- 1 -

Habilidades Directivas Liderazgo

Toma de Decisiones

Salamanca, Octubre 2009

1

- 2 -

¿wow?

- 3 -

Contenidos

Introducción

Modelos de Liderazgo

Conceptos básicos

Método para el Desarrollo de Habilidades

El Modelo de Liderazgo Situacional

Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

- 4 -

¿Habi…qué?

??????

HABILIDAD: Capacidad, disposición, aptitud especial, destreza para una cosa. Cosa ejecutada con gracia y destreza.

La habilidad es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se ha alcanzado el objetivo propuesto en la habilidad, se considera que ésta se ha logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco depurada y económica.

Se considera a la habilidad como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al grado de mejora que se consiga a esta/s mediante la práctica, se le denomina talento.

- 5 -

¿Habi…qué?

??????

DIRECTIVA: Que tiene facultad de dirigir. Perteneciente o relativo a la dirección.

Las habilidades directivas son los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para desarrollar aquellas capacidades que todo buen gestor debe dominar.

Las habilidades directivas son las técnicas personales que los directivos, independientemente de su área, precisan para desenvolverse profesionalmente y adoptar comportamientos orientados a conseguir la mejor aportación posible de uno mismo y de los demás a los fines de la empresa y gestionar con éxito las relaciones con los demás, la dirección de otras personas o colaboradores y con el entorno.

- 6 -

¿quién, cómo, por qué...?

- 7 -

ZONA de CRECIMIENTO

ZONA de CONFORT

SeguridadRutina

Desarrollo Profesional: Actitud

- 8 -

Desarrollo Profesional: Modelo

INCONSCIENTECOMPETENTE

I C

PARTICIPAR

INCONSCIENTEINCOMPETENTE

I I

DIRIGIR

CONSCIENTECOMPETENTE

C C

DELEGAR

CONSCIENTEINCOMPETENTE

C I

PERSUADIR

EVITAR RUTINA

RECIBIR FORMACIÓN

- 9 -

Los....¿..?...cuadrados

- 10 -

¿Por qué fracasan los directivos?

¡Crecer en tecnología...no es

suficiente!

- 11 -

¿Cuál es el elemento crítico para el éxito?

Sin duda,

las Personas

- 12 -

Contenidos

Introducción

Modelos de Liderazgo

Conceptos básicos

Método para el Desarrollo de Habilidades

El Modelo de Liderazgo Situacional

Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

- 13 -

Los tres ejes de gestión

RESULTADOSRESULTADOS

MÉTODOSMÉTODOS PERSONASPERSONAS

Desde un punto de vista formal dirigir es el proceso de trabajar con y a través de otras personas con el fin de conseguir objetivos para la organización de un modo eficaz.

- 14 -

A modo de reflexión previa...

Si queremos obtener resultados diferentes, deberemos hacer cosas

distintas...

Si hacemos las mismas cosas que hacíamos en el pasado, obtendremos los mismos resultados (o peores!)...

En consecuencia, gestionar en tiempos de cambio implica

desarrollar comportamientos nuevos...

- 15 -

Funciones del Mando: Desempeño

PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

FIJAR LOS OBJETIVOS EN FUNCION DEL POTENCIAL

PROPIOY DE LA

SITUACION DEL MERCADO

ESTABLECER LAS TAREAS A

REALIZAR Y LOS MEDIOS

NECESARIOS PARA

ALCANZAR LOS OBJETIVOS

INCORPORAR AL EQUIPO, ASIGNANDO

TAREAS,A LA

SATISFACION DE LOS

OBJETIVOS

OBSERVAR QUE ESTA PASANDO,

PARA PODER ESTABLECER MEDIDAS DE

CORRECION A TIEMPO

- 16 -

COSAS

PERSONASIDEAS

ADMINISTRACIÓN

COMUNICACIÓN

CONTROLCONTROL

Funciones del Mando: Circulo de Dirección

- 17 -

COSAS

PERSONASIDEAS

ADMINISTRACIÓN

PE

NS

AM

IEN

TO

CO

NC

EP

TU

AL

TO

MA

DE

DE

CIS

ION

ES

LID

ER

AZ

GO

COMUNICACIÓN

AN

ÁL

ISIS

DE

PR

OB

LE

MA

S

ORGANIZACION

PLA

NIFIC

AC

ION

CO

NT

RO

L

Funciones del Mando: Circulo de Dirección

- 18 -

COSAS

PERSONASIDEAS

ADMINISTRACIÓN

PE

NS

AM

IEN

TO

CO

NC

EP

TU

AL

AN

AL

ISIS

DE

RO

BL

EM

AS

LID

ER

AZ

GO

TOMA DE DECISIONES

CO

MU

NIC

AC

ION

ORGANIZACION

PLA

NIFIC

AC

ION

CO

NT

RO

L

Funciones del Mando: Circulo de Dirección

- 19 -

Funciones del Mando: Dirección de Tareas

TAREAS FUNCION ORDEN

INFORMACION/COMUNICACIÓNPREVISION EXTERNAELECCION/ASIGNACIONORIENTACIONES CUALITATIVASPLANES de ACCIONDELEGACIONPERFECCIONAMIENTOMEDIDA/EVALUACIONDIAGNOSTICO INTERNOFINES CIFRADOS y FECHADOSPRESUPUESTOSCOORDINACIONMOVILIZACIONACCIONES CORRECTIVAS

