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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA CONTABILIDAD Y AUDITORIA Tesis previa la obtención del título de Licenciada en Contabilidad y Auditoria T E M A PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO EN LA BODEGA DE ECONOMATO DEL HOSPITAL PEDIATRICO BACA ORTIZ QUITO 2011 Autora: María Fernanda Fierro De la Torre Director de Tesis: MSC. Fernando Borja Borja Quito -Ecuador 2011
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA
CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Tesis previa la obtención del título de Licenciada en Contabilidad y Auditoria
T E M A
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO EN LA BODEGA DE ECONOMATO DEL HOSPITAL
PEDIATRICO BACA ORTIZ QUITO 2011
Autora:
María Fernanda Fierro De la Torre
Director de Tesis:
MSC. Fernando Borja Borja
Quito -Ecuador
2011
HOJA DE RESPONSABILIDAD
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza la autora
María Fernanda Fierro De la Torre
AGRADECIMIENTO
A Dios
Por darme la sabiduría e inteligencia
abrir puertas y facilitar las cosas que parecían difíciles.
A mi director de tesis,
Por asumir el reto y apoyar para que esta tesis salga de lo mejor
A mis Padres,
su apoyo incondicional, atención y ayuda
DEDICATORIA
A Dios
Por permitirme conocer sus caminos de justicia y amor,
darme la alegría de vivir y cumplir mis anhelos.
A mis Padres,
su fuerza y entrega total en mi educación.
A mi hermana Naty,
su apoyo y persistencia constante.
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... 1
CAPITULO I: INTRODUCCION ........................................................................... 3
1.1 ANTECEDENTES .................................................................................................................................. 3
1.2 PROBLEMATIZACIÓN ........................................................................................................................ 5
1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 5
1.2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA .............................................................................................. 7
1.3 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................... 8
1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 10
1.4.1 GENERALES ................................................................................................................................... 10
1.4.2 ESPECIFICOS ........................................................................................................................... 10
1.5 IDEA A DEFENDER ............................................................................................................................ 12
1.6 VARIABLES .......................................................................................................................................... 12
1.6.1 INDEPENDIENTES ........................................................................................................................ 12
1.6.2 DEPENDIENTES…………………………………………………………………………………………………………12
1.7 METODOS Y TECNICAS DE INVESTIGACION .......................................................................... 13
CAPITULO II: MARCO TEORICO ..................................................................... 17
2.1 CONTROL INTERNO ......................................................................................................................... 17
2.1.1 Objetivos de Control Interno ........................................................................................................... 20
2.1.2 Herramientas de Control Interno ..................................................................................................... 20
2.2 CONTABILIDAD DE GESTIÓN ........................................................................................................ 21
2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 22
2.4 GESTIÓN DE ALMACENES .............................................................................................................. 24
2.5 GESTIÓN DE PROCESOS .................................................................................................................. 28
2.5.1 Elementos de un Proceso. ................................................................................................................ 29
2.5.2 Requerimientos a proveedores ......................................................................................................... 31
2.5.3 Ficha de Proceso ............................................................................................................................... 37
2.6 METODOS DE VALORACION ......................................................................................................... 37
2.7. ANALISIS FODA ................................................................................................................................. 41
2.8 NIC 2 INVENTARIOS .......................................................................................................................... 42
2.8.1 Objetivo y Alcance ........................................................................................................................... 44
2.8.2 Reconocimiento Inicial .................................................................................................................... 45
2.8.3 Medición posterior ........................................................................................................................... 49
CAPITULO III: DIAGNOSTICO ......................................................................... 50
3.1 BODEGA DE ECONOMATO ............................................................................................................. 50
3.2 DISTRIBUCIÓN FÍSICA ..................................................................................................................... 52
3.3 INVENTARIOS ..................................................................................................................................... 56
3.4 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ACTUAL ............................................................................... 59
3.4.1 Ecónomo Funciones ......................................................................................................................... 60
3.4.2 Guardalmacén Funciones ................................................................................................................. 65
3.4.3 Secretaria .......................................................................................................................................... 70
3.4.4 Bodegueros ....................................................................................................................................... 72
3.5 ORGANIGRAMA FUNCIONAL ACTUAL .................................................................................... 77
3.6 RECURSOS TECNOLÓGICOS ......................................................................................................... 78
3.7 PROCEDIMIENTOS ............................................................................................................................ 80
3.7.1 Recepción de alimentos ................................................................................................................... 80
3.7.2 Almacenamiento de alimentos ......................................................................................................... 80
3.7.3 Diagramas de flujo de procedimientos actuales. ............................................................................. 82
3.8 PRESUPUESTO ................................................................................................................................... 84
3.9 OTRAS CONSIDERACIONES ........................................................................................................... 85
3.9.1 Duración mínima y cuellos de botella ............................................................................................. 87
3.10 ANALISIS FODA. .............................................................................................................................. 88
CAPITULO IV: PROPUESTA ............................................................................ 91
4.1. DISTRIBUCIÓN FÍSICA. ................................................................................................................... 91
4.1.1. Diagrama actual del Área Física donde funciona Economato ....................................................... 93
4.1.2. Propuesta sobre la Nueva Distribución Física ................................................................................ 94
4.2. OTROS FACTORES DE PROBLEMA DE ECONOMATO: ........................................................ 95
4.2.1 Propuesta de solución a otros problemas de Economato ................................................................ 96
4.2.2 Proceso sobre el Personal ................................................................................................................ 97
4.2.3 Perfil del Cargo ................................................................................................................................ 99
4.2.4 Diagrama de flujo para la sociabilización ..................................................................................... 107
4.2.5 Cronograma del Plan Anual de Socialización del Manual de Puestos ......................................... 109
4.3 PROCESO DE PEDIDOS .................................................................................................................. 110
4.4 PROCESOS DE ALMACENAMIENTO………………………………………………………………………………….……….115
4.4.1 Importancia del Almacenaje de Alimentos ................................................................................... 115
4.4.2 Almacenaje por Productos ............................................................................................................. 119
4.4.3 Observaciones para el Almacenaje ................................................................................................ 124
4.4.4 INSTRUCTIVO BÁSICO PARA LA IMPLEMENTACION DEL ALMACENAJE DE
ALIMENTOS ............................................................................................................................................. 126
4.4.5 Cronograma del Plan Anual de Capacitación sobre el Proceso de Almacenamiento .................. 128
4.5 PROCESO CON PROVEEDORES ................................................................................................. 130
4.6 COMPRAS ........................................................................................................................................... 136
4.6.1 Proceso de compras ........................................................................................................................ 136
4.7 INDICADORES .................................................................................................................................. 139
4.8. PROCESO DE DESPACHO ............................................................................................................. 140
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................... 145
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 145
5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 149
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 152
ANEXOS .......................................................................................................... 157
1
RESUMEN EJECUTIVO
Hospital Pediátrico Baca Ortiz es una Institución Pública de Salud, creada en el
año 1958, siendo sus iníciales donadores la familia Baca Ortiz, este hospital
brinda su servicio a la niñez de Quito como de todo el país por lo que es
conocido como el Hospital Pediátrico más importante del Ecuador. Tiene un
servicio de consulta externa así como de hospitalización y de emergencia,
estos servicios son los principales.
El Hospital Pediátrico Baca Ortiz presenta en su infraestructura física y
organizacional a la BODEGA DE ECONOMATO, dicha instancia se encarga de
la manutención adecuada de los alimentos, es decir, se encarga del bodegaje y
distribución de los alimentos, que son utilizados para la nutrición de los niños y
el personal de todo el hospital.
Dentro de la gestión de la referida bodega se ha observado que existen varias
deficiencias en cuanto a su desarrollo.
2
El presente trabajo tiende a desarrollar un análisis para determinar los factores
que perjudican a la gestión de la Bodega de Economato, así como, detallar una
propuesta para mejorarlos en el futuro, determinando un aporte significado y
real para la futura implementación de este tipo de mejora en esta organización
del Hospital Pediátrico Baca Ortiz.
Quito, 22 de septiembre de 2011
María Fernanda Fierro
3
CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES
Estableciendo que el Hospital Pediátrico Baca Ortiz es una Institución Pública
de Salud, creada en el año 1958, siendo sus iníciales donadores la familia
Baca Ortiz, este hospital brinda su servicio a la niñez de Quito como de todo el
país por lo que es conocido como el Hospital Pediátrico más importante del
Ecuador. Tiene un servicio de consulta externa así como de hospitalización y
de emergencia, estos servicios son los principales.
Para entrar en datos estadísticos la institución tiene un historial de 500.000
pacientes registrados en sus archivos, por lo que son atendidos diariamente en
Consulta Externa alrededor de 400 pacientes diarios en la mañana y tarde,
para este servicio el hospital ofrece 30 especialidades las mismas que son
divididas en 50 consultorios en donde, médicos especialistas atienden a sus
pacientes acompañados de una auxiliar de enfermería los mismos que
4
determinan si los pacientes se deben realizar exámenes de Laboratorio y
Rayos X.
El Hospital ofrece el servicio de hospitalización, contando con 200 camas esto
es para la atención permanente durante los días que el infante permanezca en
esta casa de salud, además del servicio de Emergencia que atiende durante
las 24 horas al día, los 7 días de la semana y los 365 días al año.
Los procesos en esta organización se los han venido llevando en forma manual
con archivadores, hojas escritas manualmente por lo que no existe ningún
respaldo de la información existente. Esta forma obsoleta y con un alto riesgo
de pérdida de información se lo analiza por medio de la Dirección General y es
así que se decide hacer un cambio radical a los procesos, los mismos que
serán automatizados en un plazo máximo de seis meses desde la elaboración
del proyecto. Para el cual se desarrollara el área Informática que servirá para
mejorar los procesos, redes de datos, servidores para almacenar la
información; basados en los avances tecnológicos. El desarrollo de este
proyecto podrá ser implementado en casi su totalidad en vista al apoyo que
existe actualmente por las máximas autoridades de la institución, por lo que es
necesaria la Planeación de las Tecnologías y Sistemas de Información que
tendrán que ser implantadas.
5
El Hospital Pediátrico Baca Ortiz presenta en su infraestructura física y
organizacional a la BODEGA DE ECONOMATO, dicha instancia se encarga de
la manutención adecuada de los alimentos, es decir, se encarga del bodegaje y
distribución de los alimentos, que son utilizados para la nutrición de los niños y
el personal de todo el hospital.
Esta dependencia actualmente presenta una falencia en sus procedimientos
normales dentro de sus tareas y deberes dentro de la institución, sobre todo en
lo que se refiere a tiempos y organización interna.
1.2 PROBLEMATIZACIÓN
1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El HOSPITAL PEDIATRICO BACA ORTIZ está constituido entre otros por el
departamento de economato general para la adquisición y distribución de los
alimentos que serán utilizados para la elaboración de las dietas de las
personas que se encuentran o trabajan en el Hospital referido, el mismo que
internamente no tiene definidos los procedimientos de pedidos de los
diferentes tipos alimentos que requieren; por lo cual causa demora en los
diferentes procesos para la adquisición final de los productos.
En el departamento de economato del hospital no existe un manual de normas
y procedimientos siendo la causa para el retraso de los procedimientos. El
6
Hospital cuenta con cuatro bodegas estas son. Central, Mantenimiento,
Economato y Farmacia
La Bodega Central tiene a su cargo todo lo que se refiere a insumos médicos,
material de oficina, material de aseo, instrumental médico menor. Por falta de
normas y procedimientos todos los pedidos tendrían que llegar a la bodega
central para ser distribuidos a las distintas bodegas, lo cual en la actualidad no
está en funcionamiento y otra causa para que no haya el abastecimiento
oportuno.
La bodega de Economato recibe todos los productos para la elaboración de la
comida para los pacientes y el personal. Esta bodega debe mejorar su
tecnología con la finalidad de encontrar el fin que es la eficiencia y eficacia. Los
diferentes servicios deberían tener un tiempo para abastecer las necesidades
para que los pedidos no tengan retraso y no cause malestar en los usuarios
que son los principales afectados. Por la falta de un manual de Normas y
Procedimientos en esta bodega, no existe responsabilidad de funciones, esto
no permite que los procesos se cumplan en los tiempos esperados. Esta
bodega tiene a su cargo la tarea de velar por el abasto de los diferentes
alimentos y su preparación para todo el hospital, pero estas necesidades no
son cumplidas a la brevedad con la que se les solicitan y la “no facilidad de
7
poder satisfacer las necesidades de los pacientes que requieren de una
determinada dieta”, se debe a que se debe cumplir con ciertos trámites
engorrosos para la adquisición, lo que causa un desabastecimiento de los
alimentos requeridos en ese momento
La bodega de Farmacia se encarga de ingresar todo lo que se refiere a
medicamentos.
La Bodega de mantenimiento en cambio recibe todo lo que es material de
construcción, material eléctrico, repuestos, accesorios, herramientas y
mantenimiento de varios equipos con los que cuenta el hospital.
1.2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
El propósito de la investigación es obtener una propuesta realista que active la
mejora de la bodega de economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, para de
esta manera poder apoyar a la atención eficaz y eficiente de la organización.
Para enfocar de una mejor manera la formulación del problema se plantea la
siguiente pregunta general:
¿Es posible diseñar procedimientos de control interno sobre la bodega de
economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz que permita emitir una
propuesta para mejorar los procesos actuales de la misma?
8
1.3 JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto tiene una motivación central y una técnica, la motivación
central para realizar el proyecto es mejorar el servicio que se les da a los
clientes del hospital, y la motivación técnica es presentar un proyecto de plan
de mejoras que sea realista, eficiente y eficaz, que logre mejorar el desempeño
de los procedimientos de control de la bodega de economato, dejando de esta
manera un precedente documentado en el hospital para que tomen como base
para la mejora continua de esta prestigiosa institución de la salud pediátrica en
Quito.
El objetivo de esta investigación es determinar cómo funciona el sistema de
adquisiciones y que normas y lineamientos utiliza para los procesos y tareas
hasta que se ejecuten, entonces si una de estas llegare a fallar se ocasionaría
cuellos de botella que no dejarían que fluyan las actividades normalmente,
disminuyendo la productividad y provocando un colapso interno.
Además el diseño de un plan de mejoras para el departamento de bodega de
economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz será un documento formal en el
cual cualquier otra institución o el mismo hospital puedan tomar como base
para aplicar y adecuar a sus posibles problemas futuros de este tipo.
El Hospital Pediátrico Baca Ortiz es un estamento que brinda servicios de salud
a niños y adolescentes, este es un tipo de empresa que se encarga de prever y
9
actuar sobre la salud de sus clientes. Actualmente esta entidad es una de las
más importantes de la capital, por la magnitud de organización y por los
servicios que presta. A pesar de su importancia y nivel, esta empresa tiene un
inadecuado sistema de control de sus bodegas. El actual proyecto se encarga
de plasmar la situación actual de la bodega de economato, la cual tiene la tarea
de almacenar y distribuir los alimentos de la Bodega del hospital referido; y,
también se debe diseñar un plan de mejoras para ésta área en particular ya
que por lo visto esta bodega no cumple con las tareas encomendadas por la
dirección. El trabajo que se va a presentar es una propuesta de mejoramiento
del control interno de los procesos y procedimientos que se manejan en la
bodega de economato con la meta de adecuar a dicho departamento para que
pueda cumplir eficaz y eficientemente con los deberes que demanda el hospital
en el día a día
10
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 GENERALES
Diseñar un sistema de control interno sobre la bodega de economato del
Hospital Pediátrico Baca Ortiz que permita mejorar los procesos actuales de la
misma y le permita tener eficiencia, eficacia y economía en sus procesos
1.4.2 ESPECIFICOS
Los objetivos específicos son las pautas que se deberán ir cumpliendo a lo
largo del proyecto para al final alcanzar la meta reflejada en el objetivo general,
y son:
Evaluar el nivel de desempeño de los recursos en cada nivel funcional
de la organización inherente a la bodega de economato.
Examinar los procedimientos de control y operaciones actuales del área
de bodega economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, poniendo
énfasis en los criterios de confiabilidad y eficiencia.
11
Establecer un entorno interno y externo del área de bodega de
economato de la organización y su interrelación e interacción con otras
áreas.
Determinar las potencialidades de la bodega de economato del Hospital
Pediátrico Baca Ortiz respecto a su entorno, con el fin de establecer las
estrategias tendientes a mejorar los factores de eficiencia y eficacia.
Conocer la calidad de servicio percibido por los actores que interactúan
con la bodega de economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz.
