Post on 06-Apr-2016
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Magazine 2015
ste diciembre Corporate cumple 17
años de operaciones. Todo un viaje lleno
de retos, esfuerzo y aprendizaje. Para
nosotros, de eso se trata lo que hacemos. Pre-
parar las marcas de nuestros clientes para que
puedan hacer ese complejo y exigente recorri-
do que las lleva al corazón de sus públicos. Es
por eso que quisimos compartir con todos
ustedes una parte significativa de lo que nos ha
enseñado esta travesía de casi dos décadas.
Experiencias de marca que originalmente
publicamos en nuestro Magazine durante el
2014, y que ahora reunimos en este nuestro
primer libro digital. Son doce breves capítulos
con temas de reflexión, casos, guías y tips, que
creemos serán de ayuda en la tarea de llevar a
buen puerto sus marcas. Esperamos que dis-
fruten del Magazine Corporate 2015 y le
saquen el mejor provecho en los años por venir.
¡Buen viaje!
DANIEL PARDO
Socio - Presidente Corporate®
///////////////////////////////////////////
DIRECTORAUNIDAD DIGITAL
María del Mar Restrepo
COLABORADORESEN ESTA EDICIÓN
Daniel Pardo, Daniel Rito,María del Mar Restrepo,María Mercedes Mesa,
Santiago Poviña.
DISEÑO EDITORIALJuan Pablo Parrado
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servicios de consultoría en Estrategia y Creatividad de Marca y nuestras
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COLOMBIA,ECUADOR & PERÚ
María Mercedes MesaCll. 85 No 11 - 53, Interior 6, Piso 3
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Daniel RitoJosé Antonio Cabrera 5671 - C1414
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Móvil +54 911 6761 3712
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2015
Lo importantees el viaje,no el destino.
CONTENIDOSSEIS SOMBREROSEN UNO
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MAFALDA,50 AÑOSODIANDOLA SOPA
8SIETE PRECEPTOSPARA COMULGARCON EL CONSUMIDORDEL XXI
14
NO ES UN CUENTO,ES UN SLOGAN
34
I LOVE MY BRAND
38 B CORPS, POR EL BENEFICIODE TODOS
42
TRAS UNA DÉCADADE FACEBOOK,SEREMOS INMUNES
26 EL DESAFÍO DEENTENDER LAGENERACIÓNMILENIO
30
LOS 10 MANDAMIENTOSEN SITUACIONES DE CRISIS
54 LA OBSOLESCENCIAPROGRAMADADE LAS MARCAS
60 NAVIDAD,UNA MARCAEN EL CORAZÓNDE TODOS.
66
ELPENSAMIENTOMÁGICO DE LASMARCAS
20
STORYTELLING:EL EFECTO SCHEHEREZADEEN EL ARTE DE LAS HISTORIAS
48
4
SEIS SOMBREROS
en uno{ Por Santiago Poviña }
2015
ace algunas décadas, Edward de Bono
sacudió el vestier del pensamiento
estratégico comunicacional con una
propuesta poco común: el pensamiento lateral.
Brillante. Pero para esa época.
Resumiendo, los famosos seis sombreros para
pensar, secuencialmente, tenían cada uno un
color y una función.
El sombrero blanco se ocupaba de hechos
objetivos y cifras.
El rojo, del punto de vista emocional.
El negro, focalizaba los aspectos negativos por
los cuales algo no se puede hacer.
El sombrero amarillo, era optimista, cubría el
pensamiento positivo.
El verde se enfocaba en la creatividad y las nue-
vas ideas.
El azul se ocupaba del control y la organización
del pensamiento.
5
El objetivo era organizar los procesos del pensa-miento, eviscerando la dinámica en procesos parciales y funcionales, para lograr clarificar con agudeza el aspecto global de estos procesos.
Pero comenzó a llover tupido en el cielo de las comunicaciones.
Y el agua ya no dio tiempo para sacarse un som-brero y ponerse otro sin correr el riesgo de ter-minar mojado.
Hoy los tonos y texturas usados en toda la trama comunicacional son otros. Ya no alcanza con focalizar el tipo de pensamiento, colocán-dose un sombrero por vez.
Antes ATL y BTL eran el granizo que caía en los consumidores. Pero luego comenzó a llo-ver Promoción, Advertainment, Publicidad digital, Acciones 360 grados, Comunicaciones internas, Comunicaciones corporativas, Bran-ding y muchas otras sorpresas más, caídas del cielo de la mano de los avances tecnológicosy profesionales.
Llegó el momento de sacarse todos los som-breros. Para ponerse sólo uno. El de estos tiem-pos vertiginosos.
6
Como todo proceso estratégico comunica-
cional íntimo y profesional, no es para ir
mostrándolo por las calles. Es de entrecasa
o mejor dicho de entreempresa.
Si aún la suya no se lo ha puesto, imagínelo.
No tiene pretensiones de ser estético pero
si efectivo. Es elegante, por su funcionali-
dad. En cuanto a los colores, haciéndole
honores a De Bono, digamos que tiene los
6 colores de sus sombreros. Pero en esta
era de alta cromaticidad visual y comunica-
cional, sólo 6 colores nos dejaría un som-
brero casi daltónico en resultados.
Por lo tanto, si lo recorremos en 360 gra-
dos, encontraremos miles de colores más
y extensos degradés. Los mismos
degradés que nos encontramos los
comunicadores de hoy en día, a
la hora de generar estrategias
para públicos tan “enicha-
dos” y diversos.
El Sombrero holístico
El sombrero holístico comprende los colo-
res de las tribus urbanas, de las tipologías
actitudinales, de las distintas ideologías de
públicos. Los colores de la calle, de las pro-
mociones, de la radio, de la tv, de los sites,
de las promociones, de las estrategias de
branding, de las campañas de marca o de
las competitivas.
7
Su funcionamiento:
Como cada vez llueve más, la virtud principal
del mismo es no tener que sacárselo. Sólo
debe tener una mano libre y la otra hojeando
las aceleradas novedades del sector.
Acorde a las constantes y vertiginosas ten-
dencias, puede ir girando el sombrero, con
mirada sagaz y decidida, hasta poner de
frente el color o dégradée que amerita la
ocasión.
Esta alta maniobrabilidad y velocidad de
movimiento es la que exige hoy en día el
mercado.
Con el sombrero holístico, los que nos
dedicamos todos los días a construir
grandes, sólidas y admiradas marcas,
nos cubrimos con todos los colo-
res en la cabeza. Para que los
distintos públicos tengan las
marcas de nuestros clien-
tes en las suyas. Algo
para sacarse el som-
brero. Sin sacárselo.
Un analítico viaje de los seis sombreros de los ´80 hasta hoy. Para leer con el sombrero puesto. El holístico.
2015
sta espectacular niña argentina de 6
años, que hace preguntas imperti-
nentes, habla de la guerra, denuncia
la explotación y la tiranía del consumo, pro-
testa por la actitud indolente de los dirigen-
tes, se queja de todo y tiene “dolor de
mundo”, cumplió medio siglo. Esta es la
noticia del año en el noveno arte. Y lo es
porque sus historias se editan y reeditan en
todo el planeta desde hace 50 años con un
éxito que no parece disminuir.
Su creador, el argentino Joaquín Salvador
Lavado Tejón, Quino, dibujó y escribió la
historieta durante diez años, entre 1964 y
1974, año este último en el que consideró
agotado el personaje. Lo increíble es que
durante los siguientes 40 años Mafalda se
las ha ingeniado para surfear a través del
tiempo convirtiéndose en un fenómeno
global; se mudó del papel periódico, a los
libros de cuento finamente editados, luego
al cine y hoy inunda las redes sociales y
vende millones de dólares en libros y en
material promocional.
Una marca imperdible que trasciende los años, representa la denuncia y la protesta , y es símbolo de nuestros tiempos.
Mafalda,50 AÑOS ODIANDO LA SOPA.
{ Por María Mercedes Mesa }
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2015
Imagen tomada de http://www.elespectador.com
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Más vigenteque nunca
El cincuentenario de Mafalda fue el tema
central de la edición número 41 del Festival
Internacional del Comic de la ciudad fran-
cesa de Angulema, la muestra más impor-
tante de la industria de la historieta en
Europa. Durante este festival, Bill Watter-
son, creador de “Calvin & Hobbes”, se alzó
con el primer lugar, arrebatándole los
honores al japonés Katsuhiro Otomo,
padre de “Akira” y al británico Alan Moore,
dueño de “Watchmen”. En ambos casos,
tanto en el de “Calvin”, como en el de
“Mafalda”, sus creadores dejaron de dibujar
sus personajes tras una década, argumen-
tando que ya no tenían nada más que decir.
