicos han de adoptar una forma especial de pensamiento, donde la mente no esté fija en el rígido marco de la lógica clásica, sino que se mantenga en movimiento y cambiando su punto de vista. En la física átomica, por ejemplo, ahora estamos acostumbrados a aplicar ambos conceptos, el de partícula y el de onda, a la descripción de la materia. Hemos aprendido a jugar con las dos representaciones, cambiando de una a otra y al revés, para afrontar la realidad atómica. Esta es, precisamente, la manera en que los místicos piensan, cuando intentan interpretar su experiencia de una realidad que está más allá de los opuestos... Materia y energía, partículas y ondas, movimiento y reposo, existencia y no-existencia, éstos son algunos de los conceptos opuestos y contradictorios que se trascienden en la física moderna.


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De todos estos pares de opuestos, el último parece ser el más fundamental... Este es el rasgo de la teoría cuántica que es más difícil de aceptar y que yace en el corazón de la continua discusión sobre su interpretación. Al mismo tiempo, la trascendencia de los conceptos de existencia y no-existencia es también uno de los más asombrosos aspectos del misticismo oriental (y de algunos místicos occidentales). Al igual que los físicos atómicos, los místicos tratan con una realidad que se encuentra más allá de la existencia y de la no-existencia.”

Fritjof Capra. El Tao de la Física (páginas 173-174). Editorial Humanitas

“Los viejos hábitos intelectuales se resisten a morir. Las categorías newtonianas de espacio, tiempo, materia y causalidad se encuentran tan profundamente engranadas en nuestra percepción global de la realidad que impregnan cualquiera de los aspectos de la manera en que concebimos la vida, y nos es muy difícil imaginar un mundo que se burle de su realidad.” “Si yo muero, es cierto que dejará de existir un diálogo que se continúa en mi interior, en el interior de ese modelo inimitable que surge de la combinación de todo mi pasado, de todos mis conocimientos y experiencias, de todas mis relaciones, de todo mi material genético, de todas mis idiosincrasias corporales, etc. En el lenguaje de la física cuántica, dejaré de gozar para siempre de mi “aspecto partícula”. Pero aquella parte de mí misma que yo he relacionado contigo (o con vosotros), mi “aspecto onda”, el yo-y-tú (local o global), se conservará como parte de tu diálogo contigo mismo y con los demás. De esta forma, todo el tiempo en que tú poseas experiencia, yo-y-tú tenemos experiencia; todo el tiempo en que tú tengas un futuro, yo-y-tú tenemos un futuro. Mientras yo estoy viva, plenamente viva en el sentido que comúnmente se le adjudica a ese término, yo me creo a mi misma; después que haya “muerto”, cuando haya dejado de ser una “partícula”, tú me creas a mí.”

Danah Zohar. La Conciencia Cuántica (páginas 27 y 186). Editorial Plaza & Janes


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Comunicación a la SESGE – 1998


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9.5. Hay un lugar donde la Navidad...

"Cuando utilizo una palabra, significa lo que yo decido que signifique. Ni

más ni menos...", dice Humpty Dumpty dirigiéndose a Alicia en la conocida

obra de Lewis Carroll. Ya es Navidad. Las ciudades se iluminan (¿se "ilumina"

también nuestra conciencia?), en casa ponemos el belén y nos ponemos un

poco más tiernos, folclóricos y hasta un poco más "religiosos". La "caja tonta"

nos "atonta" un poco más con películas sensibleras y la factoría Disney nos

obsequia con un estreno para la ocasión. Las empresas jugueteras, turroneras

y de cava hacen su "agosto" y media España se lanza al gasto y al exceso,

desde la lotería hasta la comida. Las empresas de distribución, como algún

gran almacén nos recuerda estos días, se apropian del significado de la

Navidad, para una vez manipulado, como Humpty Dumpty con las palabras,

servir a sus intereses, legítimos si se quiere, pero bastardos si consideramos el

origen humilde y no mercantil de la Navidad.

