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Innovación, crecimiento y competitividad
Dr. Alberto LevyDirector de la división de consultoría en planeamie nto estratégico
y alineamiento competitivo de Deloitte Latin Americ a
Hemiciclo Pocitos – Facultad de Administración y Ci encias SocialesUniversidad ORT Uruguay
7 de octubre de 2009
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Dirección Estratégica
Octubre 2009
Alberto LevyDirector de ConsultoríaInnovation & GrowthDeloitte Latin America
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Mi blog personal para compartir todo con todos
www.albertolevyblog.com
2 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
El Prisionero
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
El Turista
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
El Profesor
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
El Explorador
La Innovación es el núcleo de la EstrategiaCompetitiva.
La Estrategia Competitiva es Gestión delConocimiento sistémico y constante.
La Capacidad de Innovación es función delConocimiento Disponible
La Organización es un fenómenocomunicacional en el dominio del Lenguaje
Dirección EstratégicaPrincipios Centrales
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu8 Innovation & Growth
Proceso de Planeamiento Estratégico (1970s-1980s)La Innovación y la Comunicación no son reconocidas e xplícitamente comoel sustento del Planeamiento Estratégico
Análisis del Escenario
Externo
Análisis de Recursos Internos
Análisis de Oportunidadesy Amenazas
Análisis de Fortalezas yDebilidades
Generación de AlternativasEstratégicas
Selección deEstrategia
Innovación
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu9 Innovation & Growth
Proceso de Dirección Estratégica (1990s-Presente)La Innovación y la Comunicación no son reconocidas e xplícitamente.
Desarrollar Afirmar la Misión/Visión
Análisis Interno
Análisis Externo
Análisis FODAGeneración deAlternativasEstratégicas
Selección de Estrategia y Objetivos de Largo,Mediano y Corto Plazo
Desarrollo deProgramas de Acción y Asignación de Recursos
ImplementaciónMedición delDesempeño
Innovación
Innovación
Innovación
Innovación
Innovación
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Supuestos obsoletos. La innovación y la comunicación no sonexplícitamente reconocidas como el sustento de la es trategia competitiva
• Que quienes deciden la estrategia son actores racionales
• Que pretenden maximizar los resultados.
• Que primero buscan toda la información disponible.
• Que luego ponderan todas las alternativas surgidas
• Que terminan eligiendo la mejor opción.
• Que los entornos en los cuales las organizaciones operan son entidades“objetivas” a ser descubiertas a través de procedimientos analíticos formales.
• Que las estrategias exitosas siempre son el resultado de un planeamientoracional deliberado.
10 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
La Organización como Sistema de Información:las cuatro falacias de la supuesta racionalidad
• Que el decisor dispone del conocimiento completo y previo de las alternativaspara la acción.
• Que conoce las consecuencias posteriores de cada alternativa, al menos hastaestar en condiciones de disponer de un cálculo de probabilidades.
• Que existe un orden previo consistente de preferencias que permiten compararentre alternativas.
• Que existe una regla decisoria previa para elegir la mejor entre ellas.
11 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
La Organización como Sistema de Significado. El Pro blema
• Los individuos disponen una capacidad limitada para procesar la complejidadde estímulos del mundo exterior.
• Consciente o no-conscientemente, el humano tiende a reducir esa complejidady poder procesarla.
• Esto desemboca en una comprensión sobre-simplificada de la realidad quequeda codificada en la arquitectura mental.
• Estas representaciones mentales operan como filtros, como mapas mentales,como “guiones” (scripts).
5. Peligro de tomar decisiones sesgadas y erradas y no detectar innovacionesposibles.
12 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Habilidades requeridas de gestión de la información relevantepara la dirección estratégica, operacional y táctic a
Foco central del enfoque cognitivo organizacionalCómo la intuición y otras formas no-conscientes de cognición tácita
guían a los propósitos estratégicos y al comportamiento organizacional.
13 Innovation & Growth
Adquirir
Almacenar
Actuar
Interpretar
Recuperar
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Enfoque de las Ciencias Cognitivas: la Innovación y laComunicación son el núcleo de la Estrategia Competi tiva
• Memoria
• Percepción
• Resolución de Problemas
• Toma de Decisiones
• Teoría de la Mente. Esquemas, Mapas Cognitivos, Modelos Mentales comorepresentaciones simplificadas de la realidad. Estructuras de conocimientoindividuales y compartidas.
• Comunidades de “Creyentes” = Sistemas de Significado = PatronesInterpretativos = Estrategia = Innovación Proliferada
• Construcción Social de la Realidad.
14 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
La Organización como Sistema de Significado. La Sol ución
• Detectar los mapas y “guiones” mentales (usando el FRAIM) y sus iniciativas deinnovación.
• Determinar la dispersión entre los mapas individuales
• Buscar COHESION, comunicando y dialogando grupalmente con todos losdecisores clave con respecto a la dispersión cognitiva descubierta,
• Detectar grupalmente, interactivamente, todas las oportunidades de innovación
• Eliminar las limitaciones y los bloqueos de comunicación.
15 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Heurísticas y Sesgos y su efecto en el proceso deci sorioAdaptado de C.R.Schwenk (1988:4). The Cognitive Perspective on Strategic Decision Making, Journal of Management Studies.
• Disponibilidad . Distorsión con respecto a la creencia de que un evento puede serfácilmente recordado.
• Percepción Selectiva . Las expectativas previas pueden sesgar las observaciones delas variables relevantes para la estrategia.
• Ilusión de Correlación . Provoca caer en la creencia de que variables no relacionadastienen correlación entre sí.
• Conservadorismo . Fracaso en revisar en profundidad los pronósticos en base ainformación nueva.
• Ley de los Pequeños Números . Sobreestimación de que pequeñas muestrasrepresentan al total.
• Sesgo de Regresión . Fracaso en aceptar la regresión a la media.
• Wishful Thinking . Asignación de una probabilidad demasiado alta de la ocurrencia delresultado deseado.
