01-Lecturas Semana 5

PROCESO ESTRATGICO 2

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Lectura 1 Liderando el cambio Por: Mario Gonzlez

Palabras claves Liderazgo, cultura organizacional, cambio, tecnologa, dimensiones del cargo, rediseo, cambio incremental, cambio radical, resistencia al cambio, grupos de inters.

Objetivos especficos de la unidad 1. Comprender que las organizaciones, debido a su interaccin con el

ambiente, estn expuestas a transformaciones permanentes, por lo tanto, deben estar preparadas para afrontar amenazas y aprovechar oportunidades.

2. Precisar en dnde se origina el cambio organizacional, qu caractersticas presenta, as como el significado que tiene el clima organizacional y la cultura como elementos de expresin humana.

Resumen En su primera parte el material se concentra en caracterizar el clima organizacional y la cultura como elementos sociales que determinan la manera de actuar de las personas en la empresa, consideracin especial para el caso en que las organizaciones se fusionan o intervienen en las interacciones humanas. Se analizan cuatro factores que inciden en el cambio; tecnolgicos, de rediseo, provenientes de las tareas y los que engloba el desarrollo organizacional.

Lecturas

de la semana 5


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En su parte final, la unidad revisa tanto los agentes en los que la estrategia se puede y debe apoyarse as como las dificultades que suelen presentarse en forma de resistencia cuando se desea o se hace necesario introducir modificaciones.

La direccin, el liderazgo y su relacin con la estrategia Si bien la labor estratgica es una labor colectiva, lo que significa que a ella se deben sumar todos los miembros de una organizacin, la complejidad social hace que nos detengamos en ciertos procesos muy importantes que son fundamentales para orientar los esfuerzos colectivos y sealar un norte a todos los interesados en alcanzar ciertas metas, estos procesos se manifiestan en la direccin y el liderazgo como actividades sociales complejas y esperadas por quienes aspiran a alcanzar dichas metas.

En las organizaciones contemporneas las personas encargadas de su administracin, requieren pasar de asumir solamente ciertas funciones de carcter operativo y esencialmente de control, a fungir como lderes. En nuestra experiencia personal hemos encontrado seguramente que no todo jefe es lder, no por ocupar un cargo en una empresa, automticamente la persona obtiene credenciales de liderazgo, este visto como fenmeno psicosocial- requiere el desarrollo de muchas competencias, en muchos casos fuertes transformaciones personales, nuevos aprendizajes y formas de percibir la realidad, persuasin y capacidad de escucha solamente por mencionar algunas.

Diagnstico La implantacin de una estrategia implica entre muchos aspectos, considerar elementos de orden psicolgico, antropolgico y social; por lo tanto, cuando se requiere hacer grandes transformaciones en muchos rdenes de la vida empresarial hay que tener mucho cuidado para no derribar lo que sirve y que seguramente se ha construido gracias al esfuerzo y energa entregados por largos perodos por parte de muchos colaboradores.

Esto aplica de manera especial a los aspectos referidos a la cultura organizacional y el clima de trabajo. Por lo tanto, en esta unidad, nos dedicaremos a revisar asuntos generales y asociados a estos dos fenmenos psicosociales ya que sin su concurso no se podra lograr en ninguna empresa el funcionamiento y aceptacin de la estrategia adoptada.

La cultura organizacional En primera instancia, debemos definir el concepto de cultura organizacional o empresarial. Al respecto se afirma que es un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de otras. Al examinar con mayor detalle este sistema de significado compartido, se


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identifica un conjunto de caractersticas clave que la organizacin valora. (Robbins, 1999, p. 595).

Por otra parte, La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organizacin: sus valores, las creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos e, incluso, las formas de pensar.(Mintzberg, 1997, p. 184).

Finalmente, se afirma tambin que Una cultura se refiere al patrn nico de supuestos, los valores y las normas compartidas que dan forma a la socializacin, los smbolos, el lenguaje, los relatos y las prcticas de un grupo de personas. (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008, p. 596).

A partir de estas definiciones y de otras de corte similar se pueden detectar varias constantes y caractersticas. La cultura en todo caso cumple funciones de importancia para cualquier empresa, entre las ms destacadas tenemos:

Figura n. 20. Funciones de la cultura organizacional.

