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Los 10 artículos esenciales para
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1. 5 estrategias para evitar que el éxito no deje a su empresa
“explorar”
2. Al emprender, cuídese de su ego
3. 3 principios para generar un emprendimiento social
exitoso
4. Las tres condiciones previas para una sociedad
emprendedora
5. Por qué es difícil ser emprendedor dentro de una empresa
6. Tomando mejores decisiones en su negocio familiar
7. Salvando un negocio familiar de la disfunción emocional
8. La importancia de la planificación de mediano plazo
9. Busque nuevas ideas en las cosas raras y curiosas que
hace la gente con su producto
10. Cómo convertirse en un exitoso Freelancer
10 artículos esenciales para Emprender
5 estrategias para evitar que el éxito no
deje a su empresa “explorar”
Martin Reeves y Johann Harnoss
Las compañías atrapadas por el éxito sobre explotan sus
actuales modelos de negocios y fallan a la hora de renovar o
desarrollar opciones de crecimiento a futuro. En este
artículo encontrará qué pueden hacer las compañías para
evitar la sobre explotación del éxito actual y la poca
exploración de nuevos caminos al crecimiento.
ESTRATEGIAY DECISIONES
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Pág. 3
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Las compañías atrapadas por el éxito sobre explotan
sus actuales modelos de negocios y fallan a la hora
de renovar o desarrollar opciones de crecimiento a
futuro. En este artículo encontrará qué pueden hacer
las compañías para evitar la sobre explotación del
éxito actual y la poca exploración de nuevos caminos
al crecimiento.
Es más difícil permanecer en la cima que llegar ahí. Por cada
Apple, hay un Atari; por cada Fuji, un Polaroid; y por cada Zara, un
American Apparel. En el dinámico entorno empresarial de la
actualidad, los líderes de las grandes compañías necesitan, más
que nunca, dirigir y reinventar el negocio al mismo tiempo. Esto
requiere un nuevo equilibrio entre la explotación (generar efectivo
para sostener el crecimiento) y exploración (encontrar productos y
modelos ganadores). Le llamamos a esto, “ambidestría” (la
capacidad de emplear con igual destreza las manos o pies derecho
e izquierdo).
Nuestra investigación muestra que las firmas estadounidenses
luchan más que nunca para mantener este equilibrio y, en
particular, para seguir explorando conforme crecen y maduran. Las
compañías atrapadas por el éxito sobre explotan sus actuales
modelos de negocios y fallan a la hora de renovar o desarrollar
opciones de crecimiento a futuro. Esto tiene consecuencias de largo
plazo: Estos “explotadores” tienen un desempeño significativamente
más bajo, en comparación con sus colegas exploradores.
¿Por qué sucede esto en compañías con un legado de éxito? Afinar
el modelo exitoso ya establecido ofrece recompensas más altas a
corto plazo y bajo riesgo. Sin embargo, una vez en la trampa, es
difícil escapar. Siete de cada 10 no logran escapar y volver al
camino de la mayor exploración en los siguientes cinco años.
¿Qué pueden hacer las compañías para evitar la sobre explotación
del éxito actual y la poca exploración de nuevos caminos al
crecimiento?
1. Adopte el enfoque adecuado respecto a la estrategia y ejecución
en cada parte del negocio. Su estrategia necesita una estrategia.
Para muchas compañías, esto significa extender su repertorio más
allá del enfoque clásico, que se basa en asegurar posiciones
durables y ventajosas de mercado, a través del liderazgo de costos
o la diferenciación.
“En el dinámico entorno
empresarial de la
actualidad, los líderes de
las grandes compañías
necesitan, más que
nunca, dirigir y
reinventar el negocio al
mismo tiempo.”
Este artículo es útil para:
• Aprender a innovar,
• Mejorar las
oportunidades de éxito,
• Tomar decisiones
estratégicas
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ESTRATEGIAY DECISIONES
2. Cultive la capacidad de adaptación. Los entornos impredecibles
requieren adaptación. Las grandes firmas necesitan reducir su
exagerada dependencia en la planeación, predicción y precisión,
para en lugar de ello aprender el arte de la experimentación
disciplinada, a través de ciclos de “variar, seleccionar y amplificar.”
3. Cultive la capacidad formadora. La escala debería ayudarle a
construir influencia en entornos altamente maleables. Apple logró
tratos revolucionarios con los cinco principales sellos discográficos
en 2002, lo que respaldó su disruptivo modelo de negocio, gracias a
su gran base de usuarios y credibilidad tecnológica. Los líderes de
grandes firmas necesitan reconocer la ventaja de esta influencia
potencial y usarla para cambiar la forma de sus industrias y
ecosistemas colaborativos.
4. Cultive la ambidestría. Ejecutar los enfoques estratégicos
correctos no es suficiente. Las grandes compañías necesitan
calibrar constantemente el equilibrio entre los diferentes enfoques
estratégicos a lo largo de sus diversos negocios. En particular,
necesitan mantener la actividad de exploración. Esto puede
comenzar al crear mediciones e incentivos exploratorios. También
es útil dejar de promediar los contratos de desempeño a lo largo de
los negocios. (Pfizer maneja por separado sus dos principales
negocios, con diferentes enfoques estratégicos, mandatos y
culturas corporativas).
5. Dele vida al resultante collage de enfoques estratégicos. El viaje
hacia una organización ambidiestra comienza con sus líderes. Para
superar la natural tendencia de la organización a encerrarse en
estrategias exitosas, construya un equipo de liderazgo que esté
colectivamente comprometido con la salud del portafolio en general,
en lugar de ser un grupo de defensores de negocios individuales.
© 2016 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Las grandes firmas
necesitan reducir su
exagerada dependencia en la
planeación, predicción y
precisión, para en lugar de
ello aprender el arte de la
experimentación
disciplinada, a través de
ciclos de “variar, seleccionar
y amplificar”.”
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“Ejecutar los enfoques
estratégicos correctos no es
suficiente. Las grandes
compañías necesitan calibrar
constantemente el equilibrio
entre los diferentes enfoques
estratégicos a lo largo de sus
diversos negocios.”
Sobre el autor:
Martin Reeves es director del
Boston Consulting Group Bruce
Henderson Institute y socio con
base en la ciudad de Nueva York.
Johann Harnoss es líder de
Proyecto en The Boston Consulting
Group y embajador ante el Bruce
Henderson Institute.”
La idea en síntesis:
Las compañías atrapadas por el éxito sobre explotan sus actuales modelos de
negocios y fallan a la hora de renovar o desarrollar opciones de crecimiento a
futuro. ¿Qué pueden hacer las compañías para evitar la sobre explotación del
éxito actual y la poca exploración de nuevos caminos al crecimiento?
1. Adopte el enfoque adecuado respecto a la estrategia y ejecución en cada
parte del negocio. Su estrategia necesita una estrategia.
2. Cultive la capacidad de adaptación. Los entornos impredecibles requieren
adaptación.
3. Cultive la capacidad formadora. La escala debería ayudarle a construir
influencia en entornos altamente maleables
4. Cultive la ambidestría. Las grandes compañías necesitan calibrar
constantemente el equilibrio entre los diferentes enfoques estratégicos a lo
largo de sus diversos negocios.
5. Dele vida al resultante collage de enfoques estratégicos. Para superar la
natural tendencia de la organización a encerrarse en estrategias exitosas,
construya un equipo de liderazgo que esté colectivamente comprometido con
la salud del portafolio en general, en lugar de ser un grupo de defensores de
negocios individuales.
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Al Emprender, Cuídese de Su Ego
Derek Lidow
Los emprendedores tienen motivos muy diferentes que, no
quieren reconocer porque están directamente
relacionados con miedos y deseos básicos y, sin embargo,
el bienestar de los negocios depende de entender estos
motivos verdaderos. Este artículo explica la importancia de
saber cuales son las verdaderas motivaciones para
emprender y lograr ser exitosos.