• Ilusión del Control . Sobreestimación de la capacidad de control de los resultados.
• Reconstrucción Lógica . Creencia de que es lógica la reconstrucción de eventos queno pueden ser recordados con precisión.
• Sesgo Retrospectivo . Sobreestimación de la probabilidad de eventos pasados.
• Escalada del Compromiso . Compromiso de más y más recursos con la esperanza deque la situación mejore.
16 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
La decisión estratégica ante racionalidad limitada: laconstrucción de la realidad
17 Innovation & Growth
Valores
Experiencia
MapasMentales
Conocimiento
RelaciónGrupal
CampoLimitadode Visión
SituaciónEstratégica
PercepciónSelectiva Interpretación
Construcciónde la
Realidad
EleccionesEstratégicas
y AcciónEjecutiva
Campo deInnovación
posible
DesempeñoOrganizacional
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu18 Innovation & Growth
MapasMentales
Fase dePersistencia
EstímulosMódulos
ReceptoresRespuestasDecisión
WorkingMemory
Memoria deLargo Plazo
Emoción
Percepción
Gestión del Conocimiento
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
RED VINCULAR: Comunicación, Interpretación, Propósi to,Innovación y Acción
• El humano requiere un proceso interpretativo que dé significado para definirqué objetivos y resultados considera importantes.
• Si los eventos que ocurren son normales o no lo son.
• Los propósitos son decididos por ese proceso interpretativo.
• Los procesos de significado permiten dar sentido: Cómo nos fue? Cómo nosdebería ir? Cuál es la mejor forma de hacerlo?
• La Construcción de Significado, el Aprendizaje y la Innovación son tresconceptos inseparables y son el sustento de la Estrategia Competitiva.
19 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Los tres loops del Modelo Cognitivo
20 Innovation & Growth
EstímulosAnálisis dealternativasy decisión
Respuestas
MapasMentales
Objetivos
Aprender
Aprender a aprender
Aprender a desaprender
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu21 Innovation & Growth
De la Estrategia al Planeamiento
Creación de Valor
Portafolio, Financiación de Negociosy Exposición al Riesgo
Estrategia CorporativaAsignación Estratégica de Recursos
MargenIngreso Eficiencia de activos Expectativas
Mix de Productos y Servicios por UN
Estrategia CompetitivaAsignación Estratégica de Recursos
Visión
Qué es importante
MisiónCómo creamos valor
Valores
Qué queremos ser
Qué es importante para nosotros
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu22 Innovation & Growth
Mapa Estratégico Dinámico SistémicoLa Estrategia requiere un proceso dinámico recursiv o e iterativo en lugar de una decisión puntual y li neal
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu23 Innovation & Growth
Infraestructuraespecializada
Residentesretirados
Residentespermanentes
Inversión ymayor
desarrollo
Nuevopúblico
Marca
Nuevosproductos
Fidelización
Nuevosmercados
Eventos
Consolidarturismo
residencial
Incrementoturismohotelero
Atracción depúblico 365
Mapa Estratégico Dinámico SistémicoLa Estrategia requiere un proceso dinámico recursiv o e iterativo en lugar de una decisión puntual y li neal
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu24 Innovation & Growth
Mapa Estratégico Dinámico SistémicoLa Estrategia requiere un proceso dinámico recursiv o e iterativo en lugar de una decisión puntual y li neal
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu25 Innovation & Growth
PENTA: Modelo de Diagnóstico Estratégico
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Tiempo
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu26 Innovation & Growth
• Gerenciamientode proyectos
• Implementaciones deCRM, Oracle, SAP, SCM
• Implementaciones desoluciones de industrias
• Desarrollo remoto• Mantenimiento
de aplicaciones• Upgrades de versión• Advisory & QA• Training
• Change Management• Consultoría en RRHH• Búsqueda y selección• CADE – Centro de• Aprendizaje y Desarrollo
• Corporate Strategy• Customer & Market
Strategy• Mergers & Acquisitions• Financial Management• Business Information• Technology Strategy• Performance• Improvement• Supply Chain Strategy
• IT Strategy & AlignmentIT Effectiveness
• Business ProcessManagement (BPM)
• Service EnablementPlatform Architecture
• Business CoreImplementation
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu27 Innovation & Growth
Penta II: Lógica Dominante
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Innovación
Diferenciación
Ajuste
PosicionamientoProductividad
Tiempo
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu28 Innovation & Growth
Penta III: Modelo de Integración Total
Objetivos
Hábitos
PreferenciaAnticipación
VisiónCohesión
Alineamiento
PortafolioAsignación y
Riesgo
FuncionesProcesos
IT
Tracción de Ventajas
Competitivas
Presión deHabilidadesDistintivas
Tiempo
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu29 Innovation & Growth
Penta IV: Contradicciones y Paradojas
Para qué
Por qué
Economíade Foco
Economíade Escala
Cohesión
ROI o CVE
Orden
FidelizaciónOptimización
Tiempo
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu30 Innovation & Growth
Penta V: Escenario de hipercompetitividad
Sorpresa
Autocom-petencia
SalienciaEscalar
Masividada Medida
Tiempo Real
Disrupción
Organicidad
CaosPlasticidad
Tiempo
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu31 Innovation & Growth
El Modelo Penta de Alineamiento Estratégico yGestión del Cambio
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu32 Innovation & Growth
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Todo productoforma parte deun cluster
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu33 Innovation & Growth
La innovación, elcrecimiento y lacompetitividaddependen de valoresoperacionalesconcretos
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu34 Innovation & Growth
La innovación,el crecimientoy la competitividaddependen decaracterísticas delentorno inmediato(World EconomicForum)
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu35 Innovation & Growth
Pero todo estáenmarcado en unEscenario Generalde variables convinculacionessistémicas
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu36 Innovation & Growth
Todo está enmarcadoen un EscenarioGeneral de variablescon vinculacionessistémicas queimpactan en todo elresto.
