Planeamiento Estratégico Institucional - SBLM
Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana – OGDI 1
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
- SBLM
( 2005-2010 )
OFICINA GENERAL DESARROLLO
INSTITUCIONAL - OGDI
SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA
METROPOLITANA
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I. PRESENTACIÓN ................................................................................................ 3
II. MARCO DE LA REFERENCIA – SBLM ....................................................... 4
III. CONTEXTO SECTORIAL Y CONTEXTO NACIONAL .............................. 6
IV. ENLACE DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CON LOS PLANES NACIONALES................................................................................................ 7
� ACUERDO NACIONAL
� MIMDES
� INABIF
� PLAN NACIONAL ACCIÓN POR LA INFANCIA Y LA ADOLESCENCIA
� PLAN NACIONAL PARA PERSONAS ADULTAS/ MAYORES
� PLAN NACIONAL IGUALDAD OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES
� PLAN NACIONAL LUCHA CONTRA VIOLENCIA HACIA LA MUJER
V. ANÁLISIS COMBINADO DE VISIÓN – MISIÓN ENTRE MIMDES-INABIF Y SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA........................................................................................ 8
VI. DIAGNÓSTICO DE LA SBLM .................................................................... 9
VII. FORMULACIÓN VISIÓN / MISIÓN, VALORES INSTITUCIONALES .... 13
VIII. FINALIDAD Y OBJETIVOS SOCIALES .................................................... 14
IX. MATRIZ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL .............. 15
ANÁLISIS EXTERNO
♦ OPORTUNIDADES
♦ AMENAZAS
ANÁLISIS INTERNO
♦ FORTALEZAS
♦ DEBILIDADES
X. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 18
10.1 APRECIACIÓN SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
10.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
10.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
XI. CONCLUSIONES Y MONITOREO ............................................................. 25
INDICEINDICEINDICEINDICE
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I.I.I.I. OIPOIOIOIPOIOIOIPOIOIOIPOIOI
La SBLM, es una institución de Derecho Publico, Organismo Descentralizado del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MIMDES); es integrante del Sistema Nacional para la Población en Riesgo, cuyo órgano rector es el Instituto Nacional de Bienestar Familiar (INABIF).
Es la más antigua Institución de su género del País (170 años de existencia) lo que amerita en función a sus objetivos, políticas, visión y misión contar con un Planeamiento Estratégico (PE), para mejorar sus procesos de gestión a largo plazo.
El objetivo clave es “hacer el bien” por los que menos tienen (de ahí su denominación) ya que sus consideraciones básicas están orientadas al servicio integral dirigido a los sectores más vulnerables y deprimidos de la población en riesgo por lo que el PE debe alcanzar niveles de excelencia diseñando el futuro de la organización mediante la aplicación de políticas coherentes para lograr metas, desarrollando planes detallados, una filosofía innovadora de desarrollo organizacional, fortaleciendo la gestión y su trascendencia en su entorno y contorno.
Su implementación por tanto tiene importancia crítica, coherente con las políticas sociales de Estado, Acuerdo Nacional, Plan Nacional Acción por la Infancia y la Adolescencia, Plan Nacional para Personas Adultas/Mayores, Plan Nacional Igualdad Oportunidades entre Mujeres y Hombres, Plan Nacional Lucha Contra la Violencia hacia la Mujer y obviamente con los Objetivos Estratégicos del MIMDES e INABIF como entes rectores.
PRESENTACIONPRESENTACIONPRESENTACIONPRESENTACION
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II.II.II.II.
La historia de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, como la primera Institución benéfica del Perú, se remonta a la época colonial o virreinato.
A continuación una reseña historia:
AÑOAÑOAÑOAÑO SITUACIÓNSITUACIÓNSITUACIÓNSITUACIÓN
1602 Virrey Luis de Velasco funda “Hermandad de Vecinos”
26/08/1819 Virrey Joaquín de la Pezuela “Real Junta de Beneficencia”
12/06/1834 Presidente José de Orbegoso y Moncada crea “Sociedad Beneficencia Lima”.
Así mismo los procesos de reorganización que se han dado en la Institución son:
AÑOAÑOAÑOAÑO PERIODOPERIODOPERIODOPERIODO
1848 Presidente M. Ramón Castilla
1935 (Ley 8128)
Nuevo estatus de reorganización
1968 (D.L. 17112)
Gobierno Militar (Se modifica la estructura)
1985 Beneficencia pasa a ser Organismos Públicos Descentralizados.
En general las Sociedades de Beneficencia Publica fueron creadas como entidades benéficas por excelencia, organizaciones filantrópicas para dedicarse a hacer el bien.
De las 101 Beneficencias a nivel nacional 5 no reciben transferencias del Tesoro Público (Arequipa, Huancayo, Trujillo, Cuzco y Lima). Todas ellas por ley poseen Ramos de Loterías, las mismas que constituyen fuente de financiamiento que las demás no tienen.
