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EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA ?

por Michael E. Porter

I. La Efectividad Operativa no es una Estrategia

Por casi dos dcadas, los gerentes han estado aprendiendo a comportarse de acuerdo a nuevas reglas de juego. Sus empresas deben ser flexibles para poder responder gilmente a los cambios competitivos y de mercado. Adems, deben practicar el benchmarking (comparacin de rendimiento con los lderes del ramo) continuamente, con el fin de lograr los mejores resultados. Tambin deben sub-contratar sus operaciones de manera agresiva, para mejorar su eficiencia. Y deben adems cuidar ciertas competencias bsicas en el afn de mantener la delantera frente a sus competidores. El posicionamiento - otrora la esencia de la estrategia - ha sido rechazada por ser una tctica demasiado esttica para los mercados dinmicos y la innovacin tecnolgica de la actualidad. De acuerdo al nuevo dogma, los competidores pueden copiar fcilmente cualquier posicionamiento en el mercado, y por tanto cualquier ventaja competitiva ser - en el mejor de los casos - estrictamente transitoria. Pero aquellas creencias son apenas parcialmente ciertas, y amenazan llevar a ms y ms empresas por el camino de la mutua destruccin. Desde luego, algunas barreras a la libre competencia se estn desmoronando a medida que la reglamentacin afloja y los mercados se vuelven ms globales. Tambin es cierto que las empresas han invertido en volverse ms flexibles y giles. En muchas industrias, sin embargo, lo que ha venido llamndose la hipercompetencia constituye una herida auto-infligida - y no el resultado inevitable de un nuevo paradigma de la competencia. La esencia del problema es la inhabilidad de distinguir entre la efectividad operativa y la estrategia. La bsqueda de un mayor rendimiento, calidad y rapidez en la produccin, ha engendrado un nmero asombroso de herramientas de gestin y de nuevas tcnicas: el manejo total de la calidad, el benchmarking , la competencia basada en el tiempo, la sub-contratacin, las alianzas estratgicas, la reingeniera, el manejo del cambio, etc. Aunque los mejoramientos operativos han sido a veces dramticos, muchas empresas se han visto frustradas por su incapacidad de traducir aquellas ganancias en una utilidad sostenible. Y poco a poco, de manera paulatina, las herramientas de gestin han ido reemplazando a las verdaderas estrategias. A medida que los gerentes buscan mejorar su rendimiento en todos los frentes, se alejan cada vez ms de sus posiciones competitivas sostenibles. Michael E. Porter es Profesor C. Roland Christensen de Administracin de Negocios de la Escuela de Administracin de Harvard, en Boston, Massachusetts. Harvard Business Review- November-December 1996. Traducido en versin libre por la Fundacin para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca -FDI y el Centro de Productividad del Pacfico.

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La Efectividad Operativa : Condicin Necesaria ms no suficiente

La efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para un mejor

rendimiento - que despus de todo es el objetivo fundamental de cualquier empresa. No obstante, estos dos factores funcionan de maneras bien distintas.

Una empresa puede ganarle a la competencia nicamente si logra establecer

una diferencia sostenible. Deber proporcionar un mayor valor a su clientela, o crear un valor comparable a menor precio, o ambas cosas a la vez. Luego, sigue la simple aritmtica de una mayor rentabilidad : al proporcionar un mayor valor, la empresa puede cobrar ms por unidad. Por otro lado, la mayor eficiencia permite que reduzca sus costos por unidad.

En ltima instancia, toda diferencia entre una empresa y otra - ya sea en los

costos de produccin o precios de venta - son el fruto de un sinnmero de actividades requeridas para crear, producir, vender y distribuir sus productos o servicios. Comprende actividades tan variadas como la atencin al cliente, el ensamblaje de productos y la capacitacin de empleados. Al realizar estas actividades, se generan costos. La ventaja de una empresa sobre otra, en materia de costos, surge al desempear algunas actividades especficas de manera ms eficiente. De igual forma, la diferenciacin surge tanto de la seleccin de actividades como el modo en que se desempean. Por lo tanto, las actividades constituyen las unidades bsicas de la ventaja competitiva. Una ventaja global, o desventaja, es el producto de todas las actividades de la empresa, y no tan solo de unas cuntas.

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La efectividad operativa (EO), significa desempear actividades similares de

mejor manera que los competidores. La efectividad operativa incluye la eficiencia, ms no se limita a ella. Se refiere a cualquier nmero de prcticas que le permitan a la empresa utilizar sus insumos de la mejor forma - por ejemplo, al reducir la incidencia de defectos en sus productos o al desarrollar mejores productos ms rpidamente. A diferencia de la efectividad operativa, el posicionamiento estratgico significa desempear actividades diferentes de las que desempean los competidores, o desempear actividades similares de manera diferente.

Las diferencias de efectividad operativa entre una empresa y otra son muy

comunes. Algunas empresas son capaces de aprovechar sus insumos ms que otras, ya sea porque han logrado eliminar el desperdicio en el esfuerzo, o emplean una tecnologa ms avanzada, o motivan mejor a sus empleados, o tienen ms habilidad para administrar ciertas actividades o grupos de actividades. Tales diferencias de efectividad operativa constituyen una fuente importante de diferencias de rentabilidad

1 Describ el concepto de las actividades, y su importancia para las ventajas competitivas, en Competitive Advantage

(New York : The Free Press, 1985). Las ideas expuestas en este artculo amplan aquel trabajo.

Este artculo se ha beneficiado de manera importante de la contribucin de muchas personas y empresas. El autor

agradece especialmente a Jan Rivkin, el co-autor de un estudio relacionado con ste. Contribuciones de importancia

tambin fueron hechas por Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester, y Luca Marshall. Comentarios minuciosos fueron

proporcionados por Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan.

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entre los diversos competidores, ya que afectan directamente sus posiciones relativas de costos y niveles de diferenciacin.

Las empresas pueden ganarle a la competencia

nicamente si logran establecer alguna diferencia sostenible. Las diferencias de efectividad operativa se dieron a raz del desafo japons a la empresa occidental en la dcada de los ochenta. Los japoneses aventajaban tanto a sus competidores en el rea de efectividad operativa, que pudieron ofrecer precios ms bajos y mejor calidad al mismo tiempo. Vale la pena enfocarse en este punto, porque gran parte de la discusin actual sobre la competencia depende de ello. Imaginemos una frontera de productividad que comprenda la suma de las mejores prcticas existentes en cualquier momento dado. Piense en esta frontera como el mximo valor que una empresa pueda ofrecer, al vender cierto producto o servicio a determinado precio, mediante el uso de las mejores tecnologas, habilidades, tcnicas de gestin, e insumos. La frontera de la productividad puede aplicarse tanto a las actividades individuales, como a grupos de actividades anexas - como el procesamiento de pedidos y la fabricacin - e inclusive a toda la gama de actividades de la empresa. Cuando una empresa mejora su efectividad operativa, lo que hace es desplazarse hacia esta frontera. Tal desplazamiento puede requerir de una inversin de capital, un cambio de personal, o sencillamente de nuevas tcnicas de gestin.

La efectividad operativa, frente al posicionamiento estratgico

Alto Valor percibido por el cliente Bajo Alto Bajo

Posicin relativa de costos La frontera de la productividad est constantemente desplazndose hacia afuera, a medida que se desarrollan nuevas tecnologas y tcnicas de gestin, y a medida que sean disponibles nuevos insumos. Los micros, las comunicaciones celulares, el internet y el sofware como Lotus Notes, por ejemplo, han vuelto a definir la frontera de la productividad para las operaciones de venta, y crean grandes posibilidades para ligar las ventas con otras actividades anexas como el procesamiento de pedidos y seguimiento al cliente. De igual manera, la produccin escueta (lean

La Frontera de la Productividad

(Regin de las mejores prcticas)

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production), la cual comprende toda una familia de actividades, ha permitido mejoramientos importantes de productividad manufacturera y utilizacin de recursos. Por lo menos durante una dcada, los gerentes se han preocupado por los mejoramientos de efectividad operativa. A travs de programas como TQM (manejo de la calidad total), la competencia basada en el tiempo, y el benchmarking, han logrado cambiar la manera en que desempean estas actividades con el fin de eliminar la ineficiencia, mejorar la satisfaccin del cliente, y desarrollar mejores prcticas. Con la finalidad de mantenerse a la par con los desplazamientos en la frontera de productividad, los gerentes se han aferrado a los continuos mejoramientos, al empowerment (otorgacin de autonoma), a la gestin del cambio y a la tal learning organization (organizacin de aprendizaje). La popularidad de que ha gozado el outsourcing (sub-contratacin de parte de la produccin) y la corporacin virtual, reflejan la aceptacin del hecho que es muy difcil llevar a cabo todas las actividades de manera tan productiva como los especialistas. A medida que las empresas se desplazan hacia la frontera, pueden mejorar sus actividades en diversos frentes a la vez. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron las prcticas japonesas de flexibilidad en la lnea de produccin durante los aos ochenta, pudieron bajar sus precios y mejorar su diferenciacin de manera simultnea. Las que antes se consideraron relaciones inversas de carcter fijo - por ejemplo, la relacin entre defectos y costos - resultaron no ser sino ilusiones creadas por una pobre efectividad operativa. Los gerentes ya han aprendido a rechazar tales falsas relaciones inversas. Los mejoramientos constantes de efectividad operativa son necesarios para lograr una rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general no basta con esto. Son pocas las empresas que han logrado competir de manera exitosa con base exclusiva en la efectividad operativa durante un largo periodo. Adems, mantener la ventaja competitiva se vuelve cada vez ms difcil. La razn ms obvia es la difusin rpida de las mejores practicas. La competencia puede imitar fcilmente las tcnicas de gestin, las nuevas tecnologas, los mejoramientos de insumos, y las tcnicas superiores de satisfaccin al cliente. Las soluciones ms genricas - aquellas que se pueden utilizar bajo diversas condiciones - son precisamente las que ms fcilmente se difunden a travs de la economa. Veamos, por ejemplo, la rpida proliferacin de tcnicas de efectividad operativa, a medida que los consultores difundieron estas prcticas en una empresa y otra.