Elaborar un diagnóstico de la situación actual, en base a un
levantamiento de procesos y un análisis FODA
Fijar planes operativos y manuales de procedimiento de control
específicos tendientes a estandarizar la operación de la bodega de
economato y elevar la calidad de servicio percibido
12
1.5 IDEA A DEFENDER
Dentro de los parámetros de esta investigación vamos a plantearnos la
siguiente idea a defender que es nuestra postura:
El diseño de los procedimientos administrativos y de control interno de la
bodega de economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, permitirá mejorar los
procedimientos y los controles de manera que se eviten fallas en la eficiencia y
eficacia en la calidad de salida del servicio requerido en la misma
1.6 VARIABLES
1.6.1 INDEPENDIENTES
Procedimientos operativos de la bodega de economato del Hospital Pediátrico
Baca Ortiz
1.6.2 DEPENDIENTES
Procedimiento de Almacenaje
Procedimiento de Distribución
13
1.7 METODOS Y TECNICAS DE INVESTIGACION
Se analizará el conjunto de métodos que se aplicarán a lo largo de la
investigación con el fin de obtener resultados óptimos y realistas en base a los
objetivos que se necesita realizar.
TIPO DE ESTUDIO
Al comenzar con el proyecto se aplicará un estudio exploratoria, ya que se
realizará un diagnóstico para podernos situar mas adecuadamente en el tema,
sus variables y sus causas son el motivo principal por lo que necesitamos
extraer mediante observación documentada las situaciones y acciones que dan
lugar al diagnóstico de la bodega y su ineficiencia actual.
Siguiendo con el proceso normal del proyecto plantado pasamos a una fase
descriptiva que en base a la anterior fase, trata de determinar formalmente la
realidad en términos cualitativos y cuantitativos, con el fin de establecer una
base de datos e información justificada suficiente para trabajar sobre ella y
obtener el trabajo propuesto en realidad.
Una vez que exploramos el entorno y que describimos las situaciones
divergentes en el mismo, podemos explicar de manera amplia y veraz las
variables inmersas en el problema, que, en sentido general trabajan todo el
14
proyecto para saber si se cumplen o no ciertas situaciones y acciones en el
área analizada.
El plan de mejoramiento que se plantea para la bodega de economato del
Hospital Pediátrico Baca Ortiz es una guía base que permite visionar a futuro lo
que ocurriría en caso de su aplicación y también las consecuencias paralelas
de no mejorar de alguna manera los procesos y procedimientos de este
departamento.
METODOS DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación aplicará en su etapa inicial de desarrollo el método de
observación, ya que mediante este método podremos darnos cuanta más
puntual y realmente las situaciones y procedimientos que se deben mejorar y
analizar dentro de la logística interna de la bodega de economato del hospital.
El método siguiente a aplicarse será el método inductivo, mediante el cual se
levantará la información que se evidencio con la observación, dicha información
será ordenada y clasificada de tal manera que se pueda asimilar de la mejor
sus resultados.
15
Ya obtenido el conocimiento mediante el método de observación y el método
inductivo se pueden aplicar el método deductivo, mediante el cual podemos
sacar conclusiones factibles sobre las acciones y procedimientos respectivos
que se deberán diseñar en el proyecto actual.
El método Estadístico, se aplicara de acuerdo con la información que se
encuentre en el proceso de investigación.
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Primaria
La información en un primer plano será la que se logre obtener de la
observación de la administración y organización de la bodega de Economato,
dicha información se documentará a manera de lluvia de ideas.
Secundaria
Otra fuente de información serán los documentos de control internos existentes
que se refieran a la organización y control de la bodega de economato del
hospital.
16
Otra fuente y muy importante serán las entrevistas que se realicen a varios
empleados del hospital, para poder constatar el nivel de eficiencia y de
productividad del área de bodega de economato.
La última fuente de información serán publicaciones sobre temas de interés
que se encuentran ya sea en bibliotecas o en el Internet.
Se elaborará cédulas de procedimientos para detectar fallas en los mismos y
posibles cuellos de botella.
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Todos los datos y la información que se obtenga con los tipos de estudio
elegidos y con los métodos que se decidió aplicar serán recopilados en una
sola base de datos de la cual se procederá primero a ordenar por temas de
interés, luego se la clasificará según subtemas.
Una vez que se obtenga un banco de información y datos organizados se
procederá a codificar y posteriormente se tabulará los datos cuantitativos, para
la emisión de informes y se pueda tomar decisiones de los datos obtenidos
17
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1 CONTROL INTERNO
“La definición de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la
administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad
razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia operacional,
confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y
normas.”1
Debido al mundo económico integrado que existe hoy en día se ha creado la
necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las
diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y
responder a las nuevas exigencias empresariales, surge así un nuevo concepto
de control interno donde se brinda una estructura común, ello es importante por
cuanto el control interno tiene una vinculación directa con el curso que debe
mantener la empresa hacia el logro de sus objetivos y metas. El control interno
1 Saroza Hernández, Leid. EL CONTROL INTERNO. Universidad Central Marta Abreu de Las Villas. 2002.
18
no puede existir si previamente no existen objetivos, metas e indicadores de
rendimiento. Si no se conocen los resultados que deben lograrse, es imposible
definir las medidas necesarias para alcanzarlos y evaluar su grado de
cumplimiento en forma periódica.
“El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de
pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el
consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una
entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el
logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Uso de confiabilidad de la información financiera que sea dada.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.
Completan la definición algunos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y
no un fin en sí mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se
trata solamente de manuales de organización y procedimientos.
19
Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad
total, a la conducción.
Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de
las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos
en común.”2
El sistema de control interno es un instrumento de gestión que comprende el
plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos adoptados
dentro de una entidad para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y
veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia
en las operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y
propender al cumplimiento de las metas y objetivos programados.
El concepto de control interno abarca todo el conjunto de mecanismos y
procedimientos establecidos por los organismos para asegurar la regularidad,
la eficiencia y la eficacia de sus operaciones y actividades.
2 Saroza Hernández, Leid. EL CONTROL INTERNO. Universidad Central Marta Abreu de Las Villas. 2002. Pág. 23.
20
2.1.1 Objetivos de Control Interno
• Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.
• Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la información contable y la
integridad de los sistemas de información.
• Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.
• Promover la eficiencia operativa.
• Fomentar la adhesión a la política administrativa establecida.
• Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.
2.1.2 Herramientas de Control Interno
• Organigramas
• Manuales de funciones
• Manuales o normas de procedimiento
• Matriz de autorizaciones
21
2.2 CONTABILIDAD DE GESTIÓN
“La Contabilidad de Gestión abarca un campo de contenido multidimensional:
las operaciones artificiales (de decisión) sobre la realidad económica, financiera
y patrimonial se encuentran ampliadas al medio ambiente, a la sociedad, a la
tecnología y a las concentraciones económicas, entre otras.
En este trabajo se impulsa la concepción que el medio ambiente es parte
nuclear de esa multidimensión y que la gestión empresaria se desarrolla en un
marco ecológico que determina el estilo decisorio. Esta circunstancia potencia,
en nuestro entender, la instalación de modelos de Administrativo y de
Contabilidad de Gestión que posibiliten captar, cuantificar y revelar
específicamente el amplio contenido de las implicancias medioambientales de
la gestión empresarial, para que su adecuada información permita mejorar la
calidad de los procesos decisorios y ampliar las bases de la interpretación de la
realidad.”3
No cabe duda que uno de los objetivos básicos de la Contabilidad de Gestión
ha sido, es y será el cálculo del coste de los productos, aunque no deben
olvidarse otros objetivos no menos importantes como son, por ejemplo: estudio
de los diferentes elementos de coste, cálculo del rendimiento de cada producto,
3 Gil, Jorge Manuel. LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN. Universidad Nacional de la Patagonia Austral (Argentina). 2000. Pág. 34.
22
sección, etc., confección de planes y presupuestos y su posterior control,
cálculo de estándares y comparación ulterior con los datos reales, análisis de
productividad, cálculos y análisis del Umbral de Rentabilidad, estudio de las
diferentes alternativas de decisión que pueden adoptarse en la empresa:
eliminación o no de un producto, lanzamiento o no de un nuevo producto,
aceptación o no de un nuevo pedido, comprar una máquina u otra o adquirir
una de ellas por leasing, cerrar o no una sección determinada, etc.
2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El análisis de Marshall se basa “…en el funcionamiento de economías externas
e intenta demostrar que es posible alcanzar economías de escala no en función
de la dimensión de una empresa en particular, sino del tamaño productivo de
un sistema de empresas localizadas en un territorio. Trata de demostrar que un
sistema de pequeñas empresas especializadas en distintas funciones de
producción es resultado del proceso de división del trabajo y, por
consecuencia, de la ampliación de extensión del mercado. Define distritos
industriales como aglomeraciones específicas de muchas pequeñas empresas
con características similares.”4
4 Marshall, Alfred, Principles of Economics, Mcmillan and Co. Ltd., The Library of Economics and Liberty, 1920.Pág. 34.
23
La organización para el cumplimiento de sus actividades cuenta con recursos
como: los humanos, materiales, económicos, tecnológicos, y para que la
administración de estos recursos sea eficiente, existen instrumentos o
directrices que permiten apoyar la atención o realización de tareas diarias, las
cuales se constituyen en elementos eficientes de comunicación, coordinación,
dirección y evaluación administrativa.
Por ello, la estructura organizacional, es fácil de entender, son similares a las
estructuras de los edificios.
Toda organización privada o pública, debe contar con políticas, estrategias,
procedimientos y normas para su desenvolvimiento, desarrollo normal de sus
actividades cotidianas, de acuerdo a su tamaño y giro, varían en el grado en el
que se les da autonomía a la gente y las distintas unidades que la conforman.
Si se considera a la administración como la fuerza ordenada para que opere
una organización, en ese ámbito será necesaria la aplicación de directrices
esenciales con las cuales podrá funcionar eficientemente.
El propósito de una estructura organizacional es definir las guías, parámetros y
el procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo principal.
24
Por ejemplo, la anatomía de una estructura organizacional, organiza
prioridades en forma jerárquica.
La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza
categoriza y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular.
Determinando como un negocio está yendo para tomar decisiones y como esas
decisiones son implementadas es el propósito y la esencia de la estructura
organizacional.
2.4 GESTIÓN DE ALMACENES
Los enfoques tradicionales del manejo de almacenes se concentran en
asegurar que los procesos dentro de las cuatro paredes del almacén funcionen
en lo posible sin problemas. Si bien la eficiencia interna es necesaria, ya no es
suficiente.
Debido al carácter global y a la velocidad de los negocios actuales, es
fundamental moverse más allá de las cuatro paredes del almacén y compartir
información de ejecución en tiempo real con otras funciones de producción,
cumplimiento y logística.
25
Esto es clave para crear valor en la cadena de suministro desde el concepto
(diseño de producto y redes) hasta el cliente (entrega de un pedido en
perfectas condiciones).
Las compañías que puedan hacer esta jugada en forma exitosa se encuentran
en una mejor posición para mejorar la rentabilidad, la competitividad y el
crecimiento... y ser más emprendedoras.
La Gestión de Almacenes, una solución ágil y flexible con características
integradas de personalización, ofrece las siguientes funcionalidades centrales
para sus operaciones internas de almacenamiento:
Recepción—flexibilidad y precisión Automatice y acelere sus procesos de
recepción al identificar claramente el inventario y mejorar las capacidades de
seguimiento. Admita la recepción de material que tenga o no un número de
pedidos entrantes, avisos previos de embarque o etiquetas de identificación
asignadas previamente al contenedor. Utilice los métodos de recepción de
entrada de datos basada en estaciones de trabajo y/o de radio frecuencia (RF).
Almacenamiento (entrada en stock) — capacidad de configuración Aproveche
las ventajas de la posibilidad del usuario de configurar las reglas de entrada en
stock para recomendar en forma automática las ubicaciones del material de
26
modo que se optimice la capacidad de almacenamiento y se adhiera a los
requerimientos de manejo del producto.
Admita una variedad de tipos de ubicaciones de almacenamiento con
características configurables (FIFO, LIFO, BULK, etc.) y modele sus
operaciones de acuerdo con el área al descubierto, estantes estáticos simples
o dobles, estantes deslizantes o voladizos, estanterías, congelador/
refrigerador, línea de paletas, estantes extensibles o giratorios,
almacenamiento y recuperación automática, depósito a granel y otros factores.
Cross-docking—velocidad. Evite los ciclos tradicionales de recepción, entrada
en stock, reaprovisionamiento y selección directamente desde el muelle de
cargamento de entrada para cumplir con la demanda extraordinaria, y a la vez
reduzca el personal, las necesidades de equipos, los requerimientos de
espacio y los costos de mantenimiento de inventario.
Planificación de lotes — control. Agrupe los pedidos en lotes de uno o más
pedidos que se planean y envían juntos para seleccionar en forma más
eficiente y satisfacer los acuerdos de servicios con los clientes. Se pueden
configurar los lotes y enviarse las tareas a la planta en forma manual o a través
del filtro de interrogación de lotes y prepararse para ejecutar según una
programación específica por hora del día o día de la semana.
27
Selección — con precisión y en tiempo oportuno. Posterior a la planificación de
lotes, ponga las selecciones para la venta a disposición de los operadores que
pueden seleccionar luego sus pedidos en forma rápida, sin errores, siguiendo
los pasos de trabajo más eficientes. Use más espacio, mantenga un registro
más preciso del inventario, Control de inventario y recuento cíclico — precisión
Sepa qué y cuánto inventario está en su almacén y dónde se encuentra, al
usar el recuento cíclico para mantener en forma regular la fotografía precisa de
sus niveles de inventario. Controle el proceso del recuento cíclico con los
recuentos de ciclos automáticos por área y por artículo, desencadene en forma
automática los recuentos de ciclos de niveles y recuentos de ciclos de
discrepancia.
Soporte en papel y radio frecuencia — flexibilidad. Soporte las funciones de
radio frecuencia y las basadas en estaciones de trabajo por sí solas o juntas.
Simultáneamente opere las funciones de recuento cíclico, selección,
reabastecimiento y entrada en stock sin limitaciones de software.”5
5 Infor SCM > Warehouse Management.
28
2.5 GESTIÓN DE PROCESOS
Definimos proceso como “el conjunto de actividades secuenciales que realizan
una transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital
información, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios) añadiendo
valor".6
La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece
habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de
eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o
actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.
Todo proceso incluye una sucesión de actividades que, necesariamente, tienen
cada una de ellas alguna actividad precedente y lógicamente tendrán otra a
continuación hasta su final. Al espacio entre los límites establecidos para cada
proceso, se le denomina ámbito del proceso. En el caso concreto de las
empresas del sector servicios, donde coincide que el producto se consume en
el momento en el que se produce, se actúa sobre el propio cliente al que se
considera como “sustrato” (entrada) a transformar en producto con valor
añadido al término del proceso de prestación de un servicio (salida). Por ello, el
6 Mira, José Joaquín. La Gestión por Procesos. Universidad Miguel Hernández de Elche. 2004. Pág. 5.
29
producto obtenido en el sector servicios se fundamenta en el mismo cliente, al
que se ha aportado el valor añadido con una prestación de servicio
determinada.
2.5.1 Elementos de un Proceso.
El análisis de los procesos para su posible mejora exige el conocimiento de los
elementos que lo constituyen. Estos elementos, desde la misión del proceso
hasta el o los indicadores utilizados para medir el desempeño del mismo, serán
definidos en esta unidad.
Misión del proceso
El proceso como conjunto de tareas que sirven para alcanzar un determinado
fin debe poseer una misión. La misión se define como el objetivo del proceso.
Es una descripción del proceso breve y conciso. En ocasiones indica el
resultado esperado.
La forma de determinar la misión del proceso se realizará a través de
preguntas del tipo:
– ¿Para qué sirve el proceso?
– ¿Para quién hacemos las actividades del proceso?
30
– ¿Por qué hacemos las actividades del proceso?
– ¿Cuáles son los objetivos del mismo?
Las respuestas a todas estas preguntas sirven como información para definir la
misión del proceso y para determinar sus elementos.
Límites del proceso
Los límites del proceso son la primera y la última tarea del mismo.
Nos podemos preguntar: ¿Qué es lo primero que hago para iniciar este
proceso?, y ¿Qué es lo último que hago?
La acotación del proceso es siempre una decisión difícil, ya que los límites del
proceso pueden interpretarse de distintas formas. Estableciendo los límites
acotamos el campo de análisis: las actividades que van desde el inicio hasta el
final del proceso constituirán el conjunto de tareas a estudiar y organizar.
Cliente del proceso
Respuestas a preguntas como ¿Para quién lo hacemos? identifican claramente
a los clientes del proceso. Podemos considerar como cliente cualquier persona
u organización que recibe el producto o servicio que el proceso genera.
31
Un proceso puede tener varios clientes. En muchas ocasiones el cliente es
externo, pero también existen procesos que crean productos o servicios para
otras áreas de la organización, y por tanto se puede hablar de clientes internos.
