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Gestión de Riesgos 5
INTRODUCCIÓN
La vida está llena de incertidumbre. Los gerentes de proyecto llaman ese riesgo. Considera el
siguientes escenarios:
• Una compañía de software de Silicon Valley subcontrata parte de un producto
esfuerzo de desarrollo a una tienda de software en Los Ángeles. Como será
director del proyecto en San José asegúrese de que el subcontratista produce
el producto adecuado a tiempo?
• Para reducir los costos de administración y racionalizar las admisiones, un hospital
está considerando la reingeniería de su proceso de creación y almacenamiento
registros de los pacientes. ¿Cómo pueden los administradores de hospitales estimar con precisión
el costo del cambio cuando ni siquiera están seguros lo que el
cambio conllevará?
• En el diseño para construir un nuevo avión de combate, una defensa
contratista especifica materiales compuestos ligeros. ¿Cómo puede el
contratista asegúrese de que los nuevos materiales aguantar bajo las presiones
un avión de combate perdura?
En estos proyectos, existe incertidumbre sobre el calendario, los costes,
y la calidad del producto final. ¿Cómo se puede gestionar esta incertidumbre?
La gestión de riesgos es el medio por el que la incertidumbre es sistemáticamente
logrado aumentar la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto.
La palabra clave es sistemática, ya que cuanto más disciplinado enfoque,
cuanto más somos capaces de controlar y reducir los riesgos. Esta
capítulo presenta un marco para la transformación de la inherc05 incertidumbre.
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ent en proyectos en los riesgos específicos y el desarrollo de estrategias para la gestión
ellos.
LA VENTAJA DE GESTIÓN DE RIESGOS
Todos los proyectos experimentan lo inesperado; pero algún proyecto
gerentes están preparados para ello. ¿Imposible? El lenguaje de los riesgos del proyecto
gestión explica este fenómeno:
• incógnitas conocidas representan identificaron problemas potenciales, tales como
la posibilidad de una huelga cuando expira un contrato de trabajo, o lo suficientemente
la lluvia se pare un proyecto de construcción durante el invierno en Seattle. Nosotros
no sabemos exactamente qué va a pasar, pero sí sabemos que tiene un
potencial para dañar nuestro proyecto y que puede prepararse para ella.
• Desconocida incógnitas son los problemas que llegan de forma inesperada.
Estos son los que sinceramente, no podría haber visto venir. Sino
directores de proyectos experimentados les Qué esperan, porque saben
algo inesperado sucede siempre.
La ventaja de gestión de riesgos es que menos problemas de coger el
equipo del proyecto con la guardia baja. Por cada trueno sorpresa ducha del proyecto
gerente sólo pasa a tener un paraguas a mano.
La capacidad para prepararse y reducir la incertidumbre es bien ilustrado
dentro de la industria de seguros, donde la gestión de riesgos se ha convertido en un
ciencia sofisticada. Actuarios están constantemente investigando las probabilidades
de diversas calamidades, y esta investigación les ayuda seguro de conjunto
primas. No sólo las compañías de seguros que nos cobran por
asumiendo riesgos, tratan activamente de evitar riesgos, fomentando su
asegurados para evitar conductas de riesgo. Las primas se reducen para los no fumadores
y para los propietarios de automóviles con buenos registros de conducción. los
aseguradoras incluso enviar representantes a las empresas para informarles cómo
para evitar accidentes y reducir las primas de los clientes cuando siguen
el Consejo.
TODA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ES RIESGO
GESTIÓN
Las compañías de seguros y gestión de riesgos a comprender mejor la práctica
que la mayoría de los directores de proyectos porque se dan cuenta de que es su principal
negocio. No son muchos los directores de proyectos se dan cuenta de que también es su
tarea principal, pero los que tienen una ventaja: que están constantemente en
las perspectivas de incertidumbre que podría llevar al fracaso del proyecto.
La gestión del riesgo es el trabajo principal de un gerente de proyecto? Si es
cierto, sobre todo si nos fijamos en esta manera: Cada técnica en todos los
capítulo de este libro es realmente una técnica de gestión de riesgos. Un poco de
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GESTIÓN DE RIESGOS
técnicas reducen el riesgo de llegar tarde. Otros reducen las posibilidades de
invadiendo el presupuesto. Algunos abordan el proceso de garantizar la
la calidad del producto final. Y todas las técnicas tratan de aumentar la satisfacción
de todos los interesados y mejorar las posibilidades de éxito.
Todas las actividades de gestión de proyectos pueden ser interpretados como la gestión
riesgo, pero el proceso de gestión de riesgos es un conjunto específico de actividades
usted conscientemente realizar para identificar y gestionar los riesgos en el proyecto.
Al igual que la definición del proyecto, estos son los resultados de la gestión de riesgos
proceso (véase la Figura 5.1). Vamos a considerar las formas en que la gestión del riesgo
actividades relacionadas con la definición, planificación de proyectos de proyectos, y
control del proyecto.
Definición
Los primeros riesgos superficie ya que el proyecto está concebido, el caso de negocio es
construidos, y las metas de costos, plazos y alcance del producto son
desarrollado. Inicialmente, estos riesgos se pueden enumerar como hipótesis, pero como
se vuelve claro que representan amenazas específicas, se convierten en el
primero documentado riesgos.
Planificación
La figura 5.1 muestra la función de la planificación tiene dos componentes principales:
gestión de riesgos y el horario y el desarrollo económico.
Programación y desarrollo del presupuesto son los planes detallados necesarios para
la gestión del día a día del proyecto. Las técnicas para la creación de estos
los planes de desarrollo se describen en los próximos tres capítulos. La planificación de riesgos
FIGURA 5.1 gestión del riesgo influye en el plan del proyecto y los cambios
suposiciones en las reglas del proyecto.
Todas las partes interesadas
autorizar
las normas del proyecto
PLANIFICACIÓN DEFINICIÓN
Riesgo
gestión
Horario
y el presupuesto
desarrollo
• Declaración de trabajo
• Matriz de Responsabilidad
• Plan de comunicación
• Prestaciones contractuales
• Enfoque de Desarrollo
• Responsabilidades
• Supervisión del Riesgo
Cambios: ámbito de aplicación, los entregables,
responsabilidades,
costo y horario,
Plan de comunicación
Nuevos riesgos
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representa las actividades formales, conscientes del director del proyecto y
equipo para identificar los riesgos y formular estrategias para la gestión de la
riesgos. No se puede exagerar que la planificación del riesgo ocurre repetidamente
durante todo el proyecto. La planificación de Riesgos analiza entregables del proyecto,
medio ambiente, y las partes interesadas, desde una perspectiva crítica para
encontrar los puntos débiles. El equipo del proyecto identifica los riesgos y desarrolla
estrategias para neutralizar los riesgos. Esas estrategias, a su vez, lo hará
afectar el plan de acción detallado y puede requerir cambios en el estado
del trabajo, matriz de responsabilidades, o un plan de comunicación.