La cultura cumple con las funciones arriba mencionadas pero en algunas oportunidades puede convertirse en obstculo que impide el cambio. Aquellas empresas que en entornos estticos van construyendo a travs de largos tiempos culturas fuertes y de orden burocrtico, pueden, llegado el momento de las transformaciones, mostrar dificultades y resistencias significativas. Los lderes en estos casos deben transmitir la necesidad y la urgencia del cambio, reto muy difcil de llevar a cabo.

Hoy en da imperan otros valores, diferentes a los pregonados dcadas atrs. Son altamente apreciados: la toma de riesgos, la apertura y el crecimiento, as

Diferenciaaunaorganizacindelasotras.Permiteasusmiembrosidenti:icarse. Facilitaestablecercompromisoscolectivos.

Esuncohesionadorsocialyaglutinadordeesfuerzos.


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como el respeto al medio ambiente, el uso de tecnologas limpias y la diversidad en todos los rdenes humanos. Dadas ciertas condiciones a muchas industrias les ser difcil compaginar estos valores respecto a lo que han venido construyendo y cimentando, a ms de contar con restricciones propias del entorno en el cual se mueven.

La cultura de una organizacin subyace a sus expresiones, es decir, los valores, creencias, prejuicios, percepciones como tal no se manifiestan directamente sino a travs de prcticas, relatos, lenguajes y smbolos. Por lo tanto, los aspectos culturales se leen e interpretan desde estas manifestaciones corporativas.

Premisas culturales Se entiende por ello al conjunto de ideas, percepciones y afectos que los integrantes de una organizacin dan por sentado y que consideran automticamente ciertos y que han pasado a una rbita que podra denominarse inconsciente colectivo, fenmeno propuesto por el psiclogo Carl Gustav Jung. Las personas incorporan a su manera de pensar elementos que comienzan a funcionar de manera automtica, es decir sin participacin consciente. Al respecto podran mencionarse a manera de ejemplo las siguientes premisas corporativas, en las cuales se subrayan los conceptos relacionados directamente con lo cultural:

La base del xito de Mercedes Benz radica en cultivar la curiosidad permanente y motivar a sus empleados, generndoles nuevos desafos, a partir de compartir conocimiento. (Saracco, p. 44).

Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros Clientes en materia de seguridad con una alta calidad, mediante el trabajo de un equipo de profesionales competentes con amplia experiencia, el uso de tecnologa avanzada y de las mejores prcticas nacionales e internacionales en esta actividad (SEPSA). (Castellanos).

Proporcionar ventas ejemplares de bienes races y servicios con base en los niveles ms altos de confianza e integridad. Para sostener esta norma de excelencia la compaa se dedica a mantener un ambiente profesional que promueva el xito de nuestros clientes, socios, empleados y propietarios (Prudencial Californian Realty). (Castellanos).


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Garantizar la satisfaccin de las expectativas de nuestros clientes en los servicios de Inspeccin, Ajuste de Averas y otros Servicios Conexos, apoyados en un Sistema de la Calidad y la aplicacin de una Estrategia Empresarial Contempornea. La profesionalidad de nuestro personal hacen de INTERMAR Cienfuegos su Agencia de Confianza. (Castellanos).

Valores y normas

Los seres humanos atribuimos significados diversos a las experiencias, los objetos, las relaciones y en general a los fenmenos vitales, mientras un trabajador puede asignar un alto valor a cierto atributo, otro trabajador puede tener consideraciones diferentes al respecto, la cultura en tanto cohesionador organizacional busca jerarquizar ciertos valores, en unos casos de forma ms explcita que en otros.

Algunos valores a los cuales las empresas apuestan hoy en da son el trabajo en equipo, la calidad, la integridad, la equidad, el respeto a la diversidad, el cuidado medioambiental y la responsabilidad social.

Los valores sirven para sealar a todos los integrantes de la empresa aquello por lo cual vale la pena esforzarse, trabajar y alcanzar resultados, tambin de manera automtica o por exclusin, indican lo que es secundario o accesorio para la organizacin. Las normas son reglas de carcter claro y explcito que sealan aquello permitido y prohibido al interior de una organizacin, ejemplo de ello podra ser el reglamento interno de trabajo o los protocolos empresariales. Las normas apuntan a la estandarizacin de las conductas, estas son aprobadas o reprobadas en la comunidad a la cual se pertenece. En este sentido vale la pena recordar que existe una teora administrativa que deposita mucho valor en los asuntos de carcter normativo; la teora burocrtica, al respecto encontramos que:

La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo -o funcionario- no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone que haga. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta del


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ocupante de cada cargo, cuyas actividades deben ser ejecutadas de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y normas tcnicas. (Chiavenato, Introduccin a la teora general de la administracin., 1989, p. 315).