Resulta frecuente encontrarnos que el cliente directo es el receptor final del
proceso, pero en ocasiones esto varía y también son clientes quienes no
reciben directamente el producto o el servicio. El o los clientes del proceso
serán aquéllos para los que se realiza o utilizan el output del mismo.
2.5.2 Requerimientos a proveedores
Al definir sus proveedores y las entradas que nos suministran, es muy
conveniente definir los requerimientos que tenemos con ellos en cuanto a los
productos y servicios que nos prestan.
Definir este tipo de requerimientos permitirá un correcto seguimiento y control
de los proveedores de nuestros procesos.
Participantes del proceso
Personas que llevan a cabo el proceso tendrán un manual de funciones que les
determinará responsabilidades para las cuales han sido contratadas.
32
Propietario o Jefe del proceso
El propietario es la persona responsable del proceso y sus salidas.
Todos los procesos necesitan un propietario que asuma la responsabilidad de
gestionar el proceso tal y como está definido y que controle el buen
funcionamiento del mismo.
En los procesos que fluyen dentro de una misma función o departamento
(procesos funcionales) es relativamente sencillo establecer el propietario de los
procesos o jefe, porque es este quien se encarga de su coordinación y es
directamente responsable del departamento ante las autoridades del Hospital
referido en nuestro antecedente.
Sin embargo, existen procesos que fluyen por varios departamentos. Son
varias las funciones que participan en él y es fácil adivinar que suelen ser
procesos con problemas de coordinación, información, etc. En este tipo de
procesos (interfuncionales), la figura del propietario del proceso adquiere mayor
importancia. De ella depende el entendimiento entre los diferentes participantes
del proceso para poder gestionar y mejorar el mismo.
“Sobre el propietario del proceso como tal, recaerá la responsabilidad general
de que el proceso cubra las necesidades identificadas de sus clientes. A
33
continuación se presentan algunas responsabilidades más específicas que un
propietario de proceso tendrá:
– Definir los límites, contenido, entradas y salidas.
– Establecer medidas (indicadores) y objetivos para el proceso.
– Liderar el equipo de mejora y seleccionar a sus miembros.
– Asegurar que el proceso está correctamente documentado.
– Asegurar el entendimiento con proveedores/clientes.
– Establecer los mecanismos de control del proceso.
– Identificar acciones de mejora y asignar responsable.
– Realizar el seguimiento de los planes de mejora del proceso.
– Informar a la Dirección sobre los progresos.
– Revisar los indicadores del proceso.”7
Debido a la complejidad que puede suscitar la elección de un propietario de un
proceso en el que participen varios departamentos (con diferentes
responsables de los mismos), se plantearan algunos criterios que pueden
ayudar a la hora de elegir el propietario más idóneo.
Criterios para asignar propietario:
– Posibilidad de actuar sobre el proceso.
– Capacidad de liderazgo.
7 Narbarte Hernández, Christian. GUÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS. Edita: Generalitat Valenciana Conselleria de Cultura, Educación i Esport. Valencia – España. 2007. Pág. 17.
34
– Experiencia en otros departamentos y procesos.
– Conocimientos e información sobre el proceso.
– Disponibilidad de tiempo para desempeñar las responsabilidades como
propietario del proceso asignado.
Equipo de mejora
“Es el equipo de personas responsables de la mejora del proceso y
normalmente son elegidos por el propietario del mismo. Algunas
recomendaciones para su elección son:
– Entre 3 y 5 participantes en el equipo.
– Debería estar formado por los que desempeñen el proceso.
– Este tipo de equipos ganan mucho si pueden permitirse incluir proveedores
y/o clientes del proceso.
– En el equipo de trabajo debe incluirse siempre la figura del facilitador o
persona conocedora de técnicas de trabajo en equipo que haga funcionar al
mismo.”8
Medios y recursos del proceso
8 Narbarte Hernández, Christian. GUÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS. Edita: Generalitat Valenciana Conselleria de Cultura, Educación i Esport. Valencia – España. 2007. Pág. 20.
35
Máquinas, herramientas, mobiliario, enseres, etc., que intervienen en la
realización del proceso. Es conveniente centrarse en los recursos más
importantes.
En ocasiones es interesante la aclaración de los requisitos que deben
satisfacer los recursos, para el buen desempeño del proceso.
Indicador utilizado
Sin indicadores que permitan medir el desarrollo de los procesos al interior de
la Bodega de Economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz de Quito, es casi
imposible gestionar y pretender alguna mejorar de los mismos.
Los indicadores sirven para monitorizar el desempeño de los procesos y
cuantificar su mejora o progreso.
Uno de los grandes objetivos de la gestión por procesos es la orientación de los
procesos hacia los clientes, para así conseguir su mayor satisfacción. Por esta
razón, los indicadores de procesos deberían medir cuestiones relacionadas con
la satisfacción de los clientes de la entidad referida. Cuanto más satisfechos
estén mejor resultado ofrecerán los indicadores.
Los indicadores como coste, número de errores o despilfarro del proceso,
miden cuestiones relacionadas con las necesidades de los equipos directivos
36
de los centros, pero no necesariamente con las de los clientes y de ser el caso
plantearemos algunos para la Gestión de la Bodega de Economato en el
Capítulo respectivo sobre la propuesta y mejora de la entidad referida.
Difícilmente un cliente puede citar entre sus necesidades y/o expectativas la
disminución del despilfarro de uno de nuestros procesos.
Es recomendable centrarse principalmente en diseñar indicadores que
permitan controlar cómo mejoraremos la satisfacción a los clientes de
Economato; y, posteriormente, se podrán añadir los indicadores “de la
dirección” necesarios, para mejorar la gestión del sujeto - objeto del presente
estudio.
“Para definir indicadores de proceso centrados en las necesidades de nuestros
clientes deberemos analizar los requerimientos que éstos nos expresaron como
necesidades y/o expectativas. Transformaremos esas necesidades en
indicadores.
Usualmente los elementos del proceso se recogen en la ficha de análisis del
proceso. Esta ficha puede presentarse de diferentes maneras, pero siempre
deberá recoger de la información básica que se indica:
37
2.5.3 Ficha de Proceso
– Tipo de proceso (estratégico, clave o soporte)
– Misión o finalidad del proceso
– Nombre del proceso
– Equipo de mejora
– Participantes
– Propietario del proceso
– Límites: Inicio y fin del proceso
– Output del proceso (salidas)
– Input del proceso (entradas)
– Clientes del proceso
– Requerimientos del cliente
– Proveedores del proceso
– Requerimientos a proveedores
– Medios con los que realizar el proceso
– Indicador utilizado”9
2.6 METODOS DE VALORACION
9 Narbarte Hernández, Christian. GUÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS. Edita: Generalitat Valenciana Conselleria de Cultura, Educación i Esport. Valencia – España. 2007. Pág. 24.
38
“Criterio Promedio Ponderado: consiste en calcular el valor medio de las
existencias iniciales y de las entradas ponderadas según sus cantidades. Las
entradas se valoran al precio de adquisición o coste de producción, los stocks y
las salidas al Promedio Ponderado (PMP).
Este método se utiliza cuando existen diversas partidas del mismo producto a
diferentes precios.
Criterio FIFO: al utilizar este método se valoran las salidas del almacén según
el precio de entrada y en el orden en que ésta se produce, es decir, el valor de
la salida de los productos de almacén es el precio de las primeras unidades
que entraron. De este modo las existencias salen del almacén valoradas en el
mismo orden en que entraron.
Criterio LIFO: según este criterio las existencias salen del almacén valoradas
en orden inverso al de su entrada, es decir, el valor de la salida de las
existencias es el precio de las últimas que entraron. Las existencias se
registran a su valor de entrada, respetando también el orden cronológico.”10
Las salidas de los distintos subgrupos de las existencias se cuantifican por el
valor histórico (precio de coste). Si los precios de adquisición o coste de las
10 Lea, Vicente. Problemas de Economía y Organización de Empresas
39
existencias no tuvieran ninguna variación, su valoración se limitara a multiplicar
el número de unidades existentes por su precio unitario. Pero no es así en la
realidad económica. Los precios de los productos que entran en el almacén son
diferentes y no siempre resulta fácil identificar cuál es el producto que sale
hacia una nueva fase de producción o, definitivamente, es vendido.
En el caso de las existencias comerciales cabe diferenciar dos posibilidades
entorno a la salida de productos del almacén:
1) Que sea posible identificar el coste particular del producto, como sucede en
algunas empresas que se dedican a la venta de productos diferentes o muy
seleccionados, tanto en número como en calidad. El coste del producto vendido
estará detectado aisladamente y tan sólo hay que descontar su valor
correspondiente (el que previamente estaba registrado en existencias). Por
tanto, valor de entrada y de salida es único e idéntico para cada producto en
particular porque es perfectamente conocido e identificado el coste del mismo.
2) Que no sea posible identificar el coste concreto del producto, como es
habitual en la mayoría de las empresas. Esta situación se presenta cuando los
productos son físicamente iguales, comprados a distintos precios, y con
movilidad de entradas y salidas. Sin un estricto control físico, que por otra parte
podría suponer un coste que haría inviable su implantación, difícilmente puede
40
saberse sí los productos vendidos son los primeros que se compraron, los
últimos o los intermedios.
En este último caso, tiene que recurrirse a la aplicación de un método arbitrario
de valoración de las salidas, que, en última instancia, determina el valor de las
existencias. Su elección depende de la conveniencia para la gestión y deberá
seguir "el principio de uniformidad", es decir, adoptado un criterio de valoración,
deberá mantenerse en el tiempo, salvo que existan razones extraordinarias que
aconsejen su alteración. Son tres los métodos principalmente aceptados en
valoración:
a) LIFO (last in, first out). Entiende que la última mercancía que entra es la
primera que sale. En consecuencia, el valor de coste de la última venta será
igual al precio de adquisición de la última mercancía comprada y, por tanto,
quedan como existencias finales las entradas más antiguas. Última entrada,
primera salida, abreviado UEPS.
b) FIFO (fírst in,first out). Considera que la primera existencia que entra es la
primera que sale. El coste de la venta, por tanto, será el más antiguo de los
precios de adquisición existentes. Este método de primera entrada, primera
salida, abreviado PEPS, supone que las existencias inventariadas coinciden
con las últimas entradas. En entornos inflacionistas valora a un mayor coste las
41
existencias al considerar las últimas que son las más caras. Por ello incrementa
más el resultado de la empresa que otros métodos como el anterior.
De acuerdo con la actual normativa contable, por no reflejar de mejor
manera el valor neto de realización de un inventario no se puede utilizar el
método LIFO, para presentar los estados financieros de una entidad, sin
embargo administrativamente lo podemos hacer.
2.7. ANALISIS FODA
Por espacio de muchos años se ha recurrido al análisis SWOT para identificar
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin
embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de
estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la matriz TOWS
para analizar la situación competitiva de la compañía de la compañía o incluso
de una nación, y permite determinar cuatro conjuntos definidos de alternativas
estratégicas.
El alcance de la matriz TOWS es más amplio y sus énfasis diferentes a los de
la matriz de portafolios de negocios…… por lo tanto, una no sustituye a la otra.
La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que
42
facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas internas de la organización.
La matriz TOWS surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar
esas decisiones. T significa “amenazas” (threats), O “oportunidades”, W
“debilidades” (weaknesses) y S “fortalezas” (strengths). 11
Como se puede definir, el modelo FODA de análisis nace de la matriz TOWS,
referenciando su origen con el fin de que en líneas posteriores sea utilizado
como una herramienta de análisis dentro del presente trabajo, para poder
mencionar y evidenciar como puede mejorar la bodega mencionada en líneas
anteriores dentro del presente trabajo.
2.8 NIC 2 INVENTARIOS
Estos Fundamentos de las Conclusiones resumen las consideraciones del
Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad para alcanzar sus
conclusiones en la revisión de la NIC 2 Inventarios en 2003. Cada uno de los
miembros individuales del Consejo sopesó de diferente manera los distintos
factores.
11 Koontz Harold y Weihrich. “Administración Una perspectiva global”. Mc Graw Hill. 12 Edición. Págs. 166 y 167.
43
En julio de 2001 el Consejo anunció que, como parte de su agenda inicial de
proyectos técnicos emprendería un proyecto para mejorar algunas Normas,
incluyendo a la NIC
El proyecto se emprendió con motivo de las preguntas y críticas recibidas,
relativas a las Normas, que procedían de supervisores de valores,
profesionales de la contabilidad y otros interesados. Los objetivos del proyecto
de Mejoras consistieron en reducir o eliminar alternativas, redundancias y
conflictos dentro de las Normas, así como resolver ciertos problemas de
convergencia y realizar otras mejoras adicionales.
En mayo de 2002, el Consejo publicó sus propuestas en un Proyecto de Norma
de Mejoras a las Normas Internacionales de Contabilidad, fijando como fecha
límite para recibir comentarios el 16 de septiembre de 2002. El Consejo recibió
más de 160 cartas de comentarios sobre el Proyecto de Norma.
Debido a que la intención del Consejo no era reconsiderar el enfoque
fundamental sobre la contabilización de los inventarios establecida por la NIC
2, estos Fundamentos de las Conclusiones no abordan los requerimientos de la
NIC 2
44
2.8.1 Objetivo y Alcance
Referencia al sistema de costo histórico
Tanto el objetivo como el alcance de la versión previa de la NIC 2 se referían a
“el tratamiento contable de inventarios bajo el sistema de costo histórico.”
Algunos habían interpretado esas palabras como que la Norma se aplicaba
solo bajo un sistema de costo histórico y permitía a las entidades la elección de
aplicar otros criterios de medición, por ejemplo el valor razonable.
Inventarios de intermediarios
El Proyecto de Norma proponía excluir del alcance de la Norma los inventarios
de quienes no producen productos agrícolas, forestales, o mineral bruto en la
medida en que esos inventarios sean medidos al valor neto realizable de
acuerdo con las prácticas bien establecidas en su sector industrial. Sin
embargo, algunos de quienes respondieron estuvieron en desacuerdo con esta
excepción en el alcance por las siguientes razones:
(a) la exención en el alcance debe aplicarse a todos los tipos de inventarios de
intermediarios;
(a) productores de productos agrícolas y forestales, de productos agrícolas tras
la cosecha, y de minerales y de productos minerales, en la medida en que sean
medidos por su valor neto realizable o
45
(b) la práctica establecida es que los intermediarios sigan un enfoque de ajustar
al valor de mercado en lugar de medir esos inventarios por el valor neto
realizable;
(c) las guías de la NIC 2 sobre el valor neto realizable no son apropiadas para
la medición de inventarios de intermediarios.
El Consejo encontró convincentes tales argumentos. Por lo tanto, decidió que
la Norma no debería aplicarse a la medición de inventarios de:
(b) intermediarios que comercian con materias primas cotizadas, siempre que
midan sus inventarios al valor razonable menos costos de venta.
El Consejo también decidió que la medición del efecto de los inventarios en el
resultado del periodo necesitaba ser coherente con el atributo de medición de
los inventarios para el que dicha exención es permitida. En consecuencia, para
cumplir con las condiciones según (a) o (b), la Norma requiere cambios en el
importe reconocido de los inventarios para ser incluido en el resultado del
periodo. El Consejo cree que es particularmente adecuado en el caso de
intermediarios de materias primas cotizadas porque buscan beneficiarse de
fluctuaciones en los precios y márgenes comerciales.
2.8.2 Reconocimiento Inicial
Fórmulas de cálculo del costo
46
La combinación de la versión previa de la NIC 2 y la SIC-1 Uniformidad—
Diferentes Fórmulas de Cálculo del Costo de los Inventarios permitía cierto
margen para elegir entre primera entrada, primera salida (FIFO) o fórmulas de
cálculo del costo promedio ponderado (tratamiento de referencia) y el método
última entrada, primera salida
(LIFO) (Tratamiento alternativo permitido). El Consejo decidió eliminar la
alternativa permitida de utilizar el método LIFO.
El método LIFO trata los elementos del inventario más nuevos como los
primeros en ser vendidos, y en consecuencia los elementos que quedan en el
inventario se reconocen como si fueran los más viejos. Con generalidad esto
no es una representación fiable de los flujos de inventarios reales.
El método LIFO es un intento para cumplir una deficiencia percibida del
modelo contable convencional (la medición del costo del gasto de las
mercancías vendidas por referencia a los precios anticuados de los inventarios
vendidos, mientras que el ingreso de las ventas se mide a precios corrientes).
Esto se hace imponiendo una suposición de flujo de costo no realista.
El uso del LIFO en la información financiera normalmente ocurre por motivos
fiscales, porque da lugar a un costo del gasto de las mercancías vendidas
calculado utilizando los precios más recientes que se deducen del ingreso en la
47
determinación del margen bruto. El método LIFO reduce (incrementa) las
ganancias de manera que tiende a reflejar el efecto que tendrían los precios
incrementados (disminuidos) sobre el costo de reemplazar los inventarios
vendidos. Sin embargo, este efecto depende de la relación entre los precios de
las adquisiciones de inventarios más recientes y el costo de reposición al final
del periodo. Por lo tanto, no es un método verdaderamente sistemático para
determinar el efecto del cambio de precios sobre las ganancias.
