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Guía Didáctica: Planeación Estratégica
12.4.. Búsqueda.interna12.5.. Resumen
CAPÍTULO 13PLANEACIóN dE CONTINgENCIAS
13.1.. Contingencias.específicas.para.la.organización13.2.. Puntos.activos.o.críticos13.3.. El.contenido.de.la.planeación.de.contingencias13.4.. La.tecnología.de.la.planeación.de.contingencias.13.5.. Estatus.operativo.de.la.organización13.6.. Índices.macroeconómicos.de.expansión.o.de.negocio13.7...Resumen
CAPÍTULO 14IMPLEMENTACIóN
14.1...Implementación14.2.. La.dirección.estratégica14.3.. Aspectos.Estructurales.de.la.implementación.14.4.. Tiempo.total.del.ciclo14.5.. El.Rol.del.CEO.en.la.dirección.estratégica14.6.. Resumen
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La. misión. es. un. enunciado. breve. y. claro. de. las. razones. que. justifican. la.existencia.de.la.compañía,.propósitos.o.funciones.que.se.desea.satisfacer,.base.principal.de.consumidores.y.los.métodos.fundamentales.a.través.de.lo.cuales.se.pretende.cumplir.este.propósito.
Su.declaratoria.proporciona.el. contexto.para. formular. líneas.de.negocios.y.estrategias.mediante.las.cuales.operará.la.empresa..
Establece.el.campo.en.el.cuál.competirá.y.determina.la.manera.como.asignará.recurso.y.cual.será.el.modelo.de.crecimiento.y.dirección.en.el.futuro..
8.1. FORMULAR LA dECLARACIóN dE LA MISIóN.
Al.formular.su.declaración,.una.organización.debe.responder.cuatro.preguntas.fundamentales:
1.. ¿Qué.función.desempeña.la.compañía?2.. ¿Para.quién.desempeña.la.función.esta.compañía?3.. ¿Cómo.le.va.ha.la.compañía.el.cumplimiento.de.esta.función?4.. ¿Por.qué.existe.esta.compañía?
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE
CAPÍTULO 8FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
¿� Por qué � Por qué �
¿�Qué�(Necesidades.de.los.clientes;.
Productos.o.servicios)
¿�Comó�(Actividades,.tecnologíasmétodos.de.ventas)
¿�A quién�(.Grupos.de.consumidores.o.clientes.)
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Declaraciones de la misión preexistentes
Se.puede.reexaminar.el.enunciado.preexistente.de.una.misión.y.determinar.qué.se.debe.agregar,.si.existe.algo,.a.la.declaración.antes.formulada..
Lemas
Algunas.veces.las.organizaciones.resumen.los.enunciados.de.su.misión.en.lemas.breves,.estos.son.altamente.emotivos.y.se.pueden.usar.a.nivel.interno.como.externo,.representa.un.peligro.si.no.se.apoya.en.la.realidad.de.los.valores.de.la.organización.y.la.misión.
Fuerzas Conductoras
Se.debe.identificar.a.las.fuerzas.conductoras.de.la.empresa.como.parte.de.la.formulación.de.la.misión..Existen.8.categorías.básicas.de.fuerzas.conductoras:
1.. Productos.ofrecidos2.. Mercado.atendido3.. Tecnología4.. Capacidad.de.producción.a.bajo.costo5.. Capacidad.de.operaciones6.. Método.de.distribución./.venta7.. Recursos.naturales.8.. Utilidad.y.retorno
8.2. vENTAJA COMPETITIvA
Es.el.ingrediente.final.del.enunciado.de.la.misión.para.ello.es.importante.identificar.la.o.las.ventajas.competitivas.que.distinguen.a.la.organización..Definir.la.ventaja.competitiva.no.es.un.asunto.fácil.ya.que.puede.generar.enunciados.superficiales.
La.ventaja.competitiva.es. la. fuerza.vital.estratégica.de.una.organización.en. la.que.se.puede.apoyar.para.desarrollar.la.ventaja.estratégica.
Identificar.las.ventajas.competitivas.es.un.proceso.por.el.cuál.la.empresa.concentra.sus.energías.y.recursos.para.desplazarse.en.una.dirección.particular,.además.proporciona.un.punto.de.unión.para.gerentes.y.empleados.de.nivel.inferior.
Consideraciones para su aplicación
Respondidas.las.cuatro.preguntas.de.la.misión,.identificadas.las.fuerzas.conductoras.y.las.ventajas.competitivas,.se.puede.integrar.la.declaración.de.la.misión.
Este.enunciado.debe.tener.100.palabras.o.menos,.además.de.identificar.el.negocio.básico.de.la.empresa..
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La.declaración.de.la.misión.debe.ser.comprendida.y.conocida.por.todos.los.miembros.de.la.organización,.esto.proporciona.un.guía.para.tomar.decisiones.de.rutina.día.a.día.
8.3. FORMULACIóN dE LA MISIóN EN SEgMENTOS ORgANIZACIONALES
Una.vez.elaborada.la.declaración.general.de.la.misión.se.formulan.enunciados.de.la.misma.más.específicos.y.concretos.para.las.diversas.unidades.organizacionales.de.la.empresa,.esta.declaración.debe.estar.más.enfocada,.delimitada.y.debe.derivarse.de.esta.última.su.importancia.radica.en.que.lleva.el.enfoque.de.la.misión.hasta.el.nivel.inferior.(Revisar.los diez criterios para evaluar las declaraciones de la misión; página 220 del texto guía).
8.4. dIEZ CRITERIOS PARA EvALUAR LAS dECLARACIONES dE LA MISIóN
1.. Creencias.2.. Valores.compartidos3.. Definición.del.negocio4.. Necesidades.que.se.satisfacen5.. Mercados.y.tecnologías.y.productos/servicios.a.ofrecer6.. Derechos.legítimos.de.las.partes.interesadas.7.. Las.actitudes.ante.el.crecimiento8.. Actitudes.ante.el.financiamiento9.. Actitudes.ante.la.descentralización10.. Innovación.
Existe.un.criterio.que.sugiere.que.las.organizaciones.que.se.involucran.en.la.planeación.estratégica.superan.el.desempeño.de.las.que.no.lo.hacen,.la.misión.impacta.de.manera.diferencial.el.desempeño.de.la.organización.
EjErcicio:
Realice.una.declaración.de.una.misión.de.una.empresa.real.y.ficticia.
8.5. RESUMEN
La.declaración.de.la.misión.es.uno.de.los.aspectos.más.importantes.y.más.difíciles.de.la.planeación.estratégica..
Al.desarrollar.la.declaración.de.la.misión.se.deben.tomar.en.cuenta.las.cuatro.preguntas.fundamentales,.fuerzas.impulsoras.y.ventajas.competitivas.de.la.organización.
La.declaración.debe.hacer.que.la.mayoría.de.los.miembros.de.una.organización.se.sientan.involucrados.y.estimulados.
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Proceso.mediante.el.cual.la.organización.define.la.manera.más.específica.del.éxito,.lo.que.se.debe.hacer.para. lograrlo.y.que.tipo.de.cultura.organizacional.se.necesita.para.alcanzarlo.
En.el.contexto.entre.el.diseño.y.la.declaratoria.de.la.misión.
Perfil.estratégico.
Existen.varios. factores. clave.que.constituyen.el.perfil. estratégico.del. la.organización:.conjunto.de.criterios.generales.hacia.la.organización.de.estrategias,.orientación.hacia.la.toma.de.riesgos.y.previsión.del.futuro.en.forma.proactiva..
Innovación.
En.el.diseño.de.la.estrategia.de.negocios.el.equipo.de.planeación.desarrolla.una.visión.más.enfocada.y.puntual.ya.que.en.el.análisis.de.brecha.se.probarán.ideas.innovadoras.a.desarrollarse.durante.esta.fase.
Orientación.hacia.los.riesgos
Todas. las. acciones. organizacionales. implican. riesgo.. El. equipo. de. planeación. debe.determinar.el.grado.de.riesgo.que.puede.tolerar.la.empresa..
La. comprensión. de. este. nivel. de. riesgo. es. importante. en. la. fase. de. diseño. de. la.estrategia..
La.orientación.hacia.los.riesgos.la.definen.las.fuerzas.internas.de.la.organización,.debe.plantearse.si.los.interese.de.los.grupos.implicados.se.atienden.bajo.un.nivel.adecuado.de.riesgo.(potencialmente.más.rentable).con.respecto.a.otros..
El.grupo.de.planeación.debe.evaluar.los.riesgos.inherentes.a.una.posición.deseada.en.el.mercado.y.efectuar.una.evaluación.de.los.recursos.disponibles.para.apoyar.la.empresa.en.un.a.situación.de.riesgo.
.Un.modelo.de.la.matriz.de.creatividad.evalúa.el.riesgo.y.ayuda.al.equipo.de.planeación.a.comprender.diferencias.entre.las.características.de.sus.miembros.y.producir.un.perfil.del.grupo.
•. La capacidad de construir el futuro en forma proactiva permite.que.la.organización.construya.un.futuro.que.de.otra.manera.no.podría.existir..
CAPÍTULO 9DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
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Las.compañías.orientadas.al.marketing.son.las.que.con.frecuencia.logran.dicha.creación,.estas.determinan. la.necesidad.del. cliente.potencial.y.desarrollan.nuevos.productos.o.servicios.con.el.objetivo.de.suplirlas.
Posición Competitiva
Un.aspecto.importante.del.diseño.de.la.estrategia.del.negocio.es.definir.la.de.la.organización.en.el.mercado.donde.ha.decidido.competir..Existen.tres.estrategias.para.definirla:.
