Academia  BA  Emprende  

Segunda  edición  

Autoridades  

Subsecretario  de  Economía  Crea8va:  Enrique  Avogadro  Director  General  de  Emprendedores:  Mariano  Mayer    Área  de  capacitación  e  Innovación  Social:  Coordinadora  Betania  Aprile  Emilse  Villanueva  Fiorella  Porcille  Jennifer  Urbaitel  Roth  Marcia  Sosa  Norberto  Clacheo  

Referentes  temá8cos  Laura  Gaidulewicz  

Invitado  especial  charla  negocios  sustentables  Lucas  Campodónico  

Diseño  y  desarrollo  didác8co  del  programa  Laura  Gaidulewicz  

El Gobierno de la Cuidad se reserva los derechos de uso del material otorgado y se autoriza su uso sólo bajo la órbita del programa de capacitación Academia Buenos Aires Emprende.

Herramientas  y  competencias  para  hacer  crecer  tu  emprendimiento  

Programa  para  la  sostenibilidad  de  emprendimientos  de  

emprendimientos  en  marcha.  

10’  Recapitulación  de  lo  trabajado  en  el  segundo  encuentro.  ¿Qué  implica  ges8onar?    

15’  Trabajo  grupal:  ¿Cuáles  son  los  principales  problemas  que  tengo  a  la  hora  de  coordinar  el  trabajo  de  mis  colaboradores?  

60’  Revisando  los  principales  desaUos  que  implica  la  ges8ón  de  equipo  de  trabajo:  supervisar  y  liderar.  Selección  de  colaboradores.  El  contrato  psicológico.  

15’   Break  

20’  En  qué  ocupo  mi  8empo  y  en  qué  debería  ocuparlo.  Cómo  asignar  obje8vos.  

45’  La  ges8ón  del  día  a  día  de  mi  equipo:  comunicación  y  feed  back.  Herramientas  para  lograr  el  desempeño  esperado.  

15’  Cierre  de  la  jornada.      Resumen  y  conclusiones  de  lo  visto.  

Agenda  del  día  

Tomar decisiones: recursos  e  intereses  

Conducir equipos de trabajo:

“hacer que otros hagan”  

¿Qué  implica  gerenciar?  

Priorioridades  

EJECUTAR TAREAS

CONDUCIR PERSONAS

Colaborador Mando Medio Gerente

100%

Tiempo

0%

El  desaUo  del  rol  gerencial  

Lograr  que  las  personas  a  cargo...  

...  alcanzar  resultados  efec8vos  

Cuenten  con  un  contexto  en  que  actuar  sea  desafiante  pero  

posible  

Cuenten  con  conocimientos  y  habilidades  para  

desarrollar  sus  tareas  

Cuenten  con  apKtudes  y  voluntad  para  llevar  adelante  sus  tareas  

Trabajo sistemático dedicado a

comunicar y asignar tareas, delegar,

controlar procesos y evaluar resultados

del trabajo

Lograr que las personas generen

involucración, valor agregado,

compromiso y “ganas” en relación

al alcance de resultados

+

El  desaUo  del  rol  gerencial  

¿Qué  implica  liderar?  

DECISION   RESPONSABILIDAD  

¿Qué  implica  liderar?  

¿Qué  implica  liderar?  

¿Qué  implica  liderar?  

Recuerden…  

Las  inves8gaciones  establecen  la  existencia  de  un  estrecho  vínculo  entre  liderazgo,  eficacia  y  clima  emocional.    

El  clima  emocional  -­‐  el  modo  en  que  las  personas  se  sienten  trabajando-­‐  da  cuenta  del  20-­‐  30  %  del  rendimiento.      

El  modo  en  que  los  trabajadores  experimentan  el  clima  de  su  empresa  depende  en  50  –  70  %  de  las  acciones  de  su  líder.    