ORDEN FUNCION

CONDUCIR los HOMBRESCONOCER los HECHOSORGANIZAR los MEDIOSELEGIR los FINESCONTROLARASIGNAR RESPONSABILIDADES

- 20 -

Funciones del Mando: Dirección de Tareas

TAREAS FUNCION ORDEN

INFORMACION/COMUNICACIÓNPREVISION EXTERNAELECCION/ASIGNACIONORIENTACIONES CUALITATIVASPLANES de ACCIONDELEGACIONPERFECCIONAMIENTOMEDIDA/EVALUACIONDIAGNOSTICO INTERNOFINES CIFRADOS y FECHADOSPRESUPUESTOSCOORDINACIONMOVILIZACIONACCIONES CORRECTIVAS

ORDEN FUNCION

CONDUCIR los HOMBRESCONOCER los HECHOSORGANIZAR los MEDIOSELEGIR los FINESCONTROLARASIGNAR RESPONSABILIDADES

A

B

C

D

E

F

A

A

B

B

C

C

D

D

D

D

E

E

F

F

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

- 21 -

Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito

Se consideran ejecutivos de éxito aquellos que han ascendido a puestos de responsabilidad, o los que son significativamente más jóvenes que la media para su categoría, o, lo más importante, los ejecutivos de cualquier edad que parecen realizar su trabajo con una efectividad por encima de la media.

Learning Company Project ha identificado una serie de cualidades que se encuentran con más frecuencia en los ejecutivos de éxito que en aquellos que no se consideran tan brillantes: 11 cualidades de los ejecutivos de éxito

- 22 -

Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS FUNDAMENTALES:

1. Dominio de los datos fundamentales

2. Conocimientos profesionales pertinentes

La base o cimientos: representan dos tipos de conocimientos e información básicos que un ejecutivo podría necesitar a la hora de tomar decisiones o emprender actuaciones.

- 23 -

Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito

HABILIDADES:

3. Sensibilidad ante los acontecimientos

4. Habilidades analíticas, para la resolución de problemas, para la realización de juicios y para la toma de decisiones

5. Capacidad para las relaciones sociales

habilidades y atributos concretos que afectan directamente al comportamiento y al rendimiento

- 24 -

Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito

CUALIDADES PERSONALES:

6. Resistencia a las emociones

7. Espíritu proactivo tendencia a reaccionar con un objetivo claro ante los acontecimientos e incluso adelantarse a ellos

8. Creatividad

9. Agilidad mental

10. Habilidades y hábitos de aprendizaje equilibrados

11. Autoconocimiento

«meta-cualidades», ya que permiten que el ejecutivo desarrolle las habilidades específicas necesarias para cada circunstancia en particular

- 25 -

Contenidos

Introducción

Modelos de Liderazgo

Conceptos básicos

Método para el Desarrollo de Habilidades

El Modelo de Liderazgo Situacional

Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

- 26 -

DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO

Liderazgo es cualquier intento de influenciar el comportamiento

de un individuo o de un grupo para llevar a cabo una tarea,

o conseguir un objetivo

¿QUIEN ES EL LIDER ?

El que es capaz de

dibujar un mundo

en el que a los demás

les gustaría vivir El que es capaz de

dibujar un mundo

en el que a los demás

les gustaría vivir

- 27 -

DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO

MODELO DE LIDER AUTOCRÁTICOPueden decir a sus seguidoresqué es lo que tienen quehacer y cómo deben hacerlo

MODELO DE LIDER DEMOCRÁTICOPueden compartir las responsabilidades con sus seguidores, involucrándolos en la planificación y ejecución de las tareas

- 28 -

DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO

LÍDER

CC

LÍDER

CC

AUTOCRÁTICO:

SE ORIENTA POCO A LAS PERSONAS Y MUCHO AL TRABAJO, A LA ESTRUCTURA Y A LOS OBJETIVOS

DEMOCRÁTICO:

ALTO NIVEL DE ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS, Y HACIA LOS OBJETIVOS Y LAS TAREAS

- 29 -

DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO

PODER PERSONAL

PODER DEL PUESTO

EL PODER DEL PUESTO

ES EL PUNTO HASTA EL QUE EL LÍDER

CUENTA CON LA POSIBILIDAD DE

APLICAR RECOMPENSAS, CASTIGOS Y

SANCIONES A SUS COLABORADORES.

PODER PERSONAL

ES EL PUNTO HASTA EL QUE EL LÍDER

PUEDE GANAR LA CONFIANZA Y EL

RESPETO DE LA GENTE. LA HABILIDAD

QUE TENGA PARA GANAR COHESIÓN Y

COMPROMISO CON LAS PERSONAS A LAS

QUE ESTÁ TRATANDO DE INFLUIR.