La gestión de riesgos y la planificación detallada tienen una relación simbiótica
y se reiteró dos a cuatro veces antes de la ejecución del proyecto
comienza. Con cada iteración, los supuestos son más completamente expuestos
y el plan de gestión de riesgos y el programa detallado y el presupuesto
convertirse en un reflejo más preciso de la realidad.
Control
Como el proyecto es monitoreado por el progreso, los riesgos conocidos son vigilados y
se identifican nuevos riesgos. Los riesgos que no se materializan se eliminan de
el plan de riesgos, se añaden nuevos riesgos, y el proceso de planificación de riesgo es
repetido. Todas estas actividades resultan en cambios a la declaración de
el trabajo, las reservas presupuestarias, informes de progreso, la estructura de desglose del trabajo,
y las muchas otras prestaciones de gestión de proyectos.
Riesgo de negocios frente del Proyecto de Riesgo
La ciudad de Seattle adquirió una nueva y hermosa torre de oficinas en
a principios de 1990 después de que el prestamista ejecutado la hipoteca de los desarrolladores originales.
El gobierno de la ciudad fue capaz de comprar el edificio en un gran descuento
porque gran parte de ella estaba vacante. Los desarrolladores habían tomado un riesgo en
la construcción de la torre, y cuando el mercado de oficinas del centro pegó un bajón,
comenzaron a perder dinero. No hubo evidencia de sobrecostos
durante la construcción; la demanda de espacio de oficinas, simplemente no se materializó.
Este es un ejemplo de un proyecto de éxito (un hermoso edificio, en
tiempo y en presupuesto), que resultó ser un negocio fallido
venture. El riesgo de negocio es inherente a todas las actividades comerciales, pero es rara vez
el trabajo del director del proyecto para manejarlo; que las mentiras de responsabilidad
con el dueño del proyecto. Selección del proyecto de la derecha son los negocios
riesgo. La gestión de la incertidumbre para cumplir con los objetivos de las partes interesadas se
el riesgo del proyecto.
EL MARCO DE GESTIÓN DE RIESGOS
Figura 5.2 describe un proceso de gestión de riesgos que es
repetido a lo largo del proyecto:
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GESTIÓN DE RIESGOS
• Identificar los riesgos. Sistemáticamente encontrar todos los factores que amenazan el proyecto
objetivos.
• Desarrollar una respuesta. Identificar cada riesgo en términos de su posible daño
y el grado de probabilidad y desarrollar estrategias para reducir
riesgo en cada caso. La mayoría de los proyectos tienen una enorme cantidad de
riesgos potenciales. Cuantificación del daño potencial y la probabilidad
que un riesgo se producirá permite al equipo a priorizar los riesgos,
centrando su atención en el que hace el mayor bien.
• Establecer reservas. Establecer fondos de lado adicional para el proyecto que
se utilizará en caso de riesgos específicos se producen-los riesgos conocidos, como así
la financiación de los riesgos desconocidos.
• Gestión del riesgo continuo. Implementar las estrategias y monitorear
los efectos de estos cambios en el proyecto. Estrategias de riesgo puede
requerirá de ajuste, ya que se lleven a efecto. Comunicarse con
las partes interesadas se encuentran nuevos riesgos, se evitan los riesgos conocidos,
y las reservas de riesgo se gastan.
FIGURA 5.2 El proceso de gestión de riesgos.
Nueva
riesgos
Establecer Reservas
1. Asignar contingencia de riesgo para
riesgos conocidos.
2. Establecer reserva de gestión
para los riesgos desconocidos.
Identificar Riesgos
1. Identificar los riesgos potenciales.
2. Revise anteriores riesgos de baja prioridad.
Desarrollar Planes de Respuesta
1. Definir cada riesgo, incluyendo el
probabilidad y potencial negativo
impacto.
2. Desarrollar una respuesta de alta prioridad
riesgos.
Gestión de Riesgo Continuo.
1. Monitor de nuevos riesgos.
2. Informe de estado a intervalos regulares.
3. Tras un evento de riesgo:
Ejecutar el plan de respuesta.
Actualización de todo el plan.
Los riesgos conocidos
La gestión de riesgos plan de gestión de riesgos del plan
Reservas
Las actualizaciones de plan de gestión de riesgos
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Plan de Control de Riesgos Vigentes
Si es inteligente para planificar de forma proactiva por el riesgo en el inicio de un proyecto,
es aún más inteligente para planificar continuamente por riesgo durante el proyecto.
En el proceso de trabajo a través de un proyecto, nuevos riesgos, tanto grandes como
pequeña por lo general emerger. La gestión de riesgos es un éxito sólo si su
pasos se repiten de manera consciente y aplicarse a todos los riesgos en todo el
la vida del proyecto. La planificación de la gestión de riesgos en curso forma parte del
control del riesgo y por lo general se documenta bien en la comunicación
planificar o en un plan específico de gestión de riesgos (que veremos más adelante).
PASO UNO: IDENTIFICAR LOS RIESGOS
Uno de los escenarios en el comienzo de este capítulo involucrados defensa
contratistas preocupados por la fortaleza del nuevo material que
estaban construyendo en los aviones de combate. En este ejemplo, el primer paso crítico
se llevó a cabo de la gestión de riesgos: Se identificó el riesgo. Identificar
riesgo implica habilidad, experiencia y un profundo conocimiento del proyecto
técnicas, tanto de gestión del arte y la ciencia del proyecto
gestión. Existen cuatro técnicas para la identificación de riesgos: pidiendo al
las partes interesadas; hacer una lista de los posibles riesgos (un perfil de riesgo); aprendizaje
del pasado, proyectos similares; y se centra en los riesgos en el calendario
y el presupuesto. Vamos a ver estas cuatro técnicas en detalle, junto con
consejos para hacer que funcionen mejor.
Obtención de información sobre el riesgo de las partes interesadas
Si usted quiere saber lo que podría salir mal en un proyecto, simplemente
pedir a la gente en el equipo-han sido probablemente haciendo su propia
listas, ya que fueron asignados al proyecto. Aquí hay dos maneras de
involucrar al equipo en la identificación de los riesgos del proyecto.
1. Las sesiones de lluvia de ideas. Método favorito de todos para generar
Ideas funciona bien para la identificación de riesgos. Reúna a los grupos de interés y
cualesquiera otras personas involucradas en el proyecto y el seguimiento de lluvia de ideas básicas
reglas:
• Generar tan grande una lista de riesgos potenciales como sea posible. No trate de
evaluar los riesgos a medida que se nombran; dejar que la creatividad del
flujo grupo.