La competencia en efectividad operativa empuja la frontera de la productividad hacia afuera - lo cual hace que las exigencias se incrementen para todo el mundo. Aunque tal competencia produce un mejoramiento absoluto de efectividad operativa, no le permite a ninguno en particular lograr una ventaja sobre los dems. Consideremos la industria de la impresin comercial en los Estados Unidos - una actividad de ms de cinco mil millones de dlares al ao. Los principales competidores - R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, y Big Flower Press - estn compitiendo frente a frente, proporcionando sus servicios a todo tipo de clientela, ofreciendo la misma gama de tecnologas de impresin (grabado y offset de prensa rotativa), a

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medida que invierten fuertemente en los mismos equipos, ponen a correr sus prensas cada vez ms rpido, y reducen el nmero de sus operarios. Sin embargo, estos mejoramientos de productividad no han resultado en mayores tasas de rentabilidad, sino en mejores precios para la clientela y los proveedores de equipos. Inclusive el margen de rentabilidad del lder de la industria, Donnelley, constantemente superior al 7% durante la dcada de los ochenta, decay al 4.6% en 1985. Esta misma tendencia se est manifestando en una industria tras otra. Inclusive los japoneses, los pioneros de la nueva competencia, sufren de utilidades constantemente bajas. (Ver artculo adjunto, La empresa japonesa rara vez tiene estrategias).

La segunda razn por la cual los mejoramientos de efectividad operativa no son

suficientes - la tal convergencia competitiva - es ms sutil e insidiosa. Entre ms benchmarking hacen las empresas, ms se parecen entre s. Entre ms sub-contratan los procesos de produccin a terceras personas ms eficientes (a veces las mismas), ms genricas se vuelven aquellas actividades. A medida que los competidores se imitan mutuamente sus mejoramientos de calidad, tiempos de reciclaje y asociaciones con proveedores, las estrategias de convergencia y la misma competencia se convierten en una serie de carreras a lo largo de caminos idnticos que nadie puede ganar. La competencia basada exclusivamente en la efectividad operativa es mutuamente destructiva - ya que conduce a guerras de desgaste que slo pueden resolverse mediante regulaciones que limiten la misma competencia.

La reciente racha de consolidacin de industrias, a travs de fusiones, puede

explicarse como una competencia por mayor eficiencia operativa. Impulsados por presiones de rendimiento, pero sin una visin estratgica clara, empresa tras empresa no encuentra ninguna estrategia mejor que la de comprar a sus rivales. Los competidores restantes son apenas los que pudieron resistir un poco ms que los otros, pero no necesariamente porque gozaran de alguna ventaja real.

Despus de una dcada de mejoramientos fundamentales en efectividad

operativa, muchas empresas se encuentran ante utilidades decrecientes. Los mejoramientos constantes han sido grabados en los cerebros de los gerentes. Pero sus herramientas han conllevado a una imitacin y homogeneidad. Paulatinamente los gerentes han permitido que la efectividad operativa sustituya las estrategias. El resultado es una competencia cuya suma es cero - donde nadie gana, precios estticos o descendientes, y mayores presiones sobre los costos, que a su vez comprometen la habilidad de las empresas de invertir a largo plazo.

II . La Estrategia Depende de Actividades de Carcter Exclusivo

La estrategia competitiva tiene que ver con distinguirse de los dems. Significa escoger a propsito un conjunto distinto de actividades, con el fin de proporcionarle al cliente una combinacin nica de valor. La empresa Southwest Airlines, por ejemplo, ofrece vuelos econmicos a destinos cercanos. Su servicio de punto a punto une diversas ciudades medianas y aeropuertos secundarios con las grandes urbes. La empresa de hecho evita los

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aeropuertos grandes, y no vuela largas distancias. Su clientela incluye viajeros de negocios, familias, y estudiantes. Las salidas frecuentes de Southwest Airlines, y sus tarifas bajas, atraen especialmente a aquellos clientes sensibles a los precios - los que normalmente viajaran por carro o por bus - como tambin a los viajeros deseosos de aprovechar la comodidad de sus rutas, pero que normalmente escogeran una aerolnea de servicio completo.

La esencia de la estrategia consiste en desempear las actividades

de otra manera que la competencia La mayora de los gerentes describen su posicionamiento estratgico, de acuerdo a la clientela que sirven. Por ejemplo : La clientela de Southwest Airlines comprende los viajeros sensibles a precios y rutas cmodas. Pero la esencia de la estrategia est en las actividades. Las empresas pueden desempear actividades parecidas de manera diferente, o dedicarse a desempear actividades distintas. De lo contrario, una estrategia no es ms que un slogan de mercadeo que no se podr enfrentar a la competencia. Una aerolnea de servicio completo est configurada para desplazar sus pasajeros de cualquier punto A a cualquier otro punto B. Con el fin de servir a un gran nmero de destinos, y de permitir que sus pasajeros alcancen sus vuelos de conexin, las aerolneas emplean un sistema de eje y radios, con su centro en los principales aeropuertos. Para atraer a aquellos pasajeros que desean viajar ms cmodamente, ofrecen servicio de primera clase y de clase de negocios. Y para acomodar a aquellos pasajeros que deban hacer conexiones con otros vuelos, coordinan su itinerario y permiten que el pasajero consigne su equipaje. Ya que algunos pasajeros viajarn durante muchas horas, las aerolneas de servicio total tambin proporcionan comidas. La aerolnea Southwest, a diferencia, enfoca todas sus actividades a proporcionar un servicio conveniente y de bajo precio, en su tipo particular de ruta corta. Mediante una permanencia en tierra muy corta - a veces de apenas 15 minutos - los aviones de la Southwest permanecen en el aire durante ms horas que sus rivales, y proporcionan un mayor nmero de vuelos con menos aeronaves. La aerolnea Southwest no ofrece comidas, ni asientos reservados, ni consignacin de equipajes, ni servicio de primera clase. La venta automatizada de pasajes en las puertas de salida le permiten a los clientes prescindir de los agentes de viaje - lo cual le proporciona a la Southwest ahorros en el pago de comisiones. Una flota estandarizada de aeronaves Boeing 737, le brinda mucha eficiencia en costos de mantenimiento. La Southwest ha logrado definir una posicin estratgica y valiosa - basada en un conjunto individualizado de actividades. En las rutas que sirve la Southwest, una aerolnea de servicio completo jams podra brindar un servicio igual de conveniente y a tan bajo costo. La empresa Ikea, el vendedor global de muebles al detal, con sede en Suecia, tambin ha logrado un posicionamiento estratgico muy claro. La Ikea se enfoca en la clientela joven que compra muebles y que desea buenos estilos a bajo precio. Lo que

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hace que este concepto de mercadeo constituya un posicinamiento estratgico, es el conjunto individualizado de actividades que realiza la empresa. Al igual que la Southwest, la Ikea ha decidido desempear sus actividades de manera diferente que sus rivales. Considere por un momento el almacn tradicional de venta de muebles. Las salas de exhibicin muestran ejemplares de su mercanca. En cierta rea, podramos encontrar 25 sofs y en otra rea, cinco mesas de comedor. Pero esos muebles representan apenas un porcentaje de las opciones disponibles al cliente, pues ste tambin tiene a su disposicin decenas de catlogos con muestras de forros, o de maderas, o de estilos diferentes - ofrecindole de hecho miles de variaciones. El personal de venta acostumbra guiar a los clientes a travs del almacn, contestando preguntas y ayudndoles a navegar por esta maraa de opciones. Una vez que el cliente haya seleccionado una opcin, el pedido se enva al fabricante sub-contratista. Con un poco de suerte, el mueble ser entregado en la casa del cliente dentro de las prximas seis a ocho semanas. Esto constituye una cadena de valor que optima la individualizacin y el servicio, aunque a un precio relativamente alto. A diferencia de la manera tradicional de hacer las cosas, la empresa Ikea le brinda servicio a aquellos clientes dispuestos a sacrificar un poco de comodidad, a cambio de menores precios. En vez de tener un vendedor guiando a los clientes alrededor del almacn, la Ikea se vale de una modalidad de auto-servicio, basada en exhibiciones claras y comprensibles dentro del almacn. En vez de depender exclusivamente de fabricantes sub-contratistas, la Ikea disea sus propios muebles modulares, de bajo costo, listos para ensamblar, y de acuerdo a su posicionamiento en el mercado. En sus grandes almacenes la Ikea exhibe cada producto que vende dentro de un entorno autntico para que el cliente no necesite de un decorador de interiores para apreciar cmo se veran los diversos muebles al combinarse. Al lado de las salas de exhibicin, se encuentra una seccin de bodega con los productos en cajas o estibas. El cliente debe encargarse de recoger y transportar su propia mercanca. La empresa inclusive le alquila una parrilla para colocar encima de su carro, y que el cliente restituye en su prxima visita. Aunque buena parte de este posicionamiento de bajo precio depende de que los clientes hagan su propio trabajo, la Ikea ofrece una diversidad de servicios adicionales que sus competidores no proporcionan. Por ejemplo, ofrecen cuidados infantiles dentro de sus almacenes, lo cual la competencia no hace. Tambin, las horas de atencin son ms largas. Aquellos servicios estn directamente enfocados en las necesidades de su clientela - que en su mayor parte son jvenes de escasos recursos, con nios (pero sin empleada de servicio). Ya que trabajan, deben hacer sus compras en horas no hbiles.

Los Orgenes del Posicionamiento Estratgico

El posicionamiento estratgico surge de tres fuente distintas - las cuales no son mutuamente exclusivas y a menudo presentan cierta redundancia. En primer lugar, el posicionamiento puede basarse en la oferta de un sub-conjunto de productos o servicios. A este tipo de posicionamiento lo llamo posicionamiento basado en la

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variedad - ya que se basa en una mayor variedad de bienes o servicios, y no en los diversos segmentos de clientela. El posicionamiento basado en la variedad tiene sentido econmico cuando una empresa puede producir ciertos tipos de bienes o servicios mediante un conjunto individualizado de actividades.

