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XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas, A.C.

“El Rol de las Ciencias Administrativas en el Desarrollo Social”

Sede: Monterrey, N. León del 27 al 30 de Abril de 2010

Título de la Ponencia:

“El Balanced Scorecard como Herramienta de Control en la Gestión Estratégica de la

PyME en Hermosillo, Sonora”

Área Temática: Control en la Gestión Estratégica

Subtema: Balance Scorecard

Mesa De Trabajo: Pequeñas y Medianas Empresas

Institución de Adscripción: Universidad de Sonora

Presentada por:

C.P. Javier Martín Quintanar Gálvez, M.A.

Fray Toribio de Benavente 59, Los Arcos, Hermosillo, Sonora

(662)218 54 85(p) (662)124 07 56 (cel)

E mail: jquintanar@pitic.uson.mx

Coautores

L.A.E. Victor Manuel Delgado Moreno, M.A.

Quinta Bella No. 39, Col. Las Quintas, Hermosillo, Sonora

Tel. casa: (662) 218 33 41 Cel. 662 948 79 20

E mail: delgado@eca.uson.mx

L.A.E María Olivia Barbuzón Pacheco, M.A.

Coronado No. 7, Frac. Alta California, Hermosillo, Sonora

(662)260 25 24 (p) (662) 212 41 48 (of) 662 157 86 74 (cel)

E mail: mbarbuzon@eca.uson.mx

Enero del 2010

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Resumen

De las diversas situaciones financieras por las que pasa la Gestión de una empresa

dependen las decisiones que toma para el éxito o fracaso de la misma, por ello es

indispensable contar con herramientas financieras basadas en costos que nos permitan

optar por la decisión acertada, que garantice a la empresa la permanencia en el

mercado, y sobre todo una alta rentabilidad que repercuta en beneficio de sus

trabajadores y accionistas. El Tablero de Comando o Balanced Scorecard (BSC) es una

herramienta informática que utilizan hoy en día muchos directores de empresas para

controlar el funcionamiento general de la compañía y así tomar decisiones ya que fija el

contexto, dentro del cual las decisiones operativas son realizadas día a día, y las

enmarca, con la visión y estrategia de la empresa. En este sentido el (BSC) comunica o

dicta los puntos que deben funcionar en la empresa, promoviendo el consenso y trabajo

en equipo, entre la alta dirección y el equipo Gerencial creando un vehículo para fijar

prioridades, para consolidar e integrar los variados programas de cambio que están en

ejecución en la empresa. El presente trabajo de investigación es un diagnóstico que

tiene como objetivo caracterizar los Sistemas de Control con base en una gestión

estratégica apoyada en la existencia de un sistema de alimentación y retroalimentación

de información eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de

control de gestión sistémico y estratégico, a través de los Cuadros de mando tomando

como base la propuesta de Kaplan y Norton. Establece un conjunto de elementos de

análisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en función de la

estrategia y la estructura de la organización, y de otorgarle al sistema de información,

elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros,

resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control. Para

definir el alcance sectorial y general del estudio, se tomó como referencia a las

pequeñas y medianas empresas de Hermosillo, Sonora.

Palabras Clave: Control de Gestión, Control Estratégico, Sistemas de Control, Control,

Gestión, Fases de Control, Cuadro de Mando, Estructura, Estrategia.

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Introducción. La necesidad de contar con información en forma y tiempo ha

pasado a ser un tema crucial en las compañías modernas, donde entienden que en el

mundo de alta competitividad es vital para estos niveles de decisión, permite contar con

la capacidad para definir los indicadores críticos de éxito en las diferentes áreas

funcionales de la organización ayudando a tomar decisiones acertadas, diferenciándose

estratégicamente de sus competidores.

Las empresas que han logrado crecer y consolidarse en momentos de alta

competitividad como el actual, cuentan con la implementación y desarrollo del Balanced

Scorecard (BSC) o Tablero de Comando, que es un conjunto de elementos en su

mayor parte indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica le permitirá contar con

un mayor conocimiento de la situación y desempeño de la empresa.

Las empresas que quieren obtener estos beneficios (casi imprescindibles para la

propia subsistencia futura) deben utilizar el Tablero de Comando Directivo como la

piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. El gran desafío no solo es

construir e implementar el TABLERO DE COMANDO DIRECTIVO, si no utilizarlo. El

Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de

obtención y clasificación de información que generan los sistemas de control de gestión,

se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección y todos los

departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando

particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos

niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la

información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para

la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados

que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o

enriquecerla.

4

Esta investigación pretende aportar elementos de análisis en beneficio de las

PyME´S de Hermosillo, Sonora y otorgarles información fincada en el convencimiento

de la implementación del Balanced Scorecard (BSC) o Tablero de Comando como

Herramienta de Control de Gestión Estratégica en sus negocios para alcanzar el nivel

de competitividad que exige el actual mundo globalizado.

Planteamiento del problema. Fernández, (2002) menciona que el entorno financiero de

las empresas es un factor determinante para lograr el éxito de una organización, sobre

todo en la pequeña y mediana empresa, donde su limitación financiera les obliga a

destinar los escasos recursos que poseen de manera más eficiente para lograr

sobrevivir, mantenerse y, en última instancia, generar utilidades.

