Consultores logísticos van al Festival

Fueron contratados para facilitar el transporte de gaviotas y antorchas de los artistas

IMPORTANTE FACTOR DE COMPETITIVIDAD Y EFICIENCIA

Efectivamente, el transporte es una de las actividades logísticas y, en casos como el que plantea el título de esta clase, en que hay una apreciable cantidad de productos a ser transportados, es necesario analizar el problema con adecuados conocimientos y experiencia.

En este curso nos ocuparemos de la logística y de la gestión de la cadena de suministro, o supply chain management.

Entenderemos por logística todas las actividades que permiten asegurar que un producto o servicio sea entregado en el momento y lugar preciso, en las condiciones y estado adecuado y al mínimo costo posible, de modo de cumplir las expectativas del destinatario. Esto incluye conseguir las materias primas, disponer de ciertos activos y entregar los productos al cliente.

En la guerra y en la paz

La logística es muy antigua. En el mundo militar su importancia es reconocida desde mucho tiempo. Movilizar las tropas, hacer llegar los pertrechos, alimentos, combustible, municiones, etc., es, literalmente, de vida o muerte y, más que en el mundo civil, debe ser hecho absolutamente en el tiempo justo. También puede influir en el resultado al combatir. Algo tan básico como lograr que los soldados reciban la comida, puede mejorar su moral. Retirar a los heridos es también una actividad logística.

Figura 1

En el mundo civil, la logística se consideró por mucho tiempo un asunto operativo, que era necesario llevar a cabo, pero que no generaba una ventaja competitiva. Sin embargo, en los últimos años se ha convertido en un importante factor de competitividad y eficiencia debido a que los clientes esperan y exigen cada vez más. Esto obliga a las empresas a ofrecer un servicio de cada vez mayor calidad, y a un precio muy competitivo. De esto puede depender el éxito de la empresa en el mercado.

Una buena gestión logística, por ejemplo, le permite a una empresa ofrecer a los clientes mayor puntualidad en la entrega, mejor servicio, individualización de sus necesidades, etc. También permite reducir los costos lo que a su vez se puede traducir en una reducción de los precios.

Para que todo esto sea posible, el avance tecnológico ha sido fundamental. Las tecnologías de información permiten, por ejemplo, automatizar muchos procesos y decisiones. La comunicación a través de internet y de redes internas de las empresas (intranets) permite difundir en forma instantánea la información a toda la empresa y a los proveedores y clientes. La identificación electrónica de productos reduce enormemente el tiempo de ingreso de información, mientras que los Sistemas de Información

Geográfica (GIS) y los Sistemas de Posicionamiento Global (GPS) facilitan enormemente la gestión de la distribución y el transporte, etc.

Inversa y humanitaria

Más recientemente, la preocupación por el medio ambiente ha impulsado el desarrollo de la “logística inversa” que consiste en la gestión del flujo inverso de productos, partes y piezas desde los clientes a los fabricantes para su reprocesamiento. Los cilindros de gas, los envases retornables de gaseosas y otros productos reciclables, son ejemplos de ello. También lo son los productos defectuosos. Además, como la huella de carbono está comenzando a preocupar a muchas empresas, la forma de transportar los productos puede tener un efecto importante.

También los desastres, tanto naturales como producidos por el hombre, han contribuido a aumentar la preocupación por la logística.

Por ejemplo, cuando se producen un terremoto y un maremoto, como aconteció recientemente en Chile y Japón, se genera un desabastecimiento generalizado en los lugares más afectados, ya que se interrumpen las vías de transporte, al mismo tiempo que se produce una gran necesidad de elementos como medicinas y alimentos básicos.

En EE.UU., cuando el huracán Katrina azotó la zona de Nueva Orleans, la logística para auxiliar a las víctimas en esta catástrofe fue muy poco efectiva. Esto generó una mayor preocupación por el tema de la logística humanitaria, que es aquella especializada en proveer de ayuda a la gente en situaciones de desastre. Esta y otras emergencias  además han puesto en evidencia la vulnerabilidad de las cadenas de suministro, lo que ha generado una mayor preocupación por el diseño de redes de suministro más seguras para enfrentar este tipo de eventos.

Si bien contar con cadenas de suministro más fuertes  puede implicar mayores inversiones, si se logra reducir en forma importante el costo de una catástrofe, se justifica ampliamente.

Una buena gestión logística, por ejemplo, le permite a una empresa ofrecer a los clientes mayor puntualidad en la entrega, mejor servicio, e individualización de sus necesidades.

MUCHAS Y VARIADAS ACTIVIDADES, EN TODOS LOS ÁMBITOS

En las empresas existen muchas y variadas actividades logísticas, como la gestión de adquisiciones, de inventarios, de bodegas o centros de distribución y de los sistemas de distribución y transporte.

Estas actividades además se pueden analizar a diferentes niveles: El estratégico, que abarca, por ejemplo, las decisiones de largo plazo referentes a la localización geográfica de las instalaciones; o las decisiones de asociación con un cliente o proveedor. El táctico, que son decisiones de mediano plazo, que abarca, por ejemplo, decisiones de tamaño y tipo de flota, y el operativo, que se focaliza en el corto plazo, y que abarca, por ejemplo, decisiones de ruteo de los camiones.

Para alcanzar los objetivos al menor costo, se deben coordinar perfectamente todas estas actividades. En la Figura 1 se ilustran las decisiones que se deben tomar en las distintas actividades, y en los distintos niveles, para poder coordinarse adecuadamente.

Si además se incluye a los proveedores y a los clientes de la empresa en este flujo de información, estos pueden usar los planes y proyecciones de venta de la empresa comercializadora para mejorar la planificación de su producción.

Así llegamos al enfoque de Cadena de Abastecimiento o de Suministro o Supply Chain, que se ha estado aplicando cada vez más en la gestión logística, y que consiste en establecer asociaciones entre proveedores y clientes, en una cadena que puede tener varios eslabones proveedor-cliente. El ideal es coordinar todos los eslabones de esta cadena.

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Temario del curso

En la próxima clase, del miércoles que viene, hablaremos de los aspectos estratégicos, tácticos y operativos de la logística.

En la tercera clase examinaremos las decisiones de localización de instalaciones y recursos, como plantas productivas, bodegas y centros de distribución y el diseño de la Cadena de Suministro.

En la cuarta clase abordaremos la gestión de adquisiciones, es decir, cómo seleccionar, administrar y relacionarse con los proveedores.

En la quinta clase discutiremos la gestión y el diseño interno de las bodegas. Veremos dónde y en qué orden deben ser almacenadas las existencias de una empresa.

La gestión de inventarios será el tema de la sexta clase. Veremos criterios sobre qué almacenar y en qué cantidad.

En la séptima clase estudiaremos el tema de la distribución y el transporte, es decir, cómo entregar nuestros productos a tiempo, en el lugar preciso y al mínimo costo.

En la última clase, concluimos con una visión a vuelo de pájaro de la logística, que pretende integrar el conjunto de clases anteriores.

Nueva cadena circula en internet

El que no la reenvía a 10 personas recibirá 10 latigazos, dentro de 10 minutos.

COORDINACIÓN, INTEGRACIÓN, VISIBILIDAD Y COLABORACIÓN

Hace algunos años Michael Porter introdujo el concepto de “cadena de valor”, que abarca todas las actividades que se requieren para transformar las materias primas en un producto final. En esta cadena, como se ilustra en la Figura 1, se distingue la logística de entrada, que se ocupa de todos los aspectos relacionados con el aprovisionamiento de la firma; y la de salida, con la entrega del producto a los clientes.

En general, todos los productos o servicios requieren un conjunto de actividades que van agregando valor, desde la perspectiva del cliente.

Porter además extendió el concepto de cadena de valor al de red de valor, que incluye las interacciones que ocurren entre las cadenas de valor de las distintas empresas que participan en el proceso completo, desde la producción de la materia prima hasta el producto final (Ver Figura 2).

Este último concepto implica que la competencia no es entre empresas, sino entre redes constituidas por las compañías que trabajan en forma conjunta para entregarles valor a los clientes finales.

El efecto látigo

En las interacciones entre los integrantes de la red de valor a veces ocurren problemas. Uno de los más molestos es que los fabricantes típicamente no conocen con exactitud la demanda por sus productos. Tampoco los proveedores de materia prima conocen con exactitud la cantidad que les demandará el fabricante. Esta incertidumbre puede generar el “efecto látigo” que consiste en que las variaciones que experimenta la demanda del producto final se amplifican a medida que se aleja uno del cliente final, es decir, mientras mayor sea el número de empresas que están entre uno y el cliente final.

Figura 1

Lo que genera el efecto látigo es que el fabricante percibe las variaciones de la demanda solamente cuando el distribuidor coloca sus órdenes, lo que implica que es muy tarde para reaccionar, lo que lo puede llevar a sobrerreaccionar. A su vez, el proveedor del fabricante puede sobrerreaccionar a los pedidos de este, y así sucesivamente.

El efecto látigo genera niveles de inventarios excesivos, mal servicio a los clientes y altos costos. Hay una forma de ilustrar este fenómeno es el juego de la cerveza. Generalmente los participantes quedan muy sorprendidos de los efectos que se producen por el efecto látigo.

Gestión de la Cadena de Abastecimiento

La cadena de suministro o de abastecimiento (en inglés, Supply Chain), es un enfoque similar al de las redes de valor, en que se considera a cada empresa que participa en la elaboración y comercialización de un producto y sus componentes, como un eslabón de esta cadena. Esto origina el concepto de Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) o Supply Chain Management (SCM) en inglés, que entre otro, permite minimizar el efecto látigo.

El Council of Logistics Management define la GCS como “la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes compañías de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo, tanto de las empresas individualmente, como de toda la cadena de suministro”. Entonces, cuando hablamos de la GCS, nos estamos refiriendo a un enfoque de gestión que engloba a todas las empresas de una cadena de abastecimiento.

Los conceptos más importantes de la GCS son la coordinación, la integración, la visibilidad y la colaboración.

Figura 2

La coordinación le permite a las empresas obtener beneficios importantes para todas ellas, como mejorar la relación con los proveedores y clientes, reducir los niveles de inventarios y del efecto látigo, agilizar el flujo de productos y servicios, aumentar la confiabilidad de los plazos y mejorar la calidad de servicio.

Para lograr esta coordinación se debe mejorar la integración de las empresas participantes.   El nivel más básico de integración, se produce cuando las empresas comparten información de ventas, planes de producción, niveles de inventario y hasta sus pronósticos de ventas. Alcanzar este nivel de integración, que se llama visibilidad, no es fácil ya que se requiere vencer la desconfianza entre las empresas.

En un nivel más ambicioso de integración se coordinan actividades a través de la automatización de ciertas tareas administrativas, tanto internas como entre empresas de la cadena.

Un ejemplo es el llamado Vendor-Managed Inventory (VMI), que consiste en que el proveedor administra el inventario de su cliente, eliminando la necesidad de las órdenes de este. Esto requiere de mayor confianza, pero los beneficios también son mayores, no solo por una mejor eficiencia operacional, sino también porque se reducen los niveles de inventario y se mejora el nivel de servicio.

El nivel de integración más alto es a nivel organizacional, en el que se deben coordinar los objetivos y metas organizacionales de las empresas participantes. Esto lleva a la creación de empresas virtuales, que se coordinan como si fuesen una sola, o a iniciativas de trabajo colaborativo, como el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) y el ECR (Efficient Consumer Response) que han desarrollado estándares para llevar a cabo tareas clave de la cadena de abastecimiento.

En cualquier empresa, de cualquier industria, el efecto látigo genera niveles de inventarios excesivos, mal servicio a los clientes y altos costos.

Planificando la Gestión de la Cadena de Suministro, GCS

Con tanta incertidumbre, parece inútil planificar. Sin embargo, hay buenos motivos para hacerlo. Primero, porque es importante tener claro a dónde queremos ir. Si no, los acontecimientos nos llevarán a cualquier parte. En segundo lugar, la complejidad de los problemas a los que nos vemos enfrentados nos obliga a estar preparados para poder abordarlos exitosamente. Y por último, es importante estar atentos a lo que necesitan nuestros clientes, para evitar que nos dejen, y a lo que pretenden nuestros competidores, para que no nos tomen por sorpresa.

En la planificación se pueden distinguir los niveles: estratégicos, tácticos y operativos. Cada uno de ellos tiene características distintas.

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La planificación estratégica fija la dirección en que queremos ir, es poco detallada y abarca un plazo largo, típicamente años.

La planificación táctica incluye las decisiones de mediano plazo que llevan en la dirección deseada, típicamente abarca un plazo de uno a tres meses y tiene un nivel de detalle intermedio.

La planificación operativa considera las decisiones del día a día que permiten cumplir los objetivos estratégicos y tácticos. Es de muy corto plazo y muy detallada.

La Gestión de la Cadena de Suministro, GCS, se debe planificar en todos estos niveles. En el estratégico se diseña la cadena, definiendo el número y localización de fábricas, centros de distribución, propiedad de la flota de transporte, etc. En el nivel táctico se predice la demanda, se determina los inventarios óptimos de la empresa, se seleccionar los proveedores, etc. Por último, en el nivel operacional se coordina el día a día, que incluye, entre otros, la determinación de las rutas que seguirán los camiones, la forma de cargarlos, la forma de administrar una bodega y de reponer el inventario, y el momento en que se adquieren los materiales.

