Post on 17-Feb-2015
UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE
MOGROVEJO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“DIAGNÓSTICO DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE
ATENCIÓN AL CLIENTE Y ASISTENTES COMERCIALES DE LA EMPRESA ELECTRONORTE S.A.”
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
Autora: Karla Noedith Silva Fernández
Chiclayo, marzo 2010
1
DEDICATORIA
A Dios, por permanecer a mi lado dándome la fuerza
necesaria para lograr mis proyectos.
A Clorinda y Williams, mis padres, por forjarme el camino
correcto de la paciencia, bondad y apoyo desinteresado;
para con las personas que me rodean.
A Patty, Diana y William; mis hermanos, y Katherin, mi
ahijada; por confiar en mi retorno a los estudios
universitarios.
2
AGRADECIMIENTOS:
A todos los profesores del IV Programa de Administración
de Empresas, por su comprensión y profesionalismo
impartido.
A mis amigos y compañeros de trabajo de la empresa
Electronorte S.A., por su empuje para lograr la
culminación de mi profesión y su apoyo en el desarrollo
de la presente investigación.
A ti, pese a la falta de tu presencia física, estás siempre
pendiente de mis éxitos.
De manera especial a:
Prof. Eduardo Amorós mi asesor de Tesis, por
proporcionarme el camino correcto en la investigación
y motivarme en la culminación de mi carrera.
Prof. Camilo Girón, por su calidad humana,
profesionalismo y apoyo incondicional para con todos
los alumnos del IV Programa de Administración.
Prof. Roberto Che León, por su apoyo permanente y
desinteresado hacia mi persona y compañeros de
aula.
A mis compañeros de aula, gracias por hacer que las
clases amenicen nuestro cansancio laboral, aunque
muchas veces hubieron excesos de conducta, nunca
se quiso ofender el profesionalismo de lo profesores.
Felicidades también, por decidir obtener sus Títulos
profesionales.
3
INDICE
RESUMEN 5
ABSTRACT 6
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 Situación Problemática 7
1.2 Formulación del Problema 8
1.3 Objetivos 9
1.4 Justificación 10
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes del Problema 11
2.2 Bases Teóricas 14
2.3 Definición de Términos Básicos 45
CAPITULO III: MATERIALES Y MÉTODOS
3.1 Operacionalización de Variables 48
3.2 Diseño Metodológico 49
3.3 Población y Muestra de Estudio 49
3.4 Métodos, Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 49
3.5 Plan de Procesamiento y Análisis de Datos 51
CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIONES 52
CAPITULO V: PROPUESTAS DE MEJORA 99
CAPITULO VI: CONCLUSIONES 105
CAPITULO VII: RECOMENDACIONES 107
CAPÍTULO VIII: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 108
CAPITULO IX: ANEXOS 112
4
RESÚMEN
La presente investigación permitirá determinar el nivel de satisfacción laboral
del personal de la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la
empresa Electronorte S.A., para lo cual se utilizará como instrumento de
encuesta la Escala Clima Laboral CL-SPC elaborada por la Licenciada Sonia
Palma Carrillo (2004), cuyos resultados medirán las escalas: significación de
tareas, condiciones de trabajo, reconocimiento personal y/o social, beneficios
económicos.
Debido a que el 100% del personal (supervisores, asesores legales, asistentes
comerciales y apoyos) de la Unidad Atención al Cliente y Asistentes
Comerciales de las Unidades de Negocio, tienen trato directo con los clientes
externos de la empresa Electronorte S.A., las conclusiones del trabajo de
investigación permitirán proponer acciones para el mejoramiento de la calidad
de laboral de los trabajadores; así como, mejorar los procesos del servicio al
cliente.
Palabras claves:
Satisfacción laboral, Unidad de Atención al Cliente, calidad total, cliente interno,
cliente externo.
5
ABSTRACT
The present investigation(research) will allow to determine the level of labour
satisfaction of the personnel of the Unit of Attention to the Client and
Commercial Assistants(Attendees) of the company Electronorte S.A., for which
the Scale will be in use as instrument of survey Labour Climate CL-SPC
elaborated by the Licentiate Sonia Palma Carrillo (2004), whose results will
measure the scales: significance(meaning) of tasks, conditions of work,
personal and / or social recognition, economic benefits.
Due to the fact that 100 % of the personnel (supervisors, legal advisers,
commercial assistants(attendees) and supports) of the Unit Attention to the
Client and Commercial Assistants(Attendees) of the Units of Business, have
direct treatment(deal) with the external clients of the company Electronorte S.A.,
the conclusions of the work of investigation(research) will allow to propose
actions(shares) for the improvement of the quality of labour of the workers; as
well as, to improve the processes of the service to the client.
Keywords:
Labour satisfaction, Unit of Attention to the Client, total quality, internal client,
external client.
6
I. INTRODUCCIÓN
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA:
Electronorte S.A. fue constituida bajo el marco de la Ley General de
Electricidad Nº 23406 y su Reglamento D.S. Nº 031-82-EM/VM del 04 de
octubre de 1982, mediante la Resolución Ministerial Nº 321-83-EM/DGE
del 21 de diciembre de 1983.
Su sede principal se encuentra ubicada en la calle Vicente de la Vega
Nº 318 de la ciudad de Chiclayo.
Electronorte S.A. está regida por la Ley de Concesiones Eléctricas Nº
25844 y su Reglamento Decreto Supremo Nº 009-93-EM, es una
empresa peruana que forma parte de la Grupo Distriluz que realiza
actividades propias del servicio público de electricidad, distribuye y
comercializa energía eléctrica, en un área geográfica de concesión que
abarca 172.63 km², en las regiones de Lambayeque, Amazonas y parte
de Cajamarca; atiende más de 256,735 mil clientes, dividido
geográficamente el área en cinco Unidades de Negocios: Chiclayo,
Chachapoyas, Jaén , Cajamarca y Sucursales.
Además brinda servicios asociados a la electricidad, orientados a
satisfacer las necesidades de sus clientes.
Dentro de su estructura organización cuenta con la Unidad de Atención
al Cliente, la cual depende de la Gerencia Comercial. El objetivo de la
Unidad, es la de recibir, a través de cualquier medio, los requerimientos
de sus clientes, usuarios y público en general y, atenderlos en forma
eficiente y eficaz dentro de los plazos legales, para cuyo cometido se
basa en la Resolución Nº 671-2007-OS/CD – “Procedimiento
Administrativo de Reclamos de los Usuarios de los Servicios Públicos de
Electricidad y Gas Natural”, la Resolución Nº 672-2008-OS/CD –
7
“Tipificación y Escala de Multas y Sanciones a aplicarse por la Junta de
Apelaciones de Reclamos de Usuarios (JARU)”, la Resolución Nº 047-
2009-OS/CD – “Procedimiento para la Facturación, Cobranza y Atención
al Usuario” y otras normas legales aplicables a la atención de los
reclamos.
Teniendo en consideración que estructuralmente la Unidad de Atención
al Cliente está conformada por las Áreas de: Atención al Cliente,
Asesoría Legal, Call Center, Archivo y Trámite Documentario; cuyo
equipo de trabajo tiene la responsabilidad diaria de ofrecer un servicio
de calidad total a sus clientes externos e internos, y quienes en un 63%
de su población atienden un promedio de 16 clientes diarios y el saldo
restante realiza el soporte comercial, administrativo y legal; así como, en
los Asistentes Comerciales de las Unidades de Negocio, es importante
conocer la calidad de vida laboral que están realizando, ya que sus
efectos son muchas veces trasladados al desempeño de sus funciones,
los cuales en caso de ser negativos van acarrear consecuencias en
contra de los clientes externos y de su propia condición laboral
(llamadas de atención, suspensión o despidos).
Cabe señalar, que fueron los estudios de Mayo (1924-1927) los que
ayudaron al desarrollo de la Teoría de la Relaciones Humanas, cuyo
objetivo principal es resaltar la importancia que tienen los recursos
humanos para la organización y reconocer que el trabajador no solo
trabaja para la obtención de dinero, también lo hace para satisfacer sus
necesidades psicológicas y sociales.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte
S.A.?
8
1.3 OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar el nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte
S.A.
Objetivos Específicos
Determinar el nivel de satisfacción laboral mediante el
factor “Significación de Tareas” del personal de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa
Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil, número de
hijos, tipo de título académico, grado académico, tipo de planilla,
Unidad de Negocios y puesto de trabajo.
Determinar el nivel de satisfacción laboral mediante el
factor “Condiciones de Trabajo” del personal de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa
Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil, número de
hijos, tipo de título académico, grado académico, tipo de planilla,
Unidad de Negocios y puesto de trabajo.
Determinar el nivel de satisfacción laboral mediante el
factor “Reconocimiento Personal y/o Social” del personal de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la
empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil,
número de hijos, tipo de título académico, grado académico, tipo de
planilla, Unidad de Negocios y puesto de trabajo.
Determinar el nivel de satisfacción laboral mediante el
factor “Beneficios Económicos” del personal de la Unidad de
9
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa
Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil, número de
hijos, tipo de título académico, grado académico, tipo de planilla,
Unidad de Negocios y puesto de trabajo.
Desarrollar una propuesta de mejora del nivel de
satisfacción laboral para el personal de la Unidad de Atención al
Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
1.4 JUSTIFICACIÓN:
El presente estudio se justifica porque la medición del nivel de
satisfacción laboral representa un sistema de diagnóstico que permitirá
conocer la salud emocional del personal de la Unidad de Atención al
Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., cuyos
resultados identificarán los problemas de mayor preocupación, las
causas de descontento del personal y los factores que aportan a la
satisfacción en general, esto con la finalidad de proporcionar
herramientas de mejora interna que aporten al fortalecimiento
organizacional en beneficio de la productividad de la empresa.
10
II. MARCO DE REFERENCIA DEL PROBLEMA
2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
En el extranjero:
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2002). Realizó
una encuesta en donde confirman que los trabajadores españoles
manifiestan un nivel medio de satisfacción en el trabajo, al situarse
en 6,79 puntos, en una escala de 0 a 10, en la que cero es ninguna
satisfacción y 10 muy satisfecho. Los datos anteriores forman parte
de los resultados obtenidos por la tercera Encuesta de Calidad de
Vida en el Trabajo, que el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales
ha realizado en 2001. El 89,7% de los entrevistados respondieron
que estaban satisfechos o muy satisfechos con su trabajo, lo que
significa una mejora con respecto a la valoración sobre el mismo
tema de años anteriores: 89,1% en 1999 y un 86,7% en 2000. Las
principales fuentes de gratificación laborales que mencionan los
entrevistados son: el gusto por la realización de su trabajo (24,5%), el
compañerismo (11,8%), el sueldo (7,7%), el buen horario (7,5%) y el
desarrollo personal (7,4%).
En el Perú
David Álvarez Flores (2007). “Fuentes de presión laboral y
satisfacción laboral en docentes de universidades estatales y
universidades privadas de Lima Metropolitana”. La muestra fue
conformada por 506 docentes, los instrumentos utilizados fueron: el
Cuestionario de Datos Personales, la Escala de Satisfacción Docente
y el Inventario de Presiones a las que se enfrenta el docente. La
escala de satisfacción docente incluyó los factores: Satisfacción
Intrínseca y Satisfacción Extrínseca. El cuestionario de presiones a
las que se enfrenta el profesor midió cuatro factores: derivadas de la
11
labor educativa en el aula, derivadas de la vida cotidiana en el aula
originadas por la organización educativa y derivadas de la carrera
docente.
Se concluye que las fuentes de presión laboral y la satisfacción
laboral se relacionan de manera inversa en los docentes
universitarios de Lima Metropolitana. La satisfacción laboral y las
fuentes de presión laboral de los docentes de universidades estatales
difieren de los docentes de universidades privadas de Lima
Metropolitana. Asimismo, los factores de las fuentes de presión
laboral influyen sobre los factores de la satisfacción laboral. Se
encontraron diferencias en la satisfacción laboral y en las fuentes de
presión laboral entre los docentes en ejercicio en una o varias
universidades y el tipo de centro de formación profesional. Se
encontraron diferencias en las fuentes de presión laboral en la
variable estado civil.
Alicia Peredo Castillo y Maribel Nuncevay Guevara
(2006). Perú. “Relación del clima laboral y el involucramiento en el
trabajo del personal de la Casa del Tornillo S.R.L. Chiclayo”. La
investigación permitió determinar la existencia entre el clima laboral e
involucramiento del personal, para lo cual se encuestó a 60
trabajadores mediante el uso de la Escala “Clima Laboral CL – SPC”
elaborada por la Licenciada Sonia Palma y la Escala de
Involucramiento en el trabajo de Lodhal y Kejner.
Las conclusiones que determinaron el nivel de clima laboral, fueron
las siguientes: los trabajadores de la Casa del Tornillo SRL de la
ciudad de Chiclayo se caracterizan por tener un nivel medio de clima
laboral, de la misma manera se caracterizan por tener un nivel medio
de involucramiento de trabajo, existe relación positiva entre el clima
laboral y el involucramiento del trabajo, existe relación positiva entre
el factor de autorrealización del clima laboral y el involucramiento en
el trabajo, no existe relación positiva entre el facto de involucramiento
12
laboral del clima laboral y el involucramiento en el trabajo, existe
relación positiva entre el factor de supervisión del clima laboral y el
involucramiento en el trabajo, existe relación positiva entre el factor
de comunicación del clima laboral y el involucramiento en el trabajo,
existe relación positiva entre el factor de condiciones laborales del
clima laboral y el involucramiento del trabajo.
Rigel Tarco Delgado, Santiago Saco Méndez, Samuel
Paredes Calcina y Carlos Martínez Cevallos (2001 – 2002). Perú.
“Grado de satisfacción laboral del usuario interno en el
establecimiento de salud de la red Quispicanchi – Acomayo –
Cusco”. La investigación de tipo descriptiva transversal tomó como
muestra a 75 trabajadores, para lo cual se realizó un cuestionario con
la escala de Likert con numerales del 1 al 5, siendo la alternativa 1:
acuerdo total y la alternativa 5: desacuerdo total.
Las conclusiones de la investigación determinaron que el grado de
satisfacción laboral tomando como puntaje del 1 al 5 es de 3,23; lo
que denota satisfacción, no se encontró asociación estadística
significativa entre las variables ajenas a los procesos de atención
misma y el mayor o menor grado de satisfacción de usuario interno,
el puntaje alcanzado en el área de motivación fue de 2,93 llegando a
corresponder a insatisfacción, el puntaje alcanzado en el área de
eficiencia fue de 3,63 llegando a corresponder a satisfacción, las
variables que más se asociaron a un grado de mayor satisfacción en
el área de confort fueron las relaciones interpersonales y la
percepción del mantenimiento del establecimiento, las variables que
más se asociaron a un mayor grado de satisfacción en el área de
motivación fueron la percepción de las sanciones e incentivos y la
percepción de la importancia de la labor en el establecimiento y de
las variables del área de eficiencia todas se asociaron a satisfacción
con excepción de; percepción del liderazgo del jefe, iniciativa en el
trabajo y la percepción de la calidad del trabajo percibida por el
trabajador.
13
Sonia Palma (1999), reportó en una muestra de 952
trabajadores en cinco grupos ocupacionales un nivel de satisfacción
promedio en trabajadores dependientes en Lima Metropolitana,
siendo los factores intrínsecos los de mayor satisfacción, las
diferencias por género favorecen a la mujer con un mejor nivel de
satisfacción laboral; así también a los trabajadores que atienden
directamente al público siendo la remuneración un elemento
directamente asociado al grado de satisfacción.