LA  TAREA  FUNDAMENTAL  DEL  LIDERAZGO  ES  EMOCIONAL  

¿Por  qué  es  importante  el  liderazgo  en  tu  emprendimiento?  

Liderar  requiere  desarrollar  nuestra  inteligencia  emocional  

Recuerden…  

Conociéndome  un  poco  más…  

¿Qué  implica  seleccionar  personas?  Pero…  ¿Cómo  elijo  a  mi  equipo?  

¡Upssss!... ¿Qué hago con mi familia y mis

amigos?

¿Qué  implica  seleccionar  personas?  Los  errores  de  selección  son  caros  

•  Análisis  y  Descripción  de  Contexto,  Puesto  y  Perfil    

•  Análisis  de  Fuente  de  Reclutamiento  a  uKlizar  

•  Publicación  de  la  Búsqueda  

•  Recepción  de  CV’s.  Preselección  de  candidatos  

•  Entrevistas  

•  Presentación  de  Candidatos  a  su  jefe  directo  

•  Evaluación  de  Candidatos  y  Definición  final    

•  Proceso  de  Incorporación  e  Inducción  

¿Qué  debo  hacer  a  la  hora  de  seleccionar  colaboradores?  

¿Qué  implica  la  incorporación?  

¿Qué  es  el  contrato  psicológico?  

Implícitas Cambiante/Dinámico

Requiere ser renegociado

¿Por  qué  se  rompe  este  contrato?  

Ignorancia  de  las  necesidades  Falta  de  apoyo  

El  empleado  no  es  desafiado,  ni  recompensado  de  una  manera  que  para  él  tenga  sen8do.  

¿Cómo  evitar  que  se  rompa  este  contrato?  

Atención  ac8va  y  comunicación  bidireccional  Renegociación  ac8va  y  constante  

Prestar  atención  a  las  necesidades  legí8mas  de  la  gente  

¿Cuándo  funciona  bien?  

El  contrato  opera  eficazmente  cuando  se  equilibran  las  expecta8vas  del  individuo  y  las  de  la  organización,  y  cuando  lo  que  cada  uno  da  y  

recibe  es  consensuado.  

¿Qué  hago  durante  el  día  en  relación  con  mi  equipo?  

A  la  hora  de  ges8onar  personas…  ¿De  qué  me  tengo  que  ocupar?  

Tarea/resultados   Relaciones  interpersonales/clima  laboral  

Desarrollo  y  aprendizaje  de  

los  colaboradores  

A  la  hora  de  ges8onar  personas…  ¿De  qué  me  tengo  que  ocupar?  

Sobre  qué  trabajo   Qué  8empo  dedico  (%)  

Tarea/resultados  

Relaciones  interpersonales/clima  laboral  

Desarrollo  y  aprendizaje  de  los  colaboradores  

Acciones  que  se  relacionan    con  la  tarea  del  colaborador  

Acciones  que  se  relacionan    con  la  persona  del  

colaborador  

TECNICO  

EMOCIONAL  

¿Sobre  qué  debería  intervenir  a  la  hora  de  ges8onar  mi  equipo?  

! Conocimientos  

! Habilidades  ! Experiencia  ! Resultados  alcanzados  

! Mo8vación  

! Seguridad  en  sí  mismo  

! Interés    ! Nivel  de  compromiso  

¿Qué  habilidades  se  requieren  para  intervenir?  

¿Cómo  aprender  a  ser  Líder?  

Desarrollar  la  capacidad  de  senKr,  entender  y  aplicar  eficazmente  el  poder  y  la  agudeza  de  las  emociones  como  fuente  de  información  e  influencia.  

Conocimientos     Autoconocimiento  

Conocimientos  técnicos    y  de  administración  de  recursos  humanos  

Conocimientos  sobre    el  comportamiento    humano  y  desarrollo    

de  la  madurez  emocional  

+  

Permiten  el  uso  de  habilidades  para  lograr  que  las  personas  a  cargo...  