MARCO DE REFERENCIA MARCO DE REFERENCIA MARCO DE REFERENCIA MARCO DE REFERENCIA ---- SBLM SBLM SBLM SBLM
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Los servicios permanentes de la SBLM están orientados al apoyo alimentario, educación y atención integral además de apoyo recreacional, servicios funerarios teniendo beneficiarios permanentes y otros ocasionales.
Según se desprende del sgte. cuadro (al 30 de noviembre del 2004):
ESTABLECIMIENTO BENEFICIARIOS PERMANENTES
BENEFICIARIOS OCASIONALES
⊗ H. CANEVARO ⊗ H. SAN VICENTE ⊗ H. PERIFÉRICOS ⊗ PUERICULTORIO P. A. ⊗ REYNA DE LA PAZ ⊗ INSTITUTO SEVILLA ⊗ C. STA. TERESITA
Desayunos Almuerzos
⊗ C. STA. ROSA
Desayunos Almuerzos
506
181
108
567
53
548
108
444
517
500
TOTAL BENEFICIARIOS
2,515
1,017
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III.III.III.III.
En nuestro contexto la pobreza y las desigualdades constituyen ejes críticos del subdesarrollo. Todo esto afecta a los niños, mujeres, adultos mayores provocando mengua en la autoestima y el replanteamiento de forjar visiones compartidas para revalorar nuestra riqueza cultural.
A continuación presentamos los sgtes. Indicadores; a nivel nacional (a 2002)
θ Aproximadamente 7 de cada 10 niños entre 3 y 5 años son pobres.
θ 1 de cada 2 mujeres en edad fértil vive en situación de pobreza.
θ Los niños de 6 a 11 años de edad representan el 11.6% del mercado laboral.
θ El 11% de las mujeres de 14 a 16 años ya son madres.
θ El 48% de los adolescentes de 12 a 13 años y el 60% de 14 a 16 años ha consumido alcohol.
θ La esperanza de vida en mujeres es de 71 años y varones en 66 años.
En función a esa realidad las diversas instituciones que brindan apoyo social deberían evitar el enfoque asistencialista pasivo y dependiente hacia una política de desarrollar capacidades para que puedan obrar como gestores productivos en contra de la pobreza y precariedad.
CONTEXTO SECTORIAL Y CONTEXTO NACICONTEXTO SECTORIAL Y CONTEXTO NACICONTEXTO SECTORIAL Y CONTEXTO NACICONTEXTO SECTORIAL Y CONTEXTO NACIONALONALONALONAL
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IV.IV.IV.IV.
ACUERDO NACIONAL
MIMDES INABIF
PLAN NACIONAL ACCION POR LA INFANCIA Y LA ADOLESCENCIA
PLAN NACIONAL PARA PERSONAS
ADULTAS/MAYORES
PLAN NACIONAL IGUALDAD
OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y
HOMBRES
PLAN NACIONAL
LUCHA CONTA LA VIOLENCIA
PARA LA MUJER.
POLÍTICAS LINEAMIENTOS OBJETIVOS GENERALES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS GENERALES
POLITICAS
10ª.-Reducción de la pobreza 1º Fortalecer capacidades de los pobres para aprovechar oportunidades económicas
1.- Fortalecer capacidades de niños adolescentes adultos mayores y familias en riesgo o abandono
11ª.- Promoción de la igualdad de oportunidades sin discriminación
4º.- Promoción del empoderamiento de los pobres
3.- Incrementar niveles participación social de adultos mayores. 4.- Elevar nivel educativo y cultural de adultos mayores
3.- Prevenir, atender y sancionar todo tipo de violencia contra las mujeres
14ª Promoción de la seguridad alimentaría y nutrición
1.- Mejorar bienestar, psíquico social mejorando calidad servicios salud y asistencia alimentaría
16ª Fortalecimiento de la familia, protección y promoción de la niñez, adolescencia y juventud
2º Fortalecer la familia y las redes institucionales de protección social
2.- Amparo y asistencia al cesante / jubilado
1.- Asegurar vida sana niños(as) 0-5 años. 2.- Ofrecer educación básica calidad para niños(as) de 6-11 años. 3.- Crear espacios participación para adolescentes 12 a 17 años y promover desarrollo pleno
1.- Construir servicios especializados para atención en violencia familiar y sexual. 2.- Propiciar creación casas refugio para victimas de violencia familiar y sexual. 3.- Establecer metodologías de rehabilitación desarrollo de habilidades y valores personales en victimas y agresores.
ENLACE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA ENLACE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA ENLACE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA ENLACE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA CON EL ACUERDO NACIONAL Y LOS PLANES NACIONALESMETROPOLITANA CON EL ACUERDO NACIONAL Y LOS PLANES NACIONALESMETROPOLITANA CON EL ACUERDO NACIONAL Y LOS PLANES NACIONALESMETROPOLITANA CON EL ACUERDO NACIONAL Y LOS PLANES NACIONALES
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V. V. V. V.
