MENTALIDAD DE EXCELENCIA
ESTRATEGIA DE MERCADEO
Estrategias de mercado y tcnicas de venta
Objetivos
1. Analizar la construccin de futuros desde el
mtodo prospectivo 2. Reconocer el posicionamiento de mercado
bajo la ley apropiada 3. Conocer las nuevas estrategias de
mercadeo 4. Conocer las diferentes tcnicas de venta
existentes
ME
NT
AL
IDA
D D
E E
XC
EL
EN
CIA
OBJETIVOS:
MODULO I
PROSPECTIVA Y
CONSTRUCCIN DE
ESCENARIOS FUTURIBLES
PROSPECTIVA; PREDECIR EL FUTURO O CREARLO
Semnticamente, proviene de latn prospicere: ver adelante, ver a lo lejos, ver a todos los
lados, a lo largo a lo ancho, tener
una visin amplia
Conceptualmente: lo que concierne al porvenir, lo que
concierne a la inteligencia
cuando est orientada al porvenir
Qu es prospectiva?
LAS DIMENSIONES
DE LA EMPRESAS
Humanstica
Social
Econmico Tecnolgico
Ecolgica
poltica
Dimensiones de la realidad
Como pensar la nueva realidad del mercadeo
Ejemplo : HORIZONS 2020. PROSPECTIVA EN SIEMENS
dos escenarios prospectivos de la vida en el 2020, que abarcan con detalle diferentes reas como educacin, salud, hbitos alimentarios, trabajo, consumo, movilidad, hogar, estilos de vida o relaciones sociales.
es una empresa multinacional de origen alemn y dedicada a las telecomunicaciones, el transporte, la iluminacin, a travs de Osram, a la medicina, al financiamiento, Equipos Elctricos, Motores, Automatizacin, Instrumentacin Industrial y a la energa, entre otras reas de la ingeniera
MODULO II
Estrategias de
Mercadeo
marketing
Philip Kotle
1) Geogrfica: Se divide por pases, regiones,
ciudades, o barrios.
2) Demogrfica: Se dividen por edad y etapa del
ciclo de la vida. Por el sexo.
3) Psicogrfica: Se divide segn la clase social, el
estilo de la vida, la personalidad y los gustos.
4) Conductual: Se divide de acuerdo a los
conductos, beneficios pretendidos, lealtad a la
marca y actitud ante el producto.
http://www.youtube.com/watch?v=Ogu49pQWF2E&feature=relate satrbuch
Cuando empezamos, no
queramos desarrollar
una empresa que slo
vendiera zapatos, sino
una filosofa y un estilo
de vida, afirma Pablo de
la Pea
EMPRENDEDORES DE XITO; LA CONQUISTA
DE NUEVOS MERCADOS
Las imgenes con un alto
contenido emocional o
retorica emocional,
apagan el sentido de la
racionalidad, de all que
las personas no compran
por gustos solamente
sino por necesidades
propias y algunas
diseadas..
1. La ley del liderazgo: Es mejor ser el primero que ser el
mejor.
Muchas compaas
publicitarias se enfocan a
tratar de convencer a los
clientes de que el suyo es
el mejor producto y olvidan
que en el momento en que
surge un producto, ste
toma ya un lugar especial
en la mente del
consumidor y que,
despus, este lugar es
difcil de desplazar.
Qu podemos hacer
cuando a nuestro
mercado llegan
competidores mucho
ms grandes y con ms
recursos que nosotros?
1. Mimetismo con lo cercano. 2. Marca local versus marca internacional. 3. Y, por supuesto, especializacin.
Estrategias
2. Ley de la categora: Si no puede ser primero en una
categora, entonces genere otra donde pueda serlo.
Con el paso del
tiempo, los
productos tienden
a dividirse por
categoras y esto
abre la posibilidad
de aduearnos de
un casillero en el
que la gente nos
identifique.
3. Ley de la mente: Es mejor ser el primero en la mente del
consumidor que el primero en el punto de venta.
No importa
tanto invadir el
mercado, sino
instalarnos en
la mente del
cliente.