Ante todo esto, llama la atención que un gran porcentaje de empresas siga

utilizando sólo herramientas financieras en el control de su gestión. Así, nace un

sistema de gestión estratégico denominado BSC o Balanced Scorecard el cual

comenzó como un sistema de medición mejorada, pero con el tiempo evolucionó hasta

convertirse en la piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier

empresa.

Esta herramienta, que surge para comunicar a toda la organización la Visión de

las agrupaciones, es un modelo de gestión estratégico - operacional que permite

desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de

resultados a corto y mediano plazo. Además, se ha observado que es una forma

integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la

dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción. Las

perspectivas financieras, de mercado, de procesos y de aprendizaje sirven de base a la

definición de los objetivos corporativos que sustentan la construcción del mapa

estratégico de la empresa.

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En la actividad diaria se destaca la importancia de disponer de indicadores de

medición, cómo construirlos y su relación con los objetivos estratégicos. Todo lo

anterior deja en evidencia que este sistema como instrumento de gestión estratégica -

operacional lleva la Visión de la empresa a resultados concretos, verificables y

medibles.

Con el Balanced Scorecard los empresarios podrán conducir la operación hacia

resultados financieros y no financieros, donde la fuerza de trabajo estará y conocerá su

papel en la estrategia y donde se determinarán los procesos críticos del negocio sobre

los que preferentemente se debe actuar para producir cambios significativos. Las

empresas contarán con las declaraciones estratégicas para direccionar la operación y

con indicadores de gestión de todos los ámbitos, con los cuales que los directivos

podrán operar para conducir la organización orientándola a la mejora de resultados

tanto financieros y comerciales como de eficiencia operacional y productividad del

personal.

De este modo, las sociedades que comiencen a gestionar con el enfoque del

"Balanced Scorecard", se podrán dar cuenta de los resultados que pueden conseguir y

la interacción de este enfoque con cualquiera de otras herramientas gerenciales

(llámese calidad total, reingeniería o cualquier otra) se convertirá en un poderoso

instrumento con el cual la empresa podrá alcanzar sus objetivos a través de esta

combinación poderosa.

Por lo antes señalado, el planteamiento del problema es dar a conocer a las

PyME´S de Hermosillo, Sonora la importancia del BSC o Tablero de Comando como

herramienta de Control de Gestión Estratégica que les permita lograr un análisis de la

situación actual de sus negocios para poder presentar alternativas que coadyuven a su

desarrollo económico – social, encaminadas al logro de la productividad y

competitividad.

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Objetivo General. Incrementar la competitividad de las PyME´S en Hermosillo, Sonora

mediante la implementación del Balanced Scorecard o Tablero de Comando como

instrumento de Control de Gestión Estratégica.

Objetivos Específicos

• Desarrollar Nuevas Aplicaciones y Soluciones para la problemática actual de las

PyME´S en Hermosillo, Sonora.

• Demostrar la Aplicabilidad y la Efectividad del BSC en las PyME´S.

• Conocer las causas de porque las PyME´S en Hermosillo, Sonora no utilizan

Balanced Scorecard o Tablero de Comando en el Control de Gestión de sus

empresas para lograr un desarrollo organizacional efectivo.

• Desarrollar y potenciar posteriormente en los Administradores de PyME´S en

Hermosillo, Sonora los conocimientos, actitudes y habilidades necesarios para

mejorar su gestión empresarial y mejorar la competitividad de las

organizaciones en el buen uso de las 4 perspectivas del Tablero de Comando.

Justificación. Hay cantidad de accionistas y gerentes que se encuentran inconformes

con el desempeño general de sus compañías, ya porque presentan pérdidas, ya porque

no generan suficiente valor. Esta inconformidad ha hecho que accionistas y directivos

busquen nuevas orientaciones gerenciales que permitan crear valor y generar

utilidades, pero no mediante el recorte de costos o eliminando unidades de negocio

improductivas, sino mejorando la rentabilidad de sus unidades de negocio a través de

estrategias de desarrollo y crecimiento innovadoras.

El impacto empresarial del concepto BSC (Cuadro de Mando Integral),

desarrollado por los Drs. Kaplan y Norton, está fuera de toda duda. Actualmente en

México, las PyME´S tienen problemas que afectan su competitividad. Las Pymes

podrían disponer de una herramienta estratégica que sería la representación de una

estructura coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos estratégicos,

medidos con los indicadores estratégicos de gestión, sujetos al logro de compromisos

determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas estratégicas o proyectos.

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El BSC permitiría a los administradores PyME´S trabajar en forma integrada,

balanceada y estratégica para medir el progreso actual y suministrar una dirección de

futuro a la empresa que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un

conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas (Financieros,

Cliente, Procesos Internos, Innovación y Aprendizaje).

Olive, Nila – Gran – Han Roy – Magnus Setter, (2000) mencionan que el tablero

de comando les permite a estos directivos la determinación de los siguientes elementos

críticos en una estrategia de crecimiento:

� Innovaciones en productos, servicios y procesos

� Inversión requerida en recursos humanos y sistemas para generar crecimiento

sostenido

� Propuesta de valor a los clientes que lleva a generar mayores márgenes

� Identificación de los clientes meta que generan valor

Como todas las estrategias nuevas, el tablero de comando requiere el

compromiso de la alta gerencia, pero no basta con eso, se debe involucrar a cada una

de las personas de la organización, todos deben entender la nueva estrategia e

implementarla en su día a día de forma que contribuya al éxito de la estrategia.