Pero en diez años, ambos crearon íconos
eternos, cada uno con una receta de merca-
deo diferente. Mafalda hace parte de la
escena popular. Se vende en librerías,
deambula por La Calle Corrientes, en Bue-
nos Aires, se pelea con el tango, el vino Mal-
bec y los alfajores Havanna y es convertida
en todo tipo de mercancía. En cambio Cal-
vin, un creativo niño de seis años y Hobbes,
su sarcástico tigre de peluche, han vendido
más de 30 millones de libros, “sin una cami-
seta”, porque su creador odia el merchandi-
sing. Debo aclarar que ambos creativos tra-
bajaron para la industria publicitaria.
11
Mafalda la niña que arribó a los 50´s
Quino, su creador, a quien vemos sentado
junto a su “eterna niña”, parece reconocer
que haga lo que haga, ninguno de sus per-
sonajes creados en 50 años de oficio, logra-
rá el mismo éxito. Él mismo no se lo explica.
“Los mismos temas que le preocupaban a
Mafalda y que me preocupan a mí, han apa-
recido durante décadas en las páginas de
humor del Clarín”. Pero es indiscutible que
la gente, recuerda sólo uno: Mafalda.
Muchos creen que Mafalda me persigue, pero no, sólo me acompaña. En mí no se da esa fábula de los celos entre el autor y sus personajes.
2015
Imagen tomada de http://graffica.info/
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Libertad, el último per-
sonaje de la historieta.
Es rebelde, es la revolu-
cionaria; se debate
entre su pasión por lo
simple y su discurso
complejo.
Susanita es la mejor
amiga de Mafalda.
Representa la clase
media en asenso; odia a
los pobres y esquiva
todo aquello que pueda
confrontarla con la reali-
dad. Está obsesionada
con casarse y tener
muchos hijos.
Manolito es el estereoti-
po del inmigrante español
que llegó a la Argentina a
principios del siglo XX. Es
al que todos llamaban
“gallego”, aunque fuera
andaluz o catalán. Con
poca instrucción, pero
bueno para los números,
sueña con su propia cade-
na de almacenes y lo ins-
pira Rockefeller.
Felipe es el eterno ena-
morado, tímido, angus-
tiado con todo e incapaz
de soltarse; odia todo lo
que signifique “deberes”,
en especial, la escuela.
Mafalda para dummiesMafalda es universal en su pesimismo y odia casi todo, en especial a los políticos, a los dirigentes, a James Bond y por su puesto, la sopa. Pero sus amigos recorren emociones muy puntuales.
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Miguelito, quien está al
final de la ilustración, es
la síntesis de la ingenui-
dad; todos lo quieren a
pesar de su poco interés
en el mundo real. Vive
“perdido” en sus deduc-
ciones absurdas.
La familia de Mafalda es la
típica de clase media: su padre
trabaja en seguros, cumple
con llevar todo lo que haga
falta, pero ni siquiera tiene
nombre. Su madre, ante quien
Mafalda ensaya sus grandes
argumentos, es una frustrada
ama de casa que nunca termi-
nó sus estudios. Ambos ado-
ran a sus hijos. Guille, su her-
manito, es el personaje tierno
de la historieta, el eterno chi-
quitín, colado en las reuniones
de los amigos de “Mafaddita”,
como le dice a su hermanita.
Guille despliega su inocencia
en cuestiones sin sentido y se
dedica a dibujar el mundo, en
especial a Brigitte Bardot.
Vean los Quinoscopios,
grabados en La Habana.
2015
Imágenes tomadas de http://www.quino.com.ar/
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15
El consumidor del siglo XXI ya no
confía tanto en los mensajes publici-
tarios de las marcas como en su pro-
pia y personal definición de valor.
Para un número cada vez mayor de perso-
nas, las “experiencias” son más importantes
que las posesiones. La información es clave
para todos ellos; y sus comportamientos
están demostrando claramente que son
compradores conscientes, más selectivos.
Por otro lado, la tecnología y específica-
mente, la conectividad a Internet, ya es
parte de las vidas de 3 billones de personas
PARA COMULGAR CONEL CONSUMIDOR DEL SIGLO XXI.
{ Por Daniel Pardo }
7preceptos
en todo el mundo, algo así como una pene-
tración global del 40%, de la cual el 32%
corresponde a los países en desarrollo. El
hecho es que esto no sólo determina un
cambio radical en los comportamientos de
compra sino que urge a buscar nuevas for-
mas de relacionamiento entre las marcas y
sus públicos.
Al finalizar 2014, el comercio electrónico B2C habrá crecido un 20% alcanzando la cifra de 1,5 trillones de dólares.
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Para algunos, la vida es una carrera contra
el tiempo en la que parece no haber lugar
para el descanso: jornadas “XXL”, comida
chatarra, poca o nula dedicación a parejas,
amigos, hijos, mascotas o cualquier otra
cosa que no sirva a la capacidad de cierre
“productiva”. Para otros, y estos son cada
vez más, se trata de todo lo contrario: dis-
frutar y saborear la vida es la consigna. Esto
arranca por recuperar el control del tiem-
po, dando prioridad a las actividades que
redundan en el desarrollo personal.
Utilizar la tecnología si, pero para vivir
mejor y disfrutar de las cosas más impor-
tantes de la vida: compartir una buena
comida, dar un paseo o sostener una charla.
Así piensan los seguidores del caracol, sím-
bolo del movimiento “Slow”, que se opone
radicalmente al Fast Food y promueve el
conservacionismo, la seguridad alimentaria
y la reducción del consumismo, entre otras.
Pero aunque estas corrientes culturales
están en las antípodas, tienen algo en
común: todos ellos saben lo que quieren.
Por un lado tenemos un consumidor cons-
ciente, muy informado, que descree de los
mensajes publicitarios de las marcas y es
cada vez más exigente en cuanto al valor
que recibe por su dinero. Y por el otro, un
aumento en las compras virtuales con la
consiguiente menor afluencia de compra-
dores a los puntos de venta físicos. Adicio-
nalmente, los últimos registros muestran
índices a la baja en cuanto a las horas que los
más jóvenes destinan a ver televisión; ni qué
decir de la lectura de periódicos y revistas.
SLOW VS. FAST FOOD
¿Cómo deben las marcas adaptarse a esta
nueva realidad, ganar o recuperar su con-
fianza, ofrecer una propuesta de valor rele-
vante y construir una posición sustentable?
Las respuestas pueden variar de una com-
pañía a otra, según sea un producto o servi-
cio y, claro, a quiénes se dirija. Pero hay
unas leyes generales, unos preceptos de
marca, cuya aplicación devota es funda-
mental para salvar el alma -y la vida- de una
marca, cualquiera sea la industria, catego-
ría, tamaño o país al que pertenezca.
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Para algunos, la vida es una carrera contra
el tiempo en la que parece no haber lugar
para el descanso: jornadas “XXL”, comida
chatarra, poca o nula dedicación a parejas,
amigos, hijos, mascotas o cualquier otra
cosa que no sirva a la capacidad de cierre
“productiva”. Para otros, y estos son cada
vez más, se trata de todo lo contrario: dis-
frutar y saborear la vida es la consigna. Esto
arranca por recuperar el control del tiem-
po, dando prioridad a las actividades que
redundan en el desarrollo personal.
Utilizar la tecnología si, pero para vivir
mejor y disfrutar de las cosas más impor-
tantes de la vida: compartir una buena
comida, dar un paseo o sostener una charla.
Así piensan los seguidores del caracol, sím-
bolo del movimiento “Slow”, que se opone
radicalmente al Fast Food y promueve el
conservacionismo, la seguridad alimentaria
y la reducción del consumismo, entre otras.
Pero aunque estas corrientes culturales
están en las antípodas, tienen algo en
común: todos ellos saben lo que quieren.
Por un lado tenemos un consumidor cons-
ciente, muy informado, que descree de los
mensajes publicitarios de las marcas y es
cada vez más exigente en cuanto al valor
que recibe por su dinero. Y por el otro, un
aumento en las compras virtuales con la
consiguiente menor afluencia de compra-
dores a los puntos de venta físicos. Adicio-
nalmente, los últimos registros muestran
índices a la baja en cuanto a las horas que los
más jóvenes destinan a ver televisión; ni qué
decir de la lectura de periódicos y revistas.