Mientras que los valores son incorporados individualmente y de manera vivencial, facilitando al trabajador una interpretacin y adaptacin a ellos ms o menos libremente, las normas en tanto son taxativas y no dan lugar a interpretacin, una vez comprendidas deben ser asumidas sin opcin de

discusin o crtica del nuevo funcionario.

Socializacin

Mediante ella se espera que el nuevo trabajador o iniciado, se adapte a la cultura empresarial, de hecho en muchas culturas existen los llamados ritos iniciticos, que hacen oficial el trnsito de un sujeto a otra condicin bien sea por cambios en su edad o en su estado civil. De esta forma, la sociedad aprueba un nuevo estado de cosas y permite al miembro, gozar de otros beneficios, asumiendo tambin nuevas responsabilidades.

En las empresas el proceso de socializacin comienza a gestarse desde la misma contratacin del nuevo trabajador, pero se evidencia de mejor manera en la induccin o entrenamiento inicial al cargo. En muchas compaas se crean espacios informales para darle la bienvenida, en ellos se pueden apreciar las conductas esperadas, los valores y las maneras de actuacin aprobadas por la organizacin.

La cultura se asegura su sostenibilidad en la misma medida en la cual los nuevos miembros de una organizacin la incorporan a su sistema de valores, actuaciones y percepciones cotidianas. No solamente se trata de que le nuevo funcionario se adapte sino de que contribuya a la posterior difusin y afianzamiento. En muchas empresas se utiliza el coaching (entrenamiento), dirigido por funcionarios con amplia experiencia que transmite juntos con los aspectos tcnicos del cargo, los elementos culturales.


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Los smbolos

Imgenes tomadas de http://www.corbisimages.com/Search#p=2&s=25&sort=0&q=logotipos%20empresas&cat=20%2C17%2C15%2C16%2C18 libres de derechos.

Son objetos que transmiten significados a la comunidad. Mediante dichos objetos se representan valores, se recogen historias y se expresan ideas que identifican a los integrantes de una organizacin. No cumplen necesariamente un papel dirigido a mercadear la imagen corporativa, ya que su institucionalizacin busca identificar a la comunidad que hace parte de la empresa antes que promocionar la imagen.

Los smbolos pueden estar representados en accesorios, vestuario, artculos de decoracin, esculturas y en general cualquier objeto que recuerde a la comunidad algn hito, valor, historia o experiencia significativa para la organizacin.

Los smbolos nacen de la necesidad de hacer tangibles los valores y los aspectos significativos para una comunidad, la iconografa justamente busca representar en un elemento material sentimientos, valores y creencias que facilitan la integracin cultural.

El argot

Consiste en un lenguaje especfico y propio de una comunidad, bien sea que sta se haya conformado por clases sociales, profesiones, procedencias o pertenencia a una organizacin. Permite al igual que otros elementos culturales identificar a los miembros, excluir a terceros del significado y el significante utilizado y hacer referencia a ciertos hechos o experiencias propias nicamente de quienes pertenecen a la organizacin.


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Las comunidades cientficas tambin construyen sus propios argots, por ejemplo los mdicos, arquitectos, ingenieros y otros profesionales en algunas oportunidades desarrollan conversaciones ininteligibles para quienes no hacen parte de la profesin.

Relatos y prcticas Los primeros son casos, hazaas, leyendas y mitos nicos de una cultura(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008, p. 600). Mientras que las prcticas hablan con claridad en especial de los tabes y las ceremonias. Los tabes son conductas expresamente prohibidas en una comunidad, a nivel universal por ejemplo se ha establecido el incesto como una conducta reprobable a todas luces, ello a generado que se construyan tabes sobre esta conducta.

Los relatos son descripciones que con el paso del tiempo han ido adquiriendo caractersticas mticas para los miembros de una organizacin, pueden incorporar la exaltacin de valores tales como la persistencia, la creatividad y el esfuerzo. A veces muestran como a partir de condiciones problemticas o con altos niveles de incertidumbre los lderes lograron sacar adelante la empresa.

