Jair Bernal Moreno
VENTAJAS COMPETITIVAS DE EL
MODELO SCORE
Factores generadores de cambios en el comercio mundial
CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA
COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION – TLCs USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES
Ahora los clientes QUIEREN:
Velocidad – “al instante” – entregas rápidas Servicio - entregas completas Customización - a su medida Mejores precios - ganar ganar
2. Registro único de producto2. Registro único de producto
3. Alineación de información - catálogos3. Alineación de información - catálogos
5.5. Manejo de la cadena de valorManejo de la cadena de valor
6. Planeación de ventas y 6. Planeación de ventas y promocionespromociones
4.4. Colaboración transaccíonalColaboración transaccíonal
7.7. Desarrollo de Desarrollo de productosproductos
A.T. Kearney, 2003
1. Estándares de información común1. Estándares de información común
HERRAMIENTAS ESTÁNDARES PARA LA CADENA DE SUMINISTRO
BENEFICIOS
La visión tradicional de cadena de suministro
Proveedores
Clientes
La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico
Producción Distribución VentasCompras
Compras Distribución Producción
Integración de la cadena
Ventas
Costo total
Nivel de Servicio
Costo total
Nivel de Servicio
Cos
tos
Cadena de distribución
Transporte a CD
Stock proveedorCompra Clasificac. y
despachoPreparaciónRecepción
CD
Almacéntrastienda
Recepción trastienda
Distribución a tienda
Reposición sala venta
Tiempo
Transporte a CD
Stock proveedorCompra PreparaciónRecepc.
CD
Almacéntrastienda
Recepción trastienda
Distribuc. a tienda
Reposic. sala venta
Clasificac. y
despacho
ServicioCosto
…para minimizar el
Costo Costo Logístico Logístico
TotalTotal, alcanzando
o excediendo
las expectativas de servicioServicio Stocks
Costo
La visión tradicional de cadena de suministro - Integración
CONCEPTO AMPLIADO
DEFINICIÓN
RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR
1. Estrategia de fabricantes y distribuidores
para trabajar conjuntamente en eliminar
actividades que no agregan ningún valor a
la cadena de suministro.
OBJETIVOS1. Reducir inventarios
2. Eliminar transacciones en papel
3. Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento
4. Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para
trasladar el beneficio al consumidor final
LanzamientosEficientes
Surtidos Eficientes
Promociones Eficientes
ReabastecimientoEficiente
Consumidor Satisfecho
Componentes del ECR Optimizar la
productividad del
espacio y del
inventario en el punto
de venta
Maximizar la
eficiencia en el
desarrollo y en la
introducción de
nuevos
productos
Optimizar el tiempo
y el costo del
sistema de
reabastecimiento
en base a la
demanda real del
consumidor y
reduciendo
inventarios.
Maximizar la
eficiencia de las
promociones al
consumidor y
el canal
-DSD
-SDR
- CROSS DOCKING
CIFRAS EN COLOMBIA DE LA ESTRATEGIA DE REABASTECIMIENTO
EFICIENTE
Manipulación Eficiente
Reabastecimiento Continuo - CRPMenor costo unitario de
producciónReducción de inventario en
proveedores y clientes
Aumento de productividad de la expedición, recepción
Mejor utilización del espacio Reducción de riesgos y daños a
la mercaderíaMinimiza devoluciones y canjes
para mayoristas
Concepto Beneficios Cualitativos
Pedidos Perfectos
Disminución de devolucionesDisminución de la carga de trabajoMejora de la calidad de la
información
Reingeniería de la Distribución
Aumento de frecuencia de entregas
Reducción de roturas de stockMejora del nivel de servicioReducción de daños de
mercadería
2.15 %
0.61 %
Ahorros Potenciales
0.48 %
2.26 %
Total 5.50 %
Ahorros potenciales por mejor práctica
CRECIENTE PARTICIPACIÓN E IMPORTANCIA DEL ABASTECIMIENTO
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
… además haciéndose más complejo
• Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios
• Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes
• Participación de compras técnicas sobre el total es mayor
• Mayor dependencia en abastecimiento global
Evolución del Entorno Empresarial
Proveedores/Clientes
• Modelo basado en la Oferta - Demanda
• Alta Customización
• Reducción del ciclo de vida de los productos
• Empresas con procesos cada vez más flexibles
• Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración
• Globalización generalizada Competencia y Oportunidades
Competencia entre cadenas de suministro
Flujos de Información, Productos, Dinero
LA VISIÓN DEL COSTO TOTAL
Perspectiva del Costo Total del Sistema
El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedor-Comprador:
Necesidades
Actividades y estructura de costos del proveedor