MIMDES INABIF SBLM COMENTARIOS
Visión (País) Visión Visión
Un país sin pobreza con igualdad de oportunidades para todos, en un estado democrático y descentralizado y una sociedad cohesionada tras sus objetivos de desarrollo, unida por una cultura de paz, solidaridad y encuentro intercultural
Somos una organización líder en la conducción del sistema nacional de la población en riesgo y la familia que coadyuva al logro del desarrollo humano sostenible con familias fortalecidas, en una sociedad más equitativa y con igualdad de oportunidades
Ser entidad líder en servicios asistenciales, bienestar y formación de excelencia para la población en riesgo, desamparo y precariedad, coadyuvando a la labor social del estado.
VISION COHERENTE EN FUNCIÓN A SUS
CONTENIDOS
Misión Misión Misión
Diseñar, coordinar y monitorear las políticas sociales destinadas a la superación de la pobreza, inequidad y exclusión mediante la creación de oportunidades económicas, el fortalecimiento del capital social y el desarrollo de capacidades con un enfoque de igualdad de oportunidades e interculturalidad. Se sustenta en la concertación entre la sociedad civil, el estado y la cooperación internacional
Rector en la implementación de programas y servicios que promuevan el desarrollo, monitoreo, evaluación y estandarización de métodos de atención a la familia y la población en extrema pobreza, vulnerabilidad y/o riesgo social
Administrar eficazmente nuestros recursos para promover, atender y brindar apoyo a niños adolescentes, mujeres y adultos mayores en situación de riesgo, abandono y extrema pobreza; considerando que cuanto mayor sea el grado de estos menor la edad de los niños y mayor la edad de los adultos mayores, tendrán prioridad para recibir los servicios que brindamos con calidad y calidez.
MISIÓN COHERENTE EN FUNCIÓN A SUS
CONTENIDOS
ANÁLISIS VISIÓN/MISIÓNANÁLISIS VISIÓN/MISIÓNANÁLISIS VISIÓN/MISIÓNANÁLISIS VISIÓN/MISIÓN MIMDES MIMDES MIMDES MIMDES –––– INABIF INABIF INABIF INABIF----SBLMSBLMSBLMSBLM ENLACE DEL PLANEAMIENTO ENLACE DEL PLANEAMIENTO ENLACE DEL PLANEAMIENTO ENLACE DEL PLANEAMIENTO
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VI.VI.VI.VI.
El diagnóstico de las organizaciones nos refleja como estamos? y que debemos hacer frente a ello. La SBLM es apreciada como una institución que brinda servicios a favor de los más necesitados y es conducida con una clara visión social dentro de la racionalidad y austeridad en los gastos. En tal sentido la noble misión que su servicio demanda se ha venido presentando año tras año en un entorno cada vez más crítico por razones presupuestales, deudas acumuladas, con carga social en aumento y una generación de ingresos insuficiente por morosidad y/o predominancia de una economía precaria. La SBLM cuenta con el sgte. personal
TIPO TIPO TIPO TIPO CONDICION LABORALCONDICION LABORALCONDICION LABORALCONDICION LABORAL
NºNºNºNº
ACTIVOS 484
SNP 224
PENSIONISTAS 1099
TOTALTOTALTOTALTOTAL 1,8071,8071,8071,807
Asimismo la distribución porcentual del personal por condición laboral es:
Activos27%
Pensionistas61%
Servicios No Personales12%
VARIABLESVARIABLESVARIABLESVARIABLES PROMEDIOPROMEDIOPROMEDIOPROMEDIO
T. SERVICIOS 20 AÑOS
EDUCACIÓN SEC. COMPLETA
ESTADO CIVIL CASADO
EDAD 47 AÑOS
DIDIDIDIAGNOSTICO DE LA SBLMAGNOSTICO DE LA SBLMAGNOSTICO DE LA SBLMAGNOSTICO DE LA SBLM
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Los bienes inmuebles – fuente critica de ingresos y sobrevivencia pertenecen a la SBLM por donación, legado, compra venta, permuta expropiación y adjudicación con la condición expresa que se utilizan con fines benéficos específicos, es decir los ingresos por este concepto están orientados a hacer realidad los compromisos sociales. Igualmente otra fuente de ingresos se basa en la administración de Cementerios a pesar de las dificultades de infraestructura anticuada, una feroz competencia y la tugurización que se agudiza. La data es la sgte:
INGRESOS POR CEMENTERIOSINGRESOS POR CEMENTERIOSINGRESOS POR CEMENTERIOSINGRESOS POR CEMENTERIOS (A noviembre en soles (S/.))