Pág. 7
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Los emprendedores tienen motivos muy diferentes que,
no quieren reconocer porque están directamente
relacionados con miedos y deseos básicos y, sin
embargo, el bienestar de los negocios depende de
entender estos motivos verdaderos. Este artículo explica
la importancia de saber cuales son las verdaderas
motivaciones para emprender y lograr ser exitosos.
Cuando conozco emprendedores, les pregunto por qué empezaron sus
compañías. Casi siempre dicen algo como “porque tenía una gran idea
que el mundo necesitaba” pero, cuando usted retira las capas,
descubre motivos muy diferentes que la gente no quiere reconocer
porque están directamente relacionados con miedos y deseos básicos
y, sin embargo, el bienestar de los negocios depende de entender estos
motivos verdaderos.
Un talentoso programador que conozco –llamémoslo Abe- es
representativo de muchos otros individuos talentosos que inician un
negocio diciendo que tenían una gran idea que el mundo necesitaba. El
talento de Abe atrajo inversionistas, pero a él le desagradaba
profundamente el hacerla de niñera de los clientes y supervisar puestos
no relacionados a la programación. Él se sentía miserable. Sus
inversionistas lo despidieron. Solo después de su despido el auto
análisis de Abe lo llevó a darse cuenta de que su verdadera motivación
consistía en trabajar solo en proyectos que disfrutara. Más tarde,
entendió que, a traer inversionistas externos, su vida se volvió justo lo
opuesto a lo que buscaba. Se vio forzado a trabajar en los que todos
los demás querían.
Un emprendedor en serie que conozco, a quien llamaremos Bruce,
tiene una mente brillante aparejada con una personalidad difícil. Él
echó a perder cuatro proyectos hasta que se dio cuenta de su
verdadera motivación, lo que lo llevó al éxito en el quinto intento. Bruce
inicialmente había iniciado las compañías cuando veía la oportunidad
de hacer mucho dinero, solo para implosionar profesionalmente cada
vez que la oportunidad resultaba escurridiza. El consultar a una analista
tras el cuarto fracaso le ayudó a Bruce a darse cuenta de que lo que él
quería no era en realidad hacer dinero; necesitaba satisfacer su
necesidad hiper-competitiva de ser el mejor en lo que hiciera.
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Este artículo es útil para:
• Emprendimiento
• Gestionar el
Emprendimiento
• Entender Motivadores
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“El bienestar de los
negocios depende de
entender estos motivos
verdaderos”
Pág. 8
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Bruce necesitaba iniciar un negocio en un área donde sus habilidades
fueran de clase mundial en lugar de solo buscar la industria más
lucrativa, atendiendo de este modo a sus fortalezas y logrando su
deseo de competir. El entender sus necesidades también ayudó a
Bruce a darse cuenta de que quería obtener toda la ayuda e
inversiones que pudiera para ayudarle a crecer su empresa. La quinta
empresa de Bruce ahora está valuada en un billón de dólares y al él no
le importa que sus socios inversionistas tendrán la mayor parte del
dinero.
Personalmente, yo no hubiera podido tener éxito como emprendedor si
no me hubiera dado cuenta, con la ayuda de un coach ejecutivo, que
tenía una poderosa motivación de “necesitar ser necesitado.” Esta
motivación escondida me había llevado a tener comportamientos que
me hacían un mal jugador de equipo cuando los demás no pedían mi
asesoría y consejo. En mi empresa iSuppli, creé una estructura
organizacional que funcionaba alrededor de reuniones semanales y
revisiones trimestrales de negocios que me permitieron sentirme
informado e integrado a cada parte del negocio sin caer en el
“micromanaging” o detener nuestro crecimiento.
En prácticamente todos los casos, las motivaciones que mueven a un
emprendedor son egoístas. Esto es difícil de reconocer, porque todos
queremos justificar nuestras acciones en términos socialmente
aceptables. Pero reconocer honestamente nuestras motivaciones
egoístas puede ser empoderador y ayudarnos a enfocarnos en las
necesidades que debemos satisfacer para lograr nuestra meta. Hacer
esto les dará a otras personas más confianza en el éxito de nuestro
esfuerzo, pues entenderán por qué usted está asumiendo el desafío.
Las verdaderas motivaciones de los emprendedores pueden frustrar su
éxito si no se mencionan o si entran en conflicto con los intereses del
negocio. Cambiar su motivación más profunda es casi imposible, así
que usted debe encontrar el modo de ponerla a trabajar para usted, al
alinearla con su nueva empresa.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“En prácticamente todos
los casos, las
motivaciones que mueven
a un emprendedor son
egoístas.”
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Sobre el autor:
Derek Lidow enseña
emprendedurismo, innovación y
creatividad en la Universidad de
Princeton. Es el autor de
“Liderazgo en las Nuevas
Empresas” -Startup Leadership-
.
“Las verdaderas
motivaciones de los
emprendedores pueden
frustrar su éxito si no se
mencionan o si entran en
conflicto con los intereses
del negocio.”
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En prácticamente todos los casos, las motivaciones que
mueven a un emprendedor son egoístas. Reconocer
honestamente nuestras motivaciones egoístas puede ser
empoderador y ayudarnos a enfocarnos en las necesidades que
debemos satisfacer para lograr nuestra meta.
Las verdaderas motivaciones de los emprendedores pueden
frustrar su éxito si no se mencionan o si entran en conflicto con
los intereses del negocio. Cambiar su motivación más profunda
es casi imposible, así que usted debe encontrar el modo de
ponerla a trabajar para usted, al alinearla con su nueva
empresa.
La idea en síntesis:
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LIDERAZGOY GERENCIA
3 principios para generar un proyecto
social exitoso
Taz Hussein y Matt Plummer
La mayoría de los negocios no sobrevivirían sin promover la
demanda de sus productos o servicios. Lo mismo es cierto
para los innovadores sociales. Este artículo presenta los 3
principios fundamentales que deben considerar las
Organizaciones sin fines de lucro.
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La mayoría de los negocios no sobrevivirían sin
promover la demanda de sus productos o servicios.
Lo mismo es cierto para los innovadores sociales.
Este artículo presenta los 3 principios fundamentales
que deben considerar las Organizaciones sin fines de
lucro.
La mayoría de los negocios no sobrevivirían sin promover la
demanda de sus productos o servicios, ya sea a través del marketing
y la publicidad, o involucrando tan profundamente a los usuarios en el
diseño del producto, que la publicidad de boca a boca incentive la
adopción. Lo mismo es cierto para los innovadores sociales. Sin
embargo, a diferencia de muchos líderes empresariales, es fácil que
los innovadores sociales pasen por alto el hacer un esfuerzo
intencional para impulsar la demanda, ya que la necesidad que
atiende su innovación es muy grande. Sin embargo, ni siquiera la
más necesaria innovación se vende sola.
Una gran necesidad no necesariamente equivale a gran demanda.
Cuando las compañías farmacéuticas lanzan una medicina que salva
vidas, regularmente gastan el doble en marketing que en el desarrollo
de la medicina. Aunque las organizaciones sin fines de lucro, que
suelen enfrentar carencia de fondos para operar, no pueden igualar
los presupuestos de marketing de las farmacéuticas, necesitan pagar
lo que se requiera para impulsar activamente la demanda.
Algunas organizaciones sin fines de lucro están teniendo éxito
usando una serie de métodos para impulsar la demanda, o
“diseminar la innovación”, como lo llamó el investigador académico
Everett Rogers. Él buscó explicar cómo, por qué y a qué tasa se
expanden las innovaciones. Las lecciones del trabajo de Rogers para
las organizaciones sin fines de lucro incluyen tres principios:
• Diseñe su servicio o programa para la “difusión,” no sólo para la
efectividad.
• Enfóquese en el subgrupo con mayores probabilidades de
participar, en lugar de identificar un grupo amplio de beneficiarios
potenciales.