Actividades y estructura de costos del
comprador
Utilización
Flujo FísicoFlujo de Información
Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento
Valor para el Usuario/Cliente
En adición al precio, considera los siguientes
factores:
Ecuación económica del proveedor y otros costos de la
cadena de suministro
Costo de adquisición y gestión de los bienes y servicios
adquiridos por parte del comprador
Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del
producto o servicio en cuestión a lo largo de su ciclo de
vida
El valor del bien o servicio para clientes internos y externos
ENFOQUE DEL COSTO TOTAL
Introducción Crecimiento Maduración Declive
- Rapidez de introducción- Rapidez de incorporación de innovaciones- Capacidad de crecimiento
Proveedores
FlexiblesInnovadoresCapacidad de crecimiento
- Minimización de costos- Calidad esperada- Nivel de servicio con bajo costo de inventario
Proveedores
Atención en costo y servicioSubcontratación de actividadesEstandarización y optimizaciónde procesos y productos
ADAPTACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS A LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
NIVELES DE DESARROLLO DE ABASTECIMIENTO Y ALTERNATIVAS DE MEJORAS EN
COSTOS/BENEFICIOS
1. Compra ApalancadaVolumenConsolidación/OptimizaciónBasada en la compra
Puntos de Apalancamiento
• Utilizar costos fijos del proveedor al máximo
• Aprovechar competitivamente la estructura de abastecimiento
• Apalancar la participación de mercado del proveedor
• Mejorar las capacidades de negociación y contratación
• Términos y condiciones con consideraciones más amplias
NIVEL 1
2. Compra ConectadaIntegración Proveedor / CompradorMinimización del costo de la conexión
Puntos de Apalancamiento
• Mejorar la coordinación / predictibilidad y exactitud de las proyecciones
• Flujos logísticos / roles de aporte de valor optimizados
• Flujo óptimo de información• Eliminar actividades
redundantes que no agreguen valor
• Productividad mejorada del costo del proveedor
• Compromisos para posibilitar las inversiones del proveedor
NIVEL 2
3. Compras EconómicasGestión del Valor / Optimización
Puntos de Apalancamiento
• Participación temprana y creciente del proveedor en el diseño de la solución
• Complejidad reducida / especificaciones simplificadas
• Mayor estandarización• Objetivos de tiempos de
respuesta• Racionalización de
requerimientos• Incentivos para lograr el
costo total
NIVEL 3
4. Ventas IntegradasEstrategia Comercial
Puntos de Apalancamiento
• Integrar productos y servicios multi-compañía y portafolio de canales
• Compartir el riesgo inteligentemente
• Maximizar las capacidades y el potencial del proveedor
• Administra relaciones complejas con el canal
• Utiliza en forma transversal la estructura y los recursos operativos de los distintos participantes de la cadena de abastecimiento
NIVEL 4
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor
I M P A C T O
NIVELES DE BENEFICIOS DE ABASTECIMIENTO
Porcentaje demejora deCostos/Beneficios
Nivel 0:Compra del Usuario
Nivel 4:Venta Integrada
Nivel 2:Compra Conectada
Nivel 3:Compra Económica
Nivel 1:Compra Apalancada
5-15%
5-25%
VaríaAmpliamente
Incrementode beneficios
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor
CAPACIDADES PARA EL ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO
BajoBajo
Alto
Alto
IMP
AC
TO
DE
LA
CO
MP
RA
EN
RE
SU
LT
AD
OS
RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO
Especialista en el Abastecimiento
- Facilitar y armar grupos de trabajo- Desarrollo de estrategia de abastecimiento- Management del proceso de evaluación de
proveedores- Negociación y contratación- Análisis de casos de negocios
Con Experiencia en Management y
Desarrollo de Negocios
- Conocimiento técnico sofisticado
- Perspectivas amplias del negocio
- Administración de proyectos
Con Conocimientos de Marketing
- Construcción de relaciones
- Vínculos estrechos con las funciones de
comercialización y ventas
- Capacidad de responder con rapidez
Con Capacidades Técnicas
- Conocimiento técnico del producto o
servicio
- Análisis de costos y resolución de
problemas
- Management integrado del supply chain
REGLAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA TENER VENTAJAS CORPORATIVAS EN COMPRAS
MadurezFunciónCompras
Coherencia CorporativaBajo
Bajo
Alto
Alto
Compras Descentralizadas Compras Centralizadas
Compras Coordinadas
Regla 1 Regla 2
Regla 5
Compras ControladasLocalmente
Regla 3Compras Controladas Centralmente
Regla 4
1: Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓ Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de
información de mercados de abastecimiento.