• Después de generar una lista de los posibles riesgos, combinar riesgos similares
y pedir a todos por la magnitud y la probabilidad. Los riesgos que
tiene pocas posibilidades de afectar el proyecto puede ser tachado.
No trate de resolver todos los riesgos presentes en la reunión. Si hay fácil
respuestas, asegúrese de capturarlos, pero mantienen la sesión se centró en
identificación del riesgo, no el desarrollo de respuesta.
¡PELIGRO!
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2. Entrevista. Entrevistar a las personas acerca del riesgo requiere una mayor
estructurado enfoque de la lluvia de ideas. El uso de un perfil de riesgo con
preguntas específicas ayudarán a estimular la persona entrevistada
a pensar en todos los aspectos del proyecto.
Ley de Gestión de Riesgos de Murphy
El arte de la identificación del riesgo comienza con una actitud crítica. Porque somos
tratando de encontrar problemas antes de que surjan, que es apropiado en un principio
adoptar la actitud de que "todo lo que puede salir mal, saldrá mal".
Más tarde, después de que hemos desarrollado estrategias sólidas para la gestión de los riesgos,
puede ser optimista de nuevo. Hay, sin embargo, una gran diferencia entre una
examen crítico del proyecto para identificar riesgos y llano griping edad.
Es hasta el director del proyecto para establecer el tono.
Incluya todas las perspectivas
La gente trae diferentes perspectivas para el proyecto en función de su
papel proyecto. Asegúrese de incluir a los clientes, patrocinadores, miembros del equipo,
subcontratistas, gestión funcional, y las personas que han trabajado
en proyectos similares. Todos ellos tienen una participación en el proyecto y que van a
Con mucho gusto aprovechar esta oportunidad para ayudar a asegurar su éxito.
El uso de un perfil de riesgos
Una de las mejores maneras de asegurar el éxito de un proyecto es aplicar la
lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Esto se hace mediante el uso de un perfil de riesgo.
Un perfil de riesgo es una lista de preguntas que abordan áreas tradicionales de
incertidumbre en los proyectos (véase el cuadro 5.1). Estas preguntas han sido
recopilada y refinado de proyectos anteriores, similares. Creación de un riesgo
perfil es un proceso en curso: Al final de este proyecto, lo que ha sido
aprendidas se incorporarán en el perfil.
Buenas perfiles de riesgo siguen estas pautas básicas:
• Son específicos de la industria. Por ejemplo, la construcción de una información
sistema es diferente de la construcción de un centro comercial.
• Son específicos de cada organización. Si bien los perfiles específicos de la industria son
un buen lugar para empezar, los perfiles son aún mejores cuando se dirigen
los riesgos específicos de una empresa o departamento.
• Abordan tanto los riesgos de producto y de gestión. Riesgos asociados
con el uso o el desarrollo de nuevas tecnologías son los riesgos de productos.
Cuestiones de gestión de gestión de proyectos direcciones de riesgo, como
si el equipo está geográficamente dispersa. Tabla 5.1 tiene ejemplos
tanto de los riesgos de producto y de gestión.
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• Predicen la magnitud de cada riesgo. Incluso sencilla, subjetiva
indicadores de riesgo, tales como "alto a medio-bajo" contribuir a una
evaluación más clara de los factores de riesgo específicos. Más específica cuantitativa
indicadores ofrecen la oportunidad de una mayor refinamiento y
precisión en muchos proyectos.
Los perfiles de riesgo son generados y mantenidos por una persona o grupo
independiente de los proyectos individuales. (Véase la discusión de la oficina del proyecto
en el Capítulo 13.) El encargado del perfil de riesgo participa en posterior al mismo
Comentarios para aprender bien el perfil de riesgo funcionó e identificar nuevos
TABLA 5.1 Ejemplo: PREGUNTAS PERFIL DE RIESGO
Equipo de proyecto
1. ¿Cuántas personas están en el equipo?
2. ¿Qué porcentaje del equipo está completamente dedicado al proyecto?
3. Los miembros del equipo que gastará 20 por ciento o menos de su tiempo trabajando en este proyecto?
4. ¿Cuál es el nivel de experiencia del equipo?
5. Los miembros del equipo han trabajado juntos antes?
6. ¿Está el equipo disperso geográficamente?
Cliente
1. ¿El cliente cambiar los procesos actuales de usar el producto? (No) (cambios menores)
(Cambios importantes)
2. ¿El proyecto requiere el cliente para reorganizar? (No) (cambios menores) (cambios importantes)
3. ¿Son los clientes en los diferentes departamentos? Empresas?
Tecnología
1. ¿Habrá una tecnología que es nueva en el equipo de desarrollo?
2. ¿Habrá tecnología que es nueva para los usuarios o clientes?
3. ¿Hay alguna tecnología nueva o de vanguardia en el proyecto?
4. ¿Están los requisitos del producto claramente documentado y firmado por todas las partes necesarias?
5. ¿Son los requisitos del producto estable?
Apoyo Ejecutivo
1. ¿Existe un patrocinador del proyecto conocido que participa activamente en el proyecto?
2. ¿Hay suficiente reconocimiento, apoyo y la participación de toda la alta dirección
necesaria para el éxito del proyecto?
3. ¿plazos de ajuste gerencia de alto nivel o limitaciones presupuestarias independientes del proyecto
programación y presupuesto estimaciones del gerente? Si es así, estas son las limitaciones realistas?
• Desarrollar las categorías de riesgo, a continuación, una lista de varias preguntas para cada categoría.
• Cada sondas de interrogación en una posible debilidad.
• Agregue nuevas categorías y preguntas en el tiempo.
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riesgos que deben ser añadidos al perfil. Estos perfiles, cuando mantuvieron upto-
fecha, convertido en un poderoso predictor de éxito del proyecto. El combinado
la experiencia de proyectos anteriores de la empresa vive en sus preguntas.
Incluso es posible comprar buenos perfiles de riesgo. Empresas de consultoría se
venderlos como parte de sus servicios de gestión de proyectos. El software
Instituto de Ingeniería ofrece una lista detallada de preguntas para evaluar
riesgo en proyectos de software en su Riesgo Continuo Gestión Guía.
1
Registros históricos
Historia continúa siendo el mejor predictor del futuro. Además de
la historia incorporada en el perfil de riesgo, un gerente de proyecto puede
investigar lo sucedido en proyectos similares en el pasado. Puede
ser la información relacionada con los riesgos de utilidad ya escrito que pueda
aprovechar, tales como:
• Planificación y registros de rendimiento reales que indican la precisión
de las estimaciones de costos y horarios.
• Registros de problemas que representan los desafíos inesperados y cómo se relacionan
fueron vencidos.
• Revisiones posterior al mismo que generan las lecciones aprendidas del proyecto;
mientras que estas lecciones son a menudo ignorados, que pueden ser fundamentales para
el éxito de su proyecto.
