RUTINAS Y CAPACIDADES DINÁMICAS PARA LA INNOVACIÓN

Orientaciones para la gestión estratégica de la innovación

José Antonio Carrasco V.

Contenido

1. Definiciones conceptuales

1. Rutinas

2. Capacidades Dinámicas

3. Enfoque basado en el conocimiento

2. Desafíos para la Gestión

1. La construcción de capacidades

Contenido

3. Ensamblaje de Capacidades

1. Base de Conocimiento

2. Dinamismo del Entorno

3. Apertura a la Agencia

4. Tensión Exploración / Explotación

4. Resumen

1. Modelo

2. Patrones

5. Reflexiones

1.0

Conceptos

1.1

Rutinas

“Patrones de comportamiento repetitivos sujetos a variación según condiciones ambientales”

(Winter 1964)

Rutinas

Concepto fundamental para comprender el cambio a través de conceptos evolutivos:

La variedad (las mutaciones y el rango de éstas)

La selección (la toma de decisiones)

La estabilidad (lo que se hereda para el futuro)

Aplicaciones: comportamiento organizacional, competitividad, innovación

Rutinas: su impacto en la gestión

• Particularmente importantes en la gestión de la innovación: – Concepto de racionalidad limitada (Simon 1982)

– Incertidumbre asociada a la I+D y la innovación en ambientes complejos

• Generan certidumbre a través de procesos estructurados, predecibles, generalmente lineales y bien definidos: reclutamiento y selección, pago a proveedores, compras y en general, actividades definidas en sistemas de calidad.

¿Cómo se forman? (perspectiva comportamental)

Rutinas: su impacto en la gestión

Adopción de experiencias pasadas exitosas a través de la codificación (es más fácil recordar y sistematizar algo que salió bien a algo que falló).

Conectando elementos nuevos a conceptos preexistentes mediante la asociación.

Aprendiendo y mejorando por repetición.

Rutinas: su impacto en la gestión

¿Cómo se forman? (perspectiva cognitiva)

Construyendo consensos sobre "cómo hacer las cosas" los cuales se almacenan en la memoria procedimental.

Observando e interactuando con otros para identificar quiénes saben qué cosa, construyendo una memoria transaccional.

Rutinas: su impacto en la gestión

¿Cómo cambian?

Cuando se enfrenta un problema / oportunidad, se crean y ejecutan rutinas para abordarlo.

Rutinas: su impacto en la gestión

Si las acciones no logran los resultados esperados, las rutinas se reparan.

A veces se logran los resultados, pero surgen otros problemas. Nuevamente es necesario reparar.

Se soluciona el problema, pero queda espacio para mejorar. Las rutinas pasan por un esfuerzo de mejora.

Se soluciona el problema y se detecta que las acciones pueden servir para objetivos adicionales. Las rutinas se expanden.

Rutinas: su impacto en la gestión

Recordemos que las rutinas son heredables: mantienen atributos permanentes que las hacen reconocibles.

Existe path dependence, pero traducido en un rango de opciones y no una única opción futura.

Este rango está limitado por estructuras organizacionales, físicas / geográficas , culturales y cognitivas: nuestro pasado importa.

¿Hasta qué punto pueden cambiar las rutinas?

1.2

Capacidades Dinámicas: antecedentes

Se originan en la concepción de la empresa como un conjunto de recursos valiosos, escasos, difíciles de imitar e insustituibles, distribuidos heterogéneamente entre agentes.

(Barney 1991)

Capacidades Dinámicas: antecedentes

Estos recursos, procesos e historias pasadas convergen y se combinan / recombinan rápidamente para desenvolverse en ambientes cambiantes creando "capacidades dinámicas". (Teece 1997; 2007)

Capacidades Dinámicas: antecedentes

Algunas de estas capacidades están claramente identificadas y estudiadas:

•Desarrollo de productos

•Toma estratégica de decisiones

•Formación de alianzas

(Eisenhardt & Martin 2000)

1.3

Enfoque basado en el conocimiento

“Los individuos saben más que lo que pueden contar”

(Polanyi 1967)

Enfoque basado en el conocimiento

“La principal característica de una empresa es su capacidad de transferir conocimiento eficientemente en contextos organizacionales”

(Kogut & Zander 1992)

Para entender en qué terreno nos estamos moviendo y dónde podemos llegar, es importante identificar qué tipo de conocimiento sustenta nuestro negocio.

Tipo de Conocimiento Analítico

Conocimiento Analítico: características

• Su contenido proviene de las ciencias básicas.

• La realidad es objetiva y es posible de medir.