SLOW VS. FAST FOOD
¿Cómo deben las marcas adaptarse a esta
nueva realidad, ganar o recuperar su con-
fianza, ofrecer una propuesta de valor rele-
vante y construir una posición sustentable?
Las respuestas pueden variar de una com-
pañía a otra, según sea un producto o servi-
cio y, claro, a quiénes se dirija. Pero hay
unas leyes generales, unos preceptos de
marca, cuya aplicación devota es funda-
mental para salvar el alma -y la vida- de una
marca, cualquiera sea la industria, catego-
ría, tamaño o país al que pertenezca.
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“SE FIEL A TU ADN”
Lo que verdaderamente eres, tarde o tem-
prano, sale a flote. Por eso las mejores prác-
ticas en la construcción de estrategias y
posiciones de marca, exigen realizar un
análisis concienzudo de los rasgos de per-
sonalidad más arraigados en las empresas,
sus directivos, su personal. Siempre enfoca-
dos en lo sobresaliente y positi-
vo, estos rasgos constitu-
yen uno de los compo-
nentes esenciales
en las definiciones
estratégicas.
“NO OLVIDES QUE LE ESTÁS
HABLANDO A PERSONAS”
No son “consumidores” o “usuarios”; ni
siquiera es correcto pensar en términos de
“stakeholders”, “accionistas”, “proveedores”,
“socios de valor” o “líderes de opinión”. Las
marcas le hablan a personas. Siempre. Actuar
con esto en mente permite “descontracturar”
las relaciones y hacer fluir una comunicación
bi-direccional que enriquece las posibilida-
des de las marcas y construye confianza.
“PRACTICA LA PERSONALIZACIÓN”
Las personas necesitan sentirse únicas. Ya
sea por su personalidad, estilo de vida, la
música que prefieren o cómo se cortan el
pelo. Los productos y servicios “estandari-
zados” ya no atraen ni retienen clientes.
Proveer experiencias únicas, personaliza-
das, con contenidos relevantes y a la medi-
da, incrementan las posibi-
lidades de estable-
cer relaciones de
largo plazo.
“SER VERDE ES MEJOR”
Lo que hace unos años era apenas una ten-
dencia difusa, hoy es un mandatorio para
cualquier marca. Ser responsable ambien-
talmente no es un diferencial, pero no serlo
deja fuera del juego a cualquiera. Más aún,
las marcas del siglo XXI deben llevar el con-
cepto de sustentabilidad en su ADN para
ser creíbles.
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5“NO CAIGAS EN LA
TENTACIÓN DEL BAJO PERFIL.”
El bajo perfil no existe, murió. Lo mataron
las redes sociales, el poder de la gente para
conversar, informarse, opinar, fotografiar y
reportar sucesos en tiempo real. La comu-
nicación ya no tiene vacíos, espacios, pau-
sas, dejó de ser un monólogo… si la marca
no habla alguien hablará por ella. Las mar-
cas que no se comunican delegan su reputa-
ción o pautas de conversación a los demás.
6
“SI TIENES UNA HISTORIA, CUÉNTALA”
Construir la comunicación de marca en for-
mato narrativo, da lugar a contenidos más
atractivos, significativos y memorables
dando apertura a los afectos. La narración
es la voz de este nuevo tiempo: conversa-
ción, inclusión, colaboración, afectividad
duradera y memorable. Da la bienvenida a
este nuevo lenguaje en el que la sensibili-
dad se expresa, y donde los protagonistas,
las marcas, se vuelven reales, “humanas”,
comparten sus logros y confiesan sus fallas.
Ese es el camino más corto al corazón de
las personas.
7
“ESFUÉRZATE POR SER LOCAL.”
La identidad local, el sabor de lo autóctono,
una manera particular de pensar y hacer;
una creencia y sus ritos; los íconos cultura-
les, un aroma particular que agita la memo-
ria colectiva; historia, conocimientos,
experiencias…todo esto y más forma parte
del espíritu del lugar o “genius loci”. Las
empresas que se esfuerzan por conocer y
acercarse al alma, el talento y la vocación
de cada región, tienen la posibilidad cierta
de establecer lazos afectivos con los públi-
cos locales.
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ué tienen en común un temido
cometa que surcó los aires en la
época de los Aztecas a uno
como el Halley cuya trayectoria hace que
regrese cada 75 años a la Tierra? Lo mismo
que tienen en común una marca antes exi-
tosa y ahora desactualizada a una que res-
ponde a la esencia de la organización y al
mercado. Tienen en común el pensamiento
Mágico. Pero, para no estrellarnos, vamos
desde el principio…
Diferentes culturas, en distintas épocas,
relacionaron la aparición de un cometa con
augurios nefastos: Como la erupción del
Vesubio, que destruyó a Pompeya en el año
79, o con el derrocamiento del Rey Harol,
por Guillermo El Conquistador, en Inglate-
rra, que en 1066 fue registrado en el tapiz
de Bayeux.
EL PENSAMIENTO MÁGICO DE
las marcas.{ Por Santiago Poviña }
Como la palabra cometa, proviene del griego Kometes (cabellera suelta) a más de un profeta de esa época se le debe haber erizado la testa pensando en los designios divinos de los dioses
¿Qué habremos hecho para merecer esto?
2015
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22
Pensamientos mágicos de acción y reacción
Pero ¿qué es el pensamiento mágico?
Básicamente, consiste en el hecho de atribuir
un efecto a un hecho, sin existir una relación
de causa-efecto entre ellos, al menos no una
científicamente comprobable. Esto es, por
ejemplo lo que sucede con la superstición, y
diversas creencias populares.
El pensamiento mágico genera la creencia
errónea de que los propios pensamientos,
palabras o actos causarán o evitarán un hecho
concreto de un modo que desafía las leyes de
causa y efecto comúnmente aceptadas. Si se
me cruza un gato negro, por ejemplo, el pensa-
miento mágico me llevará a creer que algo
malo me sucederá. Y si efectivamente, al rato
tropiezo y me lastimo, eureka! Fue la conse-
cuencia de habérmelo cruzado. Aunque en
realidad mi percepción del suceso haya influi-
do en dar un mal paso.
Marjaana Lindeman, psicóloga de la Universi-
dad de Helsinki, define el pensamiento mágico
de forma sencilla:
“es como si todo el mundo pensara que tiene propiedades mentales y que sus pensamientos se pudieran trasmutar al mundo físico”.
Y aquí vamos aproximándonos velozmente
como cometa, al pensamiento mágico de
las marcas.
23
Sobre la Endogamia Corporativa
El pensamiento mágico llevó a diversas
poblaciones y tribus a hacer culto de la
endogamia. Y por ende, vieron sus culturas
desbordadas por el empobrecimiento de
sus ritos, mitos y tradiciones ya que el
voluntario aislamiento debilitaba su evolu-
ción mítica y funcional.
Una vez que se liberó el pensamiento lógi-
co a través de procesos exogámicos, unas
tribus intercambiaron con otras tribus no
solo sus mujeres y varones sino también
sus conocimientos para cazar, cultivar, tejer
o intercambiar bienes y mitos. Generando
un inmediato enriquecimiento para ambos
pueblos.
Lo mismo sucede con las corporaciones:
Están las endogámicas organizacionales,
cuyo crecimiento depende solamente de
sus miembros. Y están las que crecen. Las
exogámicas organizacionales abren sus
puertas a colaboradores externos y a los
mercados, que les permitan nutrirse para
seguir desarrollándose empresarialmente.
2015
24
El pensamiento mágico tiene una caracte-
rística fundamental, estudiada por la lógi-
ca: es por apariencia, no por esencia.
En algunas organizaciones, el pensamiento
mágico es una herramienta muy seductora
y casi se perpetúa inercialmente, porque
disocia sus éxitos históricos como marca,
de las evoluciones reales en los mercados.
Innumerables marcas otrora líderes, hoy
yacen en la cosmogonía del olvido del con-
sumidor. Y debemos referirnos a marcas
como universos organizacionales, no exclu-
sivamente como logos o namings. Porque
probablemente cuando desaparecieron de
los mercados marcas, como Betatonio en
Colombia, Laponia en Argentina o las inter-
nacionales Remington o Blockbuster, lo
más fácil y accesible fue echarle la culpa al
nombre, a la competencia o a los cometas.
Pero eso era sólo la apariencia. Esas marcas
fallaron en perpetuar sus esencias, adap-
tándolas a los nuevos mercados.
