SISTEMAS CONTABLES

VISIÓN DE LA GERENCIA SOBRE LOS SISTEMAS DE CONTROL

INTERNO Y SISTEMAS CONTABLES

I. SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

Las gerencias de las organizaciones públicas y privadas, que están en la línea de la

modernidad, están alentando permanente la mejora de su gestión, preocupados que ésta

se lleve a cabo con economía, eficiencia, eficacia y trasparencia, por lo tanto, se han

desarrollado nuevas corrientes y orientaciones administrativas, que estimulan a la

gerencia, a mejorar los controles internos de las organizaciones, de tal forma que se

fortalezca la imprescindible confianza de la sociedad, y otros actores, en la fidelidad de la

información económica de las organizaciones y elevar la profesionalidad y ética de los

trabajadores y directivos de la misma, que garanticen la calidad y transparencia en la

gestión.

El control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestión eficaz de las

empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento óptimo para la

auditoría.

La profundización en el uso de esta herramienta ha sido posible gracias a los logros

conseguidos por los administradores, los especialistas en información y comunicación, los

expertos en sistemas y los técnicos en informática y cibernética.

El control interno incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas de

coordinación adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar

la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional

y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas...Un sistema de control interno se

extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones

de los departamentos de contabilidad y finanzas.

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- Ambiente de control interno :

Se refiere a la disposición general, actitud vigilante y acciones tomadas, de parte de los

directores y la gerencia con respecto al control y a su importancia para la entidad.

a) Sistema de contabilidad y control interno: Proporciona razonable certidumbre de

que los activos están salvaguardados contra el uso o aplicación no autorizados

Los registros financieros ofrecen la necesaria confiabilidad como para permitir la

elaboración de la información financiera.

-

b) Nuevo enfoque del control interno

El control interno es un proceso puesto en práctica por la Junta de Directores,

Gerencia y otro personal diseñado para proveer un seguridad razonable en el logro

de los siguientes objetivos:

Efectividad y eficiencia operacional

Confiabilidad de los reportes financieros

Cumplimiento con las leyes y regulaciones

- Componentes del control interno:

a) Ambiente de control: Es el establecimiento de un entorno que estimule e

influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades. Este

es el elemento principal.

Existen elementos asociados con el ambiente de control y son:

Integridad y valores éticos

Competencia

Consejo de Administración

Filosofía administrativa y estilo operativo

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b) Evaluación de Riesgos: Involucra la identificación y análisis de riesgos relevantes

para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales

riesgos deben ser manejados

c) Actividades de Control: Son todas aquellas que realiza la gerencia y demás

personal de la organización para cumplir diariamente con las actividades

asignadas. Estas actividades están relacionadas (o contenidas) en políticas,

sistemas y procedimientos principalmente.

Ejemplo: aprobación, verificación, conciliación, inspección, revisión de indicadores,

segregación de funciones, supervisión y entrenamiento adecuados, etc.

d) Información y Comunicación

Información: de los acontecimientos internos y externos que soporten la

toma de decisiones, así como el seguimiento de las operaciones. Esta

información debe cumplir distintos propósitos a diferentes niveles:

Sistemas integrados a la estructura: que apoyen la implantación de

estrategias y ligados a procesos de planeación estratégica.

Sistemas integrados a operaciones.

Calidad de la información: ventaja competitiva.

Comunicación: exige la existencia de adecuados canales para que el

personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades.

e) Supervisión y Seguimiento: Debido a que las condiciones en que funcionan los

sistemas de control, evolucionan por cambios en los factores externos e internos,

los controles pierden su eficacia. Por tanto la gerencia debe llevar a cabo una

revisión y evaluación sistemática de los componentes de los sistemas de control,

para conocer su grado de efectividad actual.

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- Usos de los controles internos:

Proporcionan una seguridad razonable sobre la confiabilidad de la información que

fluye por la empresa.

Promueve la eficiencia operacional y el cumplimiento de las normas y

procedimientos establecidos.

- Estructura de Control Interno :

El control interno es un sistema o estructura establecida por la gerencia para proveer

seguridad razonable de que los objetivos de la organización se van a lograr.

¿Qué compone esta estructura?

políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable

de poder alcanzar los objetivos específicos de la entidad

EL CONTROL INTERNO

El control interno ha sido reconocido como una herramienta para que la dirección

de todo tipo de organización, obtenga una seguridad razonable para el cumplimiento de

sus objetivos institucionales y esté en capacidad de informar sobre su gestión a las

personas interesadas en ella.

Sistema de Control Interno es el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas,

normas, registros, organización, procedimientos y métodos, incluyendo las actitudes de

las autoridades, directivos y el personal, organizadas e instituidas en cada Entidad. Ley

28716 (Ley de Control Interno de las entidades del Estado), Artículo 3º

El funcionamiento del Control Interno es continúo, dinámico y alcanza a la totalidad de la

Organización, desarrollándose en forma previa, simultánea y posterior, de acuerdo con lo

previsto en el Artículo 7º de la Ley 277852.

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Normativa en el Perú

Art. 7° de la Ley N° 27785; la Ley N° 28716, la Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG,

la Resolución de Contraloría N° 458-2008-CG, el Decreto de Urgencia N° 067-2009 y la Ley

N° 29743, impulsan para la Administración Pública del Perú, un Sistema de Control Interno

– SCI con una estructura uniforme. Para efectos de las Empresas del Estado se tendrá que

tomar en cuenta el Código Marco del Control Interno y el Código Marco del Buen

Gobierno Corporativo. Asimismo, para efectos de la Entidades Públicas, que están en el

ámbito de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – SBS, se deberá tomar en cuenta

las Directivas que desde el año 1993, viene emitiendo la SBS; las mismas que está

relacionadas básicamente con la Gestión Integral e Riesgos – ERM.

A) Responsable del Control Interno

Cabe precisar, que de acuerdo al Art.7° de la Ley 27785 Ley Orgánica del Sistema

Nacional de Control y de la Contraloría Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de

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la Contraloría General de la República – CGR y el Art. 4° de la Ley 28716, Ley de Control

Interno para las Entidades Públicas del País, el responsable de la implementación o

montaje del Sistema de Control Interno, es el Titular de la Entidad, por lo tanto en

aplicación de la Filosofía de la Dirección, es quien tiene que comprometerse con el Control

Interno en la Organización.

B) Involucramiento de otros actores de la Organización en el Control Interno

Si bien es cierto corresponde al Titular de la Entidad, la Implementación del Sistema de

Control Interno, sin embargo, debe señalarse que la responsabilidad de su funcionamiento

y mantenimiento le corresponde a toda la organización, es decir, la Alta Gerencia

(Directores, Presidentes Ejecutivos, Directores Regionales, Gerentes Generales, Gerentes

Centrales), de la Gerencia Media (Gerentes de Línea, Gerentes de Apoyo y Gerentes de

Soporte; Sub Gerentes, Jefes de Divisiones, de Departamentos y de Oficina) y de los

Niveles Operativos(Todos los trabajadores o servidores públicos de Oficina y/o de Campo).

C) Sistema de Control Interno – Implementación

La Implantación o montaje del Sistema de Control Interno – SCI, está a cargo de la

gestión de la organización.

Suscripción del Acta de Compromiso, conjuntamente con todos sus funcionarios. Ello

significará también ejercer el liderazgo, fomentando el cumplimiento de las normas

establecidas en el SCI - nombramiento del “Comité de Control Interno”, para poner en

marcha las acciones necesarias para la adecuada Implementación del Sistema de Control

Interno y su eficaz funcionamiento, a través de la mejora continua. Difundir en la

Organización la Resolución de Nombramiento del Comité impulsando en toda la

organización la Cultura del Control Interno, que involucra la Gestión Integral de Riesgos

(Administración de riesgos), estableciendo además, la familiarización de todos los

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funcionarios y del personal, sobre los conceptos que involucran el control Interno, a través

de charlas de sensibilización.

La estructura del Control Interno (bajo el enfoque COSO): ambiente de Control, Evaluación

de Riesgos, Actividades.

D) Evaluación

De acuerdo al Artículo N° 20 de la Resolución de Contraloría N° 459-2008-CG5, los

Órganos de Control Institucional – OCI tienen entre sus funciones, la Actividad de Control

referida a la evaluación de la Implementación del Sistema de Control Interno SCI y como

es de conocimiento, en el caso que la Administración no haya efectuado la

implementación del SCI, se reportará en el Informe resultante de dicha Actividad de

Control, a la Contraloría General. Asimismo, está establecido que en el desarrollo de una

Auditoría, los OCI, la CGR y las Sociedades de Auditoría – SOA tienen que evaluar el

Control Interno (Art.7º de la Ley 27785 y la Resolución de Contraloría N°309-2011-CG –

NAGU 3.10)

E) El Control Interno en la Gestión de la Organización

Es importante señalar que el Sistema de Control Interno – SCI, es una herramienta

administrativa potente y muy efectiva para la gestión de la Administración Pública, del

País.