Económico
Político
Demográfico
Legal
Geográfico
Cultural
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu37 Innovation & Growth
Portafolio deServiciosDiferenciados
Estrategia
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos Estrategia
Torre deMarfil
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu38 Innovation & Growth
Alineamiento enRed Comunitaria
Cultura
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Cultura
FlowerPower
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu39 Innovation & Growth
Alineamiento enRed Comunitaria
Portafolio deServiciosDiferenciados
Estrategia Cultura
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursosEstrategia
Cultura
Torre deMarfil
FlowerPower
Visión
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu40 Innovation & Growth
Estructura, Sistemas yProcesos de la Red
Organizacional
Administración
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Administración
Burocracia
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu41 Innovation & Growth
Portafolio deServiciosDiferenciados
Estrategia
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos Estrategia
Torre deMarfil
Burocracia
Misión
Estructura, Sistemas yProcesos de la Red
Organizacional
Administración
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Administración
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu42 Innovation & Growth
Alineamiento enRed Comunitaria
Cultura
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Cultura
Burocracia
FlowerPower
Función
Estructura, Sistemas yProcesos de la Red
Organizacional
Administración
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Administración
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu43 Innovation & Growth
Portafolio deServiciosDiferenciados
Estrategia
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursosEstrategia
Cultura
Alineamiento enRed Comunitaria
Cultura
Burocracia
FlowerPower
Función
Torre deMarfil
Misión
Visión
Estructura, Sistemas yProcesos de la Red
Organizacional
Administración
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Administración
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu44 Innovation & Growth
Portafolio deServiciosDiferenciados
Estrategia
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursosEstrategia
Cultura
Alineamiento enRed Comunitaria
Cultura
Burocracia
FlowerPower
Torre deMarfil
EmpujeEstratégico
FunciónMisión
Visión
Estructura, Sistemas yProcesos de la Red
Organizacional
Administración
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Administración
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu45 Innovation & Growth
Objetivos
El nivel de las dos Decisiones Estratégicas
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Creación de Valor Económico
Empuje Estratégico Habilidades Distintivas
Ventajas Competitivas
Recursos Mercados
MargenIngreso Eficiencia de activos Expectativas
Estrategia deDiversificaciónde Portafolio
Estrategia Competitivade Negocio
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu46 Innovation & Growth
El nivel del planeamiento: Enterprise Value Map
Objetivos
Marketing & Sales
Account Management
Cross-Sell / Up-Sell
Retention
Demand & Supply
Management
Price Optimization
Marketing & Advertising
Sales
Customer Service & Support
Order Fulfillment &
Billing
IT, Telecom & Networking
Real Estate
Human Resources
Procurement(Excluding Production
Materials & Merchandise)
Business Management
Financial Management
Materials
Production
Merchandising
Logistics & Distribution
Product Development
Real Estate & Infrastructure
Equipment & Systems
Finished Goods
Work in Process &
Raw Materials
Accounts, Notes & Interest Receivable
Accounts, Notes & Interest Payable
Business Planning
Program Delivery
Business Performance Management
Operational Excellence
Partnership & Collaboration
Relationship Strength
Agility & Flexibility
Product & Service
Innovation
Service Delivery
Cash / Asset Management
Improve Logistics &
Service ProvisionEfficiency
Improve Development &
ProductionEfficiency
Improve Corporate
Shared ServiceEfficiency
Improve Customer InteractionEfficiency
Strengthen Pricing
Leverage Income-
Generating Assets
Acquire New Customers
Volume Price Realization
Selling, General &
Administrative(SG&A)
Cost of Goods Sold
(COGS)
Property, Plant & Equipment
(PP&E)Inventory Receivables
& PayablesCompany Strengths
External Factors
Revenue Growth Asset Efficiency Expectations
Product & Service
Innovation
Income Tax Management Governance
StrategicAssets
Improve Execution
Capabilities
Improve Managerial & Governance Effectiveness
Improve Receivables &
PayablesEfficiency
Improve InventoryEfficiency
Improve PP&E
Efficiency
Improve Income Tax
Efficiency
Retain and Grow Current
Customers
Operating Margin(after taxes)
Income Taxes
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Objetivos
Marketing & Sales
Account Management
Cross-Sell / Up-Sell
Retention
Demand & Supply
Management
Price Optimization
Marketing & Advertising
Sales
Customer Service & Support
Order Fulfillment &
Billing
IT, Telecom & Networking
Real Estate
Human Resources
Procurement(Ex clu ding Production
Materials & Merchand ise)
Business Management
Financial Management
Materials
Production
Merchandising
Logistics & Distribution
Product Development
Real Estate & Infrastructure
Equipment & Systems
Finished Goods
Work in Process &
Raw Materials
Accounts, Notes & Interest Receivable
Accounts, Notes & Interest Payable
Business Planning
Program Delivery
Business Performance Management
Operational Excellence
Partnership & Collaboration
Relationship Strength
Agility & Flexibility
Product & Service
Innovation
Service Delivery
Cash / Asset Management
Improve Logistics &
Service ProvisionEfficiency
Improve Development &
ProductionEfficiency
Improve Corporate
Shared ServiceEfficiency
Improve Customer InteractionEfficiency
Strengthen Pricing
Leverage Income-
Generating Assets
Acquire New Customers
Volume Price Realiza tion
Selling, Genera l &
Administrative(SG&A)
Cost of Goods Sold
(COGS)
