UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA PRIVADA DE SANTA ......Código: ADM-220 Pre requisito : ADM-120 OBJETIVO...

Guía Map Toma de Decisiones 1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA PRIVADA DE SANTA CRUZ

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

GUÍA

TOMA DE DECISIONES (SISTEMA PRESENCIAL)

Julio 2013


PROLOGO

Esta materia es fundamental para todos aquellos que estudian carreras relacionadas con la actividad empresarial. Muchas personas que hoy en día ocupan posiciones gerenciales se sienten inseguras de sí mismas cuando toman decisiones, aunque reconocen que es la toma de decisiones la parte más importante del trabajo de un gerente. Para una adecuada toma de decisiones se requieren muchas habilidades, incluyendo la de estar técnicamente actualizado, saber cómo enfrentar la incertidumbre y tener confianza en la propia capacidad de manejar bien cada problema. Los sistemas de dirección deben conjugar de manera armónica para el logro de sus objetivos múltiples elementos tanto humanos como materiales y financieros, pero esta conjugación no se realiza de manera espontánea, ella depende de la habilidad con que la gerencia y los propios empleados a los diferentes niveles, ejecuten sus actividades y de cómo estas se planifiquen, organicen, coordinen, y controlen adecuadamente por los gerentes de los diferentes niveles. En todo este complejo proceso el gerente tiene no solo la opción sino la necesidad y la obligación de tomar decisiones. ORIENTACIONES PARA LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE APRENDIZAJE

DURANTE EL DESARROLLO DE LA MATERIA

a) El proceso de aprendizaje durante toda la materia es “integral”.-

La misión de la UTEPSA es “lograr que cada estudiante desarrolle una experiencia académica

de calidad, excelencia, con valores, responsabilidad social, innovación, competitividad, y

habilidades emprendedoras”. Por esto no te sorprendas si además de ser evaluado en

contenidos propios de la materia, el docente evalúa también aspectos como puntualidad, pro

actividad, ortografía, etc. Nunca pierdas de vista que lo se te exige es por tu propio beneficio.

b) Asistencia y puntualidad.-

Asistir a clases y hacerlo de manera puntual, es una manera de demostrar que somos

responsables:

• Tu asistencia es importante en TODAS las clases. Por si surgiera un caso de fuerza mayor,

en el reglamento de la Universidad se contemplan tres faltas por módulo (Art. 13 Inc. B y C

del Reglamento Estudiantil UPTESA). Si sobrepasas esta cantidad de faltas PERDERAS

EL DERECHO A TOMAR LA EVALUACIÓN FINAL de la materia. Se considera “asistencia”

estar al inicio, durante y al final de la clase.


• Esfuérzate por estar en la clase a la hora de inicio. Se dará un margen de 10 minutos de

tolerancia. después de estos, podrás entrar tan pronto como el docente considere que tu

ingreso no será una distracción para la clase o después de la hora de descanso, de esta

manera no perjudicaremos el avance de la clase distrayendo a los compañeros.

• Si te retiras de la clase antes de que esta termine, tampoco registraras asistencia completa.

• Ten especial cuidado con la asistencia y la puntualidad los días de evaluación.

Normalmente la fecha de pruebas, es comunicada con varios días de antelación, esto te

permite programarlos como ocasiones a las que tienes que darles una espacial atención.

• Si confirmas la materia el 2do o 3er día de clases, ya tienes acumuladas automáticamente

las faltas de los días que no has asistido. Favor tómalo en cuenta.

c) Comportamiento en clases.-

• Los estudiantes y los docentes, evitamos beber y comer en el aula. De ninguna

manera podemos fumar dentro de esta.

• A fin de evitar interrupciones, los celulares se apagarán al entrar al aula o se pondrán en

modo silencioso para atender llamadas o mensajes SOLO en caso de emergencia.

• Cualquier falta de respeto a los compañeros, al docente, al personal de apoyo o al personal

administrativo, será severamente sancionada de acuerdo al reglamento de la Universidad.

En todo caso confiamos en que todos respetaremos las normas de conducta adecuadas.


IDENTIFICACIÓN

Carreras : General, Marketing y Publicidad, Auditoria Financiera, Administración de Turismo, Administración de Recursos

Humanos, Administración Financiera, Relaciones Corporativas, Ingeniería Comercial, Licenciatura en Comercio Internacional

Materia : Toma de Decisiones

Código : ADM-220

Pre requisito : ADM-120

OBJETIVO GENERAL

Conocer la importancia de la toma de decisiones efectivas en la actividad del gerente, así como el papel que juega el mismo, en el proceso de solución de problemas de forma eficiente y eficaz.

PLAN TEMATICO

Unidad Temas Hrs.

Teóricas Horas

Prácticas

I

La Administración y

la Toma de Decisiones

Concepto de Toma de Decisiones. Tipos de Decisiones Administrativas más comunes. Relación entre problema y Toma de Decisiones. Vías para identificar problemas y oportunidades en las empresas. Factores subjetivos que inciden en la toma de decisiones. Clasificación de los Problemas ( Grado de Estructuración- Requerimientos del problema) Información y Toma de Decisiones

6 9

II

Sistemas y Estilos de Toma de Decisiones

Factores individuales (decisor) que inciden en la toma de decisiones. Decisiones Autocráticas y Participativas. Ventajas y Desventajas. Requisitos de la Participación. Toma de decisiones en grupo

6 9

III

Diferentes modelos de

Modelo Racional de Solución de Problemas y Toma de Decisiones. Etapas del Proceso de Solución de Problemas.

9 12

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA PRIVADA DE SANTA CRUZ

Facultad de Ciencias Empresariales

Sistema Plan Trabajador Universitario


toma de decisiones

Técnicas más utilizadas en cada etapa del proceso de solución de problemas (Braimstorming, Reducción de Listado, Diagrama Causa-Efecto, Diagrama de Campo de Fuerzas, matriz de criterio, diagrama Pareto)

IV

Requisitos de las decisiones empresariales

contemporáneas

Rrequisitos actuales de las decisiones contemporáneas. Relación directa entre la toma de decisiones y el desarrollo del entorno contemporáneo. Decisiones en el mundo empresarial cruceño

3 6

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

• Koontz Harold.- Administración una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. México. 1994.

• Stoner y Freedman. - Administración. Editorial Prentice Hall. México 1996.

• Chiavenato Idalberto.- Introducción a la Teoría general de la Administración. Editorial Mc Graw Hill. 1995.

• Weiss W.H.- Guía Práctica para la Toma de Decisiones. Editorial Norma. 1995

• Instituto Mexicano de Control de Calidad, IMECCA, Formación de facilitadores para el trabajo en grupo, Módulo III, México, Marzo, 1998.

• Horovitz, Jacques, La Calidad del Servicio. Editorial McGraw Hill, 1991, Madrid, España, 1991.

• Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. Séptima Edición. Editorial Prentice Hall, México 1996.

• Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994.

• Flores, Benito, Ing., Artículo: Calidad en empresas de servicio.

• Memorias XXV Congreso Nacional de Control de Calidad. Guadalajara, Jalisco, México. Octubre 1 – 4 de 1997.

• Paredes y Asociados Cía. Ltda. Seminario Taller Administración de Procesos. Panamá Mayo de 1999.


ORIENTACIONES PARA EL

APRENDIZAJE DURANTE EL

DESARROLLO DE LA MATERIA

Unidad 1. LA ADMINISTRACION Y LA TOMA DE DECISIONES Objetivos:

1. Analizar el concepto de toma de decisiones. 2. Comprender las premisas del proceso de toma de decisiones. 3. Conocer los tipos de problemas que existen relacionados con la toma de

decisiones. 4. Analizar el papel de la información en los procesos decisionales. 5. Analizar los pasos de un modelo tradicional de toma de decisiones.

Actividades de aprendizaje del tema 1

1. ¿Explique la definición de Problema, y que elementos se incluyen en esta definición? 2- Explique qué significa tomar decisiones? 3. Ponga ejemplo de algunas de las formas en que se pueden identificar problemas

en una organización 4. Ponga ejemplo de cómo se pueden identificar oportunidades en las organizaciones 5. ¿Qué relación tienen los diferentes niveles gerenciales en una empresa con la

toma de decisiones? 6. Explique tres de los errores o dificultades más comunes que pueden cometerse en

un proceso de toma de decisiones? 7. Explique en qué consiste y ponga un ejemplo de cada uno de los siguientes

problemas en la empresa a. Problemas Estructurados b. Problemas Poco estructurados c. Problemas no estructurados

8. Explique en qué consiste y ponga un ejemplo de cada uno de los siguientes problemas:

• Alta Calidad y Baja aceptación

• Baja Calidad y Alta Aceptación 9. ¿Qué recomendaciones podría dar si se requiere que una decisión tenga alta

calidad y alta aceptación? 10. Explique tres de los requisitos que debe tener la información para que pueda ser

utilizada en un proceso de toma de decisiones 11. Identifique una relación lógica entre datos, información y conocimiento

12. Caso:

Ustedes han sido nombrados por el Jefe del Departamento de Tráfico y Transporte de la Alcaldía Municipal, como el grupo que tiene a su cargo la responsabilidad de decidir si se puede asumir un nuevo proyecto de reordenamiento vehicular en el transporte público (Líneas de Micros) Durante dos años el Departamento de Tráfico y Transporte ha estado trabajando en un Proyecto en el que se pretende redistribuir las rutas actuales y cambiar el


parque automotor (micros), apoyado en los criterios de que el servicio actual tiene muchas falencias, existen aún zonas incomunicadas, algunas rutas están saturadas, mala calidad de los micros, etc. Ustedes conocen que el tema del Transporte Público en la ciudad es muy importante y delicado debido a que históricamente cuando se han querido tomar acciones para modificar al mismo, se han producido resistencias sociales debido a los intereses que se manejan en este sector. Como grupo, deben presentar un Informe al Jefe del Departamento con los elementos suficientes que permitan argumentar la decisión a tomar respecto a este tema.

a) Analice la información que como grupo necesitarían obtener para respaldar la decisión que se les pide tomar.

b) Analicen las vías o fuentes que pueden utilizar para obtener la información c) ¿Cómo clasificaría la decisión que les toca tomar teniendo en cuenta sus

características (calidad – aceptación)?

Unidad 2. SISTEMAS Y ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES Objetivos:

1. Analizar los factores personales e individuales que influyen en el proceso de toma

de decisiones. 2. Establecer las diferencias que existe entre las decisiones autocráticas y

participativas. 3. Analizar el nivel adecuado de participación en la toma de decisiones. 4. Comprender el nivel de importancia de las decisiones en grupos de trabajo.

