Rutinas y Capacidades Dinamicas
-
Upload
jose-carrasco -
Category
Business
-
view
319 -
download
3
description
Transcript of Rutinas y Capacidades Dinamicas
RUTINAS Y CAPACIDADES DINÁMICAS PARA LA INNOVACIÓN
Orientaciones para la gestión estratégica de la innovación
José Antonio Carrasco V.
Contenido
1. Definiciones conceptuales
1. Rutinas
2. Capacidades Dinámicas
3. Enfoque basado en el conocimiento
2. Desafíos para la Gestión
1. La construcción de capacidades
Contenido
3. Ensamblaje de Capacidades
1. Base de Conocimiento
2. Dinamismo del Entorno
3. Apertura a la Agencia
4. Tensión Exploración / Explotación
4. Resumen
1. Modelo
2. Patrones
5. Reflexiones
1.0
Conceptos
1.1
Rutinas
“Patrones de comportamiento repetitivos sujetos a variación según condiciones ambientales”
(Winter 1964)
Rutinas
Concepto fundamental para comprender el cambio a través de conceptos evolutivos:
La variedad (las mutaciones y el rango de éstas)
La selección (la toma de decisiones)
La estabilidad (lo que se hereda para el futuro)
Aplicaciones: comportamiento organizacional, competitividad, innovación
Rutinas: su impacto en la gestión
• Particularmente importantes en la gestión de la innovación: – Concepto de racionalidad limitada (Simon 1982)
– Incertidumbre asociada a la I+D y la innovación en ambientes complejos
• Generan certidumbre a través de procesos estructurados, predecibles, generalmente lineales y bien definidos: reclutamiento y selección, pago a proveedores, compras y en general, actividades definidas en sistemas de calidad.
¿Cómo se forman? (perspectiva comportamental)
Rutinas: su impacto en la gestión
Adopción de experiencias pasadas exitosas a través de la codificación (es más fácil recordar y sistematizar algo que salió bien a algo que falló).
Conectando elementos nuevos a conceptos preexistentes mediante la asociación.
Aprendiendo y mejorando por repetición.
Rutinas: su impacto en la gestión
¿Cómo se forman? (perspectiva cognitiva)
Construyendo consensos sobre "cómo hacer las cosas" los cuales se almacenan en la memoria procedimental.
Observando e interactuando con otros para identificar quiénes saben qué cosa, construyendo una memoria transaccional.
Rutinas: su impacto en la gestión
¿Cómo cambian?
Cuando se enfrenta un problema / oportunidad, se crean y ejecutan rutinas para abordarlo.
Rutinas: su impacto en la gestión
Si las acciones no logran los resultados esperados, las rutinas se reparan.
A veces se logran los resultados, pero surgen otros problemas. Nuevamente es necesario reparar.
Se soluciona el problema, pero queda espacio para mejorar. Las rutinas pasan por un esfuerzo de mejora.
Se soluciona el problema y se detecta que las acciones pueden servir para objetivos adicionales. Las rutinas se expanden.
Rutinas: su impacto en la gestión
Recordemos que las rutinas son heredables: mantienen atributos permanentes que las hacen reconocibles.
Existe path dependence, pero traducido en un rango de opciones y no una única opción futura.
Este rango está limitado por estructuras organizacionales, físicas / geográficas , culturales y cognitivas: nuestro pasado importa.
¿Hasta qué punto pueden cambiar las rutinas?
1.2
Capacidades Dinámicas: antecedentes
Se originan en la concepción de la empresa como un conjunto de recursos valiosos, escasos, difíciles de imitar e insustituibles, distribuidos heterogéneamente entre agentes.
(Barney 1991)
Capacidades Dinámicas: antecedentes
Estos recursos, procesos e historias pasadas convergen y se combinan / recombinan rápidamente para desenvolverse en ambientes cambiantes creando "capacidades dinámicas". (Teece 1997; 2007)
Capacidades Dinámicas: antecedentes
Algunas de estas capacidades están claramente identificadas y estudiadas:
•Desarrollo de productos
•Toma estratégica de decisiones
•Formación de alianzas
(Eisenhardt & Martin 2000)
1.3
Enfoque basado en el conocimiento
“Los individuos saben más que lo que pueden contar”
(Polanyi 1967)
Enfoque basado en el conocimiento
“La principal característica de una empresa es su capacidad de transferir conocimiento eficientemente en contextos organizacionales”
(Kogut & Zander 1992)
Para entender en qué terreno nos estamos moviendo y dónde podemos llegar, es importante identificar qué tipo de conocimiento sustenta nuestro negocio.