El clima organizacional

La teora administrativa de relaciones humanas, encabezada por el psiclogo Elton Mayo, demostr en forma fehaciente que los aspectos fsicos, ambientales y psicolgicos afectan de manera directa y considerable la productividad de las empresas, desde entonces las investigaciones, teoras, tcnicas y aportes en general han sido numerosos, muchos de ellos se recogieron en lo que posteriormente se llam el Desarrollo Organizacional, (D.O., por sus siglas).

Las empresas se han interesado por este tipo de fenmenos en tanto afectan sus sistemas productivos, sus utilidades y mtodos de atencin a clientes, uno de los fenmenos psicosociales que ms llama la atencin es el referido al clima organizacional, tambin denominado Calidad de Vida Laboral, ste:


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incluye tanto los aspectos fsicos y ambientales como los aspectos psicolgicos del sitio de trabajo. La CVL asimila dos posiciones antagnicas: por un lado, la reivindicacin de los empleados por el bienestar y la satisfaccin en el trabajo y, por el otro, el inters de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida.(Chiavenato, 2002, p. 406).

Muchas empresas han comprendido que el cubrimiento de las necesidades de sus clientes pasa, en primer lugar, por la satisfaccin de sus empleados, poniendo en el primer lugar de la lista a los trabajadores, stos se encargarn de capturar, atender y retener adecuadamente a los clientes, los miembros de una organizacin hoy en da captan con rapidez y facilidad el valor que se les atribuye; si realmente son considerados como la razn de ser de la empresa o por el contrario son instrumentos para la creacin de valor que se dirigir a beneficiar a los propietarios y accionistas nicamente.

De acuerdo con Idalberto Chiavenato, los siguientes factores componen la

CVT:

Figura n. 21. Factores que componen la CVT.

Satisfaccinconlalabor FuturoenlaempresaReconocimientoporlosresultados

SalarioBene:iciosRelacionesinterpersonales

Ambiente:sicoypsicolgico

Libertadyresponsabilidaddedecidir

Participacin


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Otros autores como Herzberg han dividido los factores en intrnsecos y extrnsecos, es decir, en aquellos que se originan al interior del trabajador o en el medio ambiente. En este sentido y a manera de ejemplo el salario sera un factor extrnseco, mientras que la satisfaccin con la labor sera intrnseca.

El futuro en la empresa est vinculado con el desarrollo y los planes de carrera que sta pueda ofrecer al trabajador, hoy en da las personas no llegan a las organizaciones para asumir por largos perodos solamente un cargo y una serie de responsabilidades, una vez agotado el aprendizaje y las rutinas, buscan mejorar y crecer en todos los mbitos, asumiendo nuevos retos, ello significa para la empresa la bsqueda de posibilidades de mejora ya que de lo contrario las personas buscarn crecimiento en otros lugares.

El reconocimiento por los resultados implica que la organizacin acepte, valore y difunda socialmente los logros alcanzados por el trabajador, ello significa en lenguaje coloquial la palmadita en la espalda, como acreditacin de las tareas bien realizadas y que representan beneficios para todos. Algunas personas presentan mayores necesidades de reconocimiento social que otras.

En tanto el salario ha sido un componente objeto de mltiples interpretaciones, algunos autores no le asignan tanta importancia como otros a la hora de considerar su impacto en la motivacin, mientras que para Herzberg es un factor de carcter higinico (necesario pero no suficiente para motivar), otros como Adams, le asignan ms valor, ste ultimo mediante su Teora de la Equidad en la cual

se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en comparacin con las riquezas obtenidas por los dems.(Koontz & Weihrich, 1998, p. 513).

Los beneficios engloban todo un conjunto variado de servicios que contribuyen a retener al trabajador en la organizacin, hoy en da se entregan de manera personalizada, ya que es en funcin de variables como el estado civil, la edad, los intereses entre otras cosas, que los funcionarios desean obtener unos y descartar otros.

Uno de los factores ms significativos est dado por las relaciones interpersonales, la cultura organizacional en muchos casos se construye y recrea o se obstaculiza de acuerdo con la forma como se contemple la manifestacin de las relaciones interpersonales, mientras que existen empresas rgidas en sus relaciones, altamente jerarquizadas y con estilos de direccin autocrticos, tambin se encuentran ambientes flexibles, con estructuras muy


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aplanadas y que muestran una cara ms amable a todos los trabajadores. El lder puede asumir varias posturas, cada una de ellas con implicaciones para los subordinados en sus relaciones interpersonales, libertad para decidir y participacin.