Es por apariencia, no por esencia
Pensamiento Mágico VS Esencia de Marca
Otras, conscientes de lo que son y hacia
donde van, lograron reemplazar el pensa-
miento mágico por el pensamiento positivo,
para transformarse y seguir creciendo:
• America On Line evolucionó a un corpo-
rativo multimedia llamado ahora AOL.
• Hasta el 2000 era Federal Express. Hoy
Fedex gracias a su apertura de pensamien-
to se aggiornó y lidera el mercado de
envíos.
• Una manzana muy tentadora venía cre-
ciendo y siguió creciendo. Apple una man-
zana monocrómatica y fashion, que ganó
40.000 millones de US$ recientemente.
Estas marcas no siguieron haciendo las
cosas pensando que en algún momento
todo volvería a ser como antes. Escucha-
ron al mundo, se abrieron, utilizaron herra-
mientas de investigación y análisis comuni-
cacionales, eliminaron los gaps entre el
ayer y el hoy. Identificaron sus característi-
cas para seguir liderando. Establecieron
valores actuales de marcas como activos
diferenciales. Entendieron cuáles asocia-
ciones positivas son capaces de generar.
Se reposicionaron.
En definitiva, supieron que lo único que se
puede hacer es controlar lo que depende
de ellas.
25
En Corporate asumimos como propia, la
reflexión de un simple hombre que una
noche, mirando iluminadamente a los
malignos cometas, pensó en voz alta:
“Lo único inmutable es lo estático de la esencia y lo dinámico en la existencia.”
Lo demás, es pensamiento mágico. Y mar-
cas que quedaron en la historia.
2015
26
ste año cumple su primera década Face-
book, la mega red social fundada por
Mark Zuckerberg, que impulsó el fenó-
meno de Social Media y la revolución que este ha
generado. Es innegable que las redes sociales lo
han transformado todo -con muchos beneficios-
pero tal vez para Facebook no vengan muchos
más cumpleaños después de su primera década.
Cuando Facebook llegó a nuestras vidas, nos
fue infectando. Primero crearon su perfil algu-
nos de nuestros amigos cercanos y poco a poco
todos nos fuimos contagiando, hasta volvernos
usuarios asiduos, algunos ‘lurkers’, otros ‘trolls’, y
otros adictos hiper-conectados. Todos tenemos
ese amigo que en menos de 5 minutos después
de publicar algún contenido o un status update
ya ha puesto ‘like’ y comentado las fotos. Pero, al
igual que en las enfermedades contagiosas,
tarde o temprano éstas se van disipando y aca-
bamos por curarnos.
TRAS UNA DÉCADA DE FACEBOOK,
seremos inmunes.{ Por María del Mar Restrepo }
Imagen tomada de http://eldiariodelasalud.com/
27
El mismo mecanismo de las enfermedades contagiosas
Un estudio de la Universidad de Princeton
señala que entre 2015 y 2017 Facebook per-
derá el 80% de sus base de usuarios -ya en
2013 se reportó que tenía 25% menos de
usuarios adolescentes que en 2011-. Los
autores del estudio, John Cannarella y Jos-
hua Spechler, argumentan que el rápido pro-
ceso de adopción de las redes sociales como
Facebook (o Twitter, o MySpace, en su
momento) puede ser explicado con las mis-
mas dinámicas que se evidencian en la propa-
gación de enfermedades contagiosas.
Usando los mismos modelos epidemiológicos
que se emplean para estudiar la rápida difu-
TRAS UNA DÉCADA DE FACEBOOK,
seremos inmunes.{ Por María del Mar Restrepo }
sión de enfermedades, concluyeron que la red
social ya alcanzó su punto máximo de popula-
ridad y que está entrando en una fase de
declive. El estudio encuentra en estos mode-
los una analogía entre la adopción de social
media y la infección viral, y entre el abandono
de la red social y la recuperación o inmunidad.
Cannarella y Spechler se basaron en otros
trabajos que analizan la propagación de las
ideas: “las ideas, como las enfermedades, se pro-
pagan infecciosamente entre las personas antes
de desaparecer.
Esto se ha descrito con éxito utilizando modelos
epidemiológicos, de manera intuitiva, ya que las
ideas se propagan a través de comunicación entre
diferentes personas que comparten ideas. Los
manifestadores de ideas, finalmente pierden inte-
rés en la idea y dejan de manifestarla. Esto puede
entenderse como ganar inmunidad a la idea”
Como pasa con las enfermedades contagiosas, tras una década, Facebook se irá disipando y acabaremos curándonos.
2015
28
Una dinámicaque hay quetener presente
Más allá de su validez científica, el estudio
introduce una lógica que tiene mucho sen-
tido: aparece una idea nueva -léase red
social-, nos la comparten, nos contagiamos
y eventualmente perdemos interés en esa
idea, nos curamos o nos volvemos inmunes,
y ésta termina por desaparecer. Al mismo
tiempo, seguimos siendo susceptibles a la
aparición de nuevas ideas, por ejemplo Ins-
tagram y el mecanismo de infección e inmu-
nidad vuelve a empezar. Ahondando en lo
que nos pasa cuando estamos en esta fase
de ‘inmunización’, me encontré en Time un
aplicativo muy curioso que calcula “cuánto tiempo de tu vida has perdido en Facebook”. Además de hacer el cálculo (me siento ali-
viada de sólo haber perdido 8 días de mi
vida en la red social), esto para mí es un cla-
ro indicador de que Facebook ya está
comenzando su declive y de que nos esta-
mos empezando a ‘curar’.
29
Ante la inmunidad, muchos interrogantes
Cuando los usuarios empiezan a cuestionar
la utilidad de la red social en sus vidas, cuan-
do empieza a ser molesto o aburrido, cuando
ya pasan días y días sin usarlo para nada, deja
de ser un esencial en tu vida, en tu día a día.
Y esto, en términos de marca, significa que la
ventaja competitiva de Facebook se ha per-
dido en el tiempo y que no está aportando
valor de manera continuada a los usuarios,
evolucionando con ellos al tiempo que éstos
van cambiando y madurando en el uso de
la red.
A Facebook y sus inversionistas seguro que
les quedan muchos interrogantes por resol-
ver y un camino cuesta arriba por recorrer.
¿Cómo podrían inyectarle nuevo valor a ese
virus, hacerlo mutar, para re-contagiarnos a
todos antes de que sea demasiado tarde?
¿Qué pasará con todas las tendencias de las
que hablamos en Social Media?
¿Será que con tanto ‘Social Media’, hasta en
la sopa, terminaremos por desarrollar anti-
cuerpos específicos y volvernos inmunes al
‘fenómeno’?
Los invito a comentar y a compartir sus opi-
niones. Cada cual en la red social que lo
tenga más contagiado en este momento, o de
la que esté luchando por curarse.
Usando los modelos epidemiológicos que se emplean para estudiar la difusión de enfermedades, concluyeron que la red social ya alcanzó su punto máximo de popularidad y que está entrando en una fase de declive.
2015
30
ace poco leí en el Diario La Nación
un artículo muy interesante titu-
lado “El Desafío de entender a la
Generación Y”. Los retos que el autor plan-
tea, me llevaron a reflexionar sobre la rela-
ción entre la realidad organizacional a la
que hoy intentan acoplarse los jóvenes “Y”,
y la esencia de marca, aquella idea capaz
de articular y expresar un sentido, y definir
una identidad con la que los demás pue-
den conectarse.
El grupo etario que define la aceptación
de las propuestas convirtiéndolas así en
tendencias para el futuro son, en térmi-
nos generales, los jóvenes de 18 a 24
años. Y estos ya han decretado que el
mundo del “porque sí” ha muerto. En este
contexto, la “edad de los por qué” se ha
extendido y parece no querer acabar
mientras haya vida.
La edad de las preguntas parece haberse extendido hasta los
mayores de 18 años. Por algo se les llama “la generación Peter Pan”.
EL DESAFÍO DE ENTENDER
la generacióndel milenio.
{ Por Daniel Rito }
Imágenes tomadas de http://www.gerrenlamson.com y http://www.gerrenlamson.com
31
2015
Inevitablemente, y como primer corolario
de la búsqueda del sentido a lo que se hace,
se impone un rápido aumento de la cohe-
rencia y la autenticidad con que las empre-
sas y sus marcas comunican. En esto se jue-
gan la supervivencia. En este contexto ya
no sólo hay que saber qué hacemos. Tam-
poco alcanza con conocer cómo lo hace-
mos. Hay que tener clara conciencia de por-
qué lo hacemos.