Tipo de Conocimiento Analítico
Conocimiento Analítico: características
• Su contenido proviene de las ciencias básicas.
• La realidad es objetiva y es posible de medir.
• El conocimiento es eminentemente explícito y visible.
• Se desarrolla mediante procesos secuenciales,
documentados y detallados.
• Se manifiesta a través de informes, reportes y patentes.
• Característico de actividades intensivas en investigación.
Tipo de Conocimiento Sintético
Conocimiento Sintético: características
• Su contenido proviene de las ciencias aplicadas y la tecnología.
• Es posible aproximarse a la realidad, bajo ciertas condiciones y
existiendo ciertas restricciones.
• El conocimiento es tácito y dependiente de las personas (know
how v/s know what).
• Se desarrolla mediante procesos sistemáticos, con nivel de
detalle variable , frecuente recombinación e iteración.
• Se manifiesta a través de prototipos y software.
• Característico de las distintas ingenierías.
Tipo de Conocimiento Simbólico
Conocimiento Simbólico: características
• Su contenido proviene de las ciencias sociales y la cultura.
• La realidad es construida socialmente, no existe la
realidad sino que está sujeta a distintas interpretaciones.
• El conocimiento es altamente tácito y se desarrolla
mediante procesos menos sistemáticos.
• Se manifiesta a través de productos culturales y medios.
• Característico de actividades como marketing, publicidad
y moda.
Cadena de Valor del Conocimiento
Exploración
• Búsqueda de Oportunidades
• Toma de riesgo
Verificación
• Experimentar • Validar el
conocimiento
Explotación
• Creación de Valor para el cliente
• Retornos económicos
Fuente: Strambach et al. 2007
Ejemplos de Actividades
Fase /
Tipología Analítico Sintético Simbólico
Exploración Servicios de I+D Ingeniería experimental
Pre-diseño
Investigación de mercados
Networking y exploración
social
Verificación Testeo y Validación
Estudios de Factibilidad
Prototipaje
Diseño
Prueba de Mercados
Pruebas de concepto
Consultoría
Explotación Patentamiento Preparación para
producción masiva
Marketing
Branding
Fuente: Strambach 2008
Bases de Conocimiento: patrones
Fuente: Strambach et al. 2007
Conocimiento y capacidades dinámicas
¿Cómo se dan estas transformaciones concretamente?
Proponemos tres niveles:
• Organizacional
• Personal
• Interactivo
Conocimiento Organizacional
El desempeño innovador de una empresa responde a rutinas claras e identificables que transforman el conocimiento entre distintos modos.
(Nonaka & Takeuchi 1995)
Modos de Conversión de Conocimiento
Hacia
Desde
Tácito (colectivo) Explícito
(colectivo)
Tácito (individual) Socialización Externalización
Explícito (individual)
Internalización Combinación
Modos de Conversión de Conocimiento
Hacia
Desde
Tácito (colectivo) Explícito (colectivo)
Tácito (individual) Maestro/Aprendiz:
Observación, imitación y práctica
Conceptos: Uso de metáforas, analogías y modelos compartidos
Explícito (individual)
Codificación de la experiencia:
Manuales, diagramas, modelos.
Operacionalización de conceptos: pautas,
rutinas, documentación,
reuniones, ISO, etc.
Conocimiento Individual
El individuo es la principal fuente de conocimiento, rutinas y capacidades
(Grant 1996)
Conocimiento Individual
La incorporación de nuevos individuos implica traer conocimiento a la organización, poniéndose el foco en la coordinación de éstos.
Conocimiento Individual
Se incorporan otras formas de hacer las cosas, pudiendo sumarse y mejorar / complementar las existentes.
Conocimiento Individual
Se amplia la capacidad absortiva, generando mas puntos de contacto con conocimiento nuevo que antes no se tenía.
(Cohen & Levinthal 1990)
Conocimiento en Interacción: co-producción de conocimiento
Recombinar conocimiento es la esencia de cualquier empresa
(Kogut & Zander 1992; 1996)
Las empresas modernas e intensivas en conocimiento tienen por principal rol recombinar conocimiento (Miles 2008)
Conocimiento en Interacción: co-producción de conocimiento
La interacción entre dos o más empresas posibilita:
• Encontrar soluciones a problemas particulares
• Transferir conocimiento producido en un contexto hacia otro
• Conectar fuentes y usuarios heterogéneos a través de un amplio rango de recursos
Conocimiento en Interacción: co-producción de conocimiento
La interacción entre dos o más empresas posibilita:
• El diagnóstico y la clarificación: una mirada externa facilita la identificación, comprensión y prioritización de problemas en un marco estratégico
• Identificar y enfocarse en buenas prácticas
• Desarrollar procesos de cambio organizacional
2.0
Conocimiento y capacidades dinámicas
Poseer distintos recursos y activos (como habilidades, recursos físicos y competencias) no garantiza a la empresa su adaptación a condiciones externas cambiantes si el management no logra modificarlas / recombinarlas rápidamente para adaptarse al nuevo entorno.