• Desarrolle y financie desde el inicio capacidad de ventas y de
marketing.
Analicemos cada uno de ellos.
“La difusión incluye no
sólo incrementar el
conocimiento de la
innovación, sino
también el simplificar su
adopción.”
Este artículo es útil para:
• Emprendimiento social,
• Alcanzar el éxito
organizacional,
• Aumentar las
posibilidades de éxito
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LIDERAZGOY GERENCIA
La difusión incluye no sólo incrementar el conocimiento de la
innovación, sino también el simplificar su adopción. Las máximas de
difusión de Rogers requieren un programa que sea mejor de lo que
existe (tanto en costos como en beneficios); compatible con los
valores, experiencias previas y necesidades de los usuarios; simple
de usar (o hacer) y entender; comprobable sin tener que
comprometerse previamente; y observable, de forma que otros
puedan ver los beneficios de adoptarlo.
El segundo principio es dirigirse a los participantes probables. No es
suficiente iniciar con un subgrupo que puede ayudar a que el
programa se esparza; tiene que elegir al segmento correcto.
Construir capacidades de ventas y marketing es el tercer principio.
No es suficiente crear un servicio que las personas quieran y
enfocarse en las personas con más probabilidades de usarlo. Las
organizaciones necesitan persuadir a las personas de usar el
servicio.
Generar demanda es territorio poco familiar para la mayoría de las
organizaciones sin fines de lucro. Pueden iniciar respondiendo tres
preguntas:
• ¿Cómo asegurarán que su programa o servicio es mejor que lo
que está disponible, compatible con necesidades, simple de usar,
comprobable y con beneficios observables?
• ¿Qué segmento de aquellos a quienes esperan servir está
consciente de tener un problema y está buscando una solución?
• ¿Quién venderá su programa o servicio innovador a los
beneficiarios potenciales?
Esos principios le ofrecen a las organizaciones sin fines de lucro y a
sus fundadores una forma de atender las grandes necesidades
humanas con programas enfocados que sean tanto necesarios como
deseados.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“No es suficiente iniciar
con un subgrupo que
puede ayudar a que el
programa se esparza;
tiene que elegir al
segmento correcto.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“Construir capacidades
de ventas y marketing es
el tercer principio. No es
suficiente crear un
servicio que las
personas quieran y
enfocarse en las
personas con más
probabilidades de
usarlo.”
Sobre los autores:
Taz Hussein es socio en The Bridgespan Group en Boston, jefe de su práctica de salud
pública y coautor de “Selling Social Change,” un artículo publicado en noviembre de 2016 en
Stanford Social Innovation Review.
Matt Plummer es directivo en The Bridgespan Group en Boston y coautor de “Selling Social
Change.”
La idea en síntesis:
A diferencia de muchos líderes empresariales, es fácil que los innovadores sociales pasen
por alto el hacer un esfuerzo intencional para impulsar la demanda, ya que la necesidad que
atiende su innovación es muy grande. Sin embargo, ni siquiera la más necesaria innovación
se vende sola.
Una gran necesidad no necesariamente equivale a gran demanda. Algunas organizaciones
sin fines de lucro están teniendo éxito usando una serie de métodos para impulsar la
demanda, o “diseminar la innovación”
Las lecciones del trabajo de Rogers para las organizaciones sin fines de lucro incluyen tres
principios:
• Diseñe su servicio o programa para la “difusión,” no sólo para la efectividad.
• Enfóquese en el subgrupo con mayores probabilidades de participar, en lugar de
identificar un grupo amplio de beneficiarios potenciales.
• Desarrolle y financie desde el inicio capacidad de ventas y de marketing.
Esos principios le ofrecen a las organizaciones sin fines de lucro y a sus fundadores una
forma de atender las grandes necesidades humanas con programas enfocados que sean
tanto necesarios como deseados.
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Las tres condiciones previas para
una sociedad emprendedora
Julian Birkinshaw
¿Qué tanto hemos progresado hacia la sociedad
emprendedora de Drucker? Para que una sociedad
emprendedora se afiance propiamente, necesitamos
tres cosas como individuos: medios, motivo y
oportunidad. En este artículo se los explicamos
ENTORNOE INNOVACIÓN
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¿Qué tanto hemos progresado hacia la sociedad
emprendedora de Drucker? Para que una sociedad
emprendedora se afiance propiamente, necesitamos tres
cosas como individuos: medios, motivo y oportunidad. En
este artículo se los explicamos
En 1985, Peter Drucker argumentó en favor de un cambio hacia
una sociedad emprendedora, una donde “los ejecutivos en todas
las instituciones… Hagan que la innovación y el emprendimiento
sean una actividad cotidiana normal y permanente.” Drucker nos
estaba empujando a pensar y actuar menos como empleados que
toman órdenes, y más como agentes libres.
30 años después, ¿qué tanto hemos progresado hacia la sociedad
emprendedora de Drucker? Ha habido una explosión de empresas
emergentes, el número de trabajadores independientes está
creciendo con rapidez y plataformas habilitadas gracias a la
tecnología están ayudando a las personas a encontrar trabajos que
se ajusten a sus habilidades y horarios. Sin embargo, el vaso del
emprendimiento sigue estando medio vacío, a juzgar por los
anémicos niveles de compromiso laboral que vemos en la
actualidad.
Para que una sociedad emprendedora se afiance propiamente,
necesitamos tres cosas como individuos: medios, motivo y
oportunidad.
Considere primero nuestros medios. En el mundo postindustrial, la
mayoría de nosotros somos trabajadores del conocimiento al
menos en parte -el medio de producción es nuestro poder cerebral,
del que retenemos la propiedad sin importar cuál sea nuestro
trabajo.
Muchos de nosotros también necesitamos acceso a la tecnología y
el financiamiento, y esta es una área donde los cambios de los
últimos 30 años han sido profundos. La tecnología del Internet ha
esencialmente democratizado el emprendimiento. Para ser un
trabajador independiente en la actualidad, usted necesita una
conexión Internet y un servicio que vender. Además, si necesita
acceso a dinero, las plataformas de financiamiento colectivo y las
opciones de micro financiamiento hacen que esto sea más fácil que
nunca.
Este artículo es útil para:
• Conocer nuevas
tendencias
• Emprender exitosamente
• Generar un cambio
cultural .
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“Ha habido una
explosión de empresas
emergentes, el número
de trabajadores
independientes está
creciendo con rapidez y
plataformas habilitadas
gracias a la tecnología
están ayudando a las
personas a encontrar
trabajos que se ajusten
a sus habilidades y
horarios.”
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ENTORNOE INNOVACIÓN
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En el mundo desarrollado, al menos, los medios para la sociedad
emprendedora están dispuestos -y el mundo en desarrollo se está
aproximando con rapidez.
¿Qué pasa con el motivo? La era industrial creó el trabajo asalariado
como lo conocemos, y para la mayoría de las personas atendió los
niveles más bajos de la jerarquía: cobijo, seguridad e interacción
social. Ahora que estas cosas se dan por sentado, muchos de
nosotros estamos buscando los niveles más elevados -esto es, el
deseo de hacer un trabajo significativo, desarrollar pericia y tener
libertad para tomar nuestras propias decisiones.
Si los medios y el motivo mejoran con rapidez ¿qué pasa con la
oportunidad? Aquí la historia está a medias. En las décadas
anteriores, los emprendedores en potencia tenían que superar
muchas barreras -la regulación para instalar sus propios negocios, la
dificultad de obtener préstamos sin garantía, las presiones sociales
para subir en la escala corporativa en lugar de trabajar para sí
mismos. Sin embargo, actualmente la oportunidad para el
emprendimiento en el mundo de los negocios es enorme. Nuevas
tecnologías y cambios, tanto económicos como sociales, han abierto
enormes nuevas áreas de oportunidad.