Consejo: haga
publicidad.
4. Ley de la percepcin: El marketing no es una batalla de
productos, es una batalla de percepciones.
Este es el concepto fundador del
marketing. Es muy difcil
cambiar las percepciones que ya
tienen las personas sobre un
producto especfico. La mayora
de las veces, las percepciones de
los clientes se forman con un
percepcin de segunda mano.
Generalmente, se toma como
verdad absoluta lo que muchas
personas conocen (principio de
todo el mundo lo sabe).
5. Ley de la concentracin: El concepto ms poderoso en
marketing es apropiarse de una palabra.
Las compaas que posean
una palabra con la cul los
consumidores lo identifiquen
de inmediato lograrn un
efecto increble. El xito en
gran medida est basado en
qu nivel de concentracin se
puede lograr en un producto o
servicio determinado. Si
queremos ser todo para todos,
inevitablemente al final no
seremos nada para nadie.
6. Ley de la exclusividad: Dos empresas no pueden poseer la
misma palabra en la mente de los clientes.
Una vez que una empresa o
marca se ha adueado de una
palabra y de una categora en
la mente del consumidor, ser
difcil cambiarla por otra.
7. Ley de la escalera: Qu estrategia vaya a usar depende del
escaln que ocupe en la escalera de competidores.
Se debe aceptar el lugar que uno tiene y disear una estrategia que
nos relacione de una forma u otra con el lder. Por otra parte, hay que
saber que los productos que se adquieren de manera espordica
cuentan con menos escalones que los de consumo diario.
OPCIN OBJETIVO
PENETRACIN DE
LOS SEGMENTOS
Aumentar la venta de productos existentes
en los consumidores de los segmentos de
mercado en que opera la empresa.
AMPLIACIN DE LOS
SEGMENTOS
Aumentar la venta de productos existentes
por medio de su venta en nuevas reas
geogrficas.
REPOSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO
Aumentar la venta de productos existentes
por medio de su venta a nuevos segmentos
dentro del mismo mercado
DESARROLLO DE
LOS MERCADOS
Aumentar la venta de productos existentes
por medio de su venta a mercados
completamente diferentes a los que serva
previamente
EN QU MERCADOS PRETENDE PARTICIPAR? EN QU PROPORCIONES PRETENDE PARTICIPAR EN CADA UNO DE ESOS MERCADOS?
OPCIONES BASICAS
Crecimiento Defensa Reconversin Salida
LAS MS FRECUENTES SON:
Crecimiento Defensa
OPCIONES
BASICAS
Crecer con productos actuales Crecer con productos nuevos
AREAS DE
ACCION
Mercados o segmentos actuales Nuevas reas Nuevos segmentos Nuevos mercados
Estar en capacidad de desarrollar productos nuevos Poseer las habilidades y capacidades para penetrar mercados nuevos Poder identificar y penetrar mercados de altos volmenes de venta o altos
mrgenes de beneficios
Disponer de recursos suficientes para desarrollar productos Alta influencia sobre los canales de distribucin
DIRECTRICES A SEGUIR
PRODUCTOS EXISTENTES
CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
Conoce a fondo los mercados y segmentos sus potencialidades, competencia...
Opcin que implica menos riesgo
Es un aumento de la venta de los productos actuales a los consumidores
existentes en los segmentos de mercado en que opera
ACCIONES A SEGUIR
Uso del precio como medio para ampliar el mercado.
Ampliar distribucin con el fin de potenciar las posibilidades de compra
Venta de productos actuales en nuevas reas geogrficas
Debe existir en las nuevas reas geogrficas una real demanda del producto
Reevaluacin de la oferta en precio,
distribucin y comunicacin.
