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BALANCED SCORECARD
JOSE ANTONIO GALLARDO
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MBA- Dirección Estratégica de RRHH –
BALANCED SCORECARD (BSC) Y SUS ELEMENTOS CLAVE
BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
Metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización, en la que se formulan y ejecutan planes con un concepto integral y balanceado para el logro de los objetivos.
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• Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento. ¿Qué pensaría Vd. Con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación con el piloto?.
• P: Me sorprende ver que maneja Vd. El avión con la ayuda de un solo instrumento . ¿ Qué es lo que mide?
• R: La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.
• P. Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿Qué pasa con la altura? ¿No le ayudaría un altímetro?
• R. Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire.
• P. Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. ¿No sería útil tener uno?.
• R. Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir tanto en velocidad como en la altura, tengo la intención de centrarme en los siguientes vuelos, en el consumo de combustible.
• ¿ Se subiría Ud. a bordo de ese avión?.
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• ¿ COMO SABE SI SU EMPRESA ESTÁ AVANZANDO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTREGIA PLANTEADA?
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INDICE
• Caso de Heineken España.
• Antecedentes.
• Modelo de Kaplan y Norton.
• ¿Qué es? ¿ Qué hace? ¿ Para qué? ¿ Qué debe permitir?.
• Planteamiento Estratégico.
• Dificultades encontradas en la implementación.
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INDICE
• Formulación y Planteamiento
• La organización y su entorno.
• Cuadro de mando. Procesos. Pasos.
• Indicadores. Mapa Estratégico. Diagrama Causa-Efecto.
• Sistemas de Información. Dinamic Scoredcard.
• Implantación y las 4 Barreras.
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PROCESO
• CASO DE HEINEKEN ESPAÑA.
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ANTECEDENTES• ¿CONTABILIDAD DE GESTIÓN TRADICIONAL?
• ENTORNOS ESTABLES, ESCASA COMPETENCIA, ESTRUCTURAS JERARQUICAS Y PRODUCTOS CICLO DE VIDA LARGO.
• ENTORNOS MÁS GLOBALES Y DINAMICOS, LA COMPETENCIA ES CADA VEZ MÁS INTENSA.
• PRODUCTOS CON CICLO DE VIDA CORTO, SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, INNOVACIÓN, CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y EL PLAZO DE ENTREGA.
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Foro 2008 Balance Scorecard.
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• http://www.youtube.com/watch?v=5teVRUD02W4
• http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ
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Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir:
Focalización y Comunicación de la Focalización y Comunicación de la
EstrategiaEstrategia
Evaluación de Validez de la Estrategia Evaluación de Validez de la Estrategia
Evaluación del Logro de la EstrategiaEvaluación del Logro de la Estrategia
Control de Gestión EstratégicaControl de Gestión Estratégica
BSC: una metodología para la BSC: una metodología para la Gerencia con sentido Gerencia con sentido EstratégicoEstratégico
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Es el proceso mediante el cual quienes toman Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.direccionamiento de la institución hacia el futuro.
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• A GOAL WITHOUT A PLAN IS JUST A WISH.
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• 9 DE CADA 10 PLANES ESTRATEGICOS MUY BIEN FORMULADOS ACABAN FRACASANDO CUANDO SE LLEVAN A LA PRÁCTICA.
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DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN
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85% equipos directivos dedica < 1
hora mensual a discutir la estrategia
Insuficiente involucración gerencial en la implementación
estratégica.
Insuficientes incentivos al personal
75% de las empresas no tienen incentivos
relacionados con la estrategia
60% de las empresas no vincula los presupuestos
a la estrategia.
Solo 5% de los empleados conoce y
comprende la estrategia
Vínculos entre estrategia y presupuesto
Insuficiente comunicación de la visión
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LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO
Empleados
ORGANIZACIÓNAccionistas-Directivos
Competencia
Regulación/Estado
Proveedores Clientes
Variable Tecnológica
Variable Económica
Variable Socio-cultural
Variable Político Legal
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DIAGNÓSTICOSITUACIONAL
ANÁLISISINTERNO
ANÁLISISEXTERNO
FORTALEZAS Y FORTALEZAS Y DEBILIDADESDEBILIDADES
OPORTUNIDADES Y OPORTUNIDADES Y AMENAZASAMENAZAS
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Crecimiento del mercado de
productos lácteos
Estabilidad Monetaria y créditos a largo plazo
Crecimiento Económico del
Perú.