En todos estos niveles, es esencial tener el apoyo de sistemas de gestión especializados para alcanzar los niveles de integración requeridos. Sin embargo, si bien los sistemas son importantes para facilitar la GCS, el mayor obstáculo a la implementación exitosa de este enfoque es la desconfianza y la resistencia al cambio de los empleados de las empresas involucrados. Solo venciéndolos será posible lograr los grandes beneficios que ofrece la orientación a la cadena de suministro, incluyendo, por cierto, minimizar el efecto látigo.

Falla en el suministro de cadenas

El problema estaría en la cadena de suministro, dicen algunos. Mala estrategia, dicen otros.

¿PARA QUÉ TENER UNA ESTRATEGIA?

Una estrategia adecuada  le permite a una organización estar bien preparada para enfrentar las amenazas, y aprovechar las oportunidades que se presenten. Por desgracia, las amenazas y oportunidades en general son impredecibles.

En esta clase veremos los aspectos de la gestión logística que tienen implicancias estratégicas, ya que involucran grandes inversiones y son difícilmente modificables.

Las decisiones estratégicas más relevantes sobre la cadena de suministro de las empresas son las de aprovisionamiento, políticas de inventario y el diseño de la infraestructura de la cadena de suministro.

Naturalmente estamos hablando de otro tipo de cadenas…

El aprovisionamiento de las empresas puede realizarse de distintas formas. Puede ser haciendo alianzas estratégicas con algunos de los proveedores para asegurar condiciones estables en el tiempo, con algunos de sus distribuidores con el mismo objetivo, o pueden mantener su independencia frente a proveedores y distribuidores, seleccionando a los más convenientes en cada momento, corriendo el riesgo de las fluctuaciones presentes en el mercado.

La organización requerida es distinta en cada caso y depende mucho de las actitudes ante el riesgo, de los dueños de la empresa o de sus ejecutivos. Hay algunas empresas que son muy adversas a la incertidumbre y prefieren un mal resultado, que se conoce con certeza, a la posibilidad de un buen resultado si también va acompañado de la posibilidad de un resultado desastroso. Gracias a eso existen las compañías de seguros.

Decisiones críticas

Las decisiones estratégicas, más críticas, relacionadas con los inventarios y las bodegas, son si la empresa va a producir contra inventario o contra órdenes y su política de tercerización u outsourcing.

Las firmas que producen contra inventario deben mantener suficiente stock de sus productos para atender la demanda en forma rápida. Y las que producen contra pedido, en cambio, solo fabrican los productos cuando se ha recibido una orden del cliente, el que debe esperar para recibir su producto. Lo que decida la empresa incidirá fuertemente en la capacidad de almacenamiento requerida.

Figura 1

Dónde localizar sus instalaciones, y qué tamaño debiesen tener, es una de las decisiones más estratégicas para muchas empresas. Estas instalaciones pueden ser plantas productivas y de

ensamblaje, bodegas de materias primas, de productos intermedios y de productos finales, centros de distribución y de atención.

Para determinar el número óptimo de instalaciones para una empresa se debe considerar la relación entre los costos de transporte, de abrir una nueva instalación y de mantener inventarios. Si el costo de transporte es más importante, será mejor tener más bodegas distribuidas cerca de donde se requiere el material contenido en ellas. Si el costo de abrir y mantener bodegas es muy alto, será mejor tener pocas, lo que implica transportar el material a mayores distancias.

Para los centros de distribución, la lógica es similar. A mayor número de centros, típicamente aumenta el inventario total de producto, pero se reduce el costo de transporte local (Figura 1).

Hay empresas que pueden tener una estrategia de privilegiar los tiempos de entrega, en lugar de minimizar costos o maximizar utilidades. Por ejemplo, las pizzerías que ofrecían entregar en menos de treinta minutos, si no, la pizza era gratis. En este caso, el número y localización de las pizzerías deben ser tales que, para la mayoría de los posibles clientes, sea factible entregar las pizzas dentro del tiempo especificado.

Figura 2

De vida o muerte

En el caso de los servicios de emergencia, es literalmente de vida o muerte el que estos sean provistos dentro de tiempos mínimos. Por ejemplo, en la Figura 2 se muestran dos estrategias de distribución: en la primera hay seis centros de distribución y en la segunda, solo uno. Claramente la primera estrategia debiese tener una mayor rapidez de respuesta, pero puede implicar costos más altos ya que es necesario tener más centros de distribución.