- 30 -

DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO

PODER PERSONAL

PODER DEL PUESTO

DEMOCRÁTICODEMOCRÁTICO AUTOCRÁTICOAUTOCRÁTICO

- 31 -

Demanda de Estilo

ORDENASUPERVISACONTROLA

Grupo de Personas que Saben lo que Tienen que Hacer

ENLACE DIRECCIÓN/TRABAJADOR

Transmite OrdenesObjetivos

InformaciónDe Arriba a Abajo y Viceversa

TÉCNICO de una ESPECIALIDADNo es un Conductor de Hombres

- 32 -

Demanda de Estilo

GENERA OBJETIVOSTOMA DECISIONES

LOGRA RESULTADOSFacilita el Trabajo

a Directivos y a TrabajadoresCAPACIDAD de TRABAJO

y ORGANIZACIÓNEspíritu Empresarial

Creatividad e InnovaciónLiderazgo de Personas

FORMACIÓN PERMANENTEPropia y del Equipo

Productos, Métodos y Gestión

- 33 -

Indicadores de Situación y Demanda de Estilo

• SuperiorSuperior• ColegasColegas• SubordinadosSubordinados• AsesoresAsesores• SindicatosSindicatos• ClientesClientes• PúblicoPúblico• CreatividadCreatividad• ObjetivosObjetivos• PlanificaciónPlanificación

• Introduc. de CambiosIntroduc. de Cambios• ImplantaciónImplantación• ControlesControles• ValoraciónValoración• ProductividadProductividad• ComunicaciónComunicación• ConflictoConflicto• ErroresErrores• ReunionesReuniones• Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo

- 34 -

Los colaboradores también indican el camino

Formación El soporte de un

sistema integrado Ayudas en el trabajo

Formación El soporte de un

sistema integrado Ayudas en el trabajo

Lo que necesitan para hacer bien su trabajo

Lo que necesitan para hacer bien su trabajo

Trabajos Tareas

Trabajos Tareas

Lo que las personas hacenLo que las personas hacen

Factores críticos del éxito

Indicadores clave del rendimiento

Responsabilidades

Factores críticos del éxito

Indicadores clave del rendimiento

Responsabilidades

Por qué lo hacenPor qué lo hacen

Roles/relaciones Asignaciones

transfuncionales

Roles/relaciones Asignaciones

transfuncionales

Quién trabaja con quiénQuién trabaja con quién

Políticas Procedimientos Flujos de trabajo

Políticas Procedimientos Flujos de trabajo

Cómo lo hacenCómo lo hacen

- 35 -

Estilo de Dirección (1)

Está bastante establecido que existen dos orientaciones fundamentales en los estilos que un director puede adoptar:

 Orientación a las Tareas: El grado en el que los

directivos dirigen los esfuerzos que realizan sus colaboradores. Se caracteriza por la capacidad de iniciativa, organización y dirección.

Orientación a las Relaciones: El grado en el que los

directivos mantienen relaciones personales en el trabajo. Se caracteriza por la capacidad de escuchar, confiar y animar.

- 36 -

Estilo de Dirección (2)

Estos estilos son independientes entre sí, de modo que una persona puede actuar con gran intensidad con ambos, o con baja, también en los dos; o con alta en uno y baja en el otro. Esto nos lleva a la noción de los cuatro estilos básicos de la conducta directiva:

Separado: orientación baja tanto a la tarea como

a las relaciones.

Relacionado: baja orientación a la tarea y orientación alta hacia las relaciones.

Integrado: elevada orientación a las tareas y a las relaciones.

Dedicado: elevada orientación a las tareas y baja orientación a las relaciones.

- 37 -

Estilo de Dirección (3)

MENOSeficientes BASICO

MASeficientes

Conciliador Complaciente

Integrado Realizador

Desertor Separado Burócrata

Autócrata Dedicado Autócrata Benevelonte

Misionero Relacionado Progresista

- 38 -

EFQM: Modelo Europeo para la Calidad

- 39 -

Gestión del Cambio: Proceso

Descontento con el STATU QUO. Establecer la estrategia del

Cambio.

Dirigir el camino del Cambio.

Aportar los medios para que

el Cambio acontezca

Realización Sentido de “Mi

Proyecto”

Estrategia Liderazgo

El personal hace suya la necesidad

del Cambio.

Descontento con el STATU QUO. Establecer la estrategia del

Cambio.

Dirigir el camino del Cambio.

Aportar los medios para que

el Cambio acontezca

Realización Sentido de “Mi

Proyecto”

Estrategia Liderazgo

El personal hace suya la necesidad

del Cambio.

- 40 -

Inteligencia Emocional

- 41 -

Modelo de Eficacia de Stephen Covey

- 42 -

Aplicación Teoría de los Fractales: Perfil Directivo

- 43 -

Aplicación Teoría de los Fractales: Perfil Directivo

- 44 -

Aplicación Teoría de los Fractales: Habilidad Directiva

- 45 -

Las Tres Leyes de Murphy

NADA ES TAN SENCILLO COMO PARECE

TODO TARDA MAS DE LO QUE IMAGINAS

SI ALGO PUEDE FALLAR, FALLARA

- 46 -

Contenidos

Introducción

Modelos de Liderazgo

Conceptos básicos

Método para el Desarrollo de Habilidades

El Modelo de Liderazgo Situacional

Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

- 47 -

CO

ND

UC

TA

DE

RE

LA

CIÓ

N

(

AL

TA

)