El lder autocrtico impone, se muestra seguro, asigna responsabilidades y espera resultados sin objecin alguna, se muestra dogmtico y muy orientado al logro de las tareas, el lder liberal, en cambio, hace un uso muy reducido de su poder, gusta de que los subordinados decidan y asuman riesgos, se muestren independientes y participativos, mientras que el lder democrtico consulta a los subordinados participando activamente aunque el grado cambia sustancialmente-, en las decisiones que se tomen. Cada uno de ellos ocasiona reacciones diferentes en su equipo de trabajo.

Las condiciones fsicas en los sitios de trabajo son objeto de estudio de la salud ocupacional, sta divide sus responsabilidades en medicina del trabajo, higiene y seguridad industrial y saneamiento bsico y proteccin ambiental. Las condiciones de produccin medioambientales deben ser apropiadas, agradables y destinadas a posibilitar confort a los empleados, ello se refleja en espacios fsicos con buena iluminacin, aireacin, bajos niveles de ruido y reducidas cantidades de partculas en el aire, adecuada sealizacin, y temperaturas agradables entre algunas variables.

La autonoma es otro elemento que llama a la motivacin, as qued demostrado por Hackman y Oldhan quienes la definen como una dimensin a considerar cuando se disean los puestos de trabajo. Aquellos cargos en los cuales sus ocupantes tienen la posibilidad de ordenar sus tareas, jerarquizarlas y decidir cundo y cmo las realizan, motivan de mejor manera que aquellos de tipo rgido, mecnico e inflexible.

Finalmente la participacin es un componente fuertemente motivador ya que las personas se comprometen con ms fuerza cuando sus opiniones son escuchadas y tenidas en cuenta, el modelo japons de administracin Kaizen se apoya en el sistema de sugerencias, en el cual todos los trabajadores participan contribuyendo mediante mejoras pequeas pero permanentes y progresivas.


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Lectura 2

Agentes para el cambio Por: Mario Gonzlez

En estas dos semanas, los contenidos se dirigen a revisar algunos aspectos de importancia frente al cambio, observaremos que ste en funcin de su velocidad puede comprometer diferentes tipos de recursos, hacer que las personas deban entrar o salir de las organizaciones y tambin transformar los estilos de direccin de quienes lideran las empresas, solamente por mencionar algunos fenmenos significativos.

El cambio puede provenir de diferentes frentes:

Simpli:icacinyenriquecimientodelpuesto.Mejorasdecompetencias,actitudesydesempeoindividual.Capacitacin.

Rediseodepartamental,jerrquico,fusiones.Flujosdetrabajo,mtodosdeproduccin,materiales,sistemasdeinformacin.Tecnolgico Porrediseodelaorganizacin

BasadoenlastareasDirigidoalaspersonas


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A continuacin se caracteriza cada uno de estos elementos como orgenes posibles del cambio.

Cambio desde la tecnologa Uno de los casos ms representativos de este tipo de cambio lo presenta la Compaa Ford, su creador y lder Henry Ford, transform radicalmente todo su sistema de produccin apoyado en buena medida en las tcnicas, mtodos y principios propuestos por Taylor a inicios del siglo XIX. La tecnologa pronto pas a ser la espina dorsal sobre la cual todo el sistema administrativo, de contratacin de mano de obra y jerrquico comenz a girar. Toda una poca al interior del capitalismo apareci bajo la ptica del fordismo.

Hoy en da es ms fcil para las empresas establecer y mejorar sus cadenas productivas puesto que cuentan con herramientas apoyadas en las tecnologas de la informacin y la comunicacin, (Tics). A manera de ejemplo Federal Express tuvo en este sentido la idea novedosa de mostrar a sus clientes a nivel global por la red, en qu punto exacto del recorrido se encuentra el paquete o la correspondencia que ha puesto en sus manos, algunas empresas textileras apoyadas en los sistemas de produccin llamados de Diseo Asistido por Computador (CAD por sus siglas en ingls) estn personalizando la elaboracin de prendas de vestir al incorporar dentro de sus bases de datos las medidas y tallas de sus clientes, de tal forma recombinan mtodos antiguos casi de tipo artesanal con sistemas de produccin en masa.

Las compaas ensambladoras de automviles se encuentran incorporando a sus sistemas productivos mtodos robotizados que mejoran la calidad de sus productos, reduciendo costos y tiempos de entrega. El e-commerce se est convirtiendo rpidamente en una forma vinculante entre organizaciones o entre productor-consumidor obviando muchas intermediaciones y, por lo tanto, minimizando costos anteriormente ineludibles.