• El conocimiento es eminentemente explícito y visible.

• Se desarrolla mediante procesos secuenciales,

documentados y detallados.

• Se manifiesta a través de informes, reportes y patentes.

• Característico de actividades intensivas en investigación.

Tipo de Conocimiento Sintético

Conocimiento Sintético: características

• Su contenido proviene de las ciencias aplicadas y la tecnología.

• Es posible aproximarse a la realidad, bajo ciertas condiciones y

existiendo ciertas restricciones.

• El conocimiento es tácito y dependiente de las personas (know

how v/s know what).

• Se desarrolla mediante procesos sistemáticos, con nivel de

detalle variable , frecuente recombinación e iteración.

• Se manifiesta a través de prototipos y software.

• Característico de las distintas ingenierías.

Tipo de Conocimiento Simbólico

Conocimiento Simbólico: características

• Su contenido proviene de las ciencias sociales y la cultura.

• La realidad es construida socialmente, no existe la

realidad sino que está sujeta a distintas interpretaciones.

• El conocimiento es altamente tácito y se desarrolla

mediante procesos menos sistemáticos.

• Se manifiesta a través de productos culturales y medios.

• Característico de actividades como marketing, publicidad

y moda.

Cadena de Valor del Conocimiento

Exploración

• Búsqueda de Oportunidades

• Toma de riesgo

Verificación

• Experimentar • Validar el

conocimiento

Explotación

• Creación de Valor para el cliente

• Retornos económicos

Fuente: Strambach et al. 2007

Ejemplos de Actividades

Fase /

Tipología Analítico Sintético Simbólico

Exploración Servicios de I+D Ingeniería experimental

Pre-diseño

Investigación de mercados

Networking y exploración

social

Verificación Testeo y Validación

Estudios de Factibilidad

Prototipaje

Diseño

Prueba de Mercados

Pruebas de concepto

Consultoría

Explotación Patentamiento Preparación para

producción masiva

Marketing

Branding

Fuente: Strambach 2008

Bases de Conocimiento: patrones

Fuente: Strambach et al. 2007

Conocimiento y capacidades dinámicas

¿Cómo se dan estas transformaciones concretamente?

Proponemos tres niveles:

• Organizacional

• Personal

• Interactivo

Conocimiento Organizacional

El desempeño innovador de una empresa responde a rutinas claras e identificables que transforman el conocimiento entre distintos modos.

(Nonaka & Takeuchi 1995)

Modos de Conversión de Conocimiento

Hacia

Desde

Tácito (colectivo) Explícito

(colectivo)

Tácito (individual) Socialización Externalización

Explícito (individual)

Internalización Combinación

Modos de Conversión de Conocimiento

Hacia

Desde

Tácito (colectivo) Explícito (colectivo)

Tácito (individual) Maestro/Aprendiz:

Observación, imitación y práctica

Conceptos: Uso de metáforas, analogías y modelos compartidos

Explícito (individual)

Codificación de la experiencia:

Manuales, diagramas, modelos.

Operacionalización de conceptos: pautas,

rutinas, documentación,

reuniones, ISO, etc.

Conocimiento Individual

El individuo es la principal fuente de conocimiento, rutinas y capacidades

(Grant 1996)

Conocimiento Individual

La incorporación de nuevos individuos implica traer conocimiento a la organización, poniéndose el foco en la coordinación de éstos.

Conocimiento Individual

Se incorporan otras formas de hacer las cosas, pudiendo sumarse y mejorar / complementar las existentes.

Conocimiento Individual

Se amplia la capacidad absortiva, generando mas puntos de contacto con conocimiento nuevo que antes no se tenía.

(Cohen & Levinthal 1990)

Conocimiento en Interacción: co-producción de conocimiento

Recombinar conocimiento es la esencia de cualquier empresa

(Kogut & Zander 1992; 1996)

Las empresas modernas e intensivas en conocimiento tienen por principal rol recombinar conocimiento (Miles 2008)

Conocimiento en Interacción: co-producción de conocimiento

La interacción entre dos o más empresas posibilita:

• Encontrar soluciones a problemas particulares

• Transferir conocimiento producido en un contexto hacia otro

• Conectar fuentes y usuarios heterogéneos a través de un amplio rango de recursos

Conocimiento en Interacción: co-producción de conocimiento

La interacción entre dos o más empresas posibilita:

• El diagnóstico y la clarificación: una mirada externa facilita la identificación, comprensión y prioritización de problemas en un marco estratégico

• Identificar y enfocarse en buenas prácticas

• Desarrollar procesos de cambio organizacional

2.0

Conocimiento y capacidades dinámicas

Poseer distintos recursos y activos (como habilidades, recursos físicos y competencias) no garantiza a la empresa su adaptación a condiciones externas cambiantes si el management no logra modificarlas / recombinarlas rápidamente para adaptarse al nuevo entorno.