2003200320032003 2004200420042004
6’146,812.226’146,812.226’146,812.226’146,812.22 6’379,356.296’379,356.296’379,356.296’379,356.29
Empero por negligencia, desidia de anteriores administraciones la supervisión de los inmuebles ha sido defectuosa, tanto en la defensa de los mismos, dejando de inscribirlas oportunamente en los Registros Públicos, por lo que no se cuenta con una información objetiva sobre el número total de bienes / inmuebles debidamente saneados. A continuación, la data de Patrimonio Inmobiliario al 2004 es:
Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES INSCRITOSINSCRITOSINSCRITOSINSCRITOS
Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES NO INSCRITOSNO INSCRITOSNO INSCRITOSNO INSCRITOS
Nº TOTAL Nº TOTAL Nº TOTAL Nº TOTAL INMUEBLESINMUEBLESINMUEBLESINMUEBLES
Nº INMUEBLESNº INMUEBLESNº INMUEBLESNº INMUEBLES 406 40 446446446446
PORCENTAJEPORCENTAJEPORCENTAJEPORCENTAJE
91 9 100100100100
* En el presupuesto no se incluyen fondos mínimos destinados al Saneamiento Inmobiliario
De otro lado los Servicios Permanentes y/o Ocasionales están relacionados con:
θ Apoyo Alimentario
θ Apoyo en Salud
θ Apoyo en Educación
θ Atención Integral
θ Apoyo Recreacional
θ Apoyo Servicios Funerarios
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Por tanto de acuerdo a todo lo anterior, las líneas claves de solución, serían:
θ Incrementar actividades de apoyo social, mejorando la calidad de sus servicios.
θ Promover efectividad en la gestión administrativa, financiera, inmobiliaria, legal y social de la SBLM.
θ Incrementar la captación de recursos financieros en la SBLM.
θ Consolidar una nueva cultura organizacional de vocación de servicio
θ Establecer Alianzas Estratégicas con otras instituciones que impliquen mejoras sustantivas en nuestros procesos.
Estas líneas de acción están contempladas en objetivos estratégicos a desarrollarse en rubros específicos de gestión.
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El resumen de la Situación Actual y la Propuesta Mejora es:
RUBROS ANALISIS
ORGANIZACIÓN ECONOMICO FINANCIERO
PATRIMONIO INMOBILIARIO
PROGRAMAS SOCIALES
Imagen deteriorada Perdida recursos
Deficiente política de Ad. Y Control Inmobiliaria
Inexistencia Plan Desarrollo
Ausencia Planeamiento Estratégico
No recepción balances
Margesí desactualizado
Infraestructura y equipamiento inadecuado
Estructura inadecuada
EEFF no reflejan situación real
Inadecuado proceso de arrendamiento
Programas desarticulados
Régimen laboral desfasado
Escasez recursos para mantenimiento
Infraestructura ociosa sin Marketing
Insuficiente capacitación a albergados
Personal inadecuado
Obsoletos sistemas recaudación
Tugurización e inseguridad
Escasez recursos
Infraestructura y equipamiento obsoletos
Deuda inmanejable
Situación incierta inmuebles
Procesos ad. Inadecuados
SITUACION ACTUAL
Insuficientes alianzas
Mejorar imagen Impulsar Juegos Lotería
Implementar políticas modernas y efectivas de administración y control inmobiliario
Diseñar Plan moderno de Desarrollo Social
Formular el Planeamiento Estratégico
Sincerar EEFF y saneamiento financiero
Actualizar Margesí Implementación equipos e infraestructura
Implementar reestructuración
Implementar Nuevas Unidades Generadoras Ingresos
Mejorar arrendamiento
Repotenciar talleres capacitación
Modernizar infraestructura y equipos
Puesta Valor Recursos necesarios
Impulsar Patronato Acho
Optimización Activos
Propiciar sinergias entre Beneficencias y alianzas estratégicas
Construcción Cementerios
PROPUESTA MEJORA
Sistematizar las donaciones mejorando los ingresos
Saneamiento inmuebles
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VII.VII.VII.VII.
Ser entidad líder en servicios asistenciales, bienestar y formación de excelencia, para la población en riesgo, desamparo y precariedad, coadyuvando a la labor social del Estado.
Administrar eficazmente nuestros recursos para promover, atender y brindar apoyo a niños, adolescentes, mujeres y adultos mayores en situación de riesgo, abandono y extrema pobreza; considerando que cuanto mayor sea el grado de estos, menor la edad de los niños y mayor la edad de los adultos mayores, tendrán prioridad para recibir los servicios que brindamos con calidad y calidez.
□ VOCACIÓN DE SERVICIO □ HONESTIDAD
□ AMOR □ RESPETO
□ CARIDAD □ JUSTICIA
□ SOLIDARIDAD □ COMPROMISO
□ TRANSPARENCIA □ RESPONSABILIDAD
□ HUMILDAD □ CULTURA
□ DIGNIDAD □ IDENTIFICACIÓN
□ LEALTAD □ INTEGRACIÓN FAMILIAR
□ ESPIRITUALIDAD
FORMULACIÓN VISIÓN / MISIÓN SBLMFORMULACIÓN VISIÓN / MISIÓN SBLMFORMULACIÓN VISIÓN / MISIÓN SBLMFORMULACIÓN VISIÓN / MISIÓN SBLM
VISIÓNVISIÓNVISIÓNVISIÓN
MISIÓNMISIÓNMISIÓNMISIÓN
VALORES INSTITUCIONALESVALORES INSTITUCIONALESVALORES INSTITUCIONALESVALORES INSTITUCIONALES
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VIII.VIII.VIII.VIII.