Para una mayor claridad sobre los alcances de lo que implica la tecnologa se afirma que sta es:

Un trmino que admite muchos significados. La palabra se refiere ya sea a las mquinas, instrumentos y al equipo material del proceso de produccin, o a la acumulacin de conocimientos de que dispone la sociedad acerca de la manera de hacer las cosas.


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Cuando se concibe la tecnologa en trminos de equipos y productos modernos, uno piensa en aceras, computadoras, antibiticos, viajes a la luna, etc. Este concepto proporciona elementos tangibles que permiten entender el trmino. En un sentido amplio, la tecnologa es algo ms que cosas materiales, puesto que se refiere a un concepto ms abstracto del conocimiento y sus aplicaciones. (Brown & Moberg, 1990, pg. 91).

Joan Woodward investigadora que, con sus aportes tericos contribuy en gran medida al desarrollo de la teora contingente, catalog la tecnologa en empresas manufactureras en tres tipos con las siguientes caractersticas:

Tabla n. 9. Tipos de tecnologa segn Woodward.

Clasificacin de la tecnologa utilizada en empresas manufactureras

Pequeos lotes y produccin

unitaria

Grandes lotes y produccin

masiva

Produccin por proceso

Dirigida a satisfacer necesidades individuales de los clientes

Consistente en un proceso en serie con alta rigidez, se requieren altos niveles de coordinacin entre los diferentes procesos comprometidos.

La secuencia de produccin aparece altamente integrada entre las diferentes partes del sistema productivo como tal.

Nivel de mecanizacin y automatizacin muy bajo

Nivel de mecanizacin y automatizacin muy alto.

Alto nivel de mecanizacin.

Presente en pequeos talleres automotrices, clnicas de primer nivel de atencin,

Ensambladoras automotrices, de bebidas, peridicos, textiles, plsticos.

Generacin de fuerza elctrica, produccin de qumicos, produccin a gran escala de alimentos procesados. No se da en empresas de servicios.


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En funcin de estos diferentes tipos de tecnologa que demandan las organizaciones manufactureras, se observan las siguientes caractersticas:

Tabla n. 10. Adaptado de (Daft & Steers, 1992, pg. 345).

TECNOLOGA DE MANUFACTURA Pequeos lotes y producci

n unitaria

Grandes lotes y

produccin

masiva

Produccin por proceso

CARACTERSTICAS TECNOLGICAS

Complejidad tcnica

Baja Media Alta

Control de la maquinaria

Baja Alta Muy alta

Posibilidad de predecir resultados

Baja Alta Muy alta

CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES

Niveles jerrquicos

3 4 6

Razn mano de obra directa/indirecta

9:1 4:1 1:1

Razn de personal administrativo

Baja Media Alta

Tramo de control de supervisin

23 48 15

Formalizacin Baja Media Alta Centralizacin Baja Media Alta N de obreros calificados

Alta Baja Alta

Comunicacin escrita

Baja Alta Baja

Comunicacin oral

Alta Baja Alta


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A nivel interno un factor fundamental que contribuye a caracterizar la forma en que los departamentos operan es la tecnologa que utilizan. Charles Perrow propuso dos variables al respecto, la variedad y la facilidad de anlisis, la primera se podra definir como la cantidad de variacin y diversidad en las actividades de trabajo de un departamento, (Daft & Steers, 1992, pg. 335), mientras que la segunda se refiere a una naturaleza bien definida en comparacin con una naturaleza inadecuadamente definida de las actividades. (Daft & Steers, 1992, pg. 336) . Si cada una de las dos variables se cuantifica en extremos que van de baja a alta, tendramos una matriz en la cual se configuran cuatro tipos de tecnologa:

Tabla n. 11. Tipos de tecnologa departamental.

Facilidad de anlisis Alta Baja

Alta Tecnologa de Ingeniera

Tecnologa no rutinaria Variedad

Baja Tecnologa rutinaria

Tecnologa artesanal

Cambios desde las tareas Generalmente el cambio no se origina de manera aislada a partir de cualquiera de los cuatro aspectos que estamos estudiando, los cambios en la tecnologa por ejemplo, impactan directamente en el diseo de los cargos y las tareas que a stos les corresponden. El rediseo de puestos o lo que es lo mismo- el cambio en las tareas, implica modificar las responsabilidades y las tareas especficas de los empleados. Esto se puede hacer de dos maneras, bien sea simplificando o enriqueciendo el cargo, las condiciones actuales dan para que la tendencia se dirija ms hacia el enriquecimiento que hacia la simplificacin.