2: Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓ Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de
productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonomía limitada y recursos limitados de compra.
3: Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑ Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores
prácticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación, control local.
4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑ Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades
de negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está guiado desde el centro corporativo, armonización de especificaciones y plataformas de informáticas, entre otras.
5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación
y promocionar la profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación, y contratar juntos expertos de compra quienes están disponibles para las unidades de negocio)
PASOS PARA LA MEJORA EN EL ABASTECIMIENTO
Entender en forma detallada dónde y cómo se gasta el dinero. Recopilar información de compras históricas, áreas responsables.
Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias individuales por categorías a fin de identificar mejoras. Uso de metodologías diversas como el Modelo SCOR.
Analizar las estrategias de abastecimiento (en función a los caminos de compras y etapas de desarrollo del producto)
Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.
PASOS PARA LA MEJORA EN EL ABASTECIMIENTO
SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model
Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir
indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prácticas en general y para
la industria específica
HERRAMIENTA METODOLÓGICA – MODELO SCOR
SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL – MODELO SCOR
MODELO SCOR FUNCIÓN DE COMPRAS
CRITERIOS RELEVANTES MEJOR PRACTICA
2.1 Abastecimiento estratégico
- Costos - Estrategias - Contratos - Selección de Proveedores - Consolidación de Proveedores - Hacer vs. comprar - Compras conjuntas
- Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visión costo total - Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor - Órdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores. - RFID, certificación, relaciones largo plazo para menor costo. - Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros. - Estabilización del costo, análisis marginal. - Materiales estratégicos, outsourcing, equipos, colaboración.
2.2 Gestión de proveedores
- Tácticas - Involucramiento - Evaluación - Desempeño - Relaciones - Auditoría
- Benchmarking, asignación roles, visibilidad, consignación. - Proyectos de mejoramiento de procesos con participación del proveedor - Periódica, indicadores en línea, auto-evaluación del proveedor con acuerdos. - Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crédito. - Compartir beneficios mejora, segmentación, alianzas, apalancar capacidad. - Estructurada, realizada por externos, certificación y revisiones periódicas.
2.3 Compras - Repetitivas - Autorización - Eficiencia de la función - Sistemas de pago
- Abiertas, compartir programa compras, integración electrónica. - Formal, automatizado y con escalas - Equipos multifuncionales enfocados a la innovación de productos. - Transferencias en línea, contra recibo, consignación, consolidar facturas
2.4 Logística de entrada
- Intercambio electrónico datos - Reabastecimiento sincronizado - Tamaños lote y tiempo respuesta - Coordinación de la distribución
- EDI automatizado vía Internet, con estándares. - Directo línea producción, VMI, cross docking, sincronización despachos. - En base tamaño almacén, eficiencia transporte, costos invent., restricciones - Sincronizar despachos, disminución manipulación, pedidos perfectos.
Punto de partida - Matriz de Kraljic.