En mercado internacionales modificaciones a
la presentacin del producto (leyes, idioma)
PRODUCTOS EXISTENTES
CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
ACCIONES A SEGUIR
Vender a nuevos segmentos dentro de los mismos
mercados ACCIONES A SEGUIR
Penetrar los nuevos segmentos sin producir un cambio de tal magnitud en la imagen y percepcin del producto que ponga en peligro su participacin en los segmentos previamente ocupados
No mas lagrimas
DESARROLLO DE LOS MERCADOS
Vender productos actuales a consumidores o usuarios pertenecientes a mercados diferentes a los que serva
previamente
ACCIONES A SEGUIR
Introducir las modificaciones necesarias para ofertar los nuevos mercados, ( la tendencia es orgnicos, sin impacto ambiental)
PRODUCTOS NUEVOS
Producto tangible o intangible completamente nuevos en el
mundo. Oferta nueva para
mercado nuevo.
Producto tangible o intangible completamente nuevos para la
empresa para mercados ya
establecidos.
Extensin de lneas Mejoras y modificaciones en los
productos existentes; nuevos
ingredientes, variacin en la
configuracin de los servicios.
OPCION OBJETIVO
Reestructuracin de los
segmentos
Extensin de los segmentos
Expansin del mercado
Integracin
Aumentar las ventas o defender los segmentos
actuales, mediante el lanzamiento de productos que
compitan directamente con los ya existentes.
Aumentar las ventas mediante el lanzamiento de
productos especialmente adaptados a los
requerimientos impuestos por nuevas reas
geogrficas
Aumentar las ventas mediante la participacin en
segmentos adicionales antes no servidos por la
empresa dentro de sus mismos mercados.
Aumentar las ventas mediante el control directo de
las fuentes de abastecimiento o mediante un
acercamiento ms directo al cliente final
Diversificacin Aumentar las ventas mediante la incursin en nuevas
reas de mercado previamente no atendidas por la
empresa.
REESTRUCTURACION DE LOS SEGMENTOS
Lanzar al mercado un producto nuevo para competir directamente con alguno de sus propios productos al dirigirse al mismo segmento del mercado
APLICACIN
Para cubrir sectores del segmento
que no estn siendo alcanzados
por los productos actuales
En defensa de la posible presencia de competencia
que ample sus mercados por encontrarse en
desarrollo o crecimiento
EXTENSIN DEL SEGMENTO
Desarrollar un producto nuevo para
que se adapte a determinados
requerimientos impuestos por nuevas
reas geogrficas
Entendemos por producto nuevo el concepto ampliado de este termino
EXPANSION DEL MERCADO
La introduccin de un producto nuevo en un segmento en el que anteriormente la empresa no participara, a pesar de estar en su mismo mercado
La clave consiste en la identificacin de nuevos sectores dentro del mercado servido por la empresa
Se trata de segmentos nuevos para la empresa y no de sectores previamente no existentes
Es una de las formas para introducirse en mercados completamente nuevos
HORIZONTAL
La integracin horizontal se produce cuando la empresa adquiere otras empresas que estn en la misma etapa del proceso integral de produccin o distribucin de un producto
La integracin vertical ocurre cuando la empresa adquiere otras empresas que se encuentran en etapas anteriores o posteriores a la empresa compradora
INTEGRACIN
VERTICAL
HACIA ATRS
Para controlar mejor las fuentes de
abastecimiento
HACIA ADELANTE
Para acercarse mas al consumidor final
La participacin del rea de mercadeo no es determinante en las estrategias de
integracin aunque si participativa. Estas decisiones se toman en las altas esferas
INTEGRACIN VERTICAL
OPCION OBJETIVO
Reestructuracin de los
segmentos
Extensin de los
segmentos
Expansin del mercado
Integracin
Aumentar las ventas o defender los segmentos
actuales, mediante el lanzamiento de productos
que compitan directamente con los ya existentes.
Aumentar las ventas mediante el lanzamiento de
productos especialmente adaptados a los
requerimientos impuestos por nuevas reas
geogrficas
Aumentar las ventas mediante la participacin en
segmentos adicionales antes no servidos por la
empresa dentro de sus mismos mercados.
Aumentar las ventas mediante el control directo
de las fuentes de abastecimiento o mediante un
acercamiento ms directo al cliente final
Diversificacin Aumentar las ventas mediante la incursin en
nuevas reas de mercado previamente no
atendidas por la empresa.
Explotar nuevas oportunidades de mercado en reas
previamente no atendidas por la empresa
VIAS DE DIVERSIFICACIN
Desarrollo de recursos internos
Fusin Adquisicin
Concntrica Contigua Conglomerado
DIVERSIFICACIN
Opciones
DIVERSIFICACIN
CONCNTRICA: Aadir nuevos productos con estrecha relacin en mercado y tecnologa
CONTIGUA:
* Tecnologa diferente y mercado
estrechamente relacionado.
DIVERSIFICACIN
* Tecnologa similar pero en mercado
diferente
CONGLOMERADO
Tecnologas y mercados
totalmente diferentes
DIVERSIFICACIN
COMENTARIO
Cuanto ms se aleja la empresa de sus reas de actividad conocidas (mercados y
tecnologas) ms se eleva el nivel de riesgo
reas de accin Accin estratgica
Segmentos existentes Nuevas reas Nuevos segmentos Nuevos mercados
Penetracin de los segmentos
Ampliacin de los segmentos
Reposicionamiento del producto
Desarrollo de los mercados.
PRODUCTOS
EXISTENTES
Segmentos existentes
Nuevas reas
Nuevos segmentos
Nuevos mercados
Reestructuracin de los
segmentos
Extensin de los segmentos
Expansin de los segmentos
Integracin.
Diversificacin.
PRODUCTOS
NUEVOS
OBJETIVO Mantener las posiciones de mercado previamente alcanzadas
ACCIONES Retener los actuales consumidores o usuarios Atraer nuevos consumidores o usuarios
RAZONES PARA ADOPTAR ESTA ESTRATEGIA
La empresa no identifica vas de crecimiento. Est satisfecha con los volmenes de negocios alcanzados. No dispone de recursos para una estrategia de crecimiento. La empresa teme la reaccin de un competidor ms fuerte que domina el mercado.
DEFENSA NO IMPLICA UNA ACTITUD PASIVA
Pfizer agotado ya de
perder cantidades
millonarias por las
falsificaciones de su
gran frmaco ha
decidido buscar una
solucin en su
marketing.
VIAGRA SE REDISEA
pero el cambio ms significativo y visual ser en su holograma, el que incorpora su propio envase
OBJETIVO
La transformacin completa de la empresa
LA ESTRATEGIA DE RECONVERSIN SE SELECCIONA CUANDO LA EMPRESA ENFRENTA UN PROCESO IRREVERSIBLE DE DETERIORO Y DECLINACION
A NIVEL INTERNO:
Estructura Reduccin de costos Incremento de la productividad
A NIVEL EXTERNO:
Desarrollo de nuevos mercados Creacin de productos Eliminacin de tems no rentables
Goodman, citado por Daz Santos; CAUSAS
Prdida progresiva de participacin de mercado Reduccin del capital de trabajo Aumento de las deudas Alta rotacin del personal gerencial
Tambin en el exterior se sita el
servicio Carrefour drive, donde
recoger sin bajarnos del coche el
pedido que previamente hayamos
realizado on line o por telfono.
A travs de 'Planet Carrefour', la empresa pretende reinventar su formato, creando una imagen innovadora que atraiga a nuevos clientes potenciales
http://ve.globedia.com/carrefour-se-reinventa-
Para consulta ver:
Su enfoque central es la trazabilidad
CAUSAS Una perdida progresiva de
Participacin de Mercado
PROCEDIMIENTO
A corto plazo: liquidacin A mediano plazo: estrategia de cosecha
1. Se reducen los gastos de promocin 2. Se detienen los procesos de
mejoramiento del producto 3. Se reduce el nivel de calidad
OTRAS CONSIDERACIONES
La rentabilidad no debe ser el nico criterio
1. Ayuda a vender otros productos 2. Forma parte de una estrategia de defensa 3. Son productos/ marcas que elevan el prestigio 4. Son exigencias de los intermediarios o clientes
CAUSAS
PARTICIPACIN EN EL MERDAO CAPTAR NUEVOS COMPRADORES
A corto plazo: aumento de nuevos consumidores A mediano plazo: estrategia de incursin en mercado internacional
Se reducen los gastos de promocin
OTRAS CONSIDERACIONES PARA QUE FUNCIONE ESTA ESTRETEGIA
Se reduce la distancia entre producto y consumidor
1. Conectividad 2. Honestidad 4. Generosidad 5. Imaginacin
compartir, no vender
BLOG DE TU NEGOCIO.