A pesar de estas mejoras, todavía hay mucho por hacer antes de
que verdaderamente llegue la sociedad emprendedora. aunque la
tecnología, la visión comercial y las normas sociales han
evolucionado dramáticamente a lo largo de los últimos 50 años, las
instituciones que gobiernan el capitalismo siguen atoradas en la
parte final del siglo XIX.
Estamos usando reglas de la época industrial para supervisar
prácticas de negocios en la era de la información, y eso es lo que
nos detiene. Necesitamos innovación institucional a nivel de la
sociedad en su conjunto, de forma que los posibles emprendedores
de la actualidad tengan los medios, el motivo y la oportunidad para
tener éxito.
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“Estamos usando reglas
de la época industrial
para supervisar
prácticas de negocios
en la era de la
información, y eso es lo
que nos detiene."
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Sobre el autor:
Julian Birkinshaw es
profesor de estrategia y
emprendimiento en la
London Business School
“Necesitamos
innovación institucional
a nivel de la sociedad en
su conjunto, de forma
que los posibles
emprendedores de la
actualidad tengan los
medios, el motivo y la
oportunidad para tener
éxito.”
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La idea en síntesis:
Para que una sociedad emprendedora se afiance propiamente, necesitamos tres cosas como
individuos: medios, motivo y oportunidad.
Considere primero nuestros medios: el medio de producción es nuestro poder cerebral, del que
retenemos la propiedad sin importar cuál sea nuestro trabajo. Para ser un trabajador
independiente en la actualidad, usted necesita una conexión Internet y un servicio que vender.
Además, si necesita acceso a dinero, las plataformas de financiamiento colectivo y las opciones
de micro financiamiento hacen que esto sea más fácil que nunca.
¿Qué pasa con el motivo? Muchos de nosotros estamos buscando los niveles más elevados -
esto es, el deseo de hacer un trabajo significativo, desarrollar pericia y tener libertad para tomar
nuestras propias decisiones.
¿Qué pasa con la oportunidad? Actualmente la oportunidad para el emprendimiento en el
mundo de los negocios es enorme. Nuevas tecnologías y cambios, tanto económicos como
sociales, han abierto enormes nuevas áreas de oportunidad.
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Por qué es difícil ser emprendedor
dentro de una empresa
Matt Reilly
Si quiere que su organización genere más ideas buenas,
su objetivo debe ser nutrir y habilitar una cultura
emprendedora, debería pensar acerca de establecer
algunas nuevas reglas para usted y su equipo. En este
artículo le presentamos 5 propuestas de Matt Reilly.
ENTORNOE INNOVACIÓN
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Si quiere que su organización genere más ideas buenas, su
objetivo debe ser nutrir y habilitar una cultura emprendedora,
debería pensar acerca de establecer algunas nuevas reglas
para usted y su equipo. En este artículo le presentamos 5
propuestas de Matt Reilly.
Durante muchos años, he hablado con ejecutivos de negocios
acerca de la necesidad de reorientar sus actitudes hacia el fracaso.
Si quieren que sus organizaciones generen más ideas buenas,
moneticen las mejores de ellas y, en general, innoven con más
velocidad, necesitan no sólo tolerar, sino celebrar, los infructuosos
pilotos y fracasos de los que se aprende y que son una parte
inevitable del proceso.
Por ello, estuve decepcionado de enterarme, a partir de una
reciente encuesta de Accenture, enfocada en la actividad
emprendedora dentro las corporaciones, lo grande que este
obstáculo continúa siendo para las compañías. De hecho, fue la
mayor desconexión que reveló el estudio. Aunque el 42% de los
profesionales corporativos encuestados señalaron que la tolerancia
del fracaso era “muy importante” para alentar una actitud
emprendedora dentro de una organización, sólo el 12% consideró
que sus propias compañías eran buenas en ello.
Es fácil hacer el argumento lógico de cómo la intolerancia respecto
al fracaso limita los esfuerzos de innovación en las organizaciones.
Después de todo, el dicho “el que no arriesga, no gana” tiene siglos
de antigüedad. Sin embargo, nuestra encuesta ofrece fresca
evidencia estadística de este impacto. Un deprimente 27% de los
empleados nos dijo que ellos habían elegido conscientemente no
seguir una idea que sentían con potencial en su compañía, por
miedo a consecuencias negativas.
¿Qué fue lo que los propios empleados señalaron como el mayor
impedimento a la actividad emprendedora en sus organizaciones?
36% de ellos culparon a las cargas de trabajo, que mantienen a los
empleados demasiado ocupados como para enfocarse en ideas
emprendedoras; 20% consideró que era la falta de respaldo
directivo para probar nuevas ideas y 13% sintió que había una
carencia de incentivos adecuados para impulsar ideas
emprendedoras.
Este artículo es útil para:
• Fomentar la innovación
• Desarrollar equipos de
trabajo
• Mejorar las posibilidades
de éxito.
Tiempo de lectura
4.5 min
“Si quieren que sus
organizaciones generen
más ideas buenas,
necesitan tolerar y
celebrar, los
infructuosos pilotos y
fracasos de los que se
aprende y que son una
parte inevitable del
proceso.”
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
Nuestros descubrimientos no fueron enteramente negativos. A pesar
de los desafíos, 52% de los empleados reportaron que han iniciado
una acción empresarial en sus compañías, y 55% dijo que sus
empresas respaldan más las iniciativas emprendedoras de lo que lo
hacían hace cinco años.
Sin embargo, viendo más de cerca estas innovaciones de los
empleados, la abrumadora mayoría tenía que ver con procesos y
programas internos: 54% estaban limitadas al funcionamiento de la
unidad de negocios en la que laboraba el empleado, mientras que
otro 31% mejoró procesos o creó programas que cruzaron las
fronteras de las unidades. Esto deja sólo un 15% cuyos esfuerzos
estaban dirigidos hacia productos enfocados externamente -las
innovaciones que más recompensan a las compañías en el
mercado.
Una interpretación de estos hallazgos es que los empleados tienen
un impulso emprendedor que incluso las limitaciones de tiempo y la
falta de respaldo de la gerencia no pueden destruir, pero está siendo
encausado en una dirección que no se ajusta a la urgente necesidad
de sus compañías para innovar de cara al mercado. ¿Y quién es
responsable de la desviación? Nuevamente, apuntaría el dedo hacia
la típica respuesta malsana de las compañías hacia cualquier
incursión que falla visiblemente.
Si su objetivo es nutrir y habilitar una cultura emprendedora, debería
pensar acerca de establecer algunas nuevas reglas para usted y su
equipo:
1. Comunicar constantemente que la innovación es valorada -y
que se valora más cuando sirve directamente a los consumidores y
emociona al mercado.
2. Recompense los esfuerzos, no sólo los resultados. Brinde
incentivos financieros y no financieros para los comportamientos
emprendedores de los que la compañía quiere ver más -no sólo para
el éxito final que unas cuantas iniciativas alcanzarán. Esto
claramente no es la norma en la actualidad: 77% de las personas a
las que encuestamos dijeron que las recompensas para la iniciativa
emprendedora llegan únicamente cuando las ideas han sido
implementadas y se ha comprobado que funcionan.
“Los empleados tienen
un impulso
emprendedor que
incluso las limitaciones
de tiempo y la falta de
respaldo de la gerencia
no pueden destruir."
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
3. Aprenda a fallar con mayor rapidez. Acelere el proceso de
mover las ideas hacia las fases de prueba, donde es posible tener
una idea objetiva de su potencial. Entre más invierte de antemano,
más difícil será ver la verdad -y menos ideas podrá poner a prueba.
4. Sacrifique ideas -sin matar la iniciativa. El enfoque es esencial
para que las nuevas empresas tengan éxito, así que deberán
tomarse decisiones difíciles respecto a cuáles seguir. Es crítico que
las personas cuyas ideas no sean seleccionadas no queden tan
desalentadas por la experiencia que no traten de nuevo.