(Teece 1997; 2007)
2.1
El Desafío
Las capacidades dinámicas son esenciales para desarrollar ventajas competitivas. Existen varios ejemplos de capacidades dinámicas y de empresas que las desarrollan pero,
¿cómo se construyen?
El Desafío
? Rutinas Capacidades Dinámicas
Necesidad de capacidades dinámicas
“Su creación depende del nivel al que se quiera jugar en términos de estrategia.”
“Poseer una capacidad dinámica sin tener ocasión de ocuparla es algo muy costoso.”
“Se puede innovar en modo ad hoc sin tener que incurrir en esos costos, pero se juega a un nivel más bajo.”
(Winter 2003)
¿Dónde estamos jugando y a qué nivel?
3.0
Necesidad de capacidades dinámicas
La innovación estratégica implica cambiar nuestro tipo de juego y llevarlo a un nivel más alto. Encontramos cuatro factores que influyen:
1. Tipo de base de conocimiento
2. Dinamismo del entorno
3. Apertura a la agencia
4. Tensión exploración / explotación
3.1
Tipo de Base de Conocimiento
Nuestros procesos de búsqueda de oportunidades / soluciones a problemas,
¿Suponen que existe una realidad objetiva y medible?
¿Que es posible de construir mediante procesos sociales?
¿Suponen que mejoran / recombinan elementos existentes?
Bases de Conocimiento: tipologías
Categoría Tipo de
Contenido Productos Visibilidad
Ejemplos
de Negocios
Analitico Científico (Cs.
formales)
Reportes,
informes,
patentes
Explícito Investigación
Sintético Tecnológico Software,
prototipos Tácito Ingeniería
Simbólico Social, cultural
Cultura
(libros,
musica,
medios)
Altamente
tácito
Publicidad y
Marketing
Fuente: Strambach 2008
3.2
Dinamismo del Entorno
“Dependiendo del entorno donde nos movemos, nuestras rutinas pueden ser robustas, predecibles y lineales o bien sencillas, livianas e iterativas”.
(Eisenhardt & Martin 2000)
Dinamismo del Entorno
En mercados poco dinámicos las capacidades se construyen principalmente
por tres caminos.
Acumulando experiencias similares
Aplicando principios similares en contextos diferentes
Aplicando pequeñas variaciones en los principios a los mismos contextos
En resumen, en mercados poco dinámicos
el foco está en la variación.
En mercados muy dinámicos existe variación y variedad en forma natural.
Lo importante es seleccionar, basado en criterios que permitan generalizar y reutilizar la capacidad en el futuro.
En mercados dinámicos el foco está en la selección.
Comparación de capacidades según velocidad del entorno
Mercados de bajo dinamismo Mercados de alto dinamismo
Definición del
mercado
Estructura de la industria estable,
límites bien definidos, modelos de
negocio claros, jugadores
identificables, cambio lineal y
predecible.
Estructura ambigua, modelos de
negocio fluidos, jugadores ambiguos
y cambiantes, cambio no lineal e
impredecible.
Patrones de
comportamiento
Rutinas detalladas y analíticas
basadas fuertemente en
conocimiento existente
Simples
Ejecución de las
rutinas Lineal Iterativo
Estabilidad Si No
Resultados Predecibles Impredecibles
Claves para la
evolución Variación frecuente, cercana.
Selección administrada
cuidadosamente Fu
ente
: E
ise
nh
ard
t &
Ma
rtin
20
00
3.3
Apertura a la Agencia
La capacidad de detectar y aprovechar oportunidades esta directamente relacionada a la existencia de agentes internos y/o externos a la organización.
(Teece 2007)
Apertura a la Agencia
Estos agentes pueden ser internos, bajo la figura de líderes formales o informales que se involucran tanto en la búsqueda / aprovechamiento de oportunidades como en la articulación de la solución.
Apertura a la Agencia
Pueden también ser externos, donde clientes o proveedores son fuentes de nuevas oportunidades.
Esto depende de hasta qué punto desea la organización controlar este proceso.
Apertura a la Agencia
La dependencia excesiva de agentes externos o de intraemprendedores es una debilidad organizacional que debe ser suplida con el establecimiento de procesos sistemáticos.