Otro ejemplo es una empresa que produce madera aserrada que debe decidir cuántos aserraderos tener y dónde ubicarlos. La determinación del número de aserraderos a instalar es difícil ya que influyen muchos aspectos técnicos y los costos de la instalación son muy altos.

Una vez definido el número de aserraderos hay que determinar dónde instalarlos. Como en este caso el costo de transporte de la materia prima, que son los troncos de los árboles, es muy alto en relación al costo del producto, es claro que la ubicación debe ser cercana a los bosques de donde provendrá la materia prima.

Sin embargo, como estas decisiones son muy difíciles de cambiar, es importante tratar de anticipar lo que va a ocurrir con los bosques en por lo menos 20 años.

Frecuentemente se debe tratar de satisfacer varios objetivos estratégicos simultáneamente, como costos, calidad de servicio, cercanía, tiempo de atención, etc.

Para complicar aún más las cosas, recientemente se han agregado otros objetivos, como la sustentabilidad y la resiliencia. La sustentabilidad toma en cuenta el impacto que la cadena de suministro puede causar en el medio ambiente, por ejemplo la huella de carbono, mientras que la resiliencia, la capacidad de la cadena de suministro de resistir desastres, como un terremoto.

Una empresa preocupada de la huella de carbono tendrá que tratar de usar medios de transporte poco contaminantes, por kilo transportado.

Claro que hay que tener cuidado al hacer el cálculo. Un medio de transporte que se ve muy contaminante, como un barco que echa mucho humo por su chimenea, puede ser bastante menos contaminante por kilo transportado que un camión, ya que el barco puede transportar muchos más kilos que el camión.

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Una empresa preocupada de la resiliencia, en cambio, probablemente va a querer tener un cierto grado de redundancia para tener mayor capacidad de respuesta en caso de que se produzca un imprevisto. En el ejemplo de los aserraderos, si se opta por un mayor número de estos, la empresa podrá reaccionar mejor ante una posible falla en uno de ellos.

Para resolver estos problemas tan complejos, se deben usar herramientas adecuadas.

La investigación operativa provee poderosas herramientas que ayudan a tomar mejores decisiones de localización, diseño de sistemas de distribución y políticas de inventarios. Para determinar cuáles son las condiciones óptimas de operación, por ejemplo, la investigación operativa utiliza modelos matemáticos.

También con GIS

También se puede complementar con los Sistemas de Información Geográfica (GIS, por su sigla en inglés) para obtener herramientas muy poderosas y simples de utilizar en la resolución de los problemas estratégicos de localización, distribución y determinación de inventarios óptimos. Además se puede utilizar para resolver problemas tácticos, como las rutas óptimas que deben seguir los vehículos que realizan la distribución, de modo de minimizar los costos y los tiempos de entrega.

Finalmente, una organización que no considere este nivel de planificación estará condenada a vagar sin rumbo, tomando muchas veces decisiones inconsistentes con las que se tomaron en períodos anteriores y, por tanto, perdiendo eficiencia, rentabilidad y sustentabilidad.

Compro 17 millones de uniformes

La idea es reducir la desigualdad. Pueden ser bonos, también.

LA IMPORTANCIA DE SABER COMPRAR

Todas las organizaciones necesitan comprar. Para algunas es una función menor, para otras, crucial.

La función de aprovisionamiento se ocupa de seleccionar y gestionar a los proveedores de todos los productos y servicios que necesita y la negociación de precios y términos de compra, como plazos de entrega, facilidades de pago, formas de entrega, etc.

Bueno, bonito y tal vez barato

El objetivo de esta función es comprar productos de buena calidad, al menor costo posible y que sean entregados en forma oportuna y confiable.

Por supuesto, alcanzar este objetivo es difícil, por lo que conviene privilegiar algunos de estos aspectos.

Algunas organizaciones, por ejemplo, optan por privilegiar la calidad aunque signifique pagar un poco más, o enfatizar el bajo precio, aunque la calidad no sea la mejor. Esta es una decisión estratégica de la firma.

En el caso de los minoristas y distribuidores, saber comprar es el aspecto más importante y estratégico, ya que su negocio es comprar para revender. Si lo hacen mal, durarán poco.

También muchas veces se cumple el viejo dicho: “lo barato cuesta caro”, por lo que enfatizar demasiado la compra al menor precio posible no siempre es conveniente.