5. Celebre el aprendizaje. A nadie le gusta ver fracasar una idea en
la que creyó. Sin embargo, recuérdeles que cualquier experimento
que vuelve más inteligente a la compañía constituye un valioso
progreso.
Por supuesto, la buena administración siempre se trata de alcanzar
el equilibrio correcto. Es fácil imaginar los peligros de alentar la toma
de riesgos, recompensar la actividad más que el resultado, o
celebrar demasiado el fracaso. Aun así, en el clima de la actualidad
esa amenaza parece manejable. La necesidad más urgente es
incentivar mayores niveles de innovación y, para hacerlo, la mayoría
de las compañías deben alentar más emprendimiento en sus filas.
Sólo cuando los empleados aprendan a fracasar -y, más importante,
a aprender de sus fracasos- tendrán las llaves del éxito.
© 2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Sobre los autores:
Matt Reilly es director
general de consultoría
gerencial para América
del norte en Accenture,
una firma global de
consultoría gerencial,
servicios tecnológicos y
subcontratación.
“La necesidad más
urgente es incentivar
mayores niveles de
innovación y, para
hacerlo, la mayoría de
las compañías deben
alentar más
emprendimiento en sus
filas.”
Tu Asesor Personal
La idea en síntesis:
Si su objetivo es nutrir y habilitar una cultura emprendedora, debería pensar acerca de
establecer algunas nuevas reglas para usted y su equipo:
1. Comunicar constantemente que la innovación es valorada -y que se valora más cuando sirve
directamente a los consumidores y emociona al mercado.
2. Recompense los esfuerzos, no sólo los resultados. Brinde incentivos financieros y no
financieros para los comportamientos emprendedores de los que la compañía quiere ver más -
no sólo para el éxito final que unas cuantas iniciativas alcanzarán
3. Aprenda a fallar con mayor rapidez. Acelere el proceso de mover las ideas hacia las fases de
prueba, donde es posible tener una idea objetiva de su potencial. Entre más invierte de
antemano, más difícil será ver la verdad -y menos ideas podrá poner a prueba.
4. Sacrifique ideas -sin matar la iniciativa. El enfoque es esencial para que las nuevas empresas
tengan éxito, así que deberán tomarse decisiones difíciles respecto a cuáles seguir. Es crítico
que las personas cuyas ideas no sean seleccionadas no queden tan desalentadas por la
experiencia que no traten de nuevo.
5. Celebre el aprendizaje. A nadie le gusta ver fracasar una idea en la que creyó. Sin embargo,
recuérdeles que cualquier experimento que vuelve más inteligente a la compañía constituye un
valioso progreso.
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Tomando mejores decisiones en su
negocio familiar
Josh Baron, Rob Lachenauer y Sebastian Ehrensberger
ESTRATEGIAY DECISIONES
Con licencia de
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Las decisiones que enfrentan los negocios familiares pueden ser
estremecedoras –y sus implicaciones pueden ser enormes, tanto
para el futuro de la familia como para el negocio. Para ayudar a
nuestros clientes, usamos una simple analogía del cómo y dónde
los negocios familiares sólidos toman sus decisiones. Lo invitamos
a averiguarlo.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
ESTRATEGIAY DECISIONES
Las decisiones que enfrentan los negocios familiares
pueden ser estremecedoras –y sus implicaciones
pueden ser enormes, tanto para el futuro de la familia
como para el negocio. Para ayudar a nuestros
clientes, usamos una simple analogía del cómo y
dónde los negocios familiares sólidos toman sus
decisiones. Lo invitamos a averiguarlo.
Las decisiones que enfrentan los negocios familiares pueden ser
estremecedoras –y sus implicaciones pueden ser enormes, tanto
para el futuro de la familia como para el negocio. “¿Quién debería
ser el próximo Presidente Ejecutivo, mi hija o mi hijo?”
“¿Deberíamos comprar las acciones de nuestro primo para sacarlo
del negocio?” “¿Podemos confiar en directores que no sean de la
familia para tomar decisiones clave en nuestro negocio?”
Del mismo modo en que en nuestras casas separamos la recámara
de la cocina, los negocios familiares exitosos construyen y
aprovisionan cuatro cuartos: el del dueño, el de la junta, el de la
gerencia y el de la familia.
En cada cuarto se toman diferentes decisiones: la gerencia dirige
las operaciones, la junta monitorea el desempeño del negocio y
contrata o despide al Presidente Ejecutivo, los dueños definen las
metas de alto nivel para el negocio y eligen a la junta, mientras que
las familias construyen unidad y desarrollan el talento familiar –por
nombrar solo algunas de las más básicas decisiones que se toman
en cada cuarto.
La fuente del poder de toma de decisiones también varía entre los
cuartos. En el de los dueños, el poder se basa en quién controla las
acciones, ya sea directamente o a través de fondos de inversión.
En el de la junta, los directores se influyen entre sí en un entorno de
persona a persona. Los Presidentes Ejecutivos dirigen las
organizaciones jerárquicas y generalmente toman decisiones con
base en los rendimientos financieros. Las familias usualmente
operan por consenso y toman decisiones a partir de su impacto en
el legado y la administración.
El modelo de cuatro recámaras ayuda a definir fronteras en las
decisiones. Por ejemplo, un Presidente Ejecutivo ajeno a la familia,
se mantiene en el cuarto de la gerencia y no le dice al vástago de la
familia a que universidad asistir.
“Del mismo modo en
que en nuestras casas
separamos la recámara
de la cocina, los
negocios familiares
exitosos construyen y
aprovisionan cuatro
cuartos: el del dueño, el
de la junta, el de la
gerencia y el de la
familia.”
Este artículo es útil para:
• Construir el éxito
organizacional,
• Innovar en negocios,
• Mejorar el proceso de
toma de decisiones.
Tiempo de lectura
2.5 min
…Porque hoy depende de usted.
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Similarmente, los ejecutivos toman muchas decisiones cotidianas
sobre cómo implementar la estrategia de negocios, pero no deciden
la política de dividendos, eso depende de los dueños. Por su parte,
los miembros de la familia no pueden simplemente entrar en
cualquier cuarto; debe existir un proceso para canalizar los deseos
y necesidades de la familia hacia los espacios apropiados.
Las cuatro habitaciones no están configuradas al azar; hay una
clara jerarquía. La gerencia le responde a la junta, que depende del
grupo de propietarios. El cuarto familiar no está colocado por
encima de los demás, ya que estos no le reportan a la familia. En
lugar de ello, la recámara familiar está adyacente a ellos, para
simbolizar la unidad familiar, que es tan importante para mantener
la resolución a lo largo de toda la empresa familiar y para
desarrollar el talento de los familiares que, si están calificados,
pueden moverse a los otros cuartos. La habitación de la familia
también es importante en tanto provee un espacio para tratar los
conflictos y el estrés, que puede derramarse hacia los otros cuartos.
La analogía de las cuatro habitaciones es una forma simple, pero
dinámica, de repensar la toma de decisiones en los negocios
familiares y que puede transformarlos. Como un Presidente
Ejecutivo, que es nuestro cliente, explicó al resumir la transición
hacia este modelo: “Me he vuelto un 50% más eficiente. Cuando mi
segundo hermano, que ya no trabaja en el negocio, entra a mi
oficina y se queja acerca de alguna decisión ejecutiva que tomé, le
digo: Jack ¿me estás hablando como dueño? Este tema no está en
tu terreno, este es el cuarto de la gerencia. Ahora tengo una
conversación a la vez –y algunas veces más conversaciones de las
que nunca pensé que fueran necesarias- y estoy progresando
mucho más.”
Este es el momento de “eureka” que es tema recurrente en nuestro
trabajo.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Por su parte, los miembros
de la familia no pueden
simplemente entrar en
cualquier cuarto; debe existir
un proceso para canalizar
los deseos y necesidades de
la familia hacia los espacios
apropiados.”
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“La analogía de las cuatro
habitaciones es una forma
simple, pero dinámica, de
repensar la toma de
decisiones en los negocios
familiares y que puede
transformarlos.”