Izquierdo (1983), en un estudio realizado en el Banco
Central de Reserva del Perú, acerca de las actitudes de un grupo de
trabajadores de diferente nivel jerárquico, afirma que la satisfacción
laboral puede contribuir eficazmente al éxito y desarrollo personales,
pero para que los trabajadores se sientan satisfechos, se requiere un
alto grado de comprensión e integración del elemento trabajadores
con la empresa. Reportó que existe relación entre la actitud positiva y
el cargo jerárquico que se desempeña. No hay relación entre las
actitudes positivas con respecto a la edad cronológica, existe
independencia entre estas dos variables. No hay relación de la
actitud positiva con respecto al género, si existe relación con
respecto al grado de instrucción.
1.2. BASES TEÓRICAS
La satisfacción laboral, entendida como una actitud1 hacia el trabajo, es
un campo de interés creciente para quienes están relacionados a la
actividad de gestión del potencial humano, expresa el grado de eficacia,
eficiencia y efectividad de la organización y su diagnóstico permite tomar
1 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Décima Edición). México, DF: Thomson Learning, Inc Las actitudes son otro tipo de diferencias individuales que afectan el comportamiento. Las actitudes son tendencias de relativa duración de sentimientos, creencias y comportamientos dirigidos hacia personas, grupos, ideas, temas u objetos específicos.
14
decisiones con respecto a las políticas y planes institucionales. Palma
(2004).
La satisfacción laboral, ha sido definida como el resultado de varias
actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos
(como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios,
ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general. Blum y
Naylor (1988). De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de
actitudes generales del individuo hacia su trabajo, quien está muy
satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está
insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente
habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la
satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión
indistintamente. Robbins (1998).
Grupo La República S.A. (2003). Desde la edad primitiva el hombre ha
realizado diversas actividades para su sobrevivencia, fue cazador lo cual
exigió nuevos progresos, como la memorización, y surgió la necesidad
de buscar protección frente al medio natural. También comenzó a crear
un rudimentario lenguaje, monosilábico y entrecortado, y fue capaz de
fundar una industria lítica, es decir, aprendió a trabajar la piedra para
construir armas y utensilios de uso doméstico.
Durante toda la historia escrita, y sin duda desde antes, la gente se ha
maravillado de la conducta humana y de los procesos mentales. Desde
tiempos de Platón y Aristóteles, los filósofos se han interesado en los
procesos mentales, pero no es sino hasta finales del año 1800 que la
gente intenta emplear el método científico para tratar de responder
algunas de las preguntas que habían intrigado a los filósofos durante
milenios. Únicamente entonces la Psicología se llega a convertir en una
disciplina formal separada de la Filosofía.
William James (1980) fundador de la Psicología del Funcionalismo
propuso que nuestra mente constantemente entrelaza asociaciones,
15
revisa la experiencia, empieza, se detiene, salta hacia adelante y hacia
atrás en el tiempo. La conciencia es un flujo continuo, las percepciones y
asociaciones, las sensaciones y emociones no pueden separarse.
James, derivó una teoría funcionalista de la vida y la conducta mental, la
misma que también se interesa en cómo emplea un organismo sus
habilidades de aprendizaje para funcionar en su ambiente.
Posteriormente, la Psicología Cognoscitiva influenciada bajo los
fundamentos del conductismo, Watson (1913) y el conductismo
revisado, Skinner (1938), estudian nuestros procesos mentales en un
sentido más amplio: pensamientos, sentimientos, aprendizaje,
recuerdos, toma de decisiones y juicios. El representante más
importante de esta corriente es Jean Piaget, quien cree que la
inteligencia participa de forma activa en el individuo y es una forma de
adaptación biológica que tiende al equilibrio. El hombre organiza y
reorganiza estructuras cognoscitivas a través del desarrollo, donde
nuevas formas superan y se integran a las anteriores, transformándose
cada vez más en estructuras más complejas. Según Piaget, el desarrollo
es el resultado de tres funciones, las cuales no cambian a través del
tiempo. Una de ellas es la asimilación, que se refiere a la capacidad que
tiene el sujeto de incorporar experiencias nuevas a su estructura
cognoscitiva. La otra función es la acomodación y es la que permite el
cambio de la estructura cuando se presentan nuevas experiencias y por
último tenemos la organización, que es la que permite formar otras
estructuras de orden superior.
Llegadas las civilizaciones y a medida de la formalización del trabajo, el
ser humano ha desarrollado mayores actividades en beneficio de su
confort, seguridad, progreso personal y financiero; las mismas que en su
conjunto buscan la satisfacción plena.
Sonia Palma (2004) esta evolución ha originado un gran interés en el
estudio científico, mucho más desde la perspectiva psicológica, donde la
satisfacción laboral está directamente asociada a la salud laboral, cuyo
16
planteamiento desde la Organización Mundial de la Salud (1990)
promueve el bienestar del trabajador en todos los niveles ocupacionales;
y es fundamento para una legítima aspiración de trabajo decente,
concepto que desde la Organización Internacional del Trabajo (OIT,
1999) propugna el trabajo con dignidad, protección y seguridad social.
Todos estos aspectos son consistentes con el desarrollo de actitudes y
comportamientos sanos.
Eduardo Amorós (2007) es una actitud hacia el trabajo de uno, la
diferencia entre la cantidad de recompensas que el empleado recibe y la
cantidad que ellos consideran deben recibir.
Existe la probabilidad que el inicio de los estudios de relacionados a la
vida laboral surgió con el aporte de Mayo (1920), quien junto a sus
colaboradores desarrolló la Teoría de las Relaciones Humanas (también
denominada Escuela Humanística de la Administración), la misma que
surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en las experiencias de West Electric Company en
Hawthorne.
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela
de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden
mencionarse las siguientes:
El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el
comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.
En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente
como individuos, sino como miembros de grupos. En el
experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer por
sí mismo su cuota de producción, sino que debían dejar que la
estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresión de las
normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales
17
de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del
grupo.
Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la
administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos,
sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por códigos de conducta grupal. La amistad y los
grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organización y, por lo tanto, deben ser
considerados los aspectos importantes en la teoría de la
administración.
En consecuencia, la teoría de las Relaciones Humanas surgió de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del
trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y
precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
Hoppock (1935) precursor también de los primeros estudios psicológicos
de satisfacción laboral, apuntó que los niveles de satisfacción laboral
mayores de lo esperado, observados durante la Depresión en Estados
Unidos, podrían haber sido debido parcialmente al hecho de que los
trabajadores se sentían felices simplemente por tener un empleo.
Para entender la Teoría Ocupacional de Hoppock, revisaremos las
aportaciones de John Holland y Anne Roe. Estas teorías basan el
acierto2 en la elección profesional y ocupacional con factores de
personalidad, es decir, que en función del clima emocional en que se ha
empleado de una persona, va a desarrollar unas conductas que la van a
encaminar hacia diferentes tipos de profesiones y ocupaciones,
influyendo también los ambientes en que se cultiven esas profesiones a
la hora de lograr el ajuste o desajuste, es decir, la satisfacción laboral.
2 Diccionario de la Lengua Española. www.rae.es.Acierto: m. Habilidad o destreza en lo que se ejecuta. Cordura, prudencia, tino.
18
Posteriormente, McClelland, D. (1953) propone la existencia de
necesidades de logro, afiliación y poder; las mismas que siendo
aprendidas, se desarrollarán en el marco de socialización del individuo.
El trabajo significa una forma de atender estas necesidades y de
vincularse con actividades que permitan su desarrollo y genere
satisfacción personal.
La Teoría de las Necesidades aprendidas de McClelland, sostuvo que
todos los individuos poseen:
A. Necesidad de logro:
Sus investigaciones lo llevaron a concluir que todo gerente debería
tener una alta necesidad de logro. Inclusive desarrolló programas
de entrenamiento para inducir la orientación hacia el logro, tanto en
países desarrollados como subdesarrollados.
La personalidad con una alta motivación de logro se caracteriza por
los siguientes rasgos de comportamiento:
Prefieren aquellas situaciones en las cuales puedan tener una
mayor responsabilidad personal por los resultados. Desean
hacer por sí mismas la mayoría de las cosas. Les disgustan
aquellas situaciones en las que interviene la suerte, pues en
ellas no tienen la posibilidad de experimentar la oportunidad
de logro.
Tienden a fijarse metas moderadamente elevadas en las
cuales puedan asumir riesgos calculados, es decir, no se fijan
metas demasiado fáciles, cuyo logro revista escasa
importancia, ni metas demasiado difíciles que no puedan ser
alcanzadas.
19
Desean obtener una retroinformación a corto plazo acerca de
su desempeño. De esta manera, están en condiciones de
variar sus estrategias para modificar las metas a fin de tener
éxito en su logro y saber a ciencia cierta si las han alcanzado
o no.
B. Necesidad de poder:
La persona con alta motivación de poder busca influir en el
comportamiento de las demás. A diferencia de la persona orientada
a la necesidad de logro, que trata de hacer las cosas por sí misma,
la persona orientada hacia la motivación de poder busca hacer las
cosas a través de los demás.
De acuerdo con McClelland y Burnham (1977), hay dos tipos de
necesidad de poder:
Poder personal, consiste en el ejercicio personal del
poder para satisfacer impulsos individuales. Quienes lo
buscan son personas que experimentan grandes
ensoñaciones de poder y que se comportan en forma ruda con
los demás. Les gusta beber mucho, explotar a otras personas
y usar símbolos de prestigio personal como automóviles
vistosos y grandes oficinas. Ellos combinan una alta
motivación de poder con un bajo control de sí mismos (baja
inhibición). Estas personas crean un sentido de
responsabilidad y un espíritu de equipo, pero fallan al infundir
la disciplina necesaria para que la organización funcione
adecuadamente. Logran una lealtad personal de sus
subordinados, es por ello, que cuando dejan la empresa,
decae el espíritu de equipo, todo se desorganiza y los subor-
dinados no están aptos para hacer las cosas por sí mismos.
20
Poder socializado, consiste en el ejercicio institucionalizado
del poder para beneficio de los demás. Quienes lo ejercen se
preocupan mucho por la empresa, tienden a ser moderados
en la bebida, desean servir a los demás y tienden a ser
elegidos para distintos cargos. Combinan una alta necesidad
de poder con un alto control de sí mismos (elevada inhibición).
En la empresa crean un clima de trabajo efectivo, un sentido
claro de los fines de la organización y una elevada
responsabilidad hacia ella por parte de los subordinados.
Cuando dejan la empresa, pueden ser reemplazados
fácilmente debido a la lealtad creada hacia la institución.
C. Necesidad de afiliación:
Se consideraba que una persona con una alta necesidad afiliativa
buscaba la aprobación de los demás cambiando su actitud de
manera tal que su conducta resulte aceptable a sus subordinados
y, especialmente, a sus superiores, por lo que, esta necesidad se
consideraba un signo inequívoco de debilidad.
En los últimos años ha sido mejor estudiada y de acuerdo a
Boyatzis (1984), hay dos tipos de necesidades afiliativas:
Afirmación afiliativa: Se refiere a la preocupación de obtener
afirmación a través del establecimiento de interrelaciones
estrechas con las demás personas. Esta persona tiende a
evitar los conflictos porque ellos amenazan su estabilidad de
relación y seguridad personal. Como teme ser rechazada o
evaluada en forma negativa, dedica sus energías y su tiempo
a la búsqueda de la aprobación de los demás. Los
subordinados tienden a sentirse confundidos, ya que no saben
que es más importante: el trabajo o las relaciones
interpersonales.
21
Interés afiliativo: Consiste en la preocupación por mantener
relaciones interpersonales abiertas y cercanas, de modo tal
que los demás se sientan parte de la organización y pueden
trabajar juntos por la consecución de objetivos comunes. Esta
persona puede evaluar desprejuiciadamente el desempeño de
sus subordinados y ofrecerles retroalimentación positiva o ne-
gativa, de acuerdo con el resultado de su trabajo, en vez de
evaluarlos como personas. Crean un clima de trabajo que con-
duce a resultados más eficientes. Son capaces de mantener
separados el trabajo de la relación interpersonal, lo cual
permite establecer un agradable y estimulante ambiente de
trabajo.
Un año después a la teoría expuesta por McClelland, Maslow A. (1954)
plantea una relación directa entre jerarquía de necesidades del ser
humano (básicas, seguridad, pertenencia, estima y autorrealización) y la
actuación del individuo, los estilos de administración y las relaciones de
trabajo influyen de modo que a mayor satisfacción de necesidades del
trabajador, mejores niveles de actuación personal.
El fundamento de esta jerarquía radica en las siguientes suposiciones
básicas:
Una vez satisfecha una necesidad, se
reduce su importancia como motivador. Sin embargo, conforme se
satisface una necesidad de manera gradual emerge otra que ocupa
su lugar, la gente siempre lucha por satisfacer alguna necesidad.
La red de necesidades de gran parte de
las personas es muy compleja, y varias de ellas afectan al
comportamiento en algún momento determinado. Es evidente que
cuando alguien se enfrenta a una emergencia, por ejemplo, una sed
exacerbada, es necesidad domina hasta que es satisfecha.
En general, hay que satisfacer las
necesidades de nivel inferior antes de que las necesidades de nivel
22
más alto se activen con fuerza suficiente como para impulsar el
comportamiento.
Hay más formas de satisfacer las
necesidades de nivel más alto, que las de nivel más bajo.
La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades es la más difundida y la
conforman cinco tipos:
A. Fisiológicas:
Referidas a requerimientos que el organismo debe satisfacer para
sobrevivir. Incluyen la alimentación, la respiración, el sueño y el
sexo. Sólo una vez que la persona ha satisfecho aunque sea
parcialmente estas necesidades, empieza a preocuparse por
satisfacer las de otro tipo.
B. De seguridad:
Incluyen la necesidad de protección ante daños físicos o
psicológicos, la necesidad de estabilidad y orden, etc. Por ejemplo,
disponer de un buen seguro médico o de un buen plan de jubilación
refleja interés por satisfacer esta necesidad.
C. Sociales o de afiliación:
Incluyen el sentimiento de pertenecer a algo o el sentirse
necesario, el sentirse aceptado por otros y la interacción social a
través de la cual se da y recibe amistad, afecto, amor, etcétera.
D. De estima o del yo:
Incluyen, por un lado, el sentimiento de adecuación, el sentirse
fuerte, competente, confiable, independiente, importante y, por el
23
otro lado, que los demás reconozcan la valía de uno mismo, la
necesidad de estatus, prestigio, apreciación y reconocimiento.
E. De autorrealización:
Se refieren al deseo por desarrollarse, en un sentido integral,
haciendo que se plasmen las verdaderas potencialidades, como
habilidades, destrezas, talentos, emociones, etc. Estas personas
tienen una clara percepción3 de la realidad, se aceptan a sí mismas
y a los demás, son independientes, creativas y buscan metas
moderadamente difíciles pero a la vez alcanzables.