El posicionamiento estratgico puede basarse en las diversas necesidades del

cliente, o en el acceso a la clientela, o en la variedad de los bienes o servicios. La empresa Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en los cambios de aceite, y no ofrece ningn otro tipo de reparacin automotriz ni servicio de mantenimiento. Su cadena de valor consiste en proporcionar un servicio ms rpido a menor costo de lo que pueden hacer los talleres tradicionales - lo cual constituye una combinacin tan atractiva que muchos clientes discriminan sus compras - haciendo cambiar el aceite en Jiffy Lube, y luego yendo a otra parte para los dems servicios que requieran. El Grupo Vanguard, lder de la industria de fondos mutuos, es otro ejemplo del posicionamiento basado en la variedad. La Vanguard proporciona una gama de acciones, bonos y fondos del mercado financiero, que ofrecen un rendimiento confiable a precios de ocasin. Su filosofa comercial sacrifica a propsito la posibilidad de ganancias extraordinarias en determinado ao, con el fin de obtener un rendimiento relativamente bueno ao tras ao. La Vanguard es conocida, por ejemplo, por sus fondos de ndices. Evita la prctica de apostar sobre las tasas de inters, y evita la inversin en acciones demasiado especializadas. Los gerentes de los fondos mantienen sus transacciones a un nivel bajo, con el fin de mantener los costos igualmente bajos. Adems, la empresa desanima a su clientela de comprar y vender con mucha frecuencia, ya que un alto volumen de transacciones obliga al gerente del fondo a transar con el fin de invertir nuevo capital o restituir fondos a los clientes - incrementndose as los costos de operacin. La Vanguard tambin sigue tcticas de bajo costo en la distribucin de sus fondos, en el servicio al cliente, y en el mercadeo. Inclusive, muchos inversionistas acostumbran mantener uno o ms fondos Vanguard en su portafolio de inversiones, a la vez que compran fondos especializados, o administrados ms agresivamente, de empresas competidoras. Las personas que se valen de Vanguard o de Jiffy Lube estn respondiendo a una cadena superior de valor, para cierto tipo de servicio en particular. Un posicionamiento basado en la variedad puede satisfacer una amplia gama de clientes, pero por lo general tan slo satisfar a un sub-conjunto de sus necesidades. Un segundo tipo de posicionamiento consiste en satisfacer la mayora de las necesidades de cierto grupo de clientes. A este posicionamiento, lo llamo posicionamiento basado en las necesidades - el cual se asemeja ms a la tctica tradicional de enfocarse en cierto segmento de la clientela. Surge cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes, y cuando cierto conjunto de actividades individualizadas puede satisfacer sus necesidades de manera ms efectiva. Algunos grupos de clientes son ms sensibles a los precios que otros. Otros exigen productos con caractersticas diferentes, y necesitan diferentes niveles de servicio, respaldo, e

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informacin. La clientela de la empresa Ikea es un buen ejemplo de tal grupo. La Ikea procura satisfacer todas las necesidades de su clientela de enfoque - y no nicamente a un sub-conjunto de su clientela. Una variante del posicionamiento basado en las necesidades, surge cuando el mismo cliente tiene necesidades diferentes en distintas ocasiones, o al efectuar diferentes transacciones. La misma persona, por ejemplo, puede tener necesidades distintas cuando viaja por negocios que cuando viaja con la familia. Los compradores de tarros - las empresas de bebidas enlatadas, por ejemplo - tendrn exigencias muy distintas con respecto a su proveedor primario, que con respecto a su proveedor secundario. Por intuicin, la mayora de los gerentes conciben sus negocios en trminos de las necesidades que satisfacen. Pero un elemento crtico del posicionamiento basado en las necesidades, no es del todo tan intuitivo y a veces suele ignorarse. Las diferencias de necesidades no se traducirn en posicionamientos razonables, a no ser que las actividades requeridas para satisfacer esas necesidades tambin sean distintas. De lo contrario, todo competidor podra satisfacer esas mismas necesidades y el posicionamiento no arrojara nada valioso ni especial. En la banca privada, por ejemplo, la Bessemer Trust Company se enfoca en aquellas familias con un mnimo de cinco millones de dlares para invertir, y que desean conservar su capital a la vez que acumulen ganancias. Al tener un funcionario bien capacitado para cada 14 familias, la Bessemer ha configurado sus actividades hacia el servicio personalizado. Las citas, por ejemplo, suelen llevarse a cabo en la finca o en el yate del cliente, en vez de la oficina. La Bessemer ofrece una amplia gama de servicios individualizados, incluyendo la gestin de inversiones y la administracin de herencias, la supervisin de inversiones en yacimientos petrolferos, y la contabilidad para caballos de carreras y aeronaves. Los prstamos, el negocio de base de la mayora de los bancos privados, son rara vez requeridos por los clientes de la Bessemer, y constituyen de hecho apenas un pequeo porcentaje de los saldos e ingresos de su clientela. A pesar de la excelente remuneracin de sus funcionarios de supervisin de cuentas, y los mayores costos por concepto de personal, como porcentaje de costos de operacin, la diferenciacin que ha logrado la Bessemer con respecto a la clientela de enfoque, produce una rentabilidad ms alta de la que tiene cualquiera de sus competidores en el ramo de la banca privada. Por otro lado, el banco CitiBank se enfoca en clientela de activos mnimos de aproximadamente US$250 mil, quienes a diferencia de la clientela de Bessemer desean tener un fcil acceso a los prstamos - desde las grandes hipotecas hasta la financiacin de negocios. De hecho, los gerentes de cuenta del Citibank son principalmente agentes de prstamos. Cuando un cliente necesita de otro servicio, el gerente de cuenta lo refiere a otros especialistas del Citibank - cada uno de los cuales se encarga de ciertos productos preparados de antemano. El sistema del Citibank es menos individualizado que la Bessemer, y le permite manejar una relacin de gerente a cliente de 1 : 125. Las reuniones semestrales se hacen nicamente para los clientes ms grandes. Tanto la Bessemer como el Citibank han moldeado sus actividades para

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satisfacer las necesidades de un grupo especial de clientes de banca privada. La misma cadena de valor no podra satisfacer de igual manera a ambos grupos. La tercera base para el posicionamiento, consiste en discriminar a la clientela segn su accesibilidad. Aunque sus necesidades se parezcan a las de otros clientes, la mejor configuracin de actividades para llegar a ellos es diferente. A este tipo de posicionamiento, lo llamo posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser una funcin de la geografa o de la escala del cliente - o cualquier otra cosa que requiera de un conjunto diferente de actividades para satisfacerlos de la mejor manera. La segmentacin segn el acceso es menos comn y por cierto menos bien entendida que los otros dos tipos de segmentacin. La empresa Carmike Cinemas, por ejemplo, administra teatros de cine nicamente en ciudades y pueblos con poblaciones inferiores a 200.000 habitantes. Cmo hace Carmike para ganar dinero en mercados tan pequeos, que adems de su reducido tamao no sostienen los precios que se cobran en las grandes ciudades ? Lo hace a travs de un conjunto de actividades que le proporcionan una estructura de costos muy eficiente. La clientela de Carmike, los residentes de los pueblos, son servidos a travs de complejos de teatros estandarizados y de bajo costo, que requieren menor nmero de pantallas y proyectores menos sofisticados que en las grandes ciudades. Su sistema de informtica y sus procesos de gestin, eliminan la necesidad de mantener un personal administrativo local - ms all del mismo gerente del teatro. La empresa Carmike tambin obtiene ventajas a partir de sus compras centralizadas, sus bajos costos de nmina y arrendamientos (debido a su ubicacin en los pueblos pequeos), y sus gastos fijos de apenas el 2% (siendo el promedio para la industria, el 5%). Al operar en pequeos pueblos, la Carmike pone en prctica una forma de mercadeo altamente personalizada, en la cual el gerente del teatro conoce personalmente a muchos de los clientes y promueve su asistencia por contacto directo. Al ser el principal teatro - si no el nico - en sus respectivos mercados, la competencia principal suele ser el equipo local de ftbol. De igual manera, la Carmike logra escoger las pelculas que desea y negociar trminos ms favorables con sus distribuidores locales. La diferencia entre la clientela rural y la urbana, constituye un ejemplo de acceso que a su vez genera un conjunto especial de actividades. Al servir a los pequeos clientes en vez de los grandes, o a los ubicados en poblaciones densas en vez de los esparcidos en reas lejanas, las empresas desarrollan maneras individualizadas de configurar sus mercados, procesar sus pedidos, administrar cuestiones de logstica, y proporcionar servicio despus de la venta - todo para satisfacer necesidades parecidas de grupos de clientela muy diferentes. El posicionamiento es ms que la mera definicin de un segmento en particular. Un posicionamiento que surge de cualquiera de las fuentes anteriormente descritas, puede ser ancho o angosto. Un competidor bien enfocado, como la empresa Ikea, identifica las necesidades especiales de un sub-conjunto de clientes, y disea sus actividades de acuerdo a este sub-conjunto. Los competidores bien enfocados prosperan cuando hay grupos de clientes que en la actualidad deben conformarse con servicios superiores a los deseados (y por consiguiente de costo excesivo para ellos),

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proporcionados por competidores que abarcan un segmento demasiado grande. De igual manera, prosperan cuando hay grupos de clientes que en la actualidad deben conformarse con un servicio inferior a lo deseado (y por tanto, de precio demasiado reducido). Un competidor de amplio enfoque, como lo es Vanguard o Delta Airlines - proporciona sus servicios a una amplia gama de clientes y por consiguiente desempea las actividades que satisfacen al ms comn denominador. Tales empresas ignoran, o satisfacen apenas parcialmente, las necesidades ms particulares de los diversos sub-grupos de clientela. Sea cual fuere la base del posicionamiento - la variedad, las necesidades, el acceso, o alguna combinacin de las tres - el posicionamiento requiere de un conjunto individualizado de actividades porque se basa siempre en las diferencias que se encuentran en el lado de la oferta - a distincin de las actividades que genera el bien o servicio ofrecido. Sin embargo, el posicionamiento no siempre es una funcin de las diferencias que se encuentran del lado de la demanda o de la clientela. Los posicionamientos de variedad y de acceso, en especial, no dependen de ninguna diferencia entre un cliente y otro. En la prctica, sin embargo, las diferencias de variedad o de acceso a menudo acompaan las diferencias basadas en las necesidades. Los gustos (o necesidades) de la clientela de los teatros Carmike, ubicados en los pueblos pequeos, suelen enfocarse en las comedias, las pelculas de vaqueros, las aventuras, y las de esparcimiento familiar. De hecho, los teatros Carmike no proyectan pelculas catalogadas como NC-17 (no apropiadas para menores de 17 aos). Habiendo definido ya lo que es el posicionamiento, podemos comenzar a contestar la pregunta : En qu consiste la estrategia? La estrategia es la creacin de un posicionamiento nico y valioso que comprende un conjunto especial de actividades. Si apenas hubiera una posicin ideal, no habra ninguna necesidad de formular estrategias. Las empresas se veran frente a un imperante simple - sencillamente el de ganar la carrera competitiva, y explotarla al mximo. La esencia del posicionamiento estratgico, empero, consiste en escoger aquellas estrategias diferentes a las de los competidores. Si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor de todos para producir todas las variedades, satisfacer todas las necesidades, y lograr acceso a todos los clientes, entonces las empresas podran fcilmente desplazarse a lo largo de esta gama de actividades y la efectividad operativa sera el nico determinante de rendimiento.