Sobre los autores:
Josh Baron es socio y cofundador de BanyanGlobal Family Business Advisors y autor de
"Great Power Peace and American Primacy: The Origins and Future of a New International
Order."
Rob Lachenauer es Presidente Ejecutivo y cofundador de Banyan Family Business Advisors,
además de coautor, con George Stalk, de "Hardball: Are You Playing to Play or Playing to
Win?" Sebastian Ehrensberger es Presidente Ejecutivo y fundador de Rhodion Advisors, el
afiliado europeo de BanyanGlobal
La idea en síntesis:
Las decisiones que enfrentan los negocios familiares pueden ser
estremecedoras –y sus implicaciones pueden ser enormes, tanto para el
futuro de la familia como para el negocio. Del mismo modo en que en nuestras
casas separamos la recámara de la cocina, los negocios familiares exitosos
construyen y aprovisionan cuatro cuartos: el del dueño, el de la junta, el de la
gerencia y el de la familia. En cada cuarto se toman diferentes decisiones: la
gerencia dirige las operaciones, la junta monitorea el desempeño del negocio
y contrata o despide al Presidente Ejecutivo, los dueños definen las metas de
alto nivel para el negocio y eligen a la junta, mientras que las familias
construyen unidad y desarrollan el talento familiar –por nombrar solo algunas
de las más básicas decisiones que se toman en cada cuarto.
Las cuatro habitaciones no están configuradas al azar; hay una clara
jerarquía. La gerencia le responde a la junta, que depende del grupo de
propietarios. El cuarto familiar no está colocado por encima de los demás, ya
que estos no le reportan a la familia. La analogía de las cuatro habitaciones es
una forma simple, pero dinámica, de repensar la toma de decisiones en los
negocios familiares y que puede transformarlos.
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Salvando a un negocio familiar de la
disfunción emocional
Manfred F. R. Kets de Vries
Cerca de 2/3 de todas las empresas alrededor del mundo son
dirigidas por familias. Sólo 3 de cada 10 empresas familiares
sobreviven hasta la segunda generación, y sólo una de cada diez
pasa a la tercera. Aunque todas las organizaciones lidian con luchas
de poder y conflictos, estos desafíos son especialmente difíciles en
las empresas familiares, porque son muy emocionales.
Con licencia de
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CULTURAEMPRESARIAL
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Cerca de 2/3 de todas las empresas alrededor del
mundo son dirigidas por familias. Sólo 3 de cada 10
empresas familiares sobreviven hasta la segunda
generación, y sólo una de cada diez pasa a la tercera.
Aunque todas las organizaciones lidian con luchas
de poder y conflictos, estos desafíos son
especialmente difíciles en las empresas familiares,
porque son muy emocionales.
Los negocios familiares son la columna vertebral de las economías
de muchos países. También son el alma de la creación de empleos.
Las familias controlan aproximadamente el 85% de las empresas
grandes (con valor de más de $1 mil millones de dólares) en el
sureste de Asia y entre un 65-75% de las empresas grandes en el
Medio Oriente, América Latina e India. Cerca de 2/3 de todas las
empresas alrededor del mundo son dirigidas por familias, una cifra
que algunos calculan en un 90% en los Estados Unidos.
El dicho de que “la riqueza no dura más de tres generaciones” refleja
las actuales estadísticas de los negocios familiares. Sólo 3 de cada
10 empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación, y
sólo una de cada diez pasa a la tercera. La vida promedio de las
firmas familiares exitosas es de aproximadamente 24 años.
Aunque todas las organizaciones lidian con luchas de poder y
conflictos, estos desafíos son especialmente difíciles en las
empresas familiares, porque son muy emocionales. Las quejas más
persistentes que escucho son que los miembros de la primera
generación se rehúsan a compartir el poder con sus hijos adultos;
que hay miembros de la familia en posiciones directivas sin estar
calificados para ello y que es imposible tener una relación
verdaderamente profesional con alguien en la familia.
¿Cómo pueden las familias prevenir que estas rencillas,
incomprensiones y frustraciones interpersonales se agraven? He
aquí cuatro recomendaciones:
• Enfóquense en el futuro: Para comenzar, hagan que quienes
tienen el poder reflexionen sobre escenarios para el futuro. Si
quieren preservar la empresa, necesitan dar pasos para asegurar
la continuidad. Sin embargo, para avanzar deben enfrentar los
problemas generales de las empresas y lidiar con los problemas
emocionales subyacentes en las dinámicas familiares.
“El dicho de que “la
riqueza no dura más de
tres generaciones”
refleja las actuales
estadísticas de los
negocios familiares.
Sólo 3 de cada 10
empresas familiares
sobreviven hasta la
segunda generación, y
sólo una de cada diez
pasa a la tercera.”
Tiempo de lectura
2.5 min
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Este artículo es útil para:
• Mejorar la toma de
decisiones,
• Construir el éxito
organizacional,
• Emprender con éxito
CULTURAEMPRESARIAL
• Enfóquense en la justicia: Quienes tienen el poder deberían
demostrar una preocupación por la justicia. Las acciones que son
percibidas como justas tienen más probabilidades de ser
aceptadas cuando los tomadores de decisiones le dan voz a
todos, brindan claridad y son consistentes al aplicar las reglas.
Cuando un negocio familiar se vuelve más complejo, la familia
debería reexaminar en grupo su participación. Las juntas
familiares constantes son indispensables, y deberían evolucionar
hacia un consejo familiar formal.
• Escriban una constitución: Una constitución familiar es esencial.
Al crear un acuerdo explícito y transparente, los integrantes de la
familia necesitan preguntarse en primer lugar cuál es el propósito
unificador de tener un negocio familiar. ¿Cuáles son sus valores y
visión? Alguna forma de filantropía puede ser una manera efectiva
de unir a las familias. La constitución también debería atender
temas como el entrenamiento y el desarrollo, la resolución de
conflictos y las prácticas de toma de decisiones. Debería definir
cómo los miembros de la familia pueden tener una carrera en la
empresa, además de las reglas de entrada y salida.
• Construyan una junta directiva: Conforme crece la compañía,
necesita una sólida junta de directores. Las juntas efectivas de los
negocios familiares difieren de aquellas de las empresas públicas:
juegan un indispensable rol de puente con el consejo familiar. Los
miembros efectivos de la junta necesitan comprender
profundamente la relación de los valores y metas de la familia con
la cultura de la compañía.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“La vida promedio de las
firmas familiares exitosas
es de aproximadamente
24 años.”
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Tu Asesor Personal
“Aunque todas las
organizaciones lidian con
luchas de poder y
conflictos, estos desafíos
son especialmente
difíciles en las empresas
familiares, porque son
muy emocionales.”
Sobre el autor:
Manfred F. R. Kets de Vries es
profesor de desarrollo del
liderazgo y cambio organizacional
en el INSEAD en Francia,
Singapur y Abu Dhabi.
CULTURAEMPRESARIAL
La idea en síntesis:
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contenidos de Harvard Business Review en español.
Los negocios familiares son la columna vertebral de las economías de muchos países.
También son el alma de la creación de empleos. ¿Cómo pueden las familias prevenir que estas
rencillas, incomprensiones y frustraciones interpersonales se agraven? He aquí cuatro
recomendaciones:
• Enfóquense en el futuro: para comenzar, hagan que quienes tienen el poder reflexionen
sobre escenarios para el futuro.
• Enfóquense en la justicia: quienes tienen el poder deberían demostrar una preocupación por
la justicia.
• Escriban una constitución: una constitución familiar es esencial.
• Construyan una junta directiva: los miembros efectivos de la junta necesitan comprender
profundamente la relación de los valores y metas de la familia con la cultura de la compañía.