• registros de satisfacción del cliente. Registros como estos son cada vez más
disponible en nuestra economía orientada al servicio. Usted puede extraer de ellos para
las trampas o triunfos de sus predecesores, sobre todo cuando un
proyecto anterior genera ya sea la alabanza o montañas de brillantes
las quejas de los clientes.
Sea su propio Historiador
Usted puede ser su propia fuente de registros históricos en el futuro. Organizar
la documentación del proyecto de tal manera que será fácil de referencia
Poco después el proyecto se ha terminado.
Estimación de Horarios y Presupuestos
La gestión del riesgo contribuye a una planificación detallada, pero la planificación detallada
es también una oportunidad para descubrir los riesgos (ver Figura 5.1). Como parte
del plan, cada tarea de bajo nivel requerirá una estimación de costes y el calendario.
Cuando usted está involucrado en este proceso, para ver esas tareas
que son difíciles de estimar; esto generalmente significa que hay una cierta
la incertidumbre asociada con ellos. Tratar estas tareas individuales de los
misma manera que lo haría con cualquier otro riesgo: Identificar el motivo de la tidumbre
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GESTIÓN DE RIESGOS
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incerti- y crear una estrategia para la gestión de la misma. (Capítulo 8 trata en detalle
con la estimación.)
Los riesgos identificados durante la programación y la presupuestación por lo general afectan
partes más pequeñas del proyecto, pero son importantes de la misma.
La gestión de los pequeños riesgos, así como los grandes significa que poco
las cosas son menos propensos a tropezar.
Reconociendo la planificación detallada como una oportunidad de gestión de riesgos
enfatiza aún más la relación iterativa e irrompible
entre la planificación de riesgos y el desarrollo previsto.
Dar prioridad a los riesgos
Si se realiza con energía, estas actividades de identificación de riesgos tendrán
creado una larga lista de riesgos potenciales. Sin embargo, muchos de estos riesgos
No valdrá la gestión-they'll tener un bajo impacto, una baja probabilidad,
o ambos. Incluso sin realizar un análisis detallado de estos riesgos, el
director del proyecto y el equipo estarán, sin embargo, ser capaz de utilizar su intuición
para aventar ordenar rápidamente a través y fuera de los riesgos que no vale la pena
preocuparse. Eso significa que el resultado del proceso de identificación de riesgos
es una lista de los riesgos conocidos que vale la pena estudiar y planificar.
PASO DOS: DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE RESPUESTA
No todos los riesgos pondrá en peligro un proyecto. Algunos no son más que guijarros
en un estanque; que provocan una ondulación que desaparece rápidamente. Pero otros
parecerse a un terremoto submarino que provoca un maremoto. Proyecto
los gerentes deben reconocer la diferencia entre los dos. Ellos deben
saber discernir la magnitud del riesgo y cómo desarrollar un
estrategia adecuada para tratar con él. Esta estrategia se llama respuesta
desarrollo, y tiene tres componentes:
1. Definición del riesgo, incluyendo la severidad del impacto negativo.
2. Asignar una probabilidad del riesgo. ¿Qué tan probable es que este problema
¿ocurrira?
3. Desarrollo de una estrategia para reducir los posibles daños. Esta estrategia
basarse en la gravedad y la probabilidad del riesgo.
Definición del Riesgo
Ser capaz de describir de forma concisa el riesgo es esencial para la comprensión
ello. El Instituto de Ingeniería de Software ofrece este sencillo pero eficaz
formato para la grabación de un riesgo.2
Estado: Una breve declaración que describe la situación que está causando
preocupación o incertidumbre.
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Consecuencia: una breve declaración que describe los posibles resultados negativos
que pueden ser causados por la enfermedad.
Cuanto más claramente la condición se puede describir, con más precisión
el impacto se puede predecir y más posibilidades habrá de
la gestión eficaz del riesgo. He aquí un ejemplo de un mal definido
riesgo:
El proyecto requiere el uso de tecnología que es nueva en el
equipo de proyecto.
Esta declaración no da pistas sobre lo mal que el costo y el horario
puede verse afectada. La nueva tecnología debe ser nombrado, y por qué
está causando incertidumbre debe ser explicado.
Aquí está una declaración que hace mejor:
La agencia estatal requiere que todos los diagramas pueden desarrollar utilizando un
herramienta de software que nuestros escritores técnicos no han usado antes. En
Además, la única máquina aburrida que puede manejar las condiciones del suelo
es un producto complejo que se ha utilizado sólo unas pocas veces por
nuestra compañía.
Ahora que está cada vez más específico. De hecho, vemos que hay dos separada
riesgos asociados con la nueva tecnología. Cada uno debe abordarse
por separado. Esto también hará que sea más fácil para evaluar el impacto o consecuencias,
que el intento de utilizar las nuevas tecnologías podría tener en
el proyecto.
Después de haber definido correctamente los riesgos, es necesario registrar el
consecuencia de estos riesgos en términos de costo, horario, y posible
daño al proyecto. Costo y cronograma efectos son tangibles y pueden
se compara con el análisis original de costo-beneficio, mientras que el daño
se refiere a la negativa intangible efecto de un riesgo. Tablas 5.2 y 5.3 son
ejemplos de declaraciones de riesgo en la que la condición y la consecuencia
se han definido claramente. Al final del capítulo encontrará
una forma descargable que se puede utilizar para documentar un riesgo de esta manera.
Del mismo modo que la primera regla de la resolución de problemas es entender a fondo
el problema, la primera regla de análisis de riesgos es describir minuciosamente el
riesgo.
El uso de Teoría de la Probabilidad de Gestión de Riesgos
¿Cuáles son las posibilidades de conseguir un six al rodar un dado? los
matemáticas es bastante simple: Hay seis lados y todos tienen un igual
oportunidad de estar en la parte superior, por lo que la probabilidad es de uno de cada seis, o 0.167.
¿Cuántas casas en un área específica es probable que tengan daños de las inundaciones en
¿un año? Una compañía de seguros contará el número de casas en el
área que han tenido daños por inundaciones en el pasado para predecir daños de las inundaciones
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En el futuro. ¿Cuáles son las probabilidades de quedarse atrás en su proyecto
debido a un subcontratista no viene a través de? Eso es un poco
más difícil de cuantificar, pero es parte de nuestro trabajo cuando estamos analizando riesgo.
La predicción de la probabilidad de que un problema se producirá contiene el
mismas dificultades que hacer ninguna estimación. Muchas de las mismas reglas
aplicarse a ambos. (Vea las reglas de oro de la estimación en el capítulo 8.) Buscando
en datos históricos generalmente dará la mejor indicación de posible
problemas. Pero incluso cuando los administradores de proyectos experimentados utilizan toda la
TABLA 5.2 ANÁLISIS DE RIESGOS Ejemplo 1
Estado: Las condiciones del suelo en la zona donde el oleoducto cruza el río
requerirá una máquina aburrida compleja con la que tenemos poca experiencia.
