Ventajas Competitivas de Las Naciones Michael E. Porter

ndice ndice2Introduccin3La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales.4Estrategia Competitiva4El anlisis estructural de los sectores4El posicionamiento dentro de los sectores4Fuentes de ventaja competitiva5Cmo crear ventaja6Nuevas tecnologas:6Nuevas o cambiantes necesidades del comprador6La aparicin de un nuevo segmento sectorial:6Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos:6Cambio en las disposiciones gubernamentales:6Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural6Mantenimiento de la ventaja6Ventaja competitiva mediante una estrategia mundial7Configuracin regional7Concentracin de actividades8Dispersin de actividades8Ubicacin de las actividades8Coordinacin mundial8Ventajas basadas en la ubicacin y basadas en el sistema8La eleccin de una estrategia mundial8El proceso de mundializacin de los sectores9Las maniobras tempranas en la competencia mundial9Las alianzas y la estrategia mundial9El papel de las circunstancias nacionales en el xito competitivo.9Bibliografa10Conclusin11Comentario Personal12

Introduccin

La ventaja competitiva ha sido una revolucin de la informacin y de las teoras econmicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de informacin. Antes de las teoras de Porter, la informacin se consideraba un factor entre otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la informacin como factor determinante en las dinmicas econmicas. Por otra parte, gracias a las teoras de Porter se ha reconocido que la informacin posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, as que debe ser tratada como un recurso que cada organizacin podra y debera utilizar en su rubro de negocio.Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria.

La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales. Las estrategias mundiales contribuyen a la ventaja competitiva ya que dan una nueva configuracin al papel de la nacin de origen. Los principios son los mismos tanto si la competencia es interior o internacional. Las empresas mejoran su ventaja competitiva por medio de la competencia mundial.

Estrategia Competitiva La unidad bsica de anlisis es el sector, que es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. Las empresas, por medio de la estrategia competitiva tratan de definir y establecer un mtodo para competir en un sector que sea rentable a la vez que sostenible. La eleccin de la estrategia se basa en dos claves: la estructura del sector en el que compite la empresa y el posicionamiento dentro del sector. La estructura del sector como la posicin competitiva son dinmicas. Los cambios en la estructura del sector o la aparicin de nuevas bases para la ventaja competitiva son la razn fundamental de los cambios sustanciales en la posicin competitiva.

El anlisis estructural de los sectores Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia. Esta naturaleza se compone de cinco fuerzas competitivas: la amenaza de nuevas incorporaciones, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los compradores, y la rivalidad entre los competidores existentes. La intensidad de las cinco fuerzas determina la rentabilidad a largo plazo del sector en cuestin. Las cinco fuerzas competitivas conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar y las inversiones necesarias para competir en el sector. La intensidad de cada una de las cinco fuerzas es una funcin de la estructura del sector o de las caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales de un sector. La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona. Las tendencias sectoriales ms importantes por lo que toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura fundamental. Las empresas, por medio de sus estrategias, tambin pueden influir en las cinco fuerzas. La estructura del sector en la competencia internacional crea diferentes requisitos para el xito en diferentes sectores. El entorno que una nacin ofrece puede ser mejor para unos sectores que para otros en los que a posibilidades de competir se refiere. Los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente atractivos, con barreras para la entrada que pueden mantenerse firmes en reas tales como tecnologa, tcnicas especializadas, acceso a los canales y prestigio de las marcas; cuentan tambin con una elevada productividad de los trabajadores y rendimientos sobre el capital de lo ms atractivo. Lo ms o menos atrayente que sea un sector no viene determinado de forma fiable por el tamao, el rpido crecimiento o la novedad de la tecnologa, sino por la estructura del propio sector. El cambio estructural crea autnticas oportunidades para que los competidores de una nacin penetren en nuevos sectores.