La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades ha causado tanto impacto
en la teoría organizacional como en la práctica gerencial. Se ha asumido
que cuando las personas están luchando por satisfacer sus necesidades
básicas (fisiológicas y de seguridad), como ocurre en el caso de los
trabajadores de menores ingresos, dichas personas son más
susceptibles de ser motivadas por medios extrínsecos, vale decir, a
través de la aplicación de recompensas y castigos. En cambio, frente a
los trabajadores que ya tienen satisfechas tales necesidades, se ha
asumido que es mejor recurrir a motivaciones de carácter intrínseco,
haciendo que la empresa cree las condiciones necesarias para propiciar
el desarrollo y la autorrealización personal.
En el mismo año de la teoría propuesta por Maslow, Festinger A. (1954)
plantea la Teoría de la Equidad. El autor postuló que las personas
tienden a evaluar sus propias opiniones y actitudes, preferentemente
3 Grupo Océano (2005). Diccionario de Psicología (1era. ed., Vols. 4). Barcelona, España: MMIII Editorial Océano. Percepción: Proceso psicológico complejo por medio del cual el individuo se hace consistente de sus impresiones sensoriales y adquiere conocimiento de la realidad. Es un mecanismo de adquisición de la información a través de la integración estructurada de los datos que proceden de los sentidos; en virtud de esta integración, el sujeto capta los objetos.
24
con base en criterios objetivos. Sin embargo, cuando ello no es posible
tienden a comparar sus opiniones y actitudes con las de otras personas.
La Teoría de la Equidad postula que cuando el trabajador percibe una
relación equitativa entre el esfuerzo aplicado y el resultado obtenido, la
persona experimenta una sensación de intercambio saludable con la
empresa, en cambio, cuando se percibe inequidad, ocurre una
sensación no placentera que provoca tensión.
La Teoría de la Equidad ha sido muy investigada en relación al salario
de las personas, especialmente cuando éstas perciben que están
subremuneradas. Existe evidencia que soporta la hipótesis de que la
percepción de subremuneración conduce a la resignación. En cambio,
la percepción de sobrerremuneración es mejor tolerada y sólo conduce
a distorsiones perceptuales que reducen la inequidad. La percepción de
subremuneración puede producir baja productividad, baja calidad o alta
rotación. Por su parte, la sobrerremuneración no produce los efectos
motivacionales que cabría suponer.
Se debe insistir en que el grado de equidad o inequidad está
determinado por el propio trabajador a través de sus percepciones. Así,
la percepción explica cuánta motivación tiene uno para trabajar y cuánta
satisfacción le produce el trabajo.
Alderfer C. (1972), sugiere la existencia de tres categorías de
necesidades y postula una relación dinámica entre las mismas, la
satisfacción laboral depende de la atención integral de las siguientes
necesidades:
A. Existenciales:
Comprende las necesidades fisiológicas y las de seguridad,
incluyendo los salarios y las condiciones físicas de trabajo.
25
B. Relacionales:
Comprende las necesidades sociales y parcialmente las de estima.
La característica más importante de este tipo de necesidad es la
participación y la dependencia mutua en la vida social.
C. Crecimiento:
Comprende parcialmente las necesidades de estima y las de
autorrealización. Está referida al deseo de tener confianza en sí
mismo, ser creador y productivo, llevar a cabo tareas en las que
uno pueda emplear y desarrollar el mayor número de capacidades.
Esta teoría se sustenta en los siguientes tres principales supuestos:
a) Mientras menos se satisface una necesidad, más deseable se vuelve;
b) Mientras más satisfechas estén las necesidades de más bajo nivel,
mayor será el deseo de la persona por satisfacer necesidades de más
alto nivel; y, c) Cuando no se satisface las necesidades de mayor nivel,
la persona buscará satisfacer las necesidades de menor nivel. En otras
palabras: cuando se frustra la satisfacción de una necesidad elevada, se
regresiona4 para buscar la satisfacción de otra necesidad inferior.
En siguiente esquema se muestran los tipos de necesidad que han sido
planteados por Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland, autores que se
han dedicado a estudiar el contenido motivacional.
4 Grupo Océano (2005). Diccionario de Psicología (1era. Ed., Vols. 4). Barcelona, España: MMIII Editorial Océano.Regresión: Mecanismo de defensa según el cual un individuo retrocede hacia una etapa anterior, actuando según pautas y conductas propias de aquella época, con objeto de adaptarse a un conflicto actual que no puede resolver.
26
MASLOW ALDERFER HERZBERG MC CLELLAND
Autorrealización Logro
Estima Poder social
Sociales Interés afiliativo
Seguridad Higiene Poder personal
Fisiológicas Existenciales Afirmación afiliativa
Motivación
Relaciones
Crecimiento
Sonia Palma (2004) desde los años 80, los esfuerzos se han cifrado en
la demostración fáctica de la satisfacción con respecto a variables de
comportamiento, es así que Schneider (1985), indica algunas razones
que explican la gran atención dedicada a la satisfacción laboral, en las
cuales se debe considerar: 1) La satisfacción en el trabajo es un
resultado importante de la vida organizacional. 2) La satisfacción ha
aparecido en diferentes investigaciones como un predictor significativo
de conductas disfuncionales5 importantes, como el ausentismo, rotación
y rendimiento.
Johns (1988) distingue dos conceptos. Primero, la satisfacción de faceta,
que es la tendencia de un empleado a sentirse más o menos satisfecho
con los distintos aspectos de su trabajo. Aunque existen incontables
facetas del trabajo que pueden provocar algún tipo de satisfacción,
usualmente tales facetas pueden agruparse en los siguientes rubros:
reconocimiento, beneficios, condiciones de trabajo, supervisión,
compañeros de trabajo y política de la empresa. Segundo, la
satisfacción general, que viene a ser un indicador, resumen o promedio
de las actitudes que posee la persona hacia las distintas facetas de su
trabajo.
5 Diccionario de la Lengua Española. www.rae.es. Disfunción: Biol. Alteración cuantitativa o cualitativa de una función orgánica.
27
La satisfacción laboral, entendida como un factor que determina el grado
de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se está
convirtiendo en un problema central para la investigación de la
organización (Boada & Tous, 1993). Así, es uno de los ámbitos de la
calidad de vida laboral que ha captado mayor interés.
Para esta investigación satisfacción laboral puede ser definida como
"una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia
su situación de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo
en general o hacia facetas específicas del mismo". Bravo et al. (1996).
Sonia Palma (2004) se han reconocido diferentes facetas o aspectos de
trabajo, algunas con énfasis en las relaciones laborales, estructura,
políticas administrativas o en las condiciones mismas de trabajo.
A continuación se sistematizan los planteamientos relevantes según
algunos autores:
BEER (1964)GRAFFIN Y BATEMAN
(1986)JHONS (1988) PALMA (1999)
Compañía Trabajo Reconocimiento Condiciones físicas
Trabajo mismo Salario Paga Beneficios Remuneración
Compañeros Promoción Supervisión Condiciones de trabajo Políticas administrativas
Objeto del contexto de trabajo
Reconocimiento Beneficios Supervisión Relaciones sociales
BeneficiosOportunidades de promoción
Compañeros de trabajo Desarrollo personal
Condiciones de Trabajo Políticas de empresa Desempeño de tareas
SupervisiónCompañeros prácticas de la organización
Relación con la autoridad
Compañeros
Compañía
Dirección
LOCKE (1976)
Eventos o condiciones de trabajo
Agentes de satisfacción:
Siendo la realidad organizacional la que determina las facetas
predominantes, es natural que se identifique coincidencias y
28
divergencias en cuanto a los factores de satisfacción, por lo que la tarea
diagnóstica debe centrarse en el empleo de la clasificación que mejor
exprese la realidad organizacional y usar instrumentos que permitan de
detección de dichos factores en el grupo objetivo. Palma (2004).
Por ser una actitud6, la satisfacción laboral es una tendencia
relativamente estable de responder consistentemente al trabajo que
desempeña la persona. Está basada en las creencias y valores
desarrollados por la propia persona hacia su trabajo.
¿Por qué es importante conocer el grado en que las personas se sienten
satisfechas con su trabajo?. Definitivamente, hay un creciente interés de
las empresas por saber cómo está en un momento dado la moral7 de
sus trabajadores, es decir, el promedio de la satisfacción de todos sus
integrantes. En cierta medida, la moral puede ser considerada como un
útil indicador del funcionamiento global de la organización.
La satisfacción laboral es importante porque las personas pasan una
porción considerable de sus vidas en las organizaciones. Además, el
grado de satisfacción laboral impacta en la forma corno las personas se
sienten acerca de otras porciones de su vida, como son el ámbito
familiar, vecinal y comunitario. Finalmente, el nivel de satisfacción en el
trabajo afecta el comportamiento laboral de los individuos.
Como las demás actitudes, la satisfacción laboral no puede ser
observada directamente, esto nos conduce al método para medirla. La
6 Diccionario de Psicología. OCEANO. Actitud: Creencia o sentimiento de una persona que determina su predisposición a valorar favorablemente o desfavorablemente los objetos y sujetos que la rodean y que, por lo tanto, influye en su comportamiento.
Diccionario de Psicología. ELICIEN.Actitud: Comportamiento consistente y persistente hacia un grupo de objetos o situaciones relacionadas entre sí.
7 Diccionario de la Lengua Española. www.rae.es.Moral: adj. Perteneciente o relativo a las acciones o caracteres de las personas, desde el punto de vista de la bondad o malicia.
29
manera más simple para saber si una persona está satisfecha con su
trabajo es preguntándoselo. Una manera de conocer el grado de
satisfacción laboral es utilizar una escala de actitudes, a través de estas
escalas podemos conocer con mayor precisión el nivel de satisfacción
de los empleados frente a los distintos aspectos del trabajo (satisfacción
de faceta), así como obtener un índice global (satisfacción general).
Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que
el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción
personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es
posible mejorar la satisfacción y productividad del empleado. Así pues,
los factores situacionales son importantes pero también hay otros de
gran trascendencia: sus características personales. En la satisfacción
influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la
antigüedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede
modificar, pero sirven para prever el grado relativo de satisfacción que
se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores. Shultz (1990).
Habiendo considerado en el párrafo anterior, que en la satisfacción
influyen tendencias como la edad, a continuación se muestra un gráfico
de tales tendencias:
30
Este gráfico ha sido adaptado de Halloran y Benton (1987: 98-100). Tal
como se observa, existe una correlación positiva entre la satisfacción
laboral y las cuatro variables consideradas, lo que significa que existe
una tendencia en la conducta de las personas, no obstante, cada caso
es siempre singular. Veamos cómo se explican estos resultados:
La razón por la cual la edad está asociada al nivel de satisfacción es en
gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa a la vida laboral su
trabajo es algo nuevo e interesante, mientras las exigencias de la
organización son aún muy bajas, lo cual produce un buen desempeño y,
en consecuencia, un alto nivel de satisfacción. A medida que avanza en
edad, el trabajo se vuelve más rutinario y las exigencias mayores, con lo
31
cual decrece el desempeño y el nivel de satisfacción. A partir de los 30
la persona tiene la oportunidad de realizar tareas más ricas, lograr
mejores niveles de desempeño y un mayor nivel de satisfacción laboral.
Hacia los 60 la persona experimenta un declive de sus capacidades y un
horizonte más corto de actuación, lo que origina un menor esfuerzo al
ejecutar el trabajo; así, su desempeño decae y la satisfacción baja.
La misma explicación se aplica para entender la asociación entre la
experiencia dentro de la empresa y el nivel de satisfacción logrado.
Cuando la persona empieza a realizar cualquier trabajo le ocurre lo
mismo que a un joven recién iniciado en la vida laboral. Al comienzo
todo le parece nuevo e interesante, al mismo tiempo que las exigencias
de la organización son leves, por consiguiente, su desempeño es bueno
y el nivel de satisfacción alto; es decir, la experiencia se comporta de la
misma manera que la edad. Nótese que si el trabajador realiza cambios
muy frecuentes de empleo, al comienzo se sentirá muy satisfecho y
poco tiempo después muy insatisfecho, lo cual lo puede llevara cambiar
nuevamente de empleo.
Ahora la relación de la satisfacción laboral con el nivel ocupacional de la
persona. El gráfico indica que mientras más complejo es el trabajo
mayor será el nivel de satisfacción, en otras palabras, los trabajadores
menos tecnificados tienden a lograr un nivel más pobre de satisfacción.
Esto puede ser una consecuencia del ingreso obtenido por los
trabajadores de diferente nivel ocupacional. Como existe una asociación
directa entre la cantidad de dinero recibida y el nivel ocupacional dentro
del que la persona se ubica, la satisfacción podría deberse al salario
más que al nivel de calificación.
Finalmente, la relación de la satisfacción laboral con el nivel que la
persona ocupa dentro de la organización es similar a la que existe con el
nivel ocupacional, si bien el salario puede causar esta relación, hay otros
factores que también intervienen. En primer lugar, los profesionales y
gerentes, muchos de los cuales son también propietarios, gozan de
32
mucha mayor autonomía que los empleados de menor nivel. En
segundo lugar, los profesionales y gerentes obtienen refuerzos
intrínsecos al realizar su trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los
trabajadores de nivel inferior.
Se concluye que la autonomía permite concentrar el esfuerzo en
aquellas actividades en las cuales uno encuentra mayor posibilidad de
satisfacer las necesidades intrínsecas. Como esta orientación significa
adicionalmente un mayor ingreso, entonces el nivel organizacional más
alto permite lograr una mayor satisfacción.
Sonia Palma (2004) la satisfacción laboral es un constructo que ha sido
explicado con teorías diversas, desde las motivaciones hasta las
interaccionistas, cada una de ellas plantea una lógica de relación entre
variables importantes de considerar para el diagnóstico y propuesta de
cambio. A continuación se presenta una sistematización de las teorías
más relevantes:
Planteamiento Motivacional
a) Teoría Higiene-Motivacional
Herzberg, F. (1968), propuso otra teoría de gran impacto
organizacional y la práctica gerencial, es la Teoría Higiene-
Motivacional8 también denominada Teoría de los dos Factores.
8 Los factores higiénicos son las características del contexto de trabajo, como las condiciones físicas y ambientales que rodean al sujeto.
Los factores motivacionales son las características del puesto del empleado, como el desarrollo de la carrera, reconocimiento, trabajo creativo, responsabilidad, promoción o ascenso y la utilización de habilidades personales.
33
Según Herzberg, cuando una persona está motivada por algo, por
ejemplo, porque ve en el trabajo la posibilidad de realización
personal, entonces su trabajo se convierte en una fuente de
satisfacción. De otro modo, si su trabajo no le brinda la oportunidad
de logro, entonces esta persona no tendrá motivación para trabajar y
estará no-satisfecha, que es diferente de estar insatisfecha. Cuando
esta persona encuentre que su trabajo presenta un entorno adverso,
por ejemplo, que las condiciones físicas son desagradables,
entonces su trabajo pasará a ser una fuente de insatisfacción, porque
los factores higiénicos no están adecuadamente resueltos. Si esas
condiciones de trabajo mejoran, entonces la persona se encontrará
no-insatisfecha.
En resumen, los factores motivadores producen satisfacción y los
factores higiénicos insatisfacción. Esto equivale a sostener que una
persona puede estar simultáneamente satisfecha (presencia de
factores motivadores) e insatisfecha (ausencia de factores
higiénicos). De igual forma, puede estar simultáneamente no-
satisfecha (ausencia de factores motivadores) y no-insatisfecha
(presencia de factores higiénicos).