E4E3 E2

E1

Alta Relacióny

Baja Tarea

Baja Relacióny

Baja Tarea

Alta Tarea y

Baja Relación

Alta Tareay

Alta Relación

(BAJA) CONDUCTA DE TAREA (ALTA)

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

M4 M3 M2 M1

PUEDEy

QUIERE

PUEDE y

NO QUIERE

NO PUEDEy

NO QUIERE

NO PUEDEy

QUIERE

PERSUADIRDIRIG

IR

DELEGAR

PARTICIP

AR

Modelo de Liderazgo Situacional

- 48 -

El Nivel de Madurez del Colaborador

Experiencia Conocimiento de la tarea Resolución de problemas Capacidad para asumir Responsabilidades Resultados de la tarea y su plazo de entrega

Voluntad para asumir responsabilidades Interés en el logro de resultados Constancia Actitud hacia la tarea Independencia / Autonomía

MADUREZ HACIA EL TRABAJO

MADUREZ PSICOLÓGICA

- 49 -

Aplicación de los Estilos y su Nivel de Efectividad

DIRECCIÓNEL LÍDER DA INSTRUCCIONES ESPECÍFICAS Y VIGILA DE CERCA DE SUS COLABORADORES

PERSUASIÓNEL LÍDER EXPLICA SUS DECISIONES Y DA LA OPORTUNIDAD A SUS COLABORADORES DE ACLARAR DETALLES

PARTICIPACIÓNEL LÍDER COMPARTE IDEAS CON SUS COLABORADORES Y LES DEJA PARTICIPAR EN LAS DECISIONES

DELEGACIÓN

EL LÍDER DELEGA EN SUS COLABORADORES LA RESPONSABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES Y SU IMPLANTACIÓN

- 50 -

Comportamiento del Líder: Conductas Tarea - Relación

COMPORTAMIENTO DE TAREA

ESTABLECER METAS Y ESTÁNDARES.

DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN.

ESTABLECER PRIORIDADES DE TRABAJO.

DICTAMINAR PLAZOS DE ENTREGA.

DAR INSTRUCCIONES PARA LA REALIZACIÓN DE UNA

TAREA.

SUPERVISAR EL TRABAJO.

ESCUCHAR LOS PROBLEMAS DE NUESTROS COLABORADO-

RES.

RECONOCER Y ALABAR LOS RESULTADOS.

PEDIR SUGERENCIAS.

MOTIVAR Y APOYAR A LOS COLABORADORES.

EXPLICAR POR QUÉ LA TAREA ES IMPORTANTE.

IMPLICAR AL COLABORADOR EN EL ESTABLECIMIENTO DE

METAS.

COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN

- 51 -

IDENTIFICA PROBLEMAS.

ESTABLECE METAS Y DEFINE FUNCIONES.

CONTROLA LA TOMA DE DECISIONES

FACILITA UNA DIRECCIÓN ESPECÍFICA.

INICIA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES.

SUPERVISA Y EVALÚA EL TRABAJO DE CERCA.

¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 1: ORDEN?

La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad

- 52 -

IDENTIFICA PROBLEMAS.

ESTABLECE METAS.

RECONOCE Y ALABA LOS PROGRESOS.

EXPLICA LAS DECISIONES.

SOLICITA IDEAS.

TOMA DECISIONES FINALES DESPUÉS DE OIR LAS OPINIO-NES, IDEAS Y SENTIMIENTOS DE LA GENTE.

SIGUE DIRIGIENDO EL TRA-BAJO.

EVALÚA EL TRABAJO.

¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 2: CONSULTA?

La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad

- 53 -

IMPLICA AL COLABORADOR EN LA IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y EN ESTABLECIMIENTO DE METAS.

DEJA AL COLABORADOR LA DEFINICIÓN DE LA TAREA

FACILITA CONFIANZA Y APOYO; ASÍ COMO RECURSOS E IDEAS CUANDO LE SON SOLICITADAS.

COMPARTE LA RESPONSABILIDAD CON EL COLABORADOR.

EVALÚA EL TRABAJO CONJUNTAMENTE CON EL COLABORADOR.

¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 3: CONSENSO?

La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad

- 54 -

DEFINE LOS PROBLEMAS CON EL COLABORADOR.

COLABORA CON EL SEGUIDOR EN ESTABLECER METAS.

DELEGA EN EL COLABORADOR EL ESTA-BLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN, ASÍ COMO EL CONTROL EN LA TOMA DE DECISIONES SOBRE CÓMO, CUÁNDO Y CON QUIÉN DEBERÍA RESOLVERSE EL PROBLEMA O REALIZARSE LA TAREA.

ACEPTA LAS DECISIONES DEL COLABO-RADOR.

DEJA QUE SEA EL COLABORADOR EL QUE ASUMA LA RESPONSABILIDAD Y EL MÉRITO.

¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 4: DELEGA?

La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad

- 55 -

YO soy Jefe porque “gestiono” un equipo y su rendimiento es mi responsabilidad

Con mi estilo de liderazgo, puedo influir en las personas. Soy el único responsable de cómo dedico el tiempo con mi equipo, de si lo empleo

para motivar o para desmotivar.