Para algunas empresas, como los bancos, las compras de insumos pueden ser un bajo porcentaje del valor del producto final, mientras que para otras, como las manufactureras, la incidencia del costo de las materias primas puede ser alta o baja, dependiendo del insumo.

Por ejemplo, en el caso del vino, la incidencia del costo de la uva es relativamente alto, mientras que el de las cajas de cartón, es bajo.

En el caso de los minoristas y distribuidores, es el aspecto más importante y estratégico, ya que su negocio es comprar para revender. Un minorista que no compra bien, seguramente no durará mucho.

Menores costos

Una empresa que maneja bien el proceso de aprovisionamiento puede reducir sus costos, lo que se puede traducir en un aumento de las utilidades, o se puede traspasar al cliente a través de una reducción del precio de venta del producto final, lo que aumenta la competitividad de la empresa, y posiblemente sus ventas. Nuevamente es una decisión estratégica de la empresa elegir una de estas alternativas.

La gran mayoría de las empresas tienen tiene procedimientos para comprar, los que pueden ser complejos o simples, dependiendo del tipo de producto y de los proveedores que los ofrecen, por un lado, y de la cultura de la organización, por el otro.

Figura 1

Es distinto comprar materias primas, que son productos que se utilizan directamente en el producto elaborado final, como la uva o las botellas, en el caso del vino; equipos y activos, que se requieren para generar el producto o servicio, que no guardan una relación directa con la cantidad producida, como la línea de embotellado; y los servicios varios y productos que no están vinculados directamente con el producto final, como suministros de oficina, elementos para la mantención de los equipos, etc. No es lo mismo cuando compra una institución del Estado, una empresa privada o una pyme.

También es distinto si los productos y servicios que se adquieren son genéricos (commodities) o especializados, así como su nivel de complejidad. Si son genéricos, y existen muchos proveedores posibles, la empresa compradora puede obtener menores precios haciendo competir a los proveedores a través de una licitación.

Si el producto es especializado o personalizado, como una planta de embotellado, hay poca competencia y puede ser más conveniente establecer relaciones de largo plazo con uno de los proveedores, lo cual de nuevo es una decisión estratégica.

Cómo se organiza el aprovisionamiento

Hay distintas tipos formas de organizar el aprovisionamiento, las que han ido cambiando con el tiempo.

Algunas compañías tienen una unidad especializada a cargo de las adquisiciones. Otras prefieren dejar que sus unidades compren en forma descentralizada.

Hay ventajas y desventajas para cada una de estas alternativas. En la compra centralizada, se pueden obtener mejores condiciones, ya que el comprador puede negociar mejor cuando adquiere mayores volúmenes, y es un comprador profesional. Además centralizar el manejo de inventarios de materia prima permite reducir los costos de inventario y mejora el control, evitando compras innecesarias.

Por otro lado, esta forma de organizarse es percibida como lenta y burocrática por los que necesitan comprar, y a veces incluso se puede terminar comprando algo distinto a lo que se necesitabarequería.

Descentralizar radicalmente a veces

En un esquema descentralizado, las unidades se pueden adquirir en forma más rápida, ágil y personalizada, pero se pierde control.

También pueden puede haber esquemas híbridos, en que ciertos productos, más rutinarios y genéricos, se compran centralmente, y otros productos, más especializados, en forma descentralizada.

Una opción más radical, que gana popularidad, es tender a la automatización del aprovisionamiento dejándolo en manos de los proveedores, como en el caso del VMI, o Vendor-Managed Inventory. En este, el proveedor y el comprador interactuan interactúan a través de sistemas, con poca o ninguna participación humana.

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La rápida adopción de internet ha afectado profundamente la forma en que las empresas realizan sus adquisiciones. También ha hecho surgir nuevas siglas, como B2B, cuando las empresas adquieren a otras, y B2C, cuando los consumidores compran empresas.

También Asimismo han surgido términos como e-procurement y e-marketplaces. Un ejemplo de e-marketplace es la página iconstruye.com., un mercado electrónico para la construcción.

Otro ejemplo es mercadopublico.cl, el sitio por el cual deben pasar todas las adquisiciones del Estado. Por ejemplo, y siguiendo con el chiste, la compra de los uniformes del titulo título debiese hacerse a través de este sitio.

Los principales beneficios de usar un mercado electrónico son: menores costos de administración; mejor acceso a información de mercado; mayor control sobre el proceso de adquisiciones, y mejor información del proceso para los gerentes.

