Focalización hacia la estrategia de gestión hospitalaria través del
desarrollo del BSC Hospital de Curico Julio 2011
Marcia Silva Flores-Universidad de Talca
Concepto de Estrategia
• Al conjunto de decisiones, compromisos, y acciones que se requieren en una organización para lograr la creación de valor.
• En el ámbito público, la creación de valor se logra cuando existe cumplimiento del mandato, logro de la misión de la institución y alcance de las aspiraciones de los ciudadanos.
• Esto se institucionaliza en la Visión, Misión , objetivos estratégicos, valores.
• Que la estrategia describa de que forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido a los distintos grupos de usuarios, es decir debe mostrar el itinerario de otorgar estas proposiciones de valor
Por lo tanto es necesario….
SECTOR PUBLICO: El valor publico no esta alineado necesariamente con el desempeño financiero ni con la supervivencia organizacional
DesempeñoFinanciero y
supervivencia organizacional
Productos y
servicios
Valor publico
•Por lo tanto, el valor público, en términos prácticos debería consistir en hacer mejor las cosas y lograr una mayor satisfacción de los usuarios y los ciudadanos, procurando no romper la continuidad, dentro de la larga cadena de relaciones causales de medios y fines.
Sinergia-Coordinación
Por lo tanto es necesario desarrollar capacidades organizacionales que les permita combinar recursos, información y capacidades internas con la finalidad de crear propuestas de valor para los grupos de interés
Análisisestratégico
Elecciónestratégica
Implantaciónde la estrategia
Proceso de gestión de una estrategia
Análisis estratégico • Consiste en comprender la posición
estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas y las expectativas e influencias de los stakeholders– El entorno– Recursos, capacidades y
capacidad estratégica– Grupos stakeholders
Instrumentos para mejorar el
análisis del entorno• Análisis PESTI• Mapeo Político• Análisis de Involucrados• Análisis de la Agenda Nacional• Análisis de los “temas” emergentes
Elección estratégica • Implica la comprensión de las bases
subyacentes a la futura estrategia, con el fin de generar opciones estratégicas para la evaluación y selección de alguna de ellas.– Identificación de las bases para la
elección estratégica.– Creación de opciones estratégicas.– Evaluación y selección de opciones.
¿Hacia dónde se dirige laorganización?
¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos que tanbien vamos?
Ejecución
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInternosClientesFinanciero
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInernos
de NegocioClientesFinanciero
Estrategia
Visión
Diseño, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura
Factores Críticos de ëxito
¿Dónde debería de estar?
Implantación estratégica
•Se ocupa de cómo traducir una estrategia en acción organizacional mediante el diseño de la organización , la planificación de recursos, la gestión del cambio estratégico el sistema de control el denominado Mapa estratégico y cuadro de mando integral CMI o BSC.
• Mapa estratégico es la representación gráfica de las interrelaciones entre los objetivos estratégicos de una organización y muestra el itinerario de cómo alcanzar la Visión y Misión
BSC o Cuadro de mando integral
• Es un conjunto coherente de indicadores de actuación que permite medir el avance de implementación de la estrategia
• Dentro de su modelo básico posee 4 perspectivas:– Financiera– Cliente– Procesos– Aprendizaje y crecimiento
• La estrategia describe de que forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido a los grupos de interés o de otorgar proposiciones de valor
Siglo XXI ….. Creación de una organización
focalizada en la estrategia
Principios
Organización focalizada en la estrategia
1. Liderazgo directivo para movilizar el cambio
Compromiso de los lideres
Visión y estrategia clarificada
Entendimiento de un nuevo proceso de gestión
Plan Directivo
2. Traducir la estrategia a términos operativos
Configuración de un mapa estratégico
Definir el BSC Cuadro de mando integral
Metas definidas
Iniciativas priorizadas
Asignación de responsabilidades
3. Alinear a la organización para crear sinergia
Definir BSC de Subdirección
Definir BSC de CR
4. Transformar la estrategia en una tarea de todos
Identificación de cargos claves
Objetivos de los cargos alineados
Incentivos alineados
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo
Emisión permanente de reportes BSC
Reuniones de análisis y toma de decisiones en el marco de BSC
Presupuesto alineado
Gestión de RRHH y TCS alineado al BSC
Medir el índice alineamiento
Grado de cumplimiento de los 5 principios
VISIÓN
"Lograr satisfacción de los usuarios, siendo
el mejor Centro Hospitalario de Alta
complejidad"
MISIÓN
"El Hospital San Juan de Dios de Curicó, es un Centro Asistencial Docente cuya misión es satisfacer las necesidades de los usuarios del sistema, con una eficaz y eficiente utilización de los recursos; facilitando la articulación de la red asistencial a través, de funcionarios capacitados y comprometidos con los objetivos de la institución, logrando excelencia en el quehacer."