Desarrollo en tecnología de información y
telecomunicaciones
Crecimiento de las
exportaciones
Inestabilidad política y social
Corrupción y Burocracia del aparato estatal
Depreciación del dólar.
Gran competencia en
el mercado nacional e
internacional
Bajo poder adquisitivo en el Perú
Calidad de los Productos que ofrece
Conocimiento del sector
Segmentacion del mercado
Lanzamiento de nuevos productos económicos
Incremento de las marcas corporativas
Producción de productos perecibles
Falta de un Sistema de Información Gerencial integrado
No cubre todo el mercado andino y amazónico
AMENAZASF
OR
TA
LE
ZA
SMATRIZ DE ACCIONES
ESTRATEGICAS
DE
BIL
IDA
DE
SOPORTUNIDADES
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa6.- Implantar un sistema de productos con promocion
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al alcance de las personas3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion en esta poblacion2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante marketing3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta rotacion de estos productos4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer promociones de productos al alcance de este sector5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos productos4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
Empresa Gloria Alimentos SA
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• !! NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR¡¡
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VISIÓN MISIÓN
OBJETIVOSESTRATEGICOS
Conjunto de indicadores/ Mediciones
El CMI traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/Mediciones del desempeño de la organización
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CUADRO DE MANDO
VISIÓN Y ESTRATEGÍA
FORMACIÓN & INNOVACIÓNOBJETIVOS
INDICADORES
FINANZAS.OBJETIVOS
INDICADORES
PROCESOS INTERNOSOBJETIVOS
INDICADORES
CLIENTESOBJETIVOS
INDICADORES
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PROYECTO : BALANCED SCORECARD
•Rentabilidad•Crecimiento•Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para tener éxito financiero ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
•Precio•Servicio•Calidad
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes?”
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS•Tiempo de respuesta•Productividad•Costo/Ingreso
“Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?”
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO•Transformación•Innovación•Aprendizaje Continuo•Talento.
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?”
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA
COMUNICACIÓN FORMACIÓN Y FEED-BACK ESTRATEGICO
PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
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CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA
• TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN OBJETIVOS ESPECIFICOS.
• CLARIFICA LA VISIÓN, LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDENTIFICA INDUCTORES.
• OBTENER EL CONCENSO, MODELO COMPARTIDO DEL NEGOCIO.
• OBJETIVOS DEL CMI RESPONSABILIDAD CONJUNTA DEL EQUIPO.
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COMUNICACIÓN
• COMUNICAR LOS OBJETIVOS CRITICOS.
• ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS LOCALES.
• COMPRENDER CLARAMENTE LA RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS LOCALES Y LOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA.
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PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIÓN ESTRATÉGIAS.
• ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
• ALINEACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
• ASIGNACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS.
• ESTABLECIMIENTO DE METAS A CORTO PLAZO.
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AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATEGICA
• ARTICULA LA VISIÓN COMPARTIDA.
• PROPORCIONAR FEEDBACK ESTRATEGICO.
• FACILITAR LA FORMACIÓN Y LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGÍA.
• ARTICULA LOS PROCESOS DE CAMBIO.
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INDICADORES PENSAR EN ALGUNOS
• FINANCIEROS
• CLIENTES.
• PROCESOS.
• RECURSOS HUMANOS.
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INDICADORES MÁS COMUNES
• Indicadores financieros:– Rendimientos sobre la inversión.– Rentabilidad.– Mix de ingresos/ crecimiento.– Coste de reducción de la rentabilidad.– Dividendo por Acción.– Beneficio por Acción.– PER: Valor acciones bolsa por Bº después
de impuestos.– Bº Neto antes impuestos.
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INDICADORES MÁS COMUNES
• Indicadores mercado/clientes.– Cuota de mercado.– Adquisición de clientes.– Retención de clientes.– Rentabilidad de clientes.– Satisfacción de clientes
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INDICADORES MÁS COMUNES
• Indicadores de innovación/personas.– Satisfacción empleados.– Retención empleados.– Productividad empleados.– Índice de Competencia Técnica. – Gasto medio de formación por empleado.– Horas de formación por empleado.– Nivel de absentismo.– Nivel de sugerencias.
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INDICADORES MÁS COMUNES
• Indicadores de procesos: Relacionados con la calidad, el coste, el tiempo y actuación.– Índice de devoluciones.– Eficacia del ciclo de fabricación= Tiempo de proceso/
Tiempo proceso efectivo.• Tiempo proceso efectivo= Tiempo
proceso+Tiempo inspección+ Tiempo transporte+ Tiempo almacenaje.