Añadir variables adicionales y factor de criticidad: Valor del elemento comprado, Rapidez en la obsolescencia, Volumen del producto comprado, Distancia del proveedor
Agrupamiento de empresas y diseño de canales de abastecimiento optimizados: Suministro JIT (Just In Time) Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado
por el proveedor. Suministro con aplazamiento (Postponement) Suministro por orden de compra planificada de MRP
APROVISIONAMIENTO COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA DEL
PROCESO DE COMPRAS
ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICOPunto deInicio
Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en categorías. Ajuste en los números de partes de los ítems, Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos
de búsqueda, Identificación de materiales obsoletos
Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y análisis para determinar oportunidades. Determinar patrones de compra, Compras únicas, Altos volúmenes de compra, Compras por proveedores
PASO 1 – RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS
Qué comprar, dónde y cómo minimizar el
riesgo, que es diferente a encontrar un
proveedor con el menor precio.
TCO – Total Cost of Ownership
PASO 2 – DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
PASO 3 – APALANCAMIENTO POR CONSOLIDACIÓN DE PROVEEDORES
• Consolidación de familias o líneas de productos
Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra empresa.
Revisión / Investigación por proveedor/material: Conocimiento del mercado. Importancia del proveedor en el mercado Balance de la oferta y la demanda del bien que provee Nuevos jugadores en el mercado Consolidaciones, Alternativas Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras Alianzas estratégicas. Proveedores globales eProcurement - eMarketplaces
PASO 4 – REESTRUCTURACIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda del proveedor idóneo: Cultura de costos competitivos Estabilidad financiera Gerencia basada en indicadores y métricas Comprensión y uso de sistemas de comercio
electrónico Certificaciones ISO, u otros relacionados a la
actividad y/o productos que provea. Compromiso a los requerimientos de la empresa
24/7 Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de
procesos en forma conjunta
PASO 4 – REESTRUCTURACIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son:
Negociar términos preferenciales de pago
Condiciones de entrega Otros esquemas
comerciales como la consignación
Emisión de un cheque para varias compras menores
Uso de soluciones de comercio electrónico para los procesos de compra
PASO 5 – MEJOR PRÁCTICA DE EVALUACIÓN
Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratégicos (incluyendo gastos de capital).
Analizar las tendencias de los proveedores. Incrementos de precios vs el índice de precios del
consumidor. Seguimiento a posibles variaciones de precios
Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó? Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las
órdenes de compra y las facturas o guías de despacho Mediciones de órdenes de compras manuales vs
electrónicas Reportes de entregas a tiempo
PASO 6 – GERENCIAMIENTO DE LOS PROVEEDORES Y REPORTES DE ANÁLISIS
Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa.
Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial.
Objetivos específicos de este proceso son: Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a
ser utilizados, objetivos y límites Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se
adaptan entre sí, a corto y largo plazo. Construir relaciones a largo plazo
VALORACIÓN DE PROVEEDORES
Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente,
Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro
problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y
Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.
VALORACIÓN DE PROVEEDORES – AREAS DE ACCIÓN
Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso.
KPI’s son indicadores de gestión intimamente relacionados con:• Mejoras en la calidad de la información• Optimización en el uso de los activos fijos• Optimización en el uso del capital de trabajo.• Crecimiento de eficiencia
Indicadores de gestión
• Apoya la mejora continua.
• Aporta mejoras medibles en el desenvolvimiento rutinario.
• Aporta una base sólida para hacer benchmarking interno y externo.
• Refuerza el trabajo en equipo en toda la institución.
• Genera una visión consistente de la performance de la administración a lo largo de la organización.
Beneficios
• Lead Time
• Nivel de Servicio: Pedido Perfecto
• Coberturas de Stock
• Condiciones de Pago
• Comparaciones de Precio
KPI’s - Compras
ADHERENCIA MENSUAL DEL PROGRAMA
38%
22%
15%
9%
16%
Falta de Insumo
Completó turno de prod.
Diferencia en la venta
< eficiencia linea
Estrategia01020
3040
5060
708090
100
ene feb mar abr may jun jul ago set
+/- 10%
+/- 20%OBJETIVO
KPI’s - ComprasPresupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica)
Enero - Junio 2001
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Fábrica A Fábrica B Total
mio
S/.
Presupuesto 2001 (Compras) Efectivo (Fabrica)
AHORRODpto. Compras
aprox.S/. 00 mio.