SEPAN  PUEDAN   QUIERAN  

¿Qué  cues8ones  condicionan  el  desempeño  de  una  persona?  

Aporte mensurable y concreto Capacidad de aportar

Com

pete

ncia

s

Contribución - + -

+

¿Cómo  mapeo  mis  actuales  colaboradores?  

Planificar:  es  importante  explicitar  resultados  y  competencias  

La  PLANIFICACIÓN  Y  ADMINISTRACIÓN  DEL  DESEMPEÑO  permite  gesKonar  los  resultados  de  sus  colaboradores  en:  

–  El  qué:  las  áreas  clave  de  resultado  (el  cumplimiento  de  objeKvos).  

–  El  cómo:  las  competencias  y  los  comportamientos  (la  forma  en  que  se  obKenen  los  resultados).  

EL  QUÉ   EL  CÓMO  

RESULTADOS  EN  EL  DESEMPEÑO  

+  

=  

¿Qué  son  los  obje8vos?  

TODA    PERSONA  EN  LA    

ORGANIZACIÓN  

FUNCIONES  

Son  las  tareas  y  responsabilidades  habituales  de  un  

puesto  /  posición  de  trabajo  

OBJETIVOS  

Son  resultados    específicos  que  

permiten  focalizar  en  los  aspectos    más  significaKvos  

del  trabajo  

MÁS  TEMPORALES  MÁS  PERMANENTES  

Caracterís8cas  de  los  obje8vos  

Los  objeKvos  son  resultados  que,  como  metas,    deben  ser  alcanzados  por  los  colaboradores  

Por  lo  tanto,  es  necesario  que  sean...  

!  Significa8vos  !  Logrables  !  Desafiantes  !  Cuan8ficables  !  Medibles  !  Fáciles  de  comunicar  

Los  obje8vos  están  alineados  

META  Y  MISIÓN  DE  LA  EMPRESA  

OBJETIVOS  ESTRATÉGICOS  CLAVE  

PLANES  DE  ACCIÓN  

OBJETIVOS  DE  TRABAJO  

Clasificación  de  obje8vos  

•  De   negocio:   se   desprenden   directamente   de   la   estrategia   de   la  compañía  o  del  área.    "  Ejemplo:   incrementar  el  volumen  de  ventas  en  un  20%  en  el   lapso  de  6  

meses.  

•  De  proceso:  apuntan  a  producir  mejoras  en  los  procesos.    "  Ejemplo:  reducir  los  errores  del  proceso  X  en  un  20%  al  término  del  año.  

•  De   desarrollo:   Kenen   como   sujeto   una   persona   o   un   grupo   de  personas,  y  apuntan  a  un  “estado  a  alcanzar”.    "  Ejemplo:  que  Juan  P.  maneje  el  somware  X  para  la  fecha  tal.  

Descripción  de  los  obje8vos  

•  ¿Especifican  claramente  qué  deberá  lograrse?  

•  ¿ConsKtuyen  el  aporte  más  significaKvo  que  se  espera  de  esa  posición?  

•  ¿Son  lograrles  y  desafiantes?  

•  ¿Están  cuanKficados?  

•  ¿Son  posibles  de  medir?  

•  ¿Tienen  indicadores  y  fuentes  de  información  para  su  medición?  

•  ¿Especifican  el  plazo  en  qué  deberán  ser  cumplidos?  

•  ¿Son  comprensibles?  

•  ¿Están  formulados  de  una  manera  clara  y  sencilla?  

Delegar  responsabilidades  acordes  a  las  posibilidades  

PERSONA   TAREAS  

Situación  del  Colaborador  

Competencias  MoKvación  

Seguridad  en  sí  mismo  Interés  por  aprender  Nivel  de  compromiso  

Realización  de  las  tareas  

¿Es  acorde  a  su  capacidad?  ¿No  lo  sobrecarga?    