El uso del LIFO da lugar a que los inventarios se reconozcan en el balance por
importes que guardan poca relación con los niveles de costo recientes de los
inventarios. Sin embargo, el LIFO puede distorsionar el resultado,
especialmente cuando las ”capas” más viejas ”preservadas” del inventario se
presume que han sido utilizadas cuando los inventarios se reducen
sustancialmente. En esas circunstancias es más probable que los inventarios
relativamente nuevos hayan sido usados para cumplir las demandas
incrementadas de inventario.
Algunos de los que respondieron argumentaron que el uso del LIFO es
adecuado en algunas circunstancias porque ajusta parcialmente el resultado
por los efectos de cambios de precios. El Consejo concluyó que no es
apropiado permitir un enfoque que dé lugar a una medición del resultado para
48
el periodo que sea incoherente con la medición de inventarios a efectos de
balance.
Otros comentaristas argumentaron que en algunos sectores industriales, como
el sector del petróleo y el gas, los niveles de inventario se deben a motivos de
seguridad y normalmente representan un mínimo de 90 días de ventas.
Argumentaron que, en esos sectores industriales, el uso del LIFO refleja mejor
el rendimiento de la entidad porque los inventarios mantenidos como reservas
de seguridad están más cerca de considerarse activos a largo plazo que a
capital circulante.
Esos argumentos no convencieron al Consejo porque esas reservas de
seguridad no coinciden con las capas históricas según un cálculo LIFO.
Otros de los que respondieron argumentaron que en algunos casos, por
ejemplo, al medir los vertederos de carbón, montones de hierro o desperdicios
de metal (cuando los contenedores se reponen por estar “completos”), el
método LIFO refleja el flujo físico real de los inventarios.
El Consejo concluyó que la valoración de esos inventarios sigue un enfoque de
costo directo cuando los flujos físicos reales son ligados a los costos directos,
que es un método diferente del LIFO.
49
El Consejo decidió eliminar el método LIFO debido a su falta de representación
fiel de los flujos de inventarios. Esta decisión no descarta métodos de costo
específicos que reflejen flujos de inventarios que son similares al LIFO.
El Consejo reconoció que, en algunas jurisdicciones, el uso del método LIFO
por motivos fiscales es posible solo si ese método se utiliza por motivos
contables.
Concluyó, sin embargo, que las consideraciones fiscales no proporcionan un
criterio conceptual adecuado para seleccionar un tratamiento contable
apropiado y que no es aceptable permitir un tratamiento contable inferior
simplemente por las regulaciones y ventajas fiscales en determinados países.
Este puede se un problema para las autoridades fiscales nacionales.
La NIC 2 continúa permitiendo el uso del método FIFO y del método del
promedio ponderado para inventarios intercambiables.
2.8.3 Medición posterior
Costo de inventarios reconocidos como gasto en el periodo
50
El Proyecto de Norma proponía eliminar los párrafos de la versión previa de la
NIC 2 que requerían la revelación de información sobre el costo de los
inventarios reconocidos como un gasto en el periodo, porque esta información
se requiere en la NIC 1 Presentación de los Estados Financieros.
Algunos entre los que respondieron observaron que la NIC 1 no requiere
específicamente la revelación de información sobre el costo de los inventarios
reconocidos como un gasto en el periodo al presentar un análisis del gasto
utilizando una clasificación basada en sus funciones. Argumentaron que esta
información es importante para comprender los estados financieros. Por lo
tanto el Consejo decidió requerir la revelación de esta información
específicamente en la NIC 2.
CAPITULO III: DIAGNOSTICO
3.1 BODEGA DE ECONOMATO
La bodega de economato es aquella que se encarga de:
51
1. Receptar los alimentos.-La recepción de alimentos la realiza el
Guardalmacén junto con el ecónomo los cuales deben verificar que lo
que reciben este de acuerdo a lo que han pedido así también deben
verificar la que los alimentos sean de buena calidad, cantidad y peso
justo, estado sanitario en perfecto estado que este limpio y no pasado
las fechas de caducidad en productos secos y que no este en mal
estado los productos orgánicos y por ultimo el precio justo de acuerdo a
la factura. Para poder receptar los alimentos que llegan debe estar en
orden y limpios los implementos, equipos, bodegas y congeladores.
2. Almacenar alimentos.-Los alimentos deben ingresar rápidamente a las
respectivas bodegas si son productos secos o a los congeladores
específicos si son productos que se puede descompones rápido así la
carne, pollos, pescado ira a un congelador , la fruta ira a otro las
vegetales también se guardaran por separado y así sucesivamente .
El orden de almacenamiento debe coincidir con el Kardex para facilitar el
manejo de entrada y salida de alimentos y así evitar que los mismos se
dañen y exista un desperdicio.
52
3.2 DISTRIBUCIÓN FÍSICA
La distribución de espacio se refiere a la disposición física de los puestos de
trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones
para el despacho de alimentos a los pacientes y la atención del personal.
El estudio de la distribución de espacio busca contribuir al incremento de la
eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman una
organización; así como también proporcionar a los empleados el espacio
suficiente, adecuado y necesario para desarrollar sus funciones de manera
eficiente y eficaz, y al mismo tiempo permitir a los pacientes y personal a
obtener los alimentos que demandan bajo la mejores condiciones; y procurar
que el arreglo del espacio facilite la circulación del personal, la realización,
supervisión y flujo racional del trabajo y además, el uso adecuado del
elementos materiales y de ese modo reducir tiempo y costos para llevarlos a
cabo.
La bodega esta distribuida físicamente de la siguiente manera:
Área de almacenamiento.- dentro del área de almacenamiento de alimentos
encontramos la bodega que es el lugar donde se guarda productos alimenticios
53
secos como la harina, arroz, azúcar, huevos, etc. Y encontramos cámaras
frigoríficas que son cuartos fríos para guardar productos perecibles son
alrededor 4 cuartos fríos en los cuales distribuyen carnes, hortalizas, frutas,
lácteos, etc.
Sala de formulas.- aquí se realiza papillas, biberones coladas y en si formulas
para niños lactantes.
Área de panadería.- En esta área se encuentran los hornos de pan y es aquí
donde se realiza postres, pan de sal pan de dulce para los pacientes y el
personal de hospital.
Área de lavado de vajilla.-En esta área se centraliza la limpieza y desinfección,
almacenamiento de toda la vajilla para la atención del paciente y del personal.
La limpieza de vajilla se efectúa mediante un procedimiento mixto de limpieza
manual y por medio del tren de lavado.
Área de preparación de alimentos en general.-en este lugar realizan la cocción
de alimentos para niños que se encuentran estables y no requieren una dieta
estricta, y para las personas que trabajan en el hospital.
54
En el lugar de funcionamiento de la Bodega de Economato, esta las aéreas
anteriormente referidas, y se aclara, que estas áreas son ajenas a la Gestión
de Economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, por lo que se procurara
ejecutar la respectiva reorganización de la bodega referida para nuestro estudio
en base a una nueva propuesta que será tratada en el Capítulo siguiente.
FUENTE: AUTORA DIAGRAMA: 1
Como se observa, existe un funcionamiento en conjunto con la cocina, con el
cuarto de formulas, con la cocina auxiliar (panadería); lugares que son ajenas
al funcionamiento de la Bodega Economato, que para el criterio de la presente
55
autora, resulta sumamente peligroso que existan tantos procesos trabajando en
un lugar de alto riesgo, como es el lugar de la cocina.
56
3.3 INVENTARIOS
Por inventario se define al registro documental de los bienes y demás cosas
pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión. En el
campo de la gestión empresarial, el inventario registra el conjunto de todos los
bienes propios y disponibles para la venta a los clientes, considerados como
activo corriente.
Los bienes de una entidad empresarial que son objeto de inventario son las
existencias que se destinan a la venta directa o aquellas destinadas
internamente al proceso productivo como materias primas, productos
inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio para
mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones.
Para los inventarios se utiliza Kardex y es aquí donde se registra mediante 2
métodos uno es el promedio que se utiliza cuando la mercadería es dejada por
los proveedores y se va a guardar en las bodegas y el otro método LIFO
(ultimas en entrar primeras en salir) se realiza cuando los alimentos ya están
dentro del departamento y se va a repartir para que cocinen de acuerdo al
menú.
57
Los inventarios se deben hacer semanalmente para productos perecibles y
mensualmente para los productos secos.
Para entender mejor conoceremos de qué se trata los métodos de inventario
que utilizan en esta bodega.
Dentro de la bodega existen guías de ingreso de alimentos dentro de las
mismas se detallan tipo de alimento, la cantidad solicitada, precio unitario y el
total del ingreso.
No existen indicadores de gestión administrativa, lo que existen son registros
del ingreso y salida de los alimentos que se utilizan para abastecer la nutrición
de los pacientes y profesionales del Hospital Pediátrico Baca Ortiz de Quito, tal
como lo evidencia el ANEXO 1 del presente trabajo y a estos se los llaman
KARDEX.
El siguiente diagrama explicará mejor como se encuentra este proceso de
inventario dentro de Economato.
58
INICIO
Economo
Ingresan datos al sistema que tiene la bodega
PROCEDIMIENTO ACTUAL DE INVENTARIOS
CUMPLE REQUISITOS
NO
SI
Almacenaje de datos virtual e impresión de guías
FIN
INICIO
Devuelve al que recibe
FUENTE: AUTORA DIAGRAMA: 2
Como se puede detallar, no existe un control claro de salida de las mercaderías
que son embodegadas en las instalaciones asignadas para la bodega
Economato; y, solo existe un descargo muy informal cuando se detalla lo usado
59
en cada día para la preparación de alimentos, que es una función ajena a la de
Economato.
3.4 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ACTUAL
Fuente: Autora Organigrama: 1
60
3.4.1 Ecónomo Funciones
REQUISITOS
Nacionalidad Ecuatoriana
Edad: 25-55 arios
Certificado de salud completo
Educación: Título de Bachiller en Ciencias Contables, cursos de
capacitación en áreas afines.
No adolecer de impedimentos físicos que interfieran en el normal
desenvolvimiento de sus actividades.
Interrelaciones Jerarquías
Es supervisado por la Nutricionista Dietista-Jefe del Departamento.
Supervisa el desarrollo de actividades del personal de cocineros,
saloneros, vajilleros, panadero, pastelero y limpieza.
Naturaleza del Cargo
Será el responsable de las adquisiciones, control y supervisión de la -
61
elaboración y distribución de la alimentación.
Funciones
1.- Colaborar con la Nutricionista~ Dietista Jefe del Servicio en el estudio
y adecuaciones que se deberán efectuar al ciclo de menús es-
tablecido dentro del Departamento de Nutrición y Dietética (para
sacar a limpio el ciclo semanal de menús a elaborarse).
2.- Colaborar con la Nutricionista-Dietista para elaborar los cálculos para
el abastecimiento diario, semanal, quincenal o mensual, según la
naturaleza de los alimentos.
3.- Elaborar la "Guía de adquisición de víveres secos" (cada mes) y la
"Guía de adquisición de víveres frescos" (cada semana)
conjuntamente con la Nutricionista Dietista Jefe del Departamento,
basándose en la planilla de cálculo de alimentos e ingredientes y el
informe por parte del Bodeguero de las existencias en bodega.
4.- Solicitar y analizar cotizaciones de por lo menos 3 casas comerciales
y mercado mayorista, para la provisión directa de víveres secos (por
lo menos cada 3 meses).
5.- Supervisar las condiciones de calidad y cantidad de los víveres secos
contratados, para la entrega directa por parte de la correspondiente
62
casa comercial en el Departamento de Nutrición y dietética.
6.- Realizar la adquisición de víveres frescos, según normas establecidas
en el Servicio.
7.- Solicitar y analizar periódicamente (por lo menos cada 6 meses) las
cotizaciones para la provisión de alimentos de entrega diaria (como
leche y pan).
8.- Entregar las adquisiciones al Bodeguero mediante la planilla de
ingreso de víveres a Bodega".
9.- Elaborar la planilla de "pedido diario de víveres a bodega",
según el menú aprobado, (con 3 copias).
10.- Recibir de parte del bodeguero el correspondiente pedido diario de
víveres y distribuir al personal de preparaciones, todos los alimentos
e ingredientes que se requiere para la elaboración del menú
planificado
11.- Llevar el manejo y control de la bodega de víveres del día.
12.- Publicar en la cartelera de la Central de Preparaciones “Menú
del día" y "pedido diario de víveres a Bodega:”
13.- Supervisar al personal de preparaciones considerando los
siguientes aspectos :
63
Higiene personal
Uso adecuado en las preparaciones de cada uno de los
ingredientes.
Cumplimiento de procedimientos y técnicas establecidas
en el Departamento de Nutrición y Dietética, para la
elaboración de los alimentos.
Normas de higiene en la manipulación de los alimentos.
14.- Realizar control organoléptico de las preparaciones de
pacientes y personal.
15.- Supervisar la entrega de preparaciones y dietas por parte del
personal encargado de preparaciones para la distribución de
alimentos a pacientes.
16.- Supervisar en el comedor la distribución correcta de la
alimentación a personal y registro de tarjetas de alimentación.
17.- Establecer un sistema de control y custodia de equipos y
utensilios de la Central del Departamento.
18.- Adiestrar al personal para la elaboración de nuevas recetas
culinarias.
64
19.- Realizar los pedidos correspondientes de materiales de
lencería y limpieza y entrega oportuna al personal.
20.- Efectuar pedidos para la provisión de gas.
21.- Encargarse de que la provisión de vapor, electricidad, agua,
etc., sea oportuna.
22.- Participar en las reuniones de trabajo de todo el personal del
-Departamento de Nutrición y Dietética.
23.- Colaborar en cualquier actividad, afín a su función, en donde
el Servicio lo requiera.
65
3.4.2 Guardalmacén Funciones
Requisitos:
Edad 26-60 años
- Sexo Masculino
Certificado de Salud completo
Educación Bachiller en Ciencias Contables
No adolecer de defectos físicos que impidan el normal
desempeño de sus funciones.
Interrelaciones Jerárquicas:
- Es supervisado por la NUTRICIONISTA DIETISTA JEFE DEL
DEPARTAMENTO y los delegados del Departamento Financiero.
No supervisa a nadie
Naturaleza del cargo:
Será el responsable del manejo y control de las Bodegas del
Departamento de Nutrición y Dietética.
66
Funciones:
1.- Antes del ingreso de los alimentos a bodegas, controlar que la
planta física, locales, estanterías, equipos y utensilios para guardar
alimentos se encuentran en buenas condiciones de higiene.
2.- Controlar que los alimentos antes de ingresar a bodegas sean
sometidos a limpieza preliminar, con el afán de desechar partes
leñosas, hojas secas, troncos, tallos, tierra, insectos y demás
impurezas.
3.- Recibir todas las adquisiciones de parte de la Ecónoma y/o provee-
dores director con la supervisión de la Nutricionista con la debida
comprobación de tipo, calidad, cantidad, peso y recuento
unitario de los alimentos mediante la planilla de "Ingreso de víveres
a Bodega".
4.- Notificar a la Nutricionista Dietista Jefe del Servicio si las
adquisiciones recibidas corresponden o no a las especificaciones
de cantidad y calidad.
5.- Enviar al Departamento Financiero la copia del "Ingreso-de
67
víveres a Bodega", adjuntando facturas de compras. (Revisado
por la Nutricionista Dietética Jefe del Departamento de Nutrición y
Dietética.
6.- Etiquetar los recipientes que contiene alimentos con: nombre del
producto, fecha de ingreso y número asignado en el kardex.
7.- Rotular con letras grandes los recipientes de acero inoxidable
o plástico destinados a guardar alimentos.
8.- Rotular las secciones dentro de bodega, en lo
correspondiente al tipo de alimentos; Ej.: cereales,
leguminosas, condimentos, azúcares, grasas, etc.
9.- Proveer de víveres al Ecónomo según el pedido diario de
víveres a Bodega
10.- Para proveer de Alimentos al ecónomo deberá entregar los que
tengan mayor tiempo de almacenamiento: para evitar su
deterioro y pérdida que afectaran a los gastos del departamento.
11.- Responsabilizarse personalmente de pesar, medir y entregar los
alimentos solicitados en el pedido diario de víveres de Bodega.
12.- Llevar a kardex físico y contable respectivo (control valorado de
entradas y salidas de alimentos).
68
13.- Enviar diariamente al Departamento Financiero el original de
pedido diario de víveres a Bodega" (planilla que diariamente
deberá ser registrada por la nutricionista., -Jefe--del- Departamento
para verificar el costo de la ración per cápita día).