1.. Diferenciación.(creando.algo.que.se.considere.exclusivo.en.el.mercado).2.. Liderazgo.en.costos.(lograr.un.liderazgo.total.de.costos.en.la.industria.mediante.
políticas.funcionales.dirigidas.a.ese.objetivo.básico).3.. Concentración.(en.un.grupo.particular.de.compradores,.segmento.de.la.línea.de.
productos.o.un.mercado.geográfico).
9.1. ELEMENTOS EN EL dISEñO dE LA ESTRATEgIA dE NEgOCIOS
Implica.establecer.claramente.objetivos.medibles.de.la.organización,.los.resultados.de.este.proceso.son.4.elementos.importantes:
1.. Identificar. las. principales. líneas. de. negocios. que. la. empresa. desarrollará. para.cumplir.su.misión
2.. Establecer. indicadores. críticos. de. éxito. que. permitirán. a. la. organización. hacer.seguimiento.al.progreso.en.cada.LDN.que.trate.de.seguir.
3.. Identificar.las.acciones.estratégicas.mediante.las.cuales.la.empresa.logra.su.visión.de.la.condición.futura.actual.
4.. Determinar.la.cultura.necesaria.para.apoyar.el.logro.de.las.LDN,.ICE,.y.acciones.estratégicas.
Líneas de negocios
El.análisis.LDN.implica.decidir.la.mezcla.de.productos.o.servicios.que.la.organización.desea.ofrecer.en.el.futuro.con.el.fin.de.cumplir.su.misión..Se.denomina.también.análisis.de.casos.de.negocios.
Establecer indicadores críticos de éxito (ICE)
Los.ICE.son.submetas.o.medidas.para.determinar.el.progreso.hacia.el.logro.de.la.misión.de.la.compañía,.se.debe.identificar.años,.objetivos.para.cada.indicador.crítico.de.éxito..Por.lo.general.estos.indicadores.son.cifras.financieras.específicas.
La.jerarquización.de.los.ICE.se.logra.mediante.consenso.de.los.miembros.del.equipo.de.planeación.para.que.aseguren.apoyo.y.establecimiento.de.las.metas.
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Existen. identificadores.no.cuantificables.que.son. importantes.aunque.son.difíciles.de.determinar.con.precisión,.se.debe.estar.en.capacidad.de.hacer.seguimiento.a.cualquier.indicador.existente.
EjErcicio:
Realice.un.análisis.sobre.los.indicadores.una.empresa.real.o.ficticia..Consulte.Pág..48.a.la.53.del.Texto.Guía.
9.2. ACCIONES ESTRATégICAS
Constituyen.tareas,.procesos.o.metas.que.se.consideran.como.pasos.necesarios.para.lograr.el.plan.estratégico.total.de.la.organización.y.se.consiguen.mejor.como.formas.de.cumplir.la.misión,.pueden.ser.actividades.concentradas.a.corto.o.largo.plazo..
Se. identifican.las.siguientes.estrategias.al.competir.en.su.entorno.particular,. incluyen.combinaciones.de:.
•. Concentración.en.productos.o.servicios.existentes•. Desarrollo.del.mercado.y.o.producto•. Concentración.e.innovación./.tecnología•. Integración.vertical./horizontal•. Desarrollo.de.joint.ventures•. Diversificación•. Atrincheramiento/.Retorno.completo.a.través.de.reducción.de.costos•. Desposeimiento./liquidación-.la.solución.final.
Las.empresas.en.termino.de.ganar.o.perder.utilizan.siete.estrategias.en.terminos.de.guerra.comercial.que.son.las.siguientes:
1.. Liderar.constituye.el.primer.requerimiento.de.la.superioridad.competitiva2.. mantener.el.objetivo.ajustar.el.plan.a.una.sola.cosa.ganar3.. Concentrar.la.mayor.fortaleza.en.el.punto.decisivo4.. Adoptar.una.posición.ofensiva.y.mantener.la.movilidad5.. Seguir.la.línea.del.menor.resistente6.. Lograr.seguridad7.. Asegurarse.que.el.personal.cumpla.con.su.parte
9.3. LA CULTURA NECESARIA PARA LOgRAR EL FUTURO dESEAdO
Se.generan.dos.preguntas:.
•. ¿Qué.comprensión.común.deben.tener.los.miembros.de.una.empresa.para.crear.LDN,.cumplir.con.ICE.y.ejecutar.las.estrategias?
• ¿Qué.tipo.de.cultura.organizacional.se.requiere.para.lograr.este.éxito?
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9.4. ROL dE LA MISIóN, vALORES y FILOSOFÍA OPERACIONALES
El.equipo.de.planeación.debe.cerciorarse.de.que.los.objetivos.se.deriven.de.la.declaración.de. la.misión.y.se.encuentren.de.acuerdo.con.lo.valores.y. la. filosofía.de.operación.de.desarrollados. previamente. de. lo. contrario. deben. considerarse. como. dudosos. y. ser.reconsiderados.
Para.que.el.modelo.de.la.estrategia.de.negocios.sea.efectivo.debe.ser.congruente.y.debe.construirse.en.base.a.la.misión.de.la.misión.de.la.organización..Cuando.existen.diferencias.entre.un.curso.de.acción.y.los.valores.o.filosofía.de.operaciones.se.debe.cambiar.cualquiera.de.los.dos.
9.4.1.Resumen
Al.terminar.la.fase.de.diseño.de.la.estrategia.de.negocios,.el.equipo.de.planeación.debe.haber.desarrollado.un.modelo.de.estrategia.de.negocios.que.conste.de.los.siguientes.pun-tos:.perfil.estratégico,.enunciados.de.la.línea.de.negocios,.acciones.estratégicas.necesarias,.especificación.de.la.cultura.organizacional.requerida.
El. propósito. de. la. auditoría. de. desempeño. consiste. en. establecer. el. bench. mark. de.la. capacidad. con. respecto. al. cual. las. metas. de. la. planeación. estratégica. pueden. ser.evaluadas.
Esta. fase. constituye. un. esfuerzo. para. identificar. “qué. es”. y. donde. se. encuentra. la.organización.en.la.actualidad.esto.implica.un.análisis.FODA.profundo,.este.análisis.es.una.forma.importante.de.validad.el.modelo.de.la.estrategia.de.negocios.se.debe.llevar.a.cabo.un.análisis.para.dada.una.de.las.LDN.reales.y.potenciales.que.la.organización.incluya.en.su.modelo.de.la.estrategia.de.negocios.ay.luego.para.toda.la.compañía..
10.1. dOFA, dEBILIdAdES, OPORTUNIdAdES FORTALEZAS y AMENAZAS
El.análisis.y.desempeño.toma.en.cuenta.dos.factores.más..Fortalezas.y.debilidades.internas.(LDN,.estudio.de.indicadores.d.desempeño,.evaluación.del.perfil.estratégico.actual.de.la.organización,.análisis.de.los.recursos.del.sistema.general.y.cultura.organizacional),.oportunidades.y.amenazas.externas.(entorno.industrial,.competitivo,.general,.entorno.específico.de.la.organización).
10.2. ENTORNO COMPETITIvO
Michael.Porter.el.principal.analista.de.la.estrategia.competitiva.nos.plantea.cinco.fuerzas.competitivas.básicas.para.determinar.la.intensidad.en.cualquier.industria..
CAPÍTULO 10AUDITORÍA DEL DESEMPEÑO
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Estas.cinco.fuerzas.competitivas.básicas.que.determinan.la.intensidad.de.la.competencia.en.cualquier.industria.son.las.siguientes:
1.. La.intensidad.de.la.rivalidad.entre.los.competidores.existentes.2.. La.amenaza.de.nuevos.participantes.3.. El.poder.de.negociación.de.los.compradores.4.. El.poder.de.negociación.de.los.vendedores.5.. La.presión.de.los.productos.o.servicios.sustitutos.
La.rivalidad.competitiva.entre.las.organizaciones.se.reconoce.y.se.comprenden.por.las.cinco. fuerzas.anteriores.y.se. incrementan.cuando.una.organización.busca.mejorar.su.posición.
El.Entorno.general.en.el.que.las.empresas.funcionan.se.puede.dividir.en.dos:
1.. El.entorno.económico.social.y.político.general.2.. El.entorno.específico.de.la.organización.(diferenciación,.costo.y.segmentación.del.
mercado).
Al.analizar.el.entorno.general.se.identifican.competidores.actuales.y.potenciales,.una.vez.identificados.estos.
Se.clasifican.en.amenazas.altas.medianas.y.bajas..
Esta.clasificación.permite.a.la.empresa.invertir.más.energía.y.recursos.en.el.estudio.y.seguimiento.de.los.competidores.más.importantes..
Existen.aspectos.no.competitivos.del.entorno.industrial:.
•. El.cliente•. Disponibilidad.de.materias.primas.clave•. La.mezcla.actual.de.marketing•. El.ciclo.de.vida.de.la.industria.
Herramientas.analíticas.adicionales
Ayudan.al.equipo.de.planeación.la.situación.actual.de.la.organización.y.la.manera.como.se.efectúan.los.negocios.
10.3. CICLO dE vIdA dEL PROdUCTO
•. Surgimiento•. Crecimiento•. Madurez•. Decadencia
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EjErcicio:
Realice.un.análisis.de.sus.productos.e.implicaciones.en.las.etapas.del.ciclo.de.vida.del.producto.
10.4. RESUMEN
La. fase. de. auditoria. y. desempeño. tiene. como. propósito. suministrar. las. coordenadas.exactas. de. ubicación. de. la. empresa,. dimensiones. relevantes,. fortalezas. y. debilidades.internas,.oportunidades.y.amenazas.externas..el.entorno.externo.consta.de.4.campos.