Las investigaciones desarrolladas al respecto por Frederic Herzberg, demostraron que las variables intrnsecas del trabajo tenan un efecto ms importante, que las variables fsicas, por lo que entre otras cosas resultaba necesario disear puestos de trabajo que fueran significativos y atrayentes para el trabajador, muchas empresas se inclinan por esta modalidad del cambio, debido a que compromete aspectos psicosociales como la motivacin.

Hackman y Oldham desarrollaron el Modelo de Caractersticas del Puesto (MCP), el cual propone y fundamenta que existe interaccin entre las dimensiones del puesto, los estados psicolgicos crticos, y los resultados


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alcanzados. Las dimensiones se describen a continuacin tal y como las presenta (Arciniega).

1. Variedad de Habilidades (V.H.)

La variedad de habilidades es el grado en el cual un puesto de trabajo requiere de la realizacin de diversas actividades diferentes, lo que hace que el colaborador deba utilizar muchas de sus aptitudes y habilidades. Por tanto se establece que en la medida en que un puesto requiere del colaborador utilizar la mayor parte de sus habilidades y aptitudes har que el trabajo resulte ms interesante y por tanto constituya un reto constante, en trminos del modelo, que sea significativo.

2. Identidad de la Tarea (I.T.)

Es el grado en el que puesto realiza un proceso completo en la cadena de produccin de un bien o servicio, o bien una parte del proceso que es claramente identificable. Esta variable establece que en la medida en que se tiene participacin en la generacin de un bien o servicio completo o una parte que es perfectamente identificable del mismo, se experimenta una sensacin de que el trabajo es motivante.

3. Significado de la Tarea (S.T.)

Es el grado en el que el puesto tiene un impacto sustancial en las vidas o en el trabajo de otras personas. En esencia esta variable se refiere a la importancia que tiene el puesto en la generacin de un bien o servicio.

4. Autonoma (AU.)

Es el grado en el que el puesto provee libertad sustancial, independencia y la posibilidad de que el ocupante determine los tiempos y procedimientos a ser utilizados para llevar a cabo las actividades propias de su puesto.

5. Retroalimentacin (RE.)

Como se recordar esta variable esta subdivida en tres dimensiones:

Retroalimentacin del trabajo (R.T.)


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Es el grado en el que la ejecucin misma de las tareas asignadas al puesto, proporcionan informacin clara y precisa sobre el nivel de desempeo, es decir, la ejecucin de la tarea le permite al sujeto saber si est haciendo bien o mal su trabajo. Retroalimentacin de los agentes sociales (R.A.) Es el grado en el que el puesto recibe informacin sobre el desempeo de sus actividades por parte de sus compaeros de trabajo y de sus superiores. Contacto con otros (CO). Es el grado en el que el puesto requiere estar en contacto con otras personas dentro o fuera de la empresa para desempear adecuadamente sus funciones.

En la siguiente figura se integran los tres fenmenos: Figura n. 23. El modelo de las caractersticas del puesto.

El cambio en las tareas por lo tanto le apuesta a brindarle al trabajador todas las garantas necesarias para que su compromiso con la empresa mejore, como producto de la motivacin y la satisfaccin en el cargo. Estratgicamente es til

VariedadIdentidadSigni:icadoAutonomaRetroalimentacinDimensionesSigni:icadodeltrabajoResponsabilidadsobreresultadosConocimientoderesultadosreales

Estadospsicolgicos AltamotivacinAltasatisfaccinAltodesempeoBajoausentismoyrotacinResultados


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cuando la organizacin se concentra en la mejora de sus fortalezas y en el desarrollo de competencias distintivas.

Cambio por rediseo de la organizacin

En la unidad uno, semana uno, se tiene oportunidad de apreciar las diferentes estructuras que puede asumir una organizacin, all tambin se destaca que no siempre se es fiel a una sola estructura, y que en funcin de la estrategia y del crecimiento entre otros factores, se pueden dar situaciones de rediseo. Las capacidades diferenciadoras o competencias centrales deben ser el criterio por excelencia que se aduzca para cambiar el diseo organizacional, si ellas permiten establecer una ventaja competitiva entonces las fuerzas y recursos deben asumir la forma que facilite dicha ventaja.