Por esta razón nace la necesidad de realizar el presente proyecto de

investigación, mismo que permitirá al Administrador de las PyME´S de Hermosillo,

Sonora saber la importancia de poder implementar el Balanced Scorecard o Tablero de

Comando como instrumento de Control de Gestión Estratégica para lograr el éxito en su

negocio.

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Marco Teórico. En esta parte se realiza un bosquejo descriptivo y analítico de las

medianas empresas y todo lo referente a entender sobre el uso del Balanced Scorecard

(BSC) dentro de ellas que nos ayude a definir en caso requerido, la medición de su

rendimiento sabiendo que es un reto para cualquier empresa, esto es con el fin de

estudiar el proceso de diseño, desarrollo e implantación de un sistema de indicadores

basado en este modelo, así como sus implicaciones para el control de gestión que

permita ubicarse en el diseño de la investigación que revisa y analiza los hallazgos

prioritarios relacionados con el tema, la población de estudio, su importancia en el

proceso de vinculación y los factores que afectan.

Las Medianas empresas dentro del Sector Productivo. Para definir la estratificación

del tamaño de la empresa, la Secretaría de Economía, (2009) presenta, un criterio

particular, basado en su actividad productiva:

Actividad Productiva Tamaño de la empresa

Industriales Comerciales Servicios

Pequeña De 25 o menos, hasta 100 empleados

De 25 o menos empleados

De 21 a 50 empleados

Mediana De 101 a 500 empleados

De 21 a 100 empleados

De 51 a 100 empleados

Este criterio será con el que se desarrolla la presente investigación, ya que es la

más concreta y específica para el giro de la empresa a encuestar, donde se observa

que, las empresas dedicadas al comercio son las que poseen menor número de

trabajadores según sea su tamaño, seguida por las empresas dedicadas a brindar

cualquier tipo de servicio, y finalmente las industriales, ya que absorben mayor mano de

obra, para poder llevar a cabo sus procesos productivos.

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Control de Gestión. El mundo de los negocios en las últimas décadas ha transitado

por un proceso de transformación que ha traído como principal resultado, una

reordenación interna de las organizaciones potenciando su actuación estratégica, lo

cual ha influido en la búsqueda de técnicas capaces de transmitir la información

necesaria para tomar decisiones adecuadas.

Según Amat y Alevilla (2003), la Gerencia Empresarial en la actualidad sólo

puede ejercer un adecuado control si dispone en el momento preciso de las cifras

detalladas del costo de los materiales, de la mano de obra y de los gastos indirectos de

cada producto o servicio, así como los gastos de ventas y administración a ellos

asociados, de los productos dañados, los desperdicios, el tiempo perdido, entre otros

aspectos.

Esto se une al hecho de que las condiciones que predominan actualmente,

obligan a la empresa a integrar en su estrategia competitiva, además de los factores

convencionales, otros que constituyen indicadores más efectivos de la aportación que

realizan las operaciones de la organización a su estrategia. En este nuevo entorno la

gerencia debe conocer cada resultado, cada dificultad, necesita de información

cuantitativa y cualitativa para poder dirigir y llevar a su organización a mantenerse en el

mercado de la competencia.

El Control de Gestión, o sea, la Contabilidad dedicada a la información con fines

internos, ha sido uno de los instrumentos más utilizados como sistema informativo para

la dirección, ya que permite conocer el resultado de la empresa y de cada una de sus

áreas, contribuyendo decisivamente al proceso de toma de decisiones, atendiendo a

sus tres propósitos básicos que mencionan Amat y Alevilla (2003):

� Valuación de inventarios

� Planeación y Control

� Toma de Decisiones

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Es necesario destacar que la evolución del Control de Gestión ha estado muy

vinculada al desarrollo de las organizaciones, lo que es evidente dado su objetivo de

brindar información oportuna a la gerencia, por tanto tiene que responder a las

necesidades de la misma a partir de los requerimientos del entorno.

En las condiciones actuales el Control de Gestión mantiene su importancia y

puede señalarse que es más necesaria su función cuando la complejidad organizativa

es mayor y existe más presión competitiva y el control de la gestión es fundamental.

Alcanzar el nivel requerido en la gestión de los costos implica comprometer recursos, la

formulación y aplicación de políticas y procedimientos apropiados y el establecimiento

de un flujo de información de costos relevantes. Fernández, (2002) menciona que en la

empresa contemporánea, el principal objetivo del Control de Gestión consiste en

permitir la adopción de decisiones racionales que hagan posible la competitividad, para

lo que deberá tenerse en cuenta:

� El contexto externo mediante el planeamiento estratégico.

� La mejora continua de los procesos productivos internos, cualitativa y

cuantitativamente considerados.

� El control y gestión estratégica de los costos en todas las funciones y segmentos

de la organización.

Realmente son incuestionables las posibilidades y funciones que requieren de

alguna forma, información sobre los costos de los recursos utilizados en la actividad

empresarial, aunque es evidente que todas las organizaciones no necesitan los mismos

sistemas, ni utilizan la información para los mismos fines, por lo que deben elegir o

diseñar el sistema más adecuado a emplear atendiendo a sus necesidades. Otro

aspecto a tener en cuenta es que todas las organizaciones necesitan de un sistema de

costo diseñado en función de sus particularidades, ya sean productivas o de servicios,

lucrativas o no lucrativas, dado que en todas se utilizan recursos para desarrollar sus

actividades y los mismos deben ser objeto de control.