Valores: Compromiso Solidaridad
Respeto Responsabilidad
Tolerancia Justicia
Principios: Oportunidad Accesibilidad
Excelencia Seguridad Bienestar
Nuevo Instrumento
PERSPECTIVA CIUDADANOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVAAPRENDIZAJE
Y DESARROLLO
Agregar valor al usuario
Satisfacción de la demanda de
atención
Control de procesos
financieros críticos
Estandarizar y optimizar los sistemas de información
Fortalecer procesos de
calidad
Control presupuestario
Disminuir costos no
calidad
Aumentar compromiso, motivación y eficiencia del
personal
Fortalecer y optimizar los
procesos clínicos críticos
Proporcionar atención de
calidad, segura y amable
Usar de manera
eficiente los recursos
Fortalecer y optimizar los procesos de
apoyo y logísticos
Mejoramiento de la
productividad
Equipo de calidad
conformados
Sustentabilidad financiera
Equipo de gestión clínica
Generación de rutas y guías
clínicas relevantes
Control de la variabilidad de guías clínicas
Eficiencia operacional
Gestión Clínica
Mapa estratégico y BSC :Establecimientos autogestionados del sistema asistencial”.
Excelencia de la Atención
48 indicadores
Se inicio el trabajo sistematizando información y
configurando los ajustes en el mapa estratégico,
implementando los indicadores, alineando a las distintas unidades al
BSC
Fue necesario establecer el nivel de integración y coherencia con exigencias
al establecimiento:1. ESTABLECIMIENTO AUTOGESTIONADO2. COMPROMISOS DE DESEMPEÑO 3. METAS SANITARIAS DE DESEMPEÑO COLECTIVO
AÑO 2011 HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE CURICÓ FUNCIONARIOS LEY Nº 18.834
4. CONVENIO DESEMPEÑO SDA5. CONVENIO DE DESEMPEÑO DHC6. PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO HDC Y U
TALCA7. MATRIZ DE RIESGOS SIMPLIFICADA DEL
SERVICIO O ENTIDAD 2010 CLÍNICA Y ADMINISTRATIVA
Análisis de informaciónDocumento Objetivos Indicadores
PRESENTACIÓN NUEVO INSTRUMENTO AUTOGESTIÓN 17 48
COMPROMISOS DE DESEMPEÑO 19 19
METAS DE DESEMPEÑO COLECTIVO 2010- ART. 37 LEY N°19.664 EXENTO Nº 435 2010 - 11
CONVENIO DESEMPEÑO SDA 3 10
CONVENIO DE DESEMPEÑO DHC 13 20
PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO HDC Y U TALCA 3 -
MATRIZ DE RIESGOS SIMPLIFICADA DEL SERVICIO O
ENTIDAD 2010 CLÍNICA Y ADMINISTRATIVA
CLINICOS Y ADMINISTRATIVOS 52 -
TOTAL 107 107
Focalización de los 48 indicadores BSC
97
23
9
0
5
10
15
20
25
Perspectiva de ciudadano Perspectiva financiera Perspectiva procesosinternos
Perspectiva de aprendizaje ycrecimiento
Total
Focalización de los 19 objetivos estratégicos por Eje
1 1
3
4 4
6
0
1
2
3
4
5
6
7
Gestión Clínica Docente
Gestión enInvestigación
Excelencia de laAtención
Gestión Clínica
Sustentabilidadfinanciera
Eficiencia operacional
Total
BSC DIRECTIVO
BSC SUBDIRECCIONES
BSC CR
BSC DIRECTIVO
BSC SUBDIRECCIONES
BSC CR
25 INDICADORES
107 OBJETIVOS
Que es necesario clasificar en los siguientes niveles:
Estratégico
Táctico
Operativo
107 INDICADORES idem anterior clasificación
Matriz de riesgos Clínica y administrativa
20
97
54
21
0
5
10
15
20
25
Sub DirecciónGestión Clínica
Director Sub Direcciónde RRFF y
Financieros
Sub DirecciónApoyo Clinico
Sub- direcciónde Recursos
Humanos
Sub -Direcciónde Gestión del
cuidado
Sub- Direcciónde Operaciones
Total
BSC SUBDIRECCIONES EN EL MARCO DE EA
1 12
1
54
1
25
5
2
9
1
2
7
0
5
10
15
20
25
Sub- Dirección deOperaciones
Sub -Dirección deGestión del cuidado
Sub- dirección deRecursos Humanos
Sub Dirección ApoyoClinico
Sub Dirección deRRFF y Financieros
Director Sub Dirección GestiónClínica
Indicadores que a la fecha han logrado la meta Indicadores que requieren focalización en la gestión
Indicadores que requieren focalización en la gestión e implementación
Grado de implementación
2
87
6
4
12
1
1
3
3
1
0
5
10
15
20
25
Perspectiva de ciudadano Perspectiva financiera Perspectiva procesos internos Perspectiva de aprendizaje ycrecimiento
RI
RG
OK
Perspectiva ACCION MONITOREO PROYECTO Total general
Perspectiva de ciudadano 7 1 1 9
Perspectiva financiera 2 5 7
Perspectiva procesos internos 8 5 10 23
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 3 5 1 9Total general 20 11 17 48
Es necesario evitar
Pasos que se planificaron a desarrollar por la
Dirección de Planificación y Control de gestión del
HBC ….
Actividades implementación de BSC HBC Marzo 2011-Diciembre 2011
1. Configuración mapa e indicadores de EA2. Validación de la Región3. Determinación de iniciativas que permitan revertir los
resultados de los indicadores. 4. Despliegue de las funciones y respons. en la estructura5. Proceso de análisis y instalación de indicadores CMI6. Proceso de análisis e instalación de indicadores CG 7. Proceso de análisis e instalación de indicadores la ley
196648. Proceso de análisis e instalación de indicadores de la ley
18.8349. Proceso de análisis e instalación de indicadores de Director10. Proceso análisis e instalación de indicadores de SDA11. Preparación de CMI por Subdirección 12. Presentación al cuerpo directivo de avance 13. Difusión 14. Control de indicadores15. Automatización e integración de sistemas de información
Calendarización de implementación BSC
Punto de control de la alineación Indicador del subproceso Indicador de proceso
Definida la propuesta de valor de la institución
100%
Definir BSC de la institución 45%
2.- Alineación de Directivos Definidos BSC de Directivos 33%
Definido BSC Subdirección de Gestion Clinica
33% Indice de alineación de la organización
Definido BSC Subdirección de Gestión de Cuidados
33% 38%
Definido BSC Subdirección de Apoyo Clinico
33%
Definido BSC de Subdirección de Operaciones
33%
Definido BSC Subdirección de RRFF y Financieros
33%
Definido BSC Subdirección de Recursos Humanos
33%
5- Definidos BSC de Redes Asistenciales Definidos BSC de Redes asistenciales 0%
1.- Definir la propuesta de valor de la institución
3.- Definidos BSC de Subdirecciones
4.- Definidos BSC de Unidades de Apoyo
Grado de alineación