Mtodo de Michael Porter

Mtodo de Michael PorterGestin Empresarial

Universidad Tecnolgica de Panam

Facultad de Ingeniera Civil

Licenciatura en Ingeniera Civil

Gestin EmpresarialMtodo de Michael Porter

Integrantes:Jos Batista 6-716-1042Yvanna CentanaroLaury Marquez 8-861-2439Jairo MuozMelissa Snchez 8-867-1771

Grupo: 1IG-231

Fecha: 29/1/2015

ndiceIntroduccin1Objetivos2Mtodo de las cinco fuerzas de Michael Porter3(F1) Poder de negociacin de los compradores o Clientes3(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores5(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes9(F4) Competencia de parte de productos sustitutos12(F5) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES17Conclusin20Bibliografa21

Introduccin

Una empresa es un organismo que realiza actividades econmicas para obtener beneficios. Dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnolgicas y se desarrollan en mbitos fsicos y sociales que pueden haber sido objeto de una previa ordenacin. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra, por el contrario, son un sistema abierto que se encuentra en constante interaccin con su medio. La globalizacin de la economa y la aparicin de nuevas tecnologas han transfigurado el entorno competitivo en que estas desarrollan su actividad.La dinmica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar anlisis de los cuales se desprendern las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en un mercado cada vez ms convulso, y con las difciles exigencias de satisfacer las siempre crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez ms los recursos desembolsados, en aras de maximizar los beneficios. Para esto es indispensable tener en cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje, de las caractersticas del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene sta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente. El objetivo del presente trabajo es hacer un anlisis del entorno de las empresas a travs del Modelo de Competitividad Ampliada de Porter, mostrando cmo las fuerzas que lo componen inciden, y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados por estas.

Objetivos

Objetivos Generales Analizar como el Mtodo de Michael Porter puede ayudar a las decisiones de una empresa.

Objetivos Especficos Dar a conocer a los estudiantes sobre algunas tcnicas que se utilizan en el mbito de la gestin empresarial para la toma de decisiones. Describir las cinco fuerzas que propone el Mtodo de Michael Porter. Analizar cada una de las fuerzas propuestas por el mtodo de Michael Porter.

Mtodo de las cinco fuerzas de Michael PorterLas cinco fuerzas que describe Michael Porter son:(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes(F4) Amenaza de productos sustitutos(F5) Rivalidad entre los competidores(F1) Poder de negociacin de los compradores o ClientesHace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin. Las principales variables que definen estos factores son:Concentracin de clientes:Identificar el nmero de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el nmero de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de negociacin puesto que pueden exigir ms.Volumen decompras:Mientras ms elevado sea elvaloreconmico de las compras que realiza el cliente, este podr forzar mejores condiciones ante sus proveedores.