Habilidad y Motivación dan Satisfacción y ésta, produce Rendimiento.

Si no conozco y evalúo a las personas, no puedo influir en ellas ni en su rendimiento. Para conocerlas hace falta algo más que relacionarse. No puedes dejarte llevar por prejuicios, hay que observar y escuchar.

Necesito Conocer y Gestionar mis Recursos Humanos con

método, sistemáticamente, con herramientas..

- 56 -

Contenidos

Introducción

Modelos de Liderazgo

Conceptos básicos

Método para el Desarrollo de Habilidades

El Modelo de Liderazgo Situacional

Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

- 57 -

INTRODUCCIÓN A LA IDENTIFICÁCIÓN DE PROBLEMAS

- 58 -

Evolución de Ventas

5001000150020002500300035004000450050005500

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Año

Previsto Real

¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

Una desviación entre lo previsto y la realidad

Desviación

- 59 -

PROCESO LÓGICO EN LA TOMA DE DECISIONES

- 60 -

¿POR QUÉ SURGEN LOS PROBLEMA?

Por falta de criterios

Mala formulación de Objetivos

Falta de Coordinación

Situaciones inherentes al

trabajo

Todos ello,… y muchos más motivos,… juntos o separados…

- 61 -

1. La existencia de un problema

(desviación) o situación concreta

sobre la que actuar

2. El conocimiento de este problema

o situación por parte del Mando

3. Motivación del Mando para

resolverlo

REQUISITOS QUE DEBEN DARSE PARA LA TOMA DE DECISIONES. PAPEL PERSONAL DEL MANDO

- 62 -

LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

- 63 -

DeterminadosTienen una o más soluciones

en una misma dirección

IndeterminadosPueden tener una o varias soluciones,

en direcciones diferentes

Tipos de Problemas

- 64 -

Tipos de Problemas

EstructuradosConocidos y habituales.

Información sobre problema fácil de definir y

completarSin EstructurarProblemas nuevos.

Información ambigua o incompleta.

Influyen muchos factores.No está clara la relación

causa-efecto

- 65 -

IndividualesAquellos que tiene efectos

potenciales sólo sobre una persona

GrupalesLos que producen efectos

en más de uno de los miembros de un grupo

Tipos de Problemas

- 66 -

Errores comunes:Al Analizar los Problemas, Tener en Cuenta...

Buscar puntos de vista inusuales para estudiarlos y poder resolverlos

Investigar nuevos enfoques a seguir No insistir en un punto de vista si no es

productivo Introducir cambios o variaciones La proximidad del éxito no debe

engañarnos. Es una trampa: casi pero,... Sí, pero...

- 67 -

Pero puede ocurrir, que en estos momentos no podamos ponerla en práctica porque :

Todos los problemas tienen solución...

No tengamos los medios adecuados

Todavía no se han descubiertos

- 68 -

No se puede pretender

solucionar un problema sólo

identificando cuáles son los

factores críticos. Hay que

tener una idea clara de lo

que se pretende conseguir

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

- 69 -

Identificar con exactitud los elementos

clave que lo originan

Determinar sus límites para su solución

Determinar los objetivos a alcanzar

Describir de forma breve, práctica y precisa

cuál es la anomalía incluyendo todos los

elementos

Conocer el problema

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

- 70 -

Establecer cuáles son los límites y las condiciones para la solución

del problema

Características Generales de la Empresa

Situación concreta

Medios disponibles

para solucionar el

Problema

Cultura de la Organización

Misión de la Organización

Política de la Organización

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

- 71 -

¿ME PODRÍA INDICAR, POR FAVOR, HACIA DONDE DEBO

DIRIGIRME DESDE AQUÍ?

ESO DEPENDE EN GRAN PARTE DE A DÓNDE QUIERAS LLEGAR

NO ME IMPORTA DEMASIADO A DÓNDE

ENTONCES DA IGUAL A DÓNDE TE DIRIJAS

LEWIS CARROL

(ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS)

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

- 72 -

Definición de Objetivos

Obligatorios: Cualquier alternativa que se valore debe tenerlos en cuenta. Son indispensables para conseguir solucionar el problema

Deseados: Pueden jerarquizarse, estableciendo un peso según la importancia relativa que tienen para esta solución

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

- 73 -

Siete Preguntas

¿Qué?

¿Quién?

¿Dónde?

¿Cuándo?

¿Cómo?¿Cuánto

¿Por qué?

CAUSAS

HERRAMIENTAS PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS

- 74 -

Hoja de Recogida

de Datos

HERRAMIENTAS PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS

- 75 -

40

35

30

25

20

15

10

5

03,30 3,40 3,50 3,60 3,70

ESPECIFICACIONES

Histograma

HERRAMIENTAS PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS

- 76 -

EL ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

- 77 -

Son las causas (origen) de los problemas (síntomas) a los que hay que darle solución

Normalmente, en gestión, no existe una sola causa delos problemas, suelen converger distintas causas.

ANÁLISIS DE CAUSAS

Problema(Efecto)

Causa(Origen)

- 78 -

Las Causas del Problema

Pueden ser múltiples.