Actividades de aprendizaje del tema

1. ¿Por qué el punto de partida de una decisión es la persona que va a decidir? 2. Por qué es importante tener en cuenta los valores que posee la persona que va a

decidir? 3. Ponga dos ejemplos de errores relacionados con la percepción que pueden

presentarse en el momento de tomar decisiones 4. Explique por qué no se recomienda basarse solo en la experiencia para tomar

decisiones 5. ¿Qué recomendaciones podría darle a los gerentes cuando se necesita tomar una

decisión con un alto nivel de conocimientos o habilidades? 6. Establezca las diferencias entre las decisiones autocráticas y participativas. Tenga

en cuenta las ventajas y desventajas de cada tipo de decisión 7. ¿Qué importancia tiene para el gerente la toma de decisiones en grupo? 8. Analice el siguiente caso:

"Tú eres Enrique Gómez, gerente de la división de presupuesto de una planta perteneciente a una gran empresa. El trabajo de tu departamento, consiste en realizar todos los aspectos del proceso de presupuestar para la planta, incluyendo la preparación del presupuesto, su comunicación, el desarrollo de los procedimientos de control, la supervisión del funcionamiento del presupuesto y la recomendación para cambios en el proceso del presupuesto.

Las actividades incluyen el procesamiento de grandes cantidades de datos y la


preparación de reportes detallados, que son enviados a los diferentes departamentos dentro de la planta y las oficinas matrices. Mientras que parte del trabajo es rutinario, la mayor parte requiere experiencia técnica y otra parte requiere un alto grado de conocimientos, para resolver situaciones conflictivas con otras unidades de la organización, sobre a quién le corresponde la asignación del presupuesto y el control del gasto.

Acabas de regresar de una junta que tuviste con otros jefes de los departamentos de presupuesto de la compañía, en las oficinas centrales. En la junta tu jefe te asignó que escogieras a una persona para que ocupe la vacante causada por la muerte del jefe de una oficina de presupuestos en una planta pequeña. El vicepresidente a cargo de presupuestos para toda la Corporación pidió que tú recomendaras a una persona de tu departamento, debido a los excelentes resultados que han tenido, tanto en el desarrollo de nuevas técnicas de presupuesto en su implementación.

Aunque tu primera reacción fue de gozo (ya que el hecho de que escojas a una persona reflejaba un reconocimiento a tu organización) estas teniendo una segunda reacción, pensando en la responsabilidad que esto significa. No sólo debes pensar en la persona a promover sino el efecto que tendrá en tu departamento, cuando esta persona se vaya. Al considerar a tu gente en el departamento, rápidamente llegaste a dos candidatos -Susana y Tomás- cada uno es jefe de las dos secciones principales de tu departamento.

Susana tiene 29 años, graduada con título de maestría en contabilidad. Ha estado 4 años en la organización. Aunque es joven para la responsabilidad requerida en su trabajo actual, ha hecho un trabajo sobresaliente. Una de sus características es su habilidad para lograr que la gente trabaje con ella y para ella. Hace un excelente trabajo en la planeación del trabajo y en su delegación. También ha sido clave en lograr que los jefes de los otros departamentos aceptaran los cambios en las formas de presupuestar. El hecho de que es atractiva, le ha abierto muchas puertas y su habilidad para trabajar con otras gentes ha hecho que el número normal de enemigos que tienen un departamento de presupuesto se haya reducido. Aunque Susana es soltera, ha mencionado en diversas ocasiones que ella planea seguir trabajando, se case o no.

Al estar meditando, también te acordaste de la junta anterior, en la que se corrió la voz a todos los ejecutivos en la organización para que pusieran más atención, a fin de que las mujeres tengan igualdad de oportunidades en cuanto a las promociones.

Por otro lado, Tomás ha hecho un gran trabajo, lleva 15 años trabajando en el departamento y tiene ahora 45 años. Tiene una licenciatura en matemáticas. Su progreso en la organización ha sido lento pero seguro. en los últimos 6 años ha sido un gran jefe para la otra sección del departamento. Cuando analizas el trabajo que ha hecho, te das cuenta que si todas las innovaciones creativas en el proceso del presupuesto en tu planta, han sido sus sugerencias. No sólo es creativo, sino también técnicamente es muy capaz.

Sientes que probablemente nadie trabaja tan duro en la organización como la hace Tomás. Generalmente llega a trabajar una hora antes que todos y se va una hora


después que todos, y no es sorprendente enterarse un lunes en la mañana que Tomás vino a trabajar el fin de semana.

Cuando él está en la oficina, es una persona muy orientada hacia los negocios, así que espera que todos los que trabajan para él sean iguales. Como resultado, parece ser más tosco en su contacto con sus empleados u con otras personas en la empresa. Es casado, tiene 2 hijos y ya ha conversado contigo que si existe alguna oportunidad de promoción le gustaría tener chance para obtenerla. Los empleados en su sección responden a su estilo de "caballo guía" trabajando muy duro también.

Algunas veces han existido conflictos debidos a comunicaciones mal recibidas, pero por lo general el resultado de su grupo ha sido de gran calidad.

Información sobre la planta chica donde irá a trabajar la persona que seleccione:

Está a 100 Km de aquí. Tiene 40 personas en el departamento (la mitad del tuyo). El departamento ha tenido problemas en el pasado para tener ideas nuevas para presupuestar y su implementación, así que, en esa planta maneja todavía sistemas de presupuestos obsoletos. El gerente de la planta tenía asegurado que está muy interesado en alguien que modernice el sistema y que él daría su total apoyo. Pero has conversado con otras personas y te han comentado que hay varias personas en el departamento que no ven ninguna razón para cambiar su sistema actual de presupuestos.

Antes de tomar la decisión valore los siguientes criterios organizacionales :

a) Los efectos en las personas envueltas directamente en la decisión, Susana y Tomás.

b) Los efectos en los grupos de trabajo relacionados con estas personas: ¿Cuál sería el efecto de la promoción de cualquiera de estas dos personas en tu departamento?

c) ¿Cómo encajaría cualquiera de los dos en la organización de una planta más pequeña?

d) El nuevo trabajo requerirá tanto capacidades técnicas como personales. ¿Cuáles serían las más importantes? Mientras consideras a Susana y a Tomás. ¿Cuál de los dos encajaría mejor ese criterio?

Unidad 3. DIFERENTES MODELOS DE TOMA DE DECISIONES Objetivos:

1. Comprender la importancia que tiene en la solución de problemas el trabajo en

grupo, como base para una dirección de calidad en la organización. 2. Analizar los beneficios que tiene para la organización el proceso sistemático para

la solución de problemas. 3. Aprender a solucionar problemas aplicando el método de seis pasos.



1. Analice el siguiente caso:

Los vecinos de la urbanización 4 de Noviembre (ubicada en los alrededores de la Feria de Exposición) se encuentran molestos ante las intenciones del directorio de la Feria de Exposición de extender los terrenos de la feria, adjudicándose una de las calles del barrio. Los vecinos han protagonizado marchas y bloqueos en la zona, y han dirigido una carta con firmas de los vecinos a la Alcaldía para que no permita la venta del terreno donde se encuentra la calle. En la carta a la alcaldía, los vecinos plantean que si la Feria se adueña de la calle para ampliar la Feria, estarían cerrando uno de los ingresos más importantes del barrio, por lo que quedarían aislados. De igual forma plantean que actualmente es una calle bien transitada por los estudiantes que asisten al colegio La Madre. Una de las vecinas planteó que no consideraba justo que la Feria se apropiara de terrenos que pertenecen al Barrio. Por el contrario los Directivos de la Feria de Exposición plantean que la calle que desean adquirir no es una vía de acceso importante al barrio y que tradicionalmente se encuentra llena de escombros y basura, por lo que dificulta el tránsito de los vecinos. De igual forma plantean que es la única alternativa que tiene la feria de ampliar su área de exposición, debido a que actualmente el área que poseen es insuficiente para albergar a la gran cantidad de expositores que acuden cada año a Fexpocruz. Suponga que Usted es miembro del Comité que debe tomar la decisión para resolver este problema y resolver el conflicto existente entre los vecinos y la Feria. Aplique las etapas del Modelo racional de Toma de Decisiones para tratar de buscar alternativas de solución a este problema.

a) Realizar una descripción de los síntomas que demuestre que existe un problema

b) Determinar la información necesaria que necesitaría obtener para poder describir el problema y analizar las causas.

Información Necesaria Método de Recolección de Datos

1

2

3

4

c) Aplique la técnica del Campo de Fuerzas para una de las partes

involucradas. Parte Involucrada: ________________________ ¿Cómo le gustaría que fueran las cosas? Qué obstáculos le impiden lograrlo? d) Elabore un listado de dos posibles alternativas de solución de este

problema e) Elabore la Hoja de Balance para una de las alternativas elegidas

2) Elabore un diagrama Causa Efecto para analizar los posibles problemas al cocinar un churrasco


3) Elabore una matriz de criterios que le permita decidir cuál es la mejor alternativa para disfrutar una salida con su pareja entre ir al Cine, comprar una película en la Blacut para verla en la casa o ir a una cena en un restaurant de la Monseñor. ( Valore como mínimo tres criterios para comparar cada opción)

4) Un fabricante de accesorios plásticos desea analizar cuáles son los defectos más

frecuentes que aparecen en los productos al salir de la línea de producción. Para ello registró las principales quejas que han recibido del mercado durante el último mes.

Tipo de Defecto Cantidad de Quejas

El color no se ajusta a lo acordado 11

Mala Terminación 9

El Accesorio de quiebra 33

Desbalanceo 22

Aplastamiento 40

Accesorio Incompleto 15

Total 130

Elabore un diagrama de Pareto para identificar los defectos que contribuyen a la mayoría de las quejas

Unidad 4. REQUISITOS DE LAS DECISIONES EMPRESARIALES CONTEMPORANEAS

Objetivos:

1. Identificar los requisitos actuales de las decisiones contemporáneas. 2. Analizar la relación directa entre la toma de decisiones y el desarrollo del entorno contemporáneo. 3. Caracterizar las decisiones en el mundo empresarial cruceño


1. Realice una breve investigación, vía Internet, acerca de los requisitos actuales de

las decisiones contemporáneas empresariales 2. Diseñe y aplique una encuesta a tres gerentes de empresas del medio cruceño

para identificar cuáles son las decisiones administrativas que con mayor frecuencia deben tomar, y cuáles son las decisiones más complejas que han tenido que tomar.