11

¿Cómo medir los resultados de la empresa? Franco, (2007) menciona que

tradicionalmente el éxito de las empresas ha sido medido solamente con indicadores

financieros, [ROI], Valor Económico Añadido, Liquidez, Valor Económico Añadido

[EVA], Valor Actual Neto [VAN], Tasa Interna de Retorno [TIR], Rendimiento del Capital

Empleado [RCI]), etc. pero que esto era válido para empresas de ramo industrial en que

un buen rendimiento financiero era el único indicador importante, debido principalmente

a que tales empresas poseían mercados cautivos que no tenían más alternativa que

adquirir los productos o servicios tal y como el fabricante los establecía.

Sin embargo, en el entorno actual altamente competitivo y muy enlazado con

requerimientos específicos e individuales de parte de los clientes, existen otros factores

que de una u otra forma impactan las finanzas de la empresa, son indicadores NO

FINANCIEROS, que ejercen gran influencia sobre el desempeño presente, pero sobre

todo sobre el futuro de la empresa, por ejemplo la satisfacción del cliente, la lealtad, la

motivación y satisfacción de los empleados, etc.

Para cubrir este espacio que no estaba siendo medido en las empresas los

doctores Kaplan y Norton, (2006) proponen el Balanced Scorecard (BSC) donde la

ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una

perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones

entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita

tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas,

constituye lo que Kaplan y Norton, (2006) llaman la arquitectura del Balanced Scorecard

desde las cuales se puede evaluar la actividad de la Empresa y se enmarcan de la

manera siguiente:

1. Perspectiva financiera (¿cómo nos ven nuestros accionistas?). La perspectiva

financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta

perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista,

con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas

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del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y

valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

� Valor Económico Agregado (EVA)

� Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

� Margen de Operación

� Ingresos, Rotación de Activos

2. Perspectiva del cliente (¿cómo nos ven nuestros clientes?). En esta perspectiva

se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean

en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la

"generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de

clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les

plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas

compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores

típicos de este segmento incluyen:

� Satisfacción de Clientes

� Desviaciones en Acuerdos de Servicio

� Reclamos resueltos del total de reclamos

� Incorporación y retención de clientes

3. Perspectiva de procesos internos (¿en qué procesos debiéramos sobresalir

para ser exitosos?). En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores

estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo

éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los

objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia

logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite

establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas,

clientes y socios.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva,

se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o

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empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e

iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de

estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la

satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear

la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos,

aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o

reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar

costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud

de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e

indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente

renovación y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos

de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la

empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos

indicadores de carácter genérico asociados a procesos:

� Tiempo de Ciclo del Proceso (cicle time)

� Costo Unitario por Actividad

� Niveles de Producción

� Costos de Falla

� Costos de Re trabajo, Desperdicio

4. Perspectiva del aprendizaje organizacional y la innovación (¿cómo

podemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?). La cuarta

perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor

del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas

realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las

competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el

uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información

estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima

cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

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A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto

plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las

capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos

organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves

consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de

apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios,

relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente

creación de valor dentro de la corporación.

La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos

importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La

consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la

importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales

de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes,

pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los

negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

� Brecha de Competencias Clave (personal)

� Desarrollo de Competencias clave

� Retención de personal clave

� Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado

� Ciclo de Toma de Decisiones Clave

� Disponibilidad y Uso de Información Estratégica

� Progreso en Sistemas de Información Estratégica

� Satisfacción del Personal

Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

Dependiendo de la naturaleza de la empresa estas perspectivas pueden

modificarse, pero planteadas de esta forma establecen un marco de referencia para

definir los indicadores o métricas necesarias para conocer como se está

desempeñando la empresa.

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Beneficios del Balanced Scorecard. Las mediciones son importantes Cracker, (2005)

menciona que: «Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo». El sistema de medición

de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del interior

como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en

la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de

gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.

Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a

las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades

organizacionales, mientras que motivan y miden el desempeño sólo con indicadores

financieros. Amat, (2005) menciona que el Cuadro de Mando Integral conserva la

medición financiera como un resumen crítico del desempeño gerencial, pero realza un

conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los

procesos internos, los empleados y el desempeño de los sistemas con el éxito

financiero a largo plazo.

El Balance Scorecard o Cuadro de Mando es un sistema de administración que

permite a las organizaciones dejar clara su visión y estrategia a todos los niveles y

convertirlas en acciones. El Balanced Scorecard transforma la planeación estratégica,

de un planteamiento teórico en el verdadero centro nervioso de la empresa. Amat,

(2005) resume los beneficios de la aplicación del Balanced Scorecard como sigue:

� El Balanced Scorecard ayuda a alinear los Indicadores de mediciones claves del

desempeño con la estrategia en todos los niveles de una organización

� El Balanced Scorecard proporciona a la administración un cuadro global, integrado

y equilibrado de las operaciones del negocio.

� La metodología facilita la comunicación y comprensión de las metas del negocio y

las estrategias en todos los niveles de la organización.

� El concepto del Balanced Scorecard proporciona retroalimentación estratégica y

así facilita el aprendizaje.

� El Balanced Scorecard ayuda a reducir la enorme cantidad de información de los

sistemas de información que es distribuida a los empleados.

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En muchas empresas el BSC se ha implementado o se está intentando con hojas

electrónicas, sin embargo estas opciones tarde o temprano colapsan debido a que no

son capaces de manejar todos los aspectos que implican un Balanced Scorecard, por lo

que se vuelve indispensable el uso de una aplicación diseñada de forma específica

para este fin.