III. Una posicin estratgica sostenible requiere

sacrificar unos beneficios para obtener otros

Por el slo hecho de escoger una posicin nica y especial, sin embargo, no se garantiza una ventaja sostenible. Una posicin valiosa de hecho atraer a los imitadores, quienes se apresurarn a copiarla en una de dos maneras... En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para equiparase a la empresa de mejor rendimiento. La empresa J.C. Penney, por ejemplo, se ha estado reposicionando - alejndose de ser un simple clon de Sears para volverse una cadena

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al detal de mayor sofisticacin y gusto. Pero un segundo tipo de imitacin - y mucho ms comn que el primero - consiste en esparrancarse. El que se esparranca, busca obtener los beneficios de un buen posicionamiento a la vez que mantiene su posicin actual. Es decir, consiste en anexar nuevas caractersticas, servicios o tecnologas a las actividades que ya se desempean. Para aquellos que alegan que los competidores pueden copiar cualquier posicionamiento del mercado, la industria de las aerolneas constituye una caso perfecto para la evaluacin de esta premisa. Parecera que prcticamente cualquier aerolnea podra imitar las actividades de cualquier otra aerolnea. Cualquier aerolnea puede comprar las mismas naves, alquilar los mismos cupos en los aeropuertos, ofrecer los mismos mens y proporcionar los mismos servicios de consignacin de equipajes, que cualquier otra aerolnea. La Continental Airlines vio lo bien que le iba a la Southwest Airlines, y resolvi esparrancarse. Mientras mantena su posicionamiento original, como aerolnea de servicio completo, la Continental tambin se propuso a equipararse a la Southwest en cierto nmero de sus rutas cortas. Inclusive, la aerolnea denomin a su nuevo servicio Continental Lite. Elimin las comidas y el servicio de primera clase, increment la frecuencia de sus vuelos, baj sus tarifas y recort su permanencia en tierra. Pero ya que la Continental sigui siendo una aerolnea de servicio completo en sus dems rutas, continu valindose de los agentes de viaje y de su flota mixta de aeronaves, como tambin de su servicio de consignacin de equipajes y reservacin de sillas. Sin embargo, un posicionamiento estratgico no es sostenible sin que haya sacrificios con respecto a los dems posicionamientos. Estos sacrificios se dan cuando ciertas actividades son incompatibles. En otras palabras, se impone un canje : al ofrecer ms de una cosa, forzosamente se debe escatimar en otra. Una aerolnea puede ofrecer comidas - lo cual incrementa sus costos y alarga su permanencia en tierra - o puede resolver no servirlas, pero no puede hacer ambas cosas sin incurrir en grandes ineficiencias. Estos sacrificios obligan a tomar ciertas decisiones, y de hecho protegen a las empresas de los reposicionadores y los esparrancadores. Consideremos el caso del jabn Neutrogena. La empresa Neutrogena desarroll un posicionamiento basado en la variedad, ofreciendo un jabn libre de residuos, formulado para un perfecto equilibrio de pH, y promovido como un jabn suave para la piel. Con su gran equipo de mercadeo que hace visitas personales a los dermatlogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena, se parece ms a la de una empresa farmacutica que a la de un fabricante de jabones. Saca anuncios en las revistas mdicas, hace promociones por correo a los mdicos, asiste a conferencias mdicas y lleva a cabo su propia investigacin en el Skincare Institute (Instituto de cuidados de la piel). Para reforzar su posicionamiento, Neutrogena se enfoc originalmente en distribuir su producto en las farmacias y evit promoverlo mediante reducciones de precio. La Neutrogena se vale de un proceso de fabricacin lento y ms costoso para moldear el jabn relativamente frgil.

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Al escoger este tipo de posicionamiento, Neutrogena se neg a aadir los des-odorantes y suavizantes de piel que muchos clientes desean en su jabn de bao. De hecho, sacrific la posibilidad de hacer ventas de alto volumen a travs de los supermercados y las promociones. Tambin sacrific ciertas eficiencias de fabricacin, con el fin de lograr los atributos deseados en su jabn. En su posicionamiento original, Neutrogena hizo una serie de sacrificios como los anteriores - y de paso protegi la empresa de los imitadores. Tales canjes, de sacrificar unos beneficios para obtener otros - surgen por tres motivos. El primero se debe a inconsistencias de imagen o de reputacin. Una empresa conocida por suministrar cierto tipo de producto a cierto valor, puede carecer de la credibilidad y de paso confundir a la clientela - o hasta socavar su propia reputacin - si trata de proporcionar otro tipo de valor o si trata de hacer dos cosas inconsistentes a la vez. Por ejemplo, el jabn Ivory, con su posicionamiento de jabn bsico, econmico, de uso diario, tendra mucha dificultad en reformular su imagen para conformarse a la imagen que tiene Nuetrogena - de jabn de alta calidad de tipo mdico. Los esfuerzos por crear nuevas imgenes tpicamente cuestan decenas o hasta centenares de millones de dlares en una industria principal - una barrera potente contra los imitadores. En segundo lugar, y an ms importante, los canjes surgen a partir de las mismas actividades emprendidas. Los distintos posicionamientos (conjuntamente con sus actividades individualizadas), requieren de diferentes configuraciones de producto, equipos, comportamientos, habilidades y sistemas de gestin. Muchos de estos canjes reflejan las diversas inflexibilidades propias de la maquinaria, de las personas o del sistema en su conjunto. Entre ms se configuraba la empresa Ikea como proveedor de productos de bajo costo, dejando que sus propios clientes se encargaran de ensamblar y transportar los muebles que compraban, menos capacidad tena la empresa para satisfacer a aquellos clientes deseosos de un mayor nivel de servicio. Los canjes, sin embargo, pueden ser an ms bsicos. En trminos generales, se pierde valor si una actividad es sobre-diseada, o sub-diseada para la aplicacin especfica. Por ejemplo, as un agente de ventas pudiera proporcionar un alto nivel de asistencia a un cliente en particular y ninguna asistencia a otro, el talento del vendedor (y de paso lo que paga la empresa por contratar sus servicios) sera desperdiciado en el segundo cliente. Adems, la productividad se puede mejorar cuando las variaciones en determinada actividad son limitadas. Al proporcionar un alto nivel de asistencia en todo momento el vendedor (y de paso toda la actividad de venta) pueden alcanzar eficiencias de escala y de aprendizaje. Finalmente, los canjes surgen a partir de las limitaciones que tienen la coordinacin interna y el control. Al tomar la decisin de competir de cierta manera y no de otra, la gerencia aclara sus prioridades de organizacin. Las empresas que tratan de ofrecer de todo lo imaginable a todos los clientes, se exponen a una confusin en el campo de batalla, a medida que los empleados tratan de tomar decisiones operativas cotidianas sin contar con un marco de referencia suficientemente claro. Los sacrificios que impone el reposicionamiento son abundantes en la competencia, y de hecho

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esenciales para la formulacin de estrategias. Crean la necesidad de seleccionar alternativas y limitan las opciones que determinada empresa pueda escoger. Impiden el re-posicionamiento y el esparrancamiento, ya que los competidores que emprenden tales tcticas socavan sus propias estrategias y desvalorizan sus propias actividades. Tales sacrificios terminaron por quebrar a la Continental Lite. La aerolnea perdi centenares de millones de dlares, y el gerente ejecutivo perdi su empleo. Sus aviones sufrieron demoras al tratar de salir de las ciudades congestionadas a las cuales volaban, o deban esperar que se traspasara el equipaje consignado. Las demoras y las cancelaciones generaron mil quejas diarias. La Continental Lite ya no poda competir con base en precio y seguir pagando las comisiones de los agentes de viaje, pero tampoco poda prescindir de ellos para su clientela de servicio total. De hecho, la aerolnea lleg a un acuerdo - reduciendo las comisiones para todos los vuelos de la Continental sin distinguir entre ellos. De igual manera, tampoco poda seguir pagando los mismos beneficios a los viajeros frecuentes, quienes pagaban las tarifas reducidas por su servicio Lite. Luego, volvi a comprometer su posicin al reducir los beneficios de todo el programa de bonificacin a viajeros frecuentes. Como resultado, tuvo que afrontar el enojo tanto de los agentes de viaje como de los clientes defraudados que haban pagado tarifas de servicio total.

En resumidas cuentas, la Continental trat de competir de dos formas a la vez. Al tratar de ser una aerolnea de bajo costo en unas rutas y de servicio total en otras, pag una enorme multa por esparrancarse. Si no hubiera habido ningn sacrificio entre estas dos posiciones, es factible que la Continental habra tenido xito. La supuesta ausencia de sacrificios es una cuestionable premisa, sin embargo, y una que los gerentes deberan desechar. De hecho, la calidad no siempre es gratis. La comodidad de la Southwest, su alta calidad uniforme, es consistente con sus bajos costos, porque sus salidas frecuentes se agilizan por diversas prcticas de bajo costo - como su corta permanencia en tierra y la venta automatizada de pasajes. Sin embargo, otros factores que contribuyen a la calidad de una aerolnea - como la reservacin de sillas, una buena comida y la posibilidad de consignar equipaje - implican ciertos costos. En trminos generales, los falsos canjes entre costos y calidad ocurren principalmente donde existe la redundancia o el esfuerzo desperdiciado, un pobre control o imprecisiones, o una mala coordinacin. Un mejoramiento simultneo de costos y de diferenciacin de servicios es posible nicamente cuando una empresa comienza desde una posicin muy atrasada con respecto a la frontera de la productividad, o cuando esta misma frontera se desplaza hacia afuera. En la frontera en s, donde las empresas han logrado las mejores prcticas actuales, el canje entre costos y diferenciacin es de verdad muy notorio.