Por otro lado, los beneficios para los proveedores son mayor cobertura de clientes; menores costos de administración; menores costos de venta; la posibilidad de vender excedentes y una mejor relación con los clientes.

El costo total

A veces las empresas, y las personas, consideran solo el precio del producto al comprar, olvidando que existen otros costos. Esto obviamente puede llevar a malas decisiones de compra. Para evitarlas, el enfoque del costo total de aprovisionamiento considera todos los costos asociados a la adquisición y uso de un producto, incluyendo, entre otros, el precio de compra, costos administrativos, insumos y mantención. La figura muestra un ejemplo.

En general, hay muchos aspectos que influyen en el costo total. Hay proveedores que ofrecen servicios adicionales que agregan valor al producto básico. La forma de embalar el producto puede reducir los costos de manipularlo. También una mayor periodicidad y rapidez en la entrega reduce los costos de inventario.

Importancia estratégica

Si bien el proceso de aprovisionamiento es común a casi todas las empresas, la forma en que se lleva a cabo difiere mucho entre ellas. Seleccionar y evaluar adecuadamente a sus proveedores puede darle a una empresa una ventaja competitiva, especialmente si realiza una alianza estratégica con alguno de sus proveedores, que es la tendencia actual.

Buenas alianzas estratégicas con los proveedores son difíciles de imitar por parte de los competidores, ya que se requiere una relación de confianza y que los sistemas de información de ambas empresas sean capaces de intercambiar información en forma rápida y segura. Hasta el miércoles.

Buenas alianzas estratégicas con los proveedores son difíciles de imitar por parte de los competidores. Se requiere una relación de confianza y sistemas de información rápidos y seguros.

¡Organicen la bodega; está hecha un caos!

…pero a veces el caos es más ordenado que el orden.

LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

El tema de hoy, la gestión y el diseño interno de las bodegas o centros de distribución, es uno de los más complejos y estratégicos de la logística.

¿Cómo se diseña un centro de distribución? Hay muchos aspectos que se deben tomar en cuenta. Lo primero es la localización, la cual debe considerar la ubicación de los proveedores y clientes de la empresa, las modalidades de transporte, y las características de los productos a transportar.

A veces esta decisión está restringida por distintos aspectos, como la disponibilidad de terrenos, restricciones legales y las inversiones previas de la empresa.

Luego se determinan las dimensiones del centro de distribución, las que deben considerar el tamaño de los productos, su tasa de rotación y la rapidez con que se deben atender los requerimientos.

También influye la infraestructura física, desde la altura de la bodega, los estantes que se usarán, la forma en que se moverán los productos (para determinar el ancho de los pasillos), y los equipos que se utilizarán, etc.

Finalmente, para optimizar el diseño del layout interno de la bodega se deben considerar además de todos los aspectos anteriores, otros adicionales como consideraciones de seguridad industrial; mantención de temperatura y/o humedad para ciertos productos; seguridad para productos de alto valor, y fechas de expiración. Como se puede ver, la tarea no es fácil.

Los objetivos de la gestión de las bodegas deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la empresa y deben considerar el rol que cumple la bodega en la cadena de suministro. En la foto, bodega de

cartulinas CMPC.

¿Cómo se maneja?

Los procesos básicos de un centro de distribución (ver figura) son: la recepción del producto, almacenamiento, recolección (picking) y despacho. Cada uno de estos se puede realizar de distintas formas. La más apropiada dependerá del objetivo estratégico que tenga el centro y de las características de los productos que se manejan.

En la recepción es importante verificar que lo que se recibe es lo solicitado y que viene en buenas condiciones. Además, se debe contar con algún sistema de información que controle las existencias. Por último, puede haber operaciones de desembalaje y etiquetado previas al almacenamiento de los productos, el que se puede realizar en forma organizada o caótica. Aunque parezca raro, el almacenamiento caótico muchas veces es más organizado que el organizado.

La diferencia está en que las bodegas que usan almacenamiento organizado tienen lugares previamente asignados para los distintos tipos de productos, mientras que en las de almacenamiento caótico, es el sistema el que asigna las posiciones en que se deben almacenar los productos.

Por eso, si el sistema funciona bien, el almacenamiento caótico puede ser muy ordenado. En cambio, en el organizado, con el tiempo, muchas veces se desordena (como los clósets de muchas personas).

Cuando no hay muchos productos distintos —es decir, cuando hay pocos SKU (Stock Keeping Units)— es más factible usar almacenamiento organizado. Si el número de SKU es muy grande, el usar almacenamiento caótico mejora la utilización de la bodega y facilita la recuperación del producto. Sin embargo, para usar este tipo de almacenamiento se requiere de un sistema de información más sofisticado, generalmente llamado Warehouse Management Systems, o WMS.