a.a.a.a. Organizar, promover obras benéficas y asistenciales, a favor de niños, adolescentes, niñas madres, adultos mayores en abandono y riesgo social y/o situación de extrema pobreza.
b.b.b.b. Captar e incrementar el patrimonio y rentabilidad; canalizando los recursos propios, donaciones y legados, para atender en forma oportuna los servicios asistenciales en beneficio de los mas necesitados.
c.c.c.c. Ejecutar la voluntad y disposiciones de las personas que instituyeron y pudieron instituir legados a favor y beneficio de la población objetivo.
d.d.d.d. Administrar los bienes de su propiedad con eficiencia, calidad y nivel empresarial en beneficio la población objetivo y desarrollo de los servicios sociales que presta.
a.a.a.a. Brindar atención integral al niño, niñas madres gestantes y/o adolescentes dándoles vivienda, alimentación, vestido, educación, seguridad y promoción al menor en abandono, riesgo social o precariedad económica
b.b.b.b. Dar asistencia y protección al adulto mayor en abandono, riesgo social o precariedad económica, brindándole servicios de vivienda, alimentación, salud, vestuario y actividades de promoción y desarrollo humano.
c.c.c.c. Incrementar su patrimonio, la rentabilidad del mismo y de sus áreas productivas, utilizándolas eficaz y eficientemente, promoviendo y canalizando para tal efecto la inversión propia y privada.
d.d.d.d. Construir, equipar y mantener operativamente los establecimientos asistenciales en beneficio del menor, niñas madres gestantes y/o adolescentes y adulto mayor en abandono, riesgo social.
FINALIDAD Y OBJETIVOSFINALIDAD Y OBJETIVOSFINALIDAD Y OBJETIVOSFINALIDAD Y OBJETIVOS
FINALIDADFINALIDADFINALIDADFINALIDAD
OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS
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IX.IX.IX.IX.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
ETAPA FILOSOFICA
VALORES, MISIÓN, VISION,
POLITICAS
CULTURA ORGANIZACIONAL
A N
E A T L A I P T A I
C A
MCDO. INTERNO
MCDO. EXTERNO
ANÁLISIS FODA
VARIABLE DEL
ENTORNO
CLIMA ORGANIZACIONAL
AMENAZAS PROBLEMAS
DIAGNOSTICO
O P
E E T R A A P T A I
V A
GENERACION OBJETIVOS
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
D P E R . O A G C R C A I M Ó A N
PRIORIZACION DE
PROGRAMAS
SÍNTESIS DE
PROBLEMAS
ANALISIS DE
FACTORES CLAVES
ETAPA EVALUACIÓN Y
CONTROL
SEGUIMIENTO
MATRIZ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONALMATRIZ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONALMATRIZ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONALMATRIZ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
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FORTALEZAS DEBILIDADES
F D 1) Capacidad instalada
1) Imagen deteriorada
2) Capacidad atención 2) Personal desactualizado
3) Facultación por Ley de recepción de donativos
3) Capacidad instalada inadecuada
4) Mercado cautivo sobre donación de inmuebles
4) Carencia de mantenimiento
5) Cultura institucional de servicio 5) Presupuesto insuficiente
6) Personal con experiencia 6) Dependencia de INABIF/MIMDES
7) Normatividad vigente nos respalda en el patrocinio de loterías
7) Régimen laboral desfasado
8) Altos niveles de burocracia
9) Carencia de capacitación y promoción
10) Desmotivación
11) Deudas y crisis financiera / inmobiliaria
12) Alta morosidad
13) Tecnología atrasada
14) Carga pesada: pensionistas
15) Mayor deudor: El Estado
MICROAMBIENTEMICROAMBIENTEMICROAMBIENTEMICROAMBIENTE
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OPORTUNIDADES AMENAZAS
O A 1) Autonomía de Gestión
1) Colapso económico financiero
2) Cumplimiento con el pago de deuda por parte estado
2) Incumplimiento con demandas criticas de servicio
3) Reestructuración institucional y elaboración del Planeamiento Estratégico
3) Pérdida de inmuebles
4) Saneamiento Financiero 4) Disminución de personal por debajo del limite inferior
5) Reestructuración Inmobiliaria 5) Que la competencia supere notoriamente nuestros servicios
6) Tercerización 6) Desconocimiento de la función de la SBLM
7) Eliminación pago pensionistas
8) Cambio régimen laboral
9) Personal competente
10) Aplicación de un efectivo Modelo de Gestión Organizacional
11) Modernización
MACROAMBIENTEMACROAMBIENTEMACROAMBIENTEMACROAMBIENTE
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X.X.X.X.
10.1.-
Como se ha expuesto anteriormente la SBLM tiene 170 años de antigüedad, lo que en función al tiempo generó patrones tradicionales de cultura y de gestión.