(Teece 1997; 2007)

2.1

El Desafío

Las capacidades dinámicas son esenciales para desarrollar ventajas competitivas. Existen varios ejemplos de capacidades dinámicas y de empresas que las desarrollan pero,

¿cómo se construyen?

El Desafío

? Rutinas Capacidades Dinámicas

Necesidad de capacidades dinámicas

“Su creación depende del nivel al que se quiera jugar en términos de estrategia.”

“Poseer una capacidad dinámica sin tener ocasión de ocuparla es algo muy costoso.”

“Se puede innovar en modo ad hoc sin tener que incurrir en esos costos, pero se juega a un nivel más bajo.”

(Winter 2003)

¿Dónde estamos jugando y a qué nivel?

3.0

Necesidad de capacidades dinámicas

La innovación estratégica implica cambiar nuestro tipo de juego y llevarlo a un nivel más alto. Encontramos cuatro factores que influyen:

1. Tipo de base de conocimiento

2. Dinamismo del entorno

3. Apertura a la agencia

4. Tensión exploración / explotación

3.1

Tipo de Base de Conocimiento

Nuestros procesos de búsqueda de oportunidades / soluciones a problemas,

¿Suponen que existe una realidad objetiva y medible?

¿Que es posible de construir mediante procesos sociales?

¿Suponen que mejoran / recombinan elementos existentes?

Bases de Conocimiento: tipologías

Categoría Tipo de

Contenido Productos Visibilidad

Ejemplos

de Negocios

Analitico Científico (Cs.

formales)

Reportes,

informes,

patentes

Explícito Investigación

Sintético Tecnológico Software,

prototipos Tácito Ingeniería

Simbólico Social, cultural

Cultura

(libros,

musica,

medios)

Altamente

tácito

Publicidad y

Marketing

Fuente: Strambach 2008

3.2

Dinamismo del Entorno

“Dependiendo del entorno donde nos movemos, nuestras rutinas pueden ser robustas, predecibles y lineales o bien sencillas, livianas e iterativas”.

(Eisenhardt & Martin 2000)

Dinamismo del Entorno

En mercados poco dinámicos las capacidades se construyen principalmente

por tres caminos.

Acumulando experiencias similares

Aplicando principios similares en contextos diferentes

Aplicando pequeñas variaciones en los principios a los mismos contextos

En resumen, en mercados poco dinámicos

el foco está en la variación.

En mercados muy dinámicos existe variación y variedad en forma natural.

Lo importante es seleccionar, basado en criterios que permitan generalizar y reutilizar la capacidad en el futuro.

En mercados dinámicos el foco está en la selección.

Comparación de capacidades según velocidad del entorno

Mercados de bajo dinamismo Mercados de alto dinamismo

Definición del

mercado

Estructura de la industria estable,

límites bien definidos, modelos de

negocio claros, jugadores

identificables, cambio lineal y

predecible.

Estructura ambigua, modelos de

negocio fluidos, jugadores ambiguos

y cambiantes, cambio no lineal e

impredecible.

Patrones de

comportamiento

Rutinas detalladas y analíticas

basadas fuertemente en

conocimiento existente

Simples

Ejecución de las

rutinas Lineal Iterativo

Estabilidad Si No

Resultados Predecibles Impredecibles

Claves para la

evolución Variación frecuente, cercana.

Selección administrada

cuidadosamente Fu

ente

: E

ise

nh

ard

t &

Ma

rtin

20

00

3.3

Apertura a la Agencia

La capacidad de detectar y aprovechar oportunidades esta directamente relacionada a la existencia de agentes internos y/o externos a la organización.

(Teece 2007)

Apertura a la Agencia

Estos agentes pueden ser internos, bajo la figura de líderes formales o informales que se involucran tanto en la búsqueda / aprovechamiento de oportunidades como en la articulación de la solución.

Apertura a la Agencia

Pueden también ser externos, donde clientes o proveedores son fuentes de nuevas oportunidades.

Esto depende de hasta qué punto desea la organización controlar este proceso.

Apertura a la Agencia

La dependencia excesiva de agentes externos o de intraemprendedores es una debilidad organizacional que debe ser suplida con el establecimiento de procesos sistemáticos.