La necesidad de canjear unos beneficios por otros es esencial para la estrategia.

Obliga a tomar decisiones y a enfocar la oferta Despus de una dcada de incrementos constantes de productividad, la Honda Motor Company y la Toyota Motor Corporation toparon recientemente contra esta frontera. En 1995, acosado por una mayor resistencia entre la clientela a los precios cada vez ms altos, la Honda se dio cuenta de que la nica manera de producir un

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carro menos costoso era sacrificando cierta dotacin. En los Estados Unidos, reemplaz los frenos de disco en su modelo Civic con frenos menos costosos de tambor. Utiliz tambin una tela menos costosa en el asiento trasero - esperando que los clientes no lo notaran. Asimismo la Toyota trat de vender una versin de su muy popular modelo Corolla, sin pintar los parachoques y provisto de una cojinera ms barata. En el caso de la Toyota, los clientes se rebelaron y la compaa discontinu inmediatamente el nuevo modelo.

Durante la ltima dcada, a medida que los gerentes mejoraron la actividad operativa de forma significativa, se hicieron a la idea de que valdra la pena eliminar los canjes. Pero si no existen tales canjes, entonces la empresa jams obtendr una ventaja significativa. De hecho, tendrn que correr cada vez ms rpido para permanecer en el mismo lugar. Al considerar otra vez la pregunta En qu consiste la estrategia? , nos damos cuenta que los canjes proporcionan una nueva dimensin a la respuesta. La estrategia consiste en efectuar tales canjes en el proceso competitivo. Y la esencia de la estrategia consiste en saber qu no hacer. Sin estos canjes, no habra necesidad de escoger alternativas, y por lo tanto ninguna necesidad de formular estrategias. Cualquier idea buena podra - y de hecho sera - imitada inmediatamente. Nuevamente, el rendimiento dependera exclusivamente de la efectividad operativa.

IV. La integracin de actividades impulsa tanto

la ventaja competitiva como su sostenimiento

Las opciones de posicionamiento, adems de determinar cules actividades desempear una empresa y cmo las llevar a cabo, tambin determinan la forma en que cada actividad se relacionar con las dems. Mientras que la efectividad operativa tiene que ver con el logro de la excelencia en actividades individuales, o funciones, la estrategia tiene que ver con la combinacin de diversas actividades. La poca permanencia en tierra de las aeronaves de la Southwest, lo cual permite un mayor nmero de vuelos y mayor utilizacin de las aeronaves, es esencial para su posicionamiento de comodidad de rutas y bajo costo. Pero cmo hace la Southwest para realizar estos logros ? Parte de la resupuesta tiene que ver con los equipos de tierra y de manejo de pasajeros, cuyos altos salarios repercuten en alta productividad. Adems, el sindicato de trabajadores tiene una reglamentacin bastante flexible. Pero ms importante an, tiene que ver con la manera en que la Southwest desempea sus dems actividades. Al prescindir de comidas, sin reservar sillas, y sin consignar equipajes para transferencias a otras aeronlneas, la Southwest evita aquellas actividades que detienen a las dems aerolneas. Selecciona aquellos aeropuertos libres de congestin, y por lo tanto evita demoras en sus llegadas. Las estrictas limitaciones que tiene la Southwest en el tipo de ruta y su longitud, permiten la estandarizacin de sus aeronaves. De hecho, todas las aeronaves de la Southwest son Boeing 737.

La integracin de actividades impide a los imitadores, al forjar una cadena

cuya resistencia es igual al eslabn ms fuerte.

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En qu consiste la competitividad bsica de la Southwest ? Cules son los factores claves de su xito ? La respuesta correcta es que todo tiene que ver. La estrategia de la Southwest comprende todo un sistema de actividades - y no tan solo una coleccin de tareas aisladas. Su ventaja competitiva estriba de la manera en que cada una de sus actividades se integra con las dems y se refuerzan mutuamente. De hecho, la integracin de actividades inhibe a los imitadores mediante la creacin de una cadena que es tan fuerte como su eslabn ms fuerte. Al igual que en la mayora de las empresas con buenas estrategias, las actividades de la Southwest se complementan mutuamente para crear un valor econmico real. El costo de cierta actividad en particular, por ejemplo, se baja gracias a la manera en que se desempean las dems actividades. De igual manera, el valor que tiene cierta actividad para los clientes, puede resaltarse por medio de sus dems actividades. Esta es la forma en que la integracin estratgica de actividades crea ventajas competitivas y una mayor rentabilidad.

Tipos de Integracin

La importancia de la integracin de actividades constituye una de las ideas bsicas en la formulacin de estrategias. Paulatinamente, empero, ha sido suplantada en la agenda de los gerentes. En vez de vislumbrar la empresa como una entidad global, los gerentes se han enfocado en las competitividades de base, en los recursos crticos, y en los factores claves del xito. De hecho, la integracin de actividades constituye un componente importante de la ventaja competitiva - ms de lo que comnmente se supone. La integracin es importante porque cada actividad individual suele incidir en las dems. Una fuerza de ventas sofisticada, por ejemplo, confiere una gran ventaja cuando el producto de la empresa comprende una tecnologa avanzada y su enfoque de mercadeo resalta la asistencia tcnica y el respaldo al cliente. Una lnea de produccin con mucha variacin entre sus diversos modelos, tiene ms valor al combinarse con un sistema de inventarios y de procesado de pedidos que reduce la necesidad de mantener grandes existencias de bienes terminados. Sera tambin importante contar con un sistema de ventas que explica y resalta la individualizacin del producto, y un tema de publicidad que hace hincapi en los beneficios de tales variaciones para satisfacer las necesidades individuales del cliente. Tal integracin de actividades es de fundamental importancia para una estrategia acertada. Aunque cierta integracin entre actividades es genrica, y de hecho se encuentra en muchas empresas, la integracin ms valiosa tiene que ver con estrategias especficas, porque resalta el carcter nico del posicionamiento y aumenta los sacrificios de canjes en que debe incurrir cualquier imitador

2

2 Paul Migrom y John Roberts han comenzado a explorar las economas de sistemas de funciones complementarias,

actividades y funciones. Se han enfocado en el aparicin de la tal manufactura moderna como muevo conjunto de

actividades complementarias, en la tendencia de las empresas a reaccionar ante los cambios externos mediante

conjuntos coherentes de reacciones internas, y la necesidad de una coordinacin central - una estrategia para alinear a

los gerentes funcionales. En este ltimo caso, han formulado un modelo de lo que durante largo tiempo ha constituido

un fundamento estratgico principal. Ver Paul Milgrom y John Roberts, The Economics of Modern Manufacuring :

Technology , Strategy,and Organization. Amrican Economic Review 80 (1990) ; 511 - 528 ; Paul Milgrom, Yingyi

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Existen tres tipos de integracin - aunque no se trata de tipos mutuamente exclusivos. El primer tipo de integracin es una consistencia sencilla entre cada actividad o funcin, y la estrategia global. La empresa Vanguard, por ejemplo, integra todas sus actividades con su estrategia de bajo costo. Reduce al mnimo los cambios en su portafolio de inversiones, y no requiere de gerentes financieros altamente remunerados. La empresa distribuye sus fondos directamente, prescindiendo as de las comisiones que ganaran los intermediarios. Tambin reduce al mnimo la publicidad - valindose ms bien de las relaciones pblicas y de las recomendaciones personales. Adems, la Vanguard relaciona las bonificaciones de sus empleados con los ahorros percibidos. La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen, y que no se desmoronen ni contrarresten. Hace que la estrategia sea ms fcil de comunicar a su clientela, a sus empleados, y a sus accionistas - lo cual mejora la implementacin - gracias al proceder claro y transparente de la empresa. El segundo tipo de integracin ocurre cuando las actividades se auto-refuerzan. La empresa Neutrogena, por ejemplo, vende sus jabones a los hoteles de alta categora, que estn deseosos de ofrecer a sus huspedes un jabn recomendado por los dermatlogos. Los hoteles le conceden a la Neutrogena el derecho de utilizar su propio empaque, mientras que los dems jabones deben llevar el nombre del hotel. Una vez que el huspedes haya ensayado el jabn Neutrogena en un hotel de lujo, est ms dispuesto a comprarlo en la farmacia o a preguntar a su mdico acerca de sus mritos. De esta manera, las actividades de mercadeo de Nuetrogena ante el cuerpo mdico y los hoteles se auto-refuerzan, bajando as los costos totales de mercadeo. An otro ejemplo : La empresa Bic vende una reducida gama de bolgrafos estandarizados de bajo precio, en casi todos los principales mercados de consumo (los mercados al detal, comerciales, promocionales y de obsequios), y a travs de casi todos los canales disponibles. Al igual que cualquier posicionamiento basado en la variedad, y que ofrece su producto a una amplia gama de clientela, la empresa Bic se ha enfocado en una necesidad comn (un bolgrafo aceptable a bajo precio), y se vale de estrategias de mercadeo de amplio alcance (una gran fuerza de ventas y una publicidad intensa en televisin). La Bic percibe los beneficios de la consistencia a travs de casi todas sus actividades - incluyendo el diseo del producto, (el cual aprovecha la facilidad de manufactura), sus plantas de produccin configuradas para mantener los costos bajos, la compra agresiva de insumos para reducir los costos de sus materiales, y la produccin de piezas en sus propias plantas, cuando las economas lo exigen.

Qian, y John Roberts, Complementarities, Momentum, and Evolution of Modern Manufacturing, American

Economic Review 81 (1991) 84-88 ; y Paul Milgrom y John Roberts, Complementarities and Fit : Strategy,

Structure, and Organizational Changes in Manufacturing, Journal of Accounting and Economics, vol. 19 (marzo -

mayo 1995) : 179-208.

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Sin embargo, la Bic va ms all de la mera consistencia porque sus actividades se auto-refuerzan. Por ejemplo, la empresa se vale de las exhibiciones en el punto de venta, y cambios frecuentes en su empaque, para estimular las compras de antojo. Con el fin de manejar las actividades en el punto de venta, la empresa necesita una fuerza laboral extensa. La empresa Bic es la ms grande en su ramo, y maneja las actividades de punto de venta mejor que sus rivales. Adems, la combinacin de actividades en el punto de venta, una intensa publicidad televisada, y los cambios frecuentes de empaque, le proporcionan mayores ventas de antojo de lo que podra alcanzar cualquier actividad vista aisladamente.

La integracin de tercer orden va ms all del mero refuerzo de actividades, hacia lo que llamo la optimacin del esfuerzo. Para la empresa The Gap, vendedora de ropa informal, la disponibilidad de ropa en sus tiendas constituye un elemento crtico de su estrategia. La empresa bien podra mantener su inventario en los mismos almacenes o suplirlos ocasionalmente de sus bodegas. Sin embargo, The Gap ha optimado sus actividades en esta rea, con la prctica de suplir sus almacenes casi a diario a partir tres bodegas de alta circulacin. De esta manera, obvian la necesidad de mantener grandes existencias dentro de los almacenes. Se han especializado en la actividad de mantener buenas existencias, porque su estrategia de mercadeo contempla apenas unas cuentas prendas bsicas en relativamente unos pocos colores. Mientras que los almacenes de la competencia cambian de inventario apenas tres o cuatro veces al ao, The Gap lo hace siete y media veces al ao. Al reponer sus existencias rpidamente, se reducen los costos que impone el ciclo de cambio de modelos - el cual es de apenas seis a ocho semanas.

3

El intercambio de informacin y la coordinacin de actividades, tienden a eliminar

las redundancias y a reducir el esfuerzo desperdiciado - logrando as los tipos bsicos de optimacin de esfuerzos. Pero existen niveles an ms altos de optimacin. Por ejemplo, al escoger cuidadosamente el diseo de los productos, se puede reducir la necesidad de servicio despus de la venta. O puede permitir que los mismos clientes se encarguen del servicio de mantenimiento. De igual manera, una buena coordinacin con los proveedores o con los canales de distribucin puede eliminar la necesidad de ciertas actividades anexas, como la capacitacin del usuario.

En todos tres tipos de integracin de actividades, el resultado final vale mucho

ms que cualquier esfuerzo individual. La ventaja competitiva surge a partir de todo un sistema de actividades. La integracin de las diversas actividades reduce sensiblemente los costos o incrementa la diferenciacin de los productos. Adems, el valor competitivo de las actividades individuales - como tambin las habilidades, competencias y recursos que requieren, no pueden ser desligadas del sistema o de la estrategia. Por lo tanto, sera errneo que las empresas competitivas explicaran su xito al referirse a fortalezas individuales, a competitividades de base, o a recursos crticos. De hecho, la lista de fortalezas comprende muchas funciones, y una fortaleza

3 El material de las estrategias de ventas al detal es tomado parcialmente de Jan Rivkin, The Rise of Retail Category

Killers, papel de trabajo sin publicar, enero de 1995. Nicolaj Siggelkow prepar el estudio del caso sobre The Gap.

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se transforma en otra. Por lo tanto, es de mayor utilidad pensar en trminos de los temas que abarcan muchas de las actividades - como el bajo costo, una nocin particular de servicio al cliente, o una visin especial del valor proporcionado por el producto. Tales temas se encuentran inmiscuidos en los nidos de actividades estrechamente integradas.

Organigrama de los Sistemas de Actividades

Los organigramas de sistemas de actividades - como el de la Ikea, presentado a continuacin - muestran cmo el posicionamiento estratgico de una empresa est entrelazado en un sistema de actividades integradas. En aquellas compaas cuya posicin estratgica est bien definida, se pueden identificar ciertos temas estratgicos de mayor rango (indicados por cajas sombreadas), cuya implementacin se efecta mediante las actividades indicadas por las cajas de fondo claro.

Catlogos,

exhibiciones

y etiquetas

explicartivas

El cliente

transporta

su propia

mercanca

Almacenes

en las afueras,

con fcil

parqueo

Almacenes

diseados

para alta

circulacin Ms

compras

por antojo

Servicio al

Cliente

Restringido

La clientela

selecciona su

propia

mercanca

Facilidad de

transporte y

ensamblaje Los clientes

ensamblan

sus propios

muebles

Reducido

Personal de

ventas

Amplio

inventario en

el punto de

venta

Los

inventarios

de mayor

variedad

Muebles

desarmables,

en forma de

kits

Mayores

posibilidades

de compras

futuras

Mercanca

disponible

en toda

temporada

Muebles

de diseo

Modular

Bajos costos

de

Fabricacin

Gran variedad,

y de

fabricacin

sencilla

Muebles

diseados en la

misma empresa,

con enfoque en

bajos costos

Mercanca

obtenida

siempre de los

mismos pro-

veedores

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La Integracin de Actividades y su Sustentacin

La integracin estratgica entre diversas actividades es de fundamental importancia - no nicamente para la creacin de una ventaja competitiva, sino tambin para mantener esa ventaja. Es ms difcil que un rival logre copiar toda una red de actividades integradas, que imitar cierta estrategia de ventas o proceso tecnolgico, o copiar ciertas caractersticas del producto. De hecho, las posiciones que dependen de sistemas de actividades, son mucho ms sostenibles que aquellas que dependen de actividades individuales. Consideremos el siguiente ejercicio. La probabilidad de que los competidores puedan copiar cualquier actividad en particular, es inferior a uno. Por consiguiente, las probabilidades de poder copiar todo un sistema de actividades son bastante remotas. (0.9 x 0.9 = .81 ; 0.9 x 0.9 x 0.9 = .66, etc ). Las empresas actuales que traten de reposicionarse o de esparrancarse, se vern obligadas a reconfigurar toda una serie de actividades. Inclusive las empresas nuevas, no obligadas a afrontar los canjes que deben hacer los rivales bien establecidos, tambin encuentran barreras formidables al tratar de imitar a los ms exitosos.

El sistema de actividades de la empresa Vanguard

Los organigramas de sistemas de actividades pueden ser utilizados para examinar y fortalecer la integracin estratgica. Un conjunto de preguntas claves ha de guiarnos por el camino. En primer lugar, est cada actividad de acuerdo con el posicionamiento global (las variedades de producto ofrecidas, las necesidades satisfechas, la clientela enfocada) ? Pregnteles a los responsables de cada actividad, en qu manera las dems actividades de la empresa inciden - para bien o para mal - en su rendimiento. Se podr acaso reforzar la manera en que las diversas actividades se refuerzan mutuamente? Ser posible eliminar del todo alguna actividad, al desempear otra de una manera diferente ?

Desconfa de los

pequeos fondos

de crecimiento

Una amplia gama de

fondos mutuos, pero

excluyendo ciertas

categoras

Pocos fondos

internacionales,

por su volatilidad

y altos costos

Se cobran

honorarios,

para desanimar

transacciones

frecuentes

Costos bajos

beneficia a la

clientela

Enfoque eficiente de

gestin de inver-

siones, brinda un

buen rendimiento

Control estricto

de costos

Relaciones

transparentes con

la clientela

Enfasis en bonos

y en fondos

basados en

ndices

Administracin

propia de fondos

estandarizados

Fondos sin

tarifa de

ingreso Bonificaciones del

personal depende de

ahorros realizados Baja tasa de

transacciones

Se incentiva

la inversin a

largo plazo

Los inver-

sionistas son

educados

acerca de los

riesgos

Acceso a

informacin

en lnea

Ejecutivos no tienen

derecho a viajar por

primera clase

Ninguna

relacion entre

corredores y

financieros

Ninguna

comisin

de

mercadeo

No se

pagan

comisiones

a inter-

mediarios

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El valor competitivo de cada actividad individual

no puede ser discriminado del conjunto

Entre mayor sea el grado en que el posicionamiento de una empresa dependa de sistemas de actividades con integraciones de segundo o de tercer orden, ms sostenibles sern sus ventajas competitivas. Tales sistemas, por su misma naturaleza, suelen ser muy difciles de desenredar desde afuera, y por ende difciles de imitar. Y as los rivales logren identificar las interconexiones ms relevantes, tendrn mucha dificultad en copiarlas. Lograr una buena integracin de actividades es muy difcil, ya que requiere de la integracin de decisiones y acciones a travs de muchas unidades independientes.

El sistema de actividades de Southwest Airlines

El competidor que trate de copiar un sistema de actividades, logra poco al imitar apenas ciertas actividades y no otras. Su rendimiento no mejorar. De hecho, puede

No se

sirven

comidas

Servicio

limitado

para

pasajeros

No se

puede

consignar

equipaje No hay

conexiones

con otros

vuelos

No se

pueden

reservar

asientos

Salidas

frecuentes y

confiables

Uso

limitado de

agentes de

viaje

Distribucin

Directa

Permanencia

en tierra

de solo 15

minutos

Rutas cortas

entre ciudades

intermedias,

valindose de

aeropuertos

secundarios

Flota

estandarizada

de aviones

737

Tiquetes

muy

econmicos

Unica-

mente 3

puntos

de venta

Presupuesto

de

publicidad

limitado

Referencias

por recomen-

daciones

personales

Equipos de

tierra muy

eficientes y

productivos

La empresa

difunde su

filosofa

activamente

Venta

automatizada

de tiquetes

Alta

utilizacin de

aeronaves

Southwest

la aerolnea

de pasajes

econmicos

Buena

remuneracin

del personal

Contratos

flexibles con

sindicatos

Alto nivel de

participacin

de empleados

en el

patrimonio

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deteriorarse. Recordemos el intento desastroso de la empresa Continental Lite al tratar de imitar a la empresa Southwest. Finalmente, la integracin de actividades crea presiones e incentivos para mejorar la efectividad operativa, lo cual hace que estas actividades sean an ms difciles de imitar. La integracin de actividades significa que un mal rendimiento en una actividad deteriorar el rendimiento en las dems - de tal manera que las debilidades se expongan y por consiguiente reciban la atencin merecida. De igual manera, los mejoramientos en una actividad pagarn dividendos en las dems actividades. Las empresas con una buena integracin entre sus actividades rara vez constituyen blancos vulnerables. La superioridad de su estrategia y de su implementacin aumenta con creces sus ventajas y alza las barreras que han de franquear los imitadores. Cuando las actividades se complementan entre s, poco ganan los rivales - a no ser que puedan imitar exitosamente todo el sistema. Tales situaciones tienden a crear una situacin en la cual el mejor se las gana todas. La empresa que logra desarrollar el mejor sistema de actividades - como la compaa Toys R Us - gana todo el mercado mientras que las empresas con estrategias similares - Child World y Lionel Leisure - se quedan atrs. Por lo tanto, lograr un nuevo posicionamiento estratgico es a veces preferible a ser el segundo o tercer imitador de un posicionamiento ya adoptado por otro.

Las posiciones estratgicas han de tener un horizonte de

por lo menos un decenio, y no de un slo ciclo de planeacin Los posicionamientos ms viables son aquellos cuyos sistemas de actividades son incompatibles con las dems empresas, debido a los canjes tan desfavorables que tendran que aceptar. El posicionamiento estratgico impone las reglas de canje y define la manera en que las actividades individuales sern configuradas e integradas. Al ver la estrategia exclusivamente en trminos de sistemas de actividad, nos es ms claro entender por qu la estructura organizacional, los sistemas y los procesos han de escogerse de acuerdo a la estrategia. Al moldear las empresas de acuerdo a las estrategias, a su vez se hace ms fcil lograr que las actividades se complementen mutuamente, realzando as las posibilidades de sostener los posicionamientos. Una implicacin importante de lo anterior, es que las posiciones estratgicas debern contar con un horizonte de una dcada o ms - y no de un slo ciclo de planeacin. Una continuidad a largo plazo promueve mejoramientos en las actividades individuales, y en la integracin de estas actividades - lo cual permite que la empresa desarrolle habilidades y capacidades nicas de acuerdo a sus estrategias. De hecho, la continuidad tambin refuerza la identidad de la empresa. Por otro lado, los cambios frecuentes de posicionamiento son muy costosos. La empresa, adems de tener que reconfigurar sus actividades individuales, tambin deber volver a coordinar sistemas enteros. De hecho, algunas actividades nunca alcanzan a ponerse al da con las estrategias en fluctuacin continua. El resultado inevitable de los cambios frecuentes de estrategia, o de la inhabilidad de escoger una posicin concreta en primera instancia, son las configuraciones ambiguas,

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inconsistentes y desorganizadas - con las cuales las empresas parecen reaccionar ante las iniciativas de los dems, exclamando que yo tambin quiero. En qu consiste la estrategia? Podremos ahora completar la respuesta a esta incgnita. La estrategia consiste en lograr una integracin de todas las actividades de la empresa. El xito de una estrategia depende de hacer bien toda una serie de cosas - no apenas unas cuntas - e integrarlas mutuamente. Si no existe ninguna integracin entre las actividades, no habr ninguna estrategia distintiva y pocas probabilidades de sostenimiento a largo plazo. Entonces, la labor de gestin se convierte en la tarea ms simple de supervisar las funciones independientes, y la efectividad operativa ser el factor que determine el rendimiento relativo de la empresa.

V. El Redescubrimiento de la Estrategia

La Inhabilidad de Escoger Por qu ser que tantas empresas no alcanzan a tener estrategias ? Por qu ser que los gerentes evitan la responsabilidad de tomar decisiones estratgicas ? O por qu ser, habiendo tomado las decisiones en el pasado, permiten que las estrategias se deterioren y pierdan claridad ? Comnmente, los factores que amenazan la integridad de las estrategias parecen emanar desde afuera de la empresa, debido a los cambios tecnolgicos o al comportamiento de los competidores. Aunque bien es cierto que los cambios externos pueden ser problemticos, el riesgo ms grande para la estrategia a menudo procede desde el interior de la empresa. Una estrategia bien pensada puede ser socavada por un mal entendimiento de la competencia, o por fallas de organizacin, y ms a menudo - por el deseo de crecer. Los gerentes se confunden acerca de la necesidad de tomar decisiones. Hoy en da, cuando muchas empresas operan a gran distancia de la frontera de la productividad, los canjes no parecen ser necesarios. Puede parecer que una empresa bien gerenciada pueda ganarle a sus rivales menos eficientes, en todas las reas y en forma simultnea. Al oir que los canjes son innecesarios - tal como han pregonado muchos de los peritos de la actualidad, algunos gerentes creen que el hecho de admitir la necesidad de canjear unos beneficios por otros constituye un signo de debilidad.

Al perder la ecuanimidad por los pronsticos de hiper-competencia, los gerentes de hecho incrementan las posibilidades de que suceda, por el mero hecho de imitar todo lo que hacen sus competidores. Al ser exhortados a pensar en trminos revolucionarios, los gerentes andan en pos de toda tecnologa nueva por el mero hecho de ser nueva. La bsqueda de la efectividad operativa es seductora, porque comprende acciones concretas y decisivas. A travs del ltimo decenio, los gerentes han estado sometidos a una presin cada vez mayor de proporcionar mejoramientos tangibles y sujetos a una medicin concreta. Los programas de efectividad operativa producen

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mejoramientos halagadores, aunque es factible que una mayor rentabilidad siga siendo una meta muy ilusa. Las publicaciones comerciales y los consultores inundan el mercado con toda clase de informacin acerca de lo que hacen las dems empresas, reforzando as la mentalidad de mejores prcticas. Al verse inmiscuidos en la carrera hacia la efectividad operativa, muchos gerentes ignoran la necesidad de contar con una estrategia. Las empresas suelen confundir las decisiones estratgicas tambin por otros motivos. La sabidura empresarial de la actualidad suele enfatizar una competencia fuerte y homognea. Algunos gerentes confunden el significado del enfoque en el cliente, pensando que deben satisfacer todas las necesidades del cliente, o toda solicitud de sus canales de distribucin. An otros hacen referencia al deseo de conservar cierta flexibilidad en sus operaciones. Las realidades de las empresas tambin obran en contra de la estrategia. Los canjes pueden ser alarmantes, y la alternativa de no tomar ninguna determinacin a veces es preferible a la de responsabilizarse de una mala decisin. Las empresas tienden a imitarse mutuamente, en un tipo de comportamiento que se asemeja al de una manada de ovejas - cada una suponiendo que sus rivales saben algo ms que ellos. Los empleados, recientemente facultados con nuevas responsabilidades, son urgidos a buscar toda posible fuente de mejoramiento - aunque a menudo carecen de una visin global y la perspectiva necesaria para reconocer los canjes inevitables. La inhabilidad de tomar decisiones, a veces se debe a la renuencia de tener que desilusionar a gerentes o empleados muy estimados dentro de la empresa.

La Trampa del Crecimiento Entre todas las dems influencias, el deseo de crecer ha tenido posiblemente el efecto ms adverso sobre las estrategias. Los canjes y las limitaciones parecen restringir el crecimiento. Al decidir enfocarse en cierto grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, estamos colocando lmites - ya sean reales o imaginarios - sobre el crecimiento de ingresos. Las estrategias de enfoque amplio, con nfasis en bajos precios, conducen a la prdida de ventas entre clientela deseosa de mayor calidad o de mejor servicio. Por otro lado, los productos exclusivos pierden ventas entre la clientela sensible a los precios. Los gerentes afrontan continuamente la tentacin de tomar pasos incrementales que sobrepasen aquellos lmites, pero que a su vez socaven los cimientos de la posicin estratgica de la empresa. Eventualmente, la presin hacia el crecimiento o la saturacin aparente del mercado enfocado, conduce a los gerentes a ampliar sus posiciones - mediante la extensin de lneas de productos, la adicin de nuevas caractersticas a productos existentes, la oferta de los servicios de la competencia, la imitacin de procesos, y hasta la adquisicin de otras empresas. Durante aos, el xito de la empresa Maytag se atribuy a su enfoque en lavadoras y secadoras confiables y duraderas - enfoque que se extendi posteriormente para incluir los lavaplatos automticos. Sin embargo, la sabidura que se desarroll dentro del ramo de los electrodomsticos pareca sostener la validez de ofrecer una gama ms amplia de

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productos. Preocupados por el poco crecimiento en su industria, y por la competencia de las empresas con lneas ms amplias, la Maytag - a peticin de sus representantes de ventas y sus clientes - resolvi extender su lnea. Incursion en el negocio de las neveras y productos de cocina bajo la marca Maytag, y adquiri otras marcas - Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chef - cada una con posicionamientos disparejos. La Maytag ha crecido de manera fundamental - pasando de US$684 millones de dlares en 1985 a US$3.4 mil millones en 1994. Sin embargo, su margen de utilidad sobre las ventas ha decado del 8% al 12% en los aos setenta y ochenta, hasta alcanzar un promedio inferior al 1% entre 1989 y 1995. La reduccin de costos mejorar este rendimiento, sin embargo los productos de lavandera y lavaplatos an estn frenando la rentabilidad de la Maytag. Es posible que el fabricante de jabones Neutrogena haya cado en la misma trampa. A comienzos de los aos noventa, su distribucin norteamericana se ampli para incluir las grandes cadenas al detal, como los almacenes Wal-Mart. Bajo la marca Neutrogena, la empresa ha incursionado en una gran variedad de productos - el removedor de maquillaje y el champ, por ejemplo. Adems de haber ya un buen nivel de competencia en estos productos, su incursin en este ramo diluy la imagen de la empresa. Por lo tanto, tuvo que recurrir a las promociones de descuento para promover las ventas. Los arreglos comprometedores y las inconsistencias que surgen a raz del afn por crecer, desmoronan la ventaja competitiva que tena la empresa con su gama original de productos, o con su clientela de base. El intento de competir de varias maneras a la vez crea confusin y socava la motivacin de la empresa y su enfoque. Las utilidades decaen y los gerentes se afanan por incrementar los ingresos. Pero como rara vez son capaces de tomar decisiones firmes, la empresa emprende una nueva racha de ampliacin de lnea y de arreglos comprometedores. A menudo, las empresas continan copindose hasta que el mismo desespero rompe el ciclo - resultando en alguna fusin o en una reduccin de alcance hasta regresar al posicionamiento original.