La.auditoria.del.desempeño.implica.observar.con.situación.actual.de.la.compañía,.éxito.de.sus.LDN.actuales.y.los.recursos.para.ellos.como.calidad.de.los.sistemas.de.seguimiento.para.sus.ICE.y.el.desempeño.de.la.empresa.para.cada.uno.de.ellos,.perfil.estratégico.y.cultura.organizacional.actual
Constituye.una.evaluación.de.la.realidad.es.decir.una.comparación.de.la.información.generada.durante.la.auditoria.del.desempeño.con.cualquier.otra.que.se.requiera.para.ejecutar.el.plan.estratégico.de.la.organización.
Si.esta.evaluación.no.revela.divergencias.entre.las.metas.futuras.y.el.desempeño.actual,.el.proceso.de.planeación.ha.sido.inadecuado.y.el.equipo.de.planeación.no.logró.efectuar.el.proceso.de.planeación.previsto.y.el.diseño.de.la.estrategia.de.negocio..
Dependiendo. de. la. magnitud. de. la. brecha,. las. habilidades. y. recursos. necesarios.para. cerrarla. son. disponibles,. si. la. brecha. es. insalvable. se. debe. tomar. medidas. para.reducirla..
El rol del consultor
El.rol.del.consultor.consiste.en.asegurar.que.los.datos.se.analicen.en.forma.adecuada.y.se.generen.planes.de.acción.para.cerrar.la.mencionada.brecha..
El.análisis.de.brechas.es.un.proceso.directo,.cuando.el.equipo.de.planeación.se.vuelve.muy.positivo.y.se.confabula.pasando.por.alto.brechas.significativas.entre.la.situación.actual.y.la.deseada.estas.brechas.no.son.fáciles.de.cerrar,.un.pensamiento.creativo.puede.determinar.formas.para.lograrlo..
Si.se.repite.cíclicamente.debe.seguirse.hasta.el.diseño.de.la.estrategia.del.negocio,.es.el.momento.para.el.que.el.consultor.haga.regresar.al.equipo.a.los.problemas.que.necesita.resolver.
CAPÍTULO 11ANÁLISIS DE BRECHAS
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11.1. RESULTAdO dE ANáLISIS dE BRECHAS
El.propósito.de.este.análisis.consiste.en.llevar.la.evaluación.de.la.realidad.actual.a.lo.sueños.del.mañana.priorizándolos.dentro.de.los.límites.actuales.de.los.recursos.disponibles..
Se.debe.considerar.otros.factores.a.aparte.de.la.limitación.de.recursos:.misión.histórica,.misión.histórica,.líneas.de.negocios.y.su.cultura.
Cómo analizar la brecha
El.análisis.de.brechas.es.el.examen.detallado.de. la.distancia.entre.cada.elemento.del.diseño.de.la.estrategia.de.negocios.y.la.situación.actual.de.la.organización,.revelada.en.la.auditoria.del.desempeño..
El.análisis.de.brechas.debe.dar.respuestas.a.los.siguientes.interrogantes:
1.. ¿Cómo.se.compara.el.perfil.estratégico.deseado.con.el.actual2.. ¿Cómo.se.ajusta. las.LDN.planteadas.con. las. líneas.de.negocios.existentes.y. los.
recursos.actuales.y.futuros,.para.su.alineación?3.. ¿En.que.parte.de.los.ICE.actuales.se.encuentra.la.organización.y.cual.es.el.significado.
empresarial.para.buscar.otros.nuevos?4.. ¿Cuáles. son. las. estrategias. actuales. y. su. significado. empresarial. para. ejecutar.
otras?5.. ¿Qué.tan.existente.es.la.cultural.diferente.de.la.que.se.requiere?
Aspectos adicionales de brechas
Al.examinar.una.brecha.se.plantea.el.interrogante.de.que.si.es.posible.cerrarla,.ocasionando.incluso.repeticiones.durante.el.proceso,.incluyendo.la.declaración.de.la.misión..
Existe.una.comparación.importante.y.necesaria.entre.la.alineación.del.modelo.de.estrategia.de.negocio.y.la.búsqueda.de.valores.ya.que.esto.asegura.que.las.acciones.que.propone.la.organización.sean.concientes.con.su.cultura,.este.aspecto.es.importante.ya.que.contrasta.los.deseos.de.la.empresa.con.la.realidad,.se.evita.que.el.plan.vaya.en.una.mala.dirección.o.que.no.tenga.ninguna.
Existen.identificados.cuatro.enfoques.de.crecimiento.en.el.desarrollo.de. la.compañía:.expansión.de.volumen,.dispersión.geográfica,.diversificación.del.producto.de.servicio.
Es.importante.identificar.cual.de.estos.enfoque.se.han.adoptado,.determinar.si.la.estructura.actual.de.la.compañía.es.adecuada.para.ejecutar.este.enfoque.como.parte.de.estrategia.de.negocios,.como.en.otras.palabras.si.se.ajusta.la.forma.de.función.
Existen.herramientas.conceptuales.que.evalúan.la.factibilidad.de.las.metas.durante.la.estrategia.del.diseño.del.negocio,.son.simples.y.útiles.para.evaluar.el.riesgo.
Estas.son.el.modelo.Y,.Z,.y.el.análisis.de.las.barreras.para.entrar./salida.
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Modelo Y
El. modelo. Y. es. una. variación. del. sencillo. modelo. a. quien. (consumidores. o. grupos.de. clientes),. que. (necesidades. del. consumidor;. productos. o. servicios),. como y porque.(actividades,.tecnologías.o.métodos.de.ventas).
Modelo Z
El.modelo.Z.clasifica.los.clientes.y.productos.de.acuerdo.a.si.son.actuales.y.nuevos..
Con. el. modelo. se. crean. cuatro. cuadrantes. que. resultan. de. las. combinaciones. de. los.consumidores. actuales,. nuevos. y. los. productos. y. servicios. actuales. y. nuevos,. así.existe. menos. riesgo. de. concentrar. los. esfuerzos. en. cualquiera. de. las. combinaciones.efectuadas.
Así.el.riesgo.que.se.produce.al.presentar.nuevos.productos.o.servicios.a.nuevos.clientes.se.minimiza.ya.que.es.una.de.las.razones.de.alto.fracaso.en.los.nuevos.negocios.
Barreras.para.la.entrada.y.salida
Las.barreras.de.entrada.y.salida.identifican.distintos.grados.de.dificultad.cuando.se.inician.o.liquidan.negocios.diferentes..
Al.analizar.una.brecha.se.necesita.comprender.y.aplicar.el.paradigma.de.las.barreras.para.entrada/.salida.tanto.para.cualquier.LDN.que.se.esté.considerando.y.el.existente.que.se.desea.abandonar,.así.se.permite.evaluar.el.riesgo.potencial.en.esta.acción.y.el.retorno.potencial.financiero.
11.2. FORMAS dE CERRAR LA BRECHA
Existen.múltiples.formas.para.cerrarla,.entre.la.condición.actual.y.la.condición.deseada.de.la.organización..
Si. el. crecimiento. resulta. necesario. para. lograr. las. metas. del. diseño. de. estrategia. de.negocios.se.tomará.en.cuenta.la.expansión.interna,.puesta.en.marcha.de.un.nuevo.negocio,.adquisición,.fusión.o.alianza.estratégica..
Si.se.toma.por.el.atrincheramiento.las.opciones.son:.desistimiento,.eliminación.por.fases,.reducción.gradual.y.retorno.completo.
Cierre de Brechas y producto de una orientación hacia el crecimiento
Existen.diferentes.brechas.producto.de.una.orientación.hacia.el.crecimiento,.como.son:
•. Expansión.internas•. Empezar.nuevos.negocios.•. El.conocimiento.de.los.interés.y.necesidades.de.los.consumidores.y.clientes.que.
pueden.ayudar.a.disminuir.el.riesgo
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•. Adquisiciones.y.funciones.•. Alianzas.estratégicas
Tácticas para cerrar brechas
Se.consideran.cuatro.tácticas.específicas.para.cerrar.las.brechas.entre.la.condición.actual.de.la.organización.y.la.deseada
1.. Ampliar. el. marco. del. tiempo. para. cumplir. con. el. objetivo,. se. considera. si. la.asignación.actual.de. recursos. es.apropiada.y.el. logro.de.estas.metas. toma.más.tiempo.del.planeado..
2.. Reducir.el.tamaño.del.objetivo,.se.aplica.cuando.la.visión.es.apropiada.pero.los.objetivos.menores.son.más.realizables.e.implican.menos.riesgo.
3.. Reasignar.recursos.para.lograr.metas,.si.las.metas.se.pueden.lograr,.solo.al.reagrupar.recursos.existentes.diseminados.excesivamente.
4.. Obtener.nuevo.recursos.cuando.son.necesarios.nuevos.talentos,.productos,.mercados.o.capital.para.lograr.las.metas.deseadas.
La anticipación del oponente
Durante.el.proceso.de. lograr.participación.en.el.mercado.se.debe. tomar.en.cuenta.el.surgimiento.de.un.competidor.que.planea.ampliar.su.propia.participación.
La.anticipación.a.las.jugadas.del.oponente.permite.no.solo.identificar.la.condición.actual.sino.anticiparse.a.la.condición.del.mercado.que.se.puede.presentar.en.el.futuro.
El cierre de brechas producto de una orientación hacia la atrincheramiento
Identificar.de.manera.apropiada.un.mercado.que.este.perdiendo.su.potencial.y.responder.a.ésa.situación.es.tan.decisivo.como.visualizar.un.nuevo.mercado.y.lanzarse.a.este..