Y de esto todos deben enterarse: clientes,
público, proveedores, socios de negocios y,
por supuesto, quienes responden por la
construcción de la marca en el día a día: el
grupo humano que conforma la empresa.
La única o mejor manera de poder saberlo,
transmitirlo e integrarlo en una empresa y
LA ESENCIADE MARCA
32
No es quién seas en el interior, tus actos son los que te definen.
que claramente lo perciban el mercado y
los diferentes grupos de interés, es descu-
briendo y definiendo la Esencia de Marca.
Que no es otra cosa que la propia búsque-
da existencial. Una respuesta a ¿por qué
existo como empresa?
Y esto no puede ir en otro sentido que el del
propio hombre. Al decir de Viktor Frankl:
“Ser hombre implica dirigirse a algo o
alguien distinto de uno mismo”. En este
orden de ideas, una empresa tiene sentido
si está dirigida hacia afuera, hacia “los
otros”. Por eso, una empresa define una
marca exitosa cuando surge de su esencia,
de la razón de su existencia.
Entendemos las marcas desde su esencia.
En Corporate® ayudamos a las empresas
se analicen de arriba a abajo, de adentro
hacia afuera y 360 grados en su entorno. Y
finalmente, entregando las herramientas
estratégicas y de diseño, para llevar esa
esencia a la práctica comunicacional. Siem-
pre mirando hacia el otro, hacia afuera. O
mejor aún, desde el otro. Respondiendo a
las preguntas de las nuevas generaciones
con claridad, coherencia y honestidad.
Porque, como le dice Rachel a Bruce
Wayne:
33
2015
Se analizó, analiza y analizará medularmente
la dinámica de la identidad visual y las mar-
cas. Pero en lo referente a la identidad ver-
bal, el río poco suena.
Curiosamente. Ya que la identidad visual y la
verbal deben amalgamarse y complemen-
tarse sincronizadamente hasta formar una
sola unidad emblemática. Los contenidos del
continente visual y los contenidos del conti-
nente verbal deben ser coherentes entre
ambos y potenciarse simultáneamente.
La herramienta verbal más
notable, para no entrar en lo
que es namings, claims,
arquitectura verbal y
otras especialidades, es
34
NO ES UNCUENTO,
ES UN
{ Por Santiago Poviña }
35
el famoso y popular slogan. O eslogan. O lema.
Activo vital, que es una necesidad estratégica
y conforma uno de los elementos más pode-
rosos de la comunicación ya que fija el nicho o
terreno diferencial en donde la marca busca
posicionarse.
La palabra slogan viene del gaélico escocés y
significa “grito de guerra”. Una especie de
megáfono gutural que vociferaban los pue-
blos a la hora de darse a conocer frente a
otros. El mismo grito de guerra que hoy las
marcas aplican en los mercados actuales, para
darse a conocer junto a sus escudos, perdón a
sus isologos.
En nuestra vida diaria, se escuchan y leen
todo tipo de slogans: los funcionales, los aspi-
raciones, los ideológicos y también los malos.
Pero, por defecto profesional, preferimos
hablar de los buenos.
De los memorables. De los que “pregnaron”. Y
nada mejor para ello, que hacerlo a través de
un juego.
Repasemos grandes slogans, escondidos en
un pequeño cuento. Son once, los que partici-
pan. Y uno, el que gana: tú!
¡Descúbrelos y recuerda a qué marca perte-
necen!
Para no ser incoherentes y dejarlos solos, al
terminar el cuento encontrarás los isologos
de cada uno de ellos!
Un buen slogan no es ningún cuento, sino una herramienta imprescindible para cualquier marca.
2015
36
Las cosas como son, le advirtió.
Si no recuerdas tu nombre, ni quién
eres, debes buscarlo muy adentro tuyo,
para saber hacia dónde vas.
Vamos, nada es imposible! Busca tu
esencia!
Joaquín miró a su gran maestro con
una mezcla de ilusión e incredulidad.
Recordó el día que lo conoció. Llovía
torrencialmente. Afuera y adentro.
Repentinamente, una mano se afirmó
en su hombro. Antes de cerrar su boca
por la sorpresa, el anciano lo miró
profundamente a los ojos, diciéndole
con tibia firmeza: la vida es buena!
Desde ese día, el placer de conducir su
vida, cambió para siempre.
Sigue, sigue, sigue, repetía el maestro
con insistencia.
Cuento
Búscate
Devora lo bello del mundo. Está hecho
para ti. Mira las alas de las nubes, nadie
puede comer sólo una. Aspira el aire de
las montañas, hay para todos. Saborea
la dulce agua de los ríos. Y si lo dulce no
quita la sed, sigue recorriendo y
probando cada bocanada de vida.
Respira profundo, piérdete con
confianza y vuélvete a encontrar que tu
esencia no te abandona.
Eso sí, nunca dejes de encontrarte,
porque el riesgo es que te quieras
quedar.
Sólo hazlo y nunca dejes de brillar!
Ya anciano, Joaquín, mirando por una
infinita ventana recordaba estas
palabras que la memoria había recogido
del viento, entre las risas y caricias de la
gran familia que lo veneraba y amaba.
El maestro había dejado su marca.
Aquí va la ayuda para descubrir los slogans!
Los productos y servicios se han convertido en commodities.
La diferenciación como argumento competitivo es difícil de
conseguir e imposible de mantener.
Las marcas se han hecho vitales; son fuente de valor y de
creación de ventaja competitiva.
37
El riesgo es que te quieras quedarSólo hazlo!
Nada es imposibleLas cosas como son
El placer de conducir su vida Nunca dejes de brillar BuenísimoLa vida es buena
Nadie puede comer sólo unaSigue
No te abandonaLo dulce no quita la sed
2015
“I love my brand.”
{ Por Daniel Pardo }
38
39
uando uno piensa, se cuestiona. Y
el cuestionarse es la forma más
elemental de adquirir conocimien-
tos o desvirtuar aquello que se presenta
como verdadero y en realidad no lo es.
Cuando nos cuestionamos hacemos uso de
nuestra mejor capacidad reflexiva, lo cual
nos permite echar luz sobre los temas difu-
sos, reafirmarnos en nuestras conviccio-
nes; o dar el golpe de timón oportuno e
inteligente con el cual recuperar el rumbo.
¿A qué viene todo esto? Es que, revisando
apuntes y artículos varios, me encontré con
los resultados del estudio “Meaningful
Brands for a Sustainable Futures”, desarrolla-
do por Havas Media y presentado no hace
mucho en Madrid. En este se afirma algo
que, en algún lugar profundo de mi cora-
zón, sentía hace mucho: “Sólo el 20% de las
marcas son relevantes para el consumidor”.
¡El 80% de las marcas no tienen ninguna
relevancia para sus públicos!.
Muy pocas marcas son relevantes para las personas. Entonces,¿cómo llegarles al corazón?
2015
Angustiado me pregunté: “¿Qué está
pasando?” Y entonces recordé una confe-
rencia de Kevin Roberts, autor de Love-
marks, en la que dijo, literalmente, “el mar-
keting está muerto”. Pero lo que en realidad
quiso decir es que el marketing, y por
extensión el branding, la publicidad y todas
las actividades relacionadas con la comuni-
cación, como se entienden y practican en la
mayor parte de las empresas hasta hoy en
día, han dejado de ser útiles. No construyen
marcas relevantes.
El 80% de los esfuerzos por construir mar-
cas relevantes se pierden. ¡Trillones de dóla-
res botados a la basura! ¿Por qué? Tal vez
por temor a cuestionar las fórmulas tradi-
cionales que todos hemos aplicado por años.
Esas que, como aspirinas de diferentes labo-
40
“El marketing ha muerto”
ratorios, sólo cambian el empaque, en este
caso, palabras como cultura, diferenciación,
posicionamiento, valor agregado, innova-
ción, beneficios del producto, insights y
muchos otros “clásicos” del marketing.
Todavía se pueden leer misiones corporati-
vas cuyo único objeto es crear valor para
los accionistas. Y visiones en cuyos hori-
zontes sólo asoma la intención de ser los
más grandes o los mejores. Los gerentes de
mercadeo aún se sientan frente a sus escri-
torios aspirando a controlar el mercado,
empujar el consumo y construir marca a
punta de promociones. Todo esto es en sí
mismo la respuesta a mi pregunta desespe-
rada: el 80% de las marcas no han dado el
paso al siguiente nivel. Se aferran a su zona
de confort.