SISTEMA DE EVALUACIÓN

Tipo de Evaluación Objetivos Puntos

Primer Parcial Evaluar los contenidos de los temas I y II

15 PUNTOS

Segundo Parcial Evaluar los contenidos de los temas III y IV

15 PUNTOS

Trabajos en Clases ( Casos Prácticos, Investigaciones, Seminarios)

Evaluar los contenidos de toda la materia

20 PUNTOS

Practico Final 50 PUNTOS

Total 100 PUNTOS

Descripción de las características generales de las evaluaciones

Evaluación Descripción

Parciales I y II

Las evaluaciones parciales tendrán modalidad escrita en las que se realizarán preguntas de aplicación de conocimientos y resolución de casos

Práctico Final

El proyecto final de módulo debe realizarse en alguna empresa del medio; en el cual se aplicarán los conocimientos adquiridos en la asignatura bajo formato entregado a los estudiantes.

En el proyecto final se tendrá en cuenta tanto la presentación del trabajo, el contenido y la exposición y defensa del mismo.

GUIA DEL TRABAJO FINAL SUGERIDO

( El docente puede adicionar las preguntas que considere deban incluirse en el practico)

El Practico Final de la Materia consistirá en el análisis de un problema a nivel Empresarial o Regional, en el que los miembros del equipo deberán aplicar cada una de las etapas del Proceso de Toma de Decisiones. El trabajo se realizará en equipo y tendrá la siguiente estructura: Capítulo 1 Proceso de Identificación del Problema 1-Realizar una breve descripción de los síntomas que demuestran que existe un problema que se debe resolver por el equipo. 2- Determinar la Información necesaria que se necesita obtener para poder describir el problema y analizar sus causas. Se puede utilizar la técnica de la Hoja de Recolección de Datos.

Información Necesaria Método de Recolección de Datos


3- Diseñar el Formato de una de las Encuestas y de una de las Entrevistas que se necesitan aplicar. 4- Aplicar la encuesta a 10 personas involucradas en el problema. 5- Exponer los resultados del análisis de las Encuestas y Entrevistas realizadas, así como de la información recopilada por otras fuentes ( prensa, INE, Instituciones, etc) Capítulo 2 Descripción del Problema

1- Realizar una descripción narrativa del problema utilizando los resultados obtenidos en el capítulo 1, En la descripción se deben precisar:

- Limitaciones que se tienen para resolver el problema - Posibles Presiones - Alcance Temporal de la Solución - Influencia de las posibles alternativas en otros sectores

Capítulo 3 Analizar las causas del Problema y Búsqueda de Alternativas de Solución

1- Realizar una descripción narrativa de las posibles causas del problema teniendo

en cuenta el resultado del proceso de investigación realizado en los pasos anteriores.

2- Elaborar los diagramas causa- efecto para representar las relaciones de cada uno de los puntos de vistas del problema.

3- Elaborar el listado de las posibles alternativas de solución que propone el grupo ( mínimo de 3 alternativas)

Capítulo 4 Selección de las Alternativas y Planificación de la Solución

1- Elaborar la Hoja de Balance para cada una de las Alternativas 2- Elaborar la Matriz de Criterio entre todos los miembros del grupo 3- Elegir la Mejor Alternativa que el grupo considere que debe aplicarse 4- Proponer las etapas que se deben seguir para aplicar la Alternativa Seleccionada 5- Proponer un sistema de control para verificar la aplicación de la alternativa

seleccionada ( indicar que se debe controlar, y cada que tiempo)


MATERIAL COMPLEMENTARIO

“Una decisión rara vez es una elección entre lo correcto y lo incorrecto. En el mejor de los casos es una elección entre lo que probablemente es correcto y lo que probablemente no lo es... o sea, significa correr un riesgo. Se oye hablar mucho de técnicas que reducen al mínimo el riesgo o incluso lo eliminan. Es un error. Tratar de suprimir el riesgo no solo es inútil sino que también puede ser perjudicial. Cuanto más importante es un trabajo, mayores son los riesgos que hay que correr. No se trata de suprimirlos, sino de asumir los que sean razonables.”

Peter Drucker.

Tema 1. La Administración y la Toma de Decisiones.

1.- Concepto y terminología.

Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas por lo tanto constituye la

base de la planeación. La administración es el ejercicio de dar forma de manera,

consciente y constante a las organizaciones y el arte de tomar decisiones es medular para

ello. Como anteriormente se mencionó la toma de decisiones, identificación y elección de

un curso de acción para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad. Esta

constituye una parte importante en la labor de todo gerente, sobra decir que todos

tomamos decisiones, lo que diferencia el ejercicio de esta en la administración es la

atención sistemática y especializada que los gerentes o administradores prestan a la

misma.

Literalmente la toma de decisiones significa “cortar “, o en contenido práctico llegar a una

conclusión. Como se indica en el diccionario webster , “es el acto de determinar en la

propia mente una opinión o curso de acción”. Enunciada formalmente la toma de

decisiones como la selección (basada en algunos criterios) de una alternativa de

comportamientos entre dos o más alternativas posible.

El tiempo o experiencias es un elemento importante en el proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la empresa u

organización con acciones que se llevaran hacia el futuro. La toma de decisiones se basa

también en el pasado ósea en las experiencias vividas en este; positivas o negativas ya

que esta desempeñan una parte importante para determinar las opciones que los

gerentes consideren factible o deseables. Por consiguiente los adjetivos para el futuro se

basan en parte en experiencias del pasado.

La experiencia proporciona guías eficientes para la toma de decisiones quizás el principal

valor de esta es la facultad poder dar cabida a discriminar y analizar las situaciones

pasadas. Las experiencias pueden tender a enfatizar un excesivo conservatismo en la

tomas de decisiones, pero esto no es necesariamente una conclusión, “nada tiene el éxito

como el éxito”, pero una economía rápidamente cambiante, el éxito pasado en las tomas


de decisiones no asegura el éxito futuro, ni por el mismo razonamiento se concluye que

una decisión basada en la experiencia y que haya fallado en el pasado deba evitarse

totalmente en el futuro.

La experiencia puede ser grande pero una técnica incompleta y costosa para la toma

decisiones, sin embargo, si se aplican astutamente puede servir para toma de decisiones

útiles y efectivas para la empresa.

2.-Como detectar problemas y oportunidades.

En la toma de decisiones se trata con problemas, estos surgen cuándo el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede presentar una oportunidad disfrazada, un ejemplo claro de esto es el problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de entrega de los pedidos, pero también se podría considerar como una oportunidad en una empresa ya que esta permite diseñar los procesos de producción y servicio al cliente. Proceso para detectar problemas. William pound ha dicho que el proceso para detectar un problema suele ser informativo e intuitivo (ósea que se tiene conocimiento rápido del mismo). Por regla general situaciones que alertan al gerente cuando se puede presentar un problema son: Desviación de la experiencia pasada, significa que se ha roto un patrón existente en la actuación de la organización. Las ventas del año actual son inferiores a la de los anteriores, los gastos se han disparado repentinamente, hechos como estos señalan al gerente que existe un problema. Desviación del plan establecido, significa que no se están alcanzando las metas, proyecciones o expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; un proyecto no cumple con el programa, estas son circunstancia que señalan al gerente que se debe hacer algo para que el plan vuelva a seguir su curso. Otras personas presentan problemas al gerente, los clientes se quejan de las demoras de las entregas, los empleados renuncian, muchas de las decisiones que toman los gerentes todos los días entrañan problemas que les han presentado terceros. El desempeño de la competencia, pueden producir situaciones que requieren la solución de problemas, cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizás tenga que revaluar los proceso y procedimientos de la empresa. No siempre es sencillo detectar problemas, Sara Kiesler y Lee Spoull han identificado algunos de los errores más comunes que cometen los gerentes al detectar problemas. Describen tres categorías de trampas básicas que suelen encontrar los gerentes:

• La asociación falsa de los hechos.

• Las falsas expectativas en cuanto a los hechos.


• La falsa persección de uno mismo y de la imagen social. En los años sesenta y a principio de los setenta, los gerentes de fábricas de computadoras grandes tenían falsas expectativas, pensaban que no existía una demanda significativa de computadoras personales y que seguramente no existirían jamás sus expectativas no tuvieron nada que ver con la realidad que se presentó. El pasado puede desempeñar un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque no signifique como ya sabemos que lo que ocurrió en el pasado continuara ocurriendo de manera automática. Como detectar oportunidades No siempre se está claro de si la situación que enfrenta el gerente represente un problema o en cambio represente una oportunidad. Como anteriormente se dijo este dos posibilidades suelen estar entrelazadas, por ejemplo dejar pasar oportunidades puede causar problema a la empresa, mientras se estudia un problema con frecuencia se pueden encontrar oportunidades David B. Gleicher , consultor administrativo hace una diferencia muy útil entre los dos términos . “dice que un problema es todo aquello que ponen peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, en cambio la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. El método de la investigación dialéctica, también en ocasiones llamado el método del abogado del diablo es muy útil para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este método la persona que toma la decisión determina las soluciones posibles y los supuestos que la fundamentan, plantean todo lo contrario de todas las hipótesis, y de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los supuesto contrapuestos. Este proceso puede generar más alternativas así como también detectarse oportunidades que han pasado inadvertidas. El individuo ante las decisiones. Cada día, las personas toman numerosas decisiones. Muchas de ellas de carácter rutinario. Es decir no implican una gran complejidad ni demandan gran cantidad de esfuerzo analítico para llegar a un curso de acción final, ni tampoco sus consecuencias pueden ser importantes. Sin embargo, en otras ocasiones nos enfrentamos a intereses y complejidades muchos mayores. Tal es el caso de aquellas que tendrán un efecto importante a largo plazo sobre personas u organizaciones y evidentemente requieren de mayor esfuerzo, energía y calidad. En todos los niveles de una empresa la gente tiene que estar enfrentando problemas y tomando decisiones, algunas de ellas de carácter crítico para la organización. Cuando estas decisiones se toman en los niveles superiores de la empresa conforman un marco dentro del cual los niveles inferiores subordinados toman a su vez sus decisiones y actúan. De esta forma el gerente toma y hace ejecutar múltiples y variadas decisiones como parte de su actividad, tanto en el plano estratégico como en el operativo, o simplemente como atributo y necesidad de ser humano y su verdadera eficiencia vendrá dada por su capacidad para tomar decisiones válidas en su organización.


En la toma de decisiones organizacionales se combinan dos elementos fundamentales.

Un proceso analítico que desarrolla el encargado de tomar las decisiones, cuya experiencia conocimientos, habilidades e información de que dispone deben determinar, entre otros aspectos la calidad de la decisión.

Las características humanas de ese encargado de tomar decisiones. Si bien el primero de estos elementos puede considerarse como objetivo, el segundo es totalmente subjetivo y depende totalmente de la persona.