Consecuencia: incorrectamente que opera la máquina dañarlo y / o la
orilla del río. El daño a la máquina podría costar entre $ 50.000 a $ 250.000 en reparaciones
y de 2 a 4 semanas en el tiempo perdido. Dañar la orilla del río puede dar lugar a los propietarios de tierras o
grupos ecologistas que tratan de impedir que la obtención de permisos para las tuberías futuras.
Probabilidad de $ 75K daños-20 equipos%
Probabilidad de $ 200K daños-20 equipos%
Probabilidad de ningún daño al equipo-60%
Costo probable de equipos de Daños a $ 55K
Probabilidad de ribera daños-25%
El proveedor del equipo suministrará un operador por un costo estimado de $ 10.000.
El uso de su operador reduce la posibilidad de daños en el equipo a menos del 5% y
van a asumir el coste de la reparación. La probabilidad de daños orilla del río se reduce también
a 5%.
• La probabilidad se determinó a partir de la experiencia de esta empresa y entrevistas con
otras dos empresas que utilizan el producto.
• El costo estimado de los daños = (75K x 20%) + (200K x 20%)
• La estrategia se suma $ 10.000 y el costo del proyecto, sino que reduce el riesgo de daño coste cero
y el riesgo horario a menos del 5%. El riesgo de costo intangible debido a los daños de ribera
también se reduce.
• La estrategia se describe en dos herramientas de gestión de proyectos:
1. Comunicación plan incluye aumento de las actividades de vigilancia y de coordinación con
el proveedor de equipos.
2. Proyecto de Plan-Muestra el proveedor de equipos como el recurso en la tarea y la
adicional de $ 10.000 en mano de obra.
• Esta estrategia de riesgo se conoce como "transferencia de riesgos," porque el proyecto pagó el equipo
operador tomar el riesgo.
Estrategia Definición Probabilidad
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herramientas a su disposición, la asignación de probabilidades a un riesgo permanece como
tanto un arte como una ciencia. El gran número de posibles problemas,
incluyendo aquellos que son intangibles e imposible de cuantificar, requiere
que un director de proyecto utiliza la creatividad y la intuición, así como el conocimiento
y la experiencia en la evaluación de riesgos.
Existe la tentación de huir de la ardua labor de desarrollo de un
estimación de la probabilidad de cada riesgo. A menudo los datos duros que hace
TABLA 5.3 ANÁLISIS DE RIESGOS Ejemplo 2
Estado: La agencia estatal requiere que todos los diagramas pueden desarrollar utilizando un
herramienta de software que nuestros escritores técnicos no han usado antes.
Consecuencia: Todas las tareas de generación de diagrama y de gestión de documentos se llevará a
más tiempo. Limitaciones de la herramienta hará que la reanudación.
En promedio, el trabajo más lento y la reanudación se suman a 25% más de esfuerzo
tareas de documentación.
Probables costes laborales: 1,25 × 20 = 25
Horario probable: 1,25 x 4 meses = 5 meses
Enviar todos los escritores técnicos para un curso de 2 días sobre la nueva herramienta. El costo de la formación es
$ 2.200. Esto reducirá el factor de productividad a 1,1.
Hacer uno de los escritores técnicos del experto herramienta. Será su trabajo para pasar una
promedio de 1 día a la semana para ejercer la herramienta para encontrar sus limitaciones y crear
normas y plantillas para construir sobre sus fortalezas. Esto hará que el factor de productividad
hasta 1,0.
El experto herramienta pasar 5 días laborales para crear estrategias de gestión de documentos
que garanticen un proceso de producción sin problemas y eliminar la reanudación.
• La probabilidad es una estimación subjetiva basada en la productividad normal medio de un
escritor técnico junior, frente a un escritor técnico superior. Dado que todos los escritores serán nuevos en el
herramienta, todo se asignan al factor de productividad junior.
• El costo normal de la documentación requerida es de 20 meses de trabajo y de la normal
la duración es de 4 meses.
• La estrategia es acortar la curva de aprendizaje. Tiene un costo de 2 días de formación (duración) y
el tiempo dedicado por el experto en la experimentación herramienta agrega un costo de 21 días (1 día a la
semana durante cuatro meses más de 5 días). Así que la duración consecuencia de la nueva herramienta se corta a 5
día y la consecuencia costo es de 21 días de trabajo, más el costo de la capacitación.
• La estrategia se muestra en el plan del proyecto, el cual muestra el costo y la duración de la formación
y quién asistirá. Las tareas se agregan para experimentar con la herramienta y la herramienta de desarrollo
normas. Estas tareas adicionales como resultado el aumento de los costos laborales.
Estrategia Definición Probabilidad
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análisis estadístico posible simplemente no existe. ¿Por qué preocuparse por el
número infinito de posibles problemas que su proyecto podría encontrar?
Ese es exactamente el punto: Debido a que hay un número infinito de posibles
riesgos para su proyecto, es necesario cuantificar los riesgos conocidos
con el fin de priorizar y establecer un presupuesto para su gestión.
Asignar una probabilidad del riesgo ayuda a evaluar las consecuencias
del riesgo. Si se multiplica la probabilidad de un riesgo por las consecuencias negativas,
usted comenzará a ver lo mal que realmente es el riesgo. Este es
a menudo referido como el valor esperado del riesgo:
Probabilidad × Impacto = Valor esperado
El ejemplo en la Tabla 5.2 define la probabilidad en términos de porcentajes
para predecir el costo probable de los daños y perjuicios. Eso significa que el
valor esperado del riesgo es de $ 55.000. La comprensión de lo esperado
valor influirá en la cantidad que se gasta la reducción del riesgo.
Incluso cuando no hay absolutamente ningún dato duro disponible de un riesgo,
el director del proyecto puede destilar la intuición del equipo para proporcionar útiles
evaluaciones de la probabilidad y el impacto. Un método común (ilustrado
en la Figura 5.3) es utilizar una probabilidad y el impacto consistente
matriz de todo el proyecto. Utiliza las evaluaciones subjetivas de colocar
riesgos en uno de los nueve cuadrantes. Los componentes clave de la utilización de esta subjetiva
evaluación son:
• La misma matriz debe ser utilizado durante todo el proyecto, ya que la
método se basa en un juicio subjetivo. Esto permite que los miembros del equipo
ajustar su pensamiento a un punto de referencia constante.
• Está bien para hacer una matriz más grande. Una vez más, asegúrese de que la misma
matriz se utiliza en todo el proyecto.
FIGURA 5.3 Asignar probabilidad y el impacto de los riesgos conocidos.
1
3
5
1 3 5
25
15
15
9
5
5
3
3
1
Los miembros del equipo pueden asignar un ranking de 1, 3 o 5 tanto la probabilidad y negativo
impacto. Cualquier riesgo cuya puntuación total es 5 o superior se debe analizar aún más.
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• Continuar usando datos objetivos para cuantificar tanto la probabilidad y
impacto siempre que sea posible, a continuación, coloque ese riesgo en uno de los cuadrantes.
El uso de datos objetivos para los puntos de referencia que hace lo subjetivo
juicios más consistente.
• Contar con un grupo diverso de interesados en el proyecto evaluar los riesgos a continuación
fusionar sus evaluaciones. Si sólo el director del proyecto está calificando probabilidad
y el impacto, las votaciones serán sesgadas por su singular
perspectiva y tolerancia al riesgo.
Algunos riesgos tienen menos que ver con un evento específico y más que ver
con el entorno del proyecto y su efecto en la productividad. por
ejemplo, la totalidad del perfil de riesgo desarrollado por el Software Engineering
Instituto aborda los factores de riesgo ambientales, tales como la posible
cambios en los requisitos para un proyecto, cómo es experto del equipo del proyecto
puede ser, y la diversidad de la comunidad.3 usuario
Asignar una probabilidad de riesgos procedentes del entorno del proyecto
se basa en la intuición y la experiencia. Tienes que hacer las preguntas correctas:
¿Qué tan bueno son las habilidades del equipo, y cuánto más rápido o más lento voluntad
esto los hace? ¿Qué tan fuerte es el caso de negocio para el proyecto, y
cuántos grandes cambios en los requerimientos que va a pasar? Debido a que estos
factores son intangibles, que son difíciles de evaluar, pero si la gestión de riesgos
se practica sistemáticamente en todos los proyectos, al menos habrá una
registro de cómo hábilmente un administrador utiliza su intuición. Esta retroalimentación
ayudará en la toma de futuras asignaciones de riesgo más precisa.
Por último, se da cuenta de que la asignación de probabilidades a los riesgos se realiza para un
razón muy práctica: Usted necesita estar seguro de que el tamaño de la solución
coincide con el tamaño del problema. La combinación de subjetiva y
evaluaciones objetivas de los riesgos conocidos permite al equipo a clasificar la
riesgos. Los riesgos en la parte superior recibirán atención en primer lugar, y los riesgos de
la parte inferior de la lista se abordará más adelante.
Cómo Reducir el Riesgo
Hasta ahora, nos hemos concentrado en evaluar y cuantificar los riesgos
para el éxito de un proyecto. Ha llegado la hora de desarrollar estrategias para
hacer frente a estos riesgos. Esta es la parte difícil, porque hay como
muchas formas de reducir los riesgos, ya que hay riesgos potenciales.
¿Cuál es la mejor manera de reducir el riesgo? La respuesta está en el
método que hemos discutido para la evaluación de un riesgo: Reducir el impacto, la
la probabilidad, o ambos. Por ejemplo:
• Si un evento está fuera de mi control pero puedo preparar para ese evento,
entonces he reducido el impacto. Es por eso que me tomo un botiquín de primeros auxilios en
un viaje de camping.
• En el ejemplo de riesgo se muestra en la Tabla 5.2, la contratación de un experto para operar
una máquina compleja reduce la probabilidad de un accidente.
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Básicamente, hay cinco categorías de las estrategias de respuesta al riesgo clásicos:
aceptar, evitando, seguimiento, transferir, y mitigar el
riesgo. Veamos en detalle.
1. Aceptar el Riesgo
Aceptando el riesgo significa que usted entiende los riesgos, sus consecuencias,
y probabilidad, y usted decide no hacer nada al respecto. Si el riesgo
ocurre, el equipo del proyecto va a reaccionar. Esta es una estrategia común cuando
las consecuencias o probabilidad de que ocurra un problema son mínimas.
Mientras las consecuencias son más baratos que la cura, esta estrategia
tiene sentido.
2. Evitar el Riesgo
Usted puede evitar un riesgo al optar por no hacer parte del proyecto. Esta
eliminación de una parte del proyecto podría afectar a más de proyecto-la
el riesgo empresarial también podría verse afectada. Cambiar el alcance del proyecto
TABLA 5.4 RIESGO MÁS ALLÁ
EL CONTROL DEL PROYECTO
Condición: El diseño del producto requiere un sistema operativo de la computadora que está aún por
ser lanzado y el fabricante tiene una reputación para la liberación de productos poco fiables tarde.
Consecuencia: Si el producto no cumple las especificaciones, software personalizado hará
tendrá que ser por escrito. Si el producto es tarde, todo el proyecto se retrasará.
Probabilidad del producto que tiene defectos que afectan el proyecto es 15%.
Probabilidad de que el producto es un mes de retraso (lo suficiente como para afectar negativamente nuestra
proyecto) es del 30%.
1. Evite. Elija un diseño nuevo que se basa en la tecnología estable.
2. Monitor. Obtener en el equipo de pruebas beta para tener acceso temprano al software y
probar a fondo las características que afectan al proyecto. Dos meses antes de la prevista
lanzamiento del proyecto, evaluar la probabilidad del riesgo y tienen un diseño alternativo listo.
Dos estrategias posibles se enumeran. Cada resultado en cambios a la documentación del proyecto.
1. Evite
• Proyecto de plan de muestra el nuevo diseño y desarrollo de tareas y el aumento asociado
en el costo y el horario.
• Producto requisitos Documento cualquier cambio en la capacidad del producto.
2. Monitorear
• plan incluye la comunicación el seguimiento de los resultados de las pruebas beta y reportarlos.
• Proyecto de Plan-Muestra las actividades adicionales para la prueba beta y el desarrollo de la
diseño de contingencia. Estrategia Definición Probabilidad
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podría cambiar el modelo de negocio, así, porque un producto a escala reducida
podría tener menor ingreso o las oportunidades de ahorro de costes (véase el cuadro
5.4). Rentabilidad / riesgo es una expresión popular en las finanzas, si quieres un
alto retorno de la inversión, es probable que tenga que tomar más riesgos.
Evitar los riesgos de los proyectos puede tener el mismo efecto de bajo riesgo, baja
regreso.
3. Supervisar el riesgo y preparar planes de contingencia
Monitorear un riesgo eligiendo algún indicador predictivo para ver como el
proyecto se acerca al punto de riesgo. Por ejemplo, si usted está preocupado acerca de una
el desempeño de los subcontratistas, establece puntos de actualización de estado frecuentes a principios de
el proyecto y compruebe su progreso. La estrategia de riesgo en la Tabla
5.4 es monitorear el riesgo por ser parte del equipo de prueba.
Los planes de contingencia son cursos de acción alternativos preparados
antes de que el evento de riesgo se produce. El plan de contingencia más común es
dejar de lado el dinero adicional, un fondo de contingencia, para aprovechar en caso
de sobrecostos imprevistos. Es importante asegurarse de que este
fondo se utiliza sólo para los costos imprevistos excesos, no para compensar
rendimiento de subestimar o deficiente. Tabla 5.4 contiene
un ejemplo de-la contingencia equipo del proyecto está apostando por una nueva
tecnología, pero están también creando un diseño alternativo que
utiliza la tecnología más estable. Si parece que la nueva tecnología
no va a ser viable, el equipo tendrá una alternativa en su lugar.
Es importante señalar aquí que la creación del diseño alternativo, probablemente,
cuesta una cantidad sustancial. Los planes de contingencia se pueden buscar
como un tipo de seguro y, al igual que las pólizas de seguros, que pueden
ser costoso.
Al utilizar este "vigilar y estar preparados para actuar" de estrategia, dos factores
deben incluirse en el plan de respuesta al riesgo: detectabilidad y
eventos de disparo.
1. Un factor complicado en el seguimiento de un riesgo es la capacidad de detectar el riesgo
en el tiempo para responder. Por ejemplo, los procedimientos de respuesta ante huracanes
confiar en el hecho de que la mayoría de los huracanes pueden ser rastreados para varios
día a medida que desarrollan sobre el océano. Conociendo la velocidad y
intensidad de la tormenta da a las autoridades tiempo para transmitir instrucciones
a los residentes locales. A la inversa, un tornado puede formar, toque
abajo, y causar estragos prácticamente sin previo aviso. Para una conocida
riesgo en el proyecto, el equipo debe evaluar la detectabilidad
mediante una escala subjetiva (como 1-5, donde 5 es "muy difícil
detectar"). El esfuerzo invertido en el seguimiento del riesgo reflejará
la probabilidad, impacto, y la capacidad de detectar. Si un riesgo es especialmente
difícil de detectar y el impacto y la probabilidad es grande,
probablemente justifica un montón de mitigación, así como de contingencia
preparación.
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2. Los eventos de activación definen la línea se cruza entre el control de la
riesgo y la aplicación del plan de contingencia. Eventos desencadenantes son
describe la manera más objetiva posible, por lo que es claro cuando hemos
llegado a una. La razón de eventos de activación se ilustra en una
historia conocida: Si una rana salta en una olla con agua hirviendo, se
saltará inmediatamente. Pero si una rana está sentado en una sartén fría
de agua que se coloca en una estufa que se quedará en el agua hasta
se hierve a la muerte. Eventos desencadenantes nos ayudan a reconocer cuando el
agua en nuestro proyecto es "demasiado caliente" y tenemos que tomar medidas. los
estrategia de monitoreo en la Tabla 5.4 tiene una fecha de activación establecido para monitorear
el riesgo y tomar una decisión sobre si se debe aplicar la
contingencia.
4. Transferir el Riesgo
A pesar de que el pago de seguro puede ser costoso, suponiendo
todos los riesgos a ti mismo podría costar mucho más. Muchos proyectos grandes
adquirir un seguro para una variedad de riesgos, que van desde el robo de fuego. Por
Haciendo esto, se han transferido de manera efectiva el riesgo de la compañía de seguros
en que, si se produce un desastre, la compañía de seguros
paga por ello.
Durante la compra de un seguro es el método más directo de la transferencia
riesgo, hay otros. Por ejemplo, la contratación de un experto para hacer el
trabajo también puede transferir el riesgo. En un ejemplo (véase el cuadro 5.2), el proyecto
gerente le preocupaba que un pedazo de equipo pesado operado por
el equipo del proyecto se dañaría o dañaría el sitio de trabajo.
Su solución fue contratar a un operador de la empresa de arrendamiento financiero del
equipo. Debido a que este operador trabaja para el arrendamiento de equipo
la empresa, la empresa de leasing pagaría por cualquier daño a la
equipo o al sitio.
Otra forma de transferir el riesgo es utilizar un contrato para el servicio, en este
caso, un contrato de precio fijo. Un contrato de precio fijo indica que el trabajo
se hará por una cantidad especificada antes de que comience el trabajo. Fijo
horarios también se pueden añadir a un contrato de este tipo, con sanciones por
sobrecostos. Con contratos de precio fijo, jefes de proyecto saben exactamente
cuál será el costo de esta parte del proyecto. Tienen efectivamente
transferido los riesgos de costos y el calendario del proyecto a la subcontratación
empresa; cualquier sobrecostos serán responsabilidad del subcontratista.
(La única desventaja de este escenario es que el subcontratista,
sabiendo que se llevará a cabo a la oferta original, probablemente hará la oferta
más alta para compensar el riesgo que está asumiendo.)
Otro tipo de contrato para el servicio se denomina reembolsable, o
cost-plus, contrato. Contratos reembolsables pagan subcontratistas basados
en el trabajo, equipamiento y materiales que utilizan en un proyecto4 El riesgo
de sobrecostos y programar es soportado por completo por el proyecto de
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102
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estos contratos. El proyecto no es capaz de transferir el riesgo con este tipo
de contrato, pero cuando el trabajo a realizar es mal definido, o
el tipo de servicio es de composición abierta, un contrato reembolsable es el único
escriba un subcontratista firmará.
Claramente, la transferencia de riesgo a otra parte tiene ventajas, pero
también introduce nuevos riesgos. Un componente importante de esta estrategia es
contratantes y subcontratistas de gestión-temas eficaces más allá
del alcance de este capítulo.
5. mitigar el riesgo
Mitigar es la jerga para "trabajar duro para reducir el riesgo." La estrategia de riesgo
en la Tabla 5.3 incluye varias formas de mitigar o reducir, la productividad
pérdida asociada con el uso de una nueva herramienta de software. Mitigación
cubre casi todas las acciones que el equipo del proyecto puede tomar para superar
riesgos derivados del entorno del proyecto.
Identificar qué riesgos que usted puede controlar
El primer paso en la determinación de una respuesta a un posible problema es
identificar los riesgos a los que están dentro del control del proyecto en equipo
y los que no lo son. Aquí algunos ejemplos de cada tipo de riesgo:
• Las leyes y regulaciones federales que afectan a su proyecto están más allá
su control. Conflictos laborales que causan algunos o todos los de su equipo
caminar fuera del trabajo son hasta la empresa de manejar. ¿Quién controla el
¿clima? Cuando el riesgo es fuera de su control por lo general tienen
dos opciones: Evitar o controlar y preparar un plan de contingencia.
• El comportamiento del equipo del proyecto está bajo el control del equipo. por
ejemplo, una ruptura en la comunicación puede ser resuelto por cambiar
la forma en que el equipo se comunica. Otros retos como
o dotación de personal de diseño también problemas se pueden superar mediante el cambio de la
forma en que el equipo de trabajo.
Estrategias de Gestión de Riesgos de Registros
Los conocimientos adquiridos durante la planificación de riesgos deben documentarse.
Planificación de la respuesta completa del riesgo con un resumen de su riesgo
análisis en un registro de riesgos y la actualización de otros documentos de gestión de proyectos.
Los ejemplos anteriores muestran cómo pueden ser los riesgos individuales
analizada. Mantenga este análisis organizada para que pueda revisar más tarde. Resuma
los riesgos utilizando un registro de riesgos. Tabla 5.5 es un ejemplo de un registro de riesgos
que se actualiza semanalmente. (Para crear su propio, consulte el riesgo descargable
ingrese al final de este capítulo) Al actualizar un registro de este tipo, haga lo siguiente.:
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TABLA 5.5 MONITOR RIESGOS QUE USA UN REGISTRO DE RIESGO
Fecha de Riesgos Responsable
Prioridad ID Encontrado WBS persona Descripción Estado Estrategia actuales (al 6/12)
7 1 12.5 3.2 J. Daniels Las llamadas de diseño de productos para un 1. Obtener en el equipo de pruebas beta. Prueba 1. Las versiones beta son muy
impredecible.
sistema operativo del ordenador características que afectan el proyecto. Nueva beta debido 06.15. Riesgo: Alto.
que aún no se ha lanzado, 2. Evaluar la probabilidad de que el riesgo 2. Reunión programada.
y el fabricante tiene una de 7/14. 3. ¿Ha identificado software alternativo.
reputación de liberación 3. Tener un diseño alternativo listo. Diseño estará listo en 7/14.
productos poco fiables finales.
2 2 7.5 4.6.3 F. Roble La agencia estatal requiere 1. Enviar toda tecnología. escritores a la formación. 1. Finalizada 6/2. Mejorando
que todos los diagramas sean 2. F. Roble es la creación de normas y la curva de aprendizaje.
desarrollado utilizando unas plantillas de software para construir sobre sus fortalezas. 2. Completado 10.06. Plantillas y
herramienta que nuestros escritores técnicos 3. F. Roble creará estándares de documentos son eficaces.
no han usado antes. estrategias de gestión. 3. ¿Tiene problemas con el documento
fusión. Trabajar con representante producto.
resolver. Riesgo: Medio.
12 3 7/7 2.1 Las condiciones del suelo J. Barnes requieren un proveedor de El equipo suministrará operador y equipo se contrajo
taladradora complejo un operador por un costo estimado y programada. Riesgo: Bajo.
es probable que dañe. de $ 10.000.
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• Asegúrese de que hay alguien responsable de cada riesgo.
• Rango riesgos por gravedad y probabilidad. La vida no nos da tiempo para
borrar todos los riesgos del proyecto, a fin de mantener el más importante
que están en la parte superior de la lista en la que no serán ignorados.
Considere Estrategias de Riesgo cuidado
A veces parece que, para cada problema resuelto riesgo, un nuevo riesgo
aparece. Por ejemplo, si usted contrata un trabajo especializado, esto puede
reducir el riesgo transfiriéndolo al subcontratista. Pero subcontratación
puede reducir el control sobre el proyecto y aumentar las dificultades de comunicación.
Además, usted tendrá que desarrollar una estrategia para la gestión
el subcontratista. Lo que todo esto significa es que usted tiene que sopesar el
ventajas y desventajas de cada estrategia de riesgos propuesta muy
cuidadosamente.
PASO TRES: ESTABLECER CONTINGENCIA
Y RESERVA
La noción de un fondo de día lluvioso es una vieja. En una base regular nos
guardar dinero-por lo general una pequeña cantidad en un bol el azúcar o el banco
cuenta, destinado a que los días de lluvia, cuando las cosas van mal. Cuando
el coche de repente necesita una nueva transmisión, el refrigerador muere,
o algunas otras huelgas malady impredecibles, que tienen los fondos
disponibles para manejarlo. Algunos lo consideran el acto de una persona cautelosa;
otros sostienen que es sólo sentido común, algo que ningún responsable
persona haría. En términos de gestión de riesgos del proyecto son
llama la contingencia y fondos de reserva, y es absolutamente la responsabilidad
del director del proyecto y el patrocinador de establecer estos
cuentas.
Hemos establecido que los riesgos registrados en nuestro registro de riesgos son
incógnitas conocidas; que sabemos de ellos, pero no podemos predecir con certeza
lo que va a pasar con ellos. Para prepararse para estos riesgos que tenemos
varias estrategias disponibles, algunos de los cuales requieren de la preparación de una contingencia
planificar-un plan que vamos a ejecutar si el riesgo se materializa. Ello
tiene sentido que estos planes de contingencia deben ser financiados por adelantado,
pero no está claro cuánto dinero se debe dejar de lado, después de todo, es
estadísticamente poco probable que se ejecutará todos los planes de contingencia. Aquí
son cuatro pasos que puede seguir para producir una contingencia razonable
Presupuesto:
1. Identificar todos los riesgos en el registro de riesgos, donde su estrategia consiste en monitorear
el riesgo y preparar un plan de contingencia.
2. Para cada uno de estos riesgos, estimar el costo adicional de la ejecución de la
plan de contingencia. Si usted suma el costo de todos los planes de contingencia,
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que es la cantidad que le dejar de lado si la probabilidad de cada uno de
estos riesgos es 100 por ciento. Pero la probabilidad de cada riesgo no es
100 por ciento, por lo que derivar un valor esperado de la contingencia para
cada riesgo multiplicando la probabilidad del riesgo se producirá veces los
costo del plan de contingencia (valor esperado de contingencia = costo
de la contingencia × probabilidad de evento de riesgo).
3. Suma el valor esperado de contingencia para cada uno de estos riesgos. Ese
producirá un número que la dirección ejecutiva se ahogue en
porque nadie podía concebir tantas cosas que van mal en un
proyecto. Aquí es donde comienza la negociación.
4. No hay un "chico bueno" o "malo" en esta negociación. Dejar de lado
demasiado dinero y usted está negando fondos a otra legítima
proyectos de la cual la empresa podría beneficiarse. Ponga a un lado demasiado poco
dinero y cuando se materialicen los riesgos conocidos que no será capaz de
financiar una respuesta. Todas las partes en esta negociación deben tener la
mismo objetivo en mente a prepararse para los riesgos conocidos. Todas las fiestas
enfrentar el mismo desafío pronosticar el futuro.
Las reservas para contingencias representan riesgos identificados, conocidos
incógnitas.
cantidad.
los
aparecerá.
resultados.
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