(Teece 2007)

3.4

Tensión entre Exploración y Explotación

La tensión se origina en la competencia por recursos internos asociados a dos tipos de actividades que serían incompatibles: exploración y explotación.

(March 1991)

Exploración

Se relaciona con la búsqueda, experimentación y variación.

Explotación

Se relaciona con la producción, implementación, selección y ejecución.

Tensión entre Exploración y Explotación

El ensamblaje efectivo requiere el desarrollo de ambos modos.

4.0

Construyendo capacidades dinámicas: Resumen

Identificamos 4 factores y 5 rutinas especificas que permiten el ensamblaje de capacidades dinámicas para el desarrollo de nuevos productos o servicios.

Factores: 1. Base de Conocimiento 2. Dinamismo del Entorno 3. Apertura a la Agencia 4. Tensión entre

Exploración / Explotación

Rutinas: 1. Búsqueda 2. Calce 3. Recombinación 4. Experimentación 5. Validación

4.1

Construyendo capacidades dinámicas: Resumen y Modelo

Búsqueda

Validación Prototipeo /

Experimentación

Escalamiento / Producción

Proveedores / Clientes

Staff y bases de conocimiento internas

Clientes Clientes

Intraemprendimiento

1-Tipo de Base de Conocimiento

2-D

ina

mis

mo

del

En

torn

o

Alto

Bajo

4-Gestión de la Tensión Exploración / Explotación

3-Apertura a la Agencia

Recombinación

Calce

4.2

Propuesta de Patrones Rutina

Factor Búsqueda Calce Recombinación Prototipeo / Experimentación

Tipo de Base de Conocimiento

Dura Fuentes internas, proceso estructurado

Procesos internos Infrcuente, limitada Foco estrecho

Blanda Sistemática, fuentes internas y externas

Interna y externa (abierta)

Frecuente Foco amplio

Dinamismo del Entorno

Bajo Foco en la variación Con experiencias cercanas

Reemplazable por I+D Reemplazable por I+D

Alto Foco en la selección Frecuente salto a prototipeo y experimentación

Frecuente salto a prototipeo y experimentación

Frecuente, iterativo

Apertura a la Agencia

Alta Fuentes internas Procesos detallados Limitada Basado en estándares de desempeño internos

Baja Importancia de proveedores, clientes e intraemprendedores

Rápido, no exhaustivo Rápido, no exhaustivo Intenso y basado en co-desarrollo

Tensión Exploración / Explotación

Pasiva Basada en la exploración, sistematizada y potencialmente iterativa

Asistido por procesos predefinidos y formales

Asistido por procesos predefinidos y formales

Asistido por procesos predefinidos y formales

Activa Basada en la explotación, búsqueda menos detallada y enfocada

Basado en comparaciones y benchmarking

Basado en comparaciones y benchmarking

Basado en comparaciones y benchmarking

5.0

Reflexiones

¿Como los managers abordan los desafíos y oportunidades para traducirlos en propósitos? ¿Cómo estos propósitos gatillan la generación o aprovechamiento de capacidades? Las rutinas cambian mas seguido con un mayor esfuerzo cognitivo. ¿Puedo aumentar mi cognición organizacional? ¿Cómo puedo fomentar una organización “ambidiestra” (exploración + explotación)?

Referencias • Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Journal of Management, 17(1), 99–120.

• Cohen, W., & Levinthal, D. (1990). Absorptive Capacity : A New Perspective

on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(March),

128–152.

• Eisenhardt, K. M., & Martin, J. a. (2000). Dynamic capabilities: what are

they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105–1121.

• Grant, R. M. (1996). Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm.

Strategic Management Journal, 17, 109–122.

• Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of the Firm, Combinative

Capabilities, and the Replication of Technology. Organization Science, 3(3),

383–397.

• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning.

Organization science, 2(1), 71–87.

• Miles, I. (2008). Patterns of innovation in service industries. IBM Systems Journal, 47(1), 115–128.

• Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.

• Polanyi, M. (1967). The tacit dimension (p. 540). New York: Anchor Books.

• Simon, H. (1982). Models of bounded rationality and other topics in economics. Collected papers, MIT Press, Cambridge, MA.

• Strambach, S. (2008). Knowledge-Intensive Business Services (KIBS) as drivers of multilevel knowledge dynamics. International Journal of Services Technology and Management, 10(2/3/4), 152.

• Teece, D. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(August), 1319–1350.

• Teece, D., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

• Winter, S. (1964). Economic “Natural Selection” and the Theory of the Firm. Yale Economic Essays, 4(1), 225–272.

• Winter, S. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 991–995.

GRACIAS

José Antonio Carrasco V.