Precio de mercado de los productos
600
650
700
750
800
850
900
US
D /
TM
Japón
Holanda
Alemania
Brasil
Participación por comprador
Federico
Anacleto
AntonioWalter
XXX Items
USD XXX Mio. USD XXX Mio.
USD XXX Mio.
USD XXX Mio.
USD XXX Mio.
Total: USD XXX Mio.
Enrique
XXX Items
XXX Items XXX Items
XXX Items
Número
Pedido
1
2
3
4
5
Entregas
A Tiempo
1
1
0
0
1
Entregas
Completas
0
0
0
1
1
Facturac.
Sin Prob.
0
1
1
0
1
Entregas
Perfectas
0
0
0
0
1
60% 40% 60% 20%
Calidad del
Producto
0
1
1
1
1
80%
PEDIDOS PERFECTOSPEDIDOS PERFECTOS
Indicador de Pedido Perfecto
Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarán datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separado
Medidos en días promedioConsidera Lead time del proveedor (arribo al almacén de tránsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacén de destino)Excluye orden de compra urgentes y programadas o post-fechadas.Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un pedidoConsidera días hábiles y días calendario
LEADLEADTIMETIME
Lead Time
Herramientas para liderar el Cambio…..
KPI’s, Lo queKPI’s, Lo que no se mide no se puede mejorarno se mide no se puede mejorar
DarDar Valor AgregadoValor Agregado a nuestras gestionesa nuestras gestiones
Objetivo final de Gestión,Objetivo final de Gestión, Cliente Interno/ExternoCliente Interno/Externo
Como mejorar mis tareas?Como mejorar mis tareas? Día a DíaDía a Día
Una Una Buena EstrategiaBuena Estrategia origina buenos resultadosorigina buenos resultados
Cumplimiento del 99%Cumplimiento del 99% No es SuficienteNo es Suficiente
Estamos en la era delEstamos en la era del AutoAuto
EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROSEL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS
NEGOCIOS ELECTRÓNICOS INTERCAMBIO
ELECTRÓNICO DE DOCUMENTOS - EDI
Introducción a los negocios electrónicos
Diferencia entre e-Business vs e-CommerceDiferencia entre e-Business vs e-Commerce
e-Commerce es el marketing,ventas y compras de productos
y servicios en Internet
e-Business es usarelectrónicamente lainformación para mejorarel desempeño, crear valory establecer nuevasrelaciones entre clientes yproveedores
B2B, B2C HOY!B2B, B2C HOY!
6.6%
93.4%
B2CB2B
Introducción a los negocios electrónicos
Acceso a la Comunidad Comercial
COMPRADORES PROVEEDORES
Red Electrónica
Solución Integral EstandarizadaSolución Integral Estandarizada
Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, ágil y accesible.
EMPRESA
SOFTWAREEDI
TRADUCTOR
COMUNICACIONES
MODEM
EMPRESA
SOFTWAREEDI
Datos Maestros
Transacciones Diarias
Mensajes de Planificación e Informes
Mensajes Generales
MEDIO DECOMUNICACION
MENSAJES ESTANDARES
Elementos del intercambio electrónicode documentos
MODEM
COMUNICACIONES
TRADUCTOR
@Proveen un lenguaje común
@Interpretar un estándar EDI reduce
significativamente los costos
@UN/EDIFACT es el único estándar multisectorial y global reconocido
Por qué utilizar mensajes estándares?
Mensajes estándares
ADUANAS
AGENCIAS NAVIERAS
COMERCIO
INDUSTRIA
• Manifiesto de Carga - IFTMCS• Declaración de Aduanas - CUSDEC
• Mensaje de partes - PARTIN• Catálogo Precios - PRICAT• Orden de Compra - ORDERS• Rpta.O/Compra - ORDRSP• Modif.O/Compra- ORDCHG• Reporte Inventarios - INVRPT• Reporte de Ventas - SLSRPT
FacturaElectrónica INVOICE
Aplicaciones en Colombia
La información que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que
manejan sus clientes .
Ej: precios diferentes códigos diferentes
=
FALTA ALINEACIÓN DE BASES DE DATOS!!!
Qué es?
