23EL MUNDO ECONOMÍA&NEGOCIOS // LUNES 9 DE NOVIEMBRE DE 2009 Gerencia

Miguel Antezanamiguel@antezanacc.com

En una ocasión ante-rior destacamos lacomunicación comola actividad humanapor naturaleza, ya

que es la que mejor realiza elhombre desde que nace.

Asimismo, mencionamos laretroalimentación -o feedback-como la base del proceso me-diante el cual las personas ad-quieren, comparten y generanconocimientos.

Hemos notado que con fre-cuencia el feedback no pasa deser una noción, no solamente anivel de los estudiantes univer-sitarios, sino inclusive entre losprofesionales que trabajan lagerencia y el área comunicacio-nal. Conceptualmente, es un re-torno, es una respuesta a travésde la cual se recaban informa-ciones, comentarios, sugeren-cias, luego de haberse emitidoun mensaje o tras haber realiza-do una acción.

Esto en términos generales ydesde el punto de vista de la ad-ministración, pues el feedbackes un término utilizado en otroscampos como la cibernética, lamecánica, la ingeniería electró-nica, entre otros.

OrigenQuien utilizara por primera vezel término -con la connotacióncomunicacional-gerencial a laque nos referimos- fue NorbertWiener, matemático estadouni-dense que es considerado el pa-dre de la cibernética.

En 1948 publica su libro Ci-bernética o el control y comuni-cación en animales y máquinas yacuña el feedback desde una vi-sión cibernética.

Wiener trabajó durante la Se-gunda Guerra Mundial para lasFuerzas Armadas de los EstadosUnidos en un proyecto que te-nía como objetivo guiar a la arti-

llería antiaérea de forma auto-mática mediante el empleo deun radar.

Específicamente, la tarea deWiener era predecir la trayecto-ria de los bombarderos y conella orientar adecuadamentelos disparos de las baterías, me-diante correcciones que se ba-sarían en las diferencias exis-tentes entre la trayectoria pre-vista y la real.

Como resultado de los descu-brimientos realizados en esteproyecto, Wiener aporta a la cien-cia el concepto de feedback o re-troalimentación, así como decantidad de información.

De esta manera, el matemáticose convierte en precursor de la“Teoría de la Comunicación” y esmencionado también por susaportes a la psicología cognitiva.

La verdadera utilidaddel “feedback”

La crítica es un buen punto de partida parala retroalimentación. En el ámbito empresarial hablar

de “lo malo” es más útil que regodearse en lo bueno

Visión limitadaCuando se habla de temas de admi-nistración, gerencia y comunica-ción, la palabra feedback suele serutilizada amplia y constantemente;sin embargo, la idea de lo que englo-ba es sumamente limitada y le quitael valor y provecho que implica elproceso de retroalimentación.

Recordemos que la comunica-ción es un proceso bidireccional yhasta multidireccional que permi-te el enriquecimiento de todos losinvolucrados, pues ubica los men-sajes transmitidos en un paso in-termedio y previo a un resultadofinal mejorado, consensuado yaceptado por los participantes.

Elfeedbacknoculminaalrecibiruna respuesta de la otra parte (re-ceptor del mensaje), sino que ape-nas se está iniciando el proceso re-troalimentador.

El feedback no culmina alrecibir una respuesta por

parte del receptordel mensaje

La retroalimentación secompleta luego del

aprovechamiento real dela data recibida

completa luego del aprovecha-miento real de la data recibida.Veamos un ejemplo aplicado alcampo empresarial.

Un supervisor, jefe de área, tie-ne por costumbre reunirse con elpersonal a su cargo todos los lunesa primera hora en largas sesionesde “planificación y revisión” de lohecho en la semana.

Uno a uno, los miembros delárea comparten detalles de las la-bores realizadas, solamente inte-rrumpidos por la solicitud de acla-ratoria y preguntas del jefe.

Finalmente, el supervisor esta-blece las prioridades en las tareasde la semana por comenzar, y sesiente sumamente satisfechopues cree que trabaja coordinada-mente con su equipo.

La situación descrita puede re-sultar conocida y es un típico casode mala gerencia, ya que se pierdetiempo valioso en un proceso queno posibilitará mejores resulta-dos futuros.

El que los miembros de un equi-po “rindan cuentas” de su trabajosemanalmente, solo podrá gene-rar que se preocupen por hacer“algo más” y así exponerlo en lapróxima reunión, limitándose arecibir órdenes del jefe sin dar suaporte personal. En síntesis, secomportan como unos robots.

Con la mitad del tiempo consu-mido, si los miembros del área ex-ponen las situaciones que les im-piden realizar sus labores ade-cuadamente u opinan sobre losprocesos que son perfectibles pa-ra tener mejores resultados, y –lomás importante- el supervisor to-ma en consideración todas y cadauna de las informaciones recibi-das, y las aplica, es en esas cir-cunstancias que hay un procesode retroalimentación, solo así seda el feedback.

La próxima vez que se reúnacon su personal, no se quitenfuerzas, retroaliméntense.

Director en Venezuela,Grupo Dircom

Enfoque adecuadoSi del emisor sale un mensaje, y elreceptor lo recibe y emite una res-puesta, no podemos afirmar quehubo feedback. Dicha respuestatiene que procesarse y utilizarsepara corregir, perfeccionar y con-solidar la acción que impulsó lageneración del mensaje. Sin lautilización de la respuesta, no hayfeedback; la retroalimentación se