Pero, habrá quien se pregunte, ¿la Navidad significa algo más que todo

eso?. Retrocedamos al año cero. "Y sucedió que, mientras ellos (María y José)

estaban allí (en Belén), se cumplieron los días del alumbramiento, y dio a luz a

su hijo primogénito, lo envolvió en pañales y lo acostó en un pesebre, porque

no había sitio para ellos en la posada" (Lc. 2,6-7). En los evangelios de Lucas,

Mateo y los apócrifos encontramos el relato del nacimiento de Jesús de

Nazaret que ahora celebramos. Pocas líneas que son más que suficientes

para ir a lo esencial: para Jesús no hay sitio. El niño nace en las afueras de

Belén, en un pesebre. Después vendrán unos pastores y unos Magos, también

de fuera. Años después lo echaran de Nazaret y poco después morirá

torturado, en las afueras de Jerusalén. Su delito: "dar la Buena Noticia a los

pobres, anunciar la libertad a los cautivos y la vista a los ciegos y poner en


283

libertad a los oprimidos" (Lc. 4, 18-19).

Muy significativo: Viene a nuestro mundo, sin avisar a poderosos y

sacerdotes. Sólo se anuncia a unos pastores. Esto "descoloca" al poder: los

que están "dentro", los satisfechos con el "status quo" nunca se enteran de lo

que ocurre "fuera". ¡El Mesías tan esperado y viene sin avisarnos!. ¡No es

posible, será un impostor!. ¡Qué falta de respeto al protocolo y a la jerarquía!.

¡Este tal Jesús no sabe con quien se la juega!. ¡Anuncia un reino donde los

pobres y oprimidos serán los primeros y los ricos y poderosos tendrán muy

difícil la entrada!. ¡Este Jesús, tan atrevido y tan poco respetuoso con la ley y el

orden, dice que somos iguales ante Dios, que vivamos como hermanos... y no

respeta el sábado!.

Jesús nace como un pobre insignificante que no tiene un lugar digno

donde nacer, al lado de animales de cuadra y muere como un condenado

proscrito, al lado de delincuentes. En el lenguaje de hoy tal vez diríamos que

María y José eran unos "homeless", unos sin techo, o, más apropiado, unos

"okupas". ¿Ha estado alguna vez en un pesebre de verdad?. Desde luego,

nada que ver con el "belén" que nos montamos en casa. Desde luego, el lugar

menos adecuado para traer un niño al mundo. Y sin embargo, allí, en aquél

lugar hediondo ocurrió la Navidad.

Interiormente, ahora, particularmente los cristianos, nos sublevamos

contra aquellos miserables que cierran las puertas al Hijo de Dios. Pero, ¿no

será ésta una falsa indignación?. Porque, seamos sinceros, nosotros en

realidad, dos mil años después, nos portamos mucho peor. Como nos repugna

que el niño vuelva a nacer fuera, lo "integramos", le "montamos el belén" en

casa, por cierto, un "belén" a la medida de nuestro "status social" y así nuestra

buena conciencia (y nuestra ceguera) quedan a salvo. Así conseguimos

"neutralizar" su presencia un año más.


284

Algunos, cada vez menos, dan un paso más y recordando aquel viejo

slogan de "siente a un pobre en su mesa", incrementan la limosna al pobre del

barrio y le invitan a comer. Pero nada de excesos, es un pobre conocido, casi

de la familia. Es un riesgo controlado. Y últimamente, instalados en la

modernidad, hacemos una aséptica y nada comprometida transferencia

bancaria a cualquier ONG que anuncian en la tele. Ya saben, para Bosnia,

Ruanda, Zaire, Guatemala, Perú, etc.

¿Y al pobre local, de aquí y ahora?. ¿Vamos a dejar sin sitio, sin

Navidad, al "sin techo", al "okupa", al insumiso encarcelado, al parado de larga

duración, a la viuda con pensión no contributiva, al de "la farola", al joven

chapero, a la prostituta con sida, el enganchado a la heroína, al pequeño

"chorizo" sin dinero para una fianza...?. A ellos nadie les hace el "marketing" y

sin embargo es a ellos a quien va dirigida la Buena Noticia, y, disculpen si esto

molesta a algunas personas piadosas: son los que tienen más derecho a

estar en nuestro hermoso belén. "Los hombres y mujeres verdaderamente

pobres no son cristianos. Y la mayoría de los que nos decimos cristianos no

somos de verdad pobres. De una manera u otra somos solidarios de un

sistema que hace a los ricos cada vez más ricos, y a los miserables cada vez

más miserables. En un grado o en otro, estamos implicados en el sistema y

nos beneficiamos de él, ¿cómo poder así escuchar y acoger una buena noticia

que es sólo para los pobres?"... quien dice esto no es un cura guerrillero, sino

J. Antonio Pagola, vicario general de la diócesis de San Sebastián en su libro

Jesús de Nazaret: hombre y mensaje.