Ahora, en cambio, piense en Apple, Nike (en
sus mejores tiempos), Harley Davidson,
BMW, Virgin, Rolex y algunas otras -muy
pocas- marcas relevantes. Cada una de
ellas se ha esforzado, históricamente, por
crear “comunidades de culto”; gente ena-
morada de su marca.
Porque el precio no es un obstáculo sino
una motivación para alguien enamorado de
un Rolex. El sonido del escape es todo para
un amante de Harley. Apple y Virgin son el
resultado del liderazgo de sus mentores,
Steve y Richard. Ellos no crearon produc-
tos sino que originaron movimientos de
41
Tell me and I’ll forget. Show me and I might remember. Involve me and I will understand, believe, commit, live, champion and engage.
personas unidas por su devoción a esas
marcas. Un sentimiento que no responde a
la mezcla afortunada de atributos, benefi-
cios, personalidad y las “cuatro P”.
Lo que estas marcas generan se parece más
a esa fuerza irracional que mueve a los hin-
chas del Nacional y del Manchester United;
o al paroxismo emocional de los fans de
Justin Bieber, Lady Gaga o Shakira. Una
marca es realmente exitosa cuando tiene el
poder de tocar tu corazón antes que tu
mente. Por eso, construir una marca es
acerca de la pasión, el amor, la felicidad, el
orgullo. Las emociones humanas. Capaces
de crear lazos profundos y duraderos tanto
entre personas como entre estas y sus mar-
cas. Cuando una marca nos toca el corazón
estamos listos para comprometernos con
ella más allá de la apariencia o la convenien-
cia. Y esto en realidad no es nuevo. Hace
más de doscientos años, con esta simple
pero contundente frase, Benjamín Franklin
se nos anticipó:
Marcas que enamoran
2015
42
“Desempeño ambiental y social”, “Res-
ponsabilidad”, “Transparencia”, “Sosteni-
bilidad”, hoy ya se han convertido en pala-
bras genéricas. Las organizaciones las
usan tanto, que corren el riesgo de con-
vertirse en calificativos “cliché”, despro-
vistos de contenidos reales y significado,
si no están respaldadas por acciones que
les den credibilidad.
En cambio, las compañías que trabajan
para redefinir el éxito en función del
Beneficio y por transformar el mundo,
poco a poco, desde adentro, con acciones
reales y no con palabras, son las que
están estableciendo el nuevo estándar
corporativo de desempeño social y
ambiental. Son las B Corps.
B Corps,POR EL BENEFICIO DE TODOS.
{ Por María del Mar Restrepo }
43
La Certificación B Corp es para los negocios sostenibles lo que la certificación de Comercio Justo es para el café o la certificación USDA Organic es para la leche.
2015
44
Las B Corps, compañías “for Benefit”
Las B Corps “Establecen el nuevo estándar cor-
porativo de desempeño social y ambiental”
Una creciente comunidad de más de 850 compa-
ñías certificadas, en 28 países y alrededor de 60
industrias, que trabajan juntas para transformar
el éxito en los negocios entendido como beneficio
económico, en Beneficio Social que tiene el poder
de ayudar a construir un mundo mejor.
Las B Corps (o “Empresas B” en español), utilizan
el poder de los negocios para solucionar proble-
mas sociales y ambientales. No buscan (exclusi-
vamente) el beneficio económico sino el beneficio
social o el “Triple Beneficio“:
1. Solucionan problemas sociales y ambientales:
con modelos de negocio innovadores, con sus
productos y servicios, sus prácticas laborales y
ambientales, y sus relaciones con empleados, pro-
veedores, clientes y demás públicos de interés.
2. Pasan un riguroso proceso de Certificación que
analiza todas las dimensiones de la empresa.
3. Hacen modificaciones legales para proteger y
promover su misión y visión empresarial.
Las B Corps son certificadas por B Lab, una orga-
nización sin ánimo de lucro, que se ha dedicado a
estudiar y medir los indicadores que son realmen-
te importantes para el beneficio social: los altos y
rigurosos estándares de desempeño ambiental y
social, la responsabilidad ante los stakeholders, y
la transparencia.
45
Son el cambio. Promueven el cambio.
Las B Corps son un movimiento transfor-
mador y creador. Están contribuyendo a
generar un mundo mejor, están creando
nuevas fuerzas económicas.
“El movimiento B Corp se basa en la des-
trucción creativa – una nueva forma de
pensar que hace que el camino viejo sea
obsoleto. B Corps son simplemente una
mejor manera de hacer negocios, una
forma de integrar, no transigir, nuestros
valores y nuestro trabajo”.
“Apoyar a una B Corp es apoyar una mejor manera de hacer negocios”. Las B Corps certificadas son mejores compañías y producen mejores productos y servicios.
¿Por qué son relevantes las B Corps?
2015
46
¿Por qué son relevantes las B Corps?
Sobresalen e Inspiran: En mer-
cados tan saturados y competi-
tivos, se diferencian por ofrecer
una visión positiva y una forma
diferente de hacer negocios. Su
visión y su capacidad de trans-
formar las ideas en acciones y
realidades son fuente de inspi-
ración, de nuevas ideas, y base
de nuevos emprendimientos.
Generan una mejor calidad de
vida: Según el Wall Street Jour-
nal las B Corps se están perfi-
lando como top of mind de los
jóvenes cuando buscan empleo
y para desarrollar sus carreras
profesionales, así que, a la larga,
las B Corps tendrán la capaci-
dad de atraer el mejor talento y
fomentarlo.
Son una comunidad: Las B
Corps no compiten entre ellas.
Son una comunidad, un movi-
miento colectivo en el que todas
van generando beneficios tri-
ples (personas, planeta, ganan-
cias). No es un Ranking, per se,
ellas buscan ser las “Mejores
para el mundo” en lugar de “las
mejores del mundo”.
47
Una Marca B Corp global, común a todas
El sello de certificación B Corp se está convir-
tiendo en una marca poderosa, que estas com-
pañías muestran con orgullo, que permite a con-
sumidores reconocerlas y apoyarlas (o preferir
sus productos ante los de otras compañías), para
hacer un consumo responsable.
Es un denominador común, lleno de valores,
promesas y significados claros para todos los
grupos de interés.
En Corporate® nos gusta el ejemplo de cons-
trucción de propuestas de valor y marcas, desde
adentro hacia fuera, con pasión, con energía.
Las B Corps son compañías que sin duda viven la
esencia “for benefit” y son capaces de irradiarla
en todas sus acciones y a todos sus públicos de
interés. Es una tendencia que seguiremos muy
de cerca, porque seguro dará mucho de qué
hablar en los próximos años.
Para ver algunas de las compañías que son B
Corps, puede visitar la página de la Comunidad
B Corp.
La revista Forbes sacó un artículo muy intere-
sante también en el que hablan de las “Mejores
para el Mundo”, que son las que tienen mejores
puntajes entre todas las B Corps certificadas
por B Lab
Además, B Lab tiene ya representación en Amé-
rica Latina -Aquí se llama “Sistema B” y ya hay
varias compañías certificadas, así que no esta-
ría de más explorar si esta es una opción para su
idea de negocio o para su compañía.
2015
48
l arte de contar historias es milenario
y aunque el marketing lo ha etiqueta-
do bajo el concepto de storytelling,
no es nuevo; contamos historias durante
toda nuestra vida, porque tenemos la nece-
sidad de apropiarnos de los hechos, reinter-
pretarlos y narrarlos a nuestra manera.
Nuestra habilidad para recrear lo que vivi-
mos, nos da un lugar en el mundo; si somos
inspiradores, seguramente tendremos un
papel de líderes; si nuestra versión de la vida
es fantástica, probablemente trabajemos
como escritores de ficción.
Storytelling:EL EFECTO SCHEHEREZADE EN
EL ARTE DE CONTAR HISTORIAS.
{ Por María Mercedes Mesa }
49
Cuentan que Scheherezade logró salvarse de morir
decapitada, al igual que 3 mil amantes que la precedieron,
porque el Rey Shahriar la mantenía viva para oír sus
maravillosos relatos, que por más de mil noches lo sedujeron,
hasta hacerlo olvidar la infidelidad de su esposa.
2015
Imagen tomada de http://drawingnightmare.deviantart.com
50
Vivimos en una sociedad de narradores, en
la que los hechos reales se desvanecen. A
las 9 de la mañana, después del primer café
en la oficina, ya habrás contado al menos
tres historias. Seguramente le habrás con-
tado un cuento fantástico a tu hijo para
lograr que tome un desayuno saludable. Tu
pareja tendrá una versión caótica de lo que
te espera durante el día. Y es un hecho que
ya habrás compartido tu versión de la noti-
cia del día con el señor que te vendió la
revista al salir de casa.
Es más fácil contar historias
Pero al mismo tiempo habrás oído las histo-
rias de tu pareja, las de tu hijo, las del tende-
ro y estarás oyendo las de tu grupo de com-
pañeros.
Esa habilidad de contar historias llegó al
mundo de la publicidad, tímidamente en los
años 90. Hoy es casi imprescindible. Llegar
a las personas mediante una historia es fácil
porque hace parte de lo que somos; es más
fácil contar historias que esgrimir argu-
mentos cansados y tantas veces lejanos.
51
Afortunadamente están quedando atrás las viejas técnicas publicitarias que
perseguían la famosa “proposición única de ventas”, o las antiguas estrategias de posicionamiento basadas en los beneficios diferenciales.
La historia del escocés más famoso del
mundo empezó cuando el granjero John
“Johnnie” Walker, empezó a vender su
propia marca de Walker’s Kilmarnock
Whisky, en la tienda de su familia. En
1860, su hijo Alexander inventó la botella
cuadrada para reducir las botellas
quebradas en el embarque. En una
perfecta línea de tiempo, un caminante
narra esta historia.
Aerolíneas Argentinas creó esta maravillosa pieza, símbolo del buen arte de contar historias.
¿Fantástica? sí, claro.
No están vendiendo paquetes turísticos, ni vacaciones en el Caribe, ni hermosas azafatas. Con esta historia enorme, de notable confección, bien narrada, crearon conexiones poderosas.
2015
52
“Por supuesto, la acústica de los
minuteros tiene que probarse. En
nuestra empresa familiar de relojes, lo
hace el presidente”.
Cada reloj de pulso Patek Philippe con
minutero debe pasar una prueba final
antes de llegar a manos de su dueño.
Desde que comenzamos a hacer estos
tesoros del tiempo, ni uno ha dejado la
empresa antes que el presidente haya
escuchado su tic tac. Mi abuelo lo hizo,
mi padre lo hizo. Hoy, esta es mi tarea.
En la tranquilidad de mi oficina,
escucho el sonido de cada reloj para
verificar que tiene la inimitable riqueza
de ese timbre que es el sello distintivo
del minutero de Patek Philippe. Por
supuesto, en una empresa familiar
como esta, involucrarse personalmente
en la construcción de relojes, es lo
habitual. Y esta determinación para
proteger la integridad de nuestros
relojes es lo que representa el Sello
Patek Philippe. Este emblema de
excelencia va más allá de cualquier
estándar en la industria relojera Suiza.
Lo más importante, es la evidencia de
que nunca comprometeremos la calidad
de nuestros relojes y ese papel de
guardián siempre será personal, no
corporativo.
Thierry Stern Presidente, Patek Philippe
Una gran historia,discretamente contada
La tendencia del storytelling es tímida para
los que practicamos el oficio del branding.
En un entorno en el que se ha cultivado el
arte de lo mínimo, el poder de lo simple y la
concepción de que “menos es mas”, el reto
es concebir cada marca como una gran his-
toria, rica en detalles, en signos, con marca-
dores e hitos que revelen su estatura y
hacerlo desde que nace. No es necesario
esperar a que tenga 50 años para conver-
tirla en historia.
53
Historias de Google
Las historias que seducen millones no sólo
están en las marcas de culto, están en las
marcas de mayor impacto cotidiano. Goo-
gle, ha desarrollado historias inspiradoras
para validar su valor como herramienta
esencial en la vida de las personas. Esto a
pesar de que podría hablar de su potente
código, de los millardos de consultas que
entrega por segundo, de los millones de
dólares que invierte en desarrollo.
Aquí les dejamos dos de ellas:
2015
2254
rrores, problemas con sus productos,
malentendidos, mala prensa o comenta-
rios negativos ‘viralizados’ pueden gene-
rar situaciones de crisis que afectarán la Repu-
tación de su Marca si no se gestionan bien y a
tiempo, mejor aún, anticipadamente. Estos son
10 mandamientos básicos que le pueden ayu-
dar a navegar y sortear exitosamente estos
escenarios y salir bien librado de Situaciones
de Crisis.
Las marcas son muy sensibles a los ataques y a la presión. Ellas viven de los afectos, de la cercanía, de ser queridas y respetadas por sus públicos.
LOS
mandamientosEN SITUACIONES DE CRISIS.
{ Por Daniel Pardo }
55
2015
56
1DE LA CARA.
Cuando vislumbre la posibilidad de una crisis,
aunque parezca lejana e improbable, actúe. Haga
todo lo que pueda y prepárese para la embestida
ya sea de los medios, las redes sociales, las organi-
zaciones de consumidores, las ONG´s, los Testi-
gos de Jehová o los marcianos. Venga de donde
venga el ataque, la crisis debe ser conjurada antes
de que empiece. No haga como el avestruz que
entierra la cabeza y deja expuesta una zona dolo-
rosamente vulnerable.
2ANTICÍPESE.
No hay empresa o institución que esté libre
de afrontar una crisis, así que tenga un plan.
Puede empezar por evaluar cuáles son los
puntos más débiles de su organización,
aquellos que involucran a comunidades o
temas sensibles a la opinión pública. Reúna a
su equipo. Construya los escenarios posi-
bles y también los imposibles. Y ensaye
escribir algunas respuestas o mensajes cla-
ves. Nadie desea tener que usar el “airbag”
pero, ¿quién no quiere tener uno?
3 NI ARROGANTE NI INGENUO.
Si usted es de los que creen que su empresa
es demasiado importante, para que alguien
se atreva a cuestionarla, déjeme decirle
que usted es el candidato perfecto para
sucumbir ante una crisis. Nadie es dema-
siado bueno para un periodista con ansias
de sangre corporativa. Subestimar el daño
que un periodista, programa, medio o red
social pueden hacer a su marca es tan
“ingenuo” como pararse en la oscuridad de
la noche en el medio de una autopista y
esperar no ser arrollado.
57
4SI NO PUEDE VENCERLOS,
ÚNASE A ELLOS.
Los periodistas –al igual que gran parte de
las personas del común-, desconfían de las
organizaciones. Ese es su punto de partida,
su premisa. Por eso cuando investigan se
lanzan con el cuchillo entre los dientes con-
tra cualquiera que quiera distraerlos de su
foco o, peor aún, bloquear su acceso a la
información. Si quiere tener una oportuni-
dad con ellos, ábrales las puertas, ponga
todas las cartas sobre la mesa y, si es el caso,
reconozca el error y explique cuales serán
sus medidas para repararlo. Lo peor que
podrán decir de usted es que se equivocó y
reparó su error.
5MANTENGA LA CALMA.
El miedo paraliza. La parálisis lo vuelve un
blanco fácil. ¡Muévase! Tome la iniciativa,
genere opinión favorable, titulares en los
periódicos, noticias en la TV, blogs en las
redes…todo. Eso hace que el tirador tenga
que reaccionar a sus movimientos y no pueda
fijar el blanco con facilidad. Ahora, usted lo
tiene en la mira a él. ¡Siga moviéndose!
2015
58
6CONFUCIO NO
ERA EL MAESTRO
DE LA CONFUSIÓN.
Una hermosa pero desatinada
reina de belleza, al responder
el típico cuestionario durante
la ceremonia de gala dijo, casi
literalmente: “Confucio era un
chino japonés que inventó la
confusión”. Para la audiencia
quedó absolutamente claro
que la única confundida era
ella. Si alguno de los lectores
piensa que la mejor manera de
enfrentar una crisis es llaman-
do al “chino-japonés” para
crear una confusión, tenga en
claro esto: el público no es
tonto. Y un periodista confun-
dido, todo lo que querrá es
salir de su confusión investi-
gando más. No se confunda, si
usted habla en chino, lo van a
descubrir.
8NOMBRE UN LÍDER.
Todo equipo de crisis debe tener un líder. Así en el
equipo haya renombrados periodistas, abogados,
economistas, ingenieros o médicos, todos deben
organizarse alrededor del líder quien, por supuesto,
deberá ser el comunicador o estratega que defina las
líneas de acción. De esta manera, se ahorrará el gasto
de energía, tiempo y dinero que representa un equi-
po donde todos quieren tener la última palabra.