F) El Control Interno es una herramienta que contribuye a combatir la corrupción

Es importante resaltar, que el Control Interno entre otros aspectos positivos para la

organización, genera una Cultura Organizacional basada en valores éticos, cobrando

mucha importancia el aspecto conductual, mucho apego por parte del Titular,

Funcionarios y Personal de la Institución, al cumplimiento de las normas de control

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interno, Sistema de Información, Comunicación y Supervisión, Reglamento de los Órganos

de Control Institucional.

La Organización tendrá que establecer los valores éticos institucionales que consideran

pertinentes, para el cumplimiento de los objetivos estratégicos organizacionales, es decir,

deberá privilegiar entre 3 o 4 valores éticos organizacionales, que podrían ser calidad de

servicio, productividad, competitividad y honestidad implementadas; consecuentemente,

genera en la organización una cultura de transparencia, propiciando la previsión del

fraude financiero y/u operativo.

Es pertinente precisar, que cuando más fuertes son los controles, los riesgos (internos y

externos) de la Organización disminuirán, evitando que se materialicen y se conviertan en

un evento.

G) Percepciones de algunos gerentes frente al Control Interno.

Como se puede apreciar, las bondades del Sistema de Control Interno – SCI a favor de

la Gestión son muy importantes, pero a veces la Alta Gerencia en la Administración

Pública, por desconocimiento de dichas bondades, no le prestan atención debida, porque

estiman que es una actividad que le corresponde a los Auditores Gubernamentales

(Sistema Nacional de Control – CGR, OCIs y SOAs) o porque consideran que al ser una

actividad de mando medio, su aplicación y mantenimiento le corresponde a la gerencia

media y niveles operativos, por lo tanto, no se involucran.

También, se tiene la percepción, que es una actividad burocrática, que no agrega mayor

valor a la organización, sino por el contrario entrampa la gestión, entonces se mantienen

indiferentes a su implementación y funcionamiento. Asimismo, se ha identificado que

algunas gerencias, consideran que el control interno, sólo es aplicable a las actividades

netamente administrativas de la organización, por lo tanto, excluyen de dicha actividad

inexplicablemente a los procesos “core” (procesos de línea o que se realizan en la planta –

fabrica).

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El equipo que impulsa tiene que tener competencias especiales entre otras conocimiento

de los procesos y actividades de la entidad; manejo de conflictos; formación académica

universitaria.

H) Gerencias indiferentes al orden y la transparencia

Se ha tomado conocimiento que en organizaciones que muestran frecuentes debilidades y

deficiencias de orden administrativo y económico, se resisten a utilizar una herramienta

administrativa (Control Interno).

I) Pasos previos a la Implementación del SCI

De otro lado, se puede advertir que cuando la Administración de una Organización toma la

decisión de la Implementación del Sistema de Control Interno en una Entidad Pública,

muchas veces, se piensa que rápidamente se debe efectuar la Implementación del SCI,

cuando en realidad previamente a la Implementación del SCI, debe contemplarse sobre

las pautas que establece la Guía de Implementación del SCI (Resolución de Contraloría Nº

458-2008-CG).

Suscribirse (o actualizarse) el ACTA DE COMPROMISO de parte de la Alta Dirección.

Difundir dicha Acta en toda la Organización. Impulsar la capacitación de la Alta Dirección,

la Gerencia Media y los Niveles Operativos de la Organización, para que estén

debidamente sensibilizados, es decir, con los conocimientos básicos de los conceptos de

Control, Control Interno, Riesgos y Procesos. Así como, su interrelación y los beneficios

que brindan a la Organización, para facilitar la Implementación del SCI Nombrar el Equipo

Técnico de Implementación, poniéndose en conocimiento de toda la Organización.