Esto se evidencia en 2 sentidos:
a) Estructura Organizativa, y
b) Comportamiento General
En referencia al punto a) la institución en todo su tiempo de existencia ha tenido 4 procesos de reorganización (tal como lo indicamos en el punto II) a un promedio de casi 39 años entre una y otra, esto asociado a la vigencia de un régimen laboral desfasado (D.L. 276) consolida una clara resistencia al cambio y a la modernización.
Así mismo bajo un enfoque de gestión eminentemente social de acuerdo a sus fines, con una carga pesada (deudas y morosidad) la institución no aplica un modelo definido de desarrollo organizacional, basándose en una misión de limitada sobrevivencia (en el día a día) bloqueándose por tanto su visión de mediano y largo plazo.
De otro lado todo esto revierte en un comportamiento organizacional con las sgtes. características:
♦ Índices de insatisfacción laboral
♦ Casi ausencia de programas de capacitación
♦ Perfil experimentado en la normativa administrativa y operativa pero con escaso valor agregado en su desempeño.
♦ Características de afiatamiento y cohesión grupal no llegándose a niveles de INTEGRACIÓN.
♦ Perfiles jefaturales en término medio. Liderazgo casi ausente.
♦ Ambientes de trabajo inapropiados tanto en espacios como en mobiliario.
♦ Equipos informáticos en tendencia a la modernización vía donaciones.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICAFORMULACIÓN ESTRATÉGICAFORMULACIÓN ESTRATÉGICAFORMULACIÓN ESTRATÉGICA
APRECIACIÓN SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONALAPRECIACIÓN SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONALAPRECIACIÓN SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONALAPRECIACIÓN SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
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♦ Sueldos insuficientes incluso con dificultades en el cumplimiento de pagos.
♦ Aún con todo esto el personal tiene capacidad de respuesta a diversas eventualidades, faltando integrar estas disposiciones en un proceso.
10.2.-
1) Aplicación de un Plan Estratégico acorde con las exigencias del caso y adopción de un diseño propio de gestión.
2) Saneamiento Financiero
3) Saneamiento Inmobiliario
4) Implementación nuevas unidades generadoras de ingresos.
5) Implementación de un efectivo modelo de administración y control inmobiliario.
6) Modernizar la infraestructura y los equipos
7) Mejoramiento de la Imagen Institucional.
8) Capacitación efectiva por resultados en la masa crítica
9) Sistematizar las donaciones mejorando sus niveles de ingresos.
10) Consolidar alianzas estratégicas con otras instituciones.
10.3.-
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES
PERMANENTES Y TEMPORALES
O.E.1.1.-Mejorar imagen Institucional
1.1.1.-Implementación de un Plan de Marketing
1.1.1.1.- Estudio nicho y Focus Group.
1.1.1.2.- Difusión Boletines 1.1.1.3.- Difusión Prensa – TV. 1.1.1.4.- Brindar valor agregado a visitantes 1.1.1.5.- Pintado oficinas,
señalización y mantenimiento.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITOFACTORES CRITICOS DE ÉXITOFACTORES CRITICOS DE ÉXITOFACTORES CRITICOS DE ÉXITO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOS
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1.1.2.-Implementación de un Programa acercamiento a
usuarios.
1.1.2.1.- Atención personalizada de calidad.
1.1.2.2.- Tutoría: niños, adolescentes y
adultos mayores. 1.1.2.3.- Aplicación de un
programa de pasantía
1.2.1.-Adecuación ambientes. 1.1.2.1.- Resanamiento de oficinas.
1.1.2.2.- Aplicación principios de ergonomía
1.2.2.-Repotenciar mobiliario y equipos de oficina.
1.2.2.1.- Donaciones. 1.2.2.2.- Autogestión.
O.E.1.2.- Adecuar Infraestructura y Equipos.
1.2.3.-Modernizar soporte informático
1.2.3.1.- Donación de 261 computadoras y 45 impresoras.
1.2.3.2.- Donación de servidores. 1.2.3.3.- Apoyo profesionales
1.3.1.-Nuevos Servicios alternos a los que poseemos.
1.1.3.1.-Implementar atención ambulatoria.
1.1.3.2.-Nuevos centros atención Geriátrica
1.3.2.-Repotenciar nuestra capacidad de captación de
donaciones.
1.3.2.1.-Elaborar Proyectos de inversión con infraestructura y recursos
tangibles. 1.3.2.2.-Obtener apoyo de ONG’s
que financien proyectos.
O.E.1.3.-Crear nuevas unidades generadoras de ingresos.
1.3.3.-Publicitar nuestros servicios para obtener utilidades.
1.3.3.1.-Promover eventos culturales, deportivos en nuestros establecimientos.
1.3.3.2.-Sorteos, rifas, teletón, etc. 1.3.3.3.-Acuerdos con
instituciones promocionando nuestros servicios con utilidades.
1.4.1.-Actualización de información.