Diferenciacin:Mayor ser el poder de negociacin de los clientes mientras menos diferenciados estn los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseo, marca y calidad superior a los dems.Informacin acerca del proveedor:Si el cliente dispone deinformacinprecisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos con la competencia, podr tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor.Identificacin de la marca:Es la asociacin que hace el comprador conmarcasexistentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola.Productos sustitutos:La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar ms sobre los precios. Existen personas que han considerado que unaestrategiaadecuada por parte de una empresa denegociostendr como componente clave el intento de neutralizar el poder de negociacin de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en da y se ha desarrollado la idea de que debe haber una relacin mutuamente benfica, entre proveedor y comprador. Es muy importante que haya unequilibrioy una buena relacin entre proveedores y compradores, esta relacin debe ser de colaboracin en vez de confrontacin.El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.Algunos ejemplos de estas estrategias son: Buscar una diferenciacin en los productos. Ofrecer mayores servicios de postventa. Ofrecer mayores y mejores garantas. Aumentar las promociones de ventas. Aumentar la comunicacin con el cliente.(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o VendedoresEl poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores o vendedores, a causa del poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos.La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:Tendencia del comprador a sustituir: desde el punto de vista de la demanda, un mercado est conformado por la tendencia cambiante en las exigencias y necesidades de los clientes, las cuales pueden ser atendidas por una gama de ofertas competitivas. Esta gama incluye no solamente los sustitutos por clase, o sea todos aquellos productos que lucen iguales, tienen la misma aplicacin aunque sean fabricados con una tecnologa distinta y satisfacen un conjunto distinto de funciones del cliente, sino que incluye tambin a los sustitutos por uso.Evolucin de los precios relativos de sustitucin: el aumento descontrolado de los precios tiene varias implicaciones negativas para la economa. Si los precios aumentan constantemente, resulta difcil para una familia saber cunto dinero requiere para adquirir los bienes que necesita, o si el valor de su dinero es el mismo para comprar lo que acostumbra; las empresas no pueden hacer una estrategia de negocios al desconocer el monto en el que se incrementarn sus insumos, adems se ven forzadas realizar frecuentes cambios de precios, lo que les genera costos; en las negociaciones salariales, los trabajadores tendran que prcticamente adivinar cuanto subirn los precios el ao entrante para hacer sus peticiones y lo ms probable es que decidan cubrirse contra la inflacin esperada pidiendo aumentos cada vez mayores, avivando la espiral inflacionaria; los inversionistas no podran determinar razonablemente los niveles de tasas de inters ni los rendimientos de sus inversiones, por lo que podran postergarlas o cancelarlas. Una mayor variabilidad en los precios relativos provoca severas distorsiones e ineficiencia en la asignacin de los recursos, lo que a su vez se traduce invariablemente en una prdida de competitividad y de actividad econmica.Facilidades o costes para el cambio de proveedor: Debido a la intensa competencia existente en el sector de servicios, conseguir la lealtad de los clientes y evitar su prdida, constituye la principal fuente de ventaja competitiva. Es por ello, que para estas empresas, adems de analizar las razones que llevan a un cliente a permanecer fiel a su proveedor habitual, es vital determinar las causas que motivan el abandono y posterior cambio de proveedor. Sin embargo, la decisin de cambio no siempre se traduce en comportamiento, debido a la existencia de barreras fsicas, econmicas y emocionales que dificultan tal decisin. Entendemos como costes de cambio el conjunto de estas barreras u obstculos que impiden la finalizacin de la relacin actual y el cambio a un proveedor alternativoPercepcin del nivel de diferenciacin de productos: La diferenciacin de producto es una estrategia de marketing basada en crear una percepcin de producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de la competencia.Existen tres razones bsicas para diferenciar productos.Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente.Distinguir el producto de los similares comercializados por la competencia.Servir o cubrir mejor el mercado adaptndose a las necesidades de los diferentes segmentos.Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado: los bienes sustitutivos se pueden encontrar cuando la elasticidad precio demanda cruzada entre bienes es positiva. Es decir, si aumenta el precio de un bien y debido a ese cambio la demanda por otro bien aumenta, se dice que el primero es sustituto del otro. Entonces, cuanto mayor es el nmero de bienes sustitutos disponibles, mayor suele ser la elasticidad de la demanda. Cuando los vendedores de un producto como frutas aumentan el precio de venta, los consumidores inmediatamente se desplazan a comprar otros productos o frutas similares que les sustituyan las de alto precio. En el otro extremo se encuentran aquellos productos que siendo indispensables, por ejemplo para la salud, no tienen sustitutos, lo que hace que su demanda sea perfectamente inelstica.Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores: implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa adquiera ms canales de distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin puede significar que la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes.Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales, se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva cercana con el cliente. Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios, impuestos y regulacin por parte del Gobierno.Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si existen barreras de entrada muy altas.Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores: es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organizacin actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin. Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder negociador. Los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costos, escasos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede con esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y tambin porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que nuestra organizacin s tendra.Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los proveedores presentan un importante margen de ganancia. Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una produccin ms eficiente que la realizada por los proveedores Fortalecer la empresa, mediante la reduccin de costos o la diferenciacin de productos. Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los nicos que producen ese bien o este es escaso.Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:Existen pocas materias primas sustitutas.El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.Las empresas realizan compras con poco volumen.El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.Algunos ejemplos de estas estrategias son:Adquirir a los proveedores.Producir las materias primas que uno necesita.Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantesCuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus productos, aumentar la competencia y bajar la rentabilidad.Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos, pues las empresas tratarn de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero tambin hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prcticamente son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como: Altos costos de produccin Falta de informacin La falta de experiencia La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado Posesin de patentes Falta de acceso a materias primas Saturacin del mercado, etc.La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como: La inversin en activos Costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa no podr recuperar cuando decida salir del sector.Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:Economas de escala:Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay que producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendr que pensarlo dos veces, pues si entra con lotes de produccin pequeos su costo unitario ser demasiado alto y no podr competir, consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector.Curva de experiencia:Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.Ventaja absoluta en costos:Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.Diferenciacin del producto:Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al cliente, presentacin del producto, etc. Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre.Acceso a canales de distribucin:En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.Identificacin de marca:Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola.

