Valuación en M&A

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Valuación en M&A , Pentágono de valor de McKinsey.

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  • 1. Valuacin en M&AFinanzas II Octubre 2014

2. Una compaa notiene un nicovalordepende dequin y para qu lavale 3. Un proceso de M&A esun proceso!Valuaci Negociacinn 4. Un proceso de M&A esun proceso!Valuaci Negociacinn 5. El pentgono de valor de McKinsey nos permite determinar el valorpotencial de una compaa12Mxima oportunidad para untercero3 45Valor actual del mercadoValor actualinternoValor ptimo dereestructuracinValor potencial conmejorasinternasValor potencial conmejoras externasDiferencias depercepcionesOportunidadesestratgicas,operativas,organizativasOportunidaes de adquisicin,venta, cooperacin y usosalternativosptima combinacinde mejoras internsy externas coningeniera financiera 6. El pentgono de valor de McKinsey nos permite determinar el valorpotencial de una compaa23.524Mxima oportunidad para untercero25.2 33,837,3Valor actual del mercadoValor actualinternoValor ptimo dereestructuracinValor potencial conmejorasinternasValor potencial conmejoras externasDiferencias depercepcionesOportunidadesestratgicas,operativas,organizativasOportunidaes de adquisicin,venta, cooperacin y usosalternativosptima combinacinde mejoras internsy externas coningeniera financiera+0.5+1.2+8.6+3.5 7. (0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuracin /mejores se refleja siempre en uno o ms variables de la valuacin porDCF 8. (0) Factores a entender para determinar el impacto de una decisinen el modelo de valuacinDndeimpactaA quinleimpactaCundoimpacta En el Estado de Resultados : eg. Variaciones en precios promedio de ventas,variaciones en forecasts de unidades a vender, cambios en los costos unitarios, etc y/o en el Fondo de Maniobra: eg. Variaciones en los plazos de pago a proveedores,modificaciones en las polticas de stock y variaciones en los perodos promedio decobranzas y/o en el FCF: variaciones en el CAPEX (por monto y/o momento en el que seerogan), impactos impositivos (pueden tambin afectar EERR), etc. y/o en el WACC: modificacin de estructura de capital, cambios en costos de fuentesde financiamiento, etc. A la empresa compradora (bidder) A la empresa que vende (target) A ambas dos. En qu momento: desde el momento de la integracin, antes, luego de varios aos,etc. Con que duracin: puede ser de efecto permenente, y por ende impactar en el valorresidual (e.g. un aumento de market share que quede estable) o puede ser un impactoen slo un momento del tiempo (e.g. cambio en una poltica de cobro o pago) 9. Actividad grupal: encontrando mejoras internas, mejoras externas yoportunidades de ingeniera financiera1. Debern seleccionar una de las compaas analizadas para el caso#2 (Estructura de Capital) la cual actuar como potencialcompradora.2. Debern seleccionar una compaa real que cotice en bolsa sobre lacual la compaa elegida pueda tener inters en adquirir3. Debern listar a manera de brainstorming:1. Posibles mejoras internas2. Posibles mejoras externas3. Posibles oportunidades de ingeniera financiera4. En funcin al impacto y la factibilidad de ocurrencia de cada una deellas determinado de manera cualitativa pero justificada-, debernseleccionar no ms de 5 mejoras u oportunidades.5. Debern establecer:1. En que rubro/s de la valuacin impactarn2. A quien le impactar (Comprador, vendedor u ambos)3. Cuando y qu duracin tendr el impacto (one shot vs.Perpetuo, a corto/mediano/largo plazo)Las conclusiones debern ser volcadas en las hojas siguientes: 10. (2) Las mejoras internasMejora Interna Dnde Impacta? A quien le impacta? Cuando impacta? 11. (3) Las mejorasexternas -sinergias yanergias-Mejora Interna Dnde Impacta? A quien le impacta? Cuando impacta? 12. (4) La ingenierafinancieraMejora Interna Dnde Impacta? A quien le impacta? Cuando impacta? 13. Conseguir las sinergiasplaneadas tiene muchode expresin de deseoLa sobreestimacin es una situacin comn 14. Alta Probabilidad |Funcionesde xito duplicadasBaja |Funcionescompartidas|Facilidadescompartidas|Productos existentesen nuevos canales|Productos nuevos ennuevos canalesSe debe entender el timing y la probabilidad de xito de unasinergiaEJEMPLOFuente: When to Walk away from a deal. Harvard Business Review 15. No sobreestimarsinergias en ingresosAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinsey Quarterly 2004 16. Tener presente lassinergias negativasAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinsey Quarterly 2004 17. No subestimar costos deintegracinAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinsey Quarterly 2004 18. SIEMPRE proyectar mirandoel contexto de mercadoAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinsey Quarterly 2004 19. SIEMPRE tenerbenchmark enreducciones de costosAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinsey Quarterly 2004 20. Ser realista con el timing dela realizacin de lassinergiasAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinsey Quarterly 2004 21. Un proceso de M&A esun proceso!Valuaci Negociacinn 22. Un ejemplo de estructuracin de proceso deM&AValuacionespreliminaresNegociacin / DDOfertaPrimeraOfertaFinal Se cuenta con muypoca informacin dela compaa: infopblica + estudiosexternos ad-hoc Se estima el valorpotencial propio y elsupuesto de loscompetidores Oferta vinculante quepermite la entrada alproceso formal Se decide en funcinde la valuacinpreliminar y de lasexpectativas deaccin de loscompetidores Se vuelve a construirla valuaciun enfuncin de que secuenta coninformacin interna Se cuenta conmejores estimacionessobre la presencia eintenciones de lacompetencia Constantemente seajusta la valuacinpara determinar pisosy techos denegociacin En funcin de lasegunda valuacin seestablece un ltimovalor Se establecencondiciones para elpago de ese valor No necesariamentela oferta final respetael piso/techo de laltima valuacinrealizadaValuaci Negociacinn