(Teece 2007)
3.4
Tensión entre Exploración y Explotación
La tensión se origina en la competencia por recursos internos asociados a dos tipos de actividades que serían incompatibles: exploración y explotación.
(March 1991)
Exploración
Se relaciona con la búsqueda, experimentación y variación.
Explotación
Se relaciona con la producción, implementación, selección y ejecución.
Tensión entre Exploración y Explotación
El ensamblaje efectivo requiere el desarrollo de ambos modos.
4.0
Construyendo capacidades dinámicas: Resumen
Identificamos 4 factores y 5 rutinas especificas que permiten el ensamblaje de capacidades dinámicas para el desarrollo de nuevos productos o servicios.
Factores: 1. Base de Conocimiento 2. Dinamismo del Entorno 3. Apertura a la Agencia 4. Tensión entre
Exploración / Explotación
Rutinas: 1. Búsqueda 2. Calce 3. Recombinación 4. Experimentación 5. Validación
4.1
Construyendo capacidades dinámicas: Resumen y Modelo
Búsqueda
Validación Prototipeo /
Experimentación
Escalamiento / Producción
Proveedores / Clientes
Staff y bases de conocimiento internas
Clientes Clientes
Intraemprendimiento
1-Tipo de Base de Conocimiento
2-D
ina
mis
mo
del
En
torn
o
Alto
Bajo
4-Gestión de la Tensión Exploración / Explotación
3-Apertura a la Agencia
Recombinación
Calce
4.2
Propuesta de Patrones Rutina
Factor Búsqueda Calce Recombinación Prototipeo / Experimentación
Tipo de Base de Conocimiento
Dura Fuentes internas, proceso estructurado
Procesos internos Infrcuente, limitada Foco estrecho
Blanda Sistemática, fuentes internas y externas
Interna y externa (abierta)
Frecuente Foco amplio
Dinamismo del Entorno
Bajo Foco en la variación Con experiencias cercanas
Reemplazable por I+D Reemplazable por I+D
Alto Foco en la selección Frecuente salto a prototipeo y experimentación
Frecuente salto a prototipeo y experimentación
Frecuente, iterativo
Apertura a la Agencia
Alta Fuentes internas Procesos detallados Limitada Basado en estándares de desempeño internos
Baja Importancia de proveedores, clientes e intraemprendedores
Rápido, no exhaustivo Rápido, no exhaustivo Intenso y basado en co-desarrollo
Tensión Exploración / Explotación
Pasiva Basada en la exploración, sistematizada y potencialmente iterativa
Asistido por procesos predefinidos y formales
Asistido por procesos predefinidos y formales
Asistido por procesos predefinidos y formales
Activa Basada en la explotación, búsqueda menos detallada y enfocada
Basado en comparaciones y benchmarking
Basado en comparaciones y benchmarking
Basado en comparaciones y benchmarking
5.0
Reflexiones
¿Como los managers abordan los desafíos y oportunidades para traducirlos en propósitos? ¿Cómo estos propósitos gatillan la generación o aprovechamiento de capacidades? Las rutinas cambian mas seguido con un mayor esfuerzo cognitivo. ¿Puedo aumentar mi cognición organizacional? ¿Cómo puedo fomentar una organización “ambidiestra” (exploración + explotación)?
Referencias • Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.
Journal of Management, 17(1), 99–120.
• Cohen, W., & Levinthal, D. (1990). Absorptive Capacity : A New Perspective
on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(March),
128–152.
• Eisenhardt, K. M., & Martin, J. a. (2000). Dynamic capabilities: what are
they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105–1121.
• Grant, R. M. (1996). Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm.
Strategic Management Journal, 17, 109–122.
• Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of the Firm, Combinative
Capabilities, and the Replication of Technology. Organization Science, 3(3),
383–397.
• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning.
Organization science, 2(1), 71–87.
• Miles, I. (2008). Patterns of innovation in service industries. IBM Systems Journal, 47(1), 115–128.
• Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.
• Polanyi, M. (1967). The tacit dimension (p. 540). New York: Anchor Books.
• Simon, H. (1982). Models of bounded rationality and other topics in economics. Collected papers, MIT Press, Cambridge, MA.
• Strambach, S. (2008). Knowledge-Intensive Business Services (KIBS) as drivers of multilevel knowledge dynamics. International Journal of Services Technology and Management, 10(2/3/4), 152.
• Teece, D. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(August), 1319–1350.
• Teece, D., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
• Winter, S. (1964). Economic “Natural Selection” and the Theory of the Firm. Yale Economic Essays, 4(1), 225–272.
• Winter, S. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 991–995.
GRACIAS
José Antonio Carrasco V.