Property, Plant & Equipment
(PP&E)Inventory Receivables
& PayablesCompany Strengths
External Factors
Revenue Growth Asset Efficiency Expectations
Product & Service
Innovation
Income Tax Management Governance
StrategicAssets
Improve Execution
Capabilities
Improve Managerial & Governance Effectiveness
Improve Receivables &
PayablesEfficiency
Improve InventoryEfficiency
Improve PP&E
Efficiency
Improve Income Tax
Efficiency
Retain and Grow Current
Customers
Operating Margin(after taxes)
Income Taxes
47 Innovation & Growth
El nivel del planeamiento: Enterprise Value Map
Marketing & Sales
Account Management
Cross-Sell / Up-Sell
Retention
Demand & Supply
Management
Price Optimization
Product & Service
Innovation
Cash / Asset Management
Strengthen Pricing
Leverage Income-
Generating Assets
Acquire New Customers
Volume Price Realization
Revenue Growth
Product & Service
Innovation
Retain and Grow Current
Customers
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu48 Innovation & Growth
El nivel de las tácticas: Industry Print
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu49 Innovation & Growth
Los tres niveles de decisión: Resumen
PMO
Estrategia Proyectos
Iniciativas deInnovación
Objetivos
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Creación de Valor Económico
Empuje Estratégico Habilidades Distintivas
Ventajas Competitivas
Recursos Mercados
MargenIngresoEficiencia de activos Expectativas
Estrategia deDiversificaciónde Portafolio
Estrategia Competitivade Negocio
Operaciones Proyectos
Iniciativas deInnovación
Objetivos
Marketing & Sales
Account Management
Cross-Sell / Up-Sell
Retention
Demand & Supply
Management
Price Optimization
Marketing & Advertising
Sales
Customer Service & Support
Order Fulfillment &
Billing
IT, Telecom & Networking
Real Estate
Human Resources
Procurement(Excluding Production
Materials & Merchandise)
Business Management
Financial Management
Materials
Production
Merchandising
Logistics & Distribution
Product Development
Real Estate & Infrastructure
Equipment & Systems
Finished Goods
Work in Process &
Raw Materials
Accounts, Notes & Interest Receivable
Accounts, Notes & Interest Payable
Business Planning
Program Delivery
Business Performance Management
Operational Excellence
Partnership & Collaboration
Relationship Strength
Agility & Flexibility
Product & Service
Innovation
Service Delivery
Cash / Asset Management
Improve Logistics &
Service ProvisionEfficiency
Improve Development &
ProductionEfficiency
Improve Corporate
Shared ServiceEfficiency
Improve Customer InteractionEfficiency
Strengthen Pricing
Leverage Income-
Generating Assets
Acquire New Customers
Volume Price Realization
Selling, Genera l &
Administra tive(SG&A)
Cost of Goods Sold
(COGS)
Property, Plant & Equipment
(PP&E)Inventory Receivables
& PayablesCompany Strengths
External Factors
Revenue Growth Asset Efficiency Expectations
Product & Service
Innovation
Income Tax Management Governance
StrategicAssets
Improve Execution
Capabilities
Improve Managerial & Governance Effectiveness
Improve Receivables &
PayablesEfficiency
Improve InventoryEfficiency
Improve PP&E
Efficiency
Improve Income Tax
Efficiency
Retain and Grow Current
Customers
Operating Margin(a fter taxes)
Income Taxes
Tácticas Proyectos
Iniciativas deInnovación
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu50 Innovation & Growth
Objetivos
Hábitos
TracciónPresión
Cultura
Estrategia
Administración
MercadosRecursos
Tiempo
Grado de Innovación : Incremental, Radical y DisruptivaSentido de Innovación: Proactivo/Ofensivo o Reactivo/DefensivoEmergentes de Innovación : Sinergia y Riesgo
•Estrategia, Innovación yCompetitividad
•Loops de Aprendizaje•Flexibilidad, Plasticidad y libertad
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu51 Innovation & Growth
Otra forma de pensar lo estratégico
Nichos y Flancos
Guerra de Precios
Maniobras de Diferenciación
Latitud de Cobertura de Segmentos
Arriba o Afuera (Cambio de Negocio)
Vuelta a la Guerra de Precio
Promover Sofisticación de la Demanda (Hacia High End)
Redefinición de la Calidad (y del costo!!!)
Re-Comoditización
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu52 Innovation & Growth
Estrategia, Cognición y Poder: El paradigma grupal es elesquema mental propulsor o bloqueador de la Innovac ión
Imagendel futuro
Impactodel pasado
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu53 Innovation & Growth
El paradigma grupal y la viabilidad de crear valor económicosostenible
Patrón de Innovación Competitiva
Paradigma
Viabilidad Estratégica
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu54 Innovation & Growth
La evolución de la innovación en el sector industri aly la innovación requerida de la cultura
Inversiónrequeridaen Tracción
Inversión requeridaen Presión
A
B
A B
Fuego Aire
AguaTierra
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu55 Innovation & Growth
No se debe innovar sin comprender la funcióndel producto y las métricas de valor del cliente
CapacidadPercibida dela Marca A
Plano Mental
Función delProductoIdeal
Métrica dedesempeñode la función
Percepción delcumplimientoesperado dela Métrica
Plano Descriptivo
Anthony W. Ulwick “What Customers want”
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu56 Innovation & Growth
Simbiosis
Referencia
Pertenencia
Discriminación
Eje Psico Social/ Sistémico
Referencia : El “otro” como modelo, como Grupo de Referencia.Pertenencia : El “otro” como aliado, como Grupo de Pertenencia.Simbiosis : Extremo de relacionamiento Simbiótico de alto nivel de identificación.Discriminación : Extremo de relacionamiento discriminatorio, orientado a lo más racional, escindido yanalítico de la relación con la marca.
Eje Psicológico Individual
En esta figura mostramos los dos ejes clave, el de laPsicología Individual y el Psicosocial-Sistémico-Co gnitivo.
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu57 Innovation & Growth
En esta figura mostramos el significado básico de l oscuadrantes del Modelo Vincular Psicosocial-Sistémic o-Cognitivo de Análisis de Marcas.