Si.la.brecha.impone.un.atrincheramiento.se.debe.desarrollar.nuevas.tácticas.que.a.menudo.se.consideran.negativas.ya.que.se.relacionan.con.el.fracaso:.desistimiento.y.cierre..
La.reducción.de.los.mercados.exige.tácticas.de.retiro.planeado.para.mantener.la.rentabilidad.en.los.mercados,.liberando.recursos.de.inversión.en.mercados.más.prometedores..
La.liquidación.de.las.líneas.de.negocios.puede.ser.una.táctica.que.se.debe.tomar.cuando.la.eliminación.gradual.o.por.fases.no.aplica.
Cuando no pueden cerrar las brechas
Cuando.no.hay.posibilidades.de.cerrar.una.brecha.se.debe.repetir.el.ciclo.del.diseño.de.la.estrategia.del.negocio.y.volver.a.examinar.las.metas.en.esa.área,.así.se.puede.identificar.una.forma.creativa.de.cerrar.la.brecha..
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De.lo.contrario.la.meta.en.esa.área.se.debe.volver.a.elaborar.hasta.un.nivel.en.que.se.pueda.volver.a.cerrar.la.brecha..
Para.esto.se.necesitan.dos.condiciones..
Desarrollar.planes.de.acción.para.llevar.el.plan.estratégico.al.nivel.operativo.y.desarrollar.planes.de.contingencias.que.preparan.la.organización.a.los.cambios.en.el.entorno.externo.e.interno.
11.2.1.Resumen
El.análisis.de.brecha.es.una.fase.decisiva.durante.la.cual.el.futuro.deseado.se.compara.como.la.condición.actual.de.la.organización..Generalmente.las.opciones.para.cerrar.una.brecha.se.encuentran.en.categorías.de.crecimiento.o.atrincheramiento..
Si.las.brechas.son.demasiado.amplias.para.cerrarlas.se.debe.redefinir.el.futuro.deseado.o.desarrollar.soluciones.creativas.para.cerrarlas.
Antes.de.desarrollar.los.planes.de.acción.se.necesita.determinar.debilidades.de.entre.las.cuales.los.más.comunes.señalan.brindar.a.la.organización.la.posibilidad.de.utilizar.el.tiempo.para.tomar.ventaja,.establecer.estas.prioridades.a.través.de.cada.dimensión.del.plan.e.informarlas.a.cada.gerente.que.vaya.a.desarrollar.un.plan.de.acción,.especificar.de.manera.clara.y.con.anterioridad.la.extensión,.formato.y.contenido.que.se.espera.de.cada.plan.de.acción.
12.1. dESARROLLAR PLANES OPERATIvOS vERTICALES
Se.desarrolla.planes.operativos.verticales.en.empresas.con.unidades.estratégicas.en.el.negocio.separadas.
Así.se.puede.lograr.algunas.nuevas.LDN.asignadas.a.su.UEN.respectiva,.estas.son.las.nuevas.LDN.que.se.desarrollaran.en.el.proceso.de.planeación.estratégica.aplicada..
Esto. exigirá. para. dichas. LDN. una. cantidad. razonable. de. investigación. para. su.desarrollo..
12.2. CONTENIdO dEL PLAN OPERATIvO
El.plan.de.negocios.para.una.LDN.debe.constituir.un.escenario.claro.y.fácil.para.com-prender.como.se.desplaza.la.organización.entre.dos.puntos.aunque.existe.variación.en.estos.planes.se.debe.tomar.en.cuenta.los.siguientes.elementos:.
CAPÍTULO 12INTEGRACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN
EN FORMA HORIZONTAL Y VERTICAL
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•. Descripción.clara.del.producto.que.se.va.ha.ofrecer•. Mercado.objetivo.deseado•. Los.recurso.necesario.para.desarrollar.producir.y.distribuir.este.nuevo.producto.o.
servicio•. Un.análisis.financiero.detallado.y.realista•. Un.cronograma.para.el.proceso.completo.de.la.operación.•. Y.un.plan.completo.de.marketing..•. Una.parte.importante.de.la.planeación.estratégica.selecciona.la.estrategia.o.su.mezcla.
que.permiten.que.el.desarrollo.de.una.LDN.sea.variable.
Grandes estrategias
Una.gran.estrategia.a.seguir.consiste.en.el.enfoque.amplio.y.general,.así.se.indica.la.ma-nera.en.como.se.debe.lograr.los.planes.estratégicos.de.cada.LDN..
Se.identifican.dos.estrategias,.algunas.son.más.apropiadas.para.LDN.existentes.y.otras.par.alas.nuevas.(revisar página 347 del texto guía).
Desarrollar planes de acción funcional y horizontal
En.el.nivel.funcional.los.planes.de.acción.deben.incluir.planes.financieros.de.ventas.o.marketing.de.recursos.humanos.y.de.capital;.estos.nos.e.podrán.desarrollar.hasta.que.exista.un.acuerdo.acerca.de.la.forma.del.plan.general.de.acción.vertical..
Cada. plan. que. desarrolle. un. grupo. funcional. debe. comprender. y. apoyar. los. demás.grupos.funcionales.de.la.compañía,.este.proceso.es.difícil.ya.que.iniciado.el.modelo.y.los.planes.cada.parte.de.la.organización.compiten.por.recursos.limitados.con.el.fin.de.lograr.sus.objetivos.
Cada. plan. se. debe. verificar. en. relación. a. la. búsqueda. de. valores. organizacionales. y.la.declaración.de. la.misión.para.determinar.si. las.acciones.y.dirección.propuesta.son.consistentes.en.el.manifiesto.de.lo.que.la.organización.desea;.esto.puede.crear.la.necesidad.de. una. aclaración. posterior. de. valores,. cultura,. misión. y. modelo. estratégico. de. los.negocios,.para.que.los.planes.se.desarrollen.con.base.en.iguales.objetivos.y.presunciones.generales.
Asignación de recursos
Los.planes.funcionales.se.integran.entre.sí.en.la.organización.mediante.la.asignación.de.recursos.en.diferentes.áreas.funcionales..
La.planeación.y.presupuestación.funcionales.son.así.aspectos.diferentes.de.la.asignación.de.recursos.y.la.prueba.de.su.efectividad.es.el.grado.en.el.cual.sirven.de.apoyo.para.el.modelo.de.la.estrategia.del.negocio..
Se.requiere.que.cada.unidad.funcional.desarrolle.planes.detallados.para.la.función.que.tenga.en.cuenta.restricciones.identificadas.en.cuanto.a.recurso.humanos,.o.financieros.en.la.organización.
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PLAN.DE.MARKETING
PLAN.DE.RECURSOS.HUMANOS.
PLAN.DE.
OPERACIONES.PLAN.DE.
ORGANIZACIÓN.
PLAN.FINANCIERO
PLANESTRATÉGICO
12.3. EL ROL dEL CEO EN LA ORgANIZACIóN
Consiste.en.monitorear.los.planes.y.presupuestos.funcionales.para.asegurar.que.tengan.un.alto.grado.de.fidelidad.a.las.metas.estratégicas,.velar.que.se.resuelvan.los.conflictos.en.los.planes.funcionales.(establecer.prioridades.en.la.integración.de.estos),.implementar.los.planes.y.presupuestos.funcionales.y.desarrollar.reglas.para.gerentes.de.funciones.cuando.alteren.Planes.y.presupuestos.que.apoyen.las.metas.estratégicas..
Para.ayudar.a.evitar.deficiencias.en.la.planeación.y.suministrar.modelos.en.el.ámbito.funcional.se.ofrece.el.
Enfoque de planeación de recursos humanos..
La.planeación.efectiva.de.recursos.humanos.es.un.proceso.de.análisis.continuo.de.las.necesidades.de.recursos.humanos.de.la.organización.en.medio.de.las.condiciones.cam-biantes.y.desarrollo.de.las.actividades.necesarias.para.satisfacerlas..
Esta.planeación.es.un.proceso.en.el.cual.se.pronostica.que.recurso.humanos.posee.la.reorganización.y.cuales.va.ha.necesitar.anualmente.para.satisfacer. las.metas.del.plan.estratégico..También.desarrollar.un.plan.funcional.para.cerrar.la.brecha.que.se.formará..(Revisar en texto base: figuras 12-8 a 12-11 página 357).
Planeación de Sucesión
La.parte.mas.difícil.de.este.proceso.es.que.se.toma.como.negligencia.o.se.evita,.se.refiere.para.la.planeacion.para.la.secesión.en.los.niveles.señor.de.la.organización.
La.prueba.inevitable.consiste.en.formular.sus.preguntas:
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1.. ¿La. persona. propuesta. para. la. promoción. puede. desempeñar. en. el. cargo. dado.algunas.restricciones.tradicionales?.L.a.respuesta.SI.
2.. ¿La.persona.propuesta.ha.preparado.alguien.para.que.asuma.su.cargo?.La.respuesta.es.NO
Como. conclusión. los. empresarios. fundadores. no. preparan. un. plan. exitosa. para. su.asociación.
12.4. BúSqUEdA INTERNA
Todos. los. gerentes. responsables. de. las. líneas. de. presupuestos. necesitan. realizar.periódicamente.el.presupuesto.frente.a.cifras.anteriores.durante.la.fase.de.integración.de.los.planes.de.acción.
Monitorear. la. implementación. del. plan. con. las. metas. específicas. en. el. modelo. de. la.estrategia.del.negocio.y.los.ICE.desarrollados.para.rastrear.su.progreso..