– Tasas de defectos en el proceso.– Innovación= Gastos en I+D/ Gastos de producción.– Negocio generado por nuevos productos= Volumen
del año en curso generado por Volumen total de negocio.
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INDICADORES EMPRESA FARMACEUTICA
• CLIENTES/ VENTAS.
• PROCESO/ I+D+I, FABRICACIÓN.
• RECURSOS HUMANOS.
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Caso práctico Fundipe
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CMI HEINEKEN ESPAÑA
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SISTEMAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES TOMA DE DECISIONES
GERENCIALESGERENCIALES
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SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIALSISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG) EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG) ESTÁ PLANEADO PARA RECOLECTAR, ALMACENAR ESTÁ PLANEADO PARA RECOLECTAR, ALMACENAR Y DIVULGAR INFORMACIÓN DE MODO QUE LOS Y DIVULGAR INFORMACIÓN DE MODO QUE LOS GERENTES INVOLUCRADOS PUEDAN TOMAR GERENTES INVOLUCRADOS PUEDAN TOMAR DECISIONES. (PLANEACIÓN Y CONTROL)DECISIONES. (PLANEACIÓN Y CONTROL)
VENTASVENTAS
PUBLICIDADPUBLICIDAD
COSTOS Y PRESUPUESTOSCOSTOS Y PRESUPUESTOS
LOGÍSTICALOGÍSTICA
DESEMPEÑO DEL PERSONALDESEMPEÑO DEL PERSONAL
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FUSIÓN DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS CON EL BALANCED SCORECARD. EL OBJETIVO DE APLICAR ESTE CONCEPTO NO ES SÓLO EL DE REPRESENTAR LAS RELACIONES CAUSA – EFECTO DE UN MAPA ESTRATÉGICO SINO EL DE SIMULAR EN FUNCIÓN DE INDICADORES LA VERSATILIDAD E INTEGRACIÓN DE LAS DIVERSAS VARIABLES COMPROMETIDAS EN LA ESTRATEGIA ASUMIDA POR LA ORGANIZACIÓN.
FUSIÓN DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS CON EL BALANCED SCORECARD. EL OBJETIVO DE APLICAR ESTE CONCEPTO NO ES SÓLO EL DE REPRESENTAR LAS RELACIONES CAUSA – EFECTO DE UN MAPA ESTRATÉGICO SINO EL DE SIMULAR EN FUNCIÓN DE INDICADORES LA VERSATILIDAD E INTEGRACIÓN DE LAS DIVERSAS VARIABLES COMPROMETIDAS EN LA ESTRATEGIA ASUMIDA POR LA ORGANIZACIÓN.
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BALANCE SCORCARD
• MODELO DE SOFTWARE DE BSC
• http://www.youtube.com/watch?v=hLhfE_2ydJk.
• Modelo de construcción del BSC.
• http://www.shareit.com/demoreg.html?id=9382503&k=14db5cc1&l=4
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LA IMPLANTACIÓN DEL CMI
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C.M.I.
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MBA- Dirección Estratégica de RRHH –
LAS 4 BARRERAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
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Estrategia y Visión
Incentivos y objetivos
personales
Plan financiero y asignación de
capital
Estrategia y Visión
Presupuesto
Visión y estrategia no procesable
Estrategia no vinculada A los objetivos individuales, Del equipo y del departamento
Feedback que es táctico, no estratégico
Estrategia no vinculadaA la asignación de recursos
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MBA- Dirección Estratégica de RRHH –
BIBLIOGRAFIA
• The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Robert S.
Kaplan y David P. Norton. Harvard Business School Press. 1996.
• www.e-visualreport.com. Sistemas de Información del Balance Scoredcard.
• Dinamic Scoredcard. Dinamic Balance Scoredcard. Dinamica de Sistemas. David Norton. Harvard Bussiness School Publishing 2001.
• La imaginación estratégica, 2000. Alfonso Vázquez. Ed. Granica.• Administración de RRHH. I. Chiavenato. (2001). 5ª Ed. Colombia:
Bogota.• Administración Estrategica. Hill, C., Gareth, J.(1997). Un enfoque
integrado. 3ª Ed. Colombia: Bogota.
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Tarea ponencia
• Caso práctico Empresa X.
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