¿Podrá  resolver  problemas?  ¿Puede  tomar  decisiones?  ¿Cuenta  con  recursos?  

Los  colaboradores  no  se  desempeñan    como  el  líder  espera  porque  …  

No  saben    

No  pueden      

No  quieren    

EL  COMO:  Las  competencias  

¿Por  qué  trabajamos?  

¿Por  qué  trabajamos?  

No  nos  mo8van  las  mismas  cosas  

¿Por  qué  es  importante  la  mo8vación?  

Es el motor para la acción, el factor que subyace en el potencial de una persona y contribuye al grado de compromiso que va a tener con las acciones que emprenda.

Es propia a cada individuo y varía de acuerdo a los cambios sufridos a lo largo de la vida en su proceso de crecimiento y maduración.

La motivación es propia de cada uno de nosotros.

Pueden ayudar a despertarla,

pero no pueden transmitírnosla.

¿Cómo  ayudar  a  que  quieran?  

¿Cómo  ayudar  a  que  quieran?  

Recuerden que es importante trabajar sobre lo propio de cada persona según su edad, su anclaje motivacional, su momento actual y el contrato psicológico.

¿Cómo  ayudar  a  que  quieran?  Cada   persona   evalúa   sus   posibilidades   de   desarrollo   en  su   trabajo   actual,   es   decir,   considera   el   posible  crecimiento  laboral  en  términos  de  complejización  de  su  puesto   de   trabajo,   posibilidad   de   promociones   y  enriquecimiento  profesional.    

Es  importante  que  comuniquen  a  los  colabodores  acerca  de   qué   posibilidades   y   es8mula   a   quienes   detectas   con  posibilidad  de   crecer   junto   con   tu   emprendimiento,   con  el   fin   de   planificar   dis8ntos   escenarios   en   los   que   su  crecimiento  podría  acompañar  y  apalancar  el  crecimiento  del  negocio.      

¿Cómo  ayudar  a  que  crezcan?  

Educación  y  capacitación  Enriquecimiento  del  puesto  Enseñanza  entre  pares  Tutorías  Rotaciones    Asignaciones  especiales  Coaching  Mentoreo  

Para  ges8onar  tu  mejor  herramienta…  

Dar  un  lugar  al  otro  y    profundizar  en  su  posición  

Escucha activa Empatía

Proponer Construir significados compartidos

Fundamentar

Dar  a  conocer  mi  posición  profundamente  

Para  ges8onar  ayudar  a  otro  a  mejorar  su  desempeño…  

La  importancia  de  dar  feed  back  

Es    vital  para  el  compromiso  hacia  la  mejora,  y  debe  realizarse  mediante  una  comunicación  aser8va  y  construc8va  sobre  aspectos  claves.  

Ayuda  a  detectar  cues8ones  claves  para  la  adecuación  del  colaborador  a  su  puesto  actual,  y  permi8éndole  detectar  también  oportunidades  para  su  desarrollo  y  crecimiento.    

No  debería  ser  un  acto  aislado,  desvinculado  del  día  a  día  de  trabajo,  ni  un  acto  simplemente  formal,  ni  hacerse  sólo  cuando  el  colaborador  no  está  rindiendo  como  se  espera  que  lo  haga.    

Algunas  pautas  a  la  hora  de  dar  feed  back  

Hay  que  brindarlo  en  el  momento  y  circunstancias  adecuadas.  

Debe  conducir  al  aprendizaje  y  ser  ú8l  para  el  colaborador.    

Tiene  que  ser  una  retroalimentación  sincera  sobre  su  desempeño,    permi8éndole  conocer  fortalezas  y  debilidades  en  relación  con  lo  que  hizo  y  cómo  lo  hizo.  

Destacar  las  fortalezas  del  colaborador.  

Plantear  las  debilidades  como  aspectos  a  mejorar,  ayudándolo  a  que  las  detecte  y  reconozca.  