Los. patrones. predeterminados. de. respuesta. que. se. ocasionen. por. la. planeación. de.contingencias.requieren.una.realineación.funcional.inmediata.y.además.es.responsabilidad.del.CEO.asegurar.que.los.ajustes.realizados.por.los.gerentes.funcionales.se.sincronicen.con.las.metas.estratégicas.de.la.organización.
12.5. RESUMEN
La.integración.de.dos.planes.de.acción.es.un.proceso.de.la.planeación.estratégica.aplicada.en.el.que.se.desarrollan.planes.de.acción.detallados.para.cada.una.de.las.líneas.de.negocios.nuevas.y.existentes,.después.las.funciones.organizacionales.horizontales.desarrollan.sus.planes.de.acción.producto.de.los.planes.de.acción.vertical..
Hay. que. atender. especialmente. los. procesos. de. marketing. y. los. planes. de. recursos.humanos.ya.que.tienen.mayor.probabilidad.de.ser.tratados.con.negligencia.
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Los.planes.de.contingencias.representan.la.preparación.para.realizar.una.acción.específica.o.acciones.cuando.se.presenta.un.hecho.en.el.cual.no.se.realizó.planeación.durante.el.proceso.formado,.implica.el.desarrollo.de.acciones.específicas.al.presentarse.situaciones.de.poca.probabilidad.solamente.para.aquellas.que.tengan.consecuencias.importantes.en.la.organización.(Revisar del libro texto: figura 13-1, página 368).
13.1. CONTINgENCIAS ESPECIFICAS PARA LA ORgANIZACIóN
El.análisis.FODA.realizado.en.la.auditoria.de.desempeño.proporciona.la.base.para.la.planeación.de.contingencias..
Además.la.planeación.de.contingencias.se.fundamenta.en.el.supuesto.de.que.la.habilidad.para.pronosticar.con.certeza.los.factores.significativos.que.afectarán.la.organización,.es.limitada.ya.que.ocurren.variaciones.de.estos.factores..
13.2. PUNTOS ACTIvAdORES O CRÍTICOS
También.debe.identificar.indicadores.clave,.puntos.activadores.o.críticos,.que.generen.concientización.de.la.necesidad.de.volver.a.examinar.la.suficiencia.de.la.estrategia.que.se.sigue.en.la.actualidad..
Cuando.se.identifica.un.punto.crítico.se.debe.presentar.dos.niveles.de.respuesta:
1... Monitoreo.de.alto.nivel.2... Acción.
13.3. EL CONTENIdO dE LA PLANEACIóN dE CONTINgENCIAS
No.es.necesario.desarrollar.planes.muy.detallados.pero.si.imprescindible.es.identificar.los.entornos.básicos.que.se.deben.monitorear.y.asegurarse.que.se.establezcan.los.puntos.críticos,.además.que.los.sistemas.de.monitoreo.sean.operativos.
13.4. LA TECNOLOgÍA dE LA PLANEACIóN dE CONTINgENCIAS
Al.llevar.a.cabo.la.planeación.de.contingencias.resultan.útil.los.siguientes.procedimientos:.
•. Matriz.de.planeación.de.contingencias• Taxonomía.de.estatus.organizacional
CAPITULO 13PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS
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• Índices.macroeconómicos•. Índices.de.expansión•. .E.indicadores.o.compuestos.de.la.variación.del.presupuesto.(Revisar del texto guía:
página 374)..
13.5. ESTATUS OPERATIvO dE LA ORgANIZACIóN
Es. importante. definir. el. estatus. operativo. de. la. organización. en. cualquier. punto. del.tiempo,.así.se.considera.útil.establecer.la.definición.de.una.taxonomía.operativa.de.la.organización.(figura 13-3 de texto guía)..
13.6. ÍNdICES MACROECONóMICOS dE EXPANSIóN O dE NEgOCIO
Los.índices.macroeconómicos.y.los.índices.de.inflación.se.deben.definir.como.índices.relevantes.para.cada.organización.o.donde.sea.importante.para.cada.LDN,.estos.índices.varían.ampliamente.
13.7. RESUMEN
Los.planes.de.contingencia.son.preparaciones.para.acciones.específicas.que.se.adoptan.cuando.ocurren.procesos.para.los.cuales.no.se.haya.efectuado.planeación,.la.planeación.de.contingencias.casi.no.tiene.valor.a.menos.que.constituya.parte.integral.de.un.buen.proceso.de.planeación.estratégica.aplicada..
Se.debe.establecer.planes.de.contingencia.para.cada.cuadrante.de.la.matriz.de.planeación.de.contingencias..
Los.indicadores.de.planeación.son.un.punto.clave.de.activación.e.la.matriz.de.planeación.de.contingencia.
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Guía Didáctica: Planeación Estratégica
El.propósito.de.la.planeación.estratégica.consiste.en.desarrollar.una.guía.que.oriente.a.la.organización..El.proceso.de.planeación.fracasará.al.menos.que.esta.guía.sirva.para.la.toma.de.decisiones.organizacionales.
14.2. LA dIRECCIóN ESTRATégICA
Se.define.como.el.manejo.de.una.organización.en.un.plan.estratégico.explícito,.cuando.la.estrategia.de.una.organización.está.implícita.no.e.debe.utilizar.el.término.dirección.estratégica.para.identificar.procesos.administrativos.que.usa.la.organización..
La. dirección. estratégica. involucra. la. ejecución. de. un. plan. explícito,. este. proceso. es.coherente.con.los.valores,.creencias.y.la.cultura.de.las.personas.que.son.competentes.para.ejecutarlo..
La.implementación.del.plan.estratégico.involucra.la.iniciación.de.diversos.planes.de.acción.diseñados.al.nivel.de.unidad.y.funciones.así.como.su.integración.en.la.línea.superior.de.la.compañía.
14.3. ASPECTOS ESTRUCTURALES dE LA IMPLEMENTACIóN
A.fin.de.asegurar.la.supervivencia.se.sugieren.estructuras.apropiadas.para.cada.condición.en. el. desarrollo. de. la. organización;. expansión. de. volumen,. dispersión. geográfica,.integración.vertical.y.diversificación.de.productos.o.servicios..
La. necesidad. de. ajustes. a. la. estructura. de. la. organización. se. implementa. con. estas.estrategias.a.fin.de.lograr.el.éxito..
Si. no. se. presta. atención. a. estos. aspectos. puede. resultar. imposible. implementar. una.estrategia.(revisar en el texto base: estrategias claves de crecimiento página 392)..
14.4. TIEMPO TOTAL dEL CICLO
Debido.a.la.creciente.competencia.y.reducción.de.la.participación.en.el.mercado.muchas.organizaciones.reconsideran.la.manera.de.cómo.sus.estructuras.impiden.responder.al.mercado.en.forma.inmediata,.así.el.tiempo.del.ciclo.total.se.ha.convertido.en.un.arma.estratégica.(revisar en el texto guía: ejemplos página 396)..
Las.compañías.utilizar.en.tiempo.del.ciclo.total.como.ventaja.competitiva.para.despojar.a.sus.competidores.de.la.participación.en.el.mercado.esto.requiere.examinar.la.estructura.y.procesos.de.la.organización.para.determinar.obstáculos.y.eliminarlos..
CAPÍTULO 14IMPLEMENTACIÓN
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Guía Didáctica: Planeación Estratégica
El. tiempo. puede. proporcionar. una. ventaja. competitiva. solamente. si. se. sostiene. un.diferencial.basado.en.éste.y.si.el.cliente.valora.el.tiempo.
14.5. EL ROL dEL CEO EN LA dIRECCIóN ESTRATégICA
El.rol.del.CEO.en.la.dirección.estratégica.radica.en.liderar.y.comprometerse.con.el.esfuerzo.de.implementación.del.plan,.mas.allá.de.charlas.e.informes.esto.exige.la.interiorización.emocional.por.parte.del.CEO.
Se.consideran.tres.elementos.fundamentales.por.consenso:.
•. Establecimiento.de.una.estrategia.corporativa•. Alineación.de.los.empleados.con.esta•. La.preparación.de.un.sucesor.
14.6. RESUMEN
El. resultado.de. la.planeación.estratégica. se. encuentra.en. la. implementación.del.plan.estratégico..
La.implementación.no.solo.constituye.la.fase.final.del.modelo.de.planeación.estratégica.aplicada.sino.que.es.un.profeso.permanente.en.las.demás.fases..
Para.su.éxito.la.estructura.de.la.organización.debe.ajustarse.a.la.estrategia.de.esta,.cada.uno.de.estas.estrategias.se.debe.considerar.a.la.luz.de.los.aspectos.del.diseño.organizacional.que.surgen.ellas,.así.los.aspectos.de.implementación.variarán.en.forma.considerable.de.una.estrategia.a.otra..
El. plan. estratégico. es. necesario. que. se. convierta. en. un. mapa. guía. a. través. del. cual.la.organización.haga. sus. recorridos.y.el.modelo.en.as,. el. cual. se. tome. las.decisiones.organizacionales...
El presente material ha sido reproducido con fines netamente didácticos, cuyo objetivo es brindar al estudiante mayores elementos de juicio para la comprensión de la materia, por lo tanto no tiene fin comercial
Anexos
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Guía Didáctica: Planeación Estratégica
Anexo 1Pasos.a.seguir.en.el.Proceso.de.Planeación.para.gerentes.o.para.organizaciones:
1. Situación presente. ¿�Dónde está usted ahora�
•. ¿En.qué.negocio.trabajo.usted? •. ¿Cuál.es.su.FODA?:.Fortalezas,.oportunidades,.debilidades.y.amenazas. •. ¿Qué.pasará.si.usted.no.hace.nada.o.continúa.sin.cambiar?
2. Objetivos. ¿�Dónde quiere usted estar�
•. Los.objetivos.deben.ser.accesibles.y.reales..El.éxito.acarrea.éxito.y.el.fracaso.atrae.el.fracaso.
•. Los.objetivos.deben.ser.compatibles.con.la.realidad.de.la.empresa. •. Los.objetivos.deben.ser.aceptables,.y.proporcionar.los.recursos.necesarios. •. Los.objetivos.deben.ser.verdaderos.desafíos.para.alcanzar.el.éxito.
3. Suposiciones.
. •. Analizar. en. ambiente. interno. y. externo. del. negocio,. factores. como.económico,.social,.político,. legal;.ambiente.tecnológico,.macroeconómico.y.demográfico.
. •. . ¿Qué. limitaciones. o. restricciones. existen. respecto. a. la. actividad. del.negocio?
4. Alternativas.
•. ¿Cómo.puede.usted.lograr.los.objetivos.para.alcanzar.el.éxito? •. ¿Cuál.es.el.compromiso.y.contribución.al.programa.de.planeación.con.el.cual.
el.personal.de.la.organización.está.comprometido.para.alcanzar.el.éxito?
5. La Decisión.
. •. La.Planeación.Estratégica.deberá.tener.un.compromiso.claro.y.específico.en.el. involucramiento. de. los. esfuerzos. de. cambio.para.el.manejo.exitoso. del.proceso.de.planeación.de.la.organización.
•. Los. gerentes. deben. propender. a. la. búsqueda. de. valores,. la. cultura.organizacional,.el.diseño.de.la.estrategia.de.negocio,.la.integración.de.planes.de.negocios.y.funcionales.
•. La.implementación.del.plan.que.es.la.prueba.ácida.del.éxito.del.modelo,.para.luego.monitorear.el.entorno.desde.el.inicio.al.fanal.del.periodo.de.la.planeación.para.luego.retroalimentar.el.proceso.
.
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Guía Didáctica: Planeación Estratégica
6. Revisión o procedimientos de control.
. •. Son.los.puntos.de.referencia.en.tiempo.encaminados.al.proceso.del.objetivo.de.la.planeación.
• Medición.del.proceso.de.planeación.estratégica.
7. Revisión y trabajo de corrección.
. •. El.gerente.es.el.responsable.de.los.resultados.de.la.planeación.y.el.involucra-miento.de.todos.los.miembros.de.la.organización.
•. El.proceso.de.Planeación.estratégica.exige.creatividad,.análisis,.honestidad,.para.la.toma.de.decisiones..
•. Evaluar.los.riesgos.que.se.deben.asumir.y.lograr.una.mejor.comprensión.de.los.parámetros.usados.en. las.decisiones.dentro.de. la.organización.para.el.logro.de.los.objetivos.
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Guía Didáctica: Planeación Estratégica
Anexo 2Símbolos.usados.para.un.diagrama.de.flujo.
Operación..
Transporte..
Demora..
Inspección.
Almacenamiento.
Dimensiones. y. características. de. la. clasificación. de. tiempo,. función,. nivel,. propósito,.crecimiento.o.extensión.
Clasificación Planeación Estratégica
Planeación Estratégica
Planeación Estratégica
Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo
Tiempo Largo.Plazo. Medinao.Plazo. Corto.Plazo.
Función Mercadeo Inventario. Mano.de.obra
Nivel Directivo Corporativo. Operacional.
Proposito Capital. Nuevos.productos. Integración.
Elementos Estratégia Política Procedimientos.
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Anexo 3FIJACIÓN.DE.OBJETIVOS
. . . . .
PROCESO.DE.SOLUCIÓN.DE.PROBLEMAS.
Meta.o.fin.que.se.espera.alcanzar.en.un.futuro.determinado.
Problema.planteado.por.la.realidad.
Busca.llegar.a.un.resultado. Esfuerzos.y.Recursos.
Objetivos. necesarios. para.determinar.cualquier.
curso.de.acción.
Vigilar.la.Ejecución.
Conocer.la.Realidad.
PlantearSoluciones.
Ejecutar.la.Solución..
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Anexo 3PLANTEAMIENTO.DE.UN.PROBLEMA
Organizar.la.labor.de.acuerdo.a.los.planes.Obtener.los.recursos.necesarios.Llevarlos.a.cabo.
Vigilar.que.se.cumplanlos.planes.
Verificar.los.resultados.
Analizar.la.fallas.
EJECUTAR
CONTROLAR
PLANEAR.
Detallar.soluciones.
Plantear.soluciones.
Definir.el.problema.
Conocer.la.realidad.
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PreguntAs de rePAso
PRIMER.BIMESTRE
CAPÍTULO 1INTROdUCCIóN: dEFINICIONES
•. ¿�Qué es la planeación�
. Planeación.es.el.proceso.de.establecer.objetivos.y.escoger.en.medio.más.apropiado.para.el.logro.de.los.mismos.antes.de.emprender.la.acción..La.planeación.se.anticipa.a. la. toma.de.decisiones,. es.un.proceso.de.decidir.antes.de.que.se. requiera.una.acción.
•. Defina Planeación Estratégica�
. Es.el.proceso.por.el.cual.los.miembros.guía.de.una.organización.prevén.su.futuro.y.desarrollan.los.procedimientos.y.operaciones.necesarias.para.alcanzarlo..
•. ¿�A cuáles preguntas dentro de la organización, da respuesta la planeación�
*. ¿Hacia.dónde.ir?*. ¿Cuál.es.el.entorno?*. ¿Cómo.lograr.las.metas?
•. ¿�A qué se refiere la Miopía del Marketing�
. Es. una. visión. corta. en. términos. de. bienes. y. servicios. para. satisfacer. las.necesidades.
•. ¿�Por qué hacer Planeación Estratégica�
. Porque.proporciona.un.marco.teórico.para.la.acción.en.los.cambios.claves.de.la.organización.y.mentalidad.de.todos.los.miembros..
•. ¿�Qué no es Planeación Estratégica�
. Pronosticar.o.extrapolar.las.tendencias.del.presente.hacia.el.futuro.
•. ¿�Qué nos dice el nuevo modelo de Planeación Estratégica�
. Que.estudia.un.modelo.útil.para.las.organizaciones.de.mediana.y.pequeña.escala,.sirve.tanto.para.entidades.gubernamentales.tanto.como.para.organizaciones.sin.
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ánimos.de.lucro.aplicando.un.plan.estratégico.en.la.toma.de.decisiones.para.prever.el.futuro.de.la.organización.
•. ¿�Cuáles son las fases dentro del Proceso de Planeación Estratégica�
. Consta.de.fases.discretas.y.continuas.
*. Continuas..Monitoreo.del.entorno.y.las.consideraciones.para.su.aplicación.*. Discretas..Consideraciones.para.su.aplicación.
•. ¿�Entornos a debe tomar en cuenta dentro de la fase continua�
*. Macroentorno.*. Entorno.industrial.*. Entorno.competitivo.*. Entorno.interno.de.la.organización.
•. ¿�En qué consiste la Búsqueda de Valores y qué se debe incluir en ella�
. Es.un.examen.de.los.valores.de.los.miembros.del.equipo.de.planeación.como.el.primer.paso.formal.del.modelo.de.planeación,.consta.de:
*. Valores.organizacionales.*. Filosofía.de.operaciones*. Cultura.*. Análisis.de.grupos.de.interés.
•. ¿�Qué es la formulación de la misión y a qué preguntas debe responder�
. La.misión.enuncia.claramente.el.tipo.de.negocio.en.la.que.la.compañía.de.halla.o.desea.estar,.así.define.su.propósito.para.con.la.sociedad,.su.dirección.futura.y.la.base.para.la.toma.de.decisiones..Responde.a.cuatro.preguntas.básicas.
*. ¿Qué.funciones.desempeña.la.organización?*. ¿Para.quién.desempeñar.esas.funciones?*. ¿De.qué.manera.se.desempeñaran.esas.funciones?*. ¿Cuál.es.el.propósito.de.la.organización?
•. ¿�A qué se refiere la Estrategia de Negocio�
. Se.refiere.a.un.proceso.de.cuatro.acciones.que.establece.objetivos.cuantificables.en.la.organización.como.son:.
*. Identificar.las.principales.líneas.de.negocio.*. Establecer.los.indicadores.críticos.de.éxito.*. Identificar.las.acciones.estratégicas.*. Determinar.la.cultura.
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•. ¿�Qué es la Auditoria de Desempeño�
. Se.parte.de.un.análisis.FODA.donde.se.examina.el.desempeño.de.la.empresa,.para.saber.si.la.empresa.cuenta.con.la.capacidad.de.implementar.el.Plan.Estratégico.
•. ¿�A qué se refiere el análisis del competidor�
. Se.refiere.a.las.combinaciones.creativas.de.bienes.o.servicios.que.se.proporcionan.por.razones.similares.
•. ¿�Qué es el análisis de brechas�
. Son.una.comparación.de.datos.generados.dentro.de.la.auditoria.
•. Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de Brechas, ¿�cuáles son�
*. Ampliar.el.marco.de.tiempo.para.lograr.el.objetivo.*. Reducir.la.magnitud.o.alcance.del.objetivo.*. Reasignar.los.recursos.para.lograr.las.metas.*. Obtener.nuevos.recursos.
•. ¿�Cómo se integran los planes de acción�
. Se.debe.desarrollar.estrategias.o.planes.maestros.de.negocios.y.en.la.unidad.funcional.desarrollarse.planes.operativos.detallados.incluyendo.presupuestos.y.calendarios.en.base.al.plan.general.de.la.organización.