Crecimiento Rentable

Muchas empresas, despus de una dcada de reestructuracin y recorte de costos, comienzan a enfocarse nuevamente en el crecimiento. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos por crecer suelen confundir lo caracterstico de cada empresa, crea situaciones comprometedoras, reduce la integracin de sus actividades, y por ltimo socava sus ventajas competitivas. De hecho, el imperante del crecimiento constituye un riesgo para la estrategia. Qu tipo de enfoque en el crecimiento servira para conservar y reforzar la estrategia ? En trminos generales se debe pensar en profundizar las posiciones estratgicas ya adoptadas, en vez de ampliarlas y comprometerlas. Una posibilidad consiste en buscar las extensiones de la estrategia que puedan servir de apalancamiento del sistema actual de actividades, mediante la oferta de caractersticas o servicios que los rivales no podran copiar sino a un altsimo costo. En

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otras palabras, los gerentes debern preguntarse cules actividades, caractersticas, o formas de competencia son ms factibles, o menos costosas, debido a las actividades complementarias que su empresa desempea actualmente.

La labor esencial de la gerencia es la adopcin de estrategias :

definir el posicionamiento de la empresa, sacrificar ciertos beneficios

para obtener otros, y lograr una buena integracin de actividades. Al profundizarse en un posicionamiento, se hace que las actividades de la empresa sean an ms distintivas, mejor integradas, y ms efectivas en comunicar la estrategia a aquellos clientes que la avaloran. Sin embargo, muchas empresas caen en la tentacin de perseguir el crecimiento fcil mediante la adicin de nuevos productos, o introduciendo nuevos productos o servicios sin la suficiente deliberacin o adaptacin a sus estrategias actuales. Por otro lado, pueden enfocarse en nuevos clientes o mercados en los cuales la empresa tiene poco que ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer ms a prisa - y de manera ms rentable - mediante una mejor penetracin en los mercados en que pueda proporcionar variedades distintivas o satisfacer necesidades individualizadas, en vez de ponerse a luchar con la competencia en reas de mayor crecimiento potencial - pero en las cuales la empresa carece de distintivos. La Carmike, hoy en da la cadena de teatros ms grande de los Estados Unidos, debe su rpido crecimiento a su concentracin disciplinada en los mercados pequeos. De hecho, la empresa vende inmediatamente cualquier teatro ubicado en una ciudad grande, que obtiene como parte de alguna adquisicin. La globalizacin a menudo permite que el crecimiento sea consistente con la estrategia, al abrir mercados ms grandes para estrategias bien enfocadas. A diferencia de la expansin domstica, la expansin global tiende a crear un apalancamiento y reforzar la posicin distintiva y la identidad de la empresa. Las empresas que busquen crecer por medio de una ampliacin dentro de su ramo, pueden reducir los riesgos de sus estrategias mediante la creacin de unidades autnomas - cada una con su propio nombre de marca y sus propias actividades. Es evidente que la Maytag ha luchado con este asunto. Por un lado, ha organizado sus marcas de mayor calidad y valor como unidades separadas, con posicionamientos estratgicos propios. Pero por otro lado, ha creado una especie de empresa gestora de electrodomsticos, para que todas sus marcas alcancen una masa crtica. Sin embargo, al compartir los diseos, la fabricacin, la distribucin y el servicio al cliente, ser muy difcil evitar la homogeneizacin de sus productos. Si alguna unidad comercial en particular intentara competir mediante posicionamientos distintos - segn el producto o la clientela, sera casi imposible evitar situaciones comprometedores.

El Papel del Liderazgo El desafo de desarrollar o de volver a establecer una estrategia clara, suele ser principalmente una cuestin de organizacin - la cual depende del liderazgo. Habiendo tantas fuerzas en juego, y que obran en contra de las decisiones firmes y los canjes en las empresas, es imprescindible contar con un marco intelectual claro para guiar la estrategia. Adems, urge contar con lderes fuertes, capaces de tomar decisiones.

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En muchas empresas, el liderazgo se ha degenerado en la mera gestin de mejoramientos operativos y en la realizacin de pequeos acuerdos. Pero el papel del verdadero lder es mucho ms amplio e importante. La gerencia de una empresa es ms que la simple supervisin de las funciones individuales. A su raz est la estrategia : la determinacin y comunicacin del posicionamiento especfico de la empresa, la aceptacin de canjes, y la accin de forjar la integracin de sus actividades. El lder ha de proporcionar la disciplina necesaria para decidir cules cambios industriales y cules necesidades del cliente han de ser abordadas, a medida que evita las distracciones de la misma organizacin y mantiene las caractersticas distintivas de la empresa. Los gerentes de los niveles inferiores de la administracin a menudo carecen de la perspectiva y de la confianza que exige la adopcin de estrategias. Por ende, suele haber presiones constantes para los arreglos comprometedores, la relajacin de los canjes que se presentan forzosamente, y la imitacin de los rivales. Una de las tareas del lder es ensearles a los dems en qu consisten las estrategias, y tambin a decir no en el momento oportuno. Las estrategias hacen que las decisiones respecto a lo que no se debe hacer sean tan importantes como las decisiones respecto a lo que s se debe hacer. De hecho, la determinacin de lmites es an otra funcin del liderazgo. Decidir en cul segmento de la clientela ha de enfocare la empresa, las variedades de productos que ha de ofrecer y las necesidades que la empresa ha de satisfacer, constituyen actividades fundamentales para el desarrollo de la estrategia. De igual manera, la decisin de no servir ciertos clientes o necesidades, y no ofrecer ciertas caractersticas o servicios, tambin constituyen decisiones estratgicas. Por consiguiente, la adopcin de estrategias requiere de una disciplina constante y de una comunicacin clara e inconfundible. De hecho, una de las funciones ms importantes de una estrategia explcita y bien comunicada, consiste en guiar a los empleados en la toma de decisiones que surgen a diario, debido a los canjes que se presentan en sus actividades individuales y en sus decisiones cotidianas. El mejoramiento de la efectividad operativa constituye una parte necesaria de la gestin, pero no constituye una estrategia en s. Al confundir estos dos factores, los gerentes se habrn refugiado inconscientemente en una manera de pensar acerca de la competencia, que de hecho encauza a muchas industrias hacia la convergencia competitiva - lo cual no favorece a nadie ni tampoco es inevitable. Los gerentes debern distinguir claramente entre la estrategia y la efectividad operativa. Ambos factores son esenciales, pero las dos agendas son bien diferentes. La agenda operativa requiere de mejoramientos continuos en todas las reas que no presentan canjes de unos beneficios por otros. Al no emprender la agenda operativa, se introducen puntos vulnerables an en las empresas con buenas estrategias. La agenda operativa es el lugar indicado para efectuar los cambios continuos, la mayor flexibilidad, y los esfuerzos necesarios para lograr las mejores prcticas. A diferencia de la agenda operativa, la agenda estratgica es el lugar indicado para definir un posicionamiento especfico, para hacer los canjes inevitables, y para mejorar la integracin de las actividades de la empresa. Comprende una

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bsqueda continua de maneras de reforzar y extender el posicionamiento de la empresa. La agenda estratgica exige disciplina y continuidad; sus enemigos son la distraccin y los arreglos comprometedores. La continuidad estratgica no significa que se adopte una visin esttica de la competencia. De hecho, una empresa deber mejorar su efectividad operativa de manera continua, y procurar empujar la frontera de la productividad agresivamente. A la vez, es necesario que la empresa haga un continuo esfuerzo por extender sus caractersticas especiales, a medida que mejore la integracin entre sus diversas actividades. La continuidad estratgica, de hecho, deber hacer que los mejoramientos de la organizacin sean ms efectivos. Es posible que una empresa deba cambiar de estrategia, si se presentan cambios estructurales fundamentales en su ramo. De hecho, suelen surgir nuevas posiciones estratgicas a medida que la industria evoluciona, y los recin ingresados al ramo a menudo pueden explotar estas ventajas de manera ms gil, ya que no llevan el peso de la historia. Sin embargo, la determinacin que toma una empresa respecto a su posicionamiento, deber ser motivada por su habilidad para encontrar nuevos canjes y de apalancar un nuevo sistema de actividades complementarias, para forjar ventajas sostenibles a largo plazo.

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La Empresa Japonesa, Rara Vez Cuenta con Estrategias

Los japoneses desencadenaron una revolucin global en la efectividad operativa durante los aos setenta y ochenta, al introducir prcticas como el manejo de la calidad total y los mejoramientos continuos. Como resultado de lo anterior, los fabricantes japoneses gozaron de apreciables ventajas en materia de costos y calidad durante muchos aos.

Sin embargo, la empresa japonesa rara vez ha desarrollado posiciones estratgicas distintivas, como las discutidas en este artculo. Aquellas empresas que s lo han hecho - como Sony, Canon y Sega, por ejemplo - son la excepcin. La mayora de las empresas japonesas se han limitado a imitarse mutuamente. Todos los rivales ofrecen las mismas variaciones en sus productos, las mismas caractersticas y los mismos servicios. Tambin se valen de los mismos canales de distribucin y hasta sus plantas de produccin tienen el mismo diseo.

Los peligros de la competencia a la japonesa se vuelven ms fciles de

vislumbrar. Durante los aos ochenta, a medida que sus rivales se encontraban lejos de la frontera de la productividad, les pareca posible ganar tanto en el frente de los costos como en el frente de la calidad, casi indefinidamente. La empresa japonesa pudo crecer gracias a una economa domstica en expansin, como tambin a su penetracin en los mercados globales. Parecan invencibles. Pero a medida que la brecha de efectividad operativa se cierra entre las empresas, las compaas japonesas

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se ven atascadas en una trampa de su propia fabricacin. Si logran salir bien librados de las batallas mutuamente destructivas que ahora acosan su rendimiento, la empresa japonesa tendr que aprender cmo formular estrategias.

Para lograrlo, es factible que tengan que superar barreras culturales de

consideracin. El Japn es un pas notorio por su conformidad. Y las empresas tienen una fuerte tendencia a arreglar sus diferencias en vez de acentuarlas. La estrategia, por otro lado, requiere decisiones difciles. Los japoneses tambin tienen una l