Barreras gubernamentales:Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc.Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a la ley para que despus no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.Represalias:Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.Inversin necesaria o requisitos de capital:Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.Algunos ejemplos de estas estrategias son:Aumentar la calidad de los productos.Reducir los precios.Aumentar los canales de ventas.Aumentar la publicidad.Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantas.(F4) Competencia de parte de productos sustitutosEn el modelo de Porter, los productos sustitutos se refieren a productos de otros sectores productos que pueden realizar la misma funcin que el del sector en cuestin. Los sustitutos satisfacen bsicamente las necesidades de los clientes. Las empresas que ofrecen sustitutos son, por tanto, competidores en potencia y plantean una amenaza a las empresas que fabrican el producto original. Las video conferencias son un substituto de los viajes. El plstico es un substituto del aluminio. El e-mail es un substituto del correo postal exprs. A veces, la amenaza de la substitucin ocurre ms abajo en la cadena o es indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de un sector comprador. Por ejemplo, productos y servicios para el cuidado del csped se ven amenazados cuando los edicios con viviendas para mltiples familias en las zonas urbanas reemplazan las casas para una familia en los suburbios. El software vendido a los agentes se ve amenazado cuando los sitios web de lneas areas y de viajes substituyen a las agencias de viajes. Los substitutos siempre estn presentes, pero a menudo es fcil no percatarse de ellos porque podran ser muy diferentes del producto del sector: para alguien que busca un regalo para el Da del Padre, las corbatas y las herramientas elctricas pueden ser substitutos. Un substituto es no comprar algo, comprar un producto usado en lugar de uno nuevo, o hacerlo uno mismo (llevar el servicio o producto a la propia empresa).Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre. Los productos o servicios substitutos limitan el potencial de rentabilidad de una empresa al colocar un techo a los precios. Si un sector no se distancia de los substitutos mediante el desempeo de su producto, el marketing, o cualquier otro medio, sufrir en trminos de rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento. Los substitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen las bonanzas que el sector podra cosechar en los periodos buenos. En las economas emergentes, por ejemplo, el alza en la demanda de telfonos jos ha menguado a medida que muchos consumidores optan por tener el telfono celular como su primera y nica lnea telefnica.El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende de factores tales como (Baena et al., 2003):Disponibilidad de sustitutos:Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso.Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:Se refiere a la relacin entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien sustituto con un precio competitivo establece un lmite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto:Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores al producto usado.Costos de cambio para el cliente:Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrn problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan. En fin, la entrada de productos sustitutos, segn sean su calidad, disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin. Gracias a la proteccin que sta ventaja competitiva le daba, podra obtener utilidades que luego invertira en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.Porter seal seis barreras de entrada que seran tiles para que la corporacin se asegurara una ventaja competitiva.Economas de Escala: Debido a que sus altos volmenes permiten reducir costos, el que las posea le dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

Diferenciacin del Producto: Si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. Inversiones de Capital: Si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, esto le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. En la actualidad la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

(F5) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESDe acuerdo con Porter, esta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la ms importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente.Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:ConcentracinSe refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as como el tamao de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el mercado, o como el caso de las compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijacin de precios paralelos.Diversidad de competidoresActualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por satisfacer.Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada da se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informacin ya que tambin aparecen nuevos competidores.Condiciones de costosUna empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa est obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.Diferenciacin del productoPara competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto, para que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseo, el prestigio, confianza, etc. La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos ganancias.Costos de cambioEs cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas vuelven ms dura la competencia.Grupos empresarialesAumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado.Efectos de demostracinSi tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es mucho ms fcil competir en otros mercados.Barreras de salidaLa competencia se vuelve ms dura aun cuando se quiere dejar la industria y los costos son ms altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque tambin hay otros factores que restringen la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere a la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados, el cual se refiere a los activos como una planta de produccin, el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, tambin estn las barreras emocionales, la resistencia a no dejar el negocio por un carcter afectivo por el empresario y por ltimo las restricciones gubernamentales o contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir de un negocio como el cumplimiento de contratos con empleados, proveedores, distribuidores, etc.Una sexta fuerza?En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemente del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno est muy relacionado con las empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece universidades de educacin superior al igual que otras empresas privadas.Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debera existir porque el gobierno ya est directo y/o indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya mencionadas.

Conclusin

El modelo estratgico de las cinco fuerzas de Michael Porter es una herramienta que se puede utilizar para estudiar el entorno de cualquier tipo de industria, y que por lo sealado suelen obtenerse buenos resultados de estos anlisis, por ende ayudarn a formular estrategias ms efectivas.Observamos que en otrosmedios muchas de las compaas que surgen no logran llegar a la etapa de madures, pues fracasan en la etapa inicial, esto se debe a la falta de anlisis de su entorno; que es el que determina el funcionamiento interno de la empresa, poder realizar el modelo de las fuerzas de Porter es de gran importancia para elxitode las tcticas que el negocio decida seguir.Independiente el modelo que se utilice para analizar el entorno de un negocio el xito que este pueda tener depender de la calidad del mismo y de lo seguro que sea la estrategia que se formule.La aplicacin del Modelo de Porter al sector de la industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales mediante el anlisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o redisear las estrategias existentes.

Bibliografa

http://es.slideshare.net/ophiuqusamfm/estrategias-competitivas-de-michael-porter http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas#.28F2.29_Poder_de_negociaci.C3.B3n_de_los_Proveedores_o_Vendedores http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/

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