Tal vez la Navidad que hemos vivido hasta ahora ha sido demasiado,

como decirlo, ¿tradicional?, ¿domesticada?, y quizá va siendo hora de

empezar a desmontar esta Navidad tan ajena a la original, pues si con nuestro


285

comportamiento tan poco cristiano hemos destrozado su verdadero sentido,

¿para qué mantener una y otra vez, año tras año, una Navidad que nos separa

del pobre?. Bien es cierto que es costumbre hacer regalos en Navidad. Muchos

regalos. Regalos a familiares, amigos y hasta a pobres y huérfanos. Quizá con

la intención de saldar deudas de gratitud con aquellos a quienes debemos

algún favor, para "engrasar" una determinada relación o simplemente para

tranquilizar conciencias... como si Jesús de Nazaret hubiese venido a "sedar"

nuestras conciencias.

Pero hacer regalos es muy fácil, demasiado cómodo. Quizás el

verdadero significado de la Navidad sea convertirse uno mismo en regalo,

en signo, en mensajero de la Buena Noticia. En fin, ese lugar donde la

Navidad... no está, nunca ha estado, "dentro", con los satisfechos del sistema,

sino "fuera" con los excluidos y marginados. Y ahora, ¿por qué no

actualizamos nuestro belén?. ¡Feliz Navidad!.


286

9.6. No som res. Un breve adiós a José Monzó Fabra

No som res, no somos nada, solía decir nuestro padre en ocasiones como

esta. Ahora somos nosotros, esposa, hijos, nietos, familiares y amigos

quienes la pronunciamos en su nombre.

Pepe Monzó, Carbonilla, apodo con el que muchos amigos le conocían en

recuerdo al pequeño negocio familiar de sus padres, en su Llíria natal

primero y en el barrio del Carmen de Valencia después, se nos ha ido de

este mundo. Se ha ido, sí, pero nos queda su recuerdo, su simpatía, su

bonhomía, su sonrisa y su amor a la vida. Y tantas otras cosas buenas que

nos dejó. Y, de entre ellas, destacaría su vitalidad y buen humor, del que

nos dejó testimonio incluso cuando su vida estaba apagándose. De él

podríamos decir que pasó por la vida dejando una sonrisa a quien se le

acercaba.

Amigo de todo el mundo, con facilidad se hacía próximo, o prójimo como

dice la Biblia. Su facilidad para la poesía, la guitarra, el canto o el humor

eran un regalo con el que nos deleitaba en muchas ocasiones. Compartir la

mesa con él era un don del cielo, su presencia, una Buena Noticia. O como

decía Jesús de Nazaret: "... se alegrará vuestro corazón y nadie os podrá

quitar vuestra alegría". Un hombre bueno como él creemos que merece un

tránsito a la vida eterna, o como dice el Corán: "el hombre que alegra los

corazones y hace sonreír a sus amigos es digno del paraíso".

Pero hay una cosa más que no querría pasar por alto: sus manos. Manos

fuertes y a la vez cariñosas, hábiles e ingeniosas, dotadas de una

inteligencia natural para la creación mecánica. Manos de obrero, manos de


287

trabajador. Hijo de una generación que vivió su adolescencia en una guerra

fraticida y sus posteriores secuelas de miseria y mezquindad. Una

generación de trabajadores que, con el anónimo esfuerzo de sus manos,

levantaron este país. Manos que fueron su última forma de comunicación y

que, a pesar de su precaria expresión, aún podían manifestar su

agradecimiento cuando era aliviado de algún dolor.

A él, que se ganó dignamente el pan con el sudor de su frente y de sus

manos, descanse en paz.

Adiós, esposo. Adiós, padre. Adiós, yayo, Adiós amigo.

Hasta pronto, Carbonilla.

Valencia, 23 de Agosto de 1996

1 El Pensador Sistemico

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