La importancia de la planificación de
mediano plazo
Dominic Houlder y Nandu Nandkishore
ESTRATEGIAY DECISIONES
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Pág. 32
El mediano plazo -lo que va a suceder en seis meses, nueve
meses, un año, 18 meses- no es una unidad de análisis que se
use comúnmente en los ámbitos corporativos del mundo. En este
artículo Dominic Houlder y Nandu Nandkishore, nos explican el
origen de este fenómeno y la importancia del mediano plazo para
las organizaciones.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
ESTRATEGIAY DECISIONES
El mediano plazo -lo que va a suceder en seis meses,
nueve meses, un año, 18 meses- no es una unidad de
análisis que se use comúnmente en los ámbitos
corporativos del mundo. En este artículo Dominic
Houlder y Nandu Nandkishore, nos explican el origen
de este fenómeno y la importancia del mediano plazo
para las organizaciones.
Hay una tierra cronológica de nadie, de la que los ejecutivos se
mantienen diligentemente alejados, como si fuera una especie de
triángulo de las Bermudas. Hemos trabajado con corporaciones
alrededor del mundo y la frase que simplemente nunca
escuchamos es esta: “el mediano plazo”.
El mediano plazo -lo que va a suceder en seis meses, nueve
meses, un año, 18 meses- no es una unidad de análisis que se use
comúnmente en los ámbitos corporativos del mundo. Las razones
para esto se explican de manera simple: las juntas directivas tienen
tres zonas temporales claramente delineadas:
• La primera es el pasado. A pesar de todos sus brillantes edificios
centrales, diseñados por arquitectos para tener amplios espacios
abiertos, las compañías suelen ser esclavas del pasado. Un
sentido de historia es algo poderoso, pero puede volverse
claustrofóbico y similar a un museo. “Esta es la forma en que
siempre lo hemos hecho” es una frase que todos nos hemos
encontrado.
• La segunda zona temporal es el corto plazo. El incansable ritmo
de los resultados trimestrales es el metrónomo de la vida y la
toma de decisiones ejecutivas. Los reportes trimestrales sí
brindan disciplina organizacional, pero también alientan una
fijación potencialmente peligrosa en el momento, reparando y
sobrellevando en lugar de atender los grandes temas que le
darán forma al futuro de la corporación.
• La tercera zona temporal es el largo plazo. Aunque el mundo a
los reportes trimestrales es el espacio de los gerentes, el largo
plazo es el feudo de los líderes. Es placenteramente ilimitado.
Conforme los gerentes lidian con entregar resultados de corto plazo
para mantener elevado el precio de las acciones y los líderes
evangelizan sobre el futuro de largo plazo de la organización, el
“La belleza del modelo
de la industria es que no
sucumbe a los esfuerzos
del corto plazo o los
sueños del futuro.”
Este artículo es útil para:
• Alcanzar el éxito
organizacional,
• Tomar decisiones
estratégicas,
• Realizar Planeación
Estratégica,
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2.5 min
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ESTRATEGIAY DECISIONES
mediano plazo es prácticamente olvidado. Esto omite un hecho de
la vida: moverse del corto plazo hacia el largo plazo requiere que
usted negocie exitosamente el mediano plazo.
La industria del capital de inversión tiene un claro entendimiento de
importancia el mediano plazo. La belleza del modelo de la industria
es que no sucumbe a los esfuerzos del corto plazo o los sueños del
futuro. Construye desde cero y después se sale conforme la
construcción se acerca a su término. La disciplina consiste en
salirse en el momento adecuado.
Los otros claros campeones del mediano plazo son los negocios
familiares. En su mejor momento, las empresas familiares
combinan tres elementos cruciales para el éxito corporativo:
propósito, disciplina organizacional y paciencia. Hay poco en su
pensamiento que sea a corto plazo. En lugar de ello, razonada y
apasionadamente abrazan el mediano y largo plazo.
El corto plazo es el movimiento cotidiano gerencial de apagar
incendios y resolver problemas. El largo plazo es un sueño. El
mediano plazo es donde las compañías adquieren forma -donde
realmente logran resultados y crecimiento.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“El corto plazo es el
movimiento cotidiano
gerencial de apagar
incendios y resolver
problemas. El largo plazo es
un sueño.”
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“El mediano plazo es donde
las compañías adquieren
forma -donde realmente
logran resultados y
crecimiento.”
Sobre los autores:
Dominic Houlder es profesor
adjunto de administración
estratégica y emprendedora en
la London Business School e
instructor ejecutivo.
Nandu Nandkishore es un
Executive Fellow en la London
Business School. previamente
fue director de la junta
ejecutiva de Nestlé S.A.
La idea en síntesis:
El mediano plazo -lo que va a suceder en seis meses, nueve meses, un año,
18 meses- no es una unidad de análisis que se use comúnmente en los
ámbitos corporativos del mundo. Las razones para esto se explican de
manera simple: las juntas directivas tienen tres zonas temporales claramente
delineadas:
• La primera es el pasado.
• La segunda zona temporal es el corto plazo.
• La tercera zona temporal es el largo plazo.
Conforme los gerentes lidian con entregar resultados de corto plazo para
mantener elevado el precio de las acciones y los líderes evangelizan sobre el
futuro de largo plazo de la organización, el mediano plazo es prácticamente
olvidado. Esto omite un hecho de la vida: moverse del corto plazo hacia el
largo plazo requiere que usted negocie exitosamente el mediano plazo.
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Con licencia de
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
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…Porque hoy depende de usted.
Busque nuevas ideas en las cosas
raras y curiosas que hace la gente con
su producto
Taddy Hall y Eddie Yoon
Una de las cualidades distintivas del estilo gerencial de algunos
innovadores exitosos, es que donde otros podrían ver un
comportamiento extraño y descartarlo como “raro”, ellos
reaccionan con curiosidad y una disposición instantánea de
aprender más del bizarro comportamiento.
ENTORNOE INNOVACIÓN
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Una de las cualidades distintivas del estilo gerencial de
algunos innovadores exitosos, es que donde otros podrían
ver un comportamiento extraño y descartarlo como “raro”,
ellos reaccionan con curiosidad y una disposición
instantánea de aprender más del bizarro comportamiento.
Hace 25 años, Steve Hughes, ahora el CEO de Sunrise Strategic
Partners, estaba caminando en una fábrica de jugo de naranja
cuando tuvo la epifanía que convirtió en un negocio de $500
millones de dólares.
Hughes acababa de convertirse en presidente ejecutivo de
Tropicana, y estaba recorriendo las instalaciones para tratar de
aprender acerca del negocio. Estaba en una planta y notó a
algunos de los trabajadores que estaban en receso. Se
encontraban cerca de una línea de producción que separaba la
pulpa del jugo de naranja. Se dio cuenta de que estaban tomando
el exceso de pulpa -normalmente un producto de desperdicio- y
poniéndolo de regreso en un lote especial de jugo para su consumo
personal. “Esto es interesante,” se dijo Hughes a sí mismo, con su
curiosidad despertada.
Algunos directivos habrían seguido avanzando. En lugar de ello,
Hughes se detuvo y les preguntó por qué estaban creando esa
versión de jugo de naranja con exceso de pulpa. “Lo hace sentirse
como si estuviera recién exprimido,” le explicaron los trabajadores.
Hughes probó un poco y coincidió con ellos. Poco después, Hughes
encabezó el lanzamiento de Tropicana Grovestand, una nueva
bebida con pulpa extra y el lema, “El sabor del jugo de naranja
recién exprimido.” En su primer año, Grovestand alcanzó $200
millones de dólares en ingresos. Después de cuatro años, era una
marca de $500 millones de dólares.
Grovestand no fue la única innovación de Hughes. Desde entonces,
ha elevado dramáticamente las ventas en marcas de comida y
bebida como Healthy Choice y Silk, fabricante de leche de
almendra y otras bebidas basadas en plantas. Una de las
cualidades distintivas del estilo gerencial de Hughes es que donde
otros podrían ver un comportamiento extraño y descartarlo como
“raro”, Hughes tiene más probabilidades de reaccionar con
curiosidad y una disposición instantánea de aprender más del
bizarro comportamiento.