Facilitar  la  escucha  del  colaborador,  ayudando  a  que  haga  preguntas  y  pida  aclaraciones,  para  que  logre  entender  cuáles  son  los  obstáculos  que  le  impiden  alcanzar  niveles  superiores  de  desempeño.  

Establecer  de  común  acuerdo  los  cursos  de  acción  que  contribuirán  a  op8mizar  el  desempeño  del  colaborador.  

¿Qué  pasa  cuando  el  desempeño  es  inadecuado?    

Análisis  de  causas  del  desempeño  inadecuado  

PERSONA   RESULTADOS  

Habitualmente  no  hace...          ..lo  que  8ene  que  hacer  

¿POR  QUÉ...?  

•   Problemas  de  selección  •   Problemas  de  asignación  /  comunicación  /  delegación  •   Problemas  de  capacitación  •   Problemas  de  recursos  /  procesos  •   Problemas  de  moKvación  /  conducta  

Preguntas  de  ayuda  

•  ¿Ha  sido  provisto  con  las  herramientas  /  recursos  necesarios?  

•  ¿Están  interfiriendo  otras  personas  o  prioridades?  

•  ¿Fue  adecuada  la  selección,  comunicación  y  nivel  de  delegación?  

•  ¿Tiene  las  habilidades  y  conocimientos  necesarios  para  concretar  sus  objeKvos?  

•  ¿El  nivel  de  compromiso  e  interés  del  colaborador  es  suficiente?  

   Causas  atribuibles  a  recursos  inadecuados  

 Causas  atribuibles  a  procesos  ineficientes  

Causas  que  requieren  implementar  acciones  correc8vas  

Acciones  para  modificar  el  desempeño  

Monitoreo

Ajustar los procesos de:

•  Selección / asignación / delegación •  Comunicación del desempeño esperable •  Aprendizaje •  Motivación y compromiso con los resultados

Capacidad  de  aprendizaje  y  cambio.  

Saber  comunicarse  efec8vamente.  

Saber  manejar  la  diversidad.  

Comprender  que  aquello  que  mo8va  a  sus  colaboradores  puede  ser  dis8nto  en  cada  uno  de  ellos,  poniéndose  en  juego  diversos  significados  del  trabajo.    

Generar  un  vínculo  de  cercanía  y  confianza,  sin  perder  de  vista  que  para  lograrlo  debe  desarrollar  empata  y  credibilidad.  

Comprenderse  a  uno  mismo  como  pieza  clave  de  incidencia  en  el  clima  organizacional.  

Trabajar  para  lograr  el  compromiso  del  equipo.  

¿Qué  necesitamos  para  ges8onar  equipos  de  trabajo  efec8vos?  

Para  ir  cerrando  la  jornada...  

Tres aprendizajes centrales que se lleven para su negocio.

Tres desafíos para el día a día.

Tres ideas para seguir trabajando…

•  “La  Comunicación  Incomunicada”-­‐  Herrero  Mitjans,  Mora  Simoes,  Noble  Herrera  Temas  Grupo  Editorial  –  2005  

             Editorial  Granica  -­‐1993  •  “Psicología  de  la  Organización”-­‐  Schein  Edgar                PrenKce  Hall  –  1982  •  “Comunicación  Produc:va  en  la  era  de  las  relaciones”  –  Alejandro  Marchesan  -­‐  

Gran  Aldea  Editores  •  “The  dance  of  change”  –  P.  Senge                New  York,  Doubleday  –  1999  •  “Ges:ón  de  las  competencias”-­‐  Claude  Levy  Levoyer  •  “Mo:vación  y  Personalidad”-­‐  Maslow  H                Díaz  de  Santos,  Madrid,  1991  •  “Los  7  hábitos  de  la  gente  altamente  efec:va”  –Stephen  Covey  -­‐  Paidos  

BibliograUa  recomendada