Lograr el correcto, exacto y oportunocorrecto, exacto y oportuno conocimiento
de los datos globales o maestros de los productos entre comprador, productor y
transportador- CONSISTENCIACONSISTENCIA
QUÉ INFORMACIÓN ?DE IDENTIFICACIÓN
Códigos EAN•UCC
PLU
Descripción Larga
Descripción Corta
Tipo de Unidad
Categoría Estándar
Categoría Propia
País de Origen
Estado o Tipo del Producto
CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
Marca
Registro Sanitario
Color
Sabor
Talla
Fragancia
Descripción genérica
Nombre del fabricante
QUÉ INFORMACIÓN ?
DIMENSIONESDIMENSIONES
Alto Ancho Profundidad Peso Neto
INSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓNINSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓN
No apilable Gigante Deformable Alimentos Peligro de congelación Sensible a la luz Sólido inflamable
QUÉ INFORMACIÓN ?
QUÉ GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIÓN ?
FabricanteFabricanteoo
ProveedorProveedor
Código:Código:77022060103127702206010312 Cantidad:Cantidad: 500 gr500 grPrecio de venta:Precio de venta:$ 1.100$ 1.100
QUE PUEDE SUCEDER
EN ESTE
CASO SI SE HACE UN
PEDIDO?
ClienteClienteoo
CompradorComprador
Código:Código:77022060103237702206010323 Cantidad:Cantidad: 600 gr600 grPrecio de venta:Precio de venta:$ 1.100$ 1.100
Indicadores de servicio bajos
Despacho de productos incorrectos
Solicitud de productos descontinuados
Excesos de inventarios Tiempos de operaciones
logísticas improductivos.
CONSECUENCIAS...
AGOTADOS EN
PUNTO DE VENTA!!!
Es un banco de datos globales
o maestros donde los socios
comerciales pueden obtener,
mantener e intercambiar
información acerca de cualquier
producto, servicio o localización
utilizando medios electrónicos
CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS
BBENEFICIO ENEFICIO PPRINCIPALRINCIPAL
ClientesClientes ClientesClientes
ProveedoresProveedores ProveedoresProveedores
AACCTTUUAALL
NNUUEEVVAA
Centralización de la información y su administración
Cuantificación de los beneficios
Erroresen losCatálogos
- 30% datos de unidad incorrecto- Costo US$ 60-$80 corrección/error- Limpieza datos 25 min/unidad/año
Erroresen Facturas
- 60% tienen errores- 43% requieren descuentos- Costo US$ 40-$400 para reconciliar
VentasPerdidas
- 4 semanas promedio paraintroducir productos
- 3.5% ventas perdidas por erroresen datos
Reducción de costos de fletes en recepción y despacho(Transporte)
Mejora de productividad en la red de distribución(Distribución)
Mejora capacidades de recepción DSD(Operaciones en Tienda)
Cadena de Valor
Administración
Mejora de productividad en la administración de órdenes e ítems
(Administración de Ordenes)
Reducción de ajustes fuera de período y de reconciliación de discrepancias en facturas
(Operaciones en Tienda)
Reducción de tiempo del producto en la estantería(Velocidad de Mercado)
Mejora capacidades de recepción DSD(Operaciones en Tienda)
Mejora capacidades de recepción DSD(Operaciones en Tienda)
Introducción de Nuevos Productos
Servicio al Cliente
Ventas
Reducción de Costos
(Mejora de Operaciones)
Incremento de Ingresos
(Crecimiento del Negocio
Incr
emen
to d
e R
enta
bilid
ad
Fuente de Beneficios% mejora sobre status actual
Cliente Fabricante
6.5% 2 - 8%
1% 64%
9% No Disponible
50% 2 - 67%
8% No Disponible
23% 67%
40% No Aplicable
No Disponible 25 – 55%
Beneficios de la sincronización de datos
Fuente: Informe Accenture – Agosto 2006
¿Qué es necesario para el éxito?
Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artículos Necesidad de utilizar codificación estandarizada de productos
y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA EL LOGRO DE EFICIENCIAS Masificar las herramientas de comercio electrónico a nivel multisectorial
Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados en adaptación de sistemas y procedimientos de negocios
Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crítica de...
Hacer un esfuerzo coordinado Todo esto en colaboración - POSICION GANAR-GANAR
Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribución