Michael Porter

1 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva

MICHAEL PORTER

I. BIBLIOGRAFÍA

Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez

sea el más académico de los grandes pensadores del

management. Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton,

y MBA y Doctor en Economía Empresarial de Harvard, recibió

más de una docena de doctorados honoris causa de

universidades de todo el mundo.

Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó

nuestras nociones de estrategia con más de 18 libros y 125

artículos publicados.

La primera gran contribución de Porter fue su artículo: "Cómo las

fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en

1979 en Harvard Business Review. Allí, exponía el Modelo de

las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido

en una herramienta básica para cualquier estudiante de

management.

Según este esquema, el atractivo de un sector industrial

depende no sólo de los competidores directos, sino también de

la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la

fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de

entrada y de salida. En este trabajo, Porter exponía su visión de

la estrategia como la elección de una posición única y

defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las

organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al

imperante hasta ese momento.

Al año siguiente, (1980) publicó su primer libro, Estrategia

Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genéricas,

una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada.

La matriz proponía dos liderazgos posibles y mutuamente

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=37450


excluyentes: el costo o la diferenciación, con opciones de

dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.

Cinco años después, en 1985, Porter regresó a la lista de best

sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aportó una nueva

herramienta al taller del management: la cadena de valor. Esta

herramienta pretendía identificar las fuentes de la ventaja

competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la

diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas.

Infinitamente más fácil de entender que de aplicar, el modelo

ganó gran popularidad, aunque no pocas críticas.

El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las

Naciones (1990), donde estudió las variables que hacían

competitivos (o no) a los países y las regiones.

Allí concluía que el éxito dependía de una combinación

entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de

Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependía

tanto de la abundancia y la calidad de los clásicos factores de

producción y de las industrias de soporte, como de las

condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la

rivalidad de las empresas del sector. En vinculación con este

concepto, desarrolló la noción de clusters, polos productivos

altamente especializados, enclavados en una determinada

región geográfica. La creación de estos clusters permite ofrecer

productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas

a nivel mundial.

Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de

Internet en la estrategia y en el estudio de industrias

específicas.

Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en

todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable.

Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han

transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva.

Si bien, como buen padre, también ha recibido una buena cuota

de críticas, es innegable que sus aportes han servido como

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=29050


pilares para elaborar mejores herramientas de análisis

organizacional.

II. APORTES A LA ADMINISTRACION

a. ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué

acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada

uno de los negocios en los que interviene la empresa. Tema que en

esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué

características deben reunir para aspirar el éxito.

En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre

oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está

condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la

competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la

perspectiva del cliente.

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una

mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse

contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas

competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad,

proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos

en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un

producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la

competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una

compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una

ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser

básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra

según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han

tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus

rivales y obtener una ventaja en el mercado.


b. VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva se obtiene cuando se te ocurre hacer algo

diferente dentro del proceso tradicional de tu industria y que te da una

ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Esto puede

ser en precio, forma de operar, etc. Lo mas importante es hacer algo

tan diferente que te de alguna ventaja sobre tu competencia, aunque

sea un cambio pequeño. Con el fin de que tus competidores no te

puedan alcanzar.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para

crearle a la corporación una ventaja competitiva:

i. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona

fuertemente su producto, la compañía entrante debe

hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.

Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los

competidores o sus mejoras al producto existente

buscando crear la percepción de una calidad más alta,

erosionan ésta barrera.

ii. Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos

volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un

nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por

ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la

reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a

evaluar si la búsqueda de economías de escala en

mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace

vulnerables frente a competidores más ágiles que operan

globalmente.


iii. Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes

recursos financieros tendrá una mejor posición

competitiva frente a competidores más pequeños, le

permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra

de desgaste, invertir en activos que otras compañías no

pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el

mercado nacional e influir sobre el poder político de los

países o regiones donde operan.

iv. Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para

un producto estén bien atendidos por las firmas

establecidas, los nuevos competidores deben convencer

a los distribuidores que acepten sus productos mediante

reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad

para el canal, compartir costos de promoción del

distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos

promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá

las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es

posible penetrar los canales de distribución existentes, la

compañía entrante adquiere a su costo su propia

estructura de distribución y aún puede crear nuevos

sistemas de distribución y apropiarse de parte del

mercado.

v. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en

el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser

emuladas por competidores potenciales

independientemente de cual sea su tamaño y sus

economías de escala. Esas ventajas podían ser las

patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la

localización geográfica, los subsidios del gobierno, su

curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la

compañía dominante utiliza su ventaja en costos para

invertir en campañas promocionales, en el rediseño del


producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva

tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

vi. Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o

hasta impedir la entrada de nuevos competidores

expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos

fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio

ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de

los productos que exigen grandes inversiones de capital o

de sofisticación tecnológica y que además alertan a las

compañías existentes sobre la llegada o las intenciones

de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la

desregularización, a la eliminación de subsidios y de

barreras arancelarias, a concertar con los influyentes

grupos de interés político y económico supranacionales y

en general a navegar en un mismo océano económico

donde los mercados financieros y los productos están

cada vez más entrelazados.

c. GERENCIA ESTRATEGICA

La Gerencia Estratégica consiste en investigar por qué algunas

organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones

estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de

una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse

geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones

estratégicas.

Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de

organización. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven

afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy

alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y

determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está

ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos,

capacidades y estrategias.


Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo

ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor

apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de

grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

El propósito de este trabajo y de la defensa que lo acompaña

será proporcionar una detallada interpretación de las técnicas y

habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma

exitosa, al igual que un caso práctico para así entender entenderla más

a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia

Estratégica en la pequeña y mediana industria porque permite que una

organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de

formulación, ejecución y evaluación de acciones que permite a una

determinada industria el logro de sus objetivos.

d. PLANIFICACION ESTRATEGICA

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus

objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano

y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su

tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe

ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles

inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado

obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse

que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para

poder lograr las metas trazadas por las empresas.

También es importante señalar que la empresa debe precisar

con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión

es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va

ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.


III. MODELOS QUE PROMUEVE

a. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA O EL

MODELO DE LA COMPETITIVIDAD AMPLIADA DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia

corporativa ha sido el propuesto en 1980.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un

mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación

debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que

rigen la competencia industrial:

i. Rivalidad entre competidores

Hace referencia a las empresas que compiten

directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo

de producto.

El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a

medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando

en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se

reduzcan los precios, etc.

El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite

comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las

de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si

debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.

ii. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que

vendan el mismo tipo de producto.

Al intentar entrar una nueva empresa a una industria,

ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de

experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta

de canales de distribución, falta de acceso a insumos,

saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente

ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a

los existentes, o precios más bajos.

El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos

competidores nos permite establecer barreras de entrada que


impidan el ingreso de estos competidores, tales como la

búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías

y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite

diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos

competidores.

iii. Amenaza del ingreso de productos sustitutos

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que

vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.

Un ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas

gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia de las aguas

minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al

precio que se puede cobrar antes de que los consumidores

opten por un producto sustituto.

En análisis de la amenaza del ingreso de productos

sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir

la penetración de las empresas que vendan estos productos o,

en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

iv. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia a la capacidad de negociación con que

cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad

de proveedores existan, mayor será su capacidad de

negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos

pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, el

poder de negociación de los proveedores también podría

depender del volumen de compra, la cantidad de materias

primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de

materias primas, etc.

El análisis del poder de negociación de los proveedores,

nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores

acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias

que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre

ellos.


v. Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia a la capacidad de negociación con que

cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras

menor cantidad de compradores existan, mayor será su

capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de

productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos.

Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de

negociación de los compradores también podría depender del

volumen de compra, la escasez del producto, la especialización

del producto, etc.

Cualquier que sea la industria, lo usual es que los

compradores siempre tengan un mayor poder de negociación

frente a los vendedores.

El análisis del poder de negociación de los consumidores

o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a

captar un mayor número de clientes u obtener una mayor

fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como

aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

b. MODELO DE LA CADENA DE VALOR.

La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se

desarrollan las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de

cadena, está compuesta por distintos eslabones que forman un proceso

económico: comienza con la materia prima y llega hasta la distribución

del producto terminado. En cada eslabón, se agrega valor, que es, en

términos competitivos, la cantidad que los consumidores están

dispuestos a pagar por un producto o servicio.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso

productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada paso, el

funcionamiento de la empresa. La reducción de costos y la búsqueda

de eficiencia en la utilización de los recursos suelen ser los principales

objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De

esta forma, la empresa logra ampliar su margen


Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr

una ventaja estratégica, ya que existe la chance de generar una

propuesta de valor que resulte única en el mercado.

Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la

conformación de la cadena de valor. Una cadena de demanda, que

involucra a los procesos vinculados con la creación de la demanda, y

una cadena de suministros, dedicada a la satisfacción de la demanda

en tiempo y forma.

c. DIAMANTES DE MICHAEL PORTER.

El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente

autorreforzante, ya que el efecto de un determinante depende del

estado de los otros. El diamante es un sistema en el que el papel de sus

componentes puede contemplarse por separado, porque como se

menciono anteriormente se encuentran todos interrelacionados entre sí,

y el desarrollo o actuación de uno siempre va a beneficiar o a afectar a

los otros.

El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de

cuatro atributos: Condiciones de los factores: Condiciones de la

demanda: Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la

estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos atributos conforman

un sistema, al cual Porter denominó Diamante. Dos variables auxiliares

complementan el marco del análisis: el gobierno y los hechos fortuitos o

causales.

Las características de los determinantes o componentes del

diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los

que una nación tiene las mejores oportunidades para alcanzar el éxito

internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o componentes

del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho éxito. Sin

embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es algo

indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una

industria.


Los atributos del Diamante se refuerzan a sí mismos y

constituyen un sistema dinámico. El efecto de uno de los atributos a

menudo depende de la situación de los demás. El sistema es movido

principalmente por dos elementos, la competencia interna y la

concentración geográfica. La competencia interna promueve la

innovación constante en el resto de los atributos; la concentración o

proximidad geográfica, magnifica o acelera la interacción de los cuatro

diferentes atributos. Mientras más local sea la competencia, más

intensa será. Y entre más intensa, mejor para el conjunto de la

economía.

El diamante de Porter genera un entorno fértil para la creación

de empresas competitivas y promueve la agrupación en cluster de

empresas globalmente competitivas. Adicionalmente, se genera un

efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u

horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geográficamente.

Esto hace que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los

flujos de información y acelere la dinámica del sistema. Otros dos

elementos afectan también la configuración del Diamante a Nivel

Nacional y el nivel de ventaja competitiva: la intervención del gobierno y

los fenómenos fortuitos.

Una nación generalmente alcanza el éxito en un sector en

particular gracias a los cuatro componentes que conforman el Diamante

de Michael Porter los cuales determinan el entorno en que han de

competir las empresas locales que fomentan o entorpecen la creación

de la ventaja competitiva.

i. CADENAS PRODUCTIVAS

Porter dice que el crecimiento industrial sostenido,

difícilmente se podrá construir siempre sobre las mismas

factores básicos heredados, mencionados anteriormente. La

disponibilidad de estos factores puede minar la ventaja

competitiva. Porter introduce el concepto denominado de

racimos, o grupos de firmas interconectados, de proveedores,

de industrias relacionadas, y de las instituciones ubicadas en

ciertas regiones.


Estos son concentraciones geográficas de compañías

interconectadas, de proveedores especializados, de

proveedores de servicio y de instituciones asociadas en un

campo especifico. Crecen en las ubicaciones, en donde hay

suficientes recursos y capacidades, se amontonan y

alcanzan un umbral critico, dándoles una posición dominante

en una determinada actividad económica, con una decisiva y

sostenible ventaja competitiva sobre otras regiones, y es

posible que también llegan a tener una supremacía mundial

en ese campo específico.

ii. VENTAJAS TRADICIONALES DE UN PAÍS

Tradicionalmente, la teoría económica menciona los

siguientes factores de la ventaja comparativa, para las

regiones o los países.

Tierra

Ubicación

Recursos naturales

Mano de obra y

Tamaño de la población local

Debido a que 5 de estos factores son los que pueden

ser influenciados, estos promueven una visión pasiva con

respeto a las oportunidades de la economía nacional.

iii. FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA

VENTAJA COMPETITIVA

La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las

firmas. El mundo esta dominado por condiciones

dinámicas. La competencia directa impulsa a las firmas a

trabajar para aumentar en productividad e innovación.

Condiciones de la demanda. Si los clientes en una

economía son exigentes, la presión que ejercen sobre las

empresas será mayor y las obligara a mejorar

constantemente su competitividad, vía productos

innovares, de alta calidad, etc.


Industrias de soporte relacionadas. La proximidad

espacial de industrias ascendentes y descendentes,

facilitara el intercambio de información y promoverá un

intercambio continuo de ideas e innovaciones.

La condición de los factores. Al contrario de la

sabiduría convencional, Porter discute que los factores

dominantes de la producción, son creados y no

heredados. Los factores especializados de la producción

son:

Trabajo experto

Capital e

Infraestructura

Los factores no claves o los factores de uso general

tales como el trabajo no calificado y materias los puede

obtener cualquier compañía, por lo tanto no generan

ventaja competitiva sostenible. Sin embargo los factores

especializados, implican una fuerte y constante inversión,

son más difíciles de copiar, esto crea una ventaja

competitiva, por que si otras firmas no pueden copiar

fácilmente estos factores, estos se vuelvan factores

valiosos de ventaja competitiva.

iv. EL PAPEL DEL GOBIERNO EN EL MODELO DEL

DIAMANTE DE PORTER.

El papel del gobierno en el modelo del Diamante de

Porter es actuar como un catalizador y desafiador, es

animar a aun empujar a las compañías para que levanten

sus aspiraciones y se muevan a niveles más altos de

desempeño competitivo. Debe animar a las compañías

para que levanten su desempeño, estimulen la demanda

primaria por productos avanzados, se enfoquen en la

creación de factores especializados; y estimular la

rivalidad local limitando la cooperación directa y haciendo

cumplir las regulaciones anticompetitivas.


v. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES.

Porter, introdujo este modelo en su libro: The

Competitive Advantage Of Nations, después de hacer

una investigación de 10 naciones líderes en

comercialización. Este libro era la primera teoría de la

competitividad basada en las causas de la productividad,

por la cual las compañías compiten. En vez de ventajas

comparativas tradicionales, tales como recursos naturales

y mano de obra barata. Este libro se debe considerar de

lectura obligatoria para los estrategas económicos del

gobierno. También se recomienda altamente para los

estrategas corporativos que estén interesados en el

entorno macroeconómico de las corporaciones.


IV. COMENTARIO

Consideramos que Michael Porter nos proporcionó aportes que han

engrandecido aun mas la ciencia administrativa, uno de los modelos que

mas se aplica: Modelo de las cinco fuerzas de la competencia, es necesario

su uso porque cualquier director general o un gerente de negocios

estratégicos está tratando de dirigir su negocio en una dirección donde la

empresa desarrollará una ventaja sobre las empresas rivales.

Porter, tiene la capacidad para representar conceptos complejos en

formatos relativamente fácil acceso. A pesar de que sus modelos están

respaldados por algún modelo complejo, los modelos en sí son simples y

fácilmente comprensibles en todos los niveles. Debido a la sencillez es que

se puede desarrollar un análisis amplio y sofisticado de la posición

competitiva.

Los aportes de Porter, deben ser utilizadas luego de la creación de

estrategias, planes o tomar decisiones de inversión sobre un negocio u

organización.

Así mismo Porter visito muchos países entre ello el Perú, donde

recomendó a las autoridades que apliquen las nuevas metodologías de la

competitividad, pues para el, la competitividad es un factor importante en el

desarrollo económico, respecto a su visita al Perú dijo: “Al Perú no llegan

para crear empresas, sino para comprar las existentes. Ello se debe a su

baja productividad y competitividad”.

La Productividad y la Competitividad, son para él, la base de un

crecimiento económico.

V. CREDITOS

i. Alex Vélez

[email protected]

http://alexvelez.blogspot.com/

http://alpelobello.hi5.com/

Universidad Nacional de San Agustín-

Arequipa- Perú- 2010

http://alpelobello.hi5.com/

mailto:[email protected]

Michael Porter

Documents

Transcript of Michael Porter