Este artículo es útil para:
• Aprender a innovar,
• Aprender a pensar fuera de
la caja,
• Tomar decisiones
estratégicas
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2.5min
“Hughes tiene más
probabilidades de
reaccionar con
curiosidad y una
disposición instantánea
de aprender más del
bizarro
comportamiento.”
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Esta diferencia entre “eso es raro” y “eso es interesante” es sutil pero
importante. En su base, la reacción “eso es interesante” es de
curiosidad. Las personas curiosas aprenden más que quienes no lo
son.
Subyacente a la curiosidad está el respeto y la empatía por otras
personas, impulsada por la humildad. Las personas que observan el
mundo a través de un lente de “eso es interesante” no están tratando
de burlarse o divertirse a costa de los comportamientos que no han
visto antes. En lugar de registrar instantáneamente el
comportamiento inusual como una aberración, los líderes “eso es
interesante” asumen esto como una oportunidad de aprender.
“Eso es raro” es muy diferente. Este punto de vista crea distancia y
repele a las personas, en lugar de crear intimidad y empatía. “Eso es
raro” encuadra los nuevos comportamientos en términos negativos y
críticos. Es una actitud que inhibe el aprendizaje, y ocasiona que los
líderes pierdan oportunidades.
Menospreciamos las diferencias en parte porque es naturaleza
humana descartar las cosas que son diferentes de nosotros. La
curiosidad puede crear complejidad, y el hacer preguntas puede dar
al traste con lo que hemos trabajado duro por mantener fácil y
familiar.
Necesitamos aprender a reconocer las variantes como una
oportunidad. Recuérdese a usted mismo y a su equipo que si
pueden entrenarse para reaccionar con un “eso es interesante” en
lugar de “eso es raro”, podrían descubrir algunas ideas muy
redituables.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Eso es raro” encuadra los
nuevos comportamientos
en términos negativos y
críticos. Es una actitud que
inhibe el aprendizaje, y
ocasiona que los líderes
pierdan oportunidades."
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Sobre el autor:
Taddy Hall es director en The
Cambridge Group y líder del
Breakthrough Innovation
Project en Nielsen.
Eddie Yoon es director en The
Cambridge Group.
“Recuérdese a usted mismo
y a su equipo que si pueden
entrenarse para reaccionar
con un “eso es interesante”
en lugar de “eso es raro”,
podrían descubrir algunas
ideas muy redituables.”
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La idea en síntesis:
Una de las cualidades distintivas del estilo gerencial de algunos innovadores exitosos, es
que donde otros podrían ver un comportamiento extraño y descartarlo como “raro”, ellos
reaccionan con curiosidad y una disposición instantánea de aprender más del bizarro
comportamiento.
Esta diferencia entre “eso es raro” y “eso es interesante” es sutil pero importante. En su
base, la reacción “eso es interesante” es de curiosidad. Las personas curiosas aprenden
más que quienes no lo son.
Subyacente a la curiosidad está el respeto y la empatía por otras personas, impulsada por la
humildad. Las personas que observan el mundo a través de un lente de “eso es interesante”
no están tratando de burlarse o divertirse a costa de los comportamientos que no han visto
antes. En lugar de registrar instantáneamente el comportamiento inusual como una
aberración, los líderes “eso es interesante” asumen esto como una oportunidad de aprender.
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contenidos de Harvard Business Review en español.
Cómo convertirse en un exitoso
Freelancer
Amy Gallo
Ya sea que usted elija trabajar de forma autónoma o que
dicho trabajo sea el que lo elija a usted, sólo tendrá éxito si
sigue algunos pasos importantes.
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Ya sea que usted elija trabajar de forma autónoma o
que dicho trabajo sea el que lo elija a usted, sólo
tendrá éxito si sigue algunos pasos importantes.
Convertirse en un freelancer (trabajador autónomo) puede ser liberador
-y también un poco atemorizante. ¿Por dónde comenzar? ¿Qué
proceso necesita tener en marcha? ¿Cómo encontrar clientes? Y
¿cómo saber cuánto cobrar?
“Salir por cuenta propia no siempre es una elección deliberada,” dice
Sara Horowitz, jefa de la Freelancers Union y autora de “The
Freelancer’s Bible.” Ya sea que usted elija trabajar de forma autónoma
o que dicho trabajo sea el que lo elija a usted, sólo tendrá éxito si sigue
algunos pasos importantes.
• Acérquese a su red existente: Una red robusta es el mejor amigo de
un freelancer. La meta es comenzar su negocio con “un grupo de
personas que realmente se preocupen por usted”, explica Horowitz.
Acérquese a las personas más cercanas para hacerles saber lo que
está haciendo.
• Haga nuevas conexiones: Es importante tener a algunos colegas
freelancers a los que pueda recurrir en busca de consejo y apoyo
dentro de su red. Seguro, ellos podrían ser “la competencia” dice
Horowitz, pero también son una gran fuente de información.
• Determine su cuota: Saber cuánto cobrar es una de las cosas con
las que su red puede ayudarlo de inmediato. Horowitz sugiere
preguntarles a sus colegas freelancers cómo está el mercado para
sus habilidades y de cuánto son sus precios.
• Encuentre un buen contador: Incluso antes de que el dinero
comience a llegar, contrate un contador de confianza. Un profesional
puede aconsejarlo sobre si tiene sentido pasar a un estatus
corporativo, cómo ahorrar en impuestos y cómo manejar todos sus
gastos.
• Familiarícese con los temas legales: Aunque no necesariamente
necesita un abogado para ayudarlo a instalar una compañía de
responsabilidad limitada, es bueno tener alguien a quien pueda
acudir en busca de consejos legales, especialmente en el inicio.
• Tenga sus papeles en orden: Cuando comience a atender solicitudes
de clientes potenciales, querrá ser capaz de responder rápidamente:
tenga tarjeta de presentación, su currículum, un papel membretado
sencillo y posiblemente un logo, listos para usar. También debería
preparar un enunciado de trabajo, recibo y contrato estándar.
“¿Por dónde comenzar?
¿Qué proceso necesita
tener en marcha?
¿Cómo encontrar
clientes? Y ¿cómo saber
cuánto cobrar?.”
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Este artículo es útil para:
• Aprender a auto-
administrarse
• Mejorar su eficiencia
• Mejorar su productividad
• Haga correr la voz: Cuando ya tenga resuelta la logística antes
mencionada, hacer que lo puedan encontrar es importante. Sea
conferencista en algún evento, esté activo en comunidades en
línea y continúe acercándose a su red, incluyendo amigos y
miembros de la familia.
• Ponga su agenda: Los Freelancers algunas veces cometen el
error de tomar demasiado trabajo y saturarse. Desde el inicio,
asegúrese de que tiene espacio en su agenda.
• Esté preparado para la sequía: "Los freelancers experimentados
aprenden que los ingresos son muy episódicos,” dice Horowitz.
“Ellos planean a partir de las zanjas en lugar de los picos.” Esto
significa guardar dinero de forma que esté preparado para los
inevitables valles -“No se trata de si es que pasarán, sino de
cuándo.”
Si usted construye su red, prepara su papeleo bien y anticipa las
subidas y bajadas, puede encontrar el éxito en una carrera como
trabajador autónomo.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“La meta es comenzar su
negocio con “un grupo de
personas que realmente
se preocupen por usted”
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“Ellos planean a partir de
las zanjas en lugar de los
picos.” Esto significa
guardar dinero de forma
que esté preparado para
los inevitables valles -
“No se trata de si es que
pasarán, sino de
cuándo.”
Sobre el autor:
Amy Gallo es una editora
que contribuye con Harvard
Business Review y la
autora de la “HBR Guide to
Managing Conflict at Work.”
La idea en síntesis:
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contenidos de Harvard Business Review en español.
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• Haga correr la voz
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