MODULO II
Innovacin y ocanos azules
Seleccionar mercados preliminares.
Determinar conjunto final de pases meta.
Seleccionar mercado(s) meta.
Definir Investigacin de Mercados.
Determinar modos de entrada y formas de
fabricacin en mercados extranjeros.
Establecer Plan de Marketing.
Gerente de Marketing Internacional:
"Los analfabetos del siglo XXI no sern aquellos que no sepan leer y
escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y
reaprender."
Alvin Toffler
El varn era el prototipo del trabajador en la era industrial, en la era de
la informtica el prototipo es la mujer.
John Naisbitt
La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informtica)
VISIN COMPARTIDA
Planificar no significa saber qu decisin voy a tomar maana, sino qu decisin debo tomar hoy para conseguir lo que quiero maana (Peter
Drucker)
Sin VISIN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrs es resignarse a mejorar el pasado.
Una accin sin visin...carece de sentido. Una visin sin accin...es un sueo.
Una visin con accin... puede cambiar al mundo. (Joel Arthur Barker)
Planeacin Prospectiva: "Es un panorama de futuros posibles, que no son improbables teniendo en cuenta los estados inerciales del pasado y la confrontacin de los proyectos de los actores".
ENFOQUES PARA ESTUDIAR EL FUTURO
1. Proyecciones
2. Predicciones
3. Previsiones
4. Pronsticos
5. Estocstica
DEFINIENDO LA
MISIN Y VISIN
DE VIDA
Visin : la
imagen deseable
de lo quiero ser
La visin nos
habla del ser.
Metas: las
imgenes
deseable de lo
quiero tener.
Misin: es la
razn los
argumento de
porque lo hago y
como lo hago
ARTE DE PLANIFICAR
Ser para
tener
tener para
ser
ERRORES EN LA DEFINICIN:
Porque es tan
importante
planificar?
ARTE DE PLANIFICAR
Los expertos sugieren cada
diez minutos de trabajo
planificados suponen 100
minutos de ahorro
Goethe sola decir: la mayora
de su gente gestiona el tiempo
como su dinero, solo se
preocupan por ello cuando les
hace falta
No planificar es
planificar el desastre
Respuesta a las preguntas:
Qu y cmo queremos ser dentro de x aos?
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos?
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?
Es el futuro de la organizacin dentro de X aos (concretos)
VISIN COMPARTIDA
Debe ser una frmula:
Con visin de futuro, no
de mejorar el pasado Coherente con la
MISIN
Ambiciosa: Un reto,
pero realista, viable Clara: De fcil
interpretacin
Sencilla: para que todos la
comprendan
Atractiva: para provocar
ilusin
Compartida: Consensuada por las
Personas de la organizacin
Es el futuro de la organizacin dentro de X aos (concretos)
VISIN COMPARTIDA
Algunas recomendaciones para una sesin de trabajo de elaboracin de la VISIN
Grupo de personas implicadas: mximo 20
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es ms importante la participacin que el debate
Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro
Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
La transformacin de la VISIN en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia
VISIN COMPARTIDA
Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de
temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos
tus combates se convertirn en derrotas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Sun Tzu, El arte de la guerra
FODA
Es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la
organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del
entorno
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Dbiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Recoge:
Debe ser: Ms que una simple identificacin: los puntos ms Fuertes y ms
Dbiles, en relacin a las Oportunidades y Amenazas
FODA
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 +
F1
F2
F3
F4
F5
1 2 1+2
D1
D2
D3
D4
D5
3 4 3+4
+ 1+3 2+4
Matriz DAFO
1
4 3
2
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si potenciamos esta
Fortaleza podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.
Superar las Debilidades, para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
1. MINI-MINI. Estrategia de
supervivencia. Superar las Debilidades,
para defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
PLAN LIDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
ACCION
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
PLANIFICACIN POR
ESCENARIOS
Innovacin de Valor
Estrategias: Oceano Rojo v. Oceano Azul
ESQUEMA DE LAS SEIS VAS ESQUEMA DE LAS SEIS VAS
VIAS VIAS VIAS CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS
Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad. Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad.
Principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo: Principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo:
a) a) Discontinuidad en la Tecnologa. Discontinuidad en la Tecnologa.
b) b) Surgimiento de un nuevo estilo de vida. Surgimiento de un nuevo estilo de vida.
c) c) Cambio en el ambiente normativo o social. Cambio en el ambiente normativo o social.
6. 6. - - Explorar la dimensin Explorar la dimensin
del tiempo. del tiempo.
Atractivo Racional. Atractivo Racional. - - Compite en base al precio y la funcin. Compite en base al precio y la funcin.
Atractivo Emocional. Atractivo Emocional. - - Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB
house. house.
5. 5. - - Explorar el atractivo Explorar el atractivo
funcional o emocional funcional o emocional
para los compradores. para los compradores.
Encierran valor sin explotar. Encierran valor sin explotar.
Definir la solucin total que los compradores buscan cuando elig Definir la solucin total que los compradores buscan cuando elig en un producto o en un producto o
servicio. servicio.
Pensar que pasa antes, durante y despus que se utiliza el produ Pensar que pasa antes, durante y despus que se utiliza el produ cto (sala de cine cto (sala de cine
con guardera). con guardera).
4. 4. - - Explorar ofertas Explorar ofertas
complementarias de complementarias de
productos y servicios. productos y servicios.
Compradores. Compradores. - - Agente de Compras de una Corporacin. Inters en los Costos. Agente de Compras de una Corporacin. Inters en los Costos.
Usuarios. Usuario Corporativo: inters en la facilidad de utiliz Usuarios. Usuario Corporativo: inters en la facilidad de utiliz acin. acin.
Lderes de Opinin en Industria farmacutica. Lderes de Opinin en Industria farmacutica. - - los mdicos. los mdicos.
3. 3. - - Explorar la Cadena de Explorar la Cadena de
Compradores. Compradores.
Grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una Grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una estrategia estrategia
similar. similar.
Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeo. (Gimnasio Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeo. (Gimnasio Curves). Curves).
2. 2. - - Explorar los grupos Explorar los grupos
estratgicos dentro de estratgicos dentro de
cada sector. cada sector.
Productos Sustitutos Productos Sustitutos . . - - Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma
funcionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y l funcionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y l piz). piz).
Alternativas Alternativas : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son
diferentes pero cumplen el mismo propsito. (cines y restaurante diferentes pero cumplen el mismo propsito. (cines y restaurante s; Disputan de una s; Disputan de una
salida nocturna. salida nocturna.
1. 1. - - Explorar industrias Explorar industrias
alternativas. alternativas.
0100
200
300
400
500
600
700
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Cirque du Soleil Circo Tradicional
Explorar el atractivo: Funcional o
emocional para los compradores
Algunas Industrias
Compiten en base: A los sentimientos Al precio y la funcin
Atractivo emocional
Atractivo funcional
Las Compaas de
orientacin emocional no
deben ofrecer cosas
adicionales si no crear un
modelo de negocios ms
simple de menor costo y
de menor precio.
Cuando las Compaas estn
dispuestas a cuestionar la
orientacin funcional o emocional
de su industria, muchas veces
descubren espacios desconocidos
Las Compaas de
orientacin funcional
podran infundir nueva
vida a sus productos
bsicos agregando una
dosis de emocin
estimulando la demanda.
Estrategias
De lo Emocional a lo Funcional
En las barberas japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.
Muchas toallas calientes
Masaje en los hombros
Caf y t
Tratamientos especiales para el cabello y la piel
Secado y afeitada
Colas de espera
Precio de 27 45 dlares
QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortndose el cabello. Elimin
lo anterior y cre su propio sistema de lavado con aire
Se redujo el tiempo
Elimin el tiempo de espera
Redujo el precio a 9 dlares
Aument el ingreso por barbero
Ejemplos:
QB House (Quick Beauty)
CASO STARRBUKS
Elementos clave de producto, servicio, y entrega
Cafetera
Traditional
Starbucks
Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia
Crear una curva de valor
actual.
Vea donde necesita
cambiar su
estrategia.
Salga al campo a explorar las
seis vas para
crear ocanos
azules.
Observe las ventajas claras
de las
alternativas
Vea variables para eliminar,
crear o cambiar.
Crea sus curvas de valor futuras
Obtenga retroalimentacin
de los clientes y
los no-clientes
Distribuya sus perfiles estratgicos
de antes y despus
Apoye solamente los proyectos que
soportan la
estrategia nueva
Despertar
Visual
Exploracin
Visual
Feria de
Estrategia
Visual
Comunicacin
Visual
74
Innovacin de Valor
Estrategias: Oceano Rojo v. Oceano Azul
75
Innovan de forma distinta
0100
200
300
400
500
600
700
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
76
Cirque du Soleil Circo Tradicional
LAS CURVAS DE VALOR PARA LAS CAFETERAS SE HAN
TRANSFORMADO RADICALMENTE
Elementos clave de producto, servicio, y entrega
Cafetera
Traditional
Starbucks
1. A travs de industrias
2. A travs de grupos estratgicos
3. A travs de la cadena de compradores
4. A travs de beneficios/ ofertas complementarias
5. A travs del atractivo funcional y emocional
6. A travs del tiempo/ tendencias
Nueva Curva de Valor
Eliminar
Intensificar
Crear
Reducir
80
Su
Mercado
Primer
Nivel
Segundo
Nivel
Tercer
Nivel
Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de
ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos
no clientes y cmo desatar su potencial. Kim & Mauborgne
Los que estn prximos a ser no clientes
Los que rehusan ser clientes
Los que no se han explorado
81
Responsibilidad
Social
Starbucks
Diversin e
imagen
Riesgo
Conveniencia
Simplicidad
Cafetera
Trad.
Cafetera
Trad. Productividad
del cliente
Desecho Mantenimiento
Complementos
Uso
Entrega
Compra
Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador
La
s 6
pala
nca
s d
e u
tili
da
d
Starbucks
Starbucks
Starbucks
Starbucks
Starbucks
Nueva Curva de Valor
Qu factores se
deben de reducir por
debajo del estndar
de la industria?
Reducir
Qu factores se
deben eliminar
que la industria
haya dado por
hecho?
Eliminar Qu factores se
deben crear que la
industria nunca
haya ofrecido?
Crear
Qu factores se
deben intensificar
ms all del
estndar de la
industria?
Incrementar
MATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIR-CREAR
CREAR
INCREMENTAR ELIMINAR
REDUCIR
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/742803/Twitter-como-estrategia-
de-marketing.html
http://www.youtube.com/watch?v=MPU3U
KFPg1g&feature=fvsr
http://www.youtube.com/watch?v=WnGb-
VmhiJc&feature=fvwrel
Diez Errores ms Comunes e Importantes en Ventas
Desea Ud. que su bsqueda de clientes sea ms fructfera? sta lo ser, si Ud. evita caer en las siguientes trampas comunes:
Siente Ud frecuentemente que vender es como rogar? Su tiempo con un cliente potencial es para averiguar si l est capacitado para hacer negocios con su compaa. En vez de hacer las preguntas que determinarn si es posible convertir al prospecto en cliente, los vendedores frecuentemente se encuentran a s mismos esperando e incluso rogando por la oportunidad de "simplemente mostrar mis productos" y tal vez, hacer una venta.