La Administración, deberá darle las facilidades del caso, al Equipo Técnico de

implementación, entre otros, ambiente de trabajo, aspectos logísticas, informáticos,

presupuestales, de recursos humanos. Elaboración del Programa de Trabajo, para realizar

el Diagnóstico del SCI cronograma de trabajo Recopilación y Análisis de Información de los

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documentos de Gestión, entre otros, Planeamiento Estratégico Institucional – PEI, Plan

Operativo Institucional – POI, Manual de Organización y Funciones – MOF, Reglamento de

Organización y Funciones – ROF, Texto Único de Procedimientos Administrativos – TUPA,

Manual de Procedimientos – MAPRO, Identificación de Actividades CORE, Actividades de

Apoyo y de Soporte. Documentar las actividades desarrolladas. Realización de entrevistas

estructuradas y no estructuradas. Encuestas abiertas y cerradas Desarrollo de

Flujogramas, elaboración del Mapeo de Procesos, recopilación y Análisis de la Normativa

de la Organización, elaboración de Matriz de Riesgos. Elaboración del Mapeo de Riesgos

Análisis FODA del funcionamiento del SCI en la Entidad. Formulación del Diagnóstico del

SCI de la Entidad. Elaboración del Diagnóstico del SCI, deberá reportar los controles

fuertes, controles débiles, controles desfasados y Ausencia de Control Plan de Trabajo.

J) Responsabilidad de implantar el control interno

Gerencia: Directamente responsable.

Presidente o Director General: Dueño del control interno.

Otros gerentes: Responsables de sus áreas.

Otro personal: Todos tienen responsabilidad.

Junta de Directores: Guía y Dirección.

Auditores internos: Evalúan efectividad.

Entidades Externas: Tienen efecto, no responsabilidad.

K) Responsabilidades generales frente al sistema de control interno

1. La Gerencia en todos sus niveles.

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Realizar los esfuerzos necesarios para establecer una red de procesos tendientes a

controlar las operaciones, de manera que la Junta Directiva y los Accionistas

tengan la certeza razonable de que se cumplen los siguientes objetivos de control:

Los datos y la información publicada interna o externamente son exactos,

confiables y oportunos.

Todos los empleados cumplen con las políticas, normas, planes y

procedimientos y con todas las leyes y reglamentaciones pertinentes.

Los recursos de la organización están adecuadamente protegidos.

Los recursos se obtienen de manera económica y se utilizan con criterios de

rentabilidad;

Se hace énfasis en los procesos de calidad y en la obtención de mejores

prácticas de control de manera continua.

Se cumple de manera disciplinada con los planes, programas, metas y

objetivos de la organización.

2. La Junta Directiva.

Participar de manera efectiva y eficaz en la planeación estratégica, así

como en el sistema de control interno y en el proceso de gestión de riesgos.

Establecer mecanismos, estrategias, políticas, responsabilidades, medidas

y/o protocolos para el cumplimiento del sistema de control interno y de la

gestión de riesgos.

Conocer toda la información relevante, solicitar aclaraciones, correctivos,

hacer seguimientos y presentar informes a la Asamblea General de

Accionistas.

3. El Comité de Auditoría.

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Evaluar el cumplimiento de los objetivos de control y las responsabilidades

de la gerencia y la auditoría interna, relacionadas con los procesos de

gestión de riesgos y control descritos en este documento.

Determinar que los principales aspectos informados por la auditoría

interna, los auditores externos y las autoridades de vigilancia y control

hayan sido resueltos satisfactoriamente.

Informar a la Junta Directiva y a la Asamblea de accionistas los asuntos

importantes relacionados con los procesos de gestión de riesgos y control

de la organización.

4. El Representante Legal .

Implementar los lineamientos aprobados por la Junta Directiva, para

el cumplimiento del sistema de control interno y el proceso de gestión de

riesgos.

Vigilar la operatividad y el cumplimiento de los mecanismos, estrategias,

políticas, responsabilidades, medidas y/o protocolos establecidos dentro

del sistema de control interno y de la gestión de riesgos.

Informar a la Junta Directiva y al Comité de Auditoría sobre la gestión

efectuada sobre el ambiente de control, la gestión de riesgos, las

actividades de control, los sistemas de información y comunicación, el

monitoreo y las evaluaciones independientes.

5. La Auditoría Interna.

Aplicar el Marco Internacional para la Práctica Profesional.

Evaluar los procesos de gestión de riesgo y control en las operaciones de la

organización que resulten relevantes y concluir sobre lo adecuado y

eficaces de los mismos.

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Informar a la gerencia y al Comité de Auditoría de Junta Directiva los

resultados de las evaluaciones.

Aportar ideas, asesoramiento y recomendaciones para mejorar los

procesos de control en las operaciones de la organización.