Por lo tanto, conviene

estudiar el problema

desde distintos puntos

de vista

ANÁLISIS DE CAUSAS

- 79 -

ANÁLISIS DE CAUSAS

Recoger la mayor información y datos posibles, relativos al Problema

Estudiar y analizar atentamente los datos que se han recogido

Determinar la importancia y validez de los mismos, de cara a la solución del problema

Buscar las posibles relaciones que existen entre estos datos Que interrelación hay entre ellos.

Será necesario establecer cual es la información básica y necesaria para encontrar una solución, valorando los riesgos que puedan correrse así como el grado de precisión necesario

- 80 -

Diagrama de Ishikawa - Causa Efecto

Se utiliza, sobre todo, para identificar CAUSAS

Realizar un listado con todas las posibles

Todas las Causas pueden resumirse en 5 ó 6 apartados

Nos ayuda a colocar las Causas y las Causas de las Causas

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS

- 81 -

EFECTO

M1M2

M3 M4

M1 Personal

M2 Máquinas

M3 Métodos

M4 Materiales

Diagrama de Ishikawa - Causa Efecto

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS

- 82 -

EL MOTOR DEMI AUTO NOSE PONE EN

MARCHA

AMBIENTEMÉTODO DEENCENDIDO

CONDUCTOR AUTOMÓVIL

ES LAPRIMERA VEZ

ENTRENAMIENTO

NO TIENE LICENCIA

ENTRENAMIENTO

ERROR

INADVERTIDOQUERIDO

ESCASA

ATENCIÓN

BOMBA

SISTEMA DELUBRICACIÓN

CARBURADOR

SUCIO

ALIM. GASOLINA

BOMBATANQUE CERRADO

MOTOR ARRANQUE

ENCENDIDO

ANTI-ROBO

LLAVESEQUIVOCADAS

HUMEDAD

TEMPERATURA

DESCONOCIDO

ANTI-ROBO

EQUIVOCADO

LLAVESERRÓNEAS

NO TIRAR DEL STARTER

- 83 -

Clima

Comunicación

Técnicas de trabajo

¿por qué?

¿por qué?

Exceso de lluvia

Sequía

¿por qué?

¿por qué?

¿por qué?¿por qué?

¿por qué?

¿por qué?

¿por qué?

No existen hábitos ni canales apropiados

Miedos y temores a lo que el otro piense

No se aplican

No son conocidas por todos

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS. Pensamiento sistemático

DEM

AS

IAD

AS

Q

UEJA

S

- 84 -

LA IDENTIFICACIÓN DE LAS SOLUCIONES

- 85 -

BÚSQUEDA DE SOLUCIONES

Iniciar la localización de posibles

soluciones Analizar los pros y los contras de

cada alternativa Establecer los criterios de

selección:coste, repercusiones,

resultados esperablescombinación con otras,

posibilidad de modificacióno adaptación, etc.

- 86 -

Tipos de Soluciones

Correctora

Interina

Compensador

a

Preventiva

Contingente

Mantenimien

to

BÚSQUEDA DE SOLUCIONES

- 87 -

HERRAMIENTAS PARA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES

Rueda de Mesa

¿Cómo?

En Grupo Cada Participante hace su lista particular Cada uno, cuando le llegue su turno, dice una idea Se apuntan todas las ideas en un lugar visible por todos

Consideraciones

Nunca Censurar una idea: ni propia, ni ajena No hacer comentarios valorativos, se reservan para el final. Sin criticar de antemano: dejar que la persona exponga su idea Forzar a que cada uno dé una idea

- 88 -

Tormenta de Ideas

Despreocuparse

Pensar ideas

Apuntar todas las ideas

Todas las ideas son buenas

Buscar el máximo de ideas posibles

Inspirarse en las ideas de los demás

Expresar las ideas con pocas palabras

Efectuar una rueda de mesa solo si no surgen Ideas Espontáneamente

HERRAMIENTAS PARA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES

- 89 -

TOMAR LA DECISIÓN

- 90 -

Análisis DAFO

Empresa Entorno

Debilidades

Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

- 91 -

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Oportunidad

Coste EconómicoFormación y Preparación

del Personas

Rapidez de la implantación

Otros

Criterios de Valoración

- 92 -

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Experiencia

Intuición

Análisis Lógico

Establecimiento de Criterios de Valoración

Criteriosde

Valoración

- 93 -

Principio de Pareto - Modelo ABC

Nos Permite

Tener la misma visión para

todos, con solo hacer un

repaso Obtener rápidamente el

consenso Concentrar esfuerzos de

mejora sobre las

prioridades

Conocido como la Regla 80 / 20, pone de manifiesto Áreas preferentes sobre las que se deben centrar los esfuerzos