El siguiente proceso, el picking, es muy similar a lo que uno hace cuando va al supermercado. Consiste en recolectar los productos que aparecen en uno o más pedidos. La mejor forma de hacerlo, nuevamente depende de muchos aspectos. Por ejemplo, es muy distinto cuando se manipulan los productos en pallets, cajas completas o cajas abiertas.

Obviamente, cuando el picking se hace por pallet es mucho más rápido que un picking por unidades o cajas abiertas. La primera puede ser la forma usada por una bodega de productos terminados que despacha a un centro de distribución o a un contenedor. En cambio, un minorista que despacha a una tienda pequeña, generalmente lo hace por caja o por caja abierta.

Figura 1

También en el picking influye mucho la tecnología usada. Hay equipos que pueden automatizar en forma importante el picking, como en el caso de un A-frame y otros que facilitan el traslado, como una correa transportadora.

Después del picking se preparan los pedidos para su despacho, que consiste en cargar el camión o contenedor que retira los productos. Además, hay operaciones de mantención, como la reposición de las posiciones que están desabastecidas, ya sea de cajas abiertas o completas.

Recepción y despacho simultáneos

A veces es posible evitar muchos de estos procesos haciendo un cross docking.

La idea es coordinar las operaciones de recepción y despacho de forma que se puedan hacer casi simultáneamente, evitando almacenar y recolectar los productos.

Desafortunadamente, a veces esta coordinación entre recepción y despacho puede ser difícil o imposible de lograr.

¿Cómo se mejora la eficiencia? Como siempre, los objetivos de la gestión de las bodegas deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la empresa y deben considerar el rol que cumple la bodega en la cadena de suministro.

Si el objetivo estratégico es mejorar el servicio al cliente, la bodega debe ser capaz de responder ágilmente a los requerimientos, aunque signifique incurrir en costos adicionales para lograrlo. Si el objetivo estratégico es reducir los costos, la gestión de la bodega debiese enfatizar la eficiencia.

Para saber si se está operando eficientemente, es necesario tener indicadores que permitan medirlo.

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Los indicadores más usados son: el costo de almacenamiento por volumen o costo de almacenamiento por cada peso ($) de costo de producto; el costo por peso de producto y por día o por semana de almacenamiento; el costo de transporte y movimiento interno, y el porcentaje de productos deteriorados o perdidos. También se puede medir el número de líneas (ítems) despachados y el porcentaje de pedidos perfectos (sin errores y a tiempo).

Para saber si se está operando eficientemente, es necesario tener indicadores que permitan medirlo.

ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS INTERMEDIOS: BODEGA DE CARTULINAS DE CMPC

Si bien se pueden dar muchos ejemplos, elegimos uno que nos tocó conocer hace algunos años: la bodega de productos intermedios de Cartulinas CMPC, ubicada en la Planta Maule.

Esta planta tiene un equipo capaz de producir una gran cantidad de cartulina en poco tiempo. Sin embargo, para que el equipo funcione óptimamente, se deben hacer muchos ajustes, lo que toma tiempo. Cada vez que se cambia el tipo de cartulina que se produce (espesor, recubrimiento, etc.) es necesario hacer los ajustes.

Por lo tanto, no resulta conveniente producir pequeñas cantidades de cada tipo de cartulina. Por eso, en el diseño de la planta se consideró una bodega robotizada en la que se almacenan grandes rollos de cartulina de distinto tipo, las que se usan para atender los pedidos nacionales e internacionales.

Se habla de producto intermedio, ya que todavía falta dimensionar estos rollos para convertirlos en producto final que puede ser despachado a los clientes.

¿Por qué es importante que la bodega sea robotizada? Simplemente porque la manipulación de estos grandes rollos de cartulina es complicada. Si no se hace adecuadamente, se daña una parte importante del producto, lo que por supuesto es costoso.

Este ejemplo grafica claramente la importancia estratégica que puede tener la bodega, que en este caso está ligada a la estrategia de producción de la empresa: grandes lotes de producción e inventario de producto intermedio para atender los pedidos.

¿Por qué no tener inventario de producto final en lugar de producto intermedio? Porque la variedad de productos finales es enorme, ya que los rollos se pueden dimensionar de muchas formas. De hecho, para decidir cómo cortar los rollos se utiliza un software de investigación operativa muy sofisticado.