Comunidad
Afecto
Prestigio
Eficiencia
Simbiosis
Referencia
Pertenencia
Discriminación
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu58 Innovation & Growth
En esta figura resumimos una pequeña explicación de cadavínculo para comenzar a llegar a la localización po sible
VínculoComunitario deAlto Sentido deUnión
VínculoSimbologista enbusca de Prestigioy sentido deImitación
Vínculo Afectivode Alto Sentidode Protección por“el otro”
VínculoRacionalista deAlto Sentido dePracticidad yModernidad
Simbiosis
Referencia
Pertenencia
Discriminación
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu59 Innovation & Growth
En esta figura presentamos los cuatro vectores deidentificación entre el sujeto y la marca
Identificación conPares a Acompañar,Sentido de UnidadHistórica
Identificación pretendidacon seres admirados porsu prestigio y que elsujeto quisierarepresentar porvincularse con la marca
Identificación con lamarca como vehiculopara cumplir laresponsabilidad deproteger a seresqueridos
Identificación con la marcapretendiendo elrelacionamiento con seresadmirados por sucapacidad decisoria/ejecutiva y racional
Simbiosis
Referencia
Pertenencia
Discriminación
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu60 Innovation & Growth
En esta figura ejemplificamos algunas frases que pu edenayudar a complementar la explicación
Lo RequeridoMe quieren por lo que SOYHimno, Bandera, GuerraME QUIEREN
El StatusMe Admiran por lo que TENGOGala, Fiesta, Me invitanTE MUESTRO
El CariñoMe quieren porque protejo/ DOYFamilia, Cuidado, HogarQUIERO
El FuturoMe admiran por lo que SEUniversidad, Mente, Nos reunimosME DEMUESTRO
Simbiosis
Referencia
Pertenencia
Discriminación
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu61 Innovation & Growth
Perspectiva desde la demanda. Innovación en Tracción(Incremental, Radical o Disruptiva)
CapacidadPercibida de la
Marca A
CapacidadPercibida
de la Marca B
8
9
Plano Mental
Plano Descriptivo
Función delProductoIdeal
1
2
54
3
6
7
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu62 Innovation & Growth
Innovaciones en Posicionamiento - Tracción
Saliencia
Foco
Positiva
Negativa
Alto Bajo
Líder Nicho
BorrosaSeguidora
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu63 Innovation & Growth
Ejemplo: En esta figura intentamos ubicar a la Caja deAhorros de Panamá y sus posibles innovaciones estra tégicas
Intento de aumento deimagen de prestigio
Intento de aumento deimagen de modernidad
2
3
3
2
Simbiosis
Referencia
Pertenencia
Discriminación1Caja deAhorrosActual
Caja deAhorrosObjetivo
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu64 Innovation & Growth
Perspectiva desde la oferta. Innovación en Presión(Incremental, Radical o Disruptiva)
Habilidadesdisponibles
HabilidadesDisponibles
H
I
El hoy
El mañana
Habilidadesrequeridas
A
B
ED
C
F
G
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu65 Innovation & Growth
Innovaciones en Productividad - Presión
Dominancia
Habilidad
Positiva
Negativa
Alta Baja
Pionera Parcial
InútilCompatible
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu66 Innovation & Growth
Tracción y presión simultáneasRelación entre las habilidades distintivas y las ve ntajas competitivaspercibidas. Innovación proliferada
Habilidadesdisponibles
HabilidadesDisponibles
H
I
El hoy
El mañana
Habilidadesrequeridas
A
BED
C
F
G
Marca A
Marca B
8
9
Plano Mental
Plano Descriptivo
Productoideal
1
254
3
6
7
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu67 Innovation & Growth
Innovación, crecimiento y competitividad
Productividad
Pionera Parcial
InútilCompatible
Posicionamiento
Líder Nicho
BorrosaSeguidora
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu68 Innovation & Growth
Innovación, Crecimiento y Competitividad
Productividad
Pionera
Compatible
Líder Seguidora
Empuje Inefectiva
TrampaIneficiente
Posicionamiento
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu69 Innovation & Growth
Escalada de las mini-acerías
Calidad delAcero de lasmini-acerías
Tiempo
Barras Reforzadas
Ángulos, perfiles,
barras y varillas
Acero estructural
Hojas de Acero
1975 1980 1985 1990
7 % MargenBruto
12 % MB
18 % MB
25 - 30 % MB
Porcentaje sobre el totalde la producción de acero
55 %
22 %
8 %
4 %
Fuente: American Iron and Steel Institute (no suma 100 porque hay otras especialidades
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu70 Innovation & Growth
Modelo de innovación disruptiva“The innovator’s Solution”, Clayton M. Christensen – Michael E. Raynor
Desempeño
Innovaciones Disruptivasen los segmentos menosexigente del mercado
Innovaciones Incremental desostenimiento. Mejores productos almismo mercado
Tiempo
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu71 Innovation & Growth
Modelo de innovación disruptiva“The innovator’s Solution”, Clayton M. Christensen – Michael E. Raynor
Desempeño
Otra medida deDesempeño
No consumidores o
contextos de no-
consumo Disrupción en un NuevoMercado compitiendo contrael no-consumo
• Telefonía• Computador Personal• Fotocopiadoras
Innovaciones Disruptivas enlos segmentos menosexigente del mercado
Innovaciones Incremental desostenimiento. Mejores productos almismo mercado
• Comercio minorista dedescuento
• Mini Acerías
Tiempo
Tiempo
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu72 Innovation & Growth
Análisis de fortalezas y debilidadesInnovaciones en la Situación Interna
Perfil de desempeño -- - N + ++ Innovaciones
1. Gente
2. Productivos
3. Financieros
4. Infraestructura
5. Marca
6. Mística
7. Crédito
8. Tiempo
9. Información
10. Tecnología
11. Exposición al riesgo
12. Organicidad
13. Maniobra
Evaluación general
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Análisis de oportunidades y amenazasInnovaciones en la Situación Externa