HERRAMIENTAS PARA EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

- 94 -

LA DECISIÓN

DECIDIR es Elegir, entre

todas las posibles

alternativas que se nos

presentan, aquella que

mayores beneficios nos

proporcionará

- 95 -

Las Personas no somos seres perfectamente lógicos y racionales, sino

individuos cuyo comportamiento es completamente psicológico

Algunas Personas tratan de revestir sus decisiones de lógica y raciocinio,

valorando en su justa medida todas

las alternativas

En otras lo que más influye a la hora de tomar decisiones son

los sentimientos y los afectos

LA DECISIÓN

- 96 -

DECISIONES

INVOLUNTARIAS

CONSCIENTES

IMPORTANTES

IRRELEVANTES

APLAZADAS

URGENTES

ESTRUCTURADAS

SEMIESTRUCTURADAS

NO ESTRUCTURADAS

Tipología de las Decisiones

LA DECISIÓN

- 97 -

Aceptación

calid

ad Baja Aceptación

y Baja Calidad

Alta Aceptación

y Baja Calidad

Baja Aceptación

y Alta Calidad

Alta Aceptación

y Alta Calidad

Tipología de las Decisiones

LA DECISIÓN

- 98 -

La Decisión Correcta

La que produzca los resultados deseados

Permita alcanzar más eficientemente los objetivos perseguidos

Que tenga los efectos secundarios más convenientes o

menos indeseados

LA DECISIÓN

- 99 -

Factores que Influyen

De la Empresa

De las Personas

Dificultad del Tema

Directrices y Normas

CondicionesExternas Características

de Personalidad

AptitudesActitudes

Experiencia Previa

LA DECISIÓN

- 100 -

1º.- Inoportunidad de las decisiones

2º.- Excesiva atención a las decisiones correctoras

3º.- Discrepancia entre objetivos expresados y

latentes

4º.- La rutina, la resistencia al cambio

5º.- Evaluación optimista del futuro y las

innovaciones

¡PELIGROS!

LA DECISIÓN

- 101 -

De la Decisión Individual a la Decisión Grupal

INDIVIDUAL GRUPAL

Una sola persona

Responsabilidad total

Resultados no comprometidos

Calidad de la decisión depende de

la experiencia del sujeto

Dificultades en:

explicación

aceptación

implantación

Un grupo de personas

Responsabilidad difuminada

Dificultades en explicación

Resultados comprometidos

Calidad de la decisión aumenta por la

experiencia de los sujetos

Facilidad en:

Aceptación

Implantación

LA DECISIÓN

- 102 -

La información sea demasiado compleja o ambigua

Cuando sea necesario considerar los diversos puntos de vista y opiniones

Cuando el grupo este directamente afectado por la decisión

Cuando el grupo tenga que llevar a cabo el acuerdo por sí mismo

Cuando el grupo haya aprendido a cooperar eficazmente

Cuando estén repartidas las funciones de dirección (no haya luchas de poder)

¿Cuándo es Conveniente la Toma de Decisiones en

Equipo?

LA DECISIÓN

- 103 -

APLICACIÓN DE LA SOLUCIÓN

Procurar el éxito del proyecto

Seleccionar a las personas responsables

Establecer: los plazos de tiempo objetivos a alcanzar los procedimientos a seguir

Controlar los resultados para introducir las posibles modificaciones y mejoras

- 104 -

PLAN DE

ACCIÓN

Aspectos logísticos

Personas Implicadas

Tiempos

- 105 -

Cronograma

MMEESS 11 MMEESS 22 MMEESS 33FFAASSEESS

SS11 SS22 SS33 SS44 SS11 SS22 SS33 SS44 SS11 SS22 SS33 SS44

Lanzamiento del Proyecto

Identificación de Sectores

Establecimiento Nº Empresas

Identificación de Empresas (Perfil)

Entrevistas Telefónicas

Revisión y Tabulación Definitiva Datos

Análisis de Datos

Elaboración del Informe Final

Entrega de la Base de Datos

Recomendaciones Finales

Análisis Marcha del Proyecto

- 106 -

SEGUIMIENTO DE LA SOLUCIÓN

Control de

Tiempos

¿Cómo va la Solución y el Problema?

Cont

rol

deCo

stes

Control

de

Recursos

- 107 -

Contenidos

Introducción

Modelos de Liderazgo

Conceptos básicos

Método para el Desarrollo de Habilidades

El Modelo de Liderazgo Situacional

Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

- 108 -

La Tiranía del Mercado: lo más y lo menos valorado *

* 2005: Panel de 1.317 profesionales/29 sectores económicos/324 empresas/25 competencias* 2005: Panel de 1.317 profesionales/29 sectores económicos/324 empresas/25 competencias

Muy Importantes:

• Capacidad de Aprendizaje: 85,4 %

• Trabajo en Equipo y Cooperacion: 73,7 %

• Responsabilidad en el Trabajo: 67,4 %

• Actitud Positiva y Optimismo: 60,1 %

• Flexibilidad/Capacidad de Adaptación a nuevos entornos: 58,7 %

• Orientación al Cliente: 58,2 %

• Resolución de Problemas: 56,8 %

Poco Importantes:

Tolerancia a la frustración (9,2%), Afrontamiento del estrés (10%), Aplicar los conocimientos teóricos a la práctica (14,4%), Creatividad e innovación (18,7%),

- 109 -

EstadoActualEstadoActual TransiciónTransición Estado

Futuro

DolorDolorDolorDolor

¿Cómo llego?¿Cómo llego?¿Cómo llego?¿Cómo llego? ¿Qué quiero ser?¿Qué quiero ser?¿Qué quiero ser?¿Qué quiero ser?¿Qué soy?¿Qué soy?¿Qué soy?¿Qué soy?

¿Cómo mejoro?¿Cómo mejoro?¿Cómo mejoro?¿Cómo mejoro? ¿Qué necesito?¿Qué necesito?¿Qué necesito?¿Qué necesito?¿Qué tengo?¿Qué tengo?¿Qué tengo?¿Qué tengo?

Energía desperdiciada Necesidad de control

Situación inestable Alto estrés emocional

Conflictividad Deseos de volver atrás

RemedioRemedioRemedioRemedio

El Desarrollo como Proceso

- 110 -

Aprendizaje autodirigido: Teoría de Boyatzis

1. Yo ideal¿ Quién quiero ser?

5. Desarrollo de relaciones fiables que ayuden, sostengan y alienten cada una de las fases del proceso

3. Agenda de aprendizaje para

consolidar fortalezas y contrarrestar

debilidades

2. Yo real¿ Quién soy?

Fortalezas. En las que se solapa el yo

ideal y el yo real

Debilidades. En las que el yo real

contradice al yo ideal

Practicar las nuevas conductas,

estableciendo nuevos hábitos,

hasta llegar a dominarlas

4. Experimentar con la nueva conducta,

los nuevos pensamientos y los

nuevos sentimientos

- 111 -

Desarrollo es algo más que Formación…

Acciones de Desarrollo:

Nuevas Experiencias de

Trabajo

Ejemplo

Actividades dentro del Mismo Puesto

Formación Informal

Formación Reglada

Movimientos horizontales dentro de su Departamento

Estancia Práctica en otros Departamentos

Promociones Movimientos

descendentes para explorar nuevas Áreas

Asignaciones Internacionales

Asignación de Tareas Actividades

Específicas de autodesarrollo

Participación en proyectos, grupos de trabajo

Coaching Reuniones de Trabajo

específicas Mentoring Modelos de Conducta

Cursos Internos Cursos Externos Lectura dirigida,

manuales Módulos de e-learning

- 112 -

48 Actividades para el Desarrollo de las Competencias

1. Ampliar sus conocimientos sobre las situaciones

2. Contactar

3. Administrar su tiempo

4. Para mantenerse al día

5. Hechos y supuestos

6. El diario personal

7. Las fuentes de poder

8. Diferencias y discriminación

9. La elaboración de micromapas políticos

10. Cómo escuchar con naturalidad

11. La toma de decisiones

12. Técnicas para la planificación y para la toma de decisiones

13. Cómo elegir soluciones con posibilidades

14. Análisis de la asignación de roles

15. La planificación del cambio

16. Análisis de las experiencias

17. Ante catástrofes

18. El control de presupuestos

19. La seguridad en uno mismo

20. La reacción ante los conflictos

21. La práctica de nuevos comportamientos en grupo

22. Interpretarse a sí mismo y a los demás

23. Su estilo de relación de ayuda

24. Conocerse a uno mismo

25. Cómo negociar el sí

26. El trabajo en equipo

27. Cuidarse uno mismo

28. La relajación

29. “En forma”

30. Cómo manejar los sentimientos

31. Las zonas de estabilidad

32. ¿Quién es el jefe?

- 113 -

48 Actividades para el Desarrollo de las Competencias

33. ¿Cómo practicar cambios?

34. Cómo crear planes de acción

35. Cómo visualizar

36. Cómo aceptar las ideas de los demás

37. La tormenta de ideas

38. Diferentes enfoques a a creatividad

39. Alternativas

40. Cómo enfrentarse a asuntos complejos

41. La agilidad mental

42. Cómo desarrollar la “vista de pájaro”

43. Cómo controlar sus dependencias

44. Cómo comprender sus procesos de aprendizaje

45. Capacidad para el estudio

46. ¿Cómo aprende usted?

47. Conversaciones con uno mismo

48. Rememoraciones

49. ¿....?

50. ¿....?

- 114 -

Contenidos

Introducción

Modelos de Liderazgo

Conceptos básicos

Método para el Desarrollo de Habilidades

El Modelo de Liderazgo Situacional

Bases para el Desarrollo de Habilidades

Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

- 115 -

Plan de Acción: ¡Tu decides!

- 116 -

Si no tuvieras miedo...¿qué harías hoy?

- 117 -

Plan de Acción Individual: Propuesta

Área que voy a reforzar Acciones concretas Plazos

Detectar puntos fuertes y débiles

Pregunta a tus compañeros de equipo cuáles son tus puntos fuertes y débiles, recalcando la

importancia de que sea un feedback sincero3 semanas

3 semanasPuesta en práctica de la agenda de autoaprendizaje

Prioriza los objetivos de autoaprendizaje definidos y pon en práctica alguna de las

acciones concretas asociadas

1 semanaElaboración de la agenda de autoaprendizaje

Complementa la agenda de autoaprendizaje diseñada, con otras acciones de autodesarrollo

que consideres que te puedan ser útiles

Competencias relacionadas con mi puesto de trabajo

Preocúpate de conocer el perfil requerido para el desempeño de tu puesto de trabajo y trata de

desarrollar estas competencias3 semanas

- 118 -

Aplicación Práctica

TANTO SI CREESQUE NO PUEDESCOMO SI CREESQUE PUEDES...

...TIENES RAZON