6. Todos y cada uno de los funcionarios.

Existen órganos tanto internos como externos que tienen responsabilidades

específicas dentro del Sistema de Control Interno de la Compañía y los

funcionarios deben:

Cumplir con las políticas, principios, normas y procedimientos establecidos

por la Compañía para el cumplimiento de los objetivos.

Cumplir con la normatividad y regulaciones legales vigentes que le apliquen

a la Compañía.

Efectuar permanentemente autocontrol; evaluar y controlar su propio

trabajo y en el evento en que se detecten desviaciones, informar a los

niveles jerárquicos adecuados y aplicar los correctivos necesarios.

Realizar aportes sobre los procesos operativos, para el mejoramiento

continuo de sus tareas y responsabilidades.

II. SISTEMAS CONTABLES

Son sistemas de información particular, que proporciona información acerca de las

consecuencias económicas del proceso de transformación, es un sistema para la

medición, síntesis e informe de las consecuencias económicas del proceso de

transformación de una empresa.

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Un sistema contable es el conjunto de principios y reglas que facilitan el conocimiento y la

representación adecuada de la empresa y de los hechos económicos que afectan a la

misma. Nos podemos encontrar con 3 tipos de sistemas contables:

SISTEMA PATRIMONIAL O HISTÓRICO: representa el patrimonio y sus variaciones

en el mismo orden en que se producen los hechos contables.

SISTEMA PRESUPUESTARIO: representa el patrimonio y sus variaciones según las

expectativas de que se producen los hechos (ex-ante) y después de que se

produzcan (ex-post). La diferencia entre ambas da lugar a desviaciones.

SISTEMA COMPLEMENTARIO: amplía la información de los otros dos anteriores no

puede ir, por lo tanto, solo.

A pasar el tiempo los métodos de contabilidad fueron evolucionando, comenzando

por los más sencillos los cuales una persona podía hacer todos los registros de su negocio,

hasta fechas más recientes en los que la contabilidad fue desarrollando distintas áreas,

con esto se a desprendido varios métodos o sistemas de contabilidad como pueden ser los

siguientes:

Sistema de Diario - Mayor Único

Sistema de Diario Tabular

Sistema de Diario y Caja

Sistema Centralizador

Sistema de Pólizas

Sistema de Pólizas de Cuentas por Cobrar

Sistema de Pólizas de Cuentas por Pagar

Sistema de Volantes o Fichas

Sistemas Combinado

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1.- Estructura de un sistema contable:

Un sistema de información contable sigue un modelo básico y un sistema de

información bien diseñado, ofreciendo así control, compatibilidad, flexibilidad y una

relación aceptable de costo / beneficio. El sistema contable de cualquier empresa

independientemente del sistema contable que utilicé, se deben ejecutar tres pasos

básicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar,

clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicación a quienes

estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma

de decisiones comerciales.

- Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un

registro sistemático de la actividad comercial diaria en términos económicos. En

una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden

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expresaren términos monetarios y que se deben registrar en los libros de

contabilidad. Una transacción se refiere a una acción terminada más que a una

posible acción a futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden

medir y describir objetivamente en términos monetarios.

- Clasificación de la información: un registro completo de todas las actividades

comerciales implica comúnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y

diverso para que pueda ser útil para las personas encargadas de tomar decisiones.

Por tanto, la información de debe clasificar en grupos o categorías. Se deben

agrupar aquellas transacciones a través de las cuales se recibe o paga dinero.

- Resumen de la información: para que la información contable utilizada por

quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. Por ejemplo, una relación

completa de las transacciones de venta de una empresa sería demasiado larga

para que cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados responsables de

comprar mercancías necesitan la información de las ventas resumidas por

producto. Los gerentes de almacén necesitaran la información de ventas resumida

por departamento, mientras que la alta gerencia necesitará la información de

ventas resumida por almacén.

2.- Fases de un sistema de información contable: Sistemas manuales

¿Qué comprende la etapa de diseño?

A) Estudios Preliminares:

Haga uso de las siguientes técnicas investigativas, en la identificación de los

procesos básicos de la entidad:

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Entrevista, a las personas claves

Observación, de los procesos que se dan en la empresa.

Encuestas, preguntar sobre los problemas existentes

Además use su experiencia y su sentido común.

3. Clasificación de los Sistemas Contables:

- Por los subsistemas que lo conforman:

De personal, costos de mano de obra y nóminas

Planeación de necesidades de materiales.

Sistemas de producción.

Cuentas por pagar.

Cuentas por cobrar.

Control de Ingresos y Egresos.

Mayor General.

Informes Financiero.

- Por la forma como articula la contabilidad Financiera con la de costos

a) Monista

Monista Radical: Las cuentas pertenecientes a los ámbitos

interno y externo de la empresa, se llevan en un solo sistema

que funciona de forma sucesiva, registrando primero las

transacciones externas a que da lugar la actividad económico –

financiera en sus tres etapas: clasificación, localización e

imputación de costos y después las internas del ciclo de

explotación.

Monista Moderado: Se mantiene la consideración unitaria de

los ciclos financiero y económico de la riqueza , descargándose

la contabilidad general del costo analítico. Esta contabilidad

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interna se lleva en pocas cuentas acumuladoras, realizando el

desarrollo analítico fuera de la contabilidad en los documentos

contables conocidos como estadísticas de costos, rendimientos,

ventas y resultados.

b) Dualista

Dualista Radical: Se disocia los centros fabriles de los

comerciales. La Administración General llevaría la contabilidad

externa(financiera) en los edificios centrales de la empresa y

cada planta industrial incluiría, dentro de su sistema de

administración y control, la contabilidad interna como un

instrumento más de gestión. Aquí se pierde la visión sistemática

de información contable

Dualista Moderado: Pretende establecer sistemas de enlace

entre las dos contabilidades con un doble objeto:

hacer coincidir, mediante ajustes oportunos, los ciclos

contables financiero y económico.

Establecer un control numérico mutuo entre ambas

contabilidades

Este sistema establece el uso de cuentas reflejas (o de

transición).

- Por la forma en que se procesa la información

a. Sistemas Manuales.

b. Sistemas Mecanizados: Máquinas de calcular, tarjetas.

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c. Sistemas computarizados (electrónicos)

Por lotes o butch (no integrados)

En tiempo real (integrados)

4.- La documentación de un sistema de información contable – elementos:

1. Listado de cuentas

1. Las políticas.

2. Personal.

3. Patrón de operaciones.

4. Organigrama de la organización

5. Hardware.

6. Software-

7. Documentación contable.

8. Manual de funciones.

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9. Manual de procedimientos

Ingresos

Gastos

Activos.

moneda extranjera

cuentas por cobra

inventarios, etc.

Los pasivos

Para los descuentos concedidos y obtenidos

Para la depreciación.

Compras-

Correccion de facturación

Ajustar las cuentas-

Regularizar saldos

5.- El Manual de Funciones del sistema contable:

La organización funcional

Es una forma de departamentalización en la que cada persona comprometida con una

actividad funcional, tal como: mercadotecnia, contabilidad o finanzas, etc.,se agrupa en

una unidad

Ventajas:

Se utiliza en empresas pequeñas o de pocos productos.

Permite utilizar eficientemente los recursos especializados.

Facilita la supervisión.

Facilita la colocación de actividades especializadas.

Considerando que las transacciones (incluyen los intercambios de activos o servicios con

personas ajenas a la empresa y las transferencias o usos de activos o servicios en ella) son

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los componentes esenciales de un sistema de información contable; las funciones

principales que intervienen en el flujo de las transacciones y los activos conexos, abarcan:

La Autorización.

La Realización.

El Registro.

La Contabilización de los activos resultantes

EL FODA EN UNA EMPRESA

I.- TECNICA DEL FODA:

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz o Análisis DOFA o FODA, es una

metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus

características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y

Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier

situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de

estudio en un momento determinado del tiempo.

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una

revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es

determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia

genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características

propias y de las del mercado en que se mueve.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se

esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son

particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones

estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

SISTEMAS CONTABLES

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de

esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar

decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis

de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si

estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica.

Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y

algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren

modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio

del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de

empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del

análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y

selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma

en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el

contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.

Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro

variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es

posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas

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son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos

internos.

ANÁLISIS INTERNO:

- Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le

permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se

controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan

positivamente, etc.

- Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente

a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,

actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

ANÁLISIS EXTERNO:

- Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y

que permiten obtener ventajas competitivas.

- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

ELABORACIÓN DE LA TECNICA FODA EN UNA EMPRESA:

ANÁLISIS INTERNO

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad

de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de

mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y

procesos con que cuenta el ente.

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Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas

que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar

una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

FORTALEZAS

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian

al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

¿Qué consistencia tiene la empresa?