73 Innovation & Growth
Atractivo del mercado -- - N + ++ Innovaciones
1. Impacto Externo
2. Envergadura y Crecimiento
3. Nivel de Rivalidad
4. Presión de sustitutos
5. Barreras de Entrada
6. Barreras de Salida
7. Poder de Negociación - Prov.
8. Poder de Negociación - Canal
9. Poder de Negociación - Cons. Final
10. Compatibilidad Cultural
11. Compatibilidad Tecnológica
12. Tamaño de la Apuesta
13. Sinergia
Evaluación general
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu74 Innovation & Growth
El Sistema de Innovación con Cable a Tierra
AlineamientoOrganizaciona
lINNOVACION
ProjectManagement
Imitación
ChangeManagement
Gestión deCompetencias
Gestión deSatisfacciones
EstrategiaCompetitiva
Diferenciación
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu75 Innovation & Growth
DinámicaEstratégicadel Portafoliode Negocios
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu76 Innovation & Growth
Portafolio - Diversificación
Productos
Actuales
Nuevos
Mercados
Actuales Nuevos
Sin cambio Penetración
Proliferación Diversificación
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu77 Innovation & Growth
Relación Creación de Valor / Exposición al Riesgo
Operaciones
Dinámica Estratégica De Negocios
Portafolio y Financiaciónde Negocios
CREACIÓN DE VALOR
Cultura de Fuerte Ética
y Control
InterdependenciasBaja Probabilidad / Alto ImpactoHistóricos (VaR-Value-at-Risk)
Gestión Integral de Riesgos
Información Oportuna
de Factores de Control
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu78 Innovation & Growth
Exposición al Riesgo – Gestión Integral
Capacidadde
Maniobra
Anticipación delRiesgo Potencial
A
B
A B
Gestión delRiesgo
Improvisación
Vulnerabilidad Parálisis
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu79 Innovation & Growth
Riesgo Histórico Individual de un Negocio
Resultado
Frecuencia
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu80 Innovation & Growth
Riesgo Histórico Individual de un Negocio
A
B
?
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu81 Innovation & Growth
Día de Acción de Gracias.Nassim Nicholas Taleb “ The Black Swan”
Nivel de Felicidaddel Turkey
• 500 750 1000 Días
Sorpresa!
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu82 Innovation & Growth
Correlaciones entre negocios del Portafolio
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu83 Innovation & Growth
Riesgo Total del Portafolio
+ Correlaciones )( Riesgos Individuales=RiesgoTotal ?
Resultado
Frecuencia
Resultado
Frecuencia
Resultado
Frecuencia
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu84 Innovation & Growth
Diversificación y Riesgo
Riesgo
Diversificación(Cantidad de Negocios)
Riesgo por concentración
Riesgo por Disipación
ZonaOptima
ZonaOptima
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu85 Innovation & Growth
Estrategia de portafolio
Atractivo del mercado
A M B
A
Perfil dedesempeño M
B
Ingresar oproteger
agresivamente
Desinvertir
Mantenerselectivamente
Transferirselectivamente
Nicho otransferir
Ajustar yconstruir
agresivamente
Construirselectivamente
Transferiragresivamente
Rediseñar yconstruir
agresivamente
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
MOEBIUS: Modelo de Transformación Estratégica
86 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Clusters
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu88 Innovation & Growth
Concepto de Cluster
Up StreamProvisión
Logística y Soporte
Instituciones deGobierno
ONGs
Institutos Mixtos
Down StreamDistribución
Logística y Soporte
Instituciones deInvestigación
InstitucionesAcadémicas
Empresa
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu89 Innovation & Growth
Influencia del poder público
• Crear programas especializados de formación.• Organizar proyectos de investigación universitaria local sobre tecnologías relacionadas con el Cluster.• Apoyar la recogida y orden de información específica del Cluster.• Mejorar las infraestructuras especializadas de transporte, comunicación, etc.
• Eliminar barreras a la competencia interior.• Organizar los departamentos de gobierno pertinentes en torno a los Clusters.• Centrar los esfuerzos por atraer inversiones extranjeras en torno a los Clusters.• Centrar la promoción de las exportaciones en torno a los Clusters.
• Patrocinar foros en los que se reúnan los miembros del Cluster.• Fomentar en el Cluster los esfuerzos por atraer a proveedores de productos y servicios de otros lugares.• Crear en beneficio del Cluster zonas francas, parques industriales o parques de proveedores.
• Dictar, en lo que afecta al Cluster, normas oficiales sencillas y favorecedoras de la innovación, con el fin de: - reducir la incertidumbre jurídica. - estimular una rápida opción. - fomentar la modernización.• Patrocinar servicios independientes de verificación, certificación y calificación para los productos/servicios de Cluster.• Actuar como comprador exigente de los productos/servicios del Cluster.
Contexto para laestrategia y la rivalidad
de empresas
Condicionesde los
factores
Sectores afines y auxiliares
Condiciones dela demanda
Fuente: Michael E. Porter. Ser Competitivo. Deusto, 1999
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu90 Innovation & Growth
Fuentes de ventaja competitiva de una ubicación
• Cantidad y costo de los factores - Recursos naturales. - Recursos humanos. - Recursos de capital. - Infraestructura material. - Infraestructura administrativa. - Infraestructura de información. - Infraestructura científica y tecnológica.
• Calidad de los factores.• Especialización de los factores.
• Un contexto local que fomenta formas adecuadas de inversión y mejora continua.• Competencia enérgica entre los competidores locales .
• Presencia de proveedores locales capacitados.• Presencia de sectores afines competitivos.
• Clientes locales informados y exigentes.• Necesidades de los clientes que prefiguran las de otros lugares.• Demanda local inusual en segmentos especializados a los que es posible atender universalmente.
Contexto para laestrategia y la rivalidad
de empresas
Condicionesde los
factores
Sectores afines y auxiliares
Condiciones dela demanda
Fuente: Michael E. Porter. Ser Competitivo. Deusto, 1999
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu91 Innovation & Growth
Influencia del sector privado
• Desarrollar conjuntamente planes de estudio especializados en la formación profesional, técnica y universitaria.• Patrocinar centros de investigación universitarios especializados.• Recoger información del Cluster por medio de las asociaciones comerciales.• Mantener una estrecha conexión con los proveedores de infraestruc- turas a fin de satisfacer las necesidades del Cluster. (ej. Transmisión de datos, logística).• Organizar cursos para directivos sobre temas jurídicos, de calidad y de gestión.
• Comercialización conjunta a través de ferias comerciales y delegaciones.• Colaborar con las acciones públicas de fomento de las exportaciones.• Compilar un directorio de los integrantes del Cluster.
• Crear una asociación comercial representativa del Cluster.• Promover mediante acciones individuales y colectivas la formación de proveedores y la implantación en la zona de proveedores de fuera.
• Colaborar con los poderes públicos para simplificar la normativa y modificarla de manera que promueva la innovación.• Crear institutos locales de verificación y normalización.
Contexto para laestrategia y la rivalidad
de empresas
Condicionesde los
factores
Sectores afines y auxiliares
Condiciones dela demanda
Fuente: Michael E. Porter. Ser Competitivo. Deusto, 1999
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu92 Innovation & Growth
El Cluster Italiano de la moda y el calzado
Fuente: Michael E. Porter. Ser Competitivo. Deusto, 1999
Cinturonesde cuero
Ropade cuero
Bolsosde cuero
Guantesde cuero
Cluster de lamoda textil
Calzadodeportivo
Calzadosintético
Calzado decuero
Botas demontar
Botas deesquiar
Botas despuésDe esquiar
Maquinariapara calzado
Cuerotratado
Hormas
Serviciosde diseño
Maquinarias demoldeado
Moldes
Modelos
Maquinariade curtir
Fábrica detacos
Maquinariascuero
Maquinariasplástico
Fábrica desuelas
Maq. Herram.especializada
Maquinariasmadera
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu93 Innovation & Growth
El Cluster Californiano del vino
Cepas
Fertilizantes,pesticidas, etc.
Material parala vendimia
Tecnologíade riego
Cluster agrícolade California
Organismos estatales (SelectComitee on Wine, Production
and Economy)
Viticultores,viñedos
Lagares,bodegas
Instituciones educativas, deinvestigación y comerciales.
Institutos culinarios
Materialelaborac. vino
Toneles
Botellas
Cápsulas ycorchos
Etiquetas
RRPP ypublicidad
Publicacionesespecializadas
Cluster del Turismo
Cluster de la alimentación
Fuente: Michael E. Porter. Ser Competitivo. Deusto, 1999
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu94 Innovation & Growth
Cluster de los productos forestales de Suecia
Prod. Quím.para papel
Consultoría eningeniería
Maq. para pulpa y papel
Impresión
Prevención deIncendios forestales
Pulpa
Papel
Cartón / papelpara
envolver
Troncos
Virutas demadera
Pañales,productos sanitarios
Maquinariascosechadoras
Maquinariasp/serrerías
Reciclado
Serrerías
Materiales deconstrucción
Casasprefabricadas
Hojas para sierras de
cadena
Silvicultura
Corcho
Otros prod.de madera
Mobiliario demadera
Fuente: Michael E. Porter. Ser Competitivo. Deusto, 1999
RELACIÓN FUERTE RELACIÓN MODERADA RELACIÓN DÉBIL
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu95 Innovation & Growth
Mapa del Cluster de la cerámica de EcuadorVisión de la industria
Proveedores deEnergía Eléctricay Combustibles
Industria Química
TransporteNac. e Int.
Industria de la Construcción,Decoración y Afines
Exportación
Diseño Artístico
Comercialización Turismo
CartonerasProveedores de
AccesoriosExplotación de
materias primas
Procesamiento y Distribuciónde materias primas
Proveedores Internac.de m.p y equipos
INS
TIT
UC
ION
ES
FIN
AN
CIE
RA
SE
NT
IDA
DE
SG
UB
ER
NA
ME
NT
ALE
S INS
TIT
UC
ION
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AP
OY
O Y
ON
G´S
UN
IVE
RS
IDA
DE
SE
INS
TIT
UT
OS
RELACIÓN FUERTE RELACIÓN MODERADA RELACIÓN DÉBIL
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu96 Innovation & Growth
Cluster summary
Bajo Medio Alto
Importancia Actual
Bajo Medio Alto
Importancia Futuro
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu97 Innovation & Growth
El Cluster argentino de la soja
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu98 Innovation & Growth
EL UPSTREAM DEL CLUSTER
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu99 Innovation & Growth
El cluster completo sin las ligas
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu100 Innovation & Growth
EL DOWNSTREAM DELCLUSTER
Fuente: IIE en base a “La Soja y sus múltiples usos”, ASAGA yFrancomano-Picardi
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu101 Innovation & Growth
Fuente: IIE en base a “La Soja y sus múltiples usos”, ASAGA y Francomano-Picardi
EL DOWNSTREAM DELCLUSTER
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu102 Innovation & Growth
Alineamiento estratégico del Cluster
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu103 Innovation & Growth
Difusión de la competitividad país
MayorInnovación
EstimulaciónRD
Tendencia a la Concentración
Geográfica
DiversificaciónHacia otros
clusters
Conjuntode clustersauxiliares
Éxito Competitivo de un cluster
SinergiaUniversidad
Empresa
Escenario (incluye
Gobierno)
Incremento de la rivalidadcompetitiva
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu104 Innovation & Growth
Efecto sistémico cultura y ventaja
FlujoDe
Capital
Flujo RecursosHumanos
ÉxitoMercadoInterno
ÉxitoInternacional
PrestigioActividadAdmirada
Refuerzode la
Ventaja
Ventaja Competitiva
Incremento de la
HabilidadDistintiva
Motivación individual
ValoresCulturales
Individualesy Empresas
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu105 Innovation & Growth
Alineamiento
Comunidades dePráctica
InteligenciaColectiva
Mística
VentajasCompetitivas
Comunidades deReferencia
Influencia Virtuosa
Marca
Propiedad
Creación de Valor
Posicionamiento
Sharing Sense
Sostenibilidad
Redes
DiferenciaciónCompetitividad
HabilidadesDistintivas
Pertenencia
Productividad
Sense Sharing FRAIMFull-Range AlignedInnovation Methodology
Intervención
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Trastornos provocados por nuestras solucionesorganizacionales típicas. El crecimiento y la compl ejidad
De la organización
107 Innovation & Growth
a la organicidad
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
La paradoja de la Organización: Organizar es separa r!