7BUSQUE ALIADOS.
En una crisis todos necesitamos amigos. En el mundo
de los negocios los amigos se llaman “aliados”. Bús-
quelos, cuénteles todo, pídales comprensión y apoyo
para enfrentar su mal momento. Pero sobre todo,
escuche sus puntos de vista y sus consejos sobre qué
hacer. Es posible que algunos de ellos hayan pasado
por una situación similar. Recuerde que “la unión…”.
59
10RECUERDE SIEMPRE QUE LA QUE
ESTÁ EN CRISIS ES SU MARCA, NO
USTED.
Usted se estresa, pero se recupera.
Una semana en París o unos días en la
finca con la familia hacen el milagrito.
Pero con las marcas la cosa es a otro
precio. Las marcas son muy sensibles
a los ataques y a la presión. Ellas viven
de los afectos, de la cercanía, de ser
queridas y respetadas por sus públi-
cos. Esa es la fuerza que las moviliza.
Si se quedan sin eso, están perdidas.
Anticiparse o prepararse para afron-
tar una crisis requiere de dos condi-
ciones esenciales: tener firmeza de
ánimo; y un buen consultor en estra-
tegias de marca que proteja la suya y
le de todo el “cariño” necesario para
que salga adelante.
9EDÚQUESE.
No me malinterprete, yo se que usted
es un profesional de éxito, que presi-
de o dirige una gran compañía. Y que
además tiene muy buenos modales.
De lo que estoy hablando es de “for-
mación continua”. De mejorar sus
competencias específicas para tiem-
pos de crisis.
Por ejemplo, ¿cuándo fue la última vez
que habló frente a una cámara?
¿Cuándo fue la última vez que tuvo un
entrenamiento como vocero?
¿Recibió alguna vez asesoría profe-
sional en imagen de alguien distinto a
su pareja?
2015
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La obsolescenciaPROGRAMADA DE LAS MARCAS.
{ Por Santiago Poviña }
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Hay un chip dentro de su marca, y no lo sabía.
Mucho de lo que se habla de la obsolescencia pro-
gramada ya es, paradójicamente, obsolescente.
Porque este fenómeno oculto a simple vista, no
solamente lo encontramos en muchos productos
de uso diario sino hasta en lugares hasta hoy
impensados.
Como en una marca. Si, en una marca. Pero vaya-
mos por paso. Aunque el timer ya está activado.
Ante todo, qué es la obsolescencia programada?
El término fue popularizado por primera vez en
1954, por Brooks Stevens, diseñador industrial
estadounidense. En síntesis una excelente defini-
ción es aquella que dice que la obsolescencia pro-
gramada consiste en hacer descartable lo que por
su esencia no lo es.
Cómo hacer para que las marcas no caigan en el agujero negro de la obsolescencia perceptual. Y cómo lograr su sustentabilidad con los consumidores.
2015
La obsolescenciaPROGRAMADA DE LAS MARCAS.
{ Por Santiago Poviña }
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Se hizo la luz.Y luego se apagó
Para muchas industrias es más rentable que el
producto tenga una determinada vida útil para
que el consumidor tenga que comprar otro igual o
parecido cada cierto tiempo. Impresoras, lavado-
ras, baterías y muchos más están hechos para
dejar de funcionar en determinado momento. De
hecho, muchos tienen inserto un chip, como en el
caso de las impresoras, que las bloquea al llegar a
un número determinado de impresos.
Una brillante idea para un modelo económico,
pero no para la sostenibilidad del planeta.
Este cronométrico tema no siempre fue así. En
Livermore, California, en una estación de bombe-
ros, un bombillo lleva más de 100 años encendido,
desde junio de 1901. Ver para creer? Entra a Cen-
tennial Bulb y lo podrás ver funcionar. Vale el dato
decir que ya se han tenido que cambiar dos cáma-
ras web desde que se puede verlo en Internet.
Después de este bombillo antediluviano llegaron
los modernos, si se los puede llamar así. Primero
duraban 2500 horas , después 1000 y ahora 500.
"Entra para ver
el Centennial Bulb"
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Obsolescencia Perceptual:Más allá de la obsolescencia tradicional
Hemos visto ya parte de los objetos que, ahora
sabemos, llegan a nuestra casa con un chip ocul-
to, latiendo silenciosamente hasta el momento
de nuestro doméstico Big Bang. A este grupo lo
clasificamos como los de la obsolescencia fun-
cional. Al respecto les recomiendo el documen-
tal de RTVE “Comprar, Tirar, Comprar”. Pero
existe otra clasificación, aún más amplia y vital
LA OBSOLESCENCIA
PERCEPTUAL
A través de la percepción, una per-
sona selecciona, organiza e inter-
preta los estímulos, para darle un
significado a algo.
Y lo hace a través de los cinco sen-
tidos: vista, olfato, tacto, oído y
gusto, los cuales dan una realidad
física del entorno.
Es por esto que muchas veces sen-
timos que algún color, textura o
forma que en una época nos
encantaba, ahora la sentimos, trá-
gicamente, pasada de moda. Y ni
siquiera entendemos cómo eso
nos pudo haber gustado en una
época!
El gran pensador Ortega y Gasset,
en su etapa perspectivista, dijo:
“Yo soy yo y mi circunstancia y si no
la salvo a ella no me salvo yo”. Es
decir que toda percepción e idea-
ción es subjetiva. Los individuos
miramos desde un punto de vista
concreto, en una dirección propia.
En definitiva, la perspectiva es la
forma que adopta la realidad para
el individuo. Por lo tanto todo
aquello que presente una obsoles-
cencia perceptual, será arrastrado
inexorablemente fuera de nuestra
órbita cognitiva y afectiva.
Y acá están en juegos las marcas.
2015
64
La obsolescencia programada de las marcas
Indefectiblemente, también les toca a las marcas caer
en este posible agujero negro. Porque dentro de este
conjunto perceptual de valores a transmitir, cada
marca tiene un chip interno latiendo, llamado esencia.
Y es lo que la organización es y define ser, construyen-
do una identidad que pueda conectarse positivamen-
te con los demás. La esencia es libre y soberana de las
modas perceptuales. Pero su construcción visible no.
Y es ahí donde el chip comienza su cuenta regresiva.
A los que nos apasionan los procesos estratégicos y
creativos de branding vemos todos los días, como un
hecho cotidiano, cómo muchas marcas comienzan a
alejarse casi anestésicamente de su esencia, corrien-
do detrás de lo coyuntural.
Y en un período de tiempo lógico, los consumidores
solo se quedan con la cáscara de la marca. La cual, ena-
jenada de su esencia, comienza su cuenta regresiva.
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La permanencia programada de las marcas
Es posible y de hecho es nuestra pasión, desactivar el
chip de la obsolescencia en las marcas.
¿Cómo? Con contenido y continente alineados. Con
esencia y construcción alineadas. Con marcas y con-
sumidores alineados.
Un proceso de constante coherencia entre mi ser
como marca y mi trascender como marca.
Siempre aparecerán gaps. Pero siempre habrá que
analizarlos para ir anulándolos y mantener la
trascendencia y vigencia de una marca.
Nada menos.
Algo que también se puede programar. Y que es muy
positivo para la sustentabilidad de las marcas.
2015
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Cuando la marca está alineada a su esencia, se
nota. Sus valores y creencias se transmiten en
cada acción, en cada punto de contacto, en cada
mensaje. Por ejemplo, en estos comerciales
navideños en los que Apple nos transmite su
esencia y su visión singular traducida en su slo-
gan “piense diferente”. Imacs, iphones, ipods y
ipads, no nos convierten en seres individualis-
tas. Para Apple, la tecnología es instrumental,
los valores los aporta quien la usa. La tecnología
promueve el encuentro con el otro, nos permite
participar de sus emociones.
Con estos hermosos mensajes que nos permi-
ten demostrar una vez más que las marcas que
nos inspiran siempre están alineadas con su
esencia, cerramos nuestro Magazine Corpora-
te 2015. ¡Feliz 2015!
DANIEL RITO
Socio Consultor
Navidad,UNA MARCA EN EL CORAZÓN DE TODOS.
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Apple nos propone vivir la Navidad como la fiesta del “amor-dación”, el “amor-entrega”. Siempre.
2015
www.corporate.la
To d o s l o s d e r e c h o s r e s e r v a d o s