Cualquier gerente siempre tiene, no solo, una experiencia anterior sobre este o similares tipos de problemas que condiciona su forma de enfrentarlo y de elegir cursos de acción, sino una personalidad que se ha conformado y determina su estilo de tomar decisiones. Es el caso de gerentes con mayor o menor capacidad de asumir riesgos, de adoptar decisiones tradicionales o creativas, de priorizar en sus decisiones el factor humano ó los elementos formales de índole administrativos. ________________________________________________________________

Decidofobia

El miedo a la toma de decisiones importantes es un nuevo tipo de temor, denominado decidofobia, revelado por Walter Kaufmann en 1973. Todo gerente responsable conoce bien el miedo a la toma de decisiones equivocadas Como dijo Eleanor Roosevelt, "Se obtiene fuerza, coraje y confianza de cada experiencia en la que uno realmente se detiene para enfrentarse con el miedo." Donde quiera que usted vea un negocio exitoso, alguien ya ha tomado una decisión valiente.

Las decisiones importantes que eventualmente dan forma, guían y dirigen nuestro futuro constituyen objetos de extremo temor para los líderes de los negocios. El conocimiento del abordaje estructurado y bien focalizado para el proceso de toma de decisiones disminuye la decidofobia. Lo bueno de la Ciencia de la Administración Aplicada es que convierte al antiguo proverbio "Los líderes de negocios nacen, no se hacen" en un mito.

Si uno puede dominar las aplicaciones de la Ciencia de la Administración, ningún problema resulta demasiado grande y ninguna decisión es demasiado agobiante. La meta de los expertos en la Ciencia de la Administración es eliminar la decidofobia.

Métodos Extraños para Tomar decisiones En la Historia, escrito en el año 450 A.C., Herodoto dice lo siguiente:

"Si se debe tomar una decisión importante [los persas] discuten la cuestión cuando están ebrios y al día siguiente el jefe de la casa...presenta la decisión para su reconsideración cuando están sobrios. Si aun así la aprueban, se adopta; si no, se abandona. A la inversa, toda decisión tomada en estado de sobriedad, se reconsidera posteriormente cuando están ebrios."

Ustedes podrían decir que es una manera extraña de tomar decisiones. Tal vez lo sea, pero existen métodos de elección humana aún más extraños. A continuación una muestra de los métodos y problemas más conocidos cuando se toman decisiones:


Recurrir a alguien o incluso a algo: Algunos ejemplos son la astrología, la lectura de las manos, la observación de las estrellas, la reflexología (los pies saben), la iridología (los ojos saben), la telepatía, el aura, los cristales, los sueños, los colores, el Feng Shui, la numerología, los adivinos, etc. Todas estas disciplinas terminadas en -logía, el griego por "palabra", son objetos de adoración.

No Pensar: Como dijo Henri Poincare, "Dude de todo o crea todo: son dos estrategias igualmente convenientes. Con cualquiera de ellas, eliminamos la necesidad de pensar por nosotros mismos".

Incapacidad de reflexionar sobre el problema: Algunos gerentes a veces se resisten a reflexionar antes de actuar, porque la reflexión les insume demasiado tiempo, demasiado trabajo y no saben demasiado sobre el problema/la oportunidad de decisión.

Buscar pruebas confirmatorias: Busque la información que respalde la elección previa existente y descarte la que se oponga.

Ser demasiado confiado: Esto lo hace sentir optimista y luego tomar decisiones de alto riesgo.

Cargar a otro con la responsabilidad: Delegar a otro la responsabilidad de tomar la decisión. No tomar decisiones por uno mismo. Conseguir a alguien a quien culpar si las cosas no salen bien. Por ejemplo, si en la vida hay problemas, uno puede casarse. Recuerden que el tango se baila de a dos.

Crear una comisión inexperta: Para tomar una decisión, intente crear una comisión, no necesariamente de expertos. De este modo, si todo sale bien, todos los miembros se sentirán orgullosos. Pero si todo sale mal, nadie es responsable. Los miembros dirían, "Yo no fui; fue la decisión de la comisión. Como puede verse, no pudimos llegar a una conclusión, por eso votamos". Ponerle un rostro a un grupo sin rostro, llamarlo "la comisión". La versión tecnológicamente avanzada de esta estrategia podría ser el sistema grupal de soporte de decisiones. Por supuesto, la comisión puede crearse en la forma correcta con los expertos correctos. Sin embargo, mi experiencia me ha demostrado que las comisiones se utilizan más para evadir culpas y responsabilidades.

Falsa descentralización: La descentralización podría ser cuando un gerente autoritario delega responsabilidades a un nuevo "director de..." para cada problema nuevo de decisión, pero sin delegar autoridad alguna.

El decisor tiene obligaciones e intereses personales: En algunos casos, los decisores actúan sin integridad para satisfacer algunas obligaciones personales importantes LOS PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES. Tipos de problemas objeto de decisión. En la vida empresarial el administrador afronta múltiples y variados problemas. Se pueden considerar dos criterios para agrupar y estudiar los tipos de problemas que son objeto de decisiones empresariales


CRITERIOS

1.- Según el grado de estructuración del problema.

2.- Según los requerimientos del problema.

1.- SEGÚN EL GRADO DE ESTRUCTURACION DEL PROBLEMA Y LA NATURALEZA

DE LAS DECISIONES.

Estos problemas agruparse en dos grandes grupos:

a) Estructurados. b) No estructurados.

a) Problema Estructurado.- Es aquel que puede ser perfectamente definido, pues sus principales variables (el estado de la naturaleza, las acciones posibles y las consecuencias probables) se conocen.

Decisiones Programadas.- Son aquellas que se toman de acuerdo con políticas y

procedimientos establecidos (escritos o no escritos) y se aplican a problemas

estructurados o rutinarios.

Procedimientos.

Son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema

estructurado. La única dificultad realista en identificar el problema identificando el proceso

es de acción inmediata.

Regla.

Una regla es un enunciado explicito que dice al mando lo que uno tienen que hacer. Las

reglas las aplican con frecuencia los mandos cuando confrontan un problema bien

estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las

reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mando tomar decisiones

de disciplina y con un alto nivel de justicia.

Política.

Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para

canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Características de los problemas estandarizados.

➢ Repetitividad de las situaciones, síntomas y problemas. ➢ Hay total conocimiento de la naturaleza, manifestaciones y parámetros influyentes

del problema. ➢ Se conoce como solucionarlo de forma efectiva. ➢ Ante el surgimiento del problema ó bien de sus síntomas se aplica la solución.


Muchos autores plantean que ante la aparición de problemas estandarizados, en realidad

no se toma una verdadera decisión. La decisión se tomó anteriormente y solo se aplica

automáticamente en la situación actual tras un proceso de simple verificación de la

aparición del problema en cuestión.

b) Problema no estructurado.- Es aquel que no puede ser claramente definido, porque sus variables se desconocen o no pueden ser determinadas con algún grado de confianza.

Decisiones no Programadas.- Son problemas poco frecuentes y no estructurados y se

llega a ellas por medio de procesos no estructurados.

La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo

de decisión no programada.

Características de problemas no estructurados: ➢ Son los más difíciles de enfrentar en un proceso de toma de decisiones. Sus

características son las siguientes: ➢ Generalmente se afrontan por primera vez y sin experiencia, ni conocimientos

anteriores sobre situaciones similares. ➢ Se desconoce tanto su naturaleza como parámetros influyentes e interrelaciones. ➢ Es totalmente imposible formular, al menos de inicio, una función objetivo.

➢ Puede estar indefinido el problema y solo conocerse síntomas de este.

➢ Se posee poca información sobre el problema y sus posibles variantes de solución.

➢ Para decidir, inicialmente, el directivo cuenta más con factores subjetivos aportados

por valores y preferencias, que con verdaderos datos. ➢ Implican complejos procesos de recolección, análisis e investigación para poder

estructurar y desarrollar un verdadero proceso argumentado de toma de decisiones.

➢ Frecuentemente exigen soluciones totalmente nuevas y con un alto grado de creatividad.

➢ Pueden requerir de ayuda especializada para desarrollar el proceso de solución de

personas expertas provenientes de la organización y/o externas.

➢ Son los problemas, más difíciles y complejos de afrontar. ¿Qué pasa? ¿Qué lo provoca? ¿Qué hacer? ¿Cómo actuar? No se Conoce


¿Qué decidir?

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS.

DECISIONES PROGRAMADAS Y DECISIONES NO PROGRAMADAS.

Decisiones Decisiones

Programadas No programadas

Datos adecuados y repetitivos Datos inadecuados, únicos, Ciertos y correctos. Y nuevos, inciertos y no Confiables.

Estructurados Previsión. Imprevisión Problemas con situaciones Problemas con situaciones Conocidas y estructuradas. desconocidas y variables Estructuradas.

Procesamiento convencional Toma de decisiones individual y rutinaria. Problemas---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Datos adecuados y repetitivos Datos inadecuados, únicos, Ciertos y correctos. Y nuevos, inciertos y no Confiables. No estructurados Previsión. Imprevisión

Problemas con situaciones Problemas con situaciones desconocidas y no estructuradas. desconocidas y variables

no estructuradas. Investigación de operaciones Toma de decisiones

individual Técnicas matemáticas y colectivas.

________________________________________________________________________ 2.- SEGÚN LOS REQUERIMIENTOS DEL PROBLEMA.

Es la capacidad que el usuario necesita para resolver un problema o resolver los

objetivos.

Este criterio se basa en el planteamiento de que: para estimar la eficiencia potencial de una decisión es necesario considerar dos dimensiones. A) Su calidad (Objetiva e Impersonal) B) Su aceptación (Impresión que le causa la decisión a los ejecutores prácticos) Esto se expresa en una sencilla formulación:


DE = C X A Dónde: DE: Eficiencia de una decisión. C: Calidad de la decisión. A: Aceptación de la decisión Nótese que en esta expresión el signo (X) y no (+); ello quiere decir que bien por ausencia de calidad o de aceptación la eficiencia de la decisión puede ser nula. De esta forma un problema objeto de decisión en su concepción general; puede analizarse con respecto al grado en que requiere Calidad y Aceptación para ser solucionado eficientemente por una decisión. Un primer tipo serían aquellos problemas que requieren tanto calidad como aceptación en su solución. Pero, no todos tienen porque tener ambos requerimientos, y posteriormente lo veremos; otros pueden requerir solo alta calidad y poca aceptación y un tercer tipo sería el de aquellos con requerimientos de alta aceptación y baja calidad. Atendiendo a este criterio quedan definidos tres tipos de problemas: TIPOS DE PROBLEMAS SEGÚN SUS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD Y ACEPTACIÓN. A- Requerimientos de Alta Calidad y Baja Aceptación. B- Requerimientos de Alta Aceptación y Baja Calidad. C - Requerimientos de Alta Calidad y Alta Aceptación. A- Requerimientos de Alta Calidad y Baja Aceptación: Estos son problemas donde la calidad de la decisión es el factor importante y la necesidad de ser aceptada es relativamente baja. En estos casos el encargado de la decisión no se ocupa en ella de considerar la aceptación hasta que no tiene resuelto su calidad. Así pues se puede considerar que el proceso para lograr aceptación es de importancia secundaria, aunque sea necesario. Entre los problemas que no crean grandes dificultades de aceptación se encuentran:


➢ Decisiones respecto a problemas técnicos especializados. ➢ Problemas relativos a la fijación de precios y determinación de costos. ➢ Decisiones respecto a las compras de materiales. ➢ Problemas sobre ubicación física de instalaciones. Cuando se entiende que la calidad es lo más importante en una decisión, se sigue un procedimiento tendente a priorizar la calidad mediante el empleo eficiente de los conocimientos y la inteligencia de quien toma las decisiones. B- Requerimientos de Alta aceptación y baja calidad: Estos son problemas en que, si hay poca aceptación, la decisión puede fracasar y que los juicios sobre la calidad dependen de diferentes puntos de vista, experiencias, actitudes, sistemas de valores y otros valores subjetivos. Los problemas que caen en la categoría de alta aceptación son los que se relacionan con: ➢ La manera equitativa de distribuir algo deseable. ➢ La manera justa de hacer que se realice algo no deseable por los ejecutores. ➢ La planeación de actividades extras y su forma de remuneración. ➢ Los sistemas de estimulación. ➢ La manera justa de resolver problemas disciplinarios y conflictos interpersonales y

grupales. C) Requerimientos de alta calidad y alta aceptación: En este tipo de problema en que ambas dimensiones son importantes, se presenta una dificultad; la necesidad de satisfacer ambas dimensiones, y la posibilidad que en la realidad solo se obtenga una. Por ejemplo un plan de mercado puede tener una gran calidad y a pesar de ello no contar con la aprobación del grupo ejecutor. Esta insatisfacción del grupo puede lograr que disminuya su rendimiento Por otra parte, si se pretenden alcanzar a la vez dos objetivos (calidad y aceptación) se corre el peligro de no alcanzar ninguno de los dos. Puesto que la realidad demuestra que frecuentemente estas dos dimensiones se contraponen. Para lograr decisiones de alta calidad se requiere sabiduría, y esta es producto de la inteligencia, conocimiento y experiencia, factores estos muchas veces encerrados en uno, o un número limitado de individuos. Por la otra parte para que las decisiones gocen de alta aceptación exigen de satisfacción, y esta es el producto de la participación e involucración colectiva en la toma de decisiones. Por lo tanto el método empleado para lograr calidad diferirá del método para lograr aceptación; en realidad se contraponen. Si pretendemos alcanzar estos dos objetivos a la vez no podremos alcanzar ninguno de ellos. El enfoque tradicional de los dirigentes es pretender primero la calidad. Esto significa para la persona encargada de tomar la decisión; emplear todos los recursos necesarios para obtener información y opiniones, así como hacer uso de expertos o consultores para garantizar la calidad. Una vez lograda una calidad satisfactoria, el siguiente paso debe ser lograr que se acepte la decisión.


Los Métodos tradicionales para obtener la aceptación varían entre los siguientes enfoques: ➢ Imponer la decisión a los subordinados que deben ejecutarla. ➢ Tomar actitudes paternales y conseguir la aceptación mediante el sentido del deber y

la confianza. ➢ Emplear métodos persuasivos para destacar la validez y oportunidad de la decisión. ➢ Utilizar métodos de participación en el proceso de decisión que estimulan la discusión

de las decisiones por los subordinados (gerencia consultiva), pero dejan la decisión final en el directivo.

La práctica demuestra lo poco recomendable para obtener aceptación que puede resultar el primero de los métodos señalados, y lo manipulativos que pueden ser los restantes, que pueden surtir buenos efectos solo hasta el momento en que el colectivo comience a sentirse manipulado. Busquemos un camino diferente al tradicional y consideremos la aceptación como el objetivo inicial y a partir de esta lograr la calidad. Para lograr éxito en la aceptación, habrá que compartir la toma de decisiones con los subordinados que deben llevarla a la práctica, que pueden no ser expertos en el problema en cuestión. De inmediato se nota que en este caso al tratar de garantizar la aceptación, se está poniendo en peligro el factor calidad. Si bien este puede ser un temor generalizado a los directivos; Hay uno mayor: y es, que el dirigente sigue siendo el responsable, aunque las decisiones la adopten los subordinados. En ambos direcciones estudiadas, se observa como el segundo objetivo queda en peligro siempre que se utiliza el método apropiado para conseguir el primero. Si este conflicto es inevitable, quizá lo mejor sea concluir que no se puede calificar como optimo ninguno de los dos enfoques. Y que el camino más recomendable resulta; escoger el enfoque en dependencia de las características del problema y del entorno empresarial en que desarrollamos el proceso. Valorando que tiene de riesgoso cada camino. EL PROCESO DE DECISIÓN SEGÚN EL TIPO DE PROBLEMA A ABORDAR: Una vez estudiados diferentes tipos de problemas y sus características principales; resulta obvia la dependencia entre dichas características y el proceso de decisión que se debe seguir en cada caso. Sin pretender en modo alguno “emitir recetas” al respecto, lo cual en realidad resulta imposible si se puede arribar a algunas conclusiones de índole eminentemente práctica. Dejando para más adelante la precisión de algunos métodos desarrollados para la toma de decisiones ante determinados tipos de problemas. 1- En los problemas pocos y no estructurados, por el grado de desconocimiento que de ellos existe, resulta conveniente

No acometer por parte de la gerencia la toma de decisiones de forma individual, en aquellos de importancia y trascendencia para la organización; sino por el contrario recurrir


al uso de expertos de dentro o fuera de la organización, o al menos utilizar métodos consultivos para tomar decisiones En algunas organizaciones es posible y recomendable la utilización de procesos decisionales en grupo cuando se abordan estos problemas, Siempre y cuando los integrantes de estos grupos sean, si no expertos, al menos buenos conocedores de la situación. De lo contrario vale la pena utilizar expertos individuales. Siempre será preferible una opinión argumentada individual a una profana colectiva. La importancia de la recolección de información en las diferentes etapas del proceso decisional se multiplica en estos casos, dado el desconocimiento que sobre estos problemas existe. 2- En los Problemas Bien estructurados y Estandarizados: No se puede pecar de confiado. Hay que mantener una vigilancia estricta sobre los parámetros del sistema influyentes en el problema y verificar que no han sufrido cambios en el tiempo. Solo entonces podemos utilizar las vías conocidas o estandarizadas. Se debe tener en cuenta que los sistemas empresariales no solo necesitan de subsistir sino de desarrollarse. La aplicación exclusivamente de soluciones estandarizadas o clásicas puede conspirar contra este desarrollo. Conviene a veces someter estos problemas a nuevos análisis, tan rigurosos como si los enfrentáramos por primera vez y con alto cuestionamiento de los cauces tradicionales. Si bien, el uso de sistemas modernos de procesamiento y ordenadores resulta de gran utilidad en estos problemas la información sigue siendo la base sobre la cual se lleva a cabo todo el proceso y de la fidelidad de esta depende más el éxito, que de lo sofisticado y moderno del sistema de procesamiento. 3- En problemas con requerimientos de aceptación: La verdadera aceptación solo se logra con la involucración de los ejecutores en el proceso de toma de decisiones. No obstante si el directivo, la organización y los subordinados, no están preparados para ello y no existe una cultura al respecto, es preferible no utilizarla. En definitiva el método que se adopte para tomar decisiones resulta eficaz o no en dependencia de su coincidencia con los valores vigentes. 4- En problemas con requerimientos de calidad: Se debe garantizar que los encargados de tomar la decisión satisfagan los requisitos de capacidad y conocimientos que exige el problema. De lo contrario recurrir a opiniones expertas. Solo se debe recurrir a las decisiones en forma participativa cuando el colectivo posee verdaderos conocimientos sobre la situación y está entrenado en la toma de decisiones en grupo. Nunca se deben utilizar procedimientos participativos con fines manipulatorios (tratando de buscar además de calidad; aceptación), pues pueden resultar en extremo contraproducente. 5- En problemas con altos requerimientos de calidad y aceptación:


Determine el verdadero balance necesario entre las dimensiones de calidad y aceptación, para iniciar el proceso garantizando primero la de mayores exigencias. No trate de garantizar a la vez ambas dimensiones, a no ser en casos que exista la seguridad de que se dan las condiciones adecuadas para lograrlo. Como es aquel, en que con la participación (por el grado de conocimiento de los participantes), se garantiza a la vez que la aceptación, la calidad. _________________________________________________________________

INFORMACIÓN Y PROCESOS DECISIONALES

A través de la exposición del proceso de toma de decisiones, resulta obvio que la información desempeña un papel clave en todo momento. El directivo necesita información de sí mismo, de su empresa, del entorno empresarial que le rodea, de la posibilidad de éxito de las acciones alternativas. La información constituye la materia prima de los procesos de dirección en general y de los decisionales en particular. Por ello la importancia de contar para los procesos decisionales con información válida y de calidad. Entre los principales requerimientos de la información para la toma de decisiones se encuentran los siguientes: ➢ Objetividad: Debe ser capaz de reflejar verdaderamente las características de la

situación objeto de análisis y decisión. ➢ Fidedigna: Tiene que basarse en datos reales y de fuentes confiables. ➢ Actualizada: Con el tiempo si las condiciones cambian; no tiene sentido utilizar la

información inicial con que se cuenta, pues no refleja la realidad actual. ➢ Comprensible: La información debe ser claramente comprensible e interpretable por

los encargados de decidir. De lo contrario es necesario procesar aquella de que disponemos hasta lograr que tenga las características deseadas.

➢ Ajustada y relacionada con la situación objeto de estudio: La información es

verdaderamente trascendente en la medida que aporta conocimientos de la situación que se estudia de lo contrario resulta intranscendente e inútil.

➢ Necesaria y suficiente en su volumen: Los volúmenes de información sí bien no

deben ser insuficientes no deben rebasar el marco por encima del cual resulte redundante e innecesaria para el desarrollo exitoso del proceso.

➢ Procesable: En los procesos de decisión se deben ajustar los volúmenes de información que se recopilan a las reales posibilidades de procesamiento de dicha información existente. De lo contrario el exceso recogido, en la práctica se pierde.

➢ Oportuna: La información a recopilar debe ser aquella que verdaderamente es posible obtener, con validez y calidad, dentro del período de tiempo con que contamos para decidir.


➢ Económica: El gasto por concepto de recogida y procesamiento de la información no debe exceder los beneficios esperados de la decisión. De lo contrario el proceso es ineficiente y antieconómico.

Resulta en extremo importante atender a los anteriores criterios con vistas a la elección de los volúmenes y tipo de información a utilizar dentro de los procesos decisionales. Un directivo puede aumentar significativamente su competencia cuando conoce estos principios básicos referentes a la recogida y procesamiento de la información. Si trascendental resulta el papel de la información en las etapas iniciales del proceso de toma de decisiones al permitir conocer verdaderamente la situación, los factores influyentes, las interrelaciones y las vías posibles de solución; en las fases finales proporciona el poder de efectuar una elaboración y selección adecuada de las alternativas posibles. En las fases finales del proceso de decisión, donde se exige identificar los riesgos aceptables con una u otra selección, es preciso que la información llegue a ser completamente clara y como mínimo ayude a determinar: 1- Las opciones posibles en una situación dada. 2- Los posibles resultados de esas opciones. 3- La probabilidad de esos resultados 4- La deseabilidad o no de estos resultados. Como se puede ver, la información sirve para reducir las incógnitas y el grado de incertidumbre que hay en una situación, de modo que quien decide se halle en condiciones de conocer y actuar con pleno conocimiento de causa. Hemos insistido en la importancia de poseer una información adecuada sobre las situaciones y problemas objetos de decisión, pero; tan importante o más, que lo adecuado de la información resulta utilizarla adecuadamente. Para lo cual hay que empezar por saber dónde buscar información. Las fuentes de información más comunes pueden clasificarse dentro de los tipos siguientes: ✓ La experiencia del pasado. ✓ Lo que ha conocido de fuentes fidedignas y confiables. ✓ Lo que ha investigado al respecto. ✓ La observación. ✓ La inducción. ✓ La intuición. Es importante destacar como de manera fundamental en las etapas de formulación y elección de las alternativas se cometen frecuentemente algunos errores clásicos, por falta o mal uso de la información: entre ellos tenemos: 1- No conocer las alternativas. Un nivel bajo de conocimiento o falta de esfuerzo para buscar alternativas, es señal segura de trastornos. Aunque quizás no se puedan


identificar todas las posibles alternativas. Resulta vital contar con un buen número de ellas inicialmente para luego concentrarse en las más prometedoras. 2- No conocer las consecuencias posibles. Siempre existe la tentación de poner atención a los asuntos muy próximos y descuidar las implicaciones a mediano y más a largo plazo. El esfuerzo por predecir las consecuencias a corto y largo plazo merece la pena, porque reducirá las probabilidades de verse sorprendido negativamente ante resultados adversos de la decisión. 3- Interpretar mal la real importancia y significación de los datos e información disponible. Este es un caso que se produce con frecuencia por no mirar más allá de lo obvio. También ocurre cuando se buscan cosas que tienden a apoyar una alternativa inicial de nuestra preferencia. Por lo tanto, es especialmente importante mantener una actitud cuidadosa, analítica y crítica respecto a la información con que contamos. 4- Recoger información inservible o fuera de propósito. Usted puede evitar este error identificando por adelantado el criterio a utilizar respecto a que información verdaderamente resulta necesaria.

5- Emplear siempre la experiencia propia como información válida. A veces encontramos una tendencia irresistible a dar a la experiencia propia más peso que a otras informaciones de que disponemos o a las cuales podemos tener acceso. La experiencia propia no es una información especial, por lo tanto; debe dársele el mismo tratamiento, y someterse al mismo rigor evaluativo que otros tipos de información.

6- No prever el efecto derivado de una decisión. Una decisión siempre causa un impacto sobre la organización que a su vez reacciona ante la acción recibida.

7- No profundizar en la base informativa de la intuición. Hay fuertes razones en los individuos que los conducen al empleo de la intuición en la selección final. Por ejemplo en los casos en que a pesar de contar con todos los datos que nos permiten una selección rigurosa, nos decidimos a priori por la alternativa que simplemente nos produce una sensación de idoneidad. Si bien es cierto que en todo proceso humano hay un área no totalmente racional, a veces difícil de enunciar. Sin embargo el presentimiento de que una acción es la más conveniente entre varias, puede normalmente someterse a un análisis riguroso. Un impulso intuitivo es por lo regular señal de que usted dispone en realidad de información sobre algo que no le es posible definir. Usted guarda en el subconsciente un depósito enorme de conocimientos y experiencias. Si usted somete esta intuición a un análisis riguroso parte de esta información puede hacerse consciente y precisa.

Tema 2 Sistemas y Estilos de Toma de Decisiones El punto de partida de cada decisión es la persona que va a decidir. La decisión va a estar afectada por la individualidad del que decide.


Es necesario conocer las cualidades y defectos de la persona que va a decidir. Factores de Individualidad especialmente trascendentes en la Toma de Decisiones

Los Valores profesionales y personales Las Actitudes Percepción (Distorsiones Perceptuales) La Capacidad y Destreza Profesional La Experiencia

Los Valores Personales y Profesionales

Un valor es algo que se estima y se aprecia por el individuo hasta el punto que su conducta está guiada por ello.

La mayoría de los valores no son innatos: Se adquieren y aprenden: la familia, la escuela, los amigos, las instituciones religiosas, nos transmiten valores.

Los valores cambian: Con el paso del tiempo y el cambio de las circunstancias, las cualidades que un dia fueron importantes para una persona pueden ganar o perder importancia.

La jerarquía de valores de las personas y organizaciones cambian: Las personas tienen una escala jerárquica de los valores, que determina no solo las preferencias sino las prioridades en sus actitudes y comportamientos. Las Actitudes

Son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados de evaluación Antes de tomar una decisión se deben conocer las actitudes del decisor, las actitudes de los altos ejecutivos de la empresa, y las de las personas sobre las cuales actúa la decisión o encargadas de llevarla a la práctica. Percepción Es la capacidad que tienen los seres humanos para seleccionar, organizar e interpretar los estímulos del ambiente y conformar una imagen del mundo que le rodea. Errores o Distorsiones de la Percepción

Percepción Selectiva Estereotipos Efecto de Halo Salto a Conclusiones Proyección de Actitudes Defensa Perceptual

La capacidad y destreza profesional

Existen decisiones que requieren un alto nivel de conocimientos y habilidades personales que no siempre se satisfacen plenamente.


Se deben identificar aquellas áreas donde se necesita aumentar los conocimientos, y mejorar las habilidades, y hacerse asesorar con colaboradores capaces para desarrollar el proceso decisional Se deben valorar las reales posibilidades de enfrentar el proceso exitosamente y no suponer, como una obligación del dirigente, el tener que enfrentar por si solo y siempre cualquier problema. La experiencia

El aprendizaje obtenido de anteriores aciertos y errores son particularmente útiles cuando a ellas se une la capacidad y destreza para enfrentar problemas nuevos.

Sin embargo, no se puede confiar solamente en la experiencia sin valorar correctamente los nuevos elementos o situaciones a los cuales no es aplicable la experiencia Los recursos a que se tiene acceso en el plano personal y formal: Individualmente y en el contexto empresarial todo individuo tiene ó no acceso a determinados recursos cuando trata de elegir un curso de acción viable. Si bien la valoración de la posibilidad de uso de algunos recursos, como son por ejemplo los materiales y financieros, resulta a veces poco compleja o simplemente evidente, en otros casos el problema se complica; tal es el caso de los recursos humanos en aspectos tales como: su capacidad y conocimientos, su motivación a una actuación favorable. Es necesario distinguir en este caso aquellas posibilidades formales, producto de la jerarquía y el cargo que se ocupa en la organización de aquellas de índole informal o producto del clima y las relaciones humanas que desarrolla el dirigente. DECISIONES AUTOCRÁTICAS VS. DECISIONES PARTICIPATIVAS: Los métodos y estilos que utiliza el directivo en la toma de decisiones pueden variar considerablemente. Asimismo la fundamentación que cada uno da a la validez de haber elegido uno u otro método o estilo varía significativamente. Es frecuente encontrar los directivos y defensores de las decisiones centralizadas, y aquellos que plantean que; si el gerente pone en manos de otro las decisiones de dirección está abdicando de su cargo, pierde su autoridad o bien pone en tela de juicio su prestigio ante el colectivo. Cada día más nos encontramos también, con los defensores de las decisiones con amplia participación de los colectivos y de los ejecutores. También estos tienen profusos argumentos en defensa de esta forma de proceder y contra las decisiones centralizadas y autocráticas. Por otra parte podemos encontrar directivos que propician alta participación de los subordinados en las decisiones y obtienen buenos resultados y otros, que logran aciertos por la vía de las decisiones unipersonales. El gran problema parece ser; dilucidar donde está la verdad. La experimentación pudiera ser una vía para llegar a este juicio definitivo pero, la realidad demuestra que raras veces los convencidos de una u otra forma de proceder son capaces de acometer el experimento. Y si lo acometiesen predispuestos es muy probable que no obtuvieran


resultado satisfactorio alguno. Quedaría la vía del convencimiento que solo sería posible con aquellos a “quienes le va mal”, pues si sus resultados son buenos difícilmente serán proclives a adoptar un cambio. Tratemos de analizar este problema sin un enfoque absoluto de la superioridad de uno u otro enfoque si no a través de las posibilidades y resultados de la aplicación de cada uno. Ante todo es necesario precisar el concepto de participación. Si bien se habla de decisiones participativas y no participativas, ambos términos así expresados resultan absolutos e imprecisos. En definitiva raras veces una decisión puede considerarse como totalmente participativa o totalmente autocrática o unipersonal. Baste con señalar que aún en el caso extremo que un directivo tomara una decisión sin participación alguna de terceros, solo guiado por sus consideraciones y análisis; en la decisiva fase de implantación necesariamente se involucran los ejecutores. Resulta entonces más conveniente hablar de niveles de participación que de participación o no participación propiamente. ¿Cuál es el nivel apropiado de participación en las decisiones que debe ser utilizado por el gerente? Grandes dilemas e incógnitas se presentan ante el dirigente para esta selección, entre ellos:

Con independencia de que en el proceso de toma de decisiones se usen altos o bajos niveles de participación, la responsabilidad final por la decisión siempre será del directivo. Cuando aumenta la participación el dirigente está entregando a su colectivo parte de su autoridad. Indudablemente sería una persona feliz si pudiera entregar también parte de su responsabilidad pero, desgraciadamente para él, no ocurre así. En realidad está entregando lo que quisiera conservar y se queda con lo que le sería conveniente entregar o al menos compartir.