1.4.1.1.-Incrementar número de horas / hombre (Racionamiento)
1.4.1.2.-Capacitación continua cursos de control financiero por
indicadores.
O.E.1.4.- Saneamiento y Sinceramiento Financiero.
1.4.2.- Contar con equipo de personal capacitado para realizar análisis de años anteriores
1.4.2.1.-Designación de personal calificado. 1.4.2.2.-Contratar personal
competente por SNP
1.4.3.- Implementar software y Hardware adecuado para las actividades a realizar
1.4.3.1.-Apoyo de diversas entidades a través de acuerdos y/o convenios.
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1.4.4. Saneamiento propiamente dicho
1.4.4.1.-Resultados Grupo Seguimiento
1.5.1.- Regularización de Baja de Inmuebles.
1.5.1.1.-Obtención ficha técnica DIO actualizada.
1.5.1.2.-Actualizar partida registral y titulo terceros.
1.5.2.- Simplificación Procedimientos y trámites internos y externos.
1.5.2.1.-Convenio con RENIEC y Registros Públicos. 1.5.2.2.-Apoyo practicantes 4to y
5to. Año Facultad Derecho
O.E.1.5.-Obtener Registro Real de la
Propiedad Inmobiliaria.
1.5.3.-Documentación previa para el Registro de la Propiedad
1.5.3.1.-Saneamiento del nombre del Propietario del inmueble judicial.
1.5.3.2.-Planos y memoria descriptiva - DIO.
1.5.3.3.-Resolución del Juez de la Sucesión Intestada del
Bien a favor de la Institución.
1.6.1.-Registrar 12 inmuebles en Margesí.
1.6.1.1.-Tasación de inmueble por la DIO.
1.6.1.2.-Aprobación Incorporación de inmuebles.
1.6.2.-Procesar 170 expedientes de inmuebles por herencia vacante.
1.6.2.1.-Realizar investigaciones de la denuncia de cada expediente - tramites diversos.
1.6.2.2.-Apoyo practicantes.
1.6.3.-Ejecutar trámite de 150 expedientes judiciales por inmuebles.
1.6.3.1.-Lograr Resolución Sucesión Intestada.
1.6.3.2.-Apoyo practicantes.
O.E.1.6.-Priorizar acciones para el Registro en Margesí y posibles inmuebles
- Expedientes en Sucesiones y Herencias vacantes.
1.6.4.-Evaluar 41 expedientes en Administración Judicial de inmuebles y 12 expedientes por donaciones.
1.6.4.1.-Investigación específica de Herederos inmuebles.
1.6.4.2.-Apoyo practicantes.
O.E.1.7.Sistematizar el Proceso de Exposición, Registro, Control de Contratos, Cobranza y disponibilidad para alquilar.
1.7.1.-Actualizar los contratos de las Unidades prediales arrendables
1.7.1.1.-Actualizar en promedio 854 contratos de locales comerciales.
1.7.2.1.-Actualizar en promedio 232 contratos de oficinas.
1.7.3.1.-Actualizar en promedio 3,502 contratos de viviendas.
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1.7.2.-Incorporar como arrendatarios activos a los arrendatarios morosos y ocupantes precarios de las unidades prediales arrendables – UPA.
1.7.2.1.-Determinar el valor de arrendamiento de acuerdo a ubicación del predio y economía de mercado.
1.7.2.2.-Realizar notificaciones Pre-Judiciales a todos los ocupantes de UPA.
1.7.2.3.-Simplificar procesos internos y requisitos para renovación y nuevos contratos.
1.7.2.4.-Implementar un programa de fraccionamiento de deudas de años anteriores.
1.8.1.-Evaluación minuciosa de arrendatarios solventes.
1.8.1.1.-Verificación antecedentes en Centrales Información.
1.8.1.2.-Depuración arrendatarios de viviendas morosos y precarios.
1.8.1.3.-Reconocimiento a arrendatarios que mejoran infraestructura y otros
O.E.1.8.-Actualizar el registro de arrendatarios morosos y firmar convenios con entidades por deudas de servicios públicos.
1.8.2.-Negociar con municipalidades para que implementen quiebre y programa de amnistía especial para los arrendatarios de UPA.
1.8.2.1.-Convenio con Municipales para que directamente cobren arbitrios a arrendatarios.
1.8.2.2.-Remitir a la Municipalidad información completa de cada inquilino (Internet)
1.8.2.3.-Actualización de numeración de las UPA.
1.91.1.-Implementación de Proyectos que generen ingresos.
1.9.1.1.-Captación de nuevas donaciones 1.9.2.1.-Proyectos de Inversión
nuevos Cementerios. 1.9.3.1.-Remodelación y
construcción locales que coadyuven a generación de ingresos.
O.E.1.9.-Implementación equipos y puesta en valor de la infraestructura.
1.92.-Impulsar captación de donaciones a través de la DGSS.
1.9.2.1.-Promoción y difusión de establecimientos
asistenciales, mediante material de difusión, visitas guiadas, radio, TV.