La función de la PyME en el desarrollo organizacional. Existen según Rodríguez,

(2006) tres aspectos donde la pequeña y mediana empresa cumple una función

definida dentro del desarrollo organizacional.

a). Llenar huecos en la producción: existen un gran número de productos que tiene

que elaborarse en pequeña escala, por ejemplo, cuando el consumo nacional total es

reducido.

b). Crear y fortalecer una clase empresarial: La pequeña empresa constituye una

escala práctica (de gran valor nacional), para formar empresarios, administradores y

técnicos (ya sea que provengan Del ámbito comercio o profesional).

c). Proporcionar mayor número de empleados: La generación de empleos para una

población creciente es uno de los más grandes problemas del estado mexicano el

incremento de la productividad en el campo y el cambio de estructuras en las

actividades, que son las características esenciales del proceso de desarrollo,

establecen una fuerte presión demográfica sobre las áreas urbanas, parte de esta

población encuentra acomodo en los servicios en los servicios (transporte, servicios de

salud, vivienda, etc.) pero requiere de la industria una aportación significativa en este

aspecto.

Para poder determinar los hechos y las operaciones de las empresas en materia

de registro metódico, se necesitan clasificar dentro del grupo genérico (servicio,

comerciales e industriales) con la finalidad de precisar en que estriban sus semejanzas

y sus diferencias (sobre todo por su complejidad contable, que es un aspecto muy

importante de planeación).

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Diseño de la investigación

Método, Técnica e Instrumento: Se optó por un enfoque cualitativo para su

exploración ya que éste método si bien no permite una generalización a todas las

pequeñas empresas que hay en México, sí nos permite ganar en profundidad. Para

ahondar en el análisis y compresión del mismo se tomó como base del estudio las 4

perspectivas marcadas en el modelo presentado por Kaplan y Norton.

Técnica. Para poder realizar la comparación de las respuestas y por ende su

categorización y generalización, se utilizaron dos técnicas; la entrevista individual tanto

en su modalidad abierta como cerrada apoyada por el cuestionario debido a que la

entrevista es reflexiva en tanto que el cuestionario tiende a la estandarización lo que

permitió comparar las respuestas y por ende su categorización y generalización.

Para la Población se tomó como referencia las empresas consideradas PyME´S

en Hermosillo, Sonora de las cuales la Secretaría de Desarrollo Económico del Estado

de Sonora en su padrón SIEM considera 258 empresas en Hermosillo, Sonora que

pertenecen a esta caracterización, donde un muestreo apropiado de probabilidad

permite que se obtenga una pequeña parte del total de la población con una medida

confiable de todo el conjunto y la muestra aleatoria seleccionada fue de 58 empresas,

definida mediante la siguiente fórmula: n = _Z 2 pH_____

E2

Donde: n= Número de partidas en la muestra

Z 2 = Cuadrado del intervalo de confianza de las unidades de error estándar

p = Proporción estimada de éxitos q = Proporción estimada de fracasos (1-p)

E2= Cuadrado de la aceptabilidad máxima de error entre la proporción real y la

proporción de la muestra.

Por lo tanto el tamaño de la muestra para este caso en particular se calcula de la

siguiente manera:

Datos:

n= Número de Personas a encuestar z= 1.96, con un nivel de confianza de 95%

18

p= Probabilidad a favor 50% q= Probabilidad en contra 50% E= Cuota de error 5%

n = 1.962(.5) (.5)

.52

La información al conjuntarse con los referentes teóricos y los antecedentes del

contexto permitió diseñar el contenido de la entrevista y en un segundo momento una

vez detectada la población objeto de estudio se procedió a utilizar la entrevista cerrada

con preguntas focalizadas que permitieron centrar la problemática, para lo cual se

diseñó un cuestionario con 20 reactivos del cual se presenta a continuación los

resultados más relevantes basados en el objetivo central de esta investigación

enmarcada en los 4 dimensiones referidas en el marco teórico sobre el Balanced

Scorecard del modelo presentado por Kaplan y Norton:

Perspectiva Financiera (G1). Se concentra todas aquellas preguntas que nos muestra

información referente a la composición financiera con la que cuentan las empresas

encuestadas.

2 ¿Los sistemas informativos actuales superan los datos meramente

financieros?

12%

34%

0%0%

54%

a) Siempre

b) Casi siempre

c) Algunas veces

d) Casi nunca

e) Nunca

El 54% asegura que los sistemas informativos actuales siempre superan los

datos meramente financieros, el 34% menciona que algunas veces los sistemas

informativos actuales superan los datos meramente financieros y el 12% menciona que

casi siempre lo superan. Esta gráfica muestra como casi la mitad no se encuentra

conforme con los sistemas informativos actuales de sus empresas porque superan la

información financiera de sus empresas.

19

4 ¿Considera que su empresa se encuentra preparada para poder enfrentar

contingencias imprevistas?

41%

59%

0%

0%0%

a) Siempre

b) Casi siempre

c) Algunas veces

d) Casi nunca

e) Nunca

El 59% consideran que casi siempre se encuentran preparados para poder

enfrentar contingencias imprevistas y el 41% menciona que siempre. Según la opinión

de los empresarios sus negocios están preparados para enfrentar contingencias.

5 ¿Las inversiones que se realizan en la empresa le permite medir un costo –

beneficio de forma continua en un corto plazo?