14.- Realizar inventario físico de existencia en bodegas (cada
semana para víveres frescos) y (cada mes para víveres secos)
y a su vez pasar informe sobre dichas existencias a la
Nutricionista y/o Ecónomo.
15.- Controlar que los alimentos almacenados guarden las
condiciones adecuadas de: temperatura, humedad, tiempo de
almacenamiento, higiene y ubicación adecuada.
16.- Llevar el inventario físico de equipo, batería de cocina y vajilla, así
como realizar el balance trimestral en presencia de un
funcionario del Departamento de Administración.
17.- Responsabilizarse del almacenamiento de material de reposición.
18.- Atender en forma solicitada y oportuna a los pedidos efectuados
por el Ecónomo y/o Nutricionista -Jefe del Departamento.
19.- Con el costo total del pedido diario de víveres, registrar en el
casillero correspondiente, el costo per cápita día en el formulario
de "Totalización de raciones servidas".
69
20.- Asistir a las reuniones periódicas de trabajo de todo el personal
del Departamento de Nutrición y Dietética.
21.- Participar en cualquier actividad a fin a su cargo, en donde el
departamento lo requiera.
70
3.4.3 Secretaria
Requisitos:
Nacionalidad Ecuatoriana
Edad 20-50 años
- Sexo Masculino, femenino
Certificado de salud completo
No adolecer de ningún, defecto físico que le impida desempeñar
normalmente te la función asignada.
Educación Bachiller en Secretariado
Interrelaciones Jerárquicas
Es supervisado por la Nutricionista Dietista Jefe y/o Ecónomo
No supervisa a nadie.
Naturaleza del Cargo:
Por ayudar al pronto ingreso de los kardex y en prestar el auxilio sobre la
documentación necesaria para la Bodega de Economato.
IV.- Funciones:
71
1.- Realizar los ingresos de los alimentos al sistema computarizado
según sea la necesidad de Economato.
2.- Realizar las órdenes de Ecónomo.
3.- Cuando sea necesario colaborar en el control de alimentos.
4.- Realizar documentos que se le ordene.
72
3.4.4 Bodegueros
BODEGUERO 1
Requisitos:
Nacionalidad Ecuatoriana
Edad 25-55 años
- Sexo Masculino, femenino
Certificado de salud completo
No adolecer de ningún, defecto físico que le impida desempeñar
normalmente te la función asignada.
Educación Ciclo Básico
Interrelaciones Jerárquicas
Es supervisado por la Nutricionista Dietista Jefe y/o Ecónomo
No supervisa a nadie.
Naturaleza del Cargo:
Será el responsable de mantener la limpieza y aseo de toda la planta
física del Departamento de Nutrición y Dietética, así como de ayudar con
73
la bodega en la recepción y entrega de los víveres.
IV.- Funciones:
1. Realizar el aseo y limpieza de toda la planta física del Servicio
incluyendo : oficinas, bodegas, arcas de : preparación previa y
definitiva, distribución a pacientes y comedor, roperos del personal del-
Departamento, Servicios Higiénicos, considerando de utensilios utili-
zados en la preparación, área de lavado de carros, según normas
establecidas en el Servicio.
2. Limpieza y aseo del equipo fijo del Departamento.
3. En el área de lavado de carros proceder a limpiar y desinfectar el equipo
utilizando en la limpieza.
4. Realizar la eliminación de basuras y desperdicios según normas
establecidas en el Departamento.
5. Control y eliminación de insectos y roedores.
Además de las funciones de limpieza cumplirá con las actividades de ayudante
de bodega.
74
1.- Colaborar en el traslado de los alimentos durante el proceso de
adquisición (en el mercado) recepción y almacenamiento (en Bodegas)
2.- Ayudar al Guardalmacén en la pesada y medida de los diversos
alimentos previo a su almacenamiento en su respectivo lugar.
3.- Participará en la entrega de los alimentos correspondientes al "pedido
diario de víveres a Bodega" efectuada por el ecónomo.
75
BODEGUERO 2
Requisitos:
Nacionalidad Ecuatoriana
Edad 25-55 años
- Sexo Masculino, femenino
Certificado de salud completo
No adolecer de ningún, defecto físico que le impida desempeñar
normalmente te la función asignada.
Educación Ciclo Básico
Interrelaciones Jerárquicas
Es supervisado por la Nutricionista Dietista Jefe y/o Ecónomo
No supervisa a nadie.
Naturaleza del Cargo:
Será el responsable de mantener la limpieza y aseo de toda la planta
física del Departamento de Nutrición y Dietética, así como de ayudar con
la bodega en la recepción y entrega de los víveres.
76
IV.- Funciones:
1. Realizar el aseo y limpieza de toda la planta física del Servicio
incluyendo : oficinas, bodegas, arcas de : preparación previa y
definitiva, distribución a pacientes y comedor, roperos del personal del-
Departamento, Servicios Higiénicos, considerando de utensilios utili-
zados en la preparación, área de lavado de carros, según normas
establecidas en el Servicio.
2. Limpieza y aseo del equipo fijo del Departamento.
3. En el área de lavado de carros proceder a limpiar y desinfectar el equipo
utilizando en la limpieza.
4. Realizar la eliminación de basuras y desperdicios según normas
establecidas en el Departamento.
5. Control y eliminación de insectos y roedores.
Además de las funciones de limpieza cumplirá con las actividades de ayudante
de bodega.
1. Colaborar en el traslado de los alimentos durante el proceso de
adquisición (en el mercado) recepción y almacenamiento (en Bodegas)
77
2. Ayudar al Guardalmacén en la pesada y medida de los diversos
alimentos previo a su almacenamiento en su respectivo lugar.
3. Participará en la entrega de los alimentos correspondientes al "pedido
diario de víveres a Bodega" efectuada por el ecónomo.
3.5 ORGANIGRAMA FUNCIONAL ACTUAL
Fuente: Autora Organigrama: 2
78
Este organigrama funcional, están claramente entremezcladas las funciones
tanto por parte de los encargados directos del funcionamiento de Economato,
como del personal que trabaja en ayuda a la gestión del ente en estudio para el
presente análisis.
3.6 RECURSOS TECNOLÓGICOS
Un recurso es un medio que permite satisfacer necesidades o alcanzar
objetivos. Los recursos tecnológicos son medios con los que se vale la
tecnología para cumplir su propósito.
Lo recursos tecnológicos sirven para optimizar procesos, tiempos, recursos
humanos; agilizando el trabajo y tiempos de respuesta que finalmente impactan
en la productividad y muchas veces en la preferencia del cliente o consumidor
final.
Los recursos tecnológicos considerados se clasifican como específicos (o
tangibles) y transversales (o intangibles).
Los recursos específicos incluyen herramientas, equipos, instrumentos,
materiales, máquinas, dispositivos y software específicos necesarios para
lograr el propósito técnico establecido. Por su parte, los recursos transversales
79
son de tipo intangible, y pueden ser identificados como capital intelectual
(estructural y humano) o de manera más general como información y
conocimiento.
Los recursos transversales son necesarios para el desarrollo de los procesos
que se aplican sobre un sistema (cadena de valor, unidad estratégica de
negocios, empresa) y sus componentes.
Algunos recursos transversales, son: personal que interviene en procesos
técnicos, estructura organizacional asociada a la actividad técnica, proveedores
y usuarios con los que se tiene relación, información necesaria para los
procesos técnicos de la organización y conocimiento sobre los mismos, sea
implícito (en la mente del personal) o explícito (documentado o codificado).
Sobre la base anterior, definimos la tecnología como el uso inteligente de los
recursos tecnológicos, para el logro de objetivos de una organización.
80
3.7 PROCEDIMIENTOS
3.7.1 Recepción de alimentos
1. La recepción de alimentos la realiza el Guardalmacén junto con el
Ecónomo
2. Deben verificar que lo que reciben este de acuerdo a lo que han pedido
3. Deben verificar la que los alimentos sean de buena calidad, cantidad y
peso justo.
4. Deben verificar el estado sanitario
5. Deben verificar el perfecto estado de los productos
6. Que este limpio y no pasado las fechas de caducidad en productos
secos y que no este en mal estado los productos orgánicos
7. El precio justo de acuerdo a la factura.
8. Finalmente, para poder receptar los alimentos que llegan debe estar en
orden y limpios los implementos, equipos, bodegas y congeladores.
3.7.2 Almacenamiento de alimentos
1. Los alimentos deben ingresar rápidamente a las respectivas bodegas.
2. Si son productos secos o a los congeladores específicos.
81
3. Si son productos que se puede descompones rápido así la carne, pollos,
pescado ira a un congelador.
4. La fruta ira a otro las vegetales también se guardaran por separado y así
sucesivamente.
5. El orden de almacenamiento debe coincidir con el Kardex para facilitar el
manejo de entrada y salida de alimentos
6. Con el Kardex evitar que los mismos se dañen y exista un desperdicio.
82
3.7.3 Diagramas de flujo de procedimientos actuales.
Fuente: Autora Diagrama: 3
83
Fuente: Autora Diagrama: 4
84
3.8 PRESUPUESTO
Economato no tiene procesos de presupuesto o de asignación directa de
recursos económicos, lo ejecutan mediante el siguiente diagrama:
INICIO
Economo
Pide asignación mediante lista de precios
ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTO
CONTABILIDADASIGNA
NOSI
Se otorga la asignación para la compra con proveedores calificados por el INCOP
FIN
Insiste con la asignación
Fuente: Autora Diagrama: 5
85
El presupuesto que se ha otorgada a Economato ha sido de:
Valor de Presupuestos
Año 2010 513.183,72
Año 2011 739.864
No existe un presupuesto real, existe una asignación de recursos, por lo que ha
dificultado la adquisición de productos, ya que no se debe olvidar que en la
actualidad se la asignación de presupuestos esta analizado y basado tanto en
el Programa Anual de Contratación, que va al presupuesto general del Hospital
Pediátrico Baca Ortiz de Quito y este se lo hará conocer a la Administración
Central para que se asigne el presupuesto general del Estado, según la
normativa de la Ley de Contratación Pública.
3.9 OTRAS CONSIDERACIONES
El personal de Economato, no tiene prendas de protección para ellos y peor
aún tienen uniformes, lo que constituye un problema, porque no se puede
determinar si son personal de Economato, del Hospital Pediátrico Baca Ortiz o
de alguna otra Institución Pública o Privada.
86
Existe en la bodega de Economato, el medidor de gas, lo que representa un
peligro para los alimentos.
Tampoco existe una identificación clara de los productos y del lugar de su
almacenaje.
No se han hecho procesos de selección de proveedores, porque se manifiesta
que lo hacen a través de las compras públicas, con una muestra, pero no existe
seguimiento de la calidad del producto o criterios para asegurar la calidad del
mismo.
No existe una gestión entre el departamento de adquisiciones del Hospital
Pediátrico Baca Ortiz, con el Financiero y Economato.
Los pedidos se los realiza de manera empírica.
No existe un manejo de los desperdicios orgánicos de la bodega de
Economato.
Los procesos son muy informales, por lo que en el Capitulo IV, he de proponer
mejoras y controles a estos procesos.
87
3.9.1 Duración mínima y cuellos de botella
En ingeniería, un cuello de botella es un fenómeno en donde el rendimiento o
capacidad de un sistema completo es severamente limitado por un único
componente. El componente es generalmente llamado punto del cuello de
botella.
El término es una derivación metafórica que hace referencia al cuello de una
botella, donde la velocidad del flujo de un líquido es limitado por este cuello
angosto.
Los cuellos de botella pueden ocurrir en un procesador, en un enlace de
comunicación, en un software de procesamiento de datos, etc.
En informática, un bottleneck o cuello de botella, es un límite en la capacidad
de transferencia de información de un sistema o una conexión, que puede
reducir el tráfico en condiciones de sobrecarga. Suele producir una baja del
rendimiento y la velocidad general tanto en un sistema como en una conexión.
88
Aquí en la institución encontramos un cuello de botella en la información ya que
el Encargado es decir el Ecónomo no sabe como es de realizar su trabajo o las
obligaciones que es debe tener el trabajo hace es guardalmacén quien debe
estar a cargo del ecónomo y no al contrario.
3.10 ANALISIS FODA.
El presente análisis tiene como fin determinar en una matriz cuales son los
aspectos en que tiene fortalezas y debilidades al interior de la bodega
mencionada en este estudio, así como también las oportunidades y amenazas
que podrán en peligro el funcionamiento adecuado de esta bodega.
Para mejor didáctica se lo efectuará a través de la matriz FODA, que a
continuación se detalla:
Factores Internos de Análisis
FORTALEZAS DEBILIDADES
Economato del Hospital Pediátrico
Baca Ortiz, tiene una función
primordial de conservar alimentos
para ser distribuidos en la cocina
No existe un organigrama
dentro de Economato del
Hospital Pediátrico Baca Ortiz,
que evidencia su estructura
89
de la Casa de Salud mencionada.
Cuenta con personal propio de
Economato del Hospital Pediátrico
Baca Ortiz
Tiene recursos para la adquisicion
de productos alimenticios
Tiene un espacio físico asignado
dentro del Hospital Pediátrico Baca
Ortiz
Cuenta con áreas físicas
especiales para la conservación de
alimentos.
interna
No cuenta con un manual que
especifique las funciones de
cada uno de sus miembros
No tiene un espacio físico
propio, lo comparte con la
cocina, lo que genera
potenciales accidentes para el
personal de Economato del
Hospital Pediátrico Baca Ortiz
No tiene una asignación clara
de recursos económicos, dentro
del prepuesto del Hospital
Pediátrico Baca Ortiz, definido
en base a un plan de
presupuesto
Factores Externos
OPORTUNIDADES AMENANZAS
90
Podrá Economato del Hospital
Pediátrico Baca Ortiz, trabajar con
la Dirección de la Casa de Salud
mencionada, para gestionar un
presupuesto anual de adquisición,
mediante los datos históricos que
tienen.
Podrá elegir mejor a sus
proveedores, mediante un análisis
de los mejores proveedores de
productos.
Al ser una entidad que
pertenece al Hospital Pediátrico
Baca Ortiz y por estar ocupando
conjuntamente las instalaciones
con la cocina de esta Casa de
Salud, no podrá tener a futuro
permisos de funcionamiento
exigidos por el Ministerio de
Salud o el Cuerpo de Bomberos
del Distrito Metropolitano de
Quito.
Al no tener un manejo eficiente
y claro de su gestión de
bodegaje, podrá ser observado
por las autoridades del Hospital
Pediátrico Baca Ortiz.
91
CAPITULO IV: PROPUESTA
El presente Capitulo, se origina por la necesidad de diseñar un Sistema de
Control Interno la Gestión de la Bodega, ya que es el punto de origen de la
distribución de alimentos para el Hospital Pediátrico Baca Ortiz, y dependiendo
de la calidad de los productos de consumo humano se pueden evitar
problemas jurídicos a futuro.
Como no puede ser de otra manera he de partir del Diagnóstico elaborado en
el Capítulo III de este trabajo, porque he determinado algunas falencias que
podrían o deben ser mejoras.
4.1. DISTRIBUCIÓN FÍSICA.
Como se pudo determinar en el Título 3.2., la distribución física de la Bodega
de Economato es muy confusa y tiene los siguientes problemas:
92
Existe en el área de almacenamiento de productos secos un medidor de
gas licuado que abastece a la cocina, pero no existe ni identificación, ni
señalética de que tipo de medidor es, que gas contiene, el porque esta en
un lugar que tiene productos comestibles y peor aún existe algún medidor
de fugas de gas.
El área es compartida con la cocina, esta queda en el centro por lo que
constituye un claro peligro para la gente de Economato, porque no tienen
función directa con la cocina.
Los cuartos fríos de la bodega de Economato, están abiertos y se
observa que la acumulación de los productos es no la mejor.
Tanto en la bodega de productos secos y perecibles, no existe una
identificación clara o rotulación del tipo de producto, proveer, fecha de
caducidad.
No existen todos los extintores.
Existen controles de mando para los cuartos fríos, pero no tienen
rotulación o manual de uso visible.