1.9.2.2.-Participación en ferias y eventos organizados por entidades públicas y privadas.
1.9.2.3.-Establecer alianzas estratégicas con el sector público y privado mediante convenios, acuerdos, etc.
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1.10.1-Convenios con Universidades y/o Institutos.
1.10.1.1.-Negociación directa con ventajas diferenciales.
O.E.1.10.-Fortalecimiento de la capacitación.
1.10.2.-Implementación ciclos conferencias magistrales
1.10.2.1.-Contactos personales y red de relaciones efectivas
1.10.2.2.-Certificación a participantes.
1.10.3.-Capacitación interna 1.10.3.1.-Evaluación de profesionales inscritos.
1.10.3.2.-Capacitación en enseñanza.
1.10.3.3.-Talleres vivénciales y ejecución en establecimientos
1.10.4.-Becas 1.10.4.1.-Gestión ante entidades. 1.10.4.2.-Acuerdos / Convenios y ejecución.
O.E.1.11.-Impulsar Patronato Acho.
1.11.1.-Aplicación Plan Marketing.
1.11.1.1.-Determinación nichos. 1.11.2.1.-Aplicación tácticas
Marketing. 1.11.3.1.-Financiamiento y
seguimiento.
1.12.1.-Benchmarking Sociedades 1.12.1.1.-Ejecución. 1.12.1.2.-Control. 1.12.1.3.-Seguimiento.
O.E.1.12.-Propiciar Sinergias
1.12.2.-Benchmarking con otras entidades.
1.12.2.1.-Ejecución 1.12.2.2.-Control. 1.12.2.3.-Seguimiento.
1.13.1.-Aperturar nuevo proceso de licitación para una lotería exclusiva.
1.13.1.1.-Análisis de contenido del anterior proceso. 1.13.1.2.-Direccionar proceso a
empresas internacionales con convocatorias a embajadas y/o por Internet.
O.E.1.13.-Impulsar juegos lotería.
1.13.2.-Nuevos Convenios y/o Contratos con el actual socio para ampliar número de juegos.
1.13.2.1.-Diversificación de juegos.
1.13.2.2.-Agresiva campaña publicitaria.
1.13.2.3.-Incrementar porcentaje utilidad.
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XI.XI.XI.XI.
11.1.11.1.11.1.11.1. El Plan Estratégico está diseñado con una perspectiva de desarrollo de 0
a 5 años de duración (2005 - 2010)
11.2.11.2.11.2.11.2. De acuerdo a las características críticas de la institución en los aspectos financieros inmobiliarios y líneas de dependencia jerárquica presentamos un Plan Táctico a desarrollarse en el término de 2 años como primera parte del proceso integral
11.3.11.3.11.3.11.3. De lo anterior se desprenden a través del respectivo seguimiento la
confirmación, cambios, modificatorias, y alineamiento a los objetivos estratégicos que se pudieran reajustar, sobre todo teniendo en cuenta entornos de alta incertidumbre y austeridad en los gastos.
11.4.11.4.11.4.11.4. Como soporte a la Propuesta se implementará un agresivo Plan de
Capacitación y de Incentivos para el personal calificado de la Institución
11.5.11.5.11.5.11.5. La eficiencia del presente Planeamiento Estratégico obviamente se
sustentará en la solución de 3 temas claves a) Saneamiento Económico Financiero. b) Saneamiento Inmobiliario. c) Traslado de pensionistas a la ONP o al Ministerio de Salud.
11.6.11.6.11.6.11.6. Como resultante sugerimos la aplicación de un Modelo de
Competencias bajo un cambio de régimen y base legal (De Beneficencia a Fundación)
11.7.11.7.11.7.11.7. Como factor complementario a los puntos 11.5 y 11.6 recomendamos
la incorporación de un modelo de tercerización para la captación de ingresos de índole inmobiliario.
11.8.11.8.11.8.11.8. Finalmente, todas las unidades jerárquicas ejercerán control y
supervisión al Plan integral con apoyo del Servicio informático.
CONCLUSIONES Y MONITOREOCONCLUSIONES Y MONITOREOCONCLUSIONES Y MONITOREOCONCLUSIONES Y MONITOREO
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DIAGRAMA GENERAL MONITOREO A LA GESTIÓN DE LA SBLM
8
9
PE
POI
P
10
AN
PNAIA
PNPAM
PNIOMH
PNLVM
MIMDES
INABIF
2
3
4
5
6
7
1
VISION EXTERNA
CODIGO (1) AN = Acuerdo Nacional (2) PNAIA = Plan Nacional Acción
por Infancia y la Adolescencia. (3) PNPAM = Plan Nacional para
Personas Adultas / Mayores (4) PNIOMH = Plan Nacional
Igualdad Oportunidades entre Mujeres y Hombres.
(5) PNLVM = Plan Nacional lucha contra Violencia hacia la Mujer.
(8) PE = Planeamiento Estratégico (9) POI = Plan Operativo
Institucional (10) P = Presupuesto.
VISION INTERNA