12%

88%

0%0%0%

a) Siempre

b) Casi siempre

c) Algunas

vecesd) Casi nunca

e) Nunca

El 88% menciona que las inversiones que se realizan en la empresa le permiten

siempre medir un costo – beneficio de forma continúa en un corto plazo y el 12%

asegura que casi siempre se lo permite. Estos resultados muestran que estos

empresarios realizan inversiones con la medición previa de costo beneficio para sus

negocios a corto plazo.

20

Perspectiva Clientes (G-2) Se concentra la información de la forma en que se

encuentran las perspectivas de control y manejo del servicio a clientes que otorga la

empresa.

6 ¿Considera usted que la imagen de la organización se debe a la calidad de

sus servicios?

71%

29%

0%

0%0%

a) Siempre

b) Casi siempre

c) Algunas veces

d) Casi nunca

e) Nunca

El 71% considera que la imagen de la organización se debe siempre a la calidad

de sus servicios y el 29% menciona que casi siempre. Los anteriores resultados

muestran que el empresario PyME esta consciente que para poder subsistir es

importante ofrecer calidad en sus servicios.

7 ¿Cómo se integra la perspectiva de los clientes?

52%

48%

0%0%

a) Investigación de Mercado

b) Banco de datos del

historial del cliente

c) Intuición

d) Otra

El 52% menciona que integra la perspectiva de los clientes mediante la

Investigación de Mercado y el 48% lo hace mediante el Banco de datos del historial del

cliente. Para estos empresarios es importante el mercado, las necesidades, gustos y

preferencias que el cliente va presentando a través del tiempo dentro de sus empresas

21

por lo cual busca estar pendiente del comportamiento de ese mercado pero sobre todo

del manejo de un banco de datos con información en el historial de sus clientes.

9 ¿Son tomados en cuenta los cambios de necesidades, gustos o preferencias

de los clientes?

62%

29%

9% 0%0%

a) Siempre

b) Casi siempre

c) Algunas veces

d) Casi nunca

e) Nunca

El 62% asegura que siempre son tomados en cuenta los cambios de

necesidades, gustos y preferencias en sus clientes, el 29% casi siempre los toma en

cuenta y un 9% algunas veces lo hace. Estos resultados muestran que el empresario

PyME está consciente de la importancia que tiene para sus negocios las opiniones de

sus clientes, pero sobre todo sus gustos y preferencias.

Perspectiva Procesos Internos (G-3) En este apartado encontraremos cual es el

manejo de los sistemas y procesos de control de los procesos internos que lleva a cabo

la organización dentro de la misma para poder operar y lograr de forma mas efectiva

sus objetivos institucionales.

13 En la composición del área se consideraran normalmente aspectos como:

26%

21%36%

17%

0%

a) Formación del personal

b) Conocimiento del área

c) Habilidades del personal

d) Experiencia en el campo

de trabajo

e) Otros

El 36% menciona que en la composición del área se consideraran normalmente

aspectos como habilidades del personal, el 26% toman en cuenta la formación del

personal, el 21% el conocimiento del área y el 17% menciona que toman en cuenta la

22

experiencia en el campo de trabajo. Para estos empresarios contar con personal

capacitado en sus áreas de trabajo es básico por eso se preocupan por capacitarlos y

adiestrarlos de forma continua.

14 Se preocupa por mantenerse continuamente actualizado en lo referente a:

21%34%

9%

13% 0%23%

a) Mejoras en la Tecnología

b) Nuevos sistemas

administrativos

c) Mejoras en los procesos de

producción

d) Capacitación constante al

personal

e) Leyes y decretos que regulen

las normas de producción

f) Otros

El 34% menciona que se preocupa en mantenerse continuamente actualizado en

lo referente a mejoras en los procesos de producción, el 23% en mejoras en la

tecnología, el 21% en nuevos sistemas administrativos, el 13% en leyes y decretos que

requieren las normas de producción. El empresario PyME esta consciente de la

necesidad de mantenerse actualizado siempre en las diferentes necesidades de

Gestión Estratégica que presente su empresa.

15 Los procesos de trabajo del área de producción es congruente con los

requerimientos de la organización en cuanto a:

24%

36%0%

24%

16% 0% a) Efectividad

b) Consistencia

c) Velocidad

d) Compromiso

e) Calidad

f) Otros

El 36% menciona que los procesos de trabajo del área de producción son

congruentes con los requerimientos de la organización en cuanto a consistencia, el

24% son congruentes en función a efectividad y compromiso, y el 16% en cuanto a

calidad. Para las empresas entrevistadas para ser competitivos los procesos de trabajo

deben ser congruentes entre la consistencia, efectividad, compromiso y calidad.

23

Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo (G-4) Aquí se concentra la información que

nos ayuda a conocer la opinión de los encuestados en cuanto manejo y control del

trabajo que le ayuda a la empresa a medir su crecimiento y desarrollo organizacional

para mantenerse dentro del mundo competitivo al que sus empresas pertenecen.

16 ¿Considera que se requiere de cambios en la estructura o el capital

intelectual de su empresa para alcanzar los objetivos de sus procesos

internos actuales?