Eduard Freeman y Daniel Gilberth Jr., definen la motivación
empresarial como: “Los gerentes y los investigadores de la
administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la
organización son inalcanzables, a menos que exista un compromiso
permanente de los miembros de la organización. La motivación es
una característica de la psicología humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona".
Por otro lado, la motivación de los empleados mediante las
expectativas de desempeño, afirma que las personas están
motivadas a trabajar cuando esperan lograr cosas que desean de
sus trabajos. Tales cosas quizá incluyan la satisfacción de las
necesidades de seguridad, la emoción de realizar una tarea atractiva
34
o la capacidad de establecer y alcanzar metas difíciles. Una premisa
básica del modelo de expectativas es que los empleados son
personas racionales. Piensan en lo que deben hacer para obtener los
premios y lo que los premios representan para ellos. Cuatro
suposiciones sobre las causas de la conducta en las organizaciones
constituyen la base para este modelo.
Primero, una combinación de fuerzas en la persona y en el ambiente
determina la conducta. Las personas se unen a empresas con
expectativas sobre sus empleos con base a sus necesidades,
motivaciones y experiencias anteriores. Todos estos factores influyen
en la forma en que las personas responden a una organización, pero
dichos factores pueden cambiar, y de hecho cambian, con el
transcurso del tiempo.
Segundo, las personas deciden su propia conducta en las
organizaciones, aún cuando existan muchas limitaciones al
comportamiento individual (por ejemplo, mediante reglas, tecnología
y normas de los grupos de trabajo). La mayoría de las personas toma
dos clases de decisiones conscientes: 1) decisiones de asistir al
trabajo, quedarse en la misma empresa, y unirse a otras compañías
(decisiones de pertenencia); y 2) decisiones acerca de qué trato
producir, cuán intensamente laborar y de calidad de trabajo
(decisiones sobre el desempeño en el puesto).
Tercero, personas diferentes tienen distintas necesidades y metas.
Los empleados desean premios diferentes por su trabajo, lo que
depende de su sexo, raza, edad y otras características.
Cuarto, las personas deciden entre diversas alternativas con base en
su percepción de si cierto comportamiento conducirá al resultado
deseado. Las personas hacen aquello que perciben que los
conducirá a los premios deseados y evitan realizar aquello que
perciben que conducirá a resultados indeseables.
35
En general el modelo de expectativas afirma que las personas tienen
sus propias necesidades e ideas sobre lo que desean de su trabajo
(premios). Al tomar decisiones sobre la organización donde
trabajarán y cuán intensamente lo harán, actúan con base en tales
necesidades e ideas. El modelo también afirma que las personas no
se hallan motivadas o desmotivadas de manera inherente, sino que
la motivación más bien depende de las situaciones que enfrenten las
personas y la forma en que sus respuestas se adapten a sus
necesidades.
Así mismo, cabe hacer mención, que existen perspectiva que
explican las distintas facetas del comportamiento humano, las
mismas que son útiles para la toma de decisiones de gestión.
Perspectiva psicológica:
Es obvio que la motivación de un trabajador va mucho más allá
de los incentivos económicos que pueda obtener como retorno a
sus inversiones personales de tiempo y esfuerzo. Las personas
traen consigo una serie de necesidades de poder, de
reconocimiento social, de logros, de afecto de otras personas, de
autorrealización; cuya satisfacción puede ser más poderosa que
la consecución de recompensas monetarias. Las personas
poseen perfiles de personalidad, valores e intereses individuales
que pueden encajar mejor o peor en contextos organizacionales y
entornos de trabajo específicos.
Hay suficiente evidencia acumulada que demuestra que la
autonomía en el puesto de trabajo, la utilización de habilidades
diferentes, la realización de tareas completas con impacto
socialmente visible, y la retroalimentación son factores
motivadores para individuos que tienen necesidad de
36
autosuperación. Sabemos que las personas son sensibles a las
percepciones de equidad dentro y fuera de la organización.
Sabemos que las personas en organizaciones con culturas
igualitarias, donde todo el mundo es tratado por igual suelen estar
más comprometidas con la organización. Sabemos también que
la capacidad de motivación de una recompensa no económica
tiene que ver con la valoración subjetiva que cada individuo hace
de dicha recompensa, así como de la percepción del individuo
sobre su capacidad de conseguir los resultados asociados con la
recompensa.
Desde un punto de vista psicológico, las prácticas de gestión de
recursos humanos son medios por los cuales las organizaciones
tratan de dar forma a los patrones de conducta colectivos de los
empleados. Los sistemas de selección, de evaluación y de
retribución mandan mensajes a los empleados acerca de los
comportamientos queda organización valora, acerca de sus prio-
ridades, del tipo de persona buscada.
La perspectiva psicológica es fundamental a la hora de diseñar
sistemas de evaluación del rendimiento que promuevan
comportamientos determinados. También es fundamental a la
hora de marcar tablas retributivas que no provoquen sentimientos
de injusticia. La perspectiva psicológica es fundamental a la hora
de diseñar puestos de trabajo que consigan extraer el máximo
potencial de cada individuo, así como para detectar necesidades
de formación y suplirlas con los métodos más adecuados.
Perspectiva social:
En las organizaciones las personas raramente actúan de manera
aislada, en la mayoría de los casos lo hacen dentro de contextos
sociales complejos, que influyen en su comportamiento más allá
37
de experiencias y conocimientos individuales. Cada persona
establece relaciones distintas con otras personas de dentro y de
fuera de la organización. Son relaciones de naturaleza muy
diversa, relaciones líder-subordinado, relaciones de amistad,
relaciones de interés mutuo, relaciones duraderas, esporádicas,
superficiales o profundas. Cuando observamos estas relaciones
en conjunto, nos encontramos lo que los sociólogos denominan:
redes sociales.
La topología de la red social en la que se encuentra un individuo,
su tamaño, su densidad, su amplitud, así como la posición del
individuo en ella, posición central o periférica, determina las
fuentes de información a las que tiene acceso cada individuo, las
influencias a las que está sometido, el poder que puede ejercer
directa o indirectamente en otras personas de la organización.
El conocimiento de las redes sociales existentes en una
organización puede ser vital a la hora de manejar procesos de
cambio. Las redes sociales pueden descubrir cuáles serán las
barreras más probables, cuáles son los individuos más
influyentes y que por tanto podrán ayudar a difundir los cambios,
o cuáles son las vías más efectivas para la comunicación. La
innovación y la difusión de mejores prácticas son también
procesos que fluyen sobre redes sociales. Algunas prácticas de
gestión, como las orientadas a fomentar la gestión del
conocimiento (Cabrera y Cabrera, 2002), tratan de fomentar la
creación de redes sociales específicas para la difusión de
información entre personas o grupos de conocimiento
complementario.
Planteamientos basados en la discrepancia
b) Teoría del Ajuste en el Trabajo
38
Esta teoría fue desarrollada por Davis R., England y Lofquist (1964);
Davis y Lofquist (1968) y Dawis (1994). Este modelo ha sido
calificado como una de las teorías más completas del cumplimiento
de necesidades y valores.
Esta teoría esta centrada en la interacción entre el individuo y el
ambiente; es más, Dawis y Lofquist (1984) señalan que la base de la
misma es el concepto de correspondencia entre el individuo y el
ambiente, en este caso el ambiente laboral, el mantenimiento de esta
correspondencia es un proceso continuo y dinámico denominado por
los autores ajuste en el trabajo.
La satisfacción no se deriva únicamente del grado en que se cubren
las necesidades de los trabajadores, sino del grado en que el
contexto laboral atiende, además de las necesidades, los valores de
dichos trabajadores.
Dawis R. (1994) sostiene que la satisfacción o insatisfacción es el
resultado de la correspondencia o discrepancia entre las
necesidades, valores, habilidades esperadas en el trabajo y lo que se
obtiene en realidad. Señala que hay tres variables dependientes: la
satisfacción laboral del individuo, los resultados satisfactorios y la
antigüedad laboral. Las variables independientes serían: las
destrezas y habilidades personales, las destrezas y habilidades
requeridas por una posición dada, la correspondencia entre ambos
tipos de destrezas y habilidades, las necesidades y los valores de la
persona, los refuerzos ocupacionales; y la correspondencia entre las
necesidades y los valores de la persona y los refuerzos
ocupacionales.
c) Teoría de la Discrepancia
39
Fue planteada por Locke (1969, 1976, 1984), sostiene que la
satisfacción laboral está en función de los valores laborales más
importantes para la persona que pueden ser obtenidos a través del
propio trabajo y las necesidades de esa persona, en este sentido,
Locke (1976,1984) argumenta que los valores de una persona están
ordenados en función de su importancia, de modo que cada persona
mantiene una jerarquía de valores.
Las emociones son consideradas por Locke como la forma con que
se experimenta la obtención o la frustración de un valor dado (Locke,
1976). Señala que la satisfacción laboral resulta de la percepción de
que un puesto cumple o permite el cumplimiento de valores laborales
importantes para la persona, condicionado al grado en que esos
valores son congruentes con las necesidades de la persona.
Sonia Palma (2004) la descripción de la faceta o aspectos del trabajo
y el valor que le atribuimos son elementos que determinan los
criterios de satisfacción, por lo que, la insatisfacción puede generarse
por:
La discrepancia entre la cantidad de una faceta que el sujeto
dice tiene el trabajo y el que le gustaría tener.
El grado de importancia personal o valor que el trabajador
asigna a cada faceta del trabajo y el que contrasta con la
experiencia.
d) Teoría de la Satisfacción por Facetas
Lawler (1973) plantea que existe relación entre satisfacción y
rendimiento, mediadamente ésta por las recompensas obtenidas
(medición intrapersonal) y la equidad percibida en las recompensas
(medición interpersonal).
40
En el siguiente gráfico se presenta el modelo de satisfacción en el
trabajo de Lawler y Porter (1984).
PERCEPCIÓN EQUITATIVA DE
REFUERZOS
REFUERZOS INTRÍNSECOS
PERFORMANCE (cumplimiento)
SATISFACCIÓN
REFUERZOS EXTRÍNSECOS
Según este punto de vista, la labor gerencial consiste en actuar de
manera consistente a la conducta que las personas presentan, es
decir, reforzar el comportamiento que lo amerite y sancionar o no
reforzar la conducta indeseable, de esta manera, mediante el manejo
contingente de los refuerzos el supervisor modela la conducta de sus
subordinados y logra que éstos se encuentren satisfechos en el
trabajo.
De acuerdo con el modelo, la performance o desempeño conduce a
la obtención de determinados refuerzos (intrínsecos o extrínsecos).
Los refuerzos intrínsecos, como la autorrealización, tienen una
relación más directa con la satisfacción porque es el propio individuo
quien se los administra, en cambio, los refuerzos extrínsecos, como
el salario, la promoción o el estatus, son mucho más difíciles de
relacionar con el desempeño, inclusive si la organización posee una
política para evaluar el desempeño y reforzar de alguna manera los
méritos logrados.
El modelo también sugiere que los refuerzos no están directamente
asociados con la satisfacción, ya que tales refuerzos se encuentran
moderados por el grado en que el individuo perciba, que son
equitativos a su esfuerzo. En otras palabras, los refuerzos dependen
de cuánto considera la persona que debe recibir y cuánto recibe
41
efectivamente por el trabajo realizado. En este proceso interviene la
percepción de la persona, así, no sólo hay diferencias en los
refuerzos que las personas prefieren, sino también en la forma como
son percibidos tales refuerzos.
Para tener una claridad suficiente al respecto, conviene indicar la
manera como se relacionan los múltiples factores que afectan el
desempeño, esto permitirá entender mejor la conducta individual de
cualquier persona, es por ello que en el siguiente gráfico se presenta
un modelo que ilustra los factores determinantes del desempeño.
HABILIDAD
PERCEPCIÓN DE REFUERZOS "OBTENIDOS"
MOTIVACIÓN DESEMPEÑO SATISFACCIÓN
PERCEPCIÓN DE REFUERZOS "DESEADOS"
PERSONALIDAD
APRENDIZAJE
El gráfico sugiere que el desempeño está determinado por tres
factores: a) El grado de habilidad que la persona tiene para hacer
una determinada tarea (destrezas, habilidades y conocimientos); b)
La personalidad característica de la persona que va a realizar dicha
tarea; y c) El grado de motivación previo a la ejecución del trabajo.
Una vez producido el desempeño, la persona obtiene determinados
refuerzos y los compara con aquellos que desea. Dependiendo del
ajuste percibido entre los refuerzos "obtenidos" y "deseados", la
persona afecta su nivel de motivación inicial modificándolo para la
ejecución de una nueva tarea, es decir, se produce el aprendizaje.
42
A la larga, este proceso también afecta el nivel de habilidad y la
personalidad del individuo. Si la persona logra satisfacer regu-
larmente sus necesidades, estará más dispuesta a adquirir todas las
destrezas, habilidades y conocimientos necesarios para un mejor
desempeño de las tareas que le han sido asignadas, igualmente, su
personalidad resultará afectada, pues se sentirá más segura y
confiada en sí misma.
Planteamientos derivados de la situación
e) Teoría del Procesamiento de la Información Social
Salancik y Pfeffer (1978) los individuos, como organismos
adaptativos, adaptan las actitudes, conductas y creencias a su
contexto social y a la realidad de sus situaciones y conductas
pasadas y presentes.
El ambiente social de la persona es una fuente importante de
información, dicho ambiente ofrece claves que utilizan los individuos
para construir e interpretar los eventos y también ofrece información
acerca de como deberían ser las actitudes y opiniones de la persona.
El contexto social tiene dos efectos generales sobre las actitudes y
necesidades, el primero es el efecto directo de la influencia social de
la información, es decir, permite a la persona la construcción directa
de significado a través de las guías referentes a las creencias,
actitudes y necesidades socialmente aceptables y las razones para
la acción que son aceptables; en segundo lugar, un efecto indirecto
del contexto social sobre el proceso por el que se utilizan las
acciones para construir actitudes y necesidades.
La satisfacción es el resultante del procesamiento de información del
propio sujeto en relación a su trabajo en interacción con la
información que le provee el propio ambiente laboral. Palma (2004).
43
f) Teoría de eventos situacionales
Quarstein, MacAfee y Glassman (1992) responder a tres preguntas.
Estas son: ¿por qué algunos empleados, aún ocupando puestos
donde las facetas laborales tradicionales son adecuadas (salario,
oportunidades de promoción o condiciones de trabajo) indican que
tienen una satisfacción laboral baja?, ¿por qué algunos empleados
que están en puestos similares de la misma o de diferentes
organizaciones con salario, oportunidades de promoción o
condiciones de trabajo similares tienen diferentes niveles de
satisfacción laboral? y ¿por qué cambian los niveles de satisfacción
laboral a lo largo del tiempo a pesar de que los aspectos laborales
permanecen relativamente estables?.
La teoría de los eventos situacionales mantiene que la satisfacción
laboral está determinada por dos factores denominados
características situacionales y eventos situacionales.
Las características situacionales son las facetas laborales que la
persona tiende a evaluar antes de aceptar el puesto, tales como la
paga, las oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, la
política de la compañía y la supervisión; esta información es
comunicada antes de ocupar el puesto. Los eventos situacionales
son facetas laborales que no tienden a ser preevaluadas, sino que
ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto, a menudo no son
esperadas por él y pueden causar sorpresa al individuo.
Las características situacionales pueden ser fácilmente
categorizadas, mientras que los eventos situacionales son
específicos de cada situación.
Como puede verse, esta teoría asume que la satisfacción laboral es
resultado de las respuestas emocionales ante la situación con la que
se encuentra la persona en su organización.
44
Planteamiento Dinámico
g) Este modelo fue elaborado por Bruggemann, Grosskurth y Ulich
(1975), plantearon que el grado de satisfacción es el producto de las
satisfacciones individuales, así como las influencias del medio y las
construcciones significativas que se elaboran en dicha interacción.
Las seis formas de satisfacción laboral resultantes son las siguientes:
1. La satisfacción laboral progresiva: el individuo incrementa su nivel
de aspiraciones con vistas a conseguir cada vez mayores niveles
de satisfacción.
2. La satisfacción laboral estabilizada: el individuo mantiene su nivel
de aspiraciones.
3. La satisfacción laboral resignada: el individuo, reduce su nivel de
aspiraciones para adecuarse a las condiciones de trabajo.
4. La insatisfacción laboral constructiva: el individuo, siente
insatisfacción y mantiene su nivel de aspiraciones buscando
formas de solucionar y dominar la situación sobre la base de una
suficiente tolerancia a la frustración.
5. La insatisfacción laboral fija: el individuo, mantiene su nivel de
aspiraciones y no intenta dominar la situación para resolver sus
problemas.
6. La pseudo-satisfacción laboral: el individuo, siente frustración y ve
los problemas como no solucionables manteniendo su nivel de
aspiraciones.
Sonia Palma (2004) la Escala SL-SPC se diseña básicamente con el
sustento de los planteamientos de la Teoría Higiene-Motivacional,
aunque su análisis e interpretación se enriquecen de los
planteamientos tanto de la teoría mencionada como además de
teorías vinculadas de la Discrepancia y la Dinámica.
45
1.3. DEFINICIÓN DE TÉMINOS BÁSICOS
Trabajo: medida del esfuerzo hecho por los seres humanos.
Trabajo asalariado: un individuo realiza cierta actividad productiva
por la que recibe un salario, que es el precio del trabajo dentro del
mercado laboral.
Trabajo en equipo: número reducido de personal con capacidades
complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de
trabajo y un planteamiento común y con responsabilidad mutua
compartida.
Satisfacción laboral: por ser una actitud, la satisfacción laboral es
una tendencia relativamente estable de responder
consistentemente al trabajo que desempeña la persona. Está
basada en las creencias y valores desarrollados por la propia
persona hacia su trabajo.
Motivación laboral: es una característica de la psicología humana
que contribuye al grado de compromiso de la persona, en el
ambiente donde realizada sus actividades laborales.
Clima organizacional: utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras o procesos
que ocurren en el medio laboral.
46
Cultura organizacional9: representa un patrón complejo de
creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas
compartidas por los integrantes de una organización que
evoluciona con el paso del tiempo.
Cada organización tiene un modo, un estilo de hacer las cosas. A
esto se llama “cultura organizacional”, y se refleja, día tras día, en
el clima que se vive al interior de la organización.
Servicio al cliente: satisfacer la multitud de necesidades menos
obvias del cliente, como por ejemplo, escucharlos con empatía
cuando tiene algún problema.
9 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Décima Edición). México, DF: Thomson Learning, Inc. (página 378).En forma más específica, la cultura organizacional incluye:
- Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje común;
- Las normas que comparten individuos y equipos de toda la organización;- Los valores dominantes que mantienen las organizaciones, como “la calidad del
producto” o el “liderazgo en precios”;- La filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones de la organización;- Las reglas de juego para llevarse bien en la organización o los “trucos” que el recién
llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado; y- El sentimiento o clima que se transmite en una organización por la disposición física y
la forma en que los integrantes interactúan con clientes, proveedores y otras instancias externas.
47
III. MATERIALES Y MÉTODOS
III.1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Variable Dimensión Indicadores ÍndiceEscala de medición
SATISFACCIÓN
LABORAL
Significación de tareas
- Me siento bien conmigo mismo.
- Mi tarea es valiosa.- Me siento útil.- Mi trabajo me aburre.- Me gusta mi trabajo.- Me siento complacido con
mi actividad.
Muy satisfecho
Satisfecho
Promedio
Insatisfecho
Muy insatisfecho
Ordinal
Condiciones de trabajo
- Ambiente es ideal.- Relación con compañeros- Relación con jefes.- Solidaridad en el grupo de
trabajo.
Muy satisfecho
Satisfecho
Promedio
Ordinal
48
Insatisfecho
Muy insatisfecho
Reconocimiento personal y/o
social
- Recibo maltrato por parte de la empresa.
- Me disgusta el horario.- Sensación de explotación.- No reconocen mi esfuerzo.
Muy satisfecho
Satisfecho
Promedio
Insatisfecho
Muy insatisfecho
Ordinal
Beneficios económicos
- Sueldo es bajo.- Cubre expectativas
económicas.
Muy satisfecho
Satisfecho
Promedio
Insatisfecho
Muy insatisfecho
Ordinal
III.2. DISEÑO METODOLÓGICO
TIPO DE ESTUDIO Y DISEÑO
El tipo de estudio que se aplica en la presente investigación es
descriptivo, el cual resume y describe los datos mediante un conjunto de
métodos, técnicas o procedimientos para recopilar, organizar, presentar y
analizar datos con el fin de describirlos o de realizar interpretaciones y
generalizaciones válidas.
3.3 POBLACIÓN, MUESTRA DE ESTUDIO y MUESTREO
3.3.1 Población
49
La población está constituida por todo el personal de la Unidad de
Atención al Cliente de la empresa Electronorte S.A., con
excepción de la jefatura.
3.3.2 Muestra
La muestra poblacional la confirman 62 trabajadores
pertenecientes a la Unidad de Atención al Cliente de la empresa
Electronorte S.A.
3.4. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS.
3.4.1 Técnicas de investigación
Para la realización del la investigación, los datos fueron obtenidos
aplicando un cuestionario validado de nivel de satisfacción
laboral.
El cuestionario fue elaborado y validado por Sonia Palma Carrillo,
el mismo que se aplicó a empleados dependientes en entidades de
Lima Metropolitana.
Consta de 27 ítems, los que se han sistematizado de acuerdo a los
factores que determinan la satisfacción laboral.
Factor I Significación de Tareas
Disposición al trabajo en función a la existencia o disponibilidad de
elementos o disposiciones normativas que regulan la actividad
laboral.
Factor II Condiciones de Trabajo
50
Evaluación del trabajo en función a la existencia o disponibilidad de
elementos o disposiciones normativas que regulan la actividad
laboral.
Factor III Reconocimiento Personal y/o Social
Tendencia evaluativa del trabajo en función al reconocimiento
propio o de personas asociadas al trabajo, con respecto a los
logros en el trabajo o por el impacto de éstos en resultados
indirectos.
Factor IV Beneficios Económicos
Disposición al trabajo en función a aspectos remunerativos o
incentivos económicos como producto del esfuerzo en la tarea
asignada.
Cabe mencionar, que en cada factor se han determinado las
siguientes tendencias:
- Sexo.
- Estado civil.
- Número de hijos.
- Tipo de título académico.
- Grado académico.
- Tipo de planilla.
- Unidad de negocio a la que pertenecen.
- Puesto de trabajo.
3.5. PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
Para la realización del procesamiento y análisis de datos se utilizara el
programa SL – SPC, elaborada y validada por Sonia Palma Carrillo, la
cual está conformada por 27 ítems tanto positivos como negativos, que
son medidos a través de una escala Likert con puntajes que van de 1 a 5
en cada ítem.
51
En una primera etapa se solicitó autorización a la Gerencia Comercial de
la empresa Electronorte S.A. y posteriormente se requirió el apoyo de los
colaboradores de la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes
Comerciales de las Unidades de Negocio.
IV. RESULTADOS Y DISCUSIONES
I. Satisfacción Laboral de los empleados de la Unidad de Atención al
Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
A nivel general se observa que un 45.2% de trabajadores de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales, muestran un nivel de
satisfacción en el promedio. Esto indicaría que para estas personas hay
presencia tanto de sentimientos positivos como negativos hacia el trabajo
que constituyen una influencia para una relativa aceptación del trabajo.
52
1.6
24.2
45.2
25.8
3.2
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
50.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho MuySatisfecho
Figura 1: Satisfacción Laboral de los empleados de la Unidad de Atención al
Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
En este sentido se sugeriría realizar una intervención a través de la
contrastación de ideas y/o sentimientos hacia el trabajo. Haciendo
también un replanteamiento de los elementos organizacionales de la
empresa, que favorezcan a las actitudes positivas de los trabajadores.
Tabla 1: Satisfacción Laboral de los empleados de la Unidad de Atención
al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Nivel de Satisfacción
Laboral Empleados %Muy insatisfecho 1 1.6Insatisfecho 15 24.2Promedio 28 45.2Satisfecho 16 25.8Muy Satisfecho 2 3.2
Total 62 100.0
53
Factor: Significación de Tareas de los empleados en la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte
S.A.
El primer nivel a analizar es la “Significación de Tareas”, que constituye la
disposición de los empleados hacia el trabajo en función a atribuciones
asociadas a que el trabajo personal logra sentido de esfuerzo, realización,
equidad y/o aporte material para ellos.
Teniendo presente esto, diremos que para un 33.9% de empleados, el trabajo
es medianamente significativo en estos aspectos, es decir para ellos las
atribuciones de valor son relativas e insuficientes. También observamos a un
32.3% que muestran estar muy satisfechos en cuanto a la significación de
tareas, es decir para este grupo la actividad laboral tiene un significado de valor
personal y social; se efectúa con mucha complacencia por lo que convendría
intervenir retroalimentando esta actitud positiva.
6.5 6.5
33.9
21.0
32.3
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho MuySatisfecho
Figura 2: Escala de “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Para el 33.9% de trabajadores con una satisfacción en el promedio se sugiere
revisar experiencias favorables y adversas que puedan ayudar a mejorar
significados de la actividad laboral.
54
Tabla 2: Escala de “Significación de Tareas” de los empleados de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa
Electronorte S.A.
Escala de Significación de
Tareas Empleados %Muy insatisfecho 4 6.5Insatisfecho 4 6.5Promedio 21 33.9Satisfecho 13 21.0Muy Satisfecho 20 32.3
Total 62 100.0
Factor: Condiciones del Trabajo de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte
S.A.
El segundo factor lo constituyen las “Condiciones del Trabajo”. En esta
dimensión se hace una evaluación del trabajo en función a la existencia o
disponibilidad de elementos o disposiciones normativas que regulan la
actividad laboral.
En esta dimensión se observa que para un 51.7% de los trabajadores (más de
la mitad) existe un nivel de satisfacción en el promedio; es decir los elementos
físicos, materiales, normativos y/o de relación con la autoridad, para este grupo
de personas, pudieran no estar ejerciendo positiva disposición hacia el trabajo.
55
3.3
23.3
51.7
21.7
3.3
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho MuySatisfecho
Figura 3: Escala para las “Condición de Trabajo” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
En este sentido, convendría identificar qué condiciones laborales son las
aceptadas y cuáles generan reactividad a fin de evaluar ajustes en las
condiciones y/o el trabajador.
Tabla 3: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa
Electronorte S.A.
Escala para Condiciones de
Trabajo Empleados %Muy insatisfecho 2 3.3Insatisfecho 14 23.3Promedio 31 51.7Satisfecho 13 21.7Muy Satisfecho 2 3.3
Total 62 100.0
Factor: Reconocimiento personal y/o Social de los empleados de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa
Electronorte S.A.
El tercer factor, es denominado “Reconocimiento Personal y/o Social”, que
constituye la tendencia evaluativo del trabajo en función del reconocimiento
56
propio o de personas asociadas al trabajo, con respecto a los logros en el
trabajo o por el impacto de éstos en resultados indirectos.
3.2
17.7
45.2
27.4
6.5
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
50.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho MuySatisfecho
Figura 4: Escala para el “Reconocimiento personal y/o Social” de los empleados de
la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa
Electronorte S.A.
En esta dimensión encontramos a un 45.2% de empleados que muestran un
nivel de satisfacción en el promedio, lo que estaría revelando un relativo
reconocimiento y pueden existir situaciones que estén generando indisposición
hacia el trabajo, conviene el esclarecimiento de las insatisfacciones y el
planteamiento de mecanismos de ajustes mutuos.
Tabla 4: Escala para el “Reconocimiento personal y/o Social” de los
empleados de la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales
de la empresa Electronorte S.A.
Escala para el Reconocimiento
Personal y/o Social Empleados %Muy insatisfecho 2 3.2Insatisfecho 11 17.7Promedio 28 45.2Satisfecho 17 27.4Muy Satisfecho 4 6.5
Total 62 100.0
57
Factor: Beneficios Económico de los empleados de la Unidad de Atención
al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
La cuarta dimensión corresponde a los “Beneficios Económicos”, que vendría a
ser la disposición al trabajo en función a aspectos remunerativos o incentivos
económicos como producto del esfuerzo en la tarea asignada.
6.5
11.3
56.5
22.6
3.2
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho MuySatisfecho
Figura 5: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad
de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Es aquí donde observamos el porcentaje más alto de trabajadores con un nivel
medio de satisfacción en cuanto a los “beneficios económicos”; revelando
sentimientos de aceptación hacia la remuneración10 económica.
Tabla 5: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa
Electronorte S.A.
Escala para Beneficios Empleados %
10 Rodas Ramírez, Enrique y Rodas Ramírez, Santiago (2003). Manual Laboral de la Actividad Privada y Pública. (1era. Ed.). Perú, Lima: Editorial Rodhas. Remuneración: Es fijada por las partes en el contrato de trabajo o por convenio colectivo de trabajo a domicilio, en base a criterios de remuneración por producción, bajo la modalidad de valor hora o tarifa por bien o servicio producido.
58
EconómicosMuy insatisfecho 4 6.5Insatisfecho 7 11.3Promedio 35 56.5Satisfecho 14 22.6Muy Satisfecho 2 3.2
Total 62 100.0
59
II. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes
Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el
sexo del empleado.
Satisfacción Laboral
El primer aspecto que servirá como descriptor de la satisfacción laboral,
constituye el sexo del empleado. Tomamos en cuenta que el 50% de
trabajadores en la Unidad de Atención al Cliente son varones y el 50%
restante son mujeres. En ellos observamos comportamientos
relativamente iguales, es decir tanto en hombres (48.4%) como en
mujeres (41.9%) existe un predominio de trabajadores con una
satisfacción laboral en el promedio.
3.20.0
19.4
29.0
48.4
41.9
22.6
29.0
6.5
0.0
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
50.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Femenino Masculino
Figura 6: Nivel de Satisfacción Laboral de los empleados de la Unidad de Atención al
Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su
sexo.
Escala “Significación de Tareas”
60
3.2
9.7
3.2
9.7
32.3
35.5
22.6
19.4
38.7
25.8
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Femenino Masculino
Figura 7: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su sexo.
Escala “Condicione de Trabajo”
3.2 3.2
25.8
19.4
45.2
54.8
22.619.4
3.2 3.2
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Femenino Masculino
Figura 8: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su sexo.
Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”
61
6.5
0.0
22.6
12.9
38.7
51.6
29.025.8
3.2
9.7
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Femenino Masculino
Figura 9: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,
teniendo en cuenta su sexo.
Escala “Beneficios Económicos”
9.7
3.2
9.712.9
58.154.8
19.4
25.8
3.2 3.2
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Femenino Masculino
Figura 10: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad
de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,
teniendo en cuenta su sexo.
62
Tabla 6: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,
teniendo en cuenta el sexo del empleado de la Unidad de Atención al
Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Femenino % Masculino %
Satisfacción Laboral 31 100.0 31 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 3.2 0 0.0 1 1.6Insatisfecho 6 19.4 9 29.0 15 24.2Promedio 15 48.4 13 41.9 28 45.2Satisfecho 7 22.6 9 29.0 16 25.8Muy Satisfecho 2 6.5 0 0.0 2 3.2
Signficicación de Tareas 31 100.0 31 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 1 3.2 3 9.7 4 6.5Insatisfecho 1 3.2 3 9.7 4 6.5Promedio 10 32.3 11 35.5 21 33.9Satisfecho 7 22.6 6 19.4 13 21.0Muy Satisfecho 12 38.7 8 25.8 20 32.3
Condiciones de Trabajo 31 100.0 31 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 1 3.2 1 3.2 2 3.2Insatisfecho 8 25.8 6 19.4 14 22.6Promedio 14 45.2 17 54.8 31 50.0Satisfecho 7 22.6 6 19.4 13 21.0Muy Satisfecho 1 3.2 1 3.2 2 3.2
Reconocimiento personal y /o solcial 31 100.0 31 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 2 6.5 0 0.0 2 3.2Insatisfecho 7 22.6 4 12.9 11 17.7Promedio 12 38.7 16 51.6 28 45.2Satisfecho 9 29.0 8 25.8 17 27.4Muy Satisfecho 1 3.2 3 9.7 4 6.5
Beneficios Económicos 31 100.0 31 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 3 9.7 1 3.2 4 6.5Insatisfecho 3 9.7 4 12.9 7 11.3Promedio 18 58.1 17 54.8 35 56.5Satisfecho 6 19.4 8 25.8 14 22.6Muy Satisfecho 1 3.2 1 3.2 2 3.2
Escalas de Satisfacción Laboral
SexoTotal %
63
III. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes
Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el
estado civil del empleado.
Satisfacción Laboral
4.5
31.8
31.8
27.3
4.5
0.0
20.0
52.5
25.0
2.5
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Casado Soltero
Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Figura 11: Satisfacción laboral de los empleados de la Unidad de Atención al
Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en
cuenta su estado civil.
Escala “Significación de Tareas”
64
4.59.1
36.4
18.2
31.8
7.55.0
32.5
22.5
32.5
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Casado Soltero
Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Figura 12: Escala para “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su estado civil.
Escala “Condiciones de Trabajo”
9.1
36.4
27.3
27.3
0.0
0.015.0
62.5
17.5
5.0
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Casado Soltero
Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Figura 13: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su estado civil.
Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”
65
4.5
18.2
36.4
31.8
9.1
2.5
17.5
50.0
25.0
5.0
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Casado Soltero
Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Figura 14: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la
Unidad Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,
teniendo en cuenta su estado civil.
Escala “Beneficios Económicos”
4.5
13.6
45.5
27.3
9.1
7.5
10.0
62.5
20.0
0.0
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Casado Soltero
Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Figura 15: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su estado civil.
66
Tabla 7: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,
teniendo en cuenta el estado civil del empleado de la Unidad de Atención
al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Casado % Soltero %
Satisfacción Laboral 22 100.0 40 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 4.5 0 0.0 1 1.6Insatisfecho 7 31.8 8 20.0 15 24.2Promedio 7 31.8 21 52.5 28 45.2Satisfecho 6 27.3 10 25.0 16 25.8Muy Satisfecho 1 4.5 1 2.5 2 3.2
Significación de Tareas 22 100.0 40 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 4.5 3 7.5 4 6.5Insatisfecho 2 9.1 2 5.0 4 6.5Promedio 8 36.4 13 32.5 21 33.9Satisfecho 4 18.2 9 22.5 13 21.0Muy Satisfecho 7 31.8 13 32.5 20 32.3
Condiciones de Trabajo 22 100.0 40 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 2 9.1 0 0.0 2 3.2Insatisfecho 8 36.4 6 15.0 14 22.6Promedio 6 27.3 25 62.5 31 50.0Satisfecho 6 27.3 7 17.5 13 21.0Muy Satisfecho 0 0.0 2 5.0 2 3.2
Reconocimiento personal y /o solcial 22 100.0 40 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 1 4.5 1 2.5 2 3.2Insatisfecho 4 18.2 7 17.5 11 17.7Promedio 8 36.4 20 50.0 28 45.2Satisfecho 7 31.8 10 25.0 17 27.4Muy Satisfecho 2 9.1 2 5.0 4 6.5
Beneficios Económicos 22 100.0 40 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 4.5 3 7.5 4 6.5Insatisfecho 3 13.6 4 10.0 7 11.3Promedio 10 45.5 25 62.5 35 56.5Satisfecho 6 27.3 8 20.0 14 22.6Muy Satisfecho 2 9.1 0 0.0 2 3.2
Escalas de Satisfacción Laboral
Estado_CivilTotal %
67
IV. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes
Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el
número de hijos del empleado.
Satisfacción Laboral
3.7
22.2
48.1
11.1
3.70.0
19.0
52.4
23.8
4.8
0.0
35.7
28.6
35.7
0.00.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
0 1 - 2 3 = <
Figura 16: Satisfacción laboral de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y
Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su número
de hijos.
Escala “Significación de Tareas”
14.8
7.4
22.2 22.2
33.3
0.0 0.0
47.6
33.3
19.0
0.0
14.3
35.7
0.0
50.0
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
0 1 - 2 3 = <
Figura 17: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su número de hijos.
68
Escala “Condiciones de Trabajo”
3.77.4
59.3
29.6
7.4
0.0
33.3
42.9
23.8
0.0
7.1
35.7
42.9
14.3
0.00.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
0 1 - 2 3 = <
Figura 18: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su número de hijos.
Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”
7.4
14.8
48.1
22.2
7.4
0.0
14.3
47.6
33.3
4.8
0.0
28.6
35.7
28.6
7.1
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
0 1 - 2 3 = <
Figura 19: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,
teniendo en cuenta su número de hijos.
69
Escala “Beneficios Económicos”
11.1 11.1
59.3
18.5
0.04.8
0.0
66.7
19.0
9.5
0.0
28.6
35.7 35.7
0.00.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
0 1 - 2 3 = <
Figura 20: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su número de hijos.
70
Tabla 8: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,
teniendo en cuenta el número de hijos del empleado de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte
S.A.
0 % 1 - 2 % 3 = < %
Satisfacción Laboral 27 100.0 21 100.0 14 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 3.7 0 0.0 0 0.0 1 3.1Insatisfecho 6 22.2 4 19.0 5 35.7 15 46.9Promedio 13 48.1 11 52.4 4 28.6 28 87.5Satisfecho 3 11.1 5 23.8 5 35.7 16 50.0Muy Satisfecho 1 3.7 1 4.8 0 0.0 2 6.3
Significación de Tareas 27 100.0 21 100.0 14 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 4 14.8 0 0.0 0 0.0 4 12.5Insatisfecho 2 7.4 0 0.0 2 14.3 4 12.5Promedio 6 22.2 10 47.6 5 35.7 21 65.6Satisfecho 6 22.2 7 33.3 0 0.0 13 40.6Muy Satisfecho 9 33.3 4 19.0 7 50.0 20 62.5
Condiciones de Trabajo 27 100.0 21 100.0 14 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 3.7 0 0.0 1 7.1 2 6.3Insatisfecho 2 7.4 7 33.3 5 35.7 14 43.8Promedio 16 59.3 9 42.9 6 42.9 31 96.9Satisfecho 8 29.6 5 23.8 2 14.3 13 40.6Muy Satisfecho 2 7.4 0 0.0 0 0.0 2 6.3
Reconocimiento personal y /o solcial 27 100.0 21 100.0 14 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 2 7.4 0 0.0 0 0.0 2 6.3Insatisfecho 4 14.8 3 14.3 4 28.6 11 34.4Promedio 13 48.1 10 47.6 5 35.7 28 87.5Satisfecho 6 22.2 7 33.3 4 28.6 17 53.1Muy Satisfecho 2 7.4 1 4.8 1 7.1 4 12.5
Beneficios Económicos 27 100.0 21 100.0 14 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 3 11.1 1 4.8 0 0.0 4 12.5Insatisfecho 3 11.1 0 0.0 4 28.6 7 21.9Promedio 16 59.3 14 66.7 5 35.7 35 109.4Satisfecho 5 18.5 4 19.0 5 35.7 14 43.8Muy Satisfecho 0 0.0 2 9.5 0 0.0 2 6.3
%Escalas de Satisfacción
Laboral
Número de hijosTotal
71
V. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes
Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el
tipo de título académico del empleado.
Satisfacción Laboral
0.0
33.3
58.3
8.3
0.0
0.0
21.6
48.6
29.7
0.0
7.7
23.1
23.1
30.8
15.4
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
No tiene Técnico Universitario
Figura 21: Satisfacción Labora de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y
Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de
título académico que posee.
72
Escala “Significación de Tareas”
16.7
8.3
50.0
16.7
8.3
0.0
5.4
32.4
21.6
40.5
15.4
7.7
23.1
23.1
30.8
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
No tiene Técnico Universitario
Figura 22: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta el tipo de título académico que poseen.
73
Escala “Condiciones de Trabajo”
0.0
25.0
58.3
8.3
8.3
2.7
24.3
51.4
21.6
0.0
7.7
15.4
38.5
30.8
7.7
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
No tiene Técnico Universitario
Figura 23: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta el tipo de título académico que poseen.
74
Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”
0.0
33.3
50.0
16.7
0.0
0.0
16.2
51.4
27.0
5.4
15.4
7.7
23.1
38.5
15.4
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
No tiene Técnico Universitario
Figura 24: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,
teniendo en cuenta el tipo de título académico que poseen.
75
Escala “Beneficios Económicos”
0.0
16.7
58.3
25.0
0.0
5.4
13.5
62.2
16.2
2.7
15.4
0.0
38.5
38.5
7.7
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
No tiene Técnico Universitario
Figura 25: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta el tipo de título académico que poseen.
76
Tabla 9: Nivel de Satisfacción laboral en cada una de las dimensiones,
teniendo en cuenta el tipo de título académico que posee el empleado de
la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa
Electronorte S.A.
No tiene % Técnico %Universit
ario %
Satisfacción Laboral 12 100.0 37 100.0 13 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 0 0.0 1 7.7 1 1.6Insatisfecho 4 33.3 8 21.6 3 23.1 15 24.2Promedio 7 58.3 18 48.6 3 23.1 28 45.2Satisfecho 1 8.3 11 29.7 4 30.8 16 25.8Muy Satisfecho 0 0.0 0 0.0 2 15.4 2 3.2
Significación de Tareas 12 100.0 37 100.0 13 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 2 16.7 0 0.0 2 15.4 4 6.5Insatisfecho 1 8.3 2 5.4 1 7.7 4 6.5Promedio 6 50.0 12 32.4 3 23.1 21 33.9Satisfecho 2 16.7 8 21.6 3 23.1 13 21.0Muy Satisfecho 1 8.3 15 40.5 4 30.8 20 32.3
Condiciones de Trabajo 12 100.0 37 100.0 13 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 1 2.7 1 7.7 2 3.2Insatisfecho 3 25.0 9 24.3 2 15.4 14 22.6Promedio 7 58.3 19 51.4 5 38.5 31 50.0Satisfecho 1 8.3 8 21.6 4 30.8 13 21.0Muy Satisfecho 1 8.3 0 0.0 1 7.7 2 3.2
Reconocimiento personal y /o solcial 12 100.0 37 100.0 13 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 0 0.0 0 0.0 2 15.4 2 3.2Insatisfecho 4 33.3 6 16.2 1 7.7 11 17.7Promedio 6 50.0 19 51.4 3 23.1 28 45.2Satisfecho 2 16.7 10 27.0 5 38.5 17 27.4Muy Satisfecho 0 0.0 2 5.4 2 15.4 4 6.5
Beneficios Económicos 12 100.0 37 100.0 13 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 2 5.4 2 15.4 4 6.5Insatisfecho 2 16.7 5 13.5 0 0.0 7 11.3Promedio 7 58.3 23 62.2 5 38.5 35 56.5Satisfecho 3 25.0 6 16.2 5 38.5 14 22.6Muy Satisfecho 0 0.0 1 2.7 1 7.7 2 3.2
Escalas de Satisfacción Laboral
Tipo de título
Total %
77
VI. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes
Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el
grado académico del empleado.
Satisfacción Laboral
7.7
15.4 33.326.1
30.8
52.2
30.866.7
21.715.4
0.0 0.0
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
105%
Bachiller Maestría No tiene
Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Figura 26: Satisfacción laboral de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y
Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su grado
académico.
78
Escala “Significación de Tareas”
15.4
7.7
0.0
6.5
23.137.0
30.8
0.0
19.6
23.1
66.7
32.6
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
105%
Bachiller Maestría No tiene
Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Figura 27: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su grado académico.
Escala “Condiciones de Trabajo”
79
7.7
7.733.3 26.1
38.5
54.3
38.5
33.3
15.2
7.70.0 2.2
2.20.0
33.3
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
105%
Bachiller Maestría No tiene
Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Figura 28: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su grado académico.
Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”
80
15.4
0.0 33.321.7
30.8
52.2
30.866.7
23.923.1
0.0 2.2
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
105%
Bachiller Maestría No tiene
Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Figura 29: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,
teniendo en cuenta su grado académico.
Escala “Beneficios Económicos”
81
15.4
0.0
0.0
15.2
53.8
60.9
23.1
100.0
17.4
7.70.0 2.2
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
105%
Bachiller Maestría No tiene
Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Figura 30: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su grado académico.
Tabla 10: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,
teniendo en cuenta el grado académico que posee el empleado de la
82
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa
Electronorte S.A.
Bachiller % Maestría % No tiene %
Satisfacción Laboral 13 100.0 3 100.0 46 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 7.7 0 0.0 0 0.0 1 1.6Insatisfecho 2 15.4 1 33.3 12 26.1 15 24.2Promedio 4 30.8 0 0.0 24 52.2 28 45.2Satisfecho 4 30.8 2 66.7 10 21.7 16 25.8Muy Satisfecho 2 15.4 0 0.0 0 0.0 2 3.2
Significación de Tareas 13 100.0 3 100.0 46 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 2 15.4 0 0.0 2 4.3 4 6.5Insatisfecho 1 7.7 0 0.0 3 6.5 4 6.5Promedio 3 23.1 1 33.3 17 37.0 21 33.9Satisfecho 4 30.8 0 0.0 9 19.6 13 21.0Muy Satisfecho 3 23.1 2 66.7 15 32.6 20 32.3
Condiciones de Trabajo 13 100.0 3 100.0 46 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 1 7.7 0 0.0 1 2.2 2 3.2Insatisfecho 1 7.7 1 33.3 12 26.1 14 22.6Promedio 5 38.5 1 33.3 25 54.3 31 50.0Satisfecho 5 38.5 1 33.3 7 15.2 13 21.0Muy Satisfecho 1 7.7 0 0.0 1 2.2 2 3.2
Reconocimiento personal y /o solcial 13 100.0 3 100.0 46 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 2 15.4 0 0.0 0 0.0 2 3.2Insatisfecho 0 0.0 1 33.3 10 21.7 11 17.7Promedio 4 30.8 0 0.0 24 52.2 28 45.2Satisfecho 4 30.8 2 66.7 11 23.9 17 27.4Muy Satisfecho 3 23.1 0 0.0 1 2.2 4 6.5
Beneficios Económicos 13 100.0 3 100.0 46 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 2 15.4 0 0.0 2 4.3 4 6.5Insatisfecho 0 0.0 0 0.0 7 15.2 7 11.3Promedio 7 53.8 0 0.0 28 60.9 35 56.5Satisfecho 3 23.1 3 100.0 8 17.4 14 22.6Muy Satisfecho 1 7.7 0 0.0 1 2.2 2 3.2
Escalas de Satisfacción Laboral
Grado académico
Total %
83
VII. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes
Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el
tipo de planilla en la que está el empleado.
Satisfacción Laboral
0.0
28.0
48.0
24.0
0.02.7
21.6
43.2
27.0
5.4
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Electronorte Terceros
Figura 31: Satisfacción laboral de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y
Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de
planilla a la que pertenece.
84
Escala “Significación de Tareas”
0.0
8.0
32.0
12.0
48.0
10.8
5.4
35.1
27.0
21.6
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Electronorte Terceros
Figura 32: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.
Escala “Condiciones de Trabajo”
4.0
32.0
48.0
16.0
0.02.7
16.2
51.4
24.3
5.4
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Electronorte Terceros
Figura 33: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.
85
Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”
4.0
24.0
40.0
28.0
4.02.7
13.5
48.6
27.0
8.1
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Electronorte Terceros
Figura 34: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,
teniendo en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.
Escala “Beneficios Económicos”
4.0
12.0
52.0
28.0
4.0
8.110.8
59.5
18.9
2.7
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
Muyinsatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho
Electronorte Terceros
Figura 35: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.
86
Tabla 11: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,
teniendo en cuenta el tipo de planilla en la que se ubica el empleado de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa
Electronorte S.A.
Electronorte % Terceros %
Satisfacción Laboral 25 100.0 37 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 1 2.7 1 1.6Insatisfecho 7 28.0 8 21.6 15 24.2Promedio 12 48.0 16 43.2 28 45.2Satisfecho 6 24.0 10 27.0 16 25.8Muy Satisfecho 0 0.0 2 5.4 2 3.2
Significación de Tareas 25 100.0 37 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 4 10.8 4 6.5Insatisfecho 2 8.0 2 5.4 4 6.5Promedio 8 32.0 13 35.1 21 33.9Satisfecho 3 12.0 10 27.0 13 21.0Muy Satisfecho 12 48.0 8 21.6 20 32.3
Condiciones de Trabajo 25 100.0 37 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 4.0 1 2.7 2 3.2Insatisfecho 8 32.0 6 16.2 14 22.6Promedio 12 48.0 19 51.4 31 50.0Satisfecho 4 16.0 9 24.3 13 21.0Muy Satisfecho 0 0.0 2 5.4 2 3.2
Reconocimiento personal y /o solcial 25 100.0 37 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 1 4.0 1 2.7 2 3.2Insatisfecho 6 24.0 5 13.5 11 17.7Promedio 10 40.0 18 48.6 28 45.2Satisfecho 7 28.0 10 27.0 17 27.4Muy Satisfecho 1 4.0 3 8.1 4 6.5
Beneficios Económicos 25 100.0 37 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 4.0 3 8.1 4 6.5Insatisfecho 3 12.0 4 10.8 7 11.3Promedio 13 52.0 22 59.5 35 56.5Satisfecho 7 28.0 7 18.9 14 22.6Muy Satisfecho 1 4.0 1 2.7 2 3.2
Escalas de Satisfacción Laboral
Tipo de planilla
Total %
87
VIII. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes
Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta la
unidad de negocios a la que pertenece el empleado.
Satisfacción Laboral
0.0
28.2
41.0
25.6
5.1
0.0
14.3
64.3
21.4
0.0
11.1
22.2
33.3
33.3
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
Chiclayo Otros Sucursales
Figura 36: Satisfacción laboral de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y
Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta la unidad de
negocios a la que pertenece.
88
Escala “Significación de Tareas”
7.7
5.1
30.8
25.6
30.8
0.0
0.0
42.9
14.3
42.9
11.1
22.2
33.3
11.1
22.2
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
Chiclayo Otros Sucursales
Figura 37: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.
89
Escala “Condiciones de Trabajo”
2.6
17.9
51.3
23.1
5.1
0.0
28.6
50.0
21.4
0.0
11.1
33.3
44.4
11.1
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
Chiclayo Otros Sucursales
Figura 38: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.
90
Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”
2.6
23.1
41.0
28.2
5.1
0.0
14.3
57.1
21.4
7.1
11.1
0.0
44.4
33.3
11.1
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
Chiclayo Otros Sucursales
Figura 39: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,
teniendo en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.
91
Escala “Beneficios Económicos”
5.1
7.7
53.8
30.8
2.6
0.0
21.4
71.4
0.0
7.1
22.2
11.1
44.4
22.2
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
Chiclayo Otros Sucursales
Figura 40: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.
92
Tabla 12: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,
teniendo en cuenta la unidad de negocio en la que se encuentra el
empleado de la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales
de la empresa Electronorte S.A.
Chiclayo % Otros %Sucursal
es %
Satisfacción Laboral 39 100.0 14 100.0 9 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 0 0.0 1 11.1 1 1.6Insatisfecho 11 28.2 2 14.3 2 22.2 15 24.2Promedio 16 41.0 9 64.3 3 33.3 28 45.2Satisfecho 10 25.6 3 21.4 3 33.3 16 25.8Muy Satisfecho 2 5.1 0 0.0 0 0.0 2 3.2
Significación de Tareas 39 100.0 14 100.0 9 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 3 7.7 0 0.0 1 11.1 4 6.5Insatisfecho 2 5.1 0 0.0 2 22.2 4 6.5Promedio 12 30.8 6 42.9 3 33.3 21 33.9Satisfecho 10 25.6 2 14.3 1 11.1 13 21.0Muy Satisfecho 12 30.8 6 42.9 2 22.2 20 32.3
Condiciones de Trabajo 39 100.0 14 100.0 9 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 1 2.6 0 0.0 1 11.1 2 3.2Insatisfecho 7 17.9 4 28.6 3 33.3 14 22.6Promedio 20 51.3 7 50.0 4 44.4 31 50.0Satisfecho 9 23.1 3 21.4 1 11.1 13 21.0Muy Satisfecho 2 5.1 0 0.0 0 0.0 2 3.2
Reconocimiento personal y /o solcial 39 100.0 14 100.0 9 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 1 2.6 0 0.0 1 11.1 2 3.2Insatisfecho 9 23.1 2 14.3 0 0.0 11 17.7Promedio 16 41.0 8 57.1 4 44.4 28 45.2Satisfecho 11 28.2 3 21.4 3 33.3 17 27.4Muy Satisfecho 2 5.1 1 7.1 1 11.1 4 6.5
Beneficios Económicos 39 100.0 14 100.0 9 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 2 5.1 0 0.0 2 22.2 4 6.5Insatisfecho 3 7.7 3 21.4 1 11.1 7 11.3Promedio 21 53.8 10 71.4 4 44.4 35 56.5Satisfecho 12 30.8 0 0.0 2 22.2 14 22.6Muy Satisfecho 1 2.6 1 7.1 0 0.0 2 3.2
Escalas de Satisfacción Laboral
Unidad de Negocio
Total %
93
IX. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes
Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el
puesto de trabajo que ocupa el empleado.
Satisfacción Laboral
0.0
23.1
53.8
15.4
7.7
2.6
26.3
47.4
21.1
2.6
0.0
18.2
27.3
54.5
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
Call Center Plataforma Otros
Figura 41: Satisfacción Laboral de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y
Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su puesto
de trabajo.
94
Escala “Significación de Tareas”
15.4
7.7
30.8
30.8
15.4
5.3
7.9
36.8
15.8
34.2
0.0
0.0
27.3
27.3
45.5
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0 50.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
Call Center Plataforma Otros
Figura 42: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su puesto de trabajo.
Escala “Condiciones de Trabajo”
95
0.0
0.0
69.2
30.8
0.0
5.3
31.6
47.4
13.2
2.6
0.0
18.2
36.4
36.4
9.1
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
Call Center Plataforma Otros
Figura 43: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su puesto de trabajo.
Escala “Beneficios Económicos”
96
7.7
23.1
46.2
15.4
7.7
2.6
18.4
44.7
26.3
7.9
0.0
9.1
45.5
45.5
0.0
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0 50.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
Call Center Plataforma Otros
Figura 44: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo
en cuenta su puesto de trabajo.
Escala “Reconocimiento Social y/o Personal”
97
0.0
7.7
46.2
38.5
7.7
10.5
15.8
57.9
13.2
2.6
0.0
0.0
63.6
36.4
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Promedio
Satisfecho
Muy Satisfecho
Call Center Plataforma Otros
Figura 45: Escala para el “Reconocimiento Social y/o Personal” de los empleados de la
Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,
teniendo en cuenta su puesto de trabajo.
Tabla 13: Nivel de Satisfacción laboral en cada una de las dimensiones,
teniendo en cuenta el puesto que ocupa el empleado de la Unidad de
98
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte
S.A.
Call Center %
Plataforma % Otros %
Satisfacción Laboral 13 100.0 38 100.0 11 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 1 2.6 0 0.0 1 1.6Insatisfecho 3 23.1 10 26.3 2 18.2 15 24.2Promedio 7 53.8 18 47.4 3 27.3 28 45.2Satisfecho 2 15.4 8 21.1 6 54.5 16 25.8Muy Satisfecho 1 7.7 1 2.6 0 0.0 2 3.2
Significación de Tareas 13 100.0 38 100.0 11 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 2 15.4 2 5.3 0 0.0 4 6.5Insatisfecho 1 7.7 3 7.9 0 0.0 4 6.5Promedio 4 30.8 14 36.8 3 27.3 21 33.9Satisfecho 4 30.8 6 15.8 3 27.3 13 21.0Muy Satisfecho 2 15.4 13 34.2 5 45.5 20 32.3
Condiciones de Trabajo 13 100.0 38 100.0 11 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 0 0.0 2 5.3 0 0.0 2 3.2Insatisfecho 0 0.0 12 31.6 2 18.2 14 22.6Promedio 9 69.2 18 47.4 4 36.4 31 50.0Satisfecho 4 30.8 5 13.2 4 36.4 13 21.0Muy Satisfecho 0 0.0 1 2.6 1 9.1 2 3.2
Reconocimiento personal y /o solcial 13 100.0 38 100.0 11 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 1 7.7 1 2.6 0 0.0 2 3.2Insatisfecho 3 23.1 7 18.4 1 9.1 11 17.7Promedio 6 46.2 17 44.7 5 45.5 28 45.2Satisfecho 2 15.4 10 26.3 5 45.5 17 27.4Muy Satisfecho 1 7.7 3 7.9 0 0.0 4 6.5
Beneficios Económicos 13 100.0 38 100.0 11 100.0 62 100.0
Muy insatisfecho 0 0.0 4 10.5 0 0.0 4 6.5Insatisfecho 1 7.7 6 15.8 0 0.0 7 11.3Promedio 6 46.2 22 57.9 7 63.6 35 56.5Satisfecho 5 38.5 5 13.2 4 36.4 14 22.6Muy Satisfecho 1 7.7 1 2.6 0 0.0 2 3.2
Escalas de Satisfacción Laboral
Puesto
Total %
V. PROPUESTAS DE MEJORA
99
Es propicio hacer mención que las propuestas de mejoras son proporcionadas
sobre la base de los resultados de la encuesta, por el contacto diario que tiene
la investigadora con los encuestados y el conocimiento pleno de todos los
procesos comerciales encaminados en la gestión del servicio al cliente.
Existe probabilidad que los años de servicio con los que cuenta el
personal de plataforma, (módulos de atención al cliente) realizando las
mismas funciones, genere un círculo vicioso en el desempeño de sus
funciones, es por ello, que con la finalidad de mejorar los resultados del
factor “Significación de Tareas” respecto a la satisfacción laboral, es
conveniente diseñar un programa integral de Desarrollo del Factor
Humano que incluya:
Entrenamiento para11: Afianzar el nivel de compromiso, disciplina
personal y productividad. Implementar decisiones comprometidas por
completo con el logro de objetivos comunes. Ser justos y compasivos
en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Cumplir con los
compromisos. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el
logro de los objetivos de la empresa. Desarrollar habilidades de
autoestablecerse objetivos de desempeño más alto que el promedio,
y de alcanzarlos exitosamente.
Capacitación para12: Permitir que los trabajadores alcancen un alto
rendimiento. Desarrollar el potencial y cambiar algunas tendencias
indeseables. Mejorar el método de trabajo y la organización de
tareas. Lograr mayor interacción.
11 Alles, Martha (2005). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias (1era. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. (página 93).
12 Flórez García, Rada (2001). El Comportamiento Humano en las Organizaciones (1era. Ed.). Lima, Perú: Asociación Peruana de Editoriales Universitarias y de Escuelas Superiores (APESU) (página 446).
100
Técnicas de grupo nominal para13: estimular la toma de decisiones
creativa de los equipos cuando falta el acuerdo o cuando los
integrantes cuentan con un conocimiento incompleto de la naturaleza
del problema o de soluciones alternas.
Es conveniente también, que tanto las jefaturas a cargo y supervisores de
línea, trabajen en la búsqueda de un nivel de asertividad14 equilibrado, el
factor “Condiciones de Trabajo” así lo requiere. Para ello, se deben
manejar los estilos de trabajo: analítico, exigente, amistoso y expresivo15;
e iniciar en una primera etapa, trabajos en equipo con el personal de sexo
masculino, de estado civil soltero y de planilla por terceros.
Así mismo, para mejorar el presente factor, es importante aprender a
revelar y a retroalimentar los sistemas comunicación, asegurando que la
persona correcta reciba la información exacta en el momento preciso16.
Del mismo modo, se propone aplicar una evaluación de 360° o feedback
360°17.
13 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Décima Edición). México, DF: Thomson Learning, Inc (página 215)“Es un proceso estructura que tiene como propósito hacer que los criterios individuales sean los insumos esenciales para llegar a una decisión de equipo. Es decir, los integrantes tienen que unir sus criterios con objeto de determinar un curso de acción satisfactorio para solucionar un problema o la resolución de un asunto”.
14 Leald, Karen y Bailey, Keith (1995). Servicio al Cliente (1era. Ed.). Foster City, California, USA: Customer Service for Dummies. (página 282).“… Si su estilo de trabajo refleja un alto nivel de asertividad, usted será probablemente considerado por las demás como una persona enérgica y directa. Un nivel menos alto significa generalmente que usted es más reservado y calmado.”
15 Leald, Karen y Bailey, Keith (1995). Servicio al Cliente (1era. Ed.). Foster City, California, USA: Customer Service for Dummies. (páginas 283 a 287).
16 Flórez García, Rada (2001). El Comportamiento Humano en las Organizaciones (1era. Ed.). Lima, Perú: Asociación Peruana de Editoriales Universitarias y de Escuelas Superiores (APESU) (páginas 328 y 329).
17 Alles, Martha (2005). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias (1era. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. (página 82).
Es la forma más novedosa de desarrollar la valoración de desempeño, ya que dirige a la personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas., no solo con su jefe sino con todos aquellos que reciben sus servicios, tanto interno como externos.
Bonache, Jaime y Cabrera, Ángel (2006). Dirección de Personas. (2da. Ed.). España, Madrid: Pearson Educación, S.A.
101
Considerando que la escala resultante del factor Reconocimiento Personal
y/o Social, es promedio, lo cual permite determinar que existen
situaciones que están generando indisposición hacia el trabajo, por lo
tanto, es propicio mejorar este factor realizando acciones como:
Ascenso por competencia18: Individualmente el personal encuestado ha
ido desarrollando sus capacidades intelectuales, de relaciones
interpersonales y de adaptabilidad al medio; lo cual ha permitido que
sobrepasen las expectativas en sus puestos actuales, siendo
conveniente compensarlos en cargos superiores como: analistas,
supervisores o jefes.
Implementar planes de carrera profesional19: Debido a lo mencionado en
el párrafo anterior, se debe prever la posibilidad de ofrecer carreras
profesionales como también grados de Maestría, que permitan
incrementar el grado de productividad.
Implementar programas de recompensas y reconocimientos20: Es
esencial realizarlo, ya que a la fecha no existe. Si bien las
recompensas deben ir acorde con el presupuesto de la Unidad,
Es también un instrumento de cambio cultural para aquellas organizaciones que desean potenciar la comunicación y cooperación entre empleados, elementos que cobran cada vez un mayor peso en las organizaciones que implantan los sistemas de alto compromiso.
18 Ernst & Young (1998). Innovación de la Gestión Empresarial. Fascículo N° 6 Gestión por Competencias, Cuadernos Cinco Días, Madrid.Competencia: característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en n puesto de trabajo.
19 Alles, Martha (2005). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias (1era. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. (página 371).
20 Leald, Karen y Bailey, Keith (1995). Servicio al Cliente (1era. Ed.). Foster City, California, USA: Customer Service for Dummies. (páginas 262 a 256).
102
inicialmente se podría empezar con reconocimientos o premios21, los
cuales no requieren de sumas monetarias exorbitantes.
Crear un foro de debate para analizar las consecuencias estratégicas de
los programas de recursos humanos en las distintas operaciones de
la empresa22: Este foro ayudaría a abrir vías de comunicación y crear
un vínculo más estrecho entre el departamento de recursos humanos
y los directores, asimismo, puede contribuir a garantizar que las
decisiones tácticas cotidianas se conviertan en parte de un plan y de
una visión más amplia.
Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la empresa para responder
con rapidez a los cambios del entorno23. Esto implica ser proactivo o
mirar hacia adelante, desarrollar la proyección del lugar en el que la
empresa quiere estar y determinar cómo utilizar los recursos
humanos para llegar hasta allí, asegurando que la consecución de
los resultados empresariales no lo sea a costa de los resultados de
los individuos.
21 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Décima Edición). México, DF: Thomson Learning, Inc.Aunque los premios materiales: sueldos, bonos, prestaciones, etc., son obvios, la mayor parte de las organizaciones también ofrecen una amplia gama de premios, muchos de los cuales no se perciben en forma inmediata. Entre ellos se hallan la aprobación verbal, la asignación de tareas deseadas, mejores condiciones de trabajo y tiempo adicional de descanso. En la planta de montaje de automóviles Camry de Toyota, en Georgetown, Kentucky, la administración premió a los empleados por kaizens. Un kaizen es una sugerencia que da como resultado mejoras en seguridad, costos o calidad. Los premios se distribuyen por igual entre todos los integrantes de un equipo y no se trata de pagos en efectivo; más bien, consisten en certificados de obsequios canjeables en las tiendas comerciales locales. Toyota aprendió que un premio que se comparte con las familias de los empleados se valoran más que el dinero adicional al sueldo. Los kaizens infunden orgullo y estimulan a otros empleados a buscar ideas y productos nuevos con la esperanza de que ellas también puedan recibir premios. Por ejemplo, felicitar por lograr una tarea particularmente difícil puede ser un reforzador personal importante. Sin embargo, recuerde que cualquiera de estos premios actuará sólo como reforzador si la persona que lo reciba lo considera deseable o agradable.
22 Bonache, Jaime y Cabrera, Ángel (2006). Dirección de Personas. (2da. Ed.). España, Madrid: Pearson Educación, S.A. (página 27).
23 Bonache, Jaime y Cabrera, Ángel (2006). Dirección de Personas. (2da. Ed.). España, Madrid: Pearson Educación, S.A. (página 28).
103
Mejorar la higiene en el trabajo24. Considerando que está referido a un
conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la
integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se
ejecutan.
Si bien la política salarial se encuentra bajo la administración de la Unidad
de Recursos Humanos y Gerencias, no quita que la investigadora
concuerde y propone la aplicación de la teoría de Ernst & Young25: “La
tendencia hacia estructuras más planas dentro de las organizaciones, con
un menor grado de jerarquía, requieren de la implantación de una nueva
política retributiva con un parámetro adicional al puesto de trabajo que se
desempeña. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia
para la fijación del salario variable en función el desempeño realizado.
Periten remunerar a las personas en función a sus conocimientos y
habilidades/cualidades con parámetros objetivos de medición previamente
definidos”.
Al componerse el capital humano en todas las capacidades individuales,
de conocimientos y de destrezas y experiencias, adicionalmente a lo antes
descrito, la jefatura de la Unidad en conjunto con la plana de mayor
24 Chiavenato, Idalberto (2000). Administración Estratégica de Recursos Humanos (5ta. Ed.). Colombia, Bogotá: McGraw-Hill Interamericana, S.A. (página 479 y 480).1. Un plan organizado, incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino también
de enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.
2. Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios.
3. Prevención de riesgos para la salud4. Servicios adicionales, como parte de la inversión empresarial sobre la salud del
empleado y de la comunidad; éstos incluyen: programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud, programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la prestación de servicios de radiografías, previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de pro-longada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo, extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensión o de jubilación.
25 Ernst & Young (1998). Innovación de la Gestión Empresarial. Fascículo N° 6 Gestión por Competencias, Cuadernos Cinco Días, Madrid.
104
jerarquía en el empresa, deben generar conductas motivadas26
positivamente mediante programas de consejería espiritual y psicológica,
de recreación, para el cuidado de la salud física, desarrollo de la
creatividad27; e instalación de un buzón de sugerencias, como también un
periódico mural donde se exhiban informes de gestión, ranking de tiempos
de atención, vivencias que conlleven a orgullos personales (nacimiento de
hijos) y otros como revistas institucionales, donde se expongan las
mejoras en la gestión empresarial.
VI. CONCLUSIONES26 Herzberg, F. (1968) su Teoría a hecho que los administradores pongan un poco más de
atención en la naturaleza del trabajo, en lo que hace la gente. Si uno desea tener gente moti-vada, hay que crear las condiciones necesarias para que las personas encuentren en su trabajo oportunidades de logro, reconocer el trabajo bien hecho ante los demás, diseñar puestos acordes a la naturaleza de las personas, etcétera. Asimismo, si uno quiere evitar que la gente esté insatisfecha debe asegurarse entonces de que los factores higiénicos estén resueltos, vale decir, que se debe cerciorar en funcionamiento correcto de las condiciones físicas de trabajo, la cantidad de supervisión es adecuada, los salarios, la estabilidad en el cargo y las relaciones con los colegas.
27 Bonache, Jaime y Cabrera, Ángel (2006). Dirección de Personas. (2da. Ed.). España, Madrid: Pearson Educación, S.A. (página 422). La capacitación en creatividad parte del supuesto de que se puede enseñar y aprender a ser creativo. Existe un importante número de organizaciones que han utilizado programas de este tipo para descubrir y desarrollar el potencial innovador de sus empleados. Estas técnicas, en general, suponen que la creatividad se produce en dos etapas, una imaginativa y otra práctica. Como ejemplos de estas técnicas se pueden comentar: la tormenta de ideas, que consiste en la producción espontánea de un gran número de ideas y su posterior evaluación crítica; ejercicios que ayudan a romper con las formas habituales de ver la realidad, como los «sombreros de diferentes colores para pensar» (De Bono, 1996) que representan diferentes roles desde los cuales analizar un mismo tema o los programas de exposiciones de arte que utilizan algunas empresas para fomentar las ideas más allá de la rutina de las actividades cotidianas.
105
En general el nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de
Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte
S.A., se encuentra en una escala promedio (45.2%), lo cual refleja la
presencia tanto de sentimientos positivos como negativos hacia el trabajo,
constituyendo una influencia para una relativa aceptación del trabajo.
El nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de Atención al
Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de
acuerdo al factor “Significación de Tareas”, arroja un 33.9% ubicándose
en una escala promedio, sin embargo, un 32.3%, se ubican en la escala
de muy satisfecho.
Cabe mencionar, que el sexo “femenino” es el que favorece a la existencia
de un nivel de satisfacción muy satisfecho (38.7%), siendo los
trabajadores de estado civil “casado” los que reportan un nivel promedio
(36.4%). Al mismo tiempo, la muestra arrojó que los trabajadores de
planilla de terceros tienen un nivel de satisfacción promedio (35.1%) y
respecto a los de planilla de Electronorte S.A., el nivel es de muy
satisfecho (48%).
El nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de Atención al
Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de
acuerdo al factor “Condiciones del Trabajo”, se ubica la escala promedio
con un resultado de 33.9%.
Respecto al presente factor, es el personal de sexo “masculino” los que
tienen un nivel promedio (54.8%) acorde con el nivel de satisfacción
reportado en el párrafo anterior, afianzando el resultado el personal de
estado civil “soltero” (62.5%), así como, los que no cuentan con título
profesional (58.3%) y los que laboran en el puesto de Call Center (69.2%).
El nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de Atención al
Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de
106
acuerdo al factor “Reconocimiento Personal y/o Social”, se encuentra es la
escala promedio con un resultado de 45.2%.
El personal de sexo “masculino” es predominante en el resultado final del
factor, es conveniente hacer mención que un 36.4% de trabajadores de
estado civil “casado” reportan un nivel de satisfacción malo. Son los
trabajadores que cuentan con título profesional técnico los que
contribuyen al promedio de nivel de satisfacción, como también, los
ubicados en el puesto de Call Center (46.2%).
El nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de Atención al
Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de
acuerdo al factor “Beneficios Económicos”, se ubica en la escala
promedio, con un resultado del 56.5%.
Como se ha visto en el primer factor, es el sexo “femenino” quien cuenta
con un mayor porcentaje de respuesta igual al reportado con el nivel de
satisfacción del presente factor (58.1%), contribuyendo a ello los de
estado civil “soltero” (62.5%), los que tienen un título profesional técnico,
los de planilla de terceros y los que están ubicados en puestos distintos a
los de Call Center y Plataforma.
VII. RECOMENDACIÓN
107
Se recomienda que la plana directiva de Electronorte S.A. considere los
resultados del presente trabajo de investigación, como un punto de partida para
optar por la reestructuración de la Unidad de Atención al Cliente tanto en su
organigrama, como en aspectos de mejora de estilos de trabajo, en programas
de fortalecimiento del capital humano, en sus procedimientos comerciales y su
infraestructura física.
Cabe mencionar, que el correcto desempeño de las buenas prácticas
empresariales, podrán ser replicados a los Asistentes Comerciales de las
Unidades de Negocio, con el fin de lograr un nivel de satisfacción laboral
acorde con las expectativas (necesidades) del trabajador y la empresa.
Finalmente, hago mención que dentro de los múltiples autores consultados
para la elaboración de la presente tesis, he quedado complacida con la teoría
del Psicólogo Social Edgar H. Schein28, quien plasmara lo siguiente:
Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y
entusiasmo por la organización y sus objetivos, y se sienta
satisfecha de su trabajo, depende en gran parte de dos
condiciones:
La medida en que se compaginen las expectativas de
individuo en relación con lo que la organización le puede dar y
lo que él puede dar a la organización.
La naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a
cambio de tiempo laboral extra, satisfacción de necesidades
sociales, y de seguridad a cambio de más trabajo y lealtad.
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Diccionario de la Lengua Española. www.rae.es.
IX. ANEXOS
ACTIVIDADES Y PREVISIÓN DE RECURSOS
112
9.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
J A S O N D E F M
Formulación del Proyecto deTesis
X X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández
Aprobación del proyecto X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández
Aplicación de encuestas y entrevistas
X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández
Análisis de la Información X X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández
Desarrollo de Tesis X X X X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández
Presentación de Tesis X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández
Sustentación de Tesis X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández
ResponsableActividades Recursos Financiamiento2009 2010
9.2 PRESUPUESTO
Detalle Cantidad Precio Unitario Total
Fotocopias material bibliográfico 950.00 0.04 33.25Fotocopias de encuestas 40.00 0.04 1.60Aplicación de encuestas 1.00 450.00 450.00Anillados 3.00 6.00 18.00Útiles de escritorio 5.00 2.50 12.50Papel bond (millar) 1.00 25.00 25.00Movilidades 1.00 150.00 150.00Impresiones preliminares 450.00 0.04 18.00Impresión de tesis 750.00 0.04 30.00Empastados 4.00 50.00 200.00Otros 1.00 200.00 200.00
S/. 1138.35
9.3 FINANCIAMIENTO
Recursos propios.
113
Nº
Marque con una (X) la respuesta que considere la apropiada.
TOTALMENTE DE ACUERDO TADE ACUERDO AINDECISO IEN DESACUERDO DTOTALMENTE EN DESACUERDO TD
TA A I D TD
1La distribución física del ambiente de trabajo, facilita la realización de mis labores.
2 Mi sueldo es muy bajo para la labor que realizo.
3Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser
4La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra.
5 Me siento mal con lo que gano.
6Siento que recibo de parte de la empresa "mal trato".
7 Me siento útil con la labor que realizo.8 El ambiente donde trabajo es confortable9 El sueldo que tengo es bastante aceptable.
10La sensación que tengo de mi trabajo, es que me están explotando.
11Prefiero tomar distancia con las personas con quienes trabajo
12 Me disgusta mi horario.
13Las tareas que realizo las percibo como algo sin importancia.
14Llevarse bien con el jefe, beneficia la calidad de trabajo.
15La comodidad del ambiente de trabajo es inigualable.
16Mi trabajo me permite cubrir mis expectativas económicas.
17 El horario de trabajo me resulta incómodo.18 Me complacen los resultados de mi trabajo.
19Compartir el trabajo con otros compañeros me resulta aburrido.
20En el ambiente físico en el que laboro, me siento cómodo.
21 Mi trabajo me hace sentir realizado como persona.
22 Me gusta el trabajo que realizo.
23Existen las comodidades para un buen desempeño de las labores diarias.
24Me desagrada que limiten mi trabajo para no reconocer las horas extras
25Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo.
26 Me gusta la actividad que realizo.
27 Mi jefe valora el esfuerzo que pongo en mi trabajo.
Gracias por su colaboración.
NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y ASISTENTES
COMERCIALES DE LA EMPRESA ELECTRONORTE S.A.
Introducciones: El presente cuestionario es para determinar el nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
114