El rediseo se puede manifestar, tal como se observa en la siguiente figura de dos formas:

Figura n. 24. Formas que puede asumir el rediseo organizacional.

Al redisear la estructura se afectan tres caractersticas; la distribucin de la autoridad, la responsabilidad y el control de la organizacin. Otras consecuencias se presentan cuando se utiliza la reduccin de personal, en este ltimo caso el impacto financiero a corto plazo es favorable, pero a largo plazo los resultados pueden ser desastrosos al perder capital humano.

Rediseoorganizacional

Rediseoestructural

Rediseodeprocesos

(reingeniera)


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El encogimiento en todo caso es una estrategia a usar cuando se busca reducir el alcance del negocio generalmente para concentrarse en otros frentes, al caer las ventas y las utilidades se opta por vender activos, bajar costos y despedir personal. El despedir personal posee sus consecuencias directas en el clima organizacional y en la productividad de la empresa, por lo tanto estas medidas deben ser cuidadosamente planeadas, se cuestionan con razn y con mucha frecuencia debido a que de manera aislada y como nica respuesta ello no conduce usualmente a resultados favorables de largo plazo.

Algunas recomendaciones de orden estratgico al respecto son:

El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores).

Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as como las herramientas que se emplearn para realizarlo.

Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo.

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y despus del downsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico). Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar segn las estrategias elegidas.

Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal? (Angelfire).

Por su parte, la reingeniera o rediseo de procesos comprende usualmente la reconfiguracin a fondo de la logstica, la manufactura y la distribucin. Su


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inters es tornar ms eficiente la gestin tanto en la elaboracin como en el suministro de productos.

De acuerdo con (Hammer & Champy, 1993), cuando se redisean procesos sucede respecto a su reconstruccin que:

Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles. La conciliacin se minimiza. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas.

Adicionalmente el trabajo en s se afecta mostrando las siguientes caractersticas.

Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a equipos de proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. El papel de trabajador cambia de controlado a facultado. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de

actividad a resultados. Los valores cambian: de proteccionista a productivos.

Cambio dirigido a las personas

En muchos casos se opta por apoyarse en el personal, cuando esta es la determinacin, se destinan recursos en gran escala hacia la capacitacin, la induccin pero sobre todo al desarrollo. De hecho la historia del Desarrollo Organizacional, (D.O., por sus siglas) cuenta en su haber con tericos de la administracin, psicologa, sociologa y otras ciencias, tan importantes como Chirs Argyris, Kurt Lewin Ronald Lippit, Robert Tannenbaum, Douglas McGregor, Robert Blake y Jane Mouton.

El D.O., se refiere a cambios planificados en la organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. El propsito es mejorar la efectividad de las personas buscando que ellas mismas logren establecer relaciones adecuadas, mejora de sus competencias y aprendizajes.


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Gruposdeenfoque(FocusGropus)Obtieneninformacinacercadeloquepiensanlosempleadosdelaorganizacin.Eltemadebesercuidadosamentepreparadoantesdesometerloadiscusin.CuentaconFacilitador,SecretarioyParticipantes.Generalmenteocupavariassesiones.

EncuestasPermitenconocerloquelostrabajadorespiensanya:irmansobrelaempresa,ascomolosotrosintegrantes.Pararecolectargrandesvolmenesdeinformacin

EquiposdetrabajoBuscadesarrollarlacapacidaddelosintegrantesparaquecolaborendeformaefectivaSerequierecrearunclimadecon:ianzayapoyomutuo

De conformidad con (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008), los tres mtodos ms utilizados para llevar a efecto el D.O., son:

Figura n. 25. Mtodos usados por el D.O.

Figura n. 25. Mtodos usados por el D.O.

Gruposdeenfoque(FocusGropus)Obtieneninformacinacercadeloquepiensanlosempleadosdelaorganizacin.Eltemadebesercuidadosamentepreparadoantesdesometerloadiscusin.CuentaconFacilitador,SecretarioyParticipantes.Generalmenteocupavariassesiones.

EncuestasPermitenconocerloquelostrabajadorespiensanya:irmansobrelaempresa,ascomolosotrosintegrantes.Pararecolectargrandesvolmenesdeinformacin

EquiposdetrabajoBuscadesarrollarlacapacidaddelosintegrantesparaquecolaborendeformaefectivaSerequierecrearunclimadecon:ianzayapoyomutuo

01-Lecturas Semana 5

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