24%

14%

46%

16% 0%a) Siempre

b) Casi siempre

c) Algunas

vecesd) Casi nunca

e) Nunca

El 46% considera que algunas veces se requieren de cambios en la estructura o

en el capital intelectual de su empresa para alcanzar los objetivos de sus procesos, el

24% considera que esos cambios son necesarios siempre, el 16% casi nunca los ve

necesarios y el 14% los ve siempre necesarios. Estos resultados muestran como el

empresario PyME esta consciente de que los cambios en estructura o en capacitación

de sus recursos humanos son indispensables para la competitividad de sus negocios.

17 ¿Cuenta actualmente con los recursos y la capacidad necesarios para

poder realizar cambios y mejoras en los resultados que actualmente obtiene

para enfocarlos a los objetivos establecidos por su empresa?

16%

84%

0%

0%

0%

a) Siempre

b) Casi siempre

c) Algunas veces

d) Casi nunca

e) Nunca

El 84% casi siempre cuenta con los recursos y la capacidad necesaria para

poder realizar cambios y mejoras en los resultados que actualmente obtiene para

enfocarlos a los objetivos establecidos por su empresa y el 16% siempre cuenta con

24

ellos. El empresario PyME está seguro de contar con recursos para enfrentar cualquier

cambio que ayude a mejorar lo que actualmente realiza la empresa.

18 El análisis de inversión de capital en la producción parte de un estudio de:

19%

52%

11%

0%

18%

0%0%

0%a. Costos fijos

b. Costos variables

c. Vida esperada del equipo

d. Obsolescencia

e. Valor de rescate

f. Costos intangibles

g. Costos de oportunidad

f) Otros

El 52% de los encuestados menciona que el análisis de inversión de capital en la

producción parte de un estudio de costos variables, el 19% parte de costos fijos, un

18% de valor de rescate y el 119% mencionan que parte de vida esperada del equipo.

Para realizar inversión de capital en el área de producción parten de forma más

frecuente y prioritaria de estudios de costos variables.

Análisis de Resultados y Conclusiones. Los resultados obtenidos en la presente

investigación nos dice que las empresas PyME´S de Hermosillo, Sonora a pesar de que

conocen la necesidad de implementación de sistemas de calidad en sus negocios no

los han aplicado, o simplemente no lo hicieron correctamente lo que hace que los

resultados de los objetivos de la empresa no siempre sean los esperados para el

empresario. Estos resultados se analizan en base a las 4 perspectivas enmarcadas en

el Balance Scorecard o Tablero de Comando ofreciendo los siguientes resultados por

cada uno de ellos:

En la Perspectiva Financiera, que es el objetivo primario de las empresas el

62% las empresas entrevistadas consideran que pueden asegurar el éxito financiero de

su estrategia (recursos para el crecimiento) y poder cumplir con su misión, más del 50%

considera que los sistemas informativos con los que actualmente cuentan superan los

datos meramente financieros y suministran información adicional a la financiera en su

empresa lo que les permite encontrarse preparados para poder enfrentar contingencias

25

imprevistas desde el punto de vista de la perspectiva financiera de sus negocios. Para

tener éxito en este rubro; es importante apoyarse en esta perspectiva que permite saber

qué es lo que los propietarios, accionistas y/o consejo de administración de su empresa

esperan en términos financieros: utilidades, liquidez, rentabilidad, retorno sobre

inversión, relación costo-beneficio favorable, etc. y para lograrlo debemos tener

resultados basados en evidencias que muestren la solvencia financiera de la empresa.

A la anterior perspectiva se agrega la Perspectiva del Cliente, es decir cómo

hacemos para alcanzar esos objetivos financieros trabajando sobre los clientes, donde

los resultados de la investigación muestra que el 75% de los empresarios PyME´S está

consciente de que la imagen de la organización se debe a la calidad de sus servicios,

mas del 50% dice que normalmente se preocupan por efectuar estudios para detectar

las necesidades o puntos de contactos similares entre clientes y solo el 62% asegura

que toman en cuenta los cambios de necesidades, gustos o preferencias y seguimiento

del servicio otorgado al cliente.

Estos resultados muestran que aunque el 60% de estas empresas se preocupa

por lo que la clientela espera de su empresa, ej. calidad en el servicio, entrega a

tiempo, cero defectos, amabilidad, cortesía, etc., el éxito y competitividad de estas

empresas en Hermosillo, Sonora no se logra al 100% en nivel de competitividad en el

mercado al cual pertenecen, para lo cual es necesario que estos empresarios busquen

acercarse más a sus clientes, crear historial de servicio otorgado para poder medir

resultados del servicio ofrecido pero sobre todo conocer sus gustos y preferencias para

contar con la información necesaria que ayude a ofrecer realmente un producto o

servicio basado en las verdaderas necesidades del cliente.

La Perspectiva de Procesos Internos, indica cómo debemos modificar los

procesos internos para cumplir con los objetivos de la perspectiva del cliente, además

de los propios procesos para reducir gastos, y el 100% menciona que el área de

producción se encuentra bien integrada con el resto de la organización para poder

lograr sus objetivos, pero el 87% mencionan que los procesos utilizados deberían

mejorar siempre para poder tener mejores resultados que los actuales, para el 37% la

26

composición de las áreas consideran modificaciones en aspectos como habilidades y

formación del personal así como también más del 60% se preocupan por mantenerse

continuamente actualizados en lo referente a mejoras en los procesos de producción.

Como se puede observar en estos resultados, el empresario PyME de Hermosillo está

consciente de que para lograr satisfacer a los clientes y accionistas de su organización,

es necesario identificar plenamente en qué procesos internos se debe mejorar y buscar

excelencia, ej. Producción, ensamble, logística y distribución, compras, ventas, etc.