108 Innovation & Growth
Crecimiento
Mayor Organización
Mayor FraccionamientoCultural
Mayor Dispersión de Visiones Individuales
Alineamiento
Mayor Especialización
Desarrollo
Mayor Profesionalización
Mayor Fraccionamientode Aptitudes
Mayor Dispersión de Actitudes
Menor Generalización
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Metodología
109 Innovation & Growth
V. Project Management Office
I.Detección de los mapas mentales individuales de
los ejecutivos clave
II.Devolución, conclusiones
y definición de ejes de sentido compartido
III.Transferencia de modelos
estratégicos de punta y aplicación concreta
Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas
Entrevistas individuales y confidenciales
180 preguntas poderosas
Workshop ejecutivo para la aplicación del modelo en la
práctica
Irradiación de los ejes de sentido al resto de la
organización
Un día full time de trabajo grupal con los entrevistados
Revisión misión, visión, posicionamiento
IV.Involucramiento 100% de la
organización para alinear a la gente con la estrategia
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
La organización “Real” (Es real la realidad?)“How Real is Real”, Paul Watzlawick, Mental Research Institute
110 Innovation & Growth
“Lo Real”
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Lo “Percibido” por un entrevistado.Las infinitas versiones de la misma “realidad”
111 Innovation & Growth
“Lo Real” Lo percibidopor Juan
180 preguntaspoderosas
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
¿Es real la realidad? Las mutuas acusaciones de “ma ldad”o de “locura”. La “Puntuación” del conflicto. (Yo n o fui)
112 Innovation & Growth
La construcciónmental de Juan
La construcciónmental de PedroPlano mental
Plano descriptivo
Lo “Real”
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
FRAIM - La innovación proliferada
113 Innovation & Growth
Haciendorealidad lainnovación
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
La Indagación
114 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Ejemplo de Estrategia
1 2 3 4 5 6
Ns/Nc
X
MuyMalo
Malo RegularMalo
RegularBueno
Bueno MuyBueno
¿Qué haría para mejorarlo?
¿Cómo considera la diversificaciónde negocios?
X
Pregunta a84 entrevistados
115 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Ejemplos
Cultura
Recursos
Administración
Mercado(Sector)
¿Cuán característico es la innovación?
¿Cómo es el nivel del proceso productivo?
¿Cómo es la calidad del proceso de presupuestación?
¿Cómo es el poder de negociaciónde los proveedores?
116 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
La Dispersión
8%8%
14%
18%
31%
15%
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 2 3 4 5 6 Ns/Nc
Pregunta 184 entrevistados
117 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
La Dispersión (Cont.)
10% 10%
23%
15%
21%
17%
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 2 3 4 5 6 Ns/Nc
25%
14%
10% 10%
15%18%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 2 3 4 5 6 Ns/Nc
7%
14%13% 11%
23%
32%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 2 3 4 5 6 Ns/Nc
4%
13%
8% 10%
24%21%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 2 3 4 5 6 Ns/Nc
Pregunta 1484 entrevistados
Pregunta 4584 entrevistados
Pregunta 8284 entrevistados
Pregunta 13784 entrevistados
118 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Se devuelve la dispersión de las percepciones individuales
(180 preguntas poderosas)
(Todos los niveles jerárquicos entrevistados)
Intervención Grupal
Se trabajan los resultados
119 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Documento ¿Visión/Misión?
4. Se registran las ideas.
3. Se discute el documento en reuniones grupales
promoviendo “Conversaciones Poderosas”.
2. Se redacta un documento para la optimización
de la comunicación organizacional.
120 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Mandos Medios - Primer Acto
• Lejos de la Idea
4. Sólo se lo pueden dar los de arriba
5. Lo que les piden los de arriba
¡MIEDO!2. Lejos de la Acción
3. Lo que les piden los de abajo
6. Sólo lo pueden hacer desde abajo
121 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Entrevistas Iniciativas
Grupo 1
Mirage
Representante
Reunión deRepresentantes
Grupos
122 Innovation & Growth
Resultados
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu123 Innovation & Growth
ProjectManagement
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Objetivo: Full-Range Vision Alignment
Visión
• Comprendida
• Compartida
• Comprometida
124 Innovation & Growth
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
La gente
125 Innovation & Growth
Voluntad de desarrollo organizacional
Voluntad de desarrollo grupal
Voluntad de desarrollo individual
Sentido de propiedad
Sentido de pertenencia
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Inteligencia colectiva
126 Innovation & Growth
Alineamiento
Proliferación de análisis
Ejecutabilidad
Sostenibilidad
Proliferación de innovación
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Nosotros
127 Innovation & Growth
Preguntas que no se pueden preguntar
Preguntas que jamás se preguntaron
Preguntas que ya no se preguntan
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Modelo M8: Ocho eslabones para innovar y crecer
128 Innovation & Growth
MOMENTUM
MANIOBRA
MISION
MARCA
METODO
MENTE
METRICA MISTICA
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Nosotros
Co-pensadores
Pensando juntos.
Codo a codo.
Hombro a hombro.
129 Innovation & Growth
Experiencia
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu131 Innovation & Growth
Latin America
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu132 Innovation & Growth
Latin America
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu133 Innovation & Growth
Latin America
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Latin America
134 Innovation & Growth
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Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu, una asociación suiza, o a una o más integrantes de su red de firmas miembros, cada una delas cuales constituye una entidad separada e independiente desde el punto de vista legal. Una descripción detallada de la estructura legalde Deloitte Touche Tohmatsu y sus firmas miembros puede verse en el sitio web www.deloitte.com/about.