93
4.1.1. Diagrama actual del Área Física donde funciona Economato
Fuente: Autora Diagrama: 6
94
4.1.2. Propuesta sobre la Nueva Distribución Física
Como se puede observar en el Diagrama del espacio físico donde funciona
Economato, existe un peligro constante, en virtud que funciona alrededor de la
cocina, por lo que se propone se realice un cambio del lugar donde funcione la
entidad de Estudio y puede ser esta distribución de la siguiente manera:
CUARTOS FRIOS
BODEGA ALIMENTOS SECOS
baño
Entrada general
Area General
Cuartos
Pared
Puerta
Lu
gar
de
alm
ac
ena
mi
ento
de
leche
Lugar de Almacenamiento de leche
BODEGA FRUTAS
BODEGA VEGETALES
OFICINA ECONOMATO
ARCHIVO ACTIVO
Lugar de almacenamiento de leche
SALA DE JUNTAS
ARCHIVO PASIVO
BODEGA ACTIVOSECONOMATO
Ventana
pasilloE
ntr
ada
gen
eralp
asill
o
LA
CO
CIN
A D
EB
E P
ER
MA
NE
CE
R F
UE
RA
DE
LAS
IN
ST
AL
AC
ION
ES
DE
EC
ON
OM
AT
O
Fuente: Autora Diagrama: 7
La intensión de buscar una nueva área física de trabajo de la Bodega
Economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, es desvincular lo que mas se
pueda riesgos sobre accidentes laborales y evitar la contaminación de
alimentos, para minimizar cualquier tipo de contaminación por una mala
95
distribución física, en especial cuando se trata del almacenaje para la posterior
distribución de los alimentos.
4.2. OTROS FACTORES DE PROBLEMA DE ECONOMATO:
En virtud que los Factores de Distribución Física no son los únicos problemas
observados en la Bodega Economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, existe
otros que a continuación los detallo:
Economato no trabaja con el departamento financiero del Hospital
Pediátrico Baca Ortiz, es decir, no tienen un presupuesto específico
asignado, los pedidos de los efectúa mensualmente o semanal según sea
el caso.
No se han realizado nunca encuestas a los proveedores de los
productos, simplemente se manda al Departamento de adquisiciones del
Hospital Pediátrico Baca Ortiz, para que a través del portal de Compras
Públicas, se efectué la contratación.
El personal de Economato no tiene uniforme, por lo que resulta fácil
confundirse con personas ajena de esta dependencia o con cualquier
particular que ingresa al área de bodega.
No se trabaja de con el Nutricionista, no existe un plan real de nutrición.
Tampoco se utiliza métodos de identificación en los productos, que no
son de marca.
96
No existe una clara y visibles señalización en el lugar que ocupa
físicamente Economato.
4.2.1 Propuesta de solución a otros problemas de Economato
Con los problemas expuestos en el presente estudio, me parece lo mas cauto,
definir un cumulo de procesos, con el fin de proveer una gestión clara en las
actividades de la Bodega Economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, los
cuales no son extensos con la intencionalidad que al momento de la difusión,
capacitación, entrenamiento o concientización sobre el funcionamiento de la
Bodega referida, no sea complicado para las personas que vayan a ejecutar la
actividad, sino, por el contrario; sea un mecanismo para mejorar el
conocimiento de los empleados o trabajadores nuevos y antiguos.
La propuesta por procesos la he dividido en las siguientes:
Proceso sobre el Personal.
Proceso de Pedidos.
Proceso de Almacenamiento.
Proceso con proveedores.
Proceso de Distribución o Despacho
97
4.2.2 Proceso sobre el Personal
Para la selección del Personal, recomiendo se deje implementado un Manual
de Puesto, el cual deberá contener:
Organigrama de Economato, Perfil del Cargo, Responsabilidad y Actividades
de manera descriptiva, para finalmente implementar un diagrama de flujo para
la sociabilización del mismo.
También para la aplicación del presente Manual se ha de crear un Plan de
Capacitación, para sociabilizar el Manual de Puestos y para proseguir con una
mejor gestión y preparación de los empleados antiguos que trabajen en la
Bodega de Economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, es decir, para que se
aumente la competencia del personal de Economato.
Organigrama de Economato
Una vez ejecutada la visita a las Instalaciones de Economato y aplicando el
Método de Observación, se define una mejor organización para la entidad de
estudio, los cuales contendrán asesores externos a la gestión de la bodega,
con el fin de mejorar la adquisición de productos que necesita el Hospital
Pediátrico Baca
98
Ortiz.
Fuente: Autora Diagrama: 8
El presente Organigrama esta vinculado con el funcionamiento real de
Economato, porque tiene consultores externos con los cuales trabaja
directamente y con quienes desempeña funciones para la adquisición.
99
4.2.3 Perfil del Cargo
El Perfil del Cargo, es la un perfil de puestos es la especificación de las
características ideales que debe tener una persona para ocupar un puesto
determinado.12
El origen de los cargos de la Bodega de Economato del Hospital Pediátrico
Baca Ortiz, se origina del Organigrama detallado y cuales son:
Ecónomo
Auxiliar Ecónomo
Bodeguero
ECONOMO
Este puesto es el más importante dentro de la estructura de Economato,
porque al estar a nivel de Dirección, debe mantener reuniones permanentes
con colaboradores externos de la entidad a su cargo.
12Nacional Financiera. Fundamentos de Negocio – Recursos Humanos, El Personal adecuado es esencial en el avance de tu empresa (selección), Identifica tus necesidades de personal. Año 2004. Pág. 4
100
1.- CARGO: ECONOMO
2.- LUGAR: HOSPITAL PEDÍATRICO BACA ORTIZ DE QUITO
3.- AREA: Bodega de ECONOMATO
4.- Reporta : Al Jefe de la Gestión de Hotelería del Hospital Baca Ortiz de Quito
5.- Tipo de Esfuerzo Físico: si no
NIVEL DE SUPERVISION: 6.- Supervisa a: Todo ECONOMATO 7.- Reemplaza a: Auxiliar ECONOMO y Bodegueros
8.- Presión de Tiempo: Variable Constante 9.- Es reemplazado por: Auxiliar ECONOMO
10.- INSTRUCCIÓN FORMAL PARA EL CARGO:
Título de Tercer Nivel en: * Administración de Empresas * Auditoria * Ingeniería Comercial - Similares
11.- FORMACIÓN ADICIONAL
Contratación, Formación y manejo de personal
Manejo básico de contabilidad de costos.
Manejo de Microsoft office
Conocimiento del Código de Trabajo.
Conocimiento de Ley de Contratación Pública.
Conocimiento de proyectos.
Conocimiento de Ley Orgánica del Servicio Público
Conocimientos de Seguridad y Salud ocupacional.
Conocimientos sobre elaboración de Presupuestos
12.- HABILIDADES
X
X
101
Negociación
Trabajo en equipo
Toma de decisiones inherentes al cargo
Capacidad para trabajar a nivel de dirección
Capacidad de dialogo con contrarios
Visión sobre mejoras
Conocimiento de algún sistema formal de calidad
13.- COLABORADORES DIRECTOS INTERNO DE ECONOMATO:
Auxiliar Ecónomo Bodeguero
EXTERNO DE ECONOMATO: Nutricionista Jefe de Adquisiciones
14.- EXPERIENCIA Para ocupar el presente cargo se debe tener como experiencia mínima tres años, en cargos determinados en el numeral 10 de la represente instrucción o en cargos similares de dirección o administración. 15.- FUNCIONES DEL CARGO Elaborar el Plan Anual de Contratación.
Elaborar el Presupuesto Anual para ECONOMATO
Realizar Plan de Capacitación sobre Plan Anual de Contratación y Presupuesto.
Ejecutar semanalmente, reuniones con el Nutricionista para la adquisición de productos para la implementación de la dieta nutricional
Ejecutar mensualmente, reuniones con el Jefe de Adquisiciones para determinar el modo de adqusición de los productos necesarios para la Bodega de ECONOMATO del Hospital Pedíatrico Baca Ortiz.
Disponer la distribución física y el orden del almacenaje de los productos solicitados. Mensualmente, revisar los ingresos y egresos de los productos almacenados en las Bodegas de
ECONOMATO. Ordenar a los subalternos, las funciones necesarias para el desarrollo de la funciones de la Bodega
de ECONOMATO.
Cumplir y hacer cumplir con las disposiciones determinadas por los organismos de control y organismos de control interno del Hospital Pediátrico Baca Ortiz.
102
AUXILIAR ECONOMO
Este puesto a de servir para ayudar al desempeño correcto del Ecónomo y por
lo tanto de ECONOMATO, porque al darle mas funciones u obligaciones de
coordinación con otros consultores externos de la dependencia objeto de
estudio, se reduce los tiempos para la ejecución de la funciones del Ecónomo y
necesitará ayuda directa para determinar los mejores mecanismos para la
adquisición de los productos necesarios para la alimentación de los pacientes
del Hospital Pediátrico Baca Ortiz.
1.- CARGO: AUXILIAR ECONOMO
2.- LUGAR: HOSPITAL PEDÍATRICO BACA ORTIZ DE QUITO
3.- AREA: Bodega de ECONOMATO
4.- Reporta : Ecónomo
5.- Tipo de Esfuerzo Físico: si no
NIVEL DE SUPERVISION: 6.- Supervisa a: Bodegueros 7.- Reemplaza a: Bodegueros
8.- Presión de Tiempo: Variable Constante 9.- Es reemplazado por: ECONOMO
10.- INSTRUCCIÓN FORMAL PARA EL CARGO:
Título de Segundo Nivel en: * Ciencias Exactas * Orientación en negocios - Similares
11.- FORMACIÓN ADICIONAL
X
X
103
Manejo básico de contabilidad de costos.
Manejo de Microsoft office
Conocimiento del Código de Trabajo.
Conocimiento de Ley de Contratación Pública.
Conocimiento de Ley Orgánica del Servicio Público
Conocimiento de Seguridad y Salud ocupacional.
Conocimiento sobre cadenas de mando
12.- HABILIDADES
Trabajo en equipo
Toma de decisiones inherentes al cargo
Visión sobre mejoras
Conocimiento de algún sistema formal de calidad
13.- COLABORADORES DIRECTOS INTERNO DE ECONOMATO:
Ecónomo Bodeguero
EXTERNO DE ECONOMATO: Determinados por el Ecónomo
14.- EXPERIENCIA Para ocupar el presente cargo se debe tener como experiencia mínima dos años, en cargos determinados en el numeral 10 de la represente instrucción o en cargos similares. 15.- FUNCIONES DEL CARGO Seguir y obedecer las disposiciones impartidas por el Ecónomo.
Ayudar en las disposiciones que tiendan a mejorar el desempeño de ECONOMATO.
Colaborar en la elaboración del Plan Anual de Contratación.
Colaborar en la elaboración del Presupuesto Anual para ECONOMATO Verificar la correcta distribución física de los productos de la Bodega de ECONOMATO. Verificar el orden del almacenaje de los productos solicitados por ECONOMATO.
104
Mensualmente en coordinación con el Ecónomo, revisar los ingresos y egresos de los productos almacenados en las Bodegas de ECONOMATO.
Coordinar con el Ecónomo trabajos de verificación de los productos de la Bodega de ECONOMATO.
Cumplir con las disposiciones determinadas por los organismos de control y organismos de control interno del Hospital Pediátrico Baca Ortiz.
105
BODEGUERO
Este puesto es el que se utiliza más la fuerza, por lo tanto resulta tener un perfil
de instrucción formal más simple dentro de la estructura de ECONOMATO.
1.- CARGO: BODEGUERO
2.- LUGAR: HOSPITAL PEDÍATRICO BACA ORTIZ DE QUITO
3.- AREA: Bodega de ECONOMATO
4.- Reporta : * Ecónomo * Auxiliar Ecónomo
5.- Tipo de Esfuerzo Físico: si no
NIVEL DE SUPERVISION: 6.- Supervisa a: N / A 7.- Reemplaza a: N / A
8.- Presión de Tiempo: Variable Constante 9.- Es reemplazado por: Auxiliar ECONOMO
10.- INSTRUCCIÓN FORMAL PARA EL CARGO:
Título de Segundo Nivel en: * Cualquiera
11.- FORMACIÓN ADICIONAL
Manejo de Kardex.
Manejo de Microsoft office
12.- HABILIDADES
X
X
106
Negociación
Trabajo en equipo
Toma de decisiones inherentes al cargo
Capacidad para trabajar a nivel de dirección
Capacidad de dialogo con contrarios
Visión sobre mejoras
Conocimiento de algún sistema formal de calidad
13.- COLABORADORES DIRECTOS INTERNO DE ECONOMATO:
Ecónomo Auxiliar Ecónomo
EXTERNO DE ECONOMATO:
14.- EXPERIENCIA Para ocupar el presente cargo se debe tener como experiencia mínima un año en cargos similares
15.- FUNCIONES DEL CARGO Cumplir con las disposiciones determinadas por el Ecónomo o su representante.
Trasladar los productos a los lugares de almacenamiento respectivo
Verificar estado de productos
Cumplir con las disposiciones determinadas por los organismos de control y organismos de control interno del Hospital Pediátrico Baca Ortiz.
107
4.2.4 Diagrama de flujo para la sociabilización
La socialización o sociabilización es al proceso a través del cual los individuos
aprenden e interiorizan las normas y los valores de una determinada sociedad
y cultura específica.13
El referido concepto de socialización, aplicado a nuestro trabajo de estudio,
constituye en dar a conocer el Organigrama de Economato y Perfil de Puestos
con las funciones o competencias que tiene cada uno de ellos, porque se
necesita también trabajar en la parte humana del conocimiento de los deberes
para los cuales son contratados y su valor dentro de una entidad.
La intensión es crear un cronograma simple para el desarrollo de la
socialización, la cual se la delega a gente con gran capacidad de análisis, como
en el presente caso al Ecónomo, quien podrá evaluar desempeños de la gente
que tiene a su cargo.
13 Concepto disponible en: http://definicion.de/socializacion/
108
Diagrama de Flujo para Sociabilizar el Manual de Puestos.
Fuente: Autora Diagrama: 9
109
4.2.5 Cronograma del Plan Anual de Socialización del Manual de Puestos
PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN DEL MANUAL DE PUESTOS 2011
NUMER
O
TEMA RESPONSABLE DIRIGIDO A
ENER
O
FEBRER
O
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEM
BRE
OCTU
BRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
1 Socialización Manual de
Puestos ECONOMO
Auxiliar Ecónomo
X X X X X X
2 Socialización Manual de
Puestos ECONOMO Bodegueros X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fecha de elaboración:
RESPONSABLE
110
4.3 PROCESO DE PEDIDOS
Como se pudo determinar en el Título 4.2. del presente trabajo, no existe un
trabajo coordinado con el departamento Financiero del Hospital Pediátrico Baca
Ortiz, A través del Jefe de las Adquisiciones, se ejecutan a través de
formularios, pero no se basan a un Plan anterior, sino, que se ejecutan por
pedidos mensuales o semanales del Ecónomo.
La coordinación con el Nutricionista es informal, es decir, no existe alguna
evidencia del tipo de reuniones que se tiene entre el Ecónomo y el
Nutricionista, al adquisición de productos se lo realiza a través de un proceso
empírico, basa en cálculos no históricos, sino mas bien, en datos relacionados
con la experiencia de las personas que han trabajado en ECONOMATO del
Hospital Pediátrico Baca Ortiz.
Bajo mi perspectiva existe una descoordinación, porque todos los directamente
involucrados en la adquisición de los bienes para la bodega de ECONOMATO
del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, no trabajan en conjunto o en equipo, tal vez
sea por una falta de capacitación o trabajo en equipo por parte del
Departamento de Recursos Humanos o por factores personales, pero he
determinado que las funciones se llevan de la siguiente manera.
111
Fuente: Autora Diagrama: 10
Como se puede determinar en la presente gráfica, la descoordinación obedece
a canales deficientes de comunicación, en los cuales no existe un
involucramiento de todos los agentes de que trabajan con ECONOMATO.
Para el diseño del presente proceso, he de citar algunos criterios enfocados a
empresas privadas, pero con la aplicación directa a la Bodega de
ECONOMATO del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, para la formalización del
Proceso de Pedidos.
112
Uno de los mejores criterios, es el Procesamiento de Pedidos, que según la
doctrina administrativa es: “El procesamiento de pedidos, es la forma en que
las empresas procesan y organizan una compra que se ha realizado por parte
del consumidor. La compra puede ser de cualquier número de cosas. Esta
compra puede ser: productos, servicios, información o reparaciones, todas
estas formas de compras, requieren el procesamiento del pedido y la
organización de la compra por parte de la empresa”14.
Para la adquisición de los productos a que esta obligado la Bodega de
ECONOMATO del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, erijo se debe crear pasos
que ayuden a los personeros actuales o futuros que trabajan en la dependencia
de objeto del estudio y en especial al Ecónomo.
Una correcta comunicación debe permitir a los involucrados en el trabajo de
ECONOMATO, el desarrollo de pedidos formales, mediante canales de
comunicación directamente de relación entre ellos.
La comunicación debe mejorar para mejore el desempeño en los pedidos de la
Bodega ECONOMATO del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, por lo que se
propone como mejorar la aplicación de la siguiente manera.
14 Criterio disponible: http://www.articulosinformativos.com.mx/Procesamiento_de_Pedidos-a927577.html
113
Fuente: Autora Diagrama: 11
Finalmente, se determino que el Procesamiento de Pedidos, es un programa
ordenado y lógico, para comenzar a implementar este procesamiento en
ECONOMATO, debe ser un trámite muy sencillo y ordenado; donde se deben
observar los siguientes pasos:
1.- Necesidad
2.- Tipo de bien, producto o servicio a ser adquirido.
3.- Adquisición
114
Estos pasos deben estar siempre documentados y debe existir registro del
mecanismo para adquirirlos.
Como ejemplo didáctico propongo el siguiente gráfico, que servirá de guía en el
Proceso de Pedidos.
Fuente: Autora Diagrama: 12
115
4.4 PROCESO DE ALMACENAMIENTO.
El presente proceso es el más crítico que tiene ECONOMATO del Hospital
Pediátrico Baca Ortiz, porque es este el objetivo principal de la creación de la
entidad de estudio.
En virtud que de no existe una determinación clara de la importancia del
almacenaje de alimentos, he de comenzar el desarrollo del presente proceso,
señalando su importancia.
4.4.1 Importancia del Almacenaje de Alimentos
El almacenaje de alimentos constituye el método por el cual se trata de
precautelar el componente natural de los alimentos dentro de las bodegas (en
el caso de estudio, el de la Bodega de ECONOMATO), determinando factores
de riesgo para su deterioro, para tomar las medidas correctivas de su
almacenaje, obedeciendo a normas técnicas y al mandato legal.
116
En el proceso normal del deterioro de los alimentos, existen factores
identificados que aumentan el proceso de descomposición de los mismos y
dentro de los cuales nombro:
Factor de la actividad biológica propia del alimento y de los
procesos químicos del entorno
Los alimentos están compuestos por productos químicos y la mayoría de las
materias primas son de origen biológico. Por ello es inevitable que ocurran
ciertos cambios químicos o bioquímicos. Los más importantes son la oxidación,
hidrólisis, pardea miento enzimático y no enzimático y las interacciones entre el
alimento y su envase.
Factor de acciones físicas del entorno
En muchos alimentos el agua es unos de los componentes principales. El agua
no es sólo un medio para reacciones químicas y bioquímicas, sino que participa
en algunas de ellas. Desde el punto de vista microbiológico es uno de los
factores más críticos. Por lo tanto la capacidad de aumentar o disminuir el
contenido de humedad depende del mecanismo en que se realice la
transferencia de vapor de agua.
117
Factor de acción de organismos vivos
En principio, todos los alimentos, en particular los que tienen más humedad,
son sustratos ideales para el crecimiento bacteriano, el cual si es permitido
será el causante de intoxicaciones alimentarias o deterioro del alimento.
El estudio de las alteraciones de los alimentos causadas por los
microorganismos ha sido muy estudiado llegándose a documentar la
caracterización de la microflora típica asociada a cada alimento durante el
almacenamiento (MOSSEL / Corry, 1998).
Se ha desarrollado al respecto un concepto novedoso el de organismo
específico alterante y por razones de conveniencia se han dividido en varios
grupos:
• Bacterias bacilares Gram negativas: Las Pseudomonas spp es un ejemplo
común especialmente en alimentos almacenados en ambiente aerobio y con un
alto contenido de humedad y pH alto. La alteración en carne viene dada por la
aparición de olores anormales.
• Bacterias formadoras de esporas Gram positivas: Son capaces de sobrevivir
al tratamiento térmico.
• Bacterias lacto ácidas: Estropean los alimentos fermentando los azúcares
para producir ácido láctico y dióxido de carbono, bajando el pH y produciendo
olores anormales.
118
• Mohos y levaduras: Se encuentran en variedad de ambientes y pueden utilizar
varios sustratos, son muy frecuentes en productos de panadería con presencia
de pigmentación, producción de gases en mermeladas y desarrollando olores
extraños.
Factor de acción de la luz
En el caso de los cambios inducidos por la luz los factores más importantes son
los siguientes (ISFT, 1999):
• La longitud de onda de la luz
• La intensidad
• La duración de la exposición
• La adsorción del alimento
• La presencia de agentes sensibilizantes
• El oxígeno
En dependencia del alimento, algunos de los cambios finales son inducidos o
acelerados por la luz. En el caso de la foto oxidación de las vitaminas por
ejemplo con la vitamina C este proceso hace que la misma se descomponga
con el aumento de la intensidad de luz y la presencia de oxígeno.
119
Factor de la acción de la temperatura
Indudablemente este es uno de los factores que más influyen en la caducidad
de los productos alimenticios, aunque también de forma positiva en su
conservación15.
Como se puede determinar con el nombramiento de este tipo de factores, la
luz, le agua, las bacterias y la humedad son problemas de alta consideración
dentro de las Instalaciones de la Bodega de ECONOMATO del Hospital
Pediátrico Baca Ortiz, porque al estar en contacto directo con la cocina (donde
existe procesos de preparación de alimentos y expedición de vapores), existe
un algo incide de riesgo de contaminación de los alimentos embodegados. Es
por esta razón que se propone en la distribución física determina en el punto
4.1.2., una nueva distribución física de la entidad en estudio.
4.4.2 Almacenaje por Productos
Como se propone cambios importantes en el funcionamiento de la Bodega de
ECONOMATO, se ha de dividir el presente tema en tres ítems de almacenaje.
Almacenaje de productos secos.
Almacenaje de productos cárnicos.
Almacenaje de frutas y vegetales.
15 Centro de Investigación y Desarrollo del Comercio Interior, Sociedad Cubana de Logística y Marketing, Nacional de Economistas y Contadores de Cuba. Editora Logicuba. “Manipulación y Almacenamiento de Alimentos”. Autores principales: Msc. Ing. Raúl Sarroca González, Dr. Ing. Manuel Torres y otros. año 2006. Págs. 10-14
120
ALMACENAJE DE PRODUCTOS SECOS
Existe una variada gama de alimentos que se pueden almacenar a
temperaturas entre 5°C a 20°C, por períodos que abarcan semanas, meses y a
veces años.
En general los alimentos que se adaptan bien a estas condiciones son aquellos
cuyo contenido de agua es bajo o que están protegidos por alguna cubierta
impermeable como es el caso de los alimentos envasados.
Alimentos no perecibles. Dentro de este grupo están los cereales,
leguminosas y oleaginosas. Estos granos poseen al momento de ser
almacenados ciertas características que permiten su conservación en buen
estado por varios meses.
* Son alimentos secos, es decir, poseen contenidos de humedad inferiores a
14%.
* En el momento posterior a la cosecha, mantiene una tasa respiratoria muy
baja.
* Como organismos vivos tienen mecanismos eficaces para la protección
contra la agresión externa.
* Tienen baja conductividad térmica, es decir, se enfrían y calientan
lentamente.
121
* Son muy higroscópicos, es decir absorben o ceden agua al ambiente
rápidamente hasta lograr el equilibrio con él.
Alimentos elaborados. Son de naturaleza muy variada, pero o bien tienen
bajo contenido de humedad o están protegidos por un envase (alimentos
enlatados o en frasco). Entre ellos se pueden distinguir:
* Alimentos de baja humedad y bajo contenido de grasas: harina, sémola,
pastas, sal, frutas deshidratadas, hortalizas deshidratadas, té, café, yerba
mate.
* Alimentos con alto contenido de grasas como aceites, margarinas, mantecas,
leche deshidratada, huevo deshidratado, sopas y caldos concentrados,
galletas, chocolates.
Alimentos con alta humedad en envases impermeables, como son las
conservas y alimentos en frascos o las leches y jugos de larga vida.
Conservar los alimentos a temperatura ambiente en buen estado, sin deterioro
de su calidad, no es solamente ponerlos en un recinto y retirarlos de él cuando
se vayan a ocupar, sino que requiere del conocimiento de múltiples factores
ambientales y del alimento que deben manejarse cuidadosamente para lograr
buenos resultados16.
16 Estevez Ana María. Manejo de Alimentos Secos en Almacenamiento. Universidad de Chile. Año 1993. Pág. 1.
122
ALMACENAJE DE PRODUCTOS CARNICOS
El almacenamiento de las carnes crudas, ya sea en el matadero, en la industria
o en la carnicería debe hacerse en perfectas condiciones de higiene y, por
supuesto, sin romper en ningún momento la cadena de frío.
Deben aplicarse las siguientes pautas de almacenamiento:
* Evitar que los productos estén en contacto directo con el suelo.
* No almacenar las carnes frescas junto con otros productos (productos
curados, frutas y verduras, etc.).
* Permitir una circulación de aire adecuada en las cámaras.
* No superar los tiempos de almacenamiento recomendados.
* Aplicar un programa de limpieza y desinfección de las cámaras y locales.
* Vigilar que las cámaras mantengan la temperatura exigida17.
El almacenaje de carnes, es especial y debe ser independiente de otros tipos
de productos alimenticios.
Se debe mantener siempre la cadena de frio, siendo otra consideración para el
cambio de estructura física propuesta en el punto 4.1.2.
17 http://tematico8.asturias.es/export/sites/default/consumo/seguridadAlimentaria/seguridad-alimentaria-documentos/carnes.pdf. Pág. 6.
123
ALMACENAMIENTO DE FRUTAS Y VEGETALES
Para el almacenamiento de frutas y vegetales, no existen normas muy
especiales, basta con determinar un lugar limpio, no tan iluminado (luz solar),
por lo tanto no muy caliente y finalmente debe contener un producto adecuado
para el almacenaje, es decir, frutas y vegetales en buen estado sin golpes o en
evidente estado de descomposición.
También determino algunas condiciones que han de ser necesarias para el
almacenaje:
Temperatura: Cada producto debe mantenerse a su temperatura óptima, que
suele estar comprendida entre 5 y 15 ºC. Si la temperatura de almacenamiento
es elevada se acelera la respiración y senescencia, así como la contaminación
microbiana.
Humedad relativa: Suele emplearse un 90-98 % de humedad relativa para
hortalizas y un 85-95 % para frutas. Si se almacenan los vegetales con una
humedad relativa demasiado elevada se favorece el crecimiento microbiano,
mientras que si es muy baja, se produce pérdida de peso y turgencia, y se
favorece la degradación de las pectinas (Muñoz, 1985).
124
• Modificación de la composición de la atmósfera: el aire atmosférico
normal contiene un 20-21 % de O2, un 78-79 % de N2 y un 0,03 % de CO2. Al
disminuir los niveles de O2 y aumentar los de CO2 en la atmósfera circundante,
se retrasa la respiración de los vegetales.
Sin embargo, no se debe bajar más de 2% O2 para evitar la respiración
anaerobia en el propio vegetal, así como la proliferación de microorganismos
anaerobios (Zagory y Kader, 1989).18
4.4.3 Observaciones para el Almacenaje
En todos los cambios que se propone para el almacenaje, deben existir las
siguientes consideraciones fundamentales (adicionales a las mencionadas):
1.- De ser necesario crear instructivos de almacenaje, ya sea de productos
secos, cárnicos o de frutas y vegetales.
2.- Todos los productos deben estar perfectamente almacenaje, en recipientes
apropiados, que garanticen su composición original, es decir, que hasta su uso
conserven las características solicitadas.
18 Instituto de Salud Pública, Consejería de Nutrición y Consumo. Nutrición y Salud. Madrid. Pág. 54.
125
3.- todos los productos deben estar perfectamente identificables, como se
puede determinar de la siguiente manera:
Fuente: Autora
La presente ficha ha de constar conjuntamente con el Kardex o en el lugar
visible de la bodega o en los envases que se utilizan para almacenar los
productos, el fin del uso de esta ficha, es en el futuro mitigar cualquier tipo de
desperdicio.
Finalmente me parece necesario implementar un instructivo, dentro del cual se
determinen normas internas para el almacenaje de alimentos
BODEGA ECONOMATO HOSPITAL PEDÍATRICO BACA ORTIZ
Nombre del Producto: Fecha de ingreso: Estado de ingreso: Proveedor del producto: Fecha límite de uso: Desechado por: Método de desecho: Funda______ Envase______ Proveedor________ Devolución______
____________________ RESPONSABLE
126
4.4.4 INSTRUCTIVO BÁSICO PARA LA IMPLEMENTACION DEL ALMACENAJE DE ALIMENTOS
ECONOMATO
HOSPITAL PEDÍATRICO BACA ORTIZ
INSTRUCTIVO BÁSICO PARA LA IMPLEMENTACION DEL ALMACENAJE
DE ALIMENTOS:
A) Limpieza. Antes de guardar un alimento es necesario realizar una muy
buena limpieza al interior y exterior del lugar asignado para el
almacenamiento. En la limpieza interior hay que poner especial atención
a los restos de alimentos, o de materiales de envase y cuidar de realizar
un aseo profundo en los rincones y bajo las plataformas cuando éstas se
usan. En el exterior hay basuras ya que pueden ser hospederos de
importantes agentes de deterioro. La limpieza debe hacerse además en
forma periódica para lo cual se debe elaborar un programa de aseo.
B) Reparación. Es necesario revisar los lugares asignados para el
almacenamiento internamente, especialmente en las paredes, pisos y
cielos, y de acuerdo a ello hacer las reparaciones necesarias. Las
paredes deben ser lisas con mínimos lugares inaccesibles; por ello se
debe evitar los rincones oscuros de difícil llegada.
127
El piso debe ser de concreto sin grietas y el cielo debe unirse a las
paredes sin dejar interrupciones.
Las ventanas deben ser pequeñas y con protecciones y las puertas
deben ser al menos dos, dispuestas en paredes opuestas o grandes.
El objeto de esta operación es impedir que los organismos causantes de
daño aniden o ingresen al lugar asignado para el almacenamiento.
C) Fumigación. En el momento en que el lugar asignado para el
almacenamiento esté limpio y reparado, aún sin mercaderías se debe
fumigar para controlar huevos y larvas de insectos. Dependiendo de
cómo transcurra el almacenamiento se debe repetir las fumigaciones en
forma periódica.
D) Inspección y análisis. Cuando se recibe el alimento es indispensable
conocer sus características. En algunos casos habrá que limpiar el
producto, en otros secarlo o en otros fumigarlo.
Como se ha manifestado, todo la nueva implementación de manuales o
instructivos deben ser socializados, por lo que es necesario crear un
cronograma o un plan para la referida difusión, tanto por los aspectos
determinados en el Almacenaje de los Alimentos secos, cárnicos y de frutas y
vegetales; conjuntamente con el instructivo básico.
128
4.4.5 Cronograma del Plan Anual de Capacitación sobre el Proceso de Almacenamiento
PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN sobre el PROCESO DE ALMACENAMIENTO 2011
NUMER
O
TEMA RESPONSABLE DIRIGIDO A
ENER
O
FEBRER
O
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEM
BRE
OCTU
BRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
1 Almacenaje productos
secos ECONOMO
Auxiliar Ecónomo
Bodegueros
X X X X X X
2 Almacenaje productos
cárnicos ECONOMO
Auxiliar Ecónomo
Bodegueros
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X x X
3 Almacenaje frutas y
vegetales ECONOMO
Auxiliar
Ecónomo
Bodegueros
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
4 Observaciones para el
almacenaje ECONOMO
Auxiliar Ecónomo
Bodegueros X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5 Instructivo Básico para la
implementación del almacenaje de alimentos
ECONOMO
Auxiliar
Ecónomo
Bodegueros
X X X X X X
Fecha de elaboración:
RESPONSABLE
129
INICIO
ECONOMO
Conjuntamente con el auxiliar del Economo y los bodegueros, verifican y adecuan el espacio físico para los productos según los siguientes criterios
Instructivo de ser el caso:
* Observaciones para el almacenaje
* Instructivo Básico para la Almacenaje de Alimentos de Economato
FLUJOGRAMA PROCESO DE ALMACENAMIENTO
ALIMENTOS SECOS
FIN
CUMPLE REQUISITO
SI
ALIMENTOS PRODUCTOS CARNICOS
FRUTAS Y LEGUMBRES
LUGAR ASIGNADO DEBE SER LIBRE DE HUMEDA, LOS PRODUCTOS DEBEN ESTAR CORRECTAMENTE EMBODEGADOS EN RECIPIENTES SECOS Y LIMPIOSY DEBEN ESTAR PERFECTAMENTE IDENTIFICADOS
LUGAR QUE OBEDEZCA A LAS CADENAS DE FRIO CON UNA TEMPERATURA DE 5º DE PREFERENCIA
LUGAR LIBRE DE LA LUZ SOLARLUGAR FRESCODE SER EL CASO EN EL EMBASE PERFECTAMENTE IDENTIFICADO
NO
ALMACENA LUGAR DESIGNADO
Fuente: Autora Diagrama: 13
130
4.5 PROCESO CON PROVEEDORES
Dentro del estudio a la Bodega de ECONOMATO del Hospital Pediátrico Baca
Ortiz, se ha podido determinar que los proveedores de los productos de la
entidad de estudio, son contratados a través del Sistema Nacional de
Contratación Pública, del cual me refiero de manera rápida en lo determinado
por la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública:
Art. 7.- Sistema nacional de contratación pública SNCP.- Es el conjunto de
principios, normas, procedimientos, mecanismos y relaciones organizadas
orientadas al planeamiento, programación, presupuestos, control,
administración y ejecución de las contrataciones realizadas por las Entidades
Contratantes. Forman parte del SNCP las entidades sujetas al ámbito de esta
Ley.
Art. 8.- Órganos competentes.- El Instituto Nacional de Contratación Pública
junto con las demás instituciones y organismos públicos que ejerzan funciones
en materia de presupuestos, planificación, control y contratación pública,
forman parte del Sistema Nacional de Contratación Pública, en el ámbito de
sus competencias.
Art. 9.- Objetivos del sistema.- Son objetivos prioritarios del Estado, en
materia de contratación pública, los siguientes:
131
1. Garantizar la calidad del gasto público y su ejecución en concordancia con el
Plan Nacional de Desarrollo;
2. Garantizar la ejecución plena de los contratos y la aplicación efectiva de las
normas contractuales;
3. Garantizar la transparencia y evitar la discrecionalidad en la contratación
pública;
4. Convertir la contratación pública en un elemento dinamizador de la
producción nacional;
5. Promover la participación de artesanos, profesionales, micro, pequeñas y
medianas empresas con ofertas competitivas, en el marco de esta Ley;
6. Agilitar, simplificar y adecuar los procesos de adquisición a las distintas
necesidades de las políticas públicas y a su ejecución oportuna;
7. Impulsar la participación social a través de procesos de veeduría ciudadana
que se desarrollen a nivel nacional, de conformidad con el Reglamento;
132
8. Mantener una sujeción efectiva y permanente de la contratación pública con
los sistemas de planificación y presupuestos del Gobierno central y de los
organismos seccionales;
9. Modernizar los procesos de contratación pública para que sean una
herramienta de eficiencia en la gestión económica de los recursos del Estado;
10. Garantizar la permanencia y efectividad de los sistemas de control de
gestión y transparencia del gasto público; y,
11. Incentivar y garantizar la participación de proveedores confiables y
competitivos en el SNCP.
El Sistema Nacional de Contratación Pública, funciona por intermedio de la
Página web www.compraspublicas.gov.ec, esta es el único portal virtual que
sirve para ofertar los productos que la bodega ECONOMATO del Hospital
Pediátrico Baca Ortiz deba adquirir, todo esto determinado en mandamiento
legal – obligatorio que detallo de la siguiente manera:
GENERALIDADES
Art. 1.- Objeto y ámbito.- Esta Ley establece el Sistema Nacional de
Contratación Pública y determina los principios y normas para regular los
133
procedimientos de contratación para la adquisición o arrendamiento de bienes,
ejecución de obras y prestación de servicios, incluidos los de consultoría, que
realicen:
7. Las corporaciones, fundaciones19 o sociedades civiles en cualquiera de los
siguientes casos:
a) estén integradas o se conformen mayoritariamente con cualquiera de los
organismos y entidades señaladas en los números 1 al 6 de este artículo o, en
general por instituciones del Estado; o,
b) que posean o administren bienes, fondos, títulos, acciones, participaciones,
activos, rentas, utilidades, excedentes, subvenciones y todos los derechos que
pertenecen al Estado y a sus instituciones, sea cual fuere la fuente de la que
procedan, inclusive los provenientes de préstamos, donaciones y entregas que,
a cualquier otro título se realicen a favor del Estado o de sus instituciones;
siempre que su capital o los recursos que se le asignen, esté integrado en el
cincuenta (50%) por ciento o más con participación estatal; y en general toda
contratación en que se utilice, en cada caso, recursos públicos en más del
cincuenta (50%) por ciento del costo del respectivo contrato.
19 Comentario.- como se trato en el Capítulo I de esta Tesis, el Hospital Pediátrico Baca Ortiz, se origina como una fundación, pero al tener asignaciones del Estado, esta en obligación de respetar los procesos que determine este para la contratación de productos. Se debe leer numeral 7 del Art. 1 de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública.
134
Art. 6.- Definiciones.-20
25. Portal Compras públicas.- (www.compraspublicas.gov.ec): Es el Sistema
Informático Oficial de Contratación Pública del Estado Ecuatoriano.
Pero dentro del este Sistema de contratación al cual se encuentra obligado la
bodega ECONOMATO del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, no existe un término
directo de proveedor, se lo referencia como Contratista, tal como lo señala la
Ley de esta materia:
Art. 6.- Definiciones.-21
6. Contratista: Es la persona natural o jurídica, nacional o extranjera, o
asociación de éstas, contratada por las Entidades Contratantes para proveer
bienes, ejecutar obras y prestar servicios, incluidos los de consultoría.
Como podemos determinar (directamente), los puntos que se basan en el
Sistema Nacional de Contratación Pública del cual depende la bodega
ECONOMATO del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, obedecen a los siguientes
criterios técnicos jurídicos como son:
1.- Definiciones.
2.- Alcances de la ley.
20 Comentario.- se ha de leer el numeral 25 del Art. 6 de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública. 21 Comentario.- se ha de leer el numeral 6 del Art. 6 de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública.
135
3.- Aplicación de la ley.
4.- Control del Gasto Público.
Pero en los criterios detallados, no existe un seguimiento a la gestión de
calidad del servicio del proveedor o de su producto.
Este tipo de criterios, los podemos encontrar en otros sistemas externos de
calidad, por ejemplo la norma ISO 9001:2008, donde se ejecutan actividades
encaminadas a mejorar la relación con los proveedores de los productos o
servicios que afecten al sistema, pero en nuestro caso al implementar una
mejora, podemos tomar del sistema ISO 9001:2008 la parte referente al
proveedor con el fin de comenzar a implementar estándares de calidad y así
mejorar en la gestión de la bodega ECONOMATO del Hospital Pediátrico Baca
Ortiz, que serán mejorados en el futuro.
La parte que tomare del sistema de gestión de calidad, será la siguiente:
136
4.6 COMPRAS
4.6.1 Proceso de compras
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los
requisitos de compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado al
proveedor y al producto adquirido deben depender del impacto del producto
adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y
la re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas
(véase 4.2.4).22
Como se puede detallar, en esta norma de calidad, se manda a la entidad
interesa a realizar una evaluación de los proveedores, la función del proveedor
y todo esto se lo realiza a través de los requisitos exigidos por la entidad, que
en nuestro caso será la bodega ECONOMATO del Hospital Pediátrico Baca
Ortiz.
22 Norma ISO 9001:2008 Gestión de Calidad, revisada en el año 2008.
137
Para iniciar este proceso de trabajo con los proveedores, lo voy a realizar de
manera descriptiva para mejorar su difusión:
1.- Determinar cuales son los proveedores.
2.- Seleccionar proveedores y sus productos.
3.- Se recomienda tener el criterio de precio (aunque ya se lo realiza en la
contratación pública)
4.- Determinar tiempos de entrega de producto.
5.- Determinar razones de calidad como:
5.1.- Tiempo de caducidad.
5.2.- Empaque del producto.
5.3.- Estado del producto.
5.4.- Información del producto.
5.5.- Transporte del producto.
Es aquí, en este punto donde deben trabajar directamente el Ecónomo, el
Nutricionista y el Jefe de Adquisiciones, porque el Sistema de Contratación
Pública garantiza y esta más enfocado al costo del producto o servicio, mas
que a su calidad.
138
Fuente: Autora Diagrama: 14
139
4.7 INDICADORES
Como propuesta en la implementación del presente trabajo, en la Bodega de
Economato del Hospital Pediátrico Baca Ortiz, serán los de gestión, que debe
contener:
* Indicadores de esfuerzo, medirán como mejora la gestión de la bodega
Economato, es decir, se pueden medir desde la organización hasta los factores
que se van mejorando dentro de la entidad estudiada.
* Indicadores Financieros, basados en el Plan Anual de Contratación referido
en el anterior título (PAC).
140
4.8. PROCESO DE DESPACHO
Para concluir con la presente propuesta se debe determinar un proceso en el
despacho de los productos que están en el interior de la Bodega Economato
del Hospital Baca Ortiz.
En primer lugar se debe desarrollar un procedimiento sencillo en la
implementación de este proceso, porque tal como se ha dicho en líneas
anteriores, se debe iniciar con la capacitación respectiva al personal que se
involucre en el presente proceso y se lo debe realizar de un modo que no cree
ni miedo o resistencia a este personal.
En el procedimiento referido se debe manejar los siguientes preceptos:
a) De donde proviene el pedido
b) Con quien se efectúa el proceso de pedido y despacho
c) Quien autoriza el despacho
d) A quien se delega el despacho
Una vez puntualizado las acciones que se pretende ejecutar en este
Procedimiento de Despacho se debe mencionar cuales son los pasos a seguir
y quienes intervienen o tienen responsabilidad en cada uno de ellos.
141
a) El pedido proviene de la necesidad que determina el Nutricionista
cuando efectúa la visita piso por piso, en base a la solicitud de los
médicos tratantes, es decir, se mencionan el número de dietas bandas y
normales, según los pacientes y el personal.
Para mejorar el control de la necesidad que determine el nutricionista se
elabora un cuadro de pedido de dietas de manera diaria.
Pedido Diario de Dietas
Piso Número de Dietas Blandas
Piso Número de Dietas Normales
1 1
2 2
3 3 4 4 5 5
6 6
Total de Dietas: Total Normales:
Pedido: (Nutricionista) Autorizado: (Ecónomo)
Fuente: Autora
b) Una vez llenado este pedido de dietas, se debe entregar al Ecónomo
o al auxiliar de este, para que reciba la petición y despache los
142
productos que han sido solicitados, y proceda a efectuar el control
respectivo de los productos referidos.
c) Una vez que se ha controlado el despacho de bienes, dentro del mismo
documento en su parte, se autorizará el despacho y se mencionará a la
persona que debe efectuar la entrega de bienes, que debe ser el
bodeguero.
d) Finalmente el bodeguero deberá entregar al encargado de la cocina los
productos para que procedan a su cocción y luego destribuya los
encargados respectivos.
Se aclara que toda la propuesta esta vinculada directamente a la gestión y
mejora de la Bodega de Economato del Hospital Baca Ortiz de Quito.
143
ORDEN DIARIO DE EGRESOS Y
VERIFICACIÓN DE SALIDAD DE PRODUCTOS
MES……………………………………………………………………………………………………………………
No.
Hora Cant. CARNICOS Hora
Cant.
FRUTAS Hora
Cant.
VEGETALES Hora Cant.
VIVERES SECOS Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
SOLICITADO POR: APROBADO POR: DESPACHADO POR:
Fuente: Autora
144
Fuente: Autora Diagrama: 15
145
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Después del análisis del control interno que se llevo al interior de la
Bodega de Economato del Hospital Baca Ortiz, se determino que no
existe un adecuado control sobre el flujo de ingresos y egresos de los
productos, porque no se evidenciaba un manejo adecuado de los
Kardex.
Se determino que el uso de métodos para el control de inventarios, este
mecanizados mediante los método LIFO y PROMEDIO PONDERADO,
pero no de una manera técnica, sino mas bien, en el trajinar del día a
día. Esta gestión se vio de manera directa y en base a los anexos de los
ingresos de los productos que utilizan el método
LIFO en cuanto a los productos que son perecibles de manera sumaria y
PROMEDIO PONDERADO en productos de mayor duración, por su
naturaleza misma de conservación.
No se pudo determinar si la Bodega de Economato del Hospital Baca
Ortiz, genera desperdicios, porque según manifestaron los personeros
de la organización referida, se efectúa la cocción de los alimentos antes
146
de que pierdan su frescura y consistencia, sin embargo se puede
determinar obteniendo el estándar y determinando el consumo, y así
poder calcular un índice de desperdicio
Existe gran riesgo en el área de trabajo de la Bodega de Economato del
Hospital Baca Ortiz, porque la comparte con la cocina, es decir, se
entremezclan factores de riesgo laboral para los empleados de la
referida bodega.
Dentro de la Bodega de Economato del Hospital Baca Ortiz, se ha
visualizado que las instalaciones tienen no conformidad desde el punto
de vista de la seguridad industrial, porque dentro de la bodega de
alimentos, no puede existir un medidor de gas.
También se puedo evidenciar que los archivos de la Bodega de
Economato del Hospital Baca Ortiz, están a la intemperie, es decir, no
están guardados en un lugar libre de los gases y vapores de la cocina
del Hospital Baca Ortiz, lo que ayudara a su destrucción prematura.
Dentro de la gestión de la Bodega de Economato del Hospital Baca
Ortiz, no se determino que exista una manera técnica contable para
diseñar o implementar un presupuesto específico para esta Bodega, lo
147
que existe es una asignación de recursos según se acaba los insumos
alimentarios.
También se evidencio que no existe una estructura interna dentro de la
Bodega de Economato del Hospital Baca Ortiz, lo que existe son
encargos de funciones, pero no se determino mediante cual orgánico –
administrativo esta estructurado la referida Bodega.
Se pone en manifiesto que existe una descoordinación técnica en la
adquisición de producto, porque no se ha determinado por escrito los
planes de nutrición que debería tener una institución de salud.
No existe una comunicación clara con el resto de la institución Hesitaría,
Porque al momento de las visitas efectuadas en días de trabajo normal a
la bodega objeto del presente estudio, de manera directa la Autora del
presente trabajo, evidencio la falta de comunicación que existía entre los
personeros de la bodega mencionada, en base a las respuestas
ambiguas a las preguntas que efectuaba la Autora de este proceso
investigativo.
148
No existe un plan o procedimiento de control interno o auditoria interna a
la gestión de la Bodega de Economato del Hospital Baca Ortiz, por lo
que tampoco se puede implementar un plan de mejora.
La información esta concentrada en una sola persona que se la
denomina Ecónomo, lo que es grave, porque si faltaré esta persona; se
podría interrumpirse las funciones de la Bodega de Economato del
Hospital Baca Ortiz o se retrasara.
149
5.2 RECOMENDACIONES
Una vez realizada nuestra investigación en la Bodega de Economato del
Hospital Baca Ortiz, recomendamos implementar nuestra propuesta para las
áreas: administrativa, operativa funcional para mejorar la eficiencia eficacia, y
economía de la misma, además puntualizamos las siguientes
recomendaciones:
Se recomienda de suma urgencia se cambie el lugar donde conserva los
alimentos en la Bodega de Economato del Hospital Baca Ortiz, por la
contaminación a la que pueden estar sujetos los alimentos o se saque
las tuberías de gas y la cocina, porque el gas licuado para uso de
cocción de alimentos solo se lo percibe con el olfato y al existir una fuga,
se contamina los productos23
Se insiste en el cambio de lugar de trabajo de la Bodega de Economato
del Hospital Baca Ortiz, porque al estar con la cocina y con personal
ajeno a la gestión de Economato, se pueden producir accidentes de
23 Criterio de Abg. Carlos Ruiz, profesional capacitado en Riesgos del Trabajo en la empresa Revelservi C.A.
150
trabajo, ya que la suma de incidentes, suma un accidente real y la suma
de accidentes reales, origina una falta.24
Dentro del presente trabajo se recomienda socializar la propuesta
desarrollada durante este trabajo, la misma tiene como fin, organizar de
mejor manera el funcionamiento de la Bodega de Economato del
Hospital Baca Ortiz.
Se debe implementar perfiles profesionales, porque al aumentar la
competencia del personal, aumentaría y mejoraría la gestión de la
Bodega de Economato del Hospital Baca Ortiz.
Se debe considerar de manera imperante, dotar de uniformes
específicos al personal de la Bodega de Economato del Hospital Baca
Ortiz, para que se diferencia al personal de esta Bodega, con el resto de
las personas que trabajan en esta referida cocina, bodega y lugar de
distribución.
Se recomienda utilizar los parámetros establecidos en el presente
trabajo para garantizar la conservación de los alimentos dentro de la
24 Criterio de Abg. Carlos Ruiz, profesional capacitado en Riesgos del Trabajo en la empresa Revelservi C.A.
151
Bodega de Economato del Hospital Baca Ortiz, importantísimo para
evitar la contaminación de los alimentos
Cuando mejore el desempeño de los trabajadores de la Bodega de
Economato del Hospital Baca Ortiz, se deberá implementar planes para
determinar mediciones no solo de desempeño, sino también resultados
financieros, por medio de indicadores como desperdicios, tiempos de
entrega, rotación de inventarios etc.
Se debe implementar un control de personal, con el fin de ejercitar
criterios de medición, indicadores al personal de la Bodega de
Economato del Hospital Baca Ortiz.
Se debe ejecutar el PAC (Plan Anual de Contratación), pero se debe
capacitar sobre que es y como se debe cumplir según lo establecido en
la ley; y, resumido en el presente trabajo.
152
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