La valoración que puede tener un colectivo u otro de la forma en que debe proceder un directivo ante la toma de decisiones, en lo que a participación se refiere; puede variar significativamente en diferentes colectivos, en dependencia de los valores que al respecto tienen los miembros de la organización. Si bien en una organización donde la participación en las decisiones, además de valorada es deseada por sus miembros el tomar decisiones con un estilo participativo puede contribuir al aumento de la satisfacción de los miembros y al incremento del prestigio del directivo; en otra con un sistema de valores y una cultura de centralización puede llevar a un deterioro de la imagen directiva.

Si bien una participación ordenada en el proceso de decisiones es capaz de aportar información, buenas y nuevas ideas, así como soluciones utilizando diferentes puntos de vista. El tener que involucrar personas en el proceso siempre implica tiempo y recursos adicionales y el riesgo de tendencias al desorden o surgimiento de conflictos de intereses durante el desarrollo del proceso. Fundamentalmente en temas de alta trascendencia e interés de los participantes.

La consabida pregunta: serán mis subordinados capaces de participar, e incluso en casos de máxima participación (punto G), de tomar estas decisiones con acierto. Resulta evidente que si no hay una primera oportunidad para que una persona participe en procesos decisionales, la experiencia y el acierto son difíciles que lleguen


por sí solas. La solución a estos dilemas e incógnitas solo llega por la vía de valorar:

❖ Las ventajas y limitaciones que se pueden presentar con el uso de la participación.

❖ Los requisitos que se deben satisfacer en una organización para utilizar la participación de forma verdaderamente efectiva.

❖ Los niveles de participación recomendables en un problema concreto dentro del marco y cultura de una organización.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA PARTICIPACIÓN EN LAS DECISIONES: Cuando analizábamos las dimensiones que se requerían para que una decisión fuese efectiva vimos como una de ellas: la aceptación solo era verdaderamente alcanzable a través de involucrar a los ejecutores en los procesos de toma de decisiones y como en algunos casos la participación podía incrementar la también la calidad pero siempre y cuando se dieran algunos requisitos necesarios de lo contrario esto no se lograba. Entre las ventajas que puede aportar la participación de los colectivos en los procesos de toma de decisiones se pueden citar las siguientes: 1- Aumenta la aceptación de las decisiones que se han elaborado con la participación y teniendo en cuenta los criterios de los involucrados. Por ello los procesos de implementación se hacen más sencillos, tienden a ser más rápidos y a no originar conflictos de intereses. 2- Se pueden aportar y valorar un número considerablemente mayor de ideas y criterios que no se tendrían en cuenta en un proceso unipersonal. 3- Se puede garantizar un enfoque multilateral y tener en cuenta variados criterios en la decisión final. 4- Es mucho más probable el surgimiento de ideas nuevas y creativas que rompan con parámetros de acción preestablecidos. 5- Puede aumentar el grado de satisfacción de los subordinados en la medida que estos se sientan considerados y que se tienen en cuenta sus criterios e intereses. 6- Logra entrenar a subordinados y empleados en el desarrollo de procesos decisionales. 7- Se puede obtener mayor calidad en las decisiones en los casos de participantes verdaderamente conocedores de la situación, que conjuntamente con el directivo desarrollan el proceso ordenadamente y con una conducción adecuada. No obstante estas importantes ventajas, la aplicación de la participación no es una panacea. Esta puede presentar determinadas limitaciones que si se ignoran y no se tienen en cuenta. Nos puede llevar bien a aplicarla en casos donde no es recomendable, bien en casos en que no se han evitado o solucionado problemas y actitudes que son


contraproducentes con la participación. Veamos en detalle algunas de estas desventajas: 1- Cuando entre los potenciales participantes no existe verdadero conocimiento y experiencia sobre el tipo de problema objeto de decisión; si este resulta importante y trascendente para la organización, es preferible prescindir de la participación y poner la decisión en manos expertas. 2- Si entre los miembros de la organización no existe una cultura y valores positivos acerca de la participación esta puede ser contraproducente. Si se optara por incrementar el nivel de la participación en condiciones de su participación el efecto sería positivo desde el punto de vista de la satisfacción de los miembros de la organización. Si por el contrario se decidiera este mismo incremento en condiciones de sobreparticipación el resultado sería contraproducente para la satisfacción y es muy probable que ante la obligación de tener que participar; los subordinados lo hicieran de forma desmotivada y poco eficaz. b) Si el directivo y/o los subordinados no comparten verdaderamente el criterio de la conveniencia y posibilidades de la participación en las decisiones, o este se contrapone con sus valores acerca del tema; es preferible no decidirse por incrementar los actuales niveles. De lo contrarios serán frecuentes los casos de dirigentes que actúan manipulando el verdadero sentido y utilidad que puede ofrecer la participación, y el de subordinados con sentimientos de que pierden su tiempo o están ante directivos incapaces que tratan de que ellos asuman su trabajo y obligaciones. 3- Si el directivo asume consciente o inconscientemente la participación con espíritu manipulativo y verdaderamente no está preparado para los procesos de delegación de su autoridad que implica la participación. 4- La participación puede no ser aplicable con éxito a todos los tipos de problemas. Como por ejemplo: Aquellos sobre los cuales no existe suficiente experiencia y conocimiento por los participantes. Los que pueden generar conflictos de intereses entre los participantes. Aquellos problemas eminentemente técnicos y que requieren de poca aceptación, o que simplemente carecen de interés para los miembros de la organización. Cuando existe apremio de tiempo para obtener la decisión. En problemas poco trascendentes y carentes de interés. A no ser que los fines sean de entrenamiento de subordinados en los procesos. 5- El incremento de la participación en una decisión generalmente requiere de gastos de tiempo y recursos adicionales a los que implicaría una decisión unipersonal. 6- Si los procesos no se organizan y conducen adecuadamente pueden ocasionar


desorden y conducir al caos y la anarquía durante y después del proceso. 7- Existen conflictos entre los participantes; si bien la discrepancia puede ser útil y deseable la para obtener diferentes criterios y enfoques, la existencia de conflictos interpersonales entre participantes conspira contra el éxito final de los resultados. 8- Cuando los individuos y grupos no están suficientemente adiestrados en el proceso (directivo y/o participantes) puede convertirse en un proceso complejo y sin resultados. Con manifestaciones tales como: Se permite o provoca que prevalezcan opiniones individuales (de dirigentes, algunos participantes o del conductor del proceso). No se logra centrar el proceso en los objetivos y resultados a obtener por etapas. Se producen disgregaciones o indisciplinas. No todos los seleccionados participan igualmente. Se hacen las sesiones demasiado extensas y agobiantes en los casos de grupos de trabajo. 9- La existencia de marcadas diferencias en los participantes en lo referente a: Conocimientos y experiencia. Autoridad y jerarquía. Prestigio. Poder de influencia sobre personas. Aceptación por el grupo. (Simpatía, antipatía) Estos factores pueden predisponer tanto a que unos participen más y otros menos, como a que se acepten o rechacen subjetivamente planteamientos de unos con respecto a los de otros participantes. Todos los elementos antes señalados en esta muestra de limitaciones, llevan a la necesidad de que en el momento de decidir el grado de participación con que se va a desarrollar un proceso de toma de decisiones; se tenga en cuenta en qué medida están presentes estas limitaciones o no, dentro de mi sistema. Y en qué grado permiten o no aplicar determinada forma de participación. En otras palabras en qué nivel cumple mi organización los requisitos que permiten la utilización eficiente de la participación. REQUISITOS DE LA PARTICIPACIÓN. En la medida en que se cumplen los siguientes requisitos podrá o no un directivo utilizar formas participativas en los procesos de toma de decisiones:


REQUISITOS 1- Que el tipo de problema objeto de decisión sea verdaderamente posible de abordar y solucionar por los participantes. 2- Que exista una cultura y sistema de valores en la organización que propicie y estimule la participación; y que incluya el convencimiento de las verdaderas ventajas que aporta la participación en una decisión dada; tanto por dirigentes como por subordinados. 3- Que exista experiencia y entrenamiento en la utilización de formas y métodos para tomar decisiones en forma participativa. Así como en la conducción del proceso. 4- Que se disponga de condiciones, recursos y tiempo para utilizar la participación en un proceso decisional. 5- Que el directivo esté verdaderamente dispuesto a la aplicación de formas participativas sin uso de la manipulación del colectivo y sin tratar de imponer finalmente criterios propios. 6- Clima adecuado de trabajo y relación entre los participantes en un proceso. 7- Que el nivel de participación escogido no represente un salto brusco con respecto al nivel de participación que ha sido usual en procesos decisionales similares llevados a cabo en la organización.

8- Posibilidad de conducir adecuadamente el proceso por una persona entrenada que puede o no ser el propio directivo. ( si no lo es mejor)

LAS DECISIONES EN GRUPO Si considerásemos un grupo; como integrado por dos ó más personas, interrelacionadas y con un objetivo común (en este caso el de tomar una decisión). Entonces toda aquella decisión que no se tome de forma unipersonal y autocrática se ha tomado en grupo. Aún más, y como ya hemos visto; la ejecución de una decisión raras veces es unipersonal, por lo cual muy pocas decisiones serían de este tipo último tipo. No obstante resulta especialmente interesante el caso de aquellos procesos de decisión que se desarrollan total (todas las etapas) o parcialmente (algunas etapas) utilizando grupos de personas que interactúan entre sí en un proceso decisional. Se pueden distinguir dos variantes: 1- Los miembros del grupo interactúan en la solución del problema aun cuando no estén reunidos físicamente. 2- La interacción es directa entre los miembros reunidos físicamente. En el primer caso el ejemplo más ilustrativo resulta la forma en que los japoneses tienden a tomar las decisiones: A través de un conductor del grupo, y en la primera etapa del proceso de decisiones, el problema objeto de decisión es planteado a los diferentes