Habla Ud. demasiado? Los vendedores que se enfocan demasiado en su publicidad, acaparan el tiempo del prospecto con su charla y lo obligan a escuchar (bien sea que l est interesado o no). Por cada hora frente a un prospecto, se gastan 5 minutos en vender el producto o el servicio y 55 minutos diciendo cosas que realmente son innecesarias. Como resultado no se consigue ninguna orden, la orden es cancelada o se obtiene un "Lo pensar". Aplique la regla 20/80 tambin para vender. La meta debera ser conseguir que el cliente haga el 80 por ciento de la conversacin, mientras Ud. hace nicamente el 20 por ciento de la misma.
Hace Ud. muchas conjeturas? Su compaa no debe estar ms en el negocio de vender productos o servicios, sino en el de proveer soluciones. Sin embargo, frecuentemente, los vendedores tratan de decir a los clientes la solucin antes de que ellos hayan comprendido el problema. Antes de vender, examine el problema del cliente completamente. Para eso, haga preguntas directas y obtenga un completo entendimiento de la perspectiva del cliente.
Contesta Ud. preguntas no formuladas? Ante declaraciones de los clientes, los vendedores frecuentemente adoptan un modo defensivo e inician un largo discurso y muchas veces hacen concesiones no solicitadas. Si una pregunta no es formulada, simplemente no la conteste. Por ejemplo, si un cliente le dice que su precio es muy caro, no le est pidiendo un descuento, le est pidiendo que Ud. justifique su precio.
Fracasa Ud. para conseguir que el prospecto le d a conocer el presupuesto disponible? Cmo puede el vendedor proponer una posible solucin sin saber la prioridad que el prospecto tiene sobre el problema?. Saber si se ha presupuestado dinero para un proyecto o una adquisicin puede ayudar a distinguir a alguien que est listo para resolver un problema, de alguien que est sencillamente viendo qu pesca. El monto de dinero que el prospecto est dispuesto a invertir para resolver un problema ayudar a determinar si una solucin es factible, y si es as, qu propuesta ser la mejor.
Hace Ud. demasiadas llamadas de seguimiento? A veces, los vendedores por una actitud terca, gastan demasiado tiempo
persiguiendo cuentas que no califican para un producto o servicio. Este hecho debera de haberse detectado con anterioridad
durante el proceso de las entrevistas de venta.
Fracasa Ud. para conseguir un compromiso del prospecto para comprar despus de hacer una presentacin? Al hacer una
presentacin sobre las caractersticas y beneficios de sus productos o servicios, no trate de mostrar cun sabio es Ud. Nunca
olvide que su verdadera meta es hacer una venta. No termine simplemente educando a sus clientes potenciales, quienes
entonces tienen toda la informacin que necesitan para comprar a un competidor.
Charla Ud. sobre todas las cosas y evita comenzar la venta?. Crear relaciones cordiales es esencial, pero si la charla superficial
no termina, la venta no comienza. Desafortunadamente, el prospecto comnmente reconoce esto antes que el vendedor
Prefiere Ud. or que le digan: "Djeme pensarlo" en lugar de "No deseo comprar"? Los prospectos frecuentemente terminan una
entrevista de ventas con la lnea estndar "lo pensar". El vendedor frecuentemente acepta esta indecisin. Es ms fcil decirle a
un gerente o convencerse Ud. mismo que el prospecto puede comprar en el futuro, que admitir que el prospecto no es un
candidato calificado para el producto o servicio. Si un cliente le dice "no", lo puede hacer sentirse rechazado o como un
fracasado. Pero un "lo pensar" lo hace sentirse mejor. No caiga en esta trampa.
Tiene Ud. un enfoque sistemtico para vender?. Cuando Ud. se encuentra improvisando o perseguiendo una venta al azar, el
prospecto controla el proceso de venta. Los vendedores que son desorganizados en su presentacin, frecuentemente dejan
resultados confusos sobre la venta y estn inseguros de cul es su posicin. Esto sucede porque ellos no tienen un proceso
sistemtico ni conocen cul debera ser el paso siguiente. Seguir una secuencia especfica, y controlar los pasos durante el
proceso de ventas, es vital para un esfuerzo de ventas organizado, profesional y exitoso
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