El posicionamiento dentro de los sectores Adems de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector las empresas han de elegir una posicin dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atae a su forma de competir. El posicionamiento comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes. En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva. Hay dos tipos de ventaja competitiva: el coste inferior y la diferenciacin. El primero viene dado por la capacidad de una empresa para disear, fabricar y comercializar un producto comparable ms eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores. La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio posventa del producto. La diferenciacin permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores. La ventaja competitiva de estos dos tipos se traduce en una productividad ms alta que la de los competidores. La ventaja competitiva est directamente vinculada a la sustentacin de la renta nacional. Es difcil alcanzar ambas metas ya que brindar un rendimiento, una calidad o un servicio singulares es de por s ms costoso que tratar solamente de ser comparable a los competidores en lo que a tales atributos se refiere. Un fabricante que disfrute de costes inferiores debe ofrecer calidad y servicios aceptables para evitar que su ventaja en costos se vea anulada por la inevitable necesidad de hacer descuentos en los precios; la posicin de costes de un diferenciador no debe estar tan por encima de la de sus competidores que absorba ntegra la diferencia de precio conseguida en la venta. Otra variable en el posicionamiento es el mbito competitivo, o la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto que fabricar, los canales de distribucin que emplear, los tipos de compradores a quienes servir, las zonas geogrficas en las que vender y el conjunto de sectores afines en los que tambin competir. En el mbito competitivo los sectores estn segmentados. Los segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva son bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector.

El mbito competitivo tambin es importante porque las empresas pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines. No hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores, pero diferentes estrategias pueden coexistir con todo xito en muchos sectores. El peor error estratgico es plantearse en el medio o tratar de seguir simultneamente todas las estrategias.

Fuentes de ventaja competitiva El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores estn dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Hay dos grupos de actividades: las que se refieren a la produccin, comercializacin, entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias) y las que proporcionan recursos humanos, tecnologa e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores. La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades. La cuidadosa gestin de los enlaces puede ser una fuente decisiva de ventaja competitiva. Exige una compleja coordinacin organizativa y la resolucin de difciles situaciones de toma y daca entre lneas de la organizacin. La ventaja competitiva es una funcin de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costes. La cadena de valor tambin pone al descubierto las fuentes de diferenciacin; y permite una visin ms profunda no slo de los tipos de ventaja competitiva sino tambin del papel del mbito competitivo a la hora de conseguir ventaja competitiva. El mbito conforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cmo se configura la cadena del valor. El mbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines. Otra posibilidad de conseguir ventaja competitiva es al elegir un mbito diferente al de sus competidores, al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geogrfica o combinar los productos de sectores afines.

Cmo crear ventaja Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado (acto de innovacin). La innovacin puede manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribucin y nuevos conceptos de mbito. Las causas ms habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son:

Nuevas tecnologas: el cambio tecnolgico puede crear nuevas posibilidades para el diseo de un producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Nacen nuevos sectores cuando el cambio tecnolgico hace factible un nuevo producto. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador: los compradores contraen nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los competidores establecidos de antiguo pueden dejar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque hacerlo exigira una nueva cadena de valor.

La aparicin de un nuevo segmento sectorial: aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los segmentos existentes. Comprende nuevos segmentos de clientes, nuevas formas de producir determinados elementos de la lnea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes. Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos: esto es por reflejo de nuevas condiciones en los sectores proveedores o por la posibilidad de utilizar un tipo de calidad de insumo nuevo o diferente.

Cambio en las disposiciones gubernamentales: los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comerciales, son otros estmulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva. Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva para aquellas compaas que pueden captar prontamente su significado y tomar medidas agresivas para explotarlos. Consiguen ventajas como ser los primeros en cosechar economas de escala, reducir costes mediante el aprendizaje acumulado, asentar sus marcas y sus relaciones con los clientes sin competencia directa, elegir a su gusto los canales de distribucin y conseguir los mejores lugares para sus instalaciones o las mejores fuentes de materias primas u otros insumos. La innovacin en s puede que la copien, pero las otras ventajas competitivas suelen mantenerse. Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunidades para los nuevos maniobreros tempranos. Aquellos que dan los primeros pasos en algo no tendrn xito a menos que prevean correctamente los cambios que se producirn en el sector. Mantenimiento de la ventaja Depende de tres condiciones. La primera es la fuente especfica de la ventaja. Hay una jerarqua de fuentes de ventaja competitiva en trminos de sustentabilidad. Las ventajas de orden inferior (bajos costes de mano de obra o materias primas baratas) son fciles de imitar. Las de orden superior (tecnologa de procesos, diferenciacin de productos, fama de marca, etc.) son ms durables. Las ventajas de orden superior requieren tcnicas y capacidades ms avanzadas, como personal especializado y con elevada informacin, etc. Tambin dependen de un historial de inversiones sostenidas y acumuladas en instalaciones materiales y en aprendizaje, investigacin y desarrollo, o marketing frecuentemente bastantes arriesgadas. El segundo determinante de la sustentabilidad es el nmero de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. Numerosas ventajas obligan a apostar muy fuerte a los competidores que tratan de imitarle. La razn tercera se basa en la mejora y el perfeccionamiento constantes. La empresa debe ser un blanco mvil y crear nuevas ventajas al menos tan deprisa como sus competidores puedan imitar las antiguas. Mantener la ventaja exige que se amplen y mejoren sus fuentes, elevndolas en la escala jerrquica hasta tipos ms sustentables. Mantener la ventaja exige cambios, exige que la empresa explote las tendencias del sector en lugar de desentenderse de ellas; exige que la compaa invierta para bloquear las rutas por donde podra llegarle el ataque de la competencia. La empresa puede tener que destruir antiguas ventajas para crear otras nuevas, de orden superior. Como competir internacionalmente El modelo de competencia internacional difiere marcadamente de unos a otros sectores. En un extremo toma una formamultidomstica. La competencia en cada nacin (o pequeo grupo de naciones) es esencialmente independiente. El sector est presente en muchas naciones, pero la competencia tiene lugar pas por pas.

En el otro extremo estn los sectores mundiales, donde la posicin competitiva de una empresa en una nacin afecta significativamente su posicin en otras naciones y se ve afectada, a su vez, por stas. Los rivales compiten, unos contra otros, en un plano autnticamente mundial, aprovechando las ventajas competitivas que se derivan de toda su red de actividades a lo largo y ancho del mundo. En el caso de del sector multidomstico, no hay nada que hacer respecto a la ventaja nacional o la competitividad internacional. Por el contrario, los sectores mundiales son el campo de batalla en el que empresas de diferentes naciones compiten de formas que afectan significativamente a la prosperidad nacional.

Ventaja competitiva mediante una estrategia mundial Una estrategia mundial es aquella mediante la cual una empresa vende sus productos en muchas naciones y emplea un mtodo integrado de proyeccin mundial para conseguirlo. El simple hecho de ser una multinacional no implica la existencia de una estrategia mundial si la multinacional tiene filiales autnomas que funcionan independientemente en cada nacin. Hay dos formas evidentes en las que una empresa puede conseguir ventajas competitivas para contrarrestar las desventajas domsticas: la manera en que una empresa mundial puede repartir las actividades entre las naciones para servir al mercado mundial; y la capacidad de una empresa mundial de coordinar las actividades dispersas. Esto se puede resumir en: Configuracin dnde y en cuantas naciones se lleva a cabo cada una de las actividades de la cadena del valor. Coordinacin cmo se coordinan las actividades dispersas o las actividades realizadas en varias naciones diferentes. Configuracin regional Dos opciones generales: la conveniencia de concentrar las actividades en una o dos naciones o si es mejor distribuirlas entre varias naciones.

Concentracin de actividades Suele ser as cuando existen economas de escala verdaderamente significativas en la realizacin de una actividad, una pronunciada curva de aprendizaje que deriva ventajas del hecho de contar con una sola ubicacin, o ventajas en ubicar en el mismo lugar unas actividades conexas para permitir una mejor coordinacin. Dispersin de actividades Obliga a realizar inversiones extranjeras directas (IED). Son sectores donde hay elevados costes de transporte, comunicacin o almacenaje que hacen ineficiente el funcionamiento desde una ubicacin central y cuando existen riesgos en la realizacin de una actividad en un determinado lugar (fluctuaciones en tipos de cambio, riesgos polticos y riesgos de interrupcin de suministro). La dispersin se utiliza cuando el producto local necesita diferenciaciones sustanciales. La decisin de concentrar o dispersar las actividades depende en ltima instancia de la actividad en concreto. Ubicacin de las actividades Las ventajas derivadas de la ubicacin se derivan frecuentemente de actividades especficas, como la posibilidad de repartir diferentes actividades entre unas y otras naciones. La razn para ubicar una actividad en una nacin obedece a factores de coste. Las polticas gubernamentales tambin influyen en la ubicacin. Coordinacin mundial Entraa cosas tales como compartir la informacin, asignar responsabilidades y alinear esfuerzos, conducir a la acumulacin de conocimientos y tcnicas adquiridos en diferentes emplazamientos sobre productos o tecnologas de procesos as como tambin sobre necesidades del comprador y tcnicas de comercializacin. Puede llevar tambin a economas de escala al distribuir subtareas entre diferentes ubicaciones para formar la especializacin. Las actividades dispersas pueden permitir a una empresa reaccionar de la mejor manera ante unas variaciones significativas en los tipos de cambio o en los costes de los factores. La coordinacin tambin puede mejorar la diferenciacin de una empresa con clientes internacionalmente mviles o multinacionales y propiciar la flexibilidad a la hora de dar respuesta a las maniobras de los competidores. Conseguir la coordinacin plantea retos a la organizacin, debido a las impresionantes complejidades, diferencias lingsticas y culturales y a la necesidad de altos niveles de franco y fiable intercambio de informacin, as como concordar los intereses de los directores de las filiales con los de la empresa como conjunto. Ventajas basadas en la ubicacin y basadas en el sistema Las ventajas basadas en la nacin o ubicacin pueden derivarse bien de la sede central o de otras naciones donde la empresa ubique determinadas actividades. Las ventajas basadas en el sistema son una funcin del volumen total de ventas de la empresa a nivel mundial, su tasa acumulada de aprendizaje en todas sus instalaciones y la capacidad de coordinar las actividades que se llevan a cabo en las ubicaciones extranjeras y domsticas. La eleccin de una estrategia mundial Existen numerosas formas de competir mundialmente que obligan a decidir dnde ubicarse y como coordinar las actividades. El mejor modelo depende de las caractersticas propias de cada sector en particular. Las estrategias mundiales entraan una combinacin integrada de comercio e inversin extranjera directa. La variacin en las pautas de mundializacin entre segmentos, etapas verticales y grupos de pases crea la oportunidad para unas estrategias mundiales centradas. Centrarse mundialmente es el primer paso hacia una estrategia mundial de plano general. El proceso de mundializacin de los sectores Los sectores se mundializan debido a cambios de tecnologa, de las necesidades de los compradores, de las polticas gubernamentales o de las infraestructuras del pas crean sustanciales diferencias en la posicin competitiva entre las empresas de diferentes naciones o hacen ms significativa las ventajas de una estrategia global. Una maniobra de innovacin estratgica libera a veces el potencial de mundializacin. Los nacientes lderes mundiales de un sector empiezan siempre con alguna ventaja creada en su pas de origen. El xito sostenido requiere que la empresa no se pare en ese punto. La ventaja inicial basada en el pas de origen es difcil de mantener, pero una estrategia mundial puede contribuir a suplementarla y mejorarla. Las maniobras tempranas en la competencia mundial Las maniobras tempranas para dar respuesta a cada cambio estructural son tan importantes en la competencia mundial como lo son en la competencia domstica, si no ms. Los beneficios de estas maniobras se ven incrementados por la competencia a escala mundial. Las alianzas y la estrategia mundial Las alianzas estratgicas son una herramienta eficacsima a la hora de poner en prctica las estrategias mundiales. Son acuerdos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las transacciones normales del mercado, pero que no llegan a la profundidad y firmeza de las fusiones. Son uno de los medios de competir a escala mundial. Dividir las actividades de la cadena de valor con uno o varios socios sobre una base mundial. Las empresas forman estas alianzas para obtener una serie de beneficios, como las economas de escala o de aprendizaje que pueden conseguirse uniendo las fuerzas en la comercializacin, produccin de componentes o montaje de determinados modelos, o como el acceso a mercados locales o tecnologas necesarias, o para cumplir las exigencias gubernativas sobre propiedad local. Para conformar la naturaleza de la competencia en un sector mediante la concesin de abundantes licencias de una tecnologa, a fin de fomentar la estandarizacin. Las alianzas pueden contrarrestar las desventajas competitivas, tanto si son en coste de los factores o en tecnologa, al tiempo que mantienen la independencia y soslayan la necesidad de una costosa fusin. Las alianzas entraan unos costes sustanciales en trminos estratgicos y organizativos. La necesidad de coordinar la propia actuacin con la de un socio independiente, que tiene objetivos diferentes y opuestos, merman la capacidad de obtencin de los beneficios de una estrategia mundial. Despus de un inicio prometedor la relacin se rompe o evoluciona fortuitamente hacia una fusin.

El papel de las circunstancias nacionales en el xito competitivo. Crear ventaja competitiva exige mejoras e innovacin: mejores formas de competir y explotarlas a escala mundial y mejorar innecesariamente los productos y procesos de la empresa. Mantener la ventaja competitiva durante mucho tiempo exige la mejora de sus fuentes. Requiere mtodos, tcnicas y tecnologas ms refinadas, as como inversiones continuadas y un continuo cambio que resulta incmodo y organizativamente difcil. Las naciones triunfan en sectores cuyas ventajas derivadas de la ubicacin de la sede central son valiosas en otras naciones y cuyas innovaciones y ventajas prevn las necesidades internacionales. El xito en la competencia internacional exige que las empresas traduzcan sus posiciones domsticas en posiciones internacionales. Esto permite que las ventajas derivadas de la ubicacin de la sede central experimenten el apalancamiento y refuerzo de una estrategia mundial.