miembros del grupo los cuales por separado analizan este, tratando de llegar individualmente a una formulación exacta del problema. Estas formulaciones recogidas por el conductor a cada miembro del grupo, se circulan a los demás miembros para su consideración solicitándole que tras ese nuevo análisis mantenga o modifique sus criterios anteriores. En esta forma minuciosa el proceso se repite hasta que entre los miembros del grupo existe consenso ó acuerdo en la formulación definitiva del problema. De igual pueden proceder en las restantes etapas del proceso de elaboración de variantes, selección de la mejor y formulación de la solución. El proceso aunque lento se caracteriza por la meticulosidad en considerar los diferentes puntos de vista y el arribo a criterios compartidos, sobre todo, y como ya habíamos señalado, en la etapa de definición precisa del problema. Se ajusta totalmente a la cultura del gerente japonés de respeto por las opiniones ajenas, prescinde de la interacción directa entre los miembros del grupo que muchas veces no conocen siquiera quien es el autor de determinado criterio que les comunica el coordinador. En el caso anterior algunos estudiosos del tema plantean que se limitan las ventajas que puede ofrecer la interacción directa entre los miembros desde el punto de vista de la asociación de ideas a oír directamente criterios de otra persona y que si bien esta interacción asociación se garantiza en parte al circular los criterios, esto se logra de manera más lenta que si la interacción fuese directa. Muchos reconocen también que la relativa compartimentación entre los participantes a través del conductor logra evitar posibles confrontaciones, conflictos, dilaciones o desviaciones del objetivo fundamental, que pudieran tener los miembros del grupo interactuando directamente. La segunda forma en que la interacción se produce directamente con la presencia de los miembros del grupo, resulta más usada en los países occidentales. En esta forma resulta en extremo importante las habilidades del conductor del grupo en el proceso, que debe propiciar el aprovechamiento al máximo de las ventajas que puede aportar el uso del grupo y limitar a un mínimo sus inconvenientes. Mucho se ha planteado acerca de las características personales de estos conductores en uno y otro caso, sus requisitos, habilidades y comportamiento durante el proceso en este sentido vale la pena comentar algunos elementos. Mucho se discute si el directivo debe ser o no el conductor del grupo durante el proceso. La realidad práctica demuestra que puede serlo, pero si lo es; debe limitar su participación y sus criterios a un mínimo y centrarse más en el éxito del proceso que en elaborar, exponer y argumentar sus ideas. Si respecto a la situación objeto de estudio son importantes sus análisis y criterios, bien vale la pena designar entonces un conductor cuyo objetivo sea conducir exitosamente el proceso con un máximo de aprovechamiento de la participación más que participar. El conductor debe crear una sinergia positiva entre los miembros del grupo y atraerlos a todos a participar con sus criterios. Debe evitar los papeles dominantes de miembros del grupo durante el proceso y mucho más evitar utilizar las ventajas que le ofrece su rol de conductor para imponer sus propios criterios, defender los de otros miembros o manipular el proceso. Siempre resulta preferible y productivo el uso en estos procesos de conductores entrenados.


La de toma de decisiones en grupos, ofrece la posibilidad de lograr formas superiores de participación a través de la interacción entre sus miembros, a las que propician las formas participativas consultivas que en general ya vimos. Entre estas ventajas adicionales están: Ventajas: 1- Un aumento del número de ideas y criterios a obtener en general. Y en particular:

1.1 Al desarrollar los objetivos, los grupos proporcionan mayor cantidad de conocimientos disponibles.

1.2 Al desarrollar las alternativas, los esfuerzos individuales de los miembros del grupo conjugados pueden hacer una búsqueda más amplia y exhaustiva. 1.3 Al evaluar las alternativas, los grupos tienen una gama más amplia de puntos de vista. 1.4 Al seleccionar las alternativas, es probable que los grupos acepten más riesgos que las personas que toman las decisiones individuales. 2- El desarrollo de procesos asociativos en los individuos que dan lugar a nuevas ideas asociadas a otra formulada anteriormente por un participante. 3- Resulta mayor creatividad de la interacción de individuos con diferentes puntos de vista. 4- Debido a la participación directa en el proceso de toma de la decisión, es más probable que los miembros individuales de los grupos estén motivados para llevar a cabo la decisión. No obstante las formas grupales pueden introducir también nuevas limitaciones a las ya vistas para la participación en general, ellas son: Limitaciones 1- Efecto Nivelador. 2- Surgimiento de barreras inhibitorias a la participación 3- Aumento del tiempo y recursos necesarios para la participación. 1- Efecto nivelador: El denominado efecto nivelador tiende a producirse cuando por la presión del grupo o de la propia cultura y valores de la organización. Los individuos tratan de atemperar o nivelar sus intervenciones y criterios a lo que perciben como aceptable y correcto para el resto de los participantes. Esto puede inhibir la generación de ideas novedosas durante el proceso. 2- Surgimiento de barreras inhibitorias de la participación: Estas barreras pueden ser: . De tipo jerárquicos: La presencia de autoridades dentro del grupo, ya sea; Gerentes de alto nivel, especialistas renombrados etc. puede inhibir la participación de otros miembros del grupo,


por temor a discrepar. Este elemento muchas veces lleva a un estudio minucioso de las características y composición que debe tener un grupo que va a abordar colectivamente un problema objeto de decisión. De tipo psicológico: Todo individuo trabajando dentro de un grupo trata de buscar reconocimiento y estima de los restantes miembros. Estos sentimientos pueden inhibirlo a expresar ideas libremente por considerarlas no suficientemente elaboradas o el temor al rechazo. A esto se suma el hecho de que no todos los individuos tienen las mismas características personales y pueden ser tímidos y retraídos en presencia de un grupo. . Derivadas del clima de trabajo y relación: La presencia de sentimientos de rechazo, antipatía o simple subestimación de miembros del grupo hacia otros puede parcializar el proceso. Pero aún los sentimientos de simpatía y filiación entre miembros pueden resultar perjudiciales pues pueden propiciar apoyo incondicional a determinados criterios e incluso causar segmentación dentro del grupo. La existencia de conflictos interpersonales entre miembros o subgrupos puede invalidar todo resultado del proceso. Aun cuando hemos estudiado de manera general los requisitos que deben cumplirse para el desarrollo de formas participativas en la toma de decisiones. En el caso particular de utilización de las formas grupales vale la pena precisar: “Lo que la toma de decisiones en grupo debe ser y lo que no debe ser.

La toma de decisiones en grupo debe ser. La toma de decisiones en grupo no debe ser:

- Equitativa para todos los miembros. - Dar a cada individuo lo que desea.

- Un medio de unificar criterios - Manipular a un grupo de miembros para llegar a un resultado deseado

- Permitir que los miembros digan lo que piensan.

- Imponer las ideas del gerente superior a los miembros del grupo.

- Disciplina de grupo mediante presión y persuasión social.

- Lanzar al viento la disciplina y permitir y la anarquía.

- Solucionar el problema cooperativamente - Buscar criterios y luego ignorarlos en la decisión final

- Proponer ideas, escuchar y atender a los demás.

- Tratar de imponer ideas. Escuchar para refutar o no escuchar.

- Estar dispuesto a cambiar de posición. - Defender la posición propia hasta el final.

- Todos los miembros participan en el proceso - Unos pocos miembros dominan la acción

- Encontrar un estímulo en el desacuerdo - Reaccionar contra el desacuerdo.

- Discutir buscando consenso y llegar a él.

- El único resultado satisfactorio resulta el triunfo y aceptación del criterio propio.

Tema 3. Diferentes modelos de toma de decisiones EL MODELO RACIONAL.

El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o

equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien

fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las

limitaciones de la situación. Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios

(cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la

meta de muchas compañías prestadoras de servicios públicos es generar electricidad al

menor costo posible. Uno de los medios para la consecución de esta meta es reducir al

mínimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. Así, algunas

plantas de energía han sido diseñadas para permitir el fácil cambio de un tipo de

combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural,

petróleo o carbón, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en

particular. Si el costo del gas natural se dispara en relación con el del petróleo y el carbón,

la decisión racional sería optar por petróleo o carbón. Seguir usando gas natural en esas

circunstancias sería una decisión irracional.

Existen varios modelos de toma de decisiones con diferentes enfoques, en este trabajo se

tratara un modelo simple pero no menos efectivo que cuenta con las siguientes partes de

un PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Paso 1: Definición y diagnóstico del problema. Si administradores, equipos o empleados

en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es

imposible que se dé una toma de decisiones eficaz. La definición y diagnóstico de

problemas supone tres habilidades de conceptualización: percepción, interpretación e

incorporación. La percepción implica la identificación y monitoreo de numerosas fuerzas

del entorno externas e internas y la conclusión acerca de cuáles de ellas contribuye al

problema o problemas. La interpretación supone la evaluación de las fuerzas percibidas y

la determinación de las causas, no sólo de los síntomas, del problema real. Finalmente, la

incorporación implica la vinculación de esas interpretaciones con las metas vigentes o

deseables (paso 2) del departamento u organización. Si percepción, interpretación e

incorporación se efectúan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo

o equipo elija una solución deficiente.

Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada definición y diagnóstico de

problemas. Tomar una aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar útil a

corto plazo, pero por lo general los dolores de cabeza son un síntoma, no el problema. El

problema detrás del síntoma podría ser de carácter fisiológico (fatiga visual, por ejemplo)

o psicológico (tensión, por ejemplo). Asimismo, los problemas en ocasiones se definen

incorrectamente en términos de soluciones propuestas. Por ejemplo, los miembros de un


departamento de comercialización pueden asegurar que “el problema es que nuestro

departamento cuenta con personal insuficiente”. De proceder con base en esta definición

del problema, los miembros del departamento se concentrarían en la meta obvia de

obtener fondos para la apertura de nuevas plazas. Sin embargo, bien podría ocurrir que el

problema básico fuera que las estrategias de venta de la empresa se han vuelto

ineficaces como resultado de las acciones de los competidores.

En la definición y diagnóstico de problemas es fundamental plantear numerosas

preguntas de sondeo. Pero, ¿cómo se debe definir “pregunta”? Pueden utilizarse los

siguientes significados múltiples expresados por dos expertos en creatividad:

* Una pregunta es una invitación a la creatividad. * Es un asunto inquietante. * Es el comienzo de una aventura. * Es una respuesta disfrazada. * Una pregunta plantea y revela lo que hasta entonces no se ha planteado ni revelado. * Es un punto de partida. * No tiene principio ni fin. Al hacerse una amplia variedad de preguntas acerca de quién, cuándo, dónde, cómo y

por qué, los individuos y equipos incrementarán las posibilidades de una eficaz definición

y diagnóstico de problemas.

Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un

problema, pueden establecer metas específicas para su eliminación. Por ejemplo,

supongamos que la alta dirección de una compañía ha definido como problema el

excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es sólo un síntoma del

problema real. El problema real podría ser que en el proceso de producción se emplean

materiales (insumos) defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspección)

de los trabajadores de producción son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin

embargo, la dirección podría convertir el problema aparente en una jerarquía de metas

para los diversos niveles de la organización, desde el divisional hasta el integrado por los

operadores de los tornos. En estas metas se formularían los resultados deseados: qué

lograr y en qué fecha.

En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser

extremadamente difícil. Quizá los individuos o equipos deban identificar metas

alternativas, compararlas y evaluarlas y después realizar una selección entre ellas. Por

ejemplo, usted podría fijarse la meta general de desarrollarse profesionalmente en el

campo de la administración, y aun así estar inseguro respecto de qué camino específico

seguir. ¿Desea ser contador, representante de ventas o elegir una de las muchas otras

ocupaciones que pