UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE

MOGROVEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“DIAGNÓSTICO DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE

ATENCIÓN AL CLIENTE Y ASISTENTES COMERCIALES DE LA EMPRESA ELECTRONORTE S.A.”

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

Autora: Karla Noedith Silva Fernández

Chiclayo, marzo 2010

1

DEDICATORIA

A Dios, por permanecer a mi lado dándome la fuerza

necesaria para lograr mis proyectos.

A Clorinda y Williams, mis padres, por forjarme el camino

correcto de la paciencia, bondad y apoyo desinteresado;

para con las personas que me rodean.

A Patty, Diana y William; mis hermanos, y Katherin, mi

ahijada; por confiar en mi retorno a los estudios

universitarios.

2

AGRADECIMIENTOS:

A todos los profesores del IV Programa de Administración

de Empresas, por su comprensión y profesionalismo

impartido.

A mis amigos y compañeros de trabajo de la empresa

Electronorte S.A., por su empuje para lograr la

culminación de mi profesión y su apoyo en el desarrollo

de la presente investigación.

A ti, pese a la falta de tu presencia física, estás siempre

pendiente de mis éxitos.

De manera especial a:

Prof. Eduardo Amorós mi asesor de Tesis, por

proporcionarme el camino correcto en la investigación

y motivarme en la culminación de mi carrera.

Prof. Camilo Girón, por su calidad humana,

profesionalismo y apoyo incondicional para con todos

los alumnos del IV Programa de Administración.

Prof. Roberto Che León, por su apoyo permanente y

desinteresado hacia mi persona y compañeros de

aula.

A mis compañeros de aula, gracias por hacer que las

clases amenicen nuestro cansancio laboral, aunque

muchas veces hubieron excesos de conducta, nunca

se quiso ofender el profesionalismo de lo profesores.

Felicidades también, por decidir obtener sus Títulos

profesionales.

3

INDICE

RESUMEN 5

ABSTRACT 6

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 Situación Problemática 7

1.2 Formulación del Problema 8

1.3 Objetivos 9

1.4 Justificación 10

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes del Problema 11

2.2 Bases Teóricas 14

2.3 Definición de Términos Básicos 45

CAPITULO III: MATERIALES Y MÉTODOS

3.1 Operacionalización de Variables 48

3.2 Diseño Metodológico 49

3.3 Población y Muestra de Estudio 49

3.4 Métodos, Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 49

3.5 Plan de Procesamiento y Análisis de Datos 51

CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIONES 52

CAPITULO V: PROPUESTAS DE MEJORA 99

CAPITULO VI: CONCLUSIONES 105

CAPITULO VII: RECOMENDACIONES 107

CAPÍTULO VIII: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 108

CAPITULO IX: ANEXOS 112

4

RESÚMEN

La presente investigación permitirá determinar el nivel de satisfacción laboral

del personal de la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la

empresa Electronorte S.A., para lo cual se utilizará como instrumento de

encuesta la Escala Clima Laboral CL-SPC elaborada por la Licenciada Sonia

Palma Carrillo (2004), cuyos resultados medirán las escalas: significación de

tareas, condiciones de trabajo, reconocimiento personal y/o social, beneficios

económicos.

Debido a que el 100% del personal (supervisores, asesores legales, asistentes

comerciales y apoyos) de la Unidad Atención al Cliente y Asistentes

Comerciales de las Unidades de Negocio, tienen trato directo con los clientes

externos de la empresa Electronorte S.A., las conclusiones del trabajo de

investigación permitirán proponer acciones para el mejoramiento de la calidad

de laboral de los trabajadores; así como, mejorar los procesos del servicio al

cliente.

Palabras claves:

Satisfacción laboral, Unidad de Atención al Cliente, calidad total, cliente interno,

cliente externo.

5

ABSTRACT

The present investigation(research) will allow to determine the level of labour

satisfaction of the personnel of the Unit of Attention to the Client and

Commercial Assistants(Attendees) of the company Electronorte S.A., for which

the Scale will be in use as instrument of survey Labour Climate CL-SPC

elaborated by the Licentiate Sonia Palma Carrillo (2004), whose results will

measure the scales: significance(meaning) of tasks, conditions of work,

personal and / or social recognition, economic benefits.

Due to the fact that 100 % of the personnel (supervisors, legal advisers,

commercial assistants(attendees) and supports) of the Unit Attention to the

Client and Commercial Assistants(Attendees) of the Units of Business, have

direct treatment(deal) with the external clients of the company Electronorte S.A.,

the conclusions of the work of investigation(research) will allow to propose

actions(shares) for the improvement of the quality of labour of the workers; as

well as, to improve the processes of the service to the client.

Keywords:

Labour satisfaction, Unit of Attention to the Client, total quality, internal client,

external client.

6

I. INTRODUCCIÓN

1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA:

Electronorte S.A. fue constituida bajo el marco de la Ley General de

Electricidad Nº 23406 y su Reglamento D.S. Nº 031-82-EM/VM del 04 de

octubre de 1982, mediante la Resolución Ministerial Nº 321-83-EM/DGE

del 21 de diciembre de 1983.

Su sede principal se encuentra ubicada en la calle Vicente de la Vega

Nº 318 de la ciudad de Chiclayo.

Electronorte S.A. está regida por la Ley de Concesiones Eléctricas Nº

25844 y su Reglamento Decreto Supremo Nº 009-93-EM, es una

empresa peruana que forma parte de la Grupo Distriluz que realiza

actividades propias del servicio público de electricidad, distribuye y

comercializa energía eléctrica, en un área geográfica de concesión que

abarca 172.63 km², en las regiones de Lambayeque, Amazonas y parte

de Cajamarca; atiende más de 256,735 mil clientes, dividido

geográficamente el área en cinco Unidades de Negocios: Chiclayo,

Chachapoyas, Jaén , Cajamarca y Sucursales.

Además brinda servicios asociados a la electricidad, orientados a

satisfacer las necesidades de sus clientes.

Dentro de su estructura organización cuenta con la Unidad de Atención

al Cliente, la cual depende de la Gerencia Comercial. El objetivo de la

Unidad, es la de recibir, a través de cualquier medio, los requerimientos

de sus clientes, usuarios y público en general y, atenderlos en forma

eficiente y eficaz dentro de los plazos legales, para cuyo cometido se

basa en la Resolución Nº 671-2007-OS/CD – “Procedimiento

Administrativo de Reclamos de los Usuarios de los Servicios Públicos de

Electricidad y Gas Natural”, la Resolución Nº 672-2008-OS/CD –

7

“Tipificación y Escala de Multas y Sanciones a aplicarse por la Junta de

Apelaciones de Reclamos de Usuarios (JARU)”, la Resolución Nº 047-

2009-OS/CD – “Procedimiento para la Facturación, Cobranza y Atención

al Usuario” y otras normas legales aplicables a la atención de los

reclamos.

Teniendo en consideración que estructuralmente la Unidad de Atención

al Cliente está conformada por las Áreas de: Atención al Cliente,

Asesoría Legal, Call Center, Archivo y Trámite Documentario; cuyo

equipo de trabajo tiene la responsabilidad diaria de ofrecer un servicio

de calidad total a sus clientes externos e internos, y quienes en un 63%

de su población atienden un promedio de 16 clientes diarios y el saldo

restante realiza el soporte comercial, administrativo y legal; así como, en

los Asistentes Comerciales de las Unidades de Negocio, es importante

conocer la calidad de vida laboral que están realizando, ya que sus

efectos son muchas veces trasladados al desempeño de sus funciones,

los cuales en caso de ser negativos van acarrear consecuencias en

contra de los clientes externos y de su propia condición laboral

(llamadas de atención, suspensión o despidos).

Cabe señalar, que fueron los estudios de Mayo (1924-1927) los que

ayudaron al desarrollo de la Teoría de la Relaciones Humanas, cuyo

objetivo principal es resaltar la importancia que tienen los recursos

humanos para la organización y reconocer que el trabajador no solo

trabaja para la obtención de dinero, también lo hace para satisfacer sus

necesidades psicológicas y sociales.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte

S.A.?

8

1.3 OBJETIVOS

Objetivo General

Determinar el nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte

S.A.

Objetivos Específicos

Determinar el nivel de satisfacción laboral mediante el

factor “Significación de Tareas” del personal de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa

Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil, número de

hijos, tipo de título académico, grado académico, tipo de planilla,

Unidad de Negocios y puesto de trabajo.

Determinar el nivel de satisfacción laboral mediante el

factor “Condiciones de Trabajo” del personal de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa

Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil, número de

hijos, tipo de título académico, grado académico, tipo de planilla,

Unidad de Negocios y puesto de trabajo.

Determinar el nivel de satisfacción laboral mediante el

factor “Reconocimiento Personal y/o Social” del personal de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la

empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil,

número de hijos, tipo de título académico, grado académico, tipo de

planilla, Unidad de Negocios y puesto de trabajo.

Determinar el nivel de satisfacción laboral mediante el

factor “Beneficios Económicos” del personal de la Unidad de

9

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa

Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil, número de

hijos, tipo de título académico, grado académico, tipo de planilla,

Unidad de Negocios y puesto de trabajo.

Desarrollar una propuesta de mejora del nivel de

satisfacción laboral para el personal de la Unidad de Atención al

Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

1.4 JUSTIFICACIÓN:

El presente estudio se justifica porque la medición del nivel de

satisfacción laboral representa un sistema de diagnóstico que permitirá

conocer la salud emocional del personal de la Unidad de Atención al

Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., cuyos

resultados identificarán los problemas de mayor preocupación, las

causas de descontento del personal y los factores que aportan a la

satisfacción en general, esto con la finalidad de proporcionar

herramientas de mejora interna que aporten al fortalecimiento

organizacional en beneficio de la productividad de la empresa.

10

II. MARCO DE REFERENCIA DEL PROBLEMA

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

En el extranjero:

Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2002). Realizó

una encuesta en donde confirman que los trabajadores españoles

manifiestan un nivel medio de satisfacción en el trabajo, al situarse

en 6,79 puntos, en una escala de 0 a 10, en la que cero es ninguna

satisfacción y 10 muy satisfecho. Los datos anteriores forman parte

de los resultados obtenidos por la tercera Encuesta de Calidad de

Vida en el Trabajo, que el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales

ha realizado en 2001. El 89,7% de los entrevistados respondieron

que estaban satisfechos o muy satisfechos con su trabajo, lo que

significa una mejora con respecto a la valoración sobre el mismo

tema de años anteriores: 89,1% en 1999 y un 86,7% en 2000. Las

principales fuentes de gratificación laborales que mencionan los

entrevistados son: el gusto por la realización de su trabajo (24,5%), el

compañerismo (11,8%), el sueldo (7,7%), el buen horario (7,5%) y el

desarrollo personal (7,4%).

En el Perú

David Álvarez Flores (2007). “Fuentes de presión laboral y

satisfacción laboral en docentes de universidades estatales y

universidades privadas de Lima Metropolitana”. La muestra fue

conformada por 506 docentes, los instrumentos utilizados fueron: el

Cuestionario de Datos Personales, la Escala de Satisfacción Docente

y el Inventario de Presiones a las que se enfrenta el docente. La

escala de satisfacción docente incluyó los factores: Satisfacción

Intrínseca y Satisfacción Extrínseca. El cuestionario de presiones a

las que se enfrenta el profesor midió cuatro factores: derivadas de la

11

labor educativa en el aula, derivadas de la vida cotidiana en el aula

originadas por la organización educativa y derivadas de la carrera

docente.

Se concluye que las fuentes de presión laboral y la satisfacción

laboral se relacionan de manera inversa en los docentes

universitarios de Lima Metropolitana. La satisfacción laboral y las

fuentes de presión laboral de los docentes de universidades estatales

difieren de los docentes de universidades privadas de Lima

Metropolitana. Asimismo, los factores de las fuentes de presión

laboral influyen sobre los factores de la satisfacción laboral. Se

encontraron diferencias en la satisfacción laboral y en las fuentes de

presión laboral entre los docentes en ejercicio en una o varias

universidades y el tipo de centro de formación profesional. Se

encontraron diferencias en las fuentes de presión laboral en la

variable estado civil.

Alicia Peredo Castillo y Maribel Nuncevay Guevara

(2006). Perú. “Relación del clima laboral y el involucramiento en el

trabajo del personal de la Casa del Tornillo S.R.L. Chiclayo”. La

investigación permitió determinar la existencia entre el clima laboral e

involucramiento del personal, para lo cual se encuestó a 60

trabajadores mediante el uso de la Escala “Clima Laboral CL – SPC”

elaborada por la Licenciada Sonia Palma y la Escala de

Involucramiento en el trabajo de Lodhal y Kejner.

Las conclusiones que determinaron el nivel de clima laboral, fueron

las siguientes: los trabajadores de la Casa del Tornillo SRL de la

ciudad de Chiclayo se caracterizan por tener un nivel medio de clima

laboral, de la misma manera se caracterizan por tener un nivel medio

de involucramiento de trabajo, existe relación positiva entre el clima

laboral y el involucramiento del trabajo, existe relación positiva entre

el factor de autorrealización del clima laboral y el involucramiento en

el trabajo, no existe relación positiva entre el facto de involucramiento

12

laboral del clima laboral y el involucramiento en el trabajo, existe

relación positiva entre el factor de supervisión del clima laboral y el

involucramiento en el trabajo, existe relación positiva entre el factor

de comunicación del clima laboral y el involucramiento en el trabajo,

existe relación positiva entre el factor de condiciones laborales del

clima laboral y el involucramiento del trabajo.

Rigel Tarco Delgado, Santiago Saco Méndez, Samuel

Paredes Calcina y Carlos Martínez Cevallos (2001 – 2002). Perú.

“Grado de satisfacción laboral del usuario interno en el

establecimiento de salud de la red Quispicanchi – Acomayo –

Cusco”. La investigación de tipo descriptiva transversal tomó como

muestra a 75 trabajadores, para lo cual se realizó un cuestionario con

la escala de Likert con numerales del 1 al 5, siendo la alternativa 1:

acuerdo total y la alternativa 5: desacuerdo total.

Las conclusiones de la investigación determinaron que el grado de

satisfacción laboral tomando como puntaje del 1 al 5 es de 3,23; lo

que denota satisfacción, no se encontró asociación estadística

significativa entre las variables ajenas a los procesos de atención

misma y el mayor o menor grado de satisfacción de usuario interno,

el puntaje alcanzado en el área de motivación fue de 2,93 llegando a

corresponder a insatisfacción, el puntaje alcanzado en el área de

eficiencia fue de 3,63 llegando a corresponder a satisfacción, las

variables que más se asociaron a un grado de mayor satisfacción en

el área de confort fueron las relaciones interpersonales y la

percepción del mantenimiento del establecimiento, las variables que

más se asociaron a un mayor grado de satisfacción en el área de

motivación fueron la percepción de las sanciones e incentivos y la

percepción de la importancia de la labor en el establecimiento y de

las variables del área de eficiencia todas se asociaron a satisfacción

con excepción de; percepción del liderazgo del jefe, iniciativa en el

trabajo y la percepción de la calidad del trabajo percibida por el

trabajador.

13

Sonia Palma (1999), reportó en una muestra de 952

trabajadores en cinco grupos ocupacionales un nivel de satisfacción

promedio en trabajadores dependientes en Lima Metropolitana,

siendo los factores intrínsecos los de mayor satisfacción, las

diferencias por género favorecen a la mujer con un mejor nivel de

satisfacción laboral; así también a los trabajadores que atienden

directamente al público siendo la remuneración un elemento

directamente asociado al grado de satisfacción.

Izquierdo (1983), en un estudio realizado en el Banco

Central de Reserva del Perú, acerca de las actitudes de un grupo de

trabajadores de diferente nivel jerárquico, afirma que la satisfacción

laboral puede contribuir eficazmente al éxito y desarrollo personales,

pero para que los trabajadores se sientan satisfechos, se requiere un

alto grado de comprensión e integración del elemento trabajadores

con la empresa. Reportó que existe relación entre la actitud positiva y

el cargo jerárquico que se desempeña. No hay relación entre las

actitudes positivas con respecto a la edad cronológica, existe

independencia entre estas dos variables. No hay relación de la

actitud positiva con respecto al género, si existe relación con

respecto al grado de instrucción.

1.2. BASES TEÓRICAS

La satisfacción laboral, entendida como una actitud1 hacia el trabajo, es

un campo de interés creciente para quienes están relacionados a la

actividad de gestión del potencial humano, expresa el grado de eficacia,

eficiencia y efectividad de la organización y su diagnóstico permite tomar

1 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Décima Edición). México, DF: Thomson Learning, Inc Las actitudes son otro tipo de diferencias individuales que afectan el comportamiento. Las actitudes son tendencias de relativa duración de sentimientos, creencias y comportamientos dirigidos hacia personas, grupos, ideas, temas u objetos específicos.

14

decisiones con respecto a las políticas y planes institucionales. Palma

(2004).

La satisfacción laboral, ha sido definida como el resultado de varias

actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos

(como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios,

ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general. Blum y

Naylor (1988). De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de

actitudes generales del individuo hacia su trabajo, quien está muy

satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está

insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente

habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la

satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión

indistintamente. Robbins (1998).

Grupo La República S.A. (2003). Desde la edad primitiva el hombre ha

realizado diversas actividades para su sobrevivencia, fue cazador lo cual

exigió nuevos progresos, como la memorización, y surgió la necesidad

de buscar protección frente al medio natural. También comenzó a crear

un rudimentario lenguaje, monosilábico y entrecortado, y fue capaz de

fundar una industria lítica, es decir, aprendió a trabajar la piedra para

construir armas y utensilios de uso doméstico.

Durante toda la historia escrita, y sin duda desde antes, la gente se ha

maravillado de la conducta humana y de los procesos mentales. Desde

tiempos de Platón y Aristóteles, los filósofos se han interesado en los

procesos mentales, pero no es sino hasta finales del año 1800 que la

gente intenta emplear el método científico para tratar de responder

algunas de las preguntas que habían intrigado a los filósofos durante

milenios. Únicamente entonces la Psicología se llega a convertir en una

disciplina formal separada de la Filosofía.

William James (1980) fundador de la Psicología del Funcionalismo

propuso que nuestra mente constantemente entrelaza asociaciones,

15

revisa la experiencia, empieza, se detiene, salta hacia adelante y hacia

atrás en el tiempo. La conciencia es un flujo continuo, las percepciones y

asociaciones, las sensaciones y emociones no pueden separarse.

James, derivó una teoría funcionalista de la vida y la conducta mental, la

misma que también se interesa en cómo emplea un organismo sus

habilidades de aprendizaje para funcionar en su ambiente.

Posteriormente, la Psicología Cognoscitiva influenciada bajo los

fundamentos del conductismo, Watson (1913) y el conductismo

revisado, Skinner (1938), estudian nuestros procesos mentales en un

sentido más amplio: pensamientos, sentimientos, aprendizaje,

recuerdos, toma de decisiones y juicios. El representante más

importante de esta corriente es Jean Piaget, quien cree que la

inteligencia participa de forma activa en el individuo y es una forma de

adaptación biológica que tiende al equilibrio. El hombre organiza y

reorganiza estructuras cognoscitivas a través del desarrollo, donde

nuevas formas superan y se integran a las anteriores, transformándose

cada vez más en estructuras más complejas. Según Piaget, el desarrollo

es el resultado de tres funciones, las cuales no cambian a través del

tiempo. Una de ellas es la asimilación, que se refiere a la capacidad que

tiene el sujeto de incorporar experiencias nuevas a su estructura

cognoscitiva. La otra función es la acomodación y es la que permite el

cambio de la estructura cuando se presentan nuevas experiencias y por

último tenemos la organización, que es la que permite formar otras

estructuras de orden superior.

Llegadas las civilizaciones y a medida de la formalización del trabajo, el

ser humano ha desarrollado mayores actividades en beneficio de su

confort, seguridad, progreso personal y financiero; las mismas que en su

conjunto buscan la satisfacción plena.

Sonia Palma (2004) esta evolución ha originado un gran interés en el

estudio científico, mucho más desde la perspectiva psicológica, donde la

satisfacción laboral está directamente asociada a la salud laboral, cuyo

16

planteamiento desde la Organización Mundial de la Salud (1990)

promueve el bienestar del trabajador en todos los niveles ocupacionales;

y es fundamento para una legítima aspiración de trabajo decente,

concepto que desde la Organización Internacional del Trabajo (OIT,

1999) propugna el trabajo con dignidad, protección y seguridad social.

Todos estos aspectos son consistentes con el desarrollo de actitudes y

comportamientos sanos.

Eduardo Amorós (2007) es una actitud hacia el trabajo de uno, la

diferencia entre la cantidad de recompensas que el empleado recibe y la

cantidad que ellos consideran deben recibir.

Existe la probabilidad que el inicio de los estudios de relacionados a la

vida laboral surgió con el aporte de Mayo (1920), quien junto a sus

colaboradores desarrolló la Teoría de las Relaciones Humanas (también

denominada Escuela Humanística de la Administración), la misma que

surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los

resultados obtenidos en las experiencias de West Electric Company en

Hawthorne.

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela

de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden

mencionarse las siguientes:

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el

comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.

En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente

como individuos, sino como miembros de grupos. En el

experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer por

sí mismo su cuota de producción, sino que debían dejar que la

estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresión de las

normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales

17

de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del

grupo.

Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la

administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos,

sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan

influenciadas por códigos de conducta grupal. La amistad y los

grupos sociales de los trabajadores poseen significado

trascendental para la organización y, por lo tanto, deben ser

considerados los aspectos importantes en la teoría de la

administración.

En consecuencia, la teoría de las Relaciones Humanas surgió de la

necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del

trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y

precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Hoppock (1935) precursor también de los primeros estudios psicológicos

de satisfacción laboral, apuntó que los niveles de satisfacción laboral

mayores de lo esperado, observados durante la Depresión en Estados

Unidos, podrían haber sido debido parcialmente al hecho de que los

trabajadores se sentían felices simplemente por tener un empleo.

Para entender la Teoría Ocupacional de Hoppock, revisaremos las

aportaciones de John Holland y Anne Roe. Estas teorías basan el

acierto2 en la elección profesional y ocupacional con factores de

personalidad, es decir, que en función del clima emocional en que se ha

empleado de una persona, va a desarrollar unas conductas que la van a

encaminar hacia diferentes tipos de profesiones y ocupaciones,

influyendo también los ambientes en que se cultiven esas profesiones a

la hora de lograr el ajuste o desajuste, es decir, la satisfacción laboral.

2 Diccionario de la Lengua Española. www.rae.es.Acierto: m. Habilidad o destreza en lo que se ejecuta. Cordura, prudencia, tino.

18

Posteriormente, McClelland, D. (1953) propone la existencia de

necesidades de logro, afiliación y poder; las mismas que siendo

aprendidas, se desarrollarán en el marco de socialización del individuo.

El trabajo significa una forma de atender estas necesidades y de

vincularse con actividades que permitan su desarrollo y genere

satisfacción personal.

La Teoría de las Necesidades aprendidas de McClelland, sostuvo que

todos los individuos poseen:

A. Necesidad de logro:

Sus investigaciones lo llevaron a concluir que todo gerente debería

tener una alta necesidad de logro. Inclusive desarrolló programas

de entrenamiento para inducir la orientación hacia el logro, tanto en

países desarrollados como subdesarrollados.

La personalidad con una alta motivación de logro se caracteriza por

los siguientes rasgos de comportamiento:

Prefieren aquellas situaciones en las cuales puedan tener una

mayor responsabilidad personal por los resultados. Desean

hacer por sí mismas la mayoría de las cosas. Les disgustan

aquellas situaciones en las que interviene la suerte, pues en

ellas no tienen la posibilidad de experimentar la oportunidad

de logro.

Tienden a fijarse metas moderadamente elevadas en las

cuales puedan asumir riesgos calculados, es decir, no se fijan

metas demasiado fáciles, cuyo logro revista escasa

importancia, ni metas demasiado difíciles que no puedan ser

alcanzadas.

19

Desean obtener una retroinformación a corto plazo acerca de

su desempeño. De esta manera, están en condiciones de

variar sus estrategias para modificar las metas a fin de tener

éxito en su logro y saber a ciencia cierta si las han alcanzado

o no.

B. Necesidad de poder:

La persona con alta motivación de poder busca influir en el

comportamiento de las demás. A diferencia de la persona orientada

a la necesidad de logro, que trata de hacer las cosas por sí misma,

la persona orientada hacia la motivación de poder busca hacer las

cosas a través de los demás.

De acuerdo con McClelland y Burnham (1977), hay dos tipos de

necesidad de poder:

Poder personal, consiste en el ejercicio personal del

poder para satisfacer impulsos individuales. Quienes lo

buscan son personas que experimentan grandes

ensoñaciones de poder y que se comportan en forma ruda con

los demás. Les gusta beber mucho, explotar a otras personas

y usar símbolos de prestigio personal como automóviles

vistosos y grandes oficinas. Ellos combinan una alta

motivación de poder con un bajo control de sí mismos (baja

inhibición). Estas personas crean un sentido de

responsabilidad y un espíritu de equipo, pero fallan al infundir

la disciplina necesaria para que la organización funcione

adecuadamente. Logran una lealtad personal de sus

subordinados, es por ello, que cuando dejan la empresa,

decae el espíritu de equipo, todo se desorganiza y los subor-

dinados no están aptos para hacer las cosas por sí mismos.

20

Poder socializado, consiste en el ejercicio institucionalizado

del poder para beneficio de los demás. Quienes lo ejercen se

preocupan mucho por la empresa, tienden a ser moderados

en la bebida, desean servir a los demás y tienden a ser

elegidos para distintos cargos. Combinan una alta necesidad

de poder con un alto control de sí mismos (elevada inhibición).

En la empresa crean un clima de trabajo efectivo, un sentido

claro de los fines de la organización y una elevada

responsabilidad hacia ella por parte de los subordinados.

Cuando dejan la empresa, pueden ser reemplazados

fácilmente debido a la lealtad creada hacia la institución.

C. Necesidad de afiliación:

Se consideraba que una persona con una alta necesidad afiliativa

buscaba la aprobación de los demás cambiando su actitud de

manera tal que su conducta resulte aceptable a sus subordinados

y, especialmente, a sus superiores, por lo que, esta necesidad se

consideraba un signo inequívoco de debilidad.

En los últimos años ha sido mejor estudiada y de acuerdo a

Boyatzis (1984), hay dos tipos de necesidades afiliativas:

Afirmación afiliativa: Se refiere a la preocupación de obtener

afirmación a través del establecimiento de interrelaciones

estrechas con las demás personas. Esta persona tiende a

evitar los conflictos porque ellos amenazan su estabilidad de

relación y seguridad personal. Como teme ser rechazada o

evaluada en forma negativa, dedica sus energías y su tiempo

a la búsqueda de la aprobación de los demás. Los

subordinados tienden a sentirse confundidos, ya que no saben

que es más importante: el trabajo o las relaciones

interpersonales.

21

Interés afiliativo: Consiste en la preocupación por mantener

relaciones interpersonales abiertas y cercanas, de modo tal

que los demás se sientan parte de la organización y pueden

trabajar juntos por la consecución de objetivos comunes. Esta

persona puede evaluar desprejuiciadamente el desempeño de

sus subordinados y ofrecerles retroalimentación positiva o ne-

gativa, de acuerdo con el resultado de su trabajo, en vez de

evaluarlos como personas. Crean un clima de trabajo que con-

duce a resultados más eficientes. Son capaces de mantener

separados el trabajo de la relación interpersonal, lo cual

permite establecer un agradable y estimulante ambiente de

trabajo.

Un año después a la teoría expuesta por McClelland, Maslow A. (1954)

plantea una relación directa entre jerarquía de necesidades del ser

humano (básicas, seguridad, pertenencia, estima y autorrealización) y la

actuación del individuo, los estilos de administración y las relaciones de

trabajo influyen de modo que a mayor satisfacción de necesidades del

trabajador, mejores niveles de actuación personal.

El fundamento de esta jerarquía radica en las siguientes suposiciones

básicas:

Una vez satisfecha una necesidad, se

reduce su importancia como motivador. Sin embargo, conforme se

satisface una necesidad de manera gradual emerge otra que ocupa

su lugar, la gente siempre lucha por satisfacer alguna necesidad.

La red de necesidades de gran parte de

las personas es muy compleja, y varias de ellas afectan al

comportamiento en algún momento determinado. Es evidente que

cuando alguien se enfrenta a una emergencia, por ejemplo, una sed

exacerbada, es necesidad domina hasta que es satisfecha.

En general, hay que satisfacer las

necesidades de nivel inferior antes de que las necesidades de nivel

22

más alto se activen con fuerza suficiente como para impulsar el

comportamiento.

Hay más formas de satisfacer las

necesidades de nivel más alto, que las de nivel más bajo.

La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades es la más difundida y la

conforman cinco tipos:

A. Fisiológicas:

Referidas a requerimientos que el organismo debe satisfacer para

sobrevivir. Incluyen la alimentación, la respiración, el sueño y el

sexo. Sólo una vez que la persona ha satisfecho aunque sea

parcialmente estas necesidades, empieza a preocuparse por

satisfacer las de otro tipo.

B. De seguridad:

Incluyen la necesidad de protección ante daños físicos o

psicológicos, la necesidad de estabilidad y orden, etc. Por ejemplo,

disponer de un buen seguro médico o de un buen plan de jubilación

refleja interés por satisfacer esta necesidad.

C. Sociales o de afiliación:

Incluyen el sentimiento de pertenecer a algo o el sentirse

necesario, el sentirse aceptado por otros y la interacción social a

través de la cual se da y recibe amistad, afecto, amor, etcétera.

D. De estima o del yo:

Incluyen, por un lado, el sentimiento de adecuación, el sentirse

fuerte, competente, confiable, independiente, importante y, por el

23

otro lado, que los demás reconozcan la valía de uno mismo, la

necesidad de estatus, prestigio, apreciación y reconocimiento.

E. De autorrealización:

Se refieren al deseo por desarrollarse, en un sentido integral,

haciendo que se plasmen las verdaderas potencialidades, como

habilidades, destrezas, talentos, emociones, etc. Estas personas

tienen una clara percepción3 de la realidad, se aceptan a sí mismas

y a los demás, son independientes, creativas y buscan metas

moderadamente difíciles pero a la vez alcanzables.

La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades ha causado tanto impacto

en la teoría organizacional como en la práctica gerencial. Se ha asumido

que cuando las personas están luchando por satisfacer sus necesidades

básicas (fisiológicas y de seguridad), como ocurre en el caso de los

trabajadores de menores ingresos, dichas personas son más

susceptibles de ser motivadas por medios extrínsecos, vale decir, a

través de la aplicación de recompensas y castigos. En cambio, frente a

los trabajadores que ya tienen satisfechas tales necesidades, se ha

asumido que es mejor recurrir a motivaciones de carácter intrínseco,

haciendo que la empresa cree las condiciones necesarias para propiciar

el desarrollo y la autorrealización personal.

En el mismo año de la teoría propuesta por Maslow, Festinger A. (1954)

plantea la Teoría de la Equidad. El autor postuló que las personas

tienden a evaluar sus propias opiniones y actitudes, preferentemente

3 Grupo Océano (2005). Diccionario de Psicología (1era. ed., Vols. 4). Barcelona, España: MMIII Editorial Océano. Percepción: Proceso psicológico complejo por medio del cual el individuo se hace consistente de sus impresiones sensoriales y adquiere conocimiento de la realidad. Es un mecanismo de adquisición de la información a través de la integración estructurada de los datos que proceden de los sentidos; en virtud de esta integración, el sujeto capta los objetos.

24

con base en criterios objetivos. Sin embargo, cuando ello no es posible

tienden a comparar sus opiniones y actitudes con las de otras personas.

La Teoría de la Equidad postula que cuando el trabajador percibe una

relación equitativa entre el esfuerzo aplicado y el resultado obtenido, la

persona experimenta una sensación de intercambio saludable con la

empresa, en cambio, cuando se percibe inequidad, ocurre una

sensación no placentera que provoca tensión.

La Teoría de la Equidad ha sido muy investigada en relación al salario

de las personas, especialmente cuando éstas perciben que están

subremuneradas. Existe evidencia que soporta la hipótesis de que la

percepción de subremuneración conduce a la resignación. En cambio,

la percepción de sobrerremuneración es mejor tolerada y sólo conduce

a distorsiones perceptuales que reducen la inequidad. La percepción de

subremuneración puede producir baja productividad, baja calidad o alta

rotación. Por su parte, la sobrerremuneración no produce los efectos

motivacionales que cabría suponer.

Se debe insistir en que el grado de equidad o inequidad está

determinado por el propio trabajador a través de sus percepciones. Así,

la percepción explica cuánta motivación tiene uno para trabajar y cuánta

satisfacción le produce el trabajo.

Alderfer C. (1972), sugiere la existencia de tres categorías de

necesidades y postula una relación dinámica entre las mismas, la

satisfacción laboral depende de la atención integral de las siguientes

necesidades:

A. Existenciales:

Comprende las necesidades fisiológicas y las de seguridad,

incluyendo los salarios y las condiciones físicas de trabajo.

25

B. Relacionales:

Comprende las necesidades sociales y parcialmente las de estima.

La característica más importante de este tipo de necesidad es la

participación y la dependencia mutua en la vida social.

C. Crecimiento:

Comprende parcialmente las necesidades de estima y las de

autorrealización. Está referida al deseo de tener confianza en sí

mismo, ser creador y productivo, llevar a cabo tareas en las que

uno pueda emplear y desarrollar el mayor número de capacidades.

Esta teoría se sustenta en los siguientes tres principales supuestos:

a) Mientras menos se satisface una necesidad, más deseable se vuelve;

b) Mientras más satisfechas estén las necesidades de más bajo nivel,

mayor será el deseo de la persona por satisfacer necesidades de más

alto nivel; y, c) Cuando no se satisface las necesidades de mayor nivel,

la persona buscará satisfacer las necesidades de menor nivel. En otras

palabras: cuando se frustra la satisfacción de una necesidad elevada, se

regresiona4 para buscar la satisfacción de otra necesidad inferior.

En siguiente esquema se muestran los tipos de necesidad que han sido

planteados por Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland, autores que se

han dedicado a estudiar el contenido motivacional.

4 Grupo Océano (2005). Diccionario de Psicología (1era. Ed., Vols. 4). Barcelona, España: MMIII Editorial Océano.Regresión: Mecanismo de defensa según el cual un individuo retrocede hacia una etapa anterior, actuando según pautas y conductas propias de aquella época, con objeto de adaptarse a un conflicto actual que no puede resolver.

26

MASLOW ALDERFER HERZBERG MC CLELLAND

Autorrealización Logro

Estima Poder social

Sociales Interés afiliativo

Seguridad Higiene Poder personal

Fisiológicas Existenciales Afirmación afiliativa

Motivación

Relaciones

Crecimiento

Sonia Palma (2004) desde los años 80, los esfuerzos se han cifrado en

la demostración fáctica de la satisfacción con respecto a variables de

comportamiento, es así que Schneider (1985), indica algunas razones

que explican la gran atención dedicada a la satisfacción laboral, en las

cuales se debe considerar: 1) La satisfacción en el trabajo es un

resultado importante de la vida organizacional. 2) La satisfacción ha

aparecido en diferentes investigaciones como un predictor significativo

de conductas disfuncionales5 importantes, como el ausentismo, rotación

y rendimiento.

Johns (1988) distingue dos conceptos. Primero, la satisfacción de faceta,

que es la tendencia de un empleado a sentirse más o menos satisfecho

con los distintos aspectos de su trabajo. Aunque existen incontables

facetas del trabajo que pueden provocar algún tipo de satisfacción,

usualmente tales facetas pueden agruparse en los siguientes rubros:

reconocimiento, beneficios, condiciones de trabajo, supervisión,

compañeros de trabajo y política de la empresa. Segundo, la

satisfacción general, que viene a ser un indicador, resumen o promedio

de las actitudes que posee la persona hacia las distintas facetas de su

trabajo.

5 Diccionario de la Lengua Española. www.rae.es. Disfunción: Biol. Alteración cuantitativa o cualitativa de una función orgánica.

27

La satisfacción laboral, entendida como un factor que determina el grado

de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se está

convirtiendo en un problema central para la investigación de la

organización (Boada & Tous, 1993). Así, es uno de los ámbitos de la

calidad de vida laboral que ha captado mayor interés.

Para esta investigación satisfacción laboral puede ser definida como

"una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia

su situación de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo

en general o hacia facetas específicas del mismo". Bravo et al. (1996).

Sonia Palma (2004) se han reconocido diferentes facetas o aspectos de

trabajo, algunas con énfasis en las relaciones laborales, estructura,

políticas administrativas o en las condiciones mismas de trabajo.

A continuación se sistematizan los planteamientos relevantes según

algunos autores:

BEER (1964)GRAFFIN Y BATEMAN

(1986)JHONS (1988) PALMA (1999)

Compañía Trabajo Reconocimiento Condiciones físicas

Trabajo mismo Salario Paga Beneficios Remuneración

Compañeros Promoción Supervisión Condiciones de trabajo Políticas administrativas

Objeto del contexto de trabajo

Reconocimiento Beneficios Supervisión Relaciones sociales

BeneficiosOportunidades de promoción

Compañeros de trabajo Desarrollo personal

Condiciones de Trabajo Políticas de empresa Desempeño de tareas

SupervisiónCompañeros prácticas de la organización

Relación con la autoridad

Compañeros

Compañía

Dirección

LOCKE (1976)

Eventos o condiciones de trabajo

Agentes de satisfacción:

Siendo la realidad organizacional la que determina las facetas

predominantes, es natural que se identifique coincidencias y

28

divergencias en cuanto a los factores de satisfacción, por lo que la tarea

diagnóstica debe centrarse en el empleo de la clasificación que mejor

exprese la realidad organizacional y usar instrumentos que permitan de

detección de dichos factores en el grupo objetivo. Palma (2004).

Por ser una actitud6, la satisfacción laboral es una tendencia

relativamente estable de responder consistentemente al trabajo que

desempeña la persona. Está basada en las creencias y valores

desarrollados por la propia persona hacia su trabajo.

¿Por qué es importante conocer el grado en que las personas se sienten

satisfechas con su trabajo?. Definitivamente, hay un creciente interés de

las empresas por saber cómo está en un momento dado la moral7 de

sus trabajadores, es decir, el promedio de la satisfacción de todos sus

integrantes. En cierta medida, la moral puede ser considerada como un

útil indicador del funcionamiento global de la organización.

La satisfacción laboral es importante porque las personas pasan una

porción considerable de sus vidas en las organizaciones. Además, el

grado de satisfacción laboral impacta en la forma corno las personas se

sienten acerca de otras porciones de su vida, como son el ámbito

familiar, vecinal y comunitario. Finalmente, el nivel de satisfacción en el

trabajo afecta el comportamiento laboral de los individuos.

Como las demás actitudes, la satisfacción laboral no puede ser

observada directamente, esto nos conduce al método para medirla. La

6 Diccionario de Psicología. OCEANO. Actitud: Creencia o sentimiento de una persona que determina su predisposición a valorar favorablemente o desfavorablemente los objetos y sujetos que la rodean y que, por lo tanto, influye en su comportamiento.

Diccionario de Psicología. ELICIEN.Actitud: Comportamiento consistente y persistente hacia un grupo de objetos o situaciones relacionadas entre sí.

7 Diccionario de la Lengua Española. www.rae.es.Moral: adj. Perteneciente o relativo a las acciones o caracteres de las personas, desde el punto de vista de la bondad o malicia.

29

manera más simple para saber si una persona está satisfecha con su

trabajo es preguntándoselo. Una manera de conocer el grado de

satisfacción laboral es utilizar una escala de actitudes, a través de estas

escalas podemos conocer con mayor precisión el nivel de satisfacción

de los empleados frente a los distintos aspectos del trabajo (satisfacción

de faceta), así como obtener un índice global (satisfacción general).

Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que

el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción

personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es

posible mejorar la satisfacción y productividad del empleado. Así pues,

los factores situacionales son importantes pero también hay otros de

gran trascendencia: sus características personales. En la satisfacción

influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la

antigüedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede

modificar, pero sirven para prever el grado relativo de satisfacción que

se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores. Shultz (1990).

Habiendo considerado en el párrafo anterior, que en la satisfacción

influyen tendencias como la edad, a continuación se muestra un gráfico

de tales tendencias:

30

Este gráfico ha sido adaptado de Halloran y Benton (1987: 98-100). Tal

como se observa, existe una correlación positiva entre la satisfacción

laboral y las cuatro variables consideradas, lo que significa que existe

una tendencia en la conducta de las personas, no obstante, cada caso

es siempre singular. Veamos cómo se explican estos resultados:

La razón por la cual la edad está asociada al nivel de satisfacción es en

gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa a la vida laboral su

trabajo es algo nuevo e interesante, mientras las exigencias de la

organización son aún muy bajas, lo cual produce un buen desempeño y,

en consecuencia, un alto nivel de satisfacción. A medida que avanza en

edad, el trabajo se vuelve más rutinario y las exigencias mayores, con lo

31

cual decrece el desempeño y el nivel de satisfacción. A partir de los 30

la persona tiene la oportunidad de realizar tareas más ricas, lograr

mejores niveles de desempeño y un mayor nivel de satisfacción laboral.

Hacia los 60 la persona experimenta un declive de sus capacidades y un

horizonte más corto de actuación, lo que origina un menor esfuerzo al

ejecutar el trabajo; así, su desempeño decae y la satisfacción baja.

La misma explicación se aplica para entender la asociación entre la

experiencia dentro de la empresa y el nivel de satisfacción logrado.

Cuando la persona empieza a realizar cualquier trabajo le ocurre lo

mismo que a un joven recién iniciado en la vida laboral. Al comienzo

todo le parece nuevo e interesante, al mismo tiempo que las exigencias

de la organización son leves, por consiguiente, su desempeño es bueno

y el nivel de satisfacción alto; es decir, la experiencia se comporta de la

misma manera que la edad. Nótese que si el trabajador realiza cambios

muy frecuentes de empleo, al comienzo se sentirá muy satisfecho y

poco tiempo después muy insatisfecho, lo cual lo puede llevara cambiar

nuevamente de empleo.

Ahora la relación de la satisfacción laboral con el nivel ocupacional de la

persona. El gráfico indica que mientras más complejo es el trabajo

mayor será el nivel de satisfacción, en otras palabras, los trabajadores

menos tecnificados tienden a lograr un nivel más pobre de satisfacción.

Esto puede ser una consecuencia del ingreso obtenido por los

trabajadores de diferente nivel ocupacional. Como existe una asociación

directa entre la cantidad de dinero recibida y el nivel ocupacional dentro

del que la persona se ubica, la satisfacción podría deberse al salario

más que al nivel de calificación.

Finalmente, la relación de la satisfacción laboral con el nivel que la

persona ocupa dentro de la organización es similar a la que existe con el

nivel ocupacional, si bien el salario puede causar esta relación, hay otros

factores que también intervienen. En primer lugar, los profesionales y

gerentes, muchos de los cuales son también propietarios, gozan de

32

mucha mayor autonomía que los empleados de menor nivel. En

segundo lugar, los profesionales y gerentes obtienen refuerzos

intrínsecos al realizar su trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los

trabajadores de nivel inferior.

Se concluye que la autonomía permite concentrar el esfuerzo en

aquellas actividades en las cuales uno encuentra mayor posibilidad de

satisfacer las necesidades intrínsecas. Como esta orientación significa

adicionalmente un mayor ingreso, entonces el nivel organizacional más

alto permite lograr una mayor satisfacción.

Sonia Palma (2004) la satisfacción laboral es un constructo que ha sido

explicado con teorías diversas, desde las motivaciones hasta las

interaccionistas, cada una de ellas plantea una lógica de relación entre

variables importantes de considerar para el diagnóstico y propuesta de

cambio. A continuación se presenta una sistematización de las teorías

más relevantes:

Planteamiento Motivacional

a) Teoría Higiene-Motivacional

Herzberg, F. (1968), propuso otra teoría de gran impacto

organizacional y la práctica gerencial, es la Teoría Higiene-

Motivacional8 también denominada Teoría de los dos Factores.

8 Los factores higiénicos son las características del contexto de trabajo, como las condiciones físicas y ambientales que rodean al sujeto.

Los factores motivacionales son las características del puesto del empleado, como el desarrollo de la carrera, reconocimiento, trabajo creativo, responsabilidad, promoción o ascenso y la utilización de habilidades personales.

33

Según Herzberg, cuando una persona está motivada por algo, por

ejemplo, porque ve en el trabajo la posibilidad de realización

personal, entonces su trabajo se convierte en una fuente de

satisfacción. De otro modo, si su trabajo no le brinda la oportunidad

de logro, entonces esta persona no tendrá motivación para trabajar y

estará no-satisfecha, que es diferente de estar insatisfecha. Cuando

esta persona encuentre que su trabajo presenta un entorno adverso,

por ejemplo, que las condiciones físicas son desagradables,

entonces su trabajo pasará a ser una fuente de insatisfacción, porque

los factores higiénicos no están adecuadamente resueltos. Si esas

condiciones de trabajo mejoran, entonces la persona se encontrará

no-insatisfecha.

En resumen, los factores motivadores producen satisfacción y los

factores higiénicos insatisfacción. Esto equivale a sostener que una

persona puede estar simultáneamente satisfecha (presencia de

factores motivadores) e insatisfecha (ausencia de factores

higiénicos). De igual forma, puede estar simultáneamente no-

satisfecha (ausencia de factores motivadores) y no-insatisfecha

(presencia de factores higiénicos).

Eduard Freeman y Daniel Gilberth Jr., definen la motivación

empresarial como: “Los gerentes y los investigadores de la

administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la

organización son inalcanzables, a menos que exista un compromiso

permanente de los miembros de la organización. La motivación es

una característica de la psicología humana que contribuye al grado

de compromiso de la persona".

Por otro lado, la motivación de los empleados mediante las

expectativas de desempeño, afirma que las personas están

motivadas a trabajar cuando esperan lograr cosas que desean de

sus trabajos. Tales cosas quizá incluyan la satisfacción de las

necesidades de seguridad, la emoción de realizar una tarea atractiva

34

o la capacidad de establecer y alcanzar metas difíciles. Una premisa

básica del modelo de expectativas es que los empleados son

personas racionales. Piensan en lo que deben hacer para obtener los

premios y lo que los premios representan para ellos. Cuatro

suposiciones sobre las causas de la conducta en las organizaciones

constituyen la base para este modelo.

Primero, una combinación de fuerzas en la persona y en el ambiente

determina la conducta. Las personas se unen a empresas con

expectativas sobre sus empleos con base a sus necesidades,

motivaciones y experiencias anteriores. Todos estos factores influyen

en la forma en que las personas responden a una organización, pero

dichos factores pueden cambiar, y de hecho cambian, con el

transcurso del tiempo.

Segundo, las personas deciden su propia conducta en las

organizaciones, aún cuando existan muchas limitaciones al

comportamiento individual (por ejemplo, mediante reglas, tecnología

y normas de los grupos de trabajo). La mayoría de las personas toma

dos clases de decisiones conscientes: 1) decisiones de asistir al

trabajo, quedarse en la misma empresa, y unirse a otras compañías

(decisiones de pertenencia); y 2) decisiones acerca de qué trato

producir, cuán intensamente laborar y de calidad de trabajo

(decisiones sobre el desempeño en el puesto).

Tercero, personas diferentes tienen distintas necesidades y metas.

Los empleados desean premios diferentes por su trabajo, lo que

depende de su sexo, raza, edad y otras características.

Cuarto, las personas deciden entre diversas alternativas con base en

su percepción de si cierto comportamiento conducirá al resultado

deseado. Las personas hacen aquello que perciben que los

conducirá a los premios deseados y evitan realizar aquello que

perciben que conducirá a resultados indeseables.

35

En general el modelo de expectativas afirma que las personas tienen

sus propias necesidades e ideas sobre lo que desean de su trabajo

(premios). Al tomar decisiones sobre la organización donde

trabajarán y cuán intensamente lo harán, actúan con base en tales

necesidades e ideas. El modelo también afirma que las personas no

se hallan motivadas o desmotivadas de manera inherente, sino que

la motivación más bien depende de las situaciones que enfrenten las

personas y la forma en que sus respuestas se adapten a sus

necesidades.

Así mismo, cabe hacer mención, que existen perspectiva que

explican las distintas facetas del comportamiento humano, las

mismas que son útiles para la toma de decisiones de gestión.

Perspectiva psicológica:

Es obvio que la motivación de un trabajador va mucho más allá

de los incentivos económicos que pueda obtener como retorno a

sus inversiones personales de tiempo y esfuerzo. Las personas

traen consigo una serie de necesidades de poder, de

reconocimiento social, de logros, de afecto de otras personas, de

autorrealización; cuya satisfacción puede ser más poderosa que

la consecución de recompensas monetarias. Las personas

poseen perfiles de personalidad, valores e intereses individuales

que pueden encajar mejor o peor en contextos organizacionales y

entornos de trabajo específicos.

Hay suficiente evidencia acumulada que demuestra que la

autonomía en el puesto de trabajo, la utilización de habilidades

diferentes, la realización de tareas completas con impacto

socialmente visible, y la retroalimentación son factores

motivadores para individuos que tienen necesidad de

36

autosuperación. Sabemos que las personas son sensibles a las

percepciones de equidad dentro y fuera de la organización.

Sabemos que las personas en organizaciones con culturas

igualitarias, donde todo el mundo es tratado por igual suelen estar

más comprometidas con la organización. Sabemos también que

la capacidad de motivación de una recompensa no económica

tiene que ver con la valoración subjetiva que cada individuo hace

de dicha recompensa, así como de la percepción del individuo

sobre su capacidad de conseguir los resultados asociados con la

recompensa.

Desde un punto de vista psicológico, las prácticas de gestión de

recursos humanos son medios por los cuales las organizaciones

tratan de dar forma a los patrones de conducta colectivos de los

empleados. Los sistemas de selección, de evaluación y de

retribución mandan mensajes a los empleados acerca de los

comportamientos queda organización valora, acerca de sus prio-

ridades, del tipo de persona buscada.

La perspectiva psicológica es fundamental a la hora de diseñar

sistemas de evaluación del rendimiento que promuevan

comportamientos determinados. También es fundamental a la

hora de marcar tablas retributivas que no provoquen sentimientos

de injusticia. La perspectiva psicológica es fundamental a la hora

de diseñar puestos de trabajo que consigan extraer el máximo

potencial de cada individuo, así como para detectar necesidades

de formación y suplirlas con los métodos más adecuados.

Perspectiva social:

En las organizaciones las personas raramente actúan de manera

aislada, en la mayoría de los casos lo hacen dentro de contextos

sociales complejos, que influyen en su comportamiento más allá

37

de experiencias y conocimientos individuales. Cada persona

establece relaciones distintas con otras personas de dentro y de

fuera de la organización. Son relaciones de naturaleza muy

diversa, relaciones líder-subordinado, relaciones de amistad,

relaciones de interés mutuo, relaciones duraderas, esporádicas,

superficiales o profundas. Cuando observamos estas relaciones

en conjunto, nos encontramos lo que los sociólogos denominan:

redes sociales.

La topología de la red social en la que se encuentra un individuo,

su tamaño, su densidad, su amplitud, así como la posición del

individuo en ella, posición central o periférica, determina las

fuentes de información a las que tiene acceso cada individuo, las

influencias a las que está sometido, el poder que puede ejercer

directa o indirectamente en otras personas de la organización.

El conocimiento de las redes sociales existentes en una

organización puede ser vital a la hora de manejar procesos de

cambio. Las redes sociales pueden descubrir cuáles serán las

barreras más probables, cuáles son los individuos más

influyentes y que por tanto podrán ayudar a difundir los cambios,

o cuáles son las vías más efectivas para la comunicación. La

innovación y la difusión de mejores prácticas son también

procesos que fluyen sobre redes sociales. Algunas prácticas de

gestión, como las orientadas a fomentar la gestión del

conocimiento (Cabrera y Cabrera, 2002), tratan de fomentar la

creación de redes sociales específicas para la difusión de

información entre personas o grupos de conocimiento

complementario.

Planteamientos basados en la discrepancia

b) Teoría del Ajuste en el Trabajo

38

Esta teoría fue desarrollada por Davis R., England y Lofquist (1964);

Davis y Lofquist (1968) y Dawis (1994). Este modelo ha sido

calificado como una de las teorías más completas del cumplimiento

de necesidades y valores.

Esta teoría esta centrada en la interacción entre el individuo y el

ambiente; es más, Dawis y Lofquist (1984) señalan que la base de la

misma es el concepto de correspondencia entre el individuo y el

ambiente, en este caso el ambiente laboral, el mantenimiento de esta

correspondencia es un proceso continuo y dinámico denominado por

los autores ajuste en el trabajo.

La satisfacción no se deriva únicamente del grado en que se cubren

las necesidades de los trabajadores, sino del grado en que el

contexto laboral atiende, además de las necesidades, los valores de

dichos trabajadores.

Dawis R. (1994) sostiene que la satisfacción o insatisfacción es el

resultado de la correspondencia o discrepancia entre las

necesidades, valores, habilidades esperadas en el trabajo y lo que se

obtiene en realidad. Señala que hay tres variables dependientes: la

satisfacción laboral del individuo, los resultados satisfactorios y la

antigüedad laboral. Las variables independientes serían: las

destrezas y habilidades personales, las destrezas y habilidades

requeridas por una posición dada, la correspondencia entre ambos

tipos de destrezas y habilidades, las necesidades y los valores de la

persona, los refuerzos ocupacionales; y la correspondencia entre las

necesidades y los valores de la persona y los refuerzos

ocupacionales.

c) Teoría de la Discrepancia

39

Fue planteada por Locke (1969, 1976, 1984), sostiene que la

satisfacción laboral está en función de los valores laborales más

importantes para la persona que pueden ser obtenidos a través del

propio trabajo y las necesidades de esa persona, en este sentido,

Locke (1976,1984) argumenta que los valores de una persona están

ordenados en función de su importancia, de modo que cada persona

mantiene una jerarquía de valores.

Las emociones son consideradas por Locke como la forma con que

se experimenta la obtención o la frustración de un valor dado (Locke,

1976). Señala que la satisfacción laboral resulta de la percepción de

que un puesto cumple o permite el cumplimiento de valores laborales

importantes para la persona, condicionado al grado en que esos

valores son congruentes con las necesidades de la persona.

Sonia Palma (2004) la descripción de la faceta o aspectos del trabajo

y el valor que le atribuimos son elementos que determinan los

criterios de satisfacción, por lo que, la insatisfacción puede generarse

por:

La discrepancia entre la cantidad de una faceta que el sujeto

dice tiene el trabajo y el que le gustaría tener.

El grado de importancia personal o valor que el trabajador

asigna a cada faceta del trabajo y el que contrasta con la

experiencia.

d) Teoría de la Satisfacción por Facetas

Lawler (1973) plantea que existe relación entre satisfacción y

rendimiento, mediadamente ésta por las recompensas obtenidas

(medición intrapersonal) y la equidad percibida en las recompensas

(medición interpersonal).

40

En el siguiente gráfico se presenta el modelo de satisfacción en el

trabajo de Lawler y Porter (1984).

PERCEPCIÓN EQUITATIVA DE

REFUERZOS

REFUERZOS INTRÍNSECOS

PERFORMANCE (cumplimiento)

SATISFACCIÓN

REFUERZOS EXTRÍNSECOS

Según este punto de vista, la labor gerencial consiste en actuar de

manera consistente a la conducta que las personas presentan, es

decir, reforzar el comportamiento que lo amerite y sancionar o no

reforzar la conducta indeseable, de esta manera, mediante el manejo

contingente de los refuerzos el supervisor modela la conducta de sus

subordinados y logra que éstos se encuentren satisfechos en el

trabajo.

De acuerdo con el modelo, la performance o desempeño conduce a

la obtención de determinados refuerzos (intrínsecos o extrínsecos).

Los refuerzos intrínsecos, como la autorrealización, tienen una

relación más directa con la satisfacción porque es el propio individuo

quien se los administra, en cambio, los refuerzos extrínsecos, como

el salario, la promoción o el estatus, son mucho más difíciles de

relacionar con el desempeño, inclusive si la organización posee una

política para evaluar el desempeño y reforzar de alguna manera los

méritos logrados.

El modelo también sugiere que los refuerzos no están directamente

asociados con la satisfacción, ya que tales refuerzos se encuentran

moderados por el grado en que el individuo perciba, que son

equitativos a su esfuerzo. En otras palabras, los refuerzos dependen

de cuánto considera la persona que debe recibir y cuánto recibe

41

efectivamente por el trabajo realizado. En este proceso interviene la

percepción de la persona, así, no sólo hay diferencias en los

refuerzos que las personas prefieren, sino también en la forma como

son percibidos tales refuerzos.

Para tener una claridad suficiente al respecto, conviene indicar la

manera como se relacionan los múltiples factores que afectan el

desempeño, esto permitirá entender mejor la conducta individual de

cualquier persona, es por ello que en el siguiente gráfico se presenta

un modelo que ilustra los factores determinantes del desempeño.

HABILIDAD

PERCEPCIÓN DE REFUERZOS "OBTENIDOS"

MOTIVACIÓN DESEMPEÑO SATISFACCIÓN

PERCEPCIÓN DE REFUERZOS "DESEADOS"

PERSONALIDAD

APRENDIZAJE

El gráfico sugiere que el desempeño está determinado por tres

factores: a) El grado de habilidad que la persona tiene para hacer

una determinada tarea (destrezas, habilidades y conocimientos); b)

La personalidad característica de la persona que va a realizar dicha

tarea; y c) El grado de motivación previo a la ejecución del trabajo.

Una vez producido el desempeño, la persona obtiene determinados

refuerzos y los compara con aquellos que desea. Dependiendo del

ajuste percibido entre los refuerzos "obtenidos" y "deseados", la

persona afecta su nivel de motivación inicial modificándolo para la

ejecución de una nueva tarea, es decir, se produce el aprendizaje.

42

A la larga, este proceso también afecta el nivel de habilidad y la

personalidad del individuo. Si la persona logra satisfacer regu-

larmente sus necesidades, estará más dispuesta a adquirir todas las

destrezas, habilidades y conocimientos necesarios para un mejor

desempeño de las tareas que le han sido asignadas, igualmente, su

personalidad resultará afectada, pues se sentirá más segura y

confiada en sí misma.

Planteamientos derivados de la situación

e) Teoría del Procesamiento de la Información Social

Salancik y Pfeffer (1978) los individuos, como organismos

adaptativos, adaptan las actitudes, conductas y creencias a su

contexto social y a la realidad de sus situaciones y conductas

pasadas y presentes.

El ambiente social de la persona es una fuente importante de

información, dicho ambiente ofrece claves que utilizan los individuos

para construir e interpretar los eventos y también ofrece información

acerca de como deberían ser las actitudes y opiniones de la persona.

El contexto social tiene dos efectos generales sobre las actitudes y

necesidades, el primero es el efecto directo de la influencia social de

la información, es decir, permite a la persona la construcción directa

de significado a través de las guías referentes a las creencias,

actitudes y necesidades socialmente aceptables y las razones para

la acción que son aceptables; en segundo lugar, un efecto indirecto

del contexto social sobre el proceso por el que se utilizan las

acciones para construir actitudes y necesidades.

La satisfacción es el resultante del procesamiento de información del

propio sujeto en relación a su trabajo en interacción con la

información que le provee el propio ambiente laboral. Palma (2004).

43

f) Teoría de eventos situacionales

Quarstein, MacAfee y Glassman (1992) responder a tres preguntas.

Estas son: ¿por qué algunos empleados, aún ocupando puestos

donde las facetas laborales tradicionales son adecuadas (salario,

oportunidades de promoción o condiciones de trabajo) indican que

tienen una satisfacción laboral baja?, ¿por qué algunos empleados

que están en puestos similares de la misma o de diferentes

organizaciones con salario, oportunidades de promoción o

condiciones de trabajo similares tienen diferentes niveles de

satisfacción laboral? y ¿por qué cambian los niveles de satisfacción

laboral a lo largo del tiempo a pesar de que los aspectos laborales

permanecen relativamente estables?.

La teoría de los eventos situacionales mantiene que la satisfacción

laboral está determinada por dos factores denominados

características situacionales y eventos situacionales.

Las características situacionales son las facetas laborales que la

persona tiende a evaluar antes de aceptar el puesto, tales como la

paga, las oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, la

política de la compañía y la supervisión; esta información es

comunicada antes de ocupar el puesto. Los eventos situacionales

son facetas laborales que no tienden a ser preevaluadas, sino que

ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto, a menudo no son

esperadas por él y pueden causar sorpresa al individuo.

Las características situacionales pueden ser fácilmente

categorizadas, mientras que los eventos situacionales son

específicos de cada situación.

Como puede verse, esta teoría asume que la satisfacción laboral es

resultado de las respuestas emocionales ante la situación con la que

se encuentra la persona en su organización.

44

Planteamiento Dinámico

g) Este modelo fue elaborado por Bruggemann, Grosskurth y Ulich

(1975), plantearon que el grado de satisfacción es el producto de las

satisfacciones individuales, así como las influencias del medio y las

construcciones significativas que se elaboran en dicha interacción.

Las seis formas de satisfacción laboral resultantes son las siguientes:

1. La satisfacción laboral progresiva: el individuo incrementa su nivel

de aspiraciones con vistas a conseguir cada vez mayores niveles

de satisfacción.

2. La satisfacción laboral estabilizada: el individuo mantiene su nivel

de aspiraciones.

3. La satisfacción laboral resignada: el individuo, reduce su nivel de

aspiraciones para adecuarse a las condiciones de trabajo.

4. La insatisfacción laboral constructiva: el individuo, siente

insatisfacción y mantiene su nivel de aspiraciones buscando

formas de solucionar y dominar la situación sobre la base de una

suficiente tolerancia a la frustración.

5. La insatisfacción laboral fija: el individuo, mantiene su nivel de

aspiraciones y no intenta dominar la situación para resolver sus

problemas.

6. La pseudo-satisfacción laboral: el individuo, siente frustración y ve

los problemas como no solucionables manteniendo su nivel de

aspiraciones.

Sonia Palma (2004) la Escala SL-SPC se diseña básicamente con el

sustento de los planteamientos de la Teoría Higiene-Motivacional,

aunque su análisis e interpretación se enriquecen de los

planteamientos tanto de la teoría mencionada como además de

teorías vinculadas de la Discrepancia y la Dinámica.

45

1.3. DEFINICIÓN DE TÉMINOS BÁSICOS

Trabajo: medida del esfuerzo hecho por los seres humanos.

Trabajo asalariado: un individuo realiza cierta actividad productiva

por la que recibe un salario, que es el precio del trabajo dentro del

mercado laboral.

Trabajo en equipo: número reducido de personal con capacidades

complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de

trabajo y un planteamiento común y con responsabilidad mutua

compartida.

Satisfacción laboral: por ser una actitud, la satisfacción laboral es

una tendencia relativamente estable de responder

consistentemente al trabajo que desempeña la persona. Está

basada en las creencias y valores desarrollados por la propia

persona hacia su trabajo.

Motivación laboral: es una característica de la psicología humana

que contribuye al grado de compromiso de la persona, en el

ambiente donde realizada sus actividades laborales.

Clima organizacional: utiliza como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras o procesos

que ocurren en el medio laboral.

46

Cultura organizacional9: representa un patrón complejo de

creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas

compartidas por los integrantes de una organización que

evoluciona con el paso del tiempo.

Cada organización tiene un modo, un estilo de hacer las cosas. A

esto se llama “cultura organizacional”, y se refleja, día tras día, en

el clima que se vive al interior de la organización.

Servicio al cliente: satisfacer la multitud de necesidades menos

obvias del cliente, como por ejemplo, escucharlos con empatía

cuando tiene algún problema.

9 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Décima Edición). México, DF: Thomson Learning, Inc. (página 378).En forma más específica, la cultura organizacional incluye:

- Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje común;

- Las normas que comparten individuos y equipos de toda la organización;- Los valores dominantes que mantienen las organizaciones, como “la calidad del

producto” o el “liderazgo en precios”;- La filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones de la organización;- Las reglas de juego para llevarse bien en la organización o los “trucos” que el recién

llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado; y- El sentimiento o clima que se transmite en una organización por la disposición física y

la forma en que los integrantes interactúan con clientes, proveedores y otras instancias externas.

47

III. MATERIALES Y MÉTODOS

III.1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Variable Dimensión Indicadores ÍndiceEscala de medición

SATISFACCIÓN

LABORAL

Significación de tareas

- Me siento bien conmigo mismo.

- Mi tarea es valiosa.- Me siento útil.- Mi trabajo me aburre.- Me gusta mi trabajo.- Me siento complacido con

mi actividad.

Muy satisfecho

Satisfecho

Promedio

Insatisfecho

Muy insatisfecho

Ordinal

Condiciones de trabajo

- Ambiente es ideal.- Relación con compañeros- Relación con jefes.- Solidaridad en el grupo de

trabajo.

Muy satisfecho

Satisfecho

Promedio

Ordinal

48

Insatisfecho

Muy insatisfecho

Reconocimiento personal y/o

social

- Recibo maltrato por parte de la empresa.

- Me disgusta el horario.- Sensación de explotación.- No reconocen mi esfuerzo.

Muy satisfecho

Satisfecho

Promedio

Insatisfecho

Muy insatisfecho

Ordinal

Beneficios económicos

- Sueldo es bajo.- Cubre expectativas

económicas.

Muy satisfecho

Satisfecho

Promedio

Insatisfecho

Muy insatisfecho

Ordinal

III.2. DISEÑO METODOLÓGICO

TIPO DE ESTUDIO Y DISEÑO

El tipo de estudio que se aplica en la presente investigación es

descriptivo, el cual resume y describe los datos mediante un conjunto de

métodos, técnicas o procedimientos para recopilar, organizar, presentar y

analizar datos con el fin de describirlos o de realizar interpretaciones y

generalizaciones válidas.

3.3 POBLACIÓN, MUESTRA DE ESTUDIO y MUESTREO

3.3.1 Población

49

La población está constituida por todo el personal de la Unidad de

Atención al Cliente de la empresa Electronorte S.A., con

excepción de la jefatura.

3.3.2 Muestra

La muestra poblacional la confirman 62 trabajadores

pertenecientes a la Unidad de Atención al Cliente de la empresa

Electronorte S.A.

3.4. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS.

3.4.1 Técnicas de investigación

Para la realización del la investigación, los datos fueron obtenidos

aplicando un cuestionario validado de nivel de satisfacción

laboral.

El cuestionario fue elaborado y validado por Sonia Palma Carrillo,

el mismo que se aplicó a empleados dependientes en entidades de

Lima Metropolitana.

Consta de 27 ítems, los que se han sistematizado de acuerdo a los

factores que determinan la satisfacción laboral.

Factor I Significación de Tareas

Disposición al trabajo en función a la existencia o disponibilidad de

elementos o disposiciones normativas que regulan la actividad

laboral.

Factor II Condiciones de Trabajo

50

Evaluación del trabajo en función a la existencia o disponibilidad de

elementos o disposiciones normativas que regulan la actividad

laboral.

Factor III Reconocimiento Personal y/o Social

Tendencia evaluativa del trabajo en función al reconocimiento

propio o de personas asociadas al trabajo, con respecto a los

logros en el trabajo o por el impacto de éstos en resultados

indirectos.

Factor IV Beneficios Económicos

Disposición al trabajo en función a aspectos remunerativos o

incentivos económicos como producto del esfuerzo en la tarea

asignada.

Cabe mencionar, que en cada factor se han determinado las

siguientes tendencias:

- Sexo.

- Estado civil.

- Número de hijos.

- Tipo de título académico.

- Grado académico.

- Tipo de planilla.

- Unidad de negocio a la que pertenecen.

- Puesto de trabajo.

3.5. PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

Para la realización del procesamiento y análisis de datos se utilizara el

programa SL – SPC, elaborada y validada por Sonia Palma Carrillo, la

cual está conformada por 27 ítems tanto positivos como negativos, que

son medidos a través de una escala Likert con puntajes que van de 1 a 5

en cada ítem.

51

En una primera etapa se solicitó autorización a la Gerencia Comercial de

la empresa Electronorte S.A. y posteriormente se requirió el apoyo de los

colaboradores de la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes

Comerciales de las Unidades de Negocio.

IV. RESULTADOS Y DISCUSIONES

I. Satisfacción Laboral de los empleados de la Unidad de Atención al

Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

A nivel general se observa que un 45.2% de trabajadores de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales, muestran un nivel de

satisfacción en el promedio. Esto indicaría que para estas personas hay

presencia tanto de sentimientos positivos como negativos hacia el trabajo

que constituyen una influencia para una relativa aceptación del trabajo.

52

1.6

24.2

45.2

25.8

3.2

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

50.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho MuySatisfecho

Figura 1: Satisfacción Laboral de los empleados de la Unidad de Atención al

Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

En este sentido se sugeriría realizar una intervención a través de la

contrastación de ideas y/o sentimientos hacia el trabajo. Haciendo

también un replanteamiento de los elementos organizacionales de la

empresa, que favorezcan a las actitudes positivas de los trabajadores.

Tabla 1: Satisfacción Laboral de los empleados de la Unidad de Atención

al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

Nivel de Satisfacción

Laboral Empleados %Muy insatisfecho 1 1.6Insatisfecho 15 24.2Promedio 28 45.2Satisfecho 16 25.8Muy Satisfecho 2 3.2

Total 62 100.0

53

Factor: Significación de Tareas de los empleados en la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte

S.A.

El primer nivel a analizar es la “Significación de Tareas”, que constituye la

disposición de los empleados hacia el trabajo en función a atribuciones

asociadas a que el trabajo personal logra sentido de esfuerzo, realización,

equidad y/o aporte material para ellos.

Teniendo presente esto, diremos que para un 33.9% de empleados, el trabajo

es medianamente significativo en estos aspectos, es decir para ellos las

atribuciones de valor son relativas e insuficientes. También observamos a un

32.3% que muestran estar muy satisfechos en cuanto a la significación de

tareas, es decir para este grupo la actividad laboral tiene un significado de valor

personal y social; se efectúa con mucha complacencia por lo que convendría

intervenir retroalimentando esta actitud positiva.

6.5 6.5

33.9

21.0

32.3

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho MuySatisfecho

Figura 2: Escala de “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

Para el 33.9% de trabajadores con una satisfacción en el promedio se sugiere

revisar experiencias favorables y adversas que puedan ayudar a mejorar

significados de la actividad laboral.

54

Tabla 2: Escala de “Significación de Tareas” de los empleados de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa

Electronorte S.A.

Escala de Significación de

Tareas Empleados %Muy insatisfecho 4 6.5Insatisfecho 4 6.5Promedio 21 33.9Satisfecho 13 21.0Muy Satisfecho 20 32.3

Total 62 100.0

Factor: Condiciones del Trabajo de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte

S.A.

El segundo factor lo constituyen las “Condiciones del Trabajo”. En esta

dimensión se hace una evaluación del trabajo en función a la existencia o

disponibilidad de elementos o disposiciones normativas que regulan la

actividad laboral.

En esta dimensión se observa que para un 51.7% de los trabajadores (más de

la mitad) existe un nivel de satisfacción en el promedio; es decir los elementos

físicos, materiales, normativos y/o de relación con la autoridad, para este grupo

de personas, pudieran no estar ejerciendo positiva disposición hacia el trabajo.

55

3.3

23.3

51.7

21.7

3.3

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho MuySatisfecho

Figura 3: Escala para las “Condición de Trabajo” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

En este sentido, convendría identificar qué condiciones laborales son las

aceptadas y cuáles generan reactividad a fin de evaluar ajustes en las

condiciones y/o el trabajador.

Tabla 3: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa

Electronorte S.A.

Escala para Condiciones de

Trabajo Empleados %Muy insatisfecho 2 3.3Insatisfecho 14 23.3Promedio 31 51.7Satisfecho 13 21.7Muy Satisfecho 2 3.3

Total 62 100.0

Factor: Reconocimiento personal y/o Social de los empleados de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa

Electronorte S.A.

El tercer factor, es denominado “Reconocimiento Personal y/o Social”, que

constituye la tendencia evaluativo del trabajo en función del reconocimiento

56

propio o de personas asociadas al trabajo, con respecto a los logros en el

trabajo o por el impacto de éstos en resultados indirectos.

3.2

17.7

45.2

27.4

6.5

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

50.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho MuySatisfecho

Figura 4: Escala para el “Reconocimiento personal y/o Social” de los empleados de

la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa

Electronorte S.A.

En esta dimensión encontramos a un 45.2% de empleados que muestran un

nivel de satisfacción en el promedio, lo que estaría revelando un relativo

reconocimiento y pueden existir situaciones que estén generando indisposición

hacia el trabajo, conviene el esclarecimiento de las insatisfacciones y el

planteamiento de mecanismos de ajustes mutuos.

Tabla 4: Escala para el “Reconocimiento personal y/o Social” de los

empleados de la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales

de la empresa Electronorte S.A.

Escala para el Reconocimiento

Personal y/o Social Empleados %Muy insatisfecho 2 3.2Insatisfecho 11 17.7Promedio 28 45.2Satisfecho 17 27.4Muy Satisfecho 4 6.5

Total 62 100.0

57

Factor: Beneficios Económico de los empleados de la Unidad de Atención

al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

La cuarta dimensión corresponde a los “Beneficios Económicos”, que vendría a

ser la disposición al trabajo en función a aspectos remunerativos o incentivos

económicos como producto del esfuerzo en la tarea asignada.

6.5

11.3

56.5

22.6

3.2

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho MuySatisfecho

Figura 5: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad

de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

Es aquí donde observamos el porcentaje más alto de trabajadores con un nivel

medio de satisfacción en cuanto a los “beneficios económicos”; revelando

sentimientos de aceptación hacia la remuneración10 económica.

Tabla 5: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa

Electronorte S.A.

Escala para Beneficios Empleados %

10 Rodas Ramírez, Enrique y Rodas Ramírez, Santiago (2003). Manual Laboral de la Actividad Privada y Pública. (1era. Ed.). Perú, Lima: Editorial Rodhas. Remuneración: Es fijada por las partes en el contrato de trabajo o por convenio colectivo de trabajo a domicilio, en base a criterios de remuneración por producción, bajo la modalidad de valor hora o tarifa por bien o servicio producido.

58

EconómicosMuy insatisfecho 4 6.5Insatisfecho 7 11.3Promedio 35 56.5Satisfecho 14 22.6Muy Satisfecho 2 3.2

Total 62 100.0

59

II. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes

Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el

sexo del empleado.

Satisfacción Laboral

El primer aspecto que servirá como descriptor de la satisfacción laboral,

constituye el sexo del empleado. Tomamos en cuenta que el 50% de

trabajadores en la Unidad de Atención al Cliente son varones y el 50%

restante son mujeres. En ellos observamos comportamientos

relativamente iguales, es decir tanto en hombres (48.4%) como en

mujeres (41.9%) existe un predominio de trabajadores con una

satisfacción laboral en el promedio.

3.20.0

19.4

29.0

48.4

41.9

22.6

29.0

6.5

0.0

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

50.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Femenino Masculino

Figura 6: Nivel de Satisfacción Laboral de los empleados de la Unidad de Atención al

Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su

sexo.

Escala “Significación de Tareas”

60

3.2

9.7

3.2

9.7

32.3

35.5

22.6

19.4

38.7

25.8

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Femenino Masculino

Figura 7: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su sexo.

Escala “Condicione de Trabajo”

3.2 3.2

25.8

19.4

45.2

54.8

22.619.4

3.2 3.2

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Femenino Masculino

Figura 8: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su sexo.

Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”

61

6.5

0.0

22.6

12.9

38.7

51.6

29.025.8

3.2

9.7

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Femenino Masculino

Figura 9: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,

teniendo en cuenta su sexo.

Escala “Beneficios Económicos”

9.7

3.2

9.712.9

58.154.8

19.4

25.8

3.2 3.2

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Femenino Masculino

Figura 10: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad

de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,

teniendo en cuenta su sexo.

62

Tabla 6: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,

teniendo en cuenta el sexo del empleado de la Unidad de Atención al

Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

Femenino % Masculino %

Satisfacción Laboral 31 100.0 31 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 3.2 0 0.0 1 1.6Insatisfecho 6 19.4 9 29.0 15 24.2Promedio 15 48.4 13 41.9 28 45.2Satisfecho 7 22.6 9 29.0 16 25.8Muy Satisfecho 2 6.5 0 0.0 2 3.2

Signficicación de Tareas 31 100.0 31 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 1 3.2 3 9.7 4 6.5Insatisfecho 1 3.2 3 9.7 4 6.5Promedio 10 32.3 11 35.5 21 33.9Satisfecho 7 22.6 6 19.4 13 21.0Muy Satisfecho 12 38.7 8 25.8 20 32.3

Condiciones de Trabajo 31 100.0 31 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 1 3.2 1 3.2 2 3.2Insatisfecho 8 25.8 6 19.4 14 22.6Promedio 14 45.2 17 54.8 31 50.0Satisfecho 7 22.6 6 19.4 13 21.0Muy Satisfecho 1 3.2 1 3.2 2 3.2

Reconocimiento personal y /o solcial 31 100.0 31 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 2 6.5 0 0.0 2 3.2Insatisfecho 7 22.6 4 12.9 11 17.7Promedio 12 38.7 16 51.6 28 45.2Satisfecho 9 29.0 8 25.8 17 27.4Muy Satisfecho 1 3.2 3 9.7 4 6.5

Beneficios Económicos 31 100.0 31 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 3 9.7 1 3.2 4 6.5Insatisfecho 3 9.7 4 12.9 7 11.3Promedio 18 58.1 17 54.8 35 56.5Satisfecho 6 19.4 8 25.8 14 22.6Muy Satisfecho 1 3.2 1 3.2 2 3.2

Escalas de Satisfacción Laboral

SexoTotal %

63

III. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes

Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el

estado civil del empleado.

Satisfacción Laboral

4.5

31.8

31.8

27.3

4.5

0.0

20.0

52.5

25.0

2.5

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Casado Soltero

Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 11: Satisfacción laboral de los empleados de la Unidad de Atención al

Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en

cuenta su estado civil.

Escala “Significación de Tareas”

64

4.59.1

36.4

18.2

31.8

7.55.0

32.5

22.5

32.5

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Casado Soltero

Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 12: Escala para “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su estado civil.

Escala “Condiciones de Trabajo”

9.1

36.4

27.3

27.3

0.0

0.015.0

62.5

17.5

5.0

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Casado Soltero

Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 13: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su estado civil.

Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”

65

4.5

18.2

36.4

31.8

9.1

2.5

17.5

50.0

25.0

5.0

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Casado Soltero

Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 14: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la

Unidad Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,

teniendo en cuenta su estado civil.

Escala “Beneficios Económicos”

4.5

13.6

45.5

27.3

9.1

7.5

10.0

62.5

20.0

0.0

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Casado Soltero

Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 15: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su estado civil.

66

Tabla 7: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,

teniendo en cuenta el estado civil del empleado de la Unidad de Atención

al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

Casado % Soltero %

Satisfacción Laboral 22 100.0 40 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 4.5 0 0.0 1 1.6Insatisfecho 7 31.8 8 20.0 15 24.2Promedio 7 31.8 21 52.5 28 45.2Satisfecho 6 27.3 10 25.0 16 25.8Muy Satisfecho 1 4.5 1 2.5 2 3.2

Significación de Tareas 22 100.0 40 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 4.5 3 7.5 4 6.5Insatisfecho 2 9.1 2 5.0 4 6.5Promedio 8 36.4 13 32.5 21 33.9Satisfecho 4 18.2 9 22.5 13 21.0Muy Satisfecho 7 31.8 13 32.5 20 32.3

Condiciones de Trabajo 22 100.0 40 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 2 9.1 0 0.0 2 3.2Insatisfecho 8 36.4 6 15.0 14 22.6Promedio 6 27.3 25 62.5 31 50.0Satisfecho 6 27.3 7 17.5 13 21.0Muy Satisfecho 0 0.0 2 5.0 2 3.2

Reconocimiento personal y /o solcial 22 100.0 40 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 1 4.5 1 2.5 2 3.2Insatisfecho 4 18.2 7 17.5 11 17.7Promedio 8 36.4 20 50.0 28 45.2Satisfecho 7 31.8 10 25.0 17 27.4Muy Satisfecho 2 9.1 2 5.0 4 6.5

Beneficios Económicos 22 100.0 40 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 4.5 3 7.5 4 6.5Insatisfecho 3 13.6 4 10.0 7 11.3Promedio 10 45.5 25 62.5 35 56.5Satisfecho 6 27.3 8 20.0 14 22.6Muy Satisfecho 2 9.1 0 0.0 2 3.2

Escalas de Satisfacción Laboral

Estado_CivilTotal %

67

IV. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes

Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el

número de hijos del empleado.

Satisfacción Laboral

3.7

22.2

48.1

11.1

3.70.0

19.0

52.4

23.8

4.8

0.0

35.7

28.6

35.7

0.00.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

0 1 - 2 3 = <

Figura 16: Satisfacción laboral de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y

Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su número

de hijos.

Escala “Significación de Tareas”

14.8

7.4

22.2 22.2

33.3

0.0 0.0

47.6

33.3

19.0

0.0

14.3

35.7

0.0

50.0

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

0 1 - 2 3 = <

Figura 17: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su número de hijos.

68

Escala “Condiciones de Trabajo”

3.77.4

59.3

29.6

7.4

0.0

33.3

42.9

23.8

0.0

7.1

35.7

42.9

14.3

0.00.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

0 1 - 2 3 = <

Figura 18: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su número de hijos.

Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”

7.4

14.8

48.1

22.2

7.4

0.0

14.3

47.6

33.3

4.8

0.0

28.6

35.7

28.6

7.1

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

0 1 - 2 3 = <

Figura 19: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,

teniendo en cuenta su número de hijos.

69

Escala “Beneficios Económicos”

11.1 11.1

59.3

18.5

0.04.8

0.0

66.7

19.0

9.5

0.0

28.6

35.7 35.7

0.00.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

0 1 - 2 3 = <

Figura 20: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su número de hijos.

70

Tabla 8: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,

teniendo en cuenta el número de hijos del empleado de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte

S.A.

0 % 1 - 2 % 3 = < %

Satisfacción Laboral 27 100.0 21 100.0 14 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 3.7 0 0.0 0 0.0 1 3.1Insatisfecho 6 22.2 4 19.0 5 35.7 15 46.9Promedio 13 48.1 11 52.4 4 28.6 28 87.5Satisfecho 3 11.1 5 23.8 5 35.7 16 50.0Muy Satisfecho 1 3.7 1 4.8 0 0.0 2 6.3

Significación de Tareas 27 100.0 21 100.0 14 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 4 14.8 0 0.0 0 0.0 4 12.5Insatisfecho 2 7.4 0 0.0 2 14.3 4 12.5Promedio 6 22.2 10 47.6 5 35.7 21 65.6Satisfecho 6 22.2 7 33.3 0 0.0 13 40.6Muy Satisfecho 9 33.3 4 19.0 7 50.0 20 62.5

Condiciones de Trabajo 27 100.0 21 100.0 14 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 3.7 0 0.0 1 7.1 2 6.3Insatisfecho 2 7.4 7 33.3 5 35.7 14 43.8Promedio 16 59.3 9 42.9 6 42.9 31 96.9Satisfecho 8 29.6 5 23.8 2 14.3 13 40.6Muy Satisfecho 2 7.4 0 0.0 0 0.0 2 6.3

Reconocimiento personal y /o solcial 27 100.0 21 100.0 14 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 2 7.4 0 0.0 0 0.0 2 6.3Insatisfecho 4 14.8 3 14.3 4 28.6 11 34.4Promedio 13 48.1 10 47.6 5 35.7 28 87.5Satisfecho 6 22.2 7 33.3 4 28.6 17 53.1Muy Satisfecho 2 7.4 1 4.8 1 7.1 4 12.5

Beneficios Económicos 27 100.0 21 100.0 14 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 3 11.1 1 4.8 0 0.0 4 12.5Insatisfecho 3 11.1 0 0.0 4 28.6 7 21.9Promedio 16 59.3 14 66.7 5 35.7 35 109.4Satisfecho 5 18.5 4 19.0 5 35.7 14 43.8Muy Satisfecho 0 0.0 2 9.5 0 0.0 2 6.3

%Escalas de Satisfacción

Laboral

Número de hijosTotal

71

V. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes

Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el

tipo de título académico del empleado.

Satisfacción Laboral

0.0

33.3

58.3

8.3

0.0

0.0

21.6

48.6

29.7

0.0

7.7

23.1

23.1

30.8

15.4

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

No tiene Técnico Universitario

Figura 21: Satisfacción Labora de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y

Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de

título académico que posee.

72

Escala “Significación de Tareas”

16.7

8.3

50.0

16.7

8.3

0.0

5.4

32.4

21.6

40.5

15.4

7.7

23.1

23.1

30.8

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

No tiene Técnico Universitario

Figura 22: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta el tipo de título académico que poseen.

73

Escala “Condiciones de Trabajo”

0.0

25.0

58.3

8.3

8.3

2.7

24.3

51.4

21.6

0.0

7.7

15.4

38.5

30.8

7.7

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

No tiene Técnico Universitario

Figura 23: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta el tipo de título académico que poseen.

74

Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”

0.0

33.3

50.0

16.7

0.0

0.0

16.2

51.4

27.0

5.4

15.4

7.7

23.1

38.5

15.4

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

No tiene Técnico Universitario

Figura 24: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,

teniendo en cuenta el tipo de título académico que poseen.

75

Escala “Beneficios Económicos”

0.0

16.7

58.3

25.0

0.0

5.4

13.5

62.2

16.2

2.7

15.4

0.0

38.5

38.5

7.7

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

No tiene Técnico Universitario

Figura 25: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta el tipo de título académico que poseen.

76

Tabla 9: Nivel de Satisfacción laboral en cada una de las dimensiones,

teniendo en cuenta el tipo de título académico que posee el empleado de

la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa

Electronorte S.A.

No tiene % Técnico %Universit

ario %

Satisfacción Laboral 12 100.0 37 100.0 13 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 0 0.0 1 7.7 1 1.6Insatisfecho 4 33.3 8 21.6 3 23.1 15 24.2Promedio 7 58.3 18 48.6 3 23.1 28 45.2Satisfecho 1 8.3 11 29.7 4 30.8 16 25.8Muy Satisfecho 0 0.0 0 0.0 2 15.4 2 3.2

Significación de Tareas 12 100.0 37 100.0 13 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 2 16.7 0 0.0 2 15.4 4 6.5Insatisfecho 1 8.3 2 5.4 1 7.7 4 6.5Promedio 6 50.0 12 32.4 3 23.1 21 33.9Satisfecho 2 16.7 8 21.6 3 23.1 13 21.0Muy Satisfecho 1 8.3 15 40.5 4 30.8 20 32.3

Condiciones de Trabajo 12 100.0 37 100.0 13 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 1 2.7 1 7.7 2 3.2Insatisfecho 3 25.0 9 24.3 2 15.4 14 22.6Promedio 7 58.3 19 51.4 5 38.5 31 50.0Satisfecho 1 8.3 8 21.6 4 30.8 13 21.0Muy Satisfecho 1 8.3 0 0.0 1 7.7 2 3.2

Reconocimiento personal y /o solcial 12 100.0 37 100.0 13 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 0 0.0 0 0.0 2 15.4 2 3.2Insatisfecho 4 33.3 6 16.2 1 7.7 11 17.7Promedio 6 50.0 19 51.4 3 23.1 28 45.2Satisfecho 2 16.7 10 27.0 5 38.5 17 27.4Muy Satisfecho 0 0.0 2 5.4 2 15.4 4 6.5

Beneficios Económicos 12 100.0 37 100.0 13 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 2 5.4 2 15.4 4 6.5Insatisfecho 2 16.7 5 13.5 0 0.0 7 11.3Promedio 7 58.3 23 62.2 5 38.5 35 56.5Satisfecho 3 25.0 6 16.2 5 38.5 14 22.6Muy Satisfecho 0 0.0 1 2.7 1 7.7 2 3.2

Escalas de Satisfacción Laboral

Tipo de título

Total %

77

VI. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes

Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el

grado académico del empleado.

Satisfacción Laboral

7.7

15.4 33.326.1

30.8

52.2

30.866.7

21.715.4

0.0 0.0

0%

15%

30%

45%

60%

75%

90%

105%

Bachiller Maestría No tiene

Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 26: Satisfacción laboral de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y

Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su grado

académico.

78

Escala “Significación de Tareas”

15.4

7.7

0.0

6.5

23.137.0

30.8

0.0

19.6

23.1

66.7

32.6

0%

15%

30%

45%

60%

75%

90%

105%

Bachiller Maestría No tiene

Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 27: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su grado académico.

Escala “Condiciones de Trabajo”

79

7.7

7.733.3 26.1

38.5

54.3

38.5

33.3

15.2

7.70.0 2.2

2.20.0

33.3

0%

15%

30%

45%

60%

75%

90%

105%

Bachiller Maestría No tiene

Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 28: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su grado académico.

Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”

80

15.4

0.0 33.321.7

30.8

52.2

30.866.7

23.923.1

0.0 2.2

0%

15%

30%

45%

60%

75%

90%

105%

Bachiller Maestría No tiene

Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 29: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,

teniendo en cuenta su grado académico.

Escala “Beneficios Económicos”

81

15.4

0.0

0.0

15.2

53.8

60.9

23.1

100.0

17.4

7.70.0 2.2

0%

15%

30%

45%

60%

75%

90%

105%

Bachiller Maestría No tiene

Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 30: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su grado académico.

Tabla 10: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,

teniendo en cuenta el grado académico que posee el empleado de la

82

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa

Electronorte S.A.

Bachiller % Maestría % No tiene %

Satisfacción Laboral 13 100.0 3 100.0 46 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 7.7 0 0.0 0 0.0 1 1.6Insatisfecho 2 15.4 1 33.3 12 26.1 15 24.2Promedio 4 30.8 0 0.0 24 52.2 28 45.2Satisfecho 4 30.8 2 66.7 10 21.7 16 25.8Muy Satisfecho 2 15.4 0 0.0 0 0.0 2 3.2

Significación de Tareas 13 100.0 3 100.0 46 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 2 15.4 0 0.0 2 4.3 4 6.5Insatisfecho 1 7.7 0 0.0 3 6.5 4 6.5Promedio 3 23.1 1 33.3 17 37.0 21 33.9Satisfecho 4 30.8 0 0.0 9 19.6 13 21.0Muy Satisfecho 3 23.1 2 66.7 15 32.6 20 32.3

Condiciones de Trabajo 13 100.0 3 100.0 46 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 1 7.7 0 0.0 1 2.2 2 3.2Insatisfecho 1 7.7 1 33.3 12 26.1 14 22.6Promedio 5 38.5 1 33.3 25 54.3 31 50.0Satisfecho 5 38.5 1 33.3 7 15.2 13 21.0Muy Satisfecho 1 7.7 0 0.0 1 2.2 2 3.2

Reconocimiento personal y /o solcial 13 100.0 3 100.0 46 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 2 15.4 0 0.0 0 0.0 2 3.2Insatisfecho 0 0.0 1 33.3 10 21.7 11 17.7Promedio 4 30.8 0 0.0 24 52.2 28 45.2Satisfecho 4 30.8 2 66.7 11 23.9 17 27.4Muy Satisfecho 3 23.1 0 0.0 1 2.2 4 6.5

Beneficios Económicos 13 100.0 3 100.0 46 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 2 15.4 0 0.0 2 4.3 4 6.5Insatisfecho 0 0.0 0 0.0 7 15.2 7 11.3Promedio 7 53.8 0 0.0 28 60.9 35 56.5Satisfecho 3 23.1 3 100.0 8 17.4 14 22.6Muy Satisfecho 1 7.7 0 0.0 1 2.2 2 3.2

Escalas de Satisfacción Laboral

Grado académico

Total %

83

VII. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes

Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el

tipo de planilla en la que está el empleado.

Satisfacción Laboral

0.0

28.0

48.0

24.0

0.02.7

21.6

43.2

27.0

5.4

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Electronorte Terceros

Figura 31: Satisfacción laboral de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y

Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de

planilla a la que pertenece.

84

Escala “Significación de Tareas”

0.0

8.0

32.0

12.0

48.0

10.8

5.4

35.1

27.0

21.6

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Electronorte Terceros

Figura 32: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.

Escala “Condiciones de Trabajo”

4.0

32.0

48.0

16.0

0.02.7

16.2

51.4

24.3

5.4

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Electronorte Terceros

Figura 33: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.

85

Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”

4.0

24.0

40.0

28.0

4.02.7

13.5

48.6

27.0

8.1

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Electronorte Terceros

Figura 34: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,

teniendo en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.

Escala “Beneficios Económicos”

4.0

12.0

52.0

28.0

4.0

8.110.8

59.5

18.9

2.7

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

Muyinsatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho

Electronorte Terceros

Figura 35: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.

86

Tabla 11: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,

teniendo en cuenta el tipo de planilla en la que se ubica el empleado de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa

Electronorte S.A.

Electronorte % Terceros %

Satisfacción Laboral 25 100.0 37 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 1 2.7 1 1.6Insatisfecho 7 28.0 8 21.6 15 24.2Promedio 12 48.0 16 43.2 28 45.2Satisfecho 6 24.0 10 27.0 16 25.8Muy Satisfecho 0 0.0 2 5.4 2 3.2

Significación de Tareas 25 100.0 37 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 4 10.8 4 6.5Insatisfecho 2 8.0 2 5.4 4 6.5Promedio 8 32.0 13 35.1 21 33.9Satisfecho 3 12.0 10 27.0 13 21.0Muy Satisfecho 12 48.0 8 21.6 20 32.3

Condiciones de Trabajo 25 100.0 37 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 4.0 1 2.7 2 3.2Insatisfecho 8 32.0 6 16.2 14 22.6Promedio 12 48.0 19 51.4 31 50.0Satisfecho 4 16.0 9 24.3 13 21.0Muy Satisfecho 0 0.0 2 5.4 2 3.2

Reconocimiento personal y /o solcial 25 100.0 37 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 1 4.0 1 2.7 2 3.2Insatisfecho 6 24.0 5 13.5 11 17.7Promedio 10 40.0 18 48.6 28 45.2Satisfecho 7 28.0 10 27.0 17 27.4Muy Satisfecho 1 4.0 3 8.1 4 6.5

Beneficios Económicos 25 100.0 37 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 1 4.0 3 8.1 4 6.5Insatisfecho 3 12.0 4 10.8 7 11.3Promedio 13 52.0 22 59.5 35 56.5Satisfecho 7 28.0 7 18.9 14 22.6Muy Satisfecho 1 4.0 1 2.7 2 3.2

Escalas de Satisfacción Laboral

Tipo de planilla

Total %

87

VIII. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes

Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta la

unidad de negocios a la que pertenece el empleado.

Satisfacción Laboral

0.0

28.2

41.0

25.6

5.1

0.0

14.3

64.3

21.4

0.0

11.1

22.2

33.3

33.3

0.0

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Chiclayo Otros Sucursales

Figura 36: Satisfacción laboral de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y

Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta la unidad de

negocios a la que pertenece.

88

Escala “Significación de Tareas”

7.7

5.1

30.8

25.6

30.8

0.0

0.0

42.9

14.3

42.9

11.1

22.2

33.3

11.1

22.2

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Chiclayo Otros Sucursales

Figura 37: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.

89

Escala “Condiciones de Trabajo”

2.6

17.9

51.3

23.1

5.1

0.0

28.6

50.0

21.4

0.0

11.1

33.3

44.4

11.1

0.0

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Chiclayo Otros Sucursales

Figura 38: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.

90

Escala “Reconocimiento Personal y/o Social”

2.6

23.1

41.0

28.2

5.1

0.0

14.3

57.1

21.4

7.1

11.1

0.0

44.4

33.3

11.1

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Chiclayo Otros Sucursales

Figura 39: Escala para el “Reconocimiento Personal y/o Social” de los empleados de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,

teniendo en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.

91

Escala “Beneficios Económicos”

5.1

7.7

53.8

30.8

2.6

0.0

21.4

71.4

0.0

7.1

22.2

11.1

44.4

22.2

0.0

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Chiclayo Otros Sucursales

Figura 40: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.

92

Tabla 12: Nivel de Satisfacción Laboral en cada una de las dimensiones,

teniendo en cuenta la unidad de negocio en la que se encuentra el

empleado de la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales

de la empresa Electronorte S.A.

Chiclayo % Otros %Sucursal

es %

Satisfacción Laboral 39 100.0 14 100.0 9 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 0 0.0 1 11.1 1 1.6Insatisfecho 11 28.2 2 14.3 2 22.2 15 24.2Promedio 16 41.0 9 64.3 3 33.3 28 45.2Satisfecho 10 25.6 3 21.4 3 33.3 16 25.8Muy Satisfecho 2 5.1 0 0.0 0 0.0 2 3.2

Significación de Tareas 39 100.0 14 100.0 9 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 3 7.7 0 0.0 1 11.1 4 6.5Insatisfecho 2 5.1 0 0.0 2 22.2 4 6.5Promedio 12 30.8 6 42.9 3 33.3 21 33.9Satisfecho 10 25.6 2 14.3 1 11.1 13 21.0Muy Satisfecho 12 30.8 6 42.9 2 22.2 20 32.3

Condiciones de Trabajo 39 100.0 14 100.0 9 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 1 2.6 0 0.0 1 11.1 2 3.2Insatisfecho 7 17.9 4 28.6 3 33.3 14 22.6Promedio 20 51.3 7 50.0 4 44.4 31 50.0Satisfecho 9 23.1 3 21.4 1 11.1 13 21.0Muy Satisfecho 2 5.1 0 0.0 0 0.0 2 3.2

Reconocimiento personal y /o solcial 39 100.0 14 100.0 9 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 1 2.6 0 0.0 1 11.1 2 3.2Insatisfecho 9 23.1 2 14.3 0 0.0 11 17.7Promedio 16 41.0 8 57.1 4 44.4 28 45.2Satisfecho 11 28.2 3 21.4 3 33.3 17 27.4Muy Satisfecho 2 5.1 1 7.1 1 11.1 4 6.5

Beneficios Económicos 39 100.0 14 100.0 9 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 2 5.1 0 0.0 2 22.2 4 6.5Insatisfecho 3 7.7 3 21.4 1 11.1 7 11.3Promedio 21 53.8 10 71.4 4 44.4 35 56.5Satisfecho 12 30.8 0 0.0 2 22.2 14 22.6Muy Satisfecho 1 2.6 1 7.1 0 0.0 2 3.2

Escalas de Satisfacción Laboral

Unidad de Negocio

Total %

93

IX. Satisfacción Laboral en la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes

Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el

puesto de trabajo que ocupa el empleado.

Satisfacción Laboral

0.0

23.1

53.8

15.4

7.7

2.6

26.3

47.4

21.1

2.6

0.0

18.2

27.3

54.5

0.0

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Call Center Plataforma Otros

Figura 41: Satisfacción Laboral de los empleados de la Unidad de Atención al Cliente y

Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su puesto

de trabajo.

94

Escala “Significación de Tareas”

15.4

7.7

30.8

30.8

15.4

5.3

7.9

36.8

15.8

34.2

0.0

0.0

27.3

27.3

45.5

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0 50.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Call Center Plataforma Otros

Figura 42: Escala para la “Significación de Tareas” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su puesto de trabajo.

Escala “Condiciones de Trabajo”

95

0.0

0.0

69.2

30.8

0.0

5.3

31.6

47.4

13.2

2.6

0.0

18.2

36.4

36.4

9.1

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Call Center Plataforma Otros

Figura 43: Escala para las “Condiciones de Trabajo” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su puesto de trabajo.

Escala “Beneficios Económicos”

96

7.7

23.1

46.2

15.4

7.7

2.6

18.4

44.7

26.3

7.9

0.0

9.1

45.5

45.5

0.0

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0 50.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Call Center Plataforma Otros

Figura 44: Escala para los “Beneficios Económicos” de los empleados de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo

en cuenta su puesto de trabajo.

Escala “Reconocimiento Social y/o Personal”

97

0.0

7.7

46.2

38.5

7.7

10.5

15.8

57.9

13.2

2.6

0.0

0.0

63.6

36.4

0.0

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Call Center Plataforma Otros

Figura 45: Escala para el “Reconocimiento Social y/o Personal” de los empleados de la

Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.,

teniendo en cuenta su puesto de trabajo.

Tabla 13: Nivel de Satisfacción laboral en cada una de las dimensiones,

teniendo en cuenta el puesto que ocupa el empleado de la Unidad de

98

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte

S.A.

Call Center %

Plataforma % Otros %

Satisfacción Laboral 13 100.0 38 100.0 11 100.0 62 100.0Muy insatisfecho 0 0.0 1 2.6 0 0.0 1 1.6Insatisfecho 3 23.1 10 26.3 2 18.2 15 24.2Promedio 7 53.8 18 47.4 3 27.3 28 45.2Satisfecho 2 15.4 8 21.1 6 54.5 16 25.8Muy Satisfecho 1 7.7 1 2.6 0 0.0 2 3.2

Significación de Tareas 13 100.0 38 100.0 11 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 2 15.4 2 5.3 0 0.0 4 6.5Insatisfecho 1 7.7 3 7.9 0 0.0 4 6.5Promedio 4 30.8 14 36.8 3 27.3 21 33.9Satisfecho 4 30.8 6 15.8 3 27.3 13 21.0Muy Satisfecho 2 15.4 13 34.2 5 45.5 20 32.3

Condiciones de Trabajo 13 100.0 38 100.0 11 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 0 0.0 2 5.3 0 0.0 2 3.2Insatisfecho 0 0.0 12 31.6 2 18.2 14 22.6Promedio 9 69.2 18 47.4 4 36.4 31 50.0Satisfecho 4 30.8 5 13.2 4 36.4 13 21.0Muy Satisfecho 0 0.0 1 2.6 1 9.1 2 3.2

Reconocimiento personal y /o solcial 13 100.0 38 100.0 11 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 1 7.7 1 2.6 0 0.0 2 3.2Insatisfecho 3 23.1 7 18.4 1 9.1 11 17.7Promedio 6 46.2 17 44.7 5 45.5 28 45.2Satisfecho 2 15.4 10 26.3 5 45.5 17 27.4Muy Satisfecho 1 7.7 3 7.9 0 0.0 4 6.5

Beneficios Económicos 13 100.0 38 100.0 11 100.0 62 100.0

Muy insatisfecho 0 0.0 4 10.5 0 0.0 4 6.5Insatisfecho 1 7.7 6 15.8 0 0.0 7 11.3Promedio 6 46.2 22 57.9 7 63.6 35 56.5Satisfecho 5 38.5 5 13.2 4 36.4 14 22.6Muy Satisfecho 1 7.7 1 2.6 0 0.0 2 3.2

Escalas de Satisfacción Laboral

Puesto

Total %

V. PROPUESTAS DE MEJORA

99

Es propicio hacer mención que las propuestas de mejoras son proporcionadas

sobre la base de los resultados de la encuesta, por el contacto diario que tiene

la investigadora con los encuestados y el conocimiento pleno de todos los

procesos comerciales encaminados en la gestión del servicio al cliente.

Existe probabilidad que los años de servicio con los que cuenta el

personal de plataforma, (módulos de atención al cliente) realizando las

mismas funciones, genere un círculo vicioso en el desempeño de sus

funciones, es por ello, que con la finalidad de mejorar los resultados del

factor “Significación de Tareas” respecto a la satisfacción laboral, es

conveniente diseñar un programa integral de Desarrollo del Factor

Humano que incluya:

Entrenamiento para11: Afianzar el nivel de compromiso, disciplina

personal y productividad. Implementar decisiones comprometidas por

completo con el logro de objetivos comunes. Ser justos y compasivos

en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Cumplir con los

compromisos. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el

logro de los objetivos de la empresa. Desarrollar habilidades de

autoestablecerse objetivos de desempeño más alto que el promedio,

y de alcanzarlos exitosamente.

Capacitación para12: Permitir que los trabajadores alcancen un alto

rendimiento. Desarrollar el potencial y cambiar algunas tendencias

indeseables. Mejorar el método de trabajo y la organización de

tareas. Lograr mayor interacción.

11 Alles, Martha (2005). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias (1era. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. (página 93).

12 Flórez García, Rada (2001). El Comportamiento Humano en las Organizaciones (1era. Ed.). Lima, Perú: Asociación Peruana de Editoriales Universitarias y de Escuelas Superiores (APESU) (página 446).

100

Técnicas de grupo nominal para13: estimular la toma de decisiones

creativa de los equipos cuando falta el acuerdo o cuando los

integrantes cuentan con un conocimiento incompleto de la naturaleza

del problema o de soluciones alternas.

Es conveniente también, que tanto las jefaturas a cargo y supervisores de

línea, trabajen en la búsqueda de un nivel de asertividad14 equilibrado, el

factor “Condiciones de Trabajo” así lo requiere. Para ello, se deben

manejar los estilos de trabajo: analítico, exigente, amistoso y expresivo15;

e iniciar en una primera etapa, trabajos en equipo con el personal de sexo

masculino, de estado civil soltero y de planilla por terceros.

Así mismo, para mejorar el presente factor, es importante aprender a

revelar y a retroalimentar los sistemas comunicación, asegurando que la

persona correcta reciba la información exacta en el momento preciso16.

Del mismo modo, se propone aplicar una evaluación de 360° o feedback

360°17.

13 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Décima Edición). México, DF: Thomson Learning, Inc (página 215)“Es un proceso estructura que tiene como propósito hacer que los criterios individuales sean los insumos esenciales para llegar a una decisión de equipo. Es decir, los integrantes tienen que unir sus criterios con objeto de determinar un curso de acción satisfactorio para solucionar un problema o la resolución de un asunto”.

14 Leald, Karen y Bailey, Keith (1995). Servicio al Cliente (1era. Ed.). Foster City, California, USA: Customer Service for Dummies. (página 282).“… Si su estilo de trabajo refleja un alto nivel de asertividad, usted será probablemente considerado por las demás como una persona enérgica y directa. Un nivel menos alto significa generalmente que usted es más reservado y calmado.”

15 Leald, Karen y Bailey, Keith (1995). Servicio al Cliente (1era. Ed.). Foster City, California, USA: Customer Service for Dummies. (páginas 283 a 287).

16 Flórez García, Rada (2001). El Comportamiento Humano en las Organizaciones (1era. Ed.). Lima, Perú: Asociación Peruana de Editoriales Universitarias y de Escuelas Superiores (APESU) (páginas 328 y 329).

17 Alles, Martha (2005). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias (1era. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. (página 82).

Es la forma más novedosa de desarrollar la valoración de desempeño, ya que dirige a la personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas., no solo con su jefe sino con todos aquellos que reciben sus servicios, tanto interno como externos.

Bonache, Jaime y Cabrera, Ángel (2006). Dirección de Personas. (2da. Ed.). España, Madrid: Pearson Educación, S.A.

101

Considerando que la escala resultante del factor Reconocimiento Personal

y/o Social, es promedio, lo cual permite determinar que existen

situaciones que están generando indisposición hacia el trabajo, por lo

tanto, es propicio mejorar este factor realizando acciones como:

Ascenso por competencia18: Individualmente el personal encuestado ha

ido desarrollando sus capacidades intelectuales, de relaciones

interpersonales y de adaptabilidad al medio; lo cual ha permitido que

sobrepasen las expectativas en sus puestos actuales, siendo

conveniente compensarlos en cargos superiores como: analistas,

supervisores o jefes.

Implementar planes de carrera profesional19: Debido a lo mencionado en

el párrafo anterior, se debe prever la posibilidad de ofrecer carreras

profesionales como también grados de Maestría, que permitan

incrementar el grado de productividad.

Implementar programas de recompensas y reconocimientos20: Es

esencial realizarlo, ya que a la fecha no existe. Si bien las

recompensas deben ir acorde con el presupuesto de la Unidad,

Es también un instrumento de cambio cultural para aquellas organizaciones que desean potenciar la comunicación y cooperación entre empleados, elementos que cobran cada vez un mayor peso en las organizaciones que implantan los sistemas de alto compromiso.

18 Ernst & Young (1998). Innovación de la Gestión Empresarial. Fascículo N° 6 Gestión por Competencias, Cuadernos Cinco Días, Madrid.Competencia: característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en n puesto de trabajo.

19 Alles, Martha (2005). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias (1era. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. (página 371).

20 Leald, Karen y Bailey, Keith (1995). Servicio al Cliente (1era. Ed.). Foster City, California, USA: Customer Service for Dummies. (páginas 262 a 256).

102

inicialmente se podría empezar con reconocimientos o premios21, los

cuales no requieren de sumas monetarias exorbitantes.

Crear un foro de debate para analizar las consecuencias estratégicas de

los programas de recursos humanos en las distintas operaciones de

la empresa22: Este foro ayudaría a abrir vías de comunicación y crear

un vínculo más estrecho entre el departamento de recursos humanos

y los directores, asimismo, puede contribuir a garantizar que las

decisiones tácticas cotidianas se conviertan en parte de un plan y de

una visión más amplia.

Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la empresa para responder

con rapidez a los cambios del entorno23. Esto implica ser proactivo o

mirar hacia adelante, desarrollar la proyección del lugar en el que la

empresa quiere estar y determinar cómo utilizar los recursos

humanos para llegar hasta allí, asegurando que la consecución de

los resultados empresariales no lo sea a costa de los resultados de

los individuos.

21 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Décima Edición). México, DF: Thomson Learning, Inc.Aunque los premios materiales: sueldos, bonos, prestaciones, etc., son obvios, la mayor parte de las organizaciones también ofrecen una amplia gama de premios, muchos de los cuales no se perciben en forma inmediata. Entre ellos se hallan la aprobación verbal, la asignación de tareas deseadas, mejores condiciones de trabajo y tiempo adicional de descanso. En la planta de montaje de automóviles Camry de Toyota, en Georgetown, Kentucky, la administración premió a los empleados por kaizens. Un kaizen es una sugerencia que da como resultado mejoras en seguridad, costos o calidad. Los premios se distribuyen por igual entre todos los integrantes de un equipo y no se trata de pagos en efectivo; más bien, consisten en certificados de obsequios canjeables en las tiendas comerciales locales. Toyota aprendió que un premio que se comparte con las familias de los empleados se valoran más que el dinero adicional al sueldo. Los kaizens infunden orgullo y estimulan a otros empleados a buscar ideas y productos nuevos con la esperanza de que ellas también puedan recibir premios. Por ejemplo, felicitar por lograr una tarea particularmente difícil puede ser un reforzador personal importante. Sin embargo, recuerde que cualquiera de estos premios actuará sólo como reforzador si la persona que lo reciba lo considera deseable o agradable.

22 Bonache, Jaime y Cabrera, Ángel (2006). Dirección de Personas. (2da. Ed.). España, Madrid: Pearson Educación, S.A. (página 27).

23 Bonache, Jaime y Cabrera, Ángel (2006). Dirección de Personas. (2da. Ed.). España, Madrid: Pearson Educación, S.A. (página 28).

103

Mejorar la higiene en el trabajo24. Considerando que está referido a un

conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la

integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de

salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se

ejecutan.

Si bien la política salarial se encuentra bajo la administración de la Unidad

de Recursos Humanos y Gerencias, no quita que la investigadora

concuerde y propone la aplicación de la teoría de Ernst & Young25: “La

tendencia hacia estructuras más planas dentro de las organizaciones, con

un menor grado de jerarquía, requieren de la implantación de una nueva

política retributiva con un parámetro adicional al puesto de trabajo que se

desempeña. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia

para la fijación del salario variable en función el desempeño realizado.

Periten remunerar a las personas en función a sus conocimientos y

habilidades/cualidades con parámetros objetivos de medición previamente

definidos”.

Al componerse el capital humano en todas las capacidades individuales,

de conocimientos y de destrezas y experiencias, adicionalmente a lo antes

descrito, la jefatura de la Unidad en conjunto con la plana de mayor

24 Chiavenato, Idalberto (2000). Administración Estratégica de Recursos Humanos (5ta. Ed.). Colombia, Bogotá: McGraw-Hill Interamericana, S.A. (página 479 y 480).1. Un plan organizado, incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino también

de enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.

2. Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios.

3. Prevención de riesgos para la salud4. Servicios adicionales, como parte de la inversión empresarial sobre la salud del

empleado y de la comunidad; éstos incluyen: programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud, programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la prestación de servicios de radiografías, previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de pro-longada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo, extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensión o de jubilación.

25 Ernst & Young (1998). Innovación de la Gestión Empresarial. Fascículo N° 6 Gestión por Competencias, Cuadernos Cinco Días, Madrid.

104

jerarquía en el empresa, deben generar conductas motivadas26

positivamente mediante programas de consejería espiritual y psicológica,

de recreación, para el cuidado de la salud física, desarrollo de la

creatividad27; e instalación de un buzón de sugerencias, como también un

periódico mural donde se exhiban informes de gestión, ranking de tiempos

de atención, vivencias que conlleven a orgullos personales (nacimiento de

hijos) y otros como revistas institucionales, donde se expongan las

mejoras en la gestión empresarial.

VI. CONCLUSIONES26 Herzberg, F. (1968) su Teoría a hecho que los administradores pongan un poco más de

atención en la naturaleza del trabajo, en lo que hace la gente. Si uno desea tener gente moti-vada, hay que crear las condiciones necesarias para que las personas encuentren en su trabajo oportunidades de logro, reconocer el trabajo bien hecho ante los demás, diseñar puestos acordes a la naturaleza de las personas, etcétera. Asimismo, si uno quiere evitar que la gente esté insatisfecha debe asegurarse entonces de que los factores higiénicos estén resueltos, vale decir, que se debe cerciorar en funcionamiento correcto de las condiciones físicas de trabajo, la cantidad de supervisión es adecuada, los salarios, la estabilidad en el cargo y las relaciones con los colegas.

27 Bonache, Jaime y Cabrera, Ángel (2006). Dirección de Personas. (2da. Ed.). España, Madrid: Pearson Educación, S.A. (página 422). La capacitación en creatividad parte del supuesto de que se puede enseñar y aprender a ser creativo. Existe un importante número de organizaciones que han utilizado programas de este tipo para descubrir y desarrollar el potencial innovador de sus empleados. Estas técnicas, en general, suponen que la creatividad se produce en dos etapas, una imaginativa y otra práctica. Como ejemplos de estas técnicas se pueden comentar: la tormenta de ideas, que consiste en la producción espontánea de un gran número de ideas y su posterior evaluación crítica; ejercicios que ayudan a romper con las formas habituales de ver la realidad, como los «sombreros de diferentes colores para pensar» (De Bono, 1996) que representan diferentes roles desde los cuales analizar un mismo tema o los programas de exposiciones de arte que utilizan algunas empresas para fomentar las ideas más allá de la rutina de las actividades cotidianas.

105

En general el nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de

Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte

S.A., se encuentra en una escala promedio (45.2%), lo cual refleja la

presencia tanto de sentimientos positivos como negativos hacia el trabajo,

constituyendo una influencia para una relativa aceptación del trabajo.

El nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de Atención al

Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de

acuerdo al factor “Significación de Tareas”, arroja un 33.9% ubicándose

en una escala promedio, sin embargo, un 32.3%, se ubican en la escala

de muy satisfecho.

Cabe mencionar, que el sexo “femenino” es el que favorece a la existencia

de un nivel de satisfacción muy satisfecho (38.7%), siendo los

trabajadores de estado civil “casado” los que reportan un nivel promedio

(36.4%). Al mismo tiempo, la muestra arrojó que los trabajadores de

planilla de terceros tienen un nivel de satisfacción promedio (35.1%) y

respecto a los de planilla de Electronorte S.A., el nivel es de muy

satisfecho (48%).

El nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de Atención al

Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de

acuerdo al factor “Condiciones del Trabajo”, se ubica la escala promedio

con un resultado de 33.9%.

Respecto al presente factor, es el personal de sexo “masculino” los que

tienen un nivel promedio (54.8%) acorde con el nivel de satisfacción

reportado en el párrafo anterior, afianzando el resultado el personal de

estado civil “soltero” (62.5%), así como, los que no cuentan con título

profesional (58.3%) y los que laboran en el puesto de Call Center (69.2%).

El nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de Atención al

Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de

106

acuerdo al factor “Reconocimiento Personal y/o Social”, se encuentra es la

escala promedio con un resultado de 45.2%.

El personal de sexo “masculino” es predominante en el resultado final del

factor, es conveniente hacer mención que un 36.4% de trabajadores de

estado civil “casado” reportan un nivel de satisfacción malo. Son los

trabajadores que cuentan con título profesional técnico los que

contribuyen al promedio de nivel de satisfacción, como también, los

ubicados en el puesto de Call Center (46.2%).

El nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de Atención al

Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de

acuerdo al factor “Beneficios Económicos”, se ubica en la escala

promedio, con un resultado del 56.5%.

Como se ha visto en el primer factor, es el sexo “femenino” quien cuenta

con un mayor porcentaje de respuesta igual al reportado con el nivel de

satisfacción del presente factor (58.1%), contribuyendo a ello los de

estado civil “soltero” (62.5%), los que tienen un título profesional técnico,

los de planilla de terceros y los que están ubicados en puestos distintos a

los de Call Center y Plataforma.

VII. RECOMENDACIÓN

107

Se recomienda que la plana directiva de Electronorte S.A. considere los

resultados del presente trabajo de investigación, como un punto de partida para

optar por la reestructuración de la Unidad de Atención al Cliente tanto en su

organigrama, como en aspectos de mejora de estilos de trabajo, en programas

de fortalecimiento del capital humano, en sus procedimientos comerciales y su

infraestructura física.

Cabe mencionar, que el correcto desempeño de las buenas prácticas

empresariales, podrán ser replicados a los Asistentes Comerciales de las

Unidades de Negocio, con el fin de lograr un nivel de satisfacción laboral

acorde con las expectativas (necesidades) del trabajador y la empresa.

Finalmente, hago mención que dentro de los múltiples autores consultados

para la elaboración de la presente tesis, he quedado complacida con la teoría

del Psicólogo Social Edgar H. Schein28, quien plasmara lo siguiente:

Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y

entusiasmo por la organización y sus objetivos, y se sienta

satisfecha de su trabajo, depende en gran parte de dos

condiciones:

La medida en que se compaginen las expectativas de

individuo en relación con lo que la organización le puede dar y

lo que él puede dar a la organización.

La naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a

cambio de tiempo laboral extra, satisfacción de necesidades

sociales, y de seguridad a cambio de más trabajo y lealtad.

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

28 Schein, Edgar H. (1982). Psicología de la Organización, Prentince Hall Hispanoamericana, México.

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IX. ANEXOS

ACTIVIDADES Y PREVISIÓN DE RECURSOS

112

9.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

J A S O N D E F M

Formulación del Proyecto deTesis

X X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández

Aprobación del proyecto X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández

Aplicación de encuestas y entrevistas

X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández

Análisis de la Información X X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández

Desarrollo de Tesis X X X X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández

Presentación de Tesis X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández

Sustentación de Tesis X RR.HH Recursos Propios Karla Silva Fernández

ResponsableActividades Recursos Financiamiento2009 2010

9.2 PRESUPUESTO

Detalle Cantidad Precio Unitario Total

Fotocopias material bibliográfico 950.00 0.04 33.25Fotocopias de encuestas 40.00 0.04 1.60Aplicación de encuestas 1.00 450.00 450.00Anillados 3.00 6.00 18.00Útiles de escritorio 5.00 2.50 12.50Papel bond (millar) 1.00 25.00 25.00Movilidades 1.00 150.00 150.00Impresiones preliminares 450.00 0.04 18.00Impresión de tesis 750.00 0.04 30.00Empastados 4.00 50.00 200.00Otros 1.00 200.00 200.00

S/. 1138.35

9.3 FINANCIAMIENTO

Recursos propios.

113

Nº

Marque con una (X) la respuesta que considere la apropiada.

TOTALMENTE DE ACUERDO TADE ACUERDO AINDECISO IEN DESACUERDO DTOTALMENTE EN DESACUERDO TD

TA A I D TD

1La distribución física del ambiente de trabajo, facilita la realización de mis labores.

2 Mi sueldo es muy bajo para la labor que realizo.

3Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser

4La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra.

5 Me siento mal con lo que gano.

6Siento que recibo de parte de la empresa "mal trato".

7 Me siento útil con la labor que realizo.8 El ambiente donde trabajo es confortable9 El sueldo que tengo es bastante aceptable.

10La sensación que tengo de mi trabajo, es que me están explotando.

11Prefiero tomar distancia con las personas con quienes trabajo

12 Me disgusta mi horario.

13Las tareas que realizo las percibo como algo sin importancia.

14Llevarse bien con el jefe, beneficia la calidad de trabajo.

15La comodidad del ambiente de trabajo es inigualable.

16Mi trabajo me permite cubrir mis expectativas económicas.

17 El horario de trabajo me resulta incómodo.18 Me complacen los resultados de mi trabajo.

19Compartir el trabajo con otros compañeros me resulta aburrido.

20En el ambiente físico en el que laboro, me siento cómodo.

21 Mi trabajo me hace sentir realizado como persona.

22 Me gusta el trabajo que realizo.

23Existen las comodidades para un buen desempeño de las labores diarias.

24Me desagrada que limiten mi trabajo para no reconocer las horas extras

25Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo.

26 Me gusta la actividad que realizo.

27 Mi jefe valora el esfuerzo que pongo en mi trabajo.

Gracias por su colaboración.

NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y ASISTENTES

COMERCIALES DE LA EMPRESA ELECTRONORTE S.A.

Introducciones: El presente cuestionario es para determinar el nivel de satisfacción laboral del personal de la Unidad de Atención al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

114