En la Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo, que son las habilidades que

tenemos que desarrollar para poder cumplir con los objetivos de las otras perspectivas,

el 57% están conscientes de que requieren de cambios en la estructura o el capital

intelectual de su empresa para alcanzar los objetivos de sus procesos internos actuales

y el 87% considera contar con los recursos y la capacidad necesaria para poder realizar

cambios y mejoras en los resultados que actualmente tiene para enfocarlos a los

objetivos establecidos por su empresa no los realizan de forma efectiva, porque no ha

sabido definir claramente qué habilidades, talentos, destrezas y/o competencias debe

desarrollar el personal de su empresa para poder llevar a cabo los procesos internos

que permitan la satisfacción de sus clientes y el logro de sus objetivos financieros.

Como podemos ver, no basta con que el personal trabaje y se esfuerce

diariamente en su labor porque como se menciona en el marco teórico el impacto de

una estrategia empresarial para la gestión de un negocio es tan vasto y diverso que no

puede ser medido tan sólo por medidas financieras tradicionales [ROI], Valor

Económico Añadido, Liquidez, Valor Económico Añadido [EVA], Valor actual Neto

[VAN], Tasa Interna de Retorno [TIR], Rendimiento del Capital Empleado [RCI]), etc. es

necesario, que los gerentes y directivos midan y se cercioren que este esfuerzo diario,

les acerca cada día más al logro de los objetivos estratégicos de su empresa, para ello

es necesario utilizar el Tablero de Comando y a través de él y gracias a un efecto en

cascada, la dirección, subdirección, gerentes y jefes de departamento identifican las

conductas medibles ("inductores" ó "drivers"), las metas departamentales, gerenciales,

de dirección, etc. Toda esta información se alimenta en la matriz del tablero de

27

comando de cada puesto y del total de la organización; permitiendo así "alinear" el

trabajo diario con los objetivos estratégicos de la empresa, haciendo posible el logro de

los mismos.

Por la importancia que el Tablero de Comando da tanto a las cuatro perspectivas

estratégicas de toda empresa como a la medición del desempeño laboral que permitan

la satisfacción de las mismas, el BSC es un sistema gerencial de administración

estratégica y el controlar los resultados que se van obteniendo desde esas cuatro

perspectivas hace que sepamos si la estrategia planteada realmente está arrojando los

resultados esperados. Tomando en consideración lo anterior se recomienda la

implementación de un sistema de control de gestión estratégica dentro de las PyME´S

basada en la implementación del tablero y buscar ofrecer a los organismos

gubernamentales para que dentro de los apoyos que brinda a estas empresas incluya la

adquisición del Software de BSC y cursos y/o talleres para su utilización e

implementación.

Una de las principales funciones del anotador balanceado será describir,

comunicar y ayudar a entender la estrategia, convirtiendo la ejecución de la misma en el

trabajo de todos en la organización exigiendo el esclarecimiento de la estrategia y su

traducción al lenguaje de las operaciones.

Para implementar el Balanced Scorecard en las PyME´S de Hermosillo, Sonora

se debe tomar en consideración la implantación de un sistema de gestión estratégica

basado en el anotador balanceado que incluya los siguientes pasos marcados por

Kaplan y Norton, (2006):

1. Traducir la estrategia del negocio en un conjunto de objetivos, medidores, metas e

iniciativas en las cuatro dimensiones del anotador balanceado.

2. Comunicar y educar a toda la organización acerca de la estrategia y el anotador

balanceado.

3. Alinear los objetivos de las diferentes unidades de negocio dentro de la empresa -

alineamiento vertical y horizontal.

28

4. Enfocar el comportamiento de ejecutivos y colaboradores hacia los objetivos

estratégicos a través de la retroalimentación y los sistemas de administración del

desempeño.

5. Alinear los sistemas de compensación, reconocimientos e incentivos con el

desempeño en la ejecución de la estrategia.

6. Alinear los procesos de planificación, ejecución y análisis presupuestarios con el

anotador balanceado, convirtiéndolo en el tema central de las reuniones gerenciales.

Referencias Bibliográficas

� Amat y S. Alevilla, (2003). “Contabilidad de gestión y control de costos”. (2ª Ed.)

Editorial Gestión 2000, México.

� Amat, Oriol, (2005). “EVA y el Balance Scorecard: Valor Añadido Económico. Un

nuevo enfoque para optimizar la gestión, motivar y crear valor”. Editorial Gestión

2000, México.

� Drucker, Peter F., (2005). “Los desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI”. Grupo

Editorial Norma, México.

� Fernández Fernández, Antonio, (2002). "Contabilidad de costes y contabilidad de

gestión ejercicios y soluciones". Editorial MacGraw Hill, México.

� Franco, José (2007). “Políticas y decisiones financieras. Finanzas estructurales

para directivos”. Editorial Trillas, México.

� Kaplan, Robert S. y Norton David P. (2006). “Cuadro de mando integral (The

Balanced Scorecard)”. Editorial Gestión 2000, Segunda Edición, México.

� Olve, Nils – Goran – Jan Roy – Magnus Wetter, (2000). “Implantando y

Gestionando el Cuadro de Mando”. Editorial Gestión 2000, México.

� Rodríguez, Valencia Joaquín, (2006). “Cómo Administrar Pequeñas y Medianas

Empresas”. 4ª Edición, Thompson Editores, México.