•. En la integración de los planes de acción, ¿�qué tipos de estrategias se identifican�
. Estrategia.de.crecimiento.concentrado,.desarrollo.del.producto,. innovación. ,. in-tegración.horizontal,.integración.vertical, join venture,.diversificación.concéntrica,.atrincheramiento,.desposeimiento.y.liquidación.
•. ¿�A qué se refiere la planeación de contingencias�
. Identifica. amenazas. y. oportunidades. externas. e. internas,. desarrolla. puntos. de.partida,.y.acordar.los.pasos.
•. ¿�A qué se refiere la Implementación�
. Implica.la.iniciación.concurrente.de.varios.planes.tácticos.y.operativos.
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CAPÍTULO 2EL PROCESO dE PREvER EL FUTURO
•. ¿�En qué consiste el Proceso de Prever el futuro�
. Es.una.visión.positiva.e.inspiradora.de.la.condición.futura.de.la.empresa.
•. ¿�Cuáles son las razones del Proceso de Prever el futuro�
. *. Necesidades. de. contar. con. una. visión. común. y. un. sentido. de. trabajo. en.equipo.
. *. Deseo.de.controlar.el.destino.de.la.empresa.
. *. Afán.de.obtener.más.recursos.para.las.operaciones.
. *. Que.la.percepción.de.los.objetivos.operacionales.actuales.no.serán.garantía.para.el.futuro.
. *. Necesidad.de.salir.de.los.problemas.
. *. Oportunidad.de.abordar.nuevas.amenazas.
. *. Realizar.cambios.en.la.dirección.
•. ¿�Cuáles son los enfoques para la planeación�
. *. Reactiva.
. *. Iniciativa.
. *. Preactiva.
. *. Proactiva.
•. ¿�Cuál es la Resistencia a Prever el futuro�
. Las.personas.se.resisten.a.prever.el.futuro.por.que.no.aceptan.nuevas.ideas.y.no.desean. cambiar. sus. paradigmas. donde. se. resisten. a. aceptar. las. necesidades. de.cambio.
.
CAPÍTULO 3LA CULTURA y LA PLANEACIóN ESTRATégICA APLICAdA
•. ¿�Qué es la cultura y valores�
. Es.el.modelo.de.creencias.y.expectativas.que.mantienen.en.común.los.miembros.de.la.organización.
•. ¿�Qué tipos de culturas y valores tenemos�
. Cultura.machista,.de.trabajo,.de.proceso,.del.poder,.del.rol,.del.logro.y.del.apoyo.
•. ¿�Cuáles son los efectos de la Cultura en la Planeación�
. Pueden.ser.directos.e.indirectos,.tomando.en.cuenta.la.misión,.las.metas,.las.formas.apropiadas.de.evaluar.el.éxito.y.realizar.correcciones.
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•. ¿�Cuáles son las presunciones de los Procesos Internos expresados en la Cultura Organizacional�
. Son. los. sistemas. de. comunicación,. los. criterios. de. atribución,. los. sistemas. de.control,.naturaleza.de.las.relaciones.interpersonales.del.grupo,.la.manera.de.pedir.retribuciones.y.sanciones,.manera.de.manejar.lo.inesperado.
CAPÍTULO 4ROLES POTENCIALES dEL CONSUMIdOR
•. ¿�Cuáles son los roles potenciales del consumidor�
. Existen.tres.escenarios.que.exigen.estrategias.y.habilidades.de.consultoría.como.son:. establecer. el. escenario. para. la. planeación,. las. direcciones. estratégicas. y. la.implementación.
•. ¿�Cuáles son los roles distintos para los consultores�
. Patrocinador.o.campeón,.mediador,.entrenador,.facilitador,.formador.o.experto.en.contenidos.y.estrategias.
•. ¿�Quién es el que realiza el análisis de los roles del consultor�
. Se.concentra.en.el.personal.interno.de.recursos.humanos,.pero.también.puede.ser.un.consultor.externo.que.comprenda.la.dinámica.de.la.empresa.y.cuente.con.la.confianza.de.la.alta.gerencia.
CAPÍTULO 5PLANEACIóN PARA PLANEAR.
•. ¿�A qué se refiere el aprestamiento para la Planeación Estratégica�
. El.equipo.de.planeación.dedicará.gran.parte.de.su.tiempo.al.proceso.real,.otros.individuos.involucrados.de.forma.directa.necesitaran.informarse.sobre.lo.acontecido.y.será.necesario.compilar.y.procesar.datos.
•. ¿�Cuál es el rol del CEO en la Planeación Estratégica�
. Es.la.persona.con.autoridad.y.responsabilidad.para.manejar.la.empresa,.asumir.riesgos,.para.la.implementación.y.ejecución.de.la.planeación.
•. ¿�Cuál es la responsabilidad del CEO en la Planeación Estratégica�
. Transferir. responsabilidad. y. autoridad. al. equipo. de. planeación,. promover. la.participación.de.la.gerencia.y.demás.funcionarios.para.la.creación.y.ejecución.del.Plan.Estratégico.a.través.de.su.estructura.divisional.y.departamental.
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•. ¿�Cómo se identifica el equipo de planeación�
. Son. los. que. asumen. las. funciones. de. investigación. y. apoyo. a. la. Planeación.Estratégica,.el.encargado.es.el.gerente.junior.quien.coordina.y.suministra.apoyo.en.la.compilación.y.análisis.de.datos.como.manejo.logístico.y.de.personal.a.fin.de.asegurar.el.máximo.de.efectividad..El.equipo.está.compuesto.entre.cinco.y.doce.miembros..
•. ¿�A qué grupos de interés típicos de la organización se involucran en la planeación�
. A. la. Junta. Directiva,. dueños,. miembros,. patrocinadores. sociales.. clientes,.competidores,.comunidad,.accionistas,.empleados,.gobierno,.proveedores.y.medios.de.comunicación.
•. ¿�Cómo se involucra a la Junta Directiva en la planeación�
. La. Junta.Directiva.de. la.organización.es.un. tipo.especial.de.grupo.de. interés.y.exige.un.tratamiento.diferente.ya.que.es.un.interés.clave.porque.puede.forzar.a.la.componía.a.abandonar.el.proceso.de.Planeación.Estratégica.
•. ¿�Cuál es la contratación de la Planeación Estratégica�
. Se.deberá.tomar.en.cuenta.la.contratación.de.la.fase.inicial,.establecer.expectativas.de.tiempos.realistas,.la.localización.y.el.costo.de.realizar.la.planeación.formal..El.encargado.de.contratar.será.la.alta.gerencia.
•. ¿�Qué consideraciones se tomará en cuenta para la aplicación del proceso de planeación�
. El.primer.paso.será.vender.a.nivel.interno.el.proceso,.generando.un.sentimiento.de.propiedad.en.las.personas.importantes,.involucrarlas.durante.cada.paso.de.la.planeación,.identificar.el.producto.del.proceso,.resultados.del.equipo.de.planeación.y.la.implementación.para.que.los.miembros.utilicen.el.Plan.Estratégico.
CAPÍTULO 6MONITOREO dEL ENTORNO y CONSIdERACIONES PARA SU APLICA-
CIóN
•. ¿�A qué se refiere el Monitoreo del Entorno�
. Se. refiere. a. todos. los. cambios. que. suceden. en. el. entorno. de. las. compañías. u.organizaciones,.el.monitoreo.es.un.aspecto.continuo.del.proceso.de.planeación..La.información.obtenida.se.compilará,.almacenará,.procesará.para.la.integración.y.difusión.de.la.información.del.entorno.de.la.organización.
•. ¿�A qué refiere el Macroentrono�
. Son.los.cambios.en.la.economía,.tecnología.y.en.los.aspectos.políticos,.sociales.que.afectan.a.la.mayoría.de.las.organizaciones.
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•. ¿�A qué se refiere el Entorno Industrial�
. Se.refiere.al.grado.de.presencia.gubernamental.en.la.ingeniería,.procesos,.productos.típicos.y.las.estrategias.comunes.de.marketing.
•. ¿�A qué se refiere el Entorno Competitivo�
. Son.los.cambios.en.los.perfiles.del.competidor,.los.patrones.de.segmentación.del.mercado.y.compromisos.para.investigación.y.desarrollo.
•. ¿�A qué se refiere el Entorno Interno�
. Son. los.cambios.en. la.estructura.de. la.compañía,.cultura,.clima,.productividad,.fortalezas.y.debilidades.distintas;.control.de.inventarios,.la.distribución.y.el.control.de.calidad.
•. ¿�Cuáles son las consideraciones para la aplicación del monitoreo�
. El.involucramiento.a.gran.escala,.práctico.y.participativo.en.la.toma.de.decisiones.
CAPÍTULO 7BúSqUEdA dE vALORES
•. ¿�A qué se refiere la Búsqueda de Valores�
. La.búsqueda.de.valores.se.refiere.a.cómo.los.miembros.de.la.organización.actúan.y. se. comportan,. identificándose. con. las. acciones. y. resultados. para. alcanzar. las.metas.
•. ¿�Cuáles son los Elementos en la Búsqueda de Valores�
. Los.valores.personales.del.equipo.de.planeación,. los.valores.de. la.organización.como.un.todo.y.la.filosofía.operativa.de.la.organización,.la.cultura.organizacional,.y.los.grupos.de.interés.
•. ¿�A qué se refieren los Valores Personales�
. Están. relacionados.con. la. responsabilidad.social,. ética.y.moral.por.parte.de. los.individuos.de.la.organización.