¿Qué ventajas hay en la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

DEBILIDADES

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen

barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden

clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de

mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

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¿Qué se puede evitar?

¿Que se debería mejorar?

¿Qué desventajas hay en la empresa?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

ANÁLISIS EXTERNO

Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en

términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o

hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD

que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para

resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen

AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

OPORTUNIDADES

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y

que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo

son:

¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

SISTEMAS CONTABLES

AMENAZAS

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar

una estrategia adecuada para poder sortearlas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo

son:

¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

EJEMPLO DEL ANÁLISIS FODA

Este ejemplo está basado en una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que

históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos

al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis FODA, es

para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente

sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos

por sus distribuidores actuales.

FORTALEZAS:

Control y dirección sobre las ventas al cliente final

Producto, calidad y confiabilidad del producto

Mejor desempeño del producto, comparado con competidores

Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto

Capacidad ociosa de manufactura

Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final

Lista de clientes disponible

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Capacidad de entrega directa

Mejoras continuas a los productos

Se puede atender desde las instalaciones actuales

Los productos tienen la acreditación necesaria

Los procesos y la TI se pueden adaptar

La gerencia está comprometida y confiada

DEBILIDADES:

La lista de clientes no ha sido probada

Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores

Seríamos un competidor débil

Poca experiencia en mercadeo directo

Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero

Necesidad de una mayor fuerza de ventas

Presupuesto limitado

No se ha realizado ninguna prueba

Aún no existe un plan detallado

El personal de entrega necesita entrenamiento

Procesos y sistemas

El equipo gerencial es insuficiente

OPORTUNIDADES:

Se podrían desarrollar nuevos productos

Los competidores locales tienen productos de baja calidad

Los márgenes de ganancia serán buenos

Los clientes finales responden ante nuevas ideas

Se podría extender a otros países

Nuevas aplicaciones especiales

Puede sorprender a la competencia

Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores

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AMENAZAS:

Impacto de la legislación

Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes

Riesgo para la distribución actual

La demanda del mercado es muy estacional

Retención del personal clave

Podría distraer del negocio central

Posible publicidad negativa

Vulnerabilidad ante grandes competidores

EL FACERAP(Falla, apariencia, causa, efecto, responsable, acción, prevención)

Método ideado en Inglaterra en el campo de la manufactura, el cual es usado

después que un evento adverso ha ocurrido; ya que es un procedimiento de análisis de s

el cual es usado frecuentemente para darle peso a las fallas y darle una solución

primordial de acuerdo a su valoración.

Este método permite analizar las siguientes variables, las cuales originan el nombre de la

técnica a través de sus siglas:

- F ALLA

Es la explicación de la situación anormal del trabajo. En este campo colocará el problema

que se presenta en el área.

- A PARIENCIA

Es la manifestación de la falla, o sea la forma en que nos damos cuenta.

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- C AUSA

Es la razón por la cual se ha (n) generado la(s) falla(s). Aquí registrará la forma como se

manifiesta la falla.

- E FECTO

Son las consecuencias que trae consigo la falla. Como impacta en otras áreas, ingresos,

ventas, riesgos de salud, etc.

- R ESPONSABLE

Indica quienes o quién es el responsable de la falla. Identificar a las personas

responsables, es decir aquellas que pueden resolver el problema

- A CCIÓN :

Es aquella operación generadora de la falla, que soluciona la causa. Establecer un plan de

acción, tomar las medidas correctivas.

- P REVENCIÓN

Mantiene la acción. Mantiene las medidas preventivas a implantar para evitar la falla.

Registrar como puede evitar el problema para que no se vuelva a presentar, como lo

mediría.

Esquema del FACERAP

EJEMPLO DE FACERAP

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GRADO DE EFICENCIA

Es una tabla muy fácil de usar,

Permite identificar y analizar los problemas que puedan estar aquejando un área o

a la empresa en su conjunto e identificar los procesos que requiere mayor

supervisión.

A través de estas variables se podrá analizar de forma secuencial desde las fallas o

déficits identificados hasta los mecanismos preventivos futuros, manteniendo en

todo momento un orden lógico en el análisis.

Registre todas las fallas de prioridad y realice las acciones correctivas necesarias. Para

que funcione el uso de esta tabla, lleve supervise a las personas responsables de realizar

el cambio, y con la tabla o con la ayuda de un acta verifique el cumplimiento de las

acciones.