Bibliografa

http://www.academia.edu/2917951/La_ventaja_competitiva_de_las_nacioneshttp://www.webyempresas.com/la-ventaja-competitiva-segun-michael-porter/http://ciclog.blogspot.com/2011/09/michael-porter-claves-para-una.html

Conclusin

Por qu, en la competencia internacional, algunos pases triunfan y otros fracasan? Quiz sea sta en la economa, la pregunta formulada con mayor frecuencia en nuestros tiempos. En todas las naciones, la competitividad se ha convertido en una de las preocupaciones centrales del gobierno y la industria. Los Estados Unidos proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate ms en pblico sobre el xito econmico, manifiestamente superior, de otras naciones en materia comercial. Pero este intenso debate sobre la competitividad tambin tiene lugar en los pases" modelos del xito" como Japn y la Repblica de Corea. Pases socialistas como la Unin Sovitica y otros de Europa oriental y de Asia se formulan la misma pregunta a medida que revalan a fondo sus sistemas econmicos. Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si tiene por finalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad econmica de las empresas y las naciones. En vez de ello debe enfocarse otro tema, mucho ms preciso: por qu un pas se convierte en centro donde convergen competidores que triunfan internacionalmente en tal o cual industria? No escasean las explicaciones sobre por qu algunas naciones son competitivas y otras no. Hay quienes consideran la competitividad nacional como un fenmeno macroeconmico, movido por factores variables como los tipos de cambio, las tasas de inters y los dficit gubernamentales. En todo caso, ciertas naciones han disfrutado de un nivel de vida en rpido ascenso a pesar del dficit presupuestario (Japn, Italia y Corea); a pesar de que han visto subir la cotizacin de su moneda (Repblica Federal de Alemania y Suiza) o a pesar de haber sostenido altas tasas de inters (Italia y Corea).Otros sostienen que la competitividad est en funcin de la mano de obra barata y abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia han prosperado no obstante los salarios elevados y los largos periodos en que escasea la mano de obra. Las empresas japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas industrias solo despus de sustituir a muchos trabajadores recurriendo a la automatizacin. La capacidad para competir, a pesar de los salarios altos, representa al parecer una meta nacional mucho ms deseable. Segn otro punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de recursos naturales. No obstante, en pocas recientes las naciones que mayores xitos han logrado en el comercio (entre ellas Alemania, Japn, Suiza, Italia y Corea) son pases con recursos naturales limitados que necesitan importar la mayor parte de sus materias primas. Ms aun, en pases como Corea, el Reino Unido y Alemania, las regiones pobres en recursos naturales son las que estn prosperando. En pocas ms recientes, muchos sostienen que en la competitividad influye sobremanera la poltica gubernamental. Este punto de vista considera que se cuenta con las llaves del xito internacional cuando se da preferencia a ciertas industrias en cuanto a desarrollo, proteccin, promocin de exportaciones y subsidios. Y se aducen como pruebas estudios sobre unas cuantas naciones (en especial Japn y Corea) y sobre unas cuantas industrias grandes y afamadas como la automovilstica, la siderrgica, la de construccin de buques y la de los semiconductores.

Comentario Personal

Las empresas bsicamente desarrollan su accin a travs de actividades: la fuerza de ventas es una actividad, el procesamiento de rdenes de compra es otra y as sucesivamente. Las organizaciones son grupos de actividades, y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compaa. La ventaja competitiva slo puede ser entendida observando las actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dnde se encuentran las ventajas y las desventajas de la compaa. Por eso, es necesario estudiar qu actividades especficas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciacin.Tanto para llegar a tener costos menores como para diferenciarse, las empresas deben hacer otra eleccin en trminos del "campo de accin competitivo". Y aqu es donde nace el concepto de enfoque. Toda industria tiene una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. El campo de accin se refiere a cuntos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunas escogen un amplio campo de accin, ofreciendo una lnea completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otras prefieren estrechar su campo de accin, concentrndose en un segmento particular o un grupo de segmentos.Es muy importante encontrar una posicin nica dentro de la industria en relacin con estas dos posibilidades. Lo peor que puede pasar en una industria es que todas las empresas compitan basadas en las mismas variables porque la competencia se convierte en una batalla autodestructiva. Todas pondrn ms y ms dinero en la construccin de las mismas capacidades. No habr vencedor y la rentabilidad del sector se disipar.