•. ¿�A qué se refieren los Valores de la Organización�
. Son.normas,.estándares,.rendimientos,.reglas.y.procedimientos,.compartidos.por.los.miembros.de.la.organización..
•. ¿�A qué se refiere la Filosofía Operativa�
. Son. los. principios,. valores,. aspiraciones,. prioridades,. ideales. con. los. cuales. se.comprometen.quienes.toman.las.decisiones.estratégicas.y.orientan.la.administración.de.la.compañía.
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•. ¿�A qué se refiere la Cultura Organizacional�
. Es.la.capacidad.para.especificar.normas.y.valores.que.rijan.el.comportamiento.de.los.individuos.y.resuelvan.los.problemas.de.la.organización.y.lo.realizan.a.través.de.la.socialización.
•. ¿�A qué se refieren los Grupos de Interés�
. Son.diferentes.conjuntos.de.individuos.con.intereses.e.inquietudes.y.como.resultado.determinan.sus.exigencias.de.manera.explícita.dentro.de.la.exposición.de.la.misión.identificando.los.desafíos.estratégicos.generados.de.la.organización.
SEGUNDO.BIMESTRE
CAPÍTULO 8FORMULACIóN dE LA MISIóN
•. ¿�A qué se refiere la formulación de la Misión�
. La.Misión.expone.el.porque.de.le.existencia.de.la.organización.y.el.qué.debe.hacer.
•. Cite un ejemplo de la Misión de una empresa.
. La.misión.de.una.aerolínea.nacional.podría.definirse.como.satisfacer.las.necesidades.de.los.individuos.y.viajeros.de.negocios.en.cuanto.a.transporte.rápido,.a.precio.razonable.y.hacia.las.ciudades.del.país..
•. ¿�Cómo se formula la declaración de la Misión�
. Para. formular. la. declaración. de. la. misión. se. debe. responder. a. las. siguientes.preguntas:.¿qué?,.¿para.quién?,.¿cómo?.y.¿por.qué?
•. ¿�Qué es la Ventaja Competitiva�
. La.Ventaja.Competitiva.es.la.fuerza.vital.estratégica.de.una.organización.
•. ¿�Cuáles son los componentes de la Ventaja Competitiva�
. Cuatro.factores.constituyen.la.Ventaja.Competitiva:.eficiencia,.calidad,.innovación.y.capacidad.de.satisfacer.al.cliente.
CAPÍTULO 9dISEñO dE LA ESTRATEgIA dE NEgOCIOS
•. ¿�A qué se refiere el diseño de la Estrategia de Negocios�
. Es.el.proceso.mediante.el.cual.la.Organización.define.de.manera.más.específica.el.éxito.de.los.negocios.
•. ¿�En qué se basa la Estrategia de Negocios�
. Su.fuerte.es.la.ventaja.competitiva.de.su.compañía.u.organización.sobre.sus.rivales.y.determina.cómo.competirá.en.un.negocio.o.industria.
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•. ¿�Cuál sería la capacidad de construir el futuro en forma proactiva�
. La.Estrategia.de.negocios.es.la.que.le.permite.a.la.empresa.seguir.existiendo.
•. ¿�Cuál es la Posición Competitiva�
. Es.el.mercado.donde.ha.decidido.competir.
•. ¿�Qué estrategias se utilizan en la posición competitiva�
. Tenemos.estrategias.de.diferenciación,.liderazgo.en.costos.y.concentración.
•. ¿�A qué se refiere la estrategia de Diferenciación�
. Consiste.en.lograr.una.ventaja.competitiva.al.crear.un.producto,.bien.o.servicio.percibido.por.los.clientes.por.ser.exclusivo.
•. ¿�A qué se refiere una estrategia de Liderazgo en Costos�
. La.razón.es.que.las.nuevas.tecnologías.flexibles,.permiten.a.las.compañías.tener.estrategias. de. diferenciación. a. menos. costo. mediante. las. economías. de. escala,.estandarización. de. piezas,. sistema. de. inventario. justo. a. tiempo,. programas. de.administración.de.calidad.total,.etc.
•. ¿�A qué se refiere una estrategia de Concentración�
. Esta.está.dirigida.a.las.necesidades.de.un.grupo.o.segmento.limitado.de.clientes.como.por.ejemplo.a.un.nicho.de.mercado.en.particular.como.por.ejemplo.geográfico,.región.o.incluso.por.localidad.
•. ¿�A qué se refieren las acciones estratégicas�
. Constituyen.tareas,.procesos.o.metas.que.se.consideran.como.pasos.necesarios.para.lograr.el.Plan.Estratégico.
•. ¿�Cómo se logra la cultura necesaria para obtener el futuro deseado�
. Se.generan.dos.preguntas:.¿qué.comprensión.común.deben.tener.los.miembros.de.la.empresa?.y.¿qué.tipo.de.cultura.organizacional.se.requiere.para.lograr.el.éxito?.
CAPÍTULO 10AUdITORÍA dEL dESEMPEñO
.•. ¿�En qué consiste la Auditoria del Desempeño�
. Consiste.en.establecer.el.BenchMark.de.la.capacidad.con.respecto.al.cual.las.metas.pueden.ser.evaluadas.
•. ¿�Cuál es el entorno general en que las empresas funcionan�
. Entorno.económico,.social,.político,.general.y.el.específico.de.la.organización.
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Guía Didáctica: Planeación Estratégica
CAPÍTULO 11ANáLISIS dE BRECHAS
•. ¿�En qué consiste el análisis de brechas�
. Es.la.comparación.de.la.información.generada.durante.la.Auditoria.del.Desempeño.con.cualquier.otra.información.que.se.requiera.para.ejecutar.el.Plan.Estratégico.
•. ¿�A qué se refiere el resultado del Análisis de Brechas�
. Los. resultados. deben. comprometerse. de. manera. apropiada. con. el. modelo. de.actividad.del.Plan.Estratégico.
•. ¿�A qué interrogantes debe dar respuesta el Análisis de Brechas�
. Comparación.del.perfil.estratégico.deseado.con.el.actual..¿Cómo.se.ajusta.a. las.líneas.de.negocios?,.¿cómo.se.encuentra.la.organización?,.¿cuál.es.el.significado.empresarial.para.buscar.otras.nuevas.organizaciones?.y.¿cuáles.son.las.estrategias.actuales.y.las.posteriores?
•. ¿�Qué prácticas se consideran para cerrar las Brechas�
. Ampliar.el.marco.del.tiempo,.reducir.el.tamaño.del.objetivo,.reasignar.recursos.para.lograr.metas.y.obtener.nuevos.recursos.
CAPÍTULO 12INTEgRACIóN dE LOS PLANES dE ACCIóN EN FORMA HORIZONTAL
y vERTICAL• ¿�Cómo se integra un Plan de acción�
. Primero.se.determina.debilidades.como:.la.posibilidad.de.usar.el.tiempo.para.tomar.ventaja.
•. ¿�A qué se refiere la Integración Vertical�
. Significa.que.una.compañía.produce.sus.propios.insumos.integrados.hacia.atrás.o.ascendente.o.dispone.de.su.propia.producción.integrada,.integración.hacia.delante.o.descendente.
•. ¿�A qué se refiere la integración horizontal�
. Se.concentra.en.la.división.y.agrupación.de.tareas.para.lograr.los.objetivos.de.los.negocios.
•. ¿�Cómo se integran los Planes Funcionales�
. Se. integran. entre. si. mediante. la. asignación. de. recursos. en. diferentes. áreas.funcionales.
•. ¿�A qué se refiere una Estructura Simple�
. Revisar.cuadro.de.estructuras.básicas.de.organización,.página339.de.texto.básico.
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Guía Didáctica: Planeación Estratégica
•. ¿�A que se refiere una Estructura Funcional�
. Revisar.cuadro.de.estructuras.básicas.de.organización,.página339.de.texto.básico.
•. ¿�A qué se refiere una Estructura de la Unidad de negocios�
. Revisar.cuadro.de.estructuras.básicas.de.organización,.página339.de.texto.básico.
•. ¿�A qué se refiere una Estructura Divisional�
. Revisar.cuadro.de.estructuras.básicas.de.organización,.página339.de.texto.básico.
CAPÍTULO 13PLANEACIóN dE CONTINgENCIAS
• ¿�A qué se refiere un Plan de Contingencias�
. Se.refiere.a.la.preparación.para.realizar.una.acción.específica.•. ¿�A qué se refiere la matriz del impacto-probabilidad�
. Revisar.figura.13.1,.página.368.de.texto.básico.
•. ¿�Cuáles son los procedimientos de la tecnología de la Planeación de contingencias�
. Matriz.de.planeación.de.contingencias;.taxonomía.de.estatus.organizacional;.índices.macroeconómicos;.índices.de.expansión.de.negocios;.indicadores.compuestos.de.la.variación.del.presupuesto.
CAPÍTULO 14IMPLEMENTACIóN
.•. ¿�A qué se refiere la Implementación�
. Consiste.en.desarrollar.una.guía.que.oriente.a.la.organización.en.la.toma.de.deci-siones.
•. ¿�A qué se refiere la Dirección Estratégica�
. Involucra.la.ejecución.del.plan.explícito.para.ejecutarlo.
•. ¿�Cuáles son los aspectos estructurales de la Implementación�
. Revisar.texto.básico,.páginas.390-391.
•. ¿�Cuáles son los aspectos funcionales de la Implementación�
. Revisar.texto.básico,.páginas.401-411.
NOTA:
Agradeceremos.comunique.por.escrito.cualquier.aspecto.que.haya.observado.como.positivo.o.negativo.en.la.atención.que.el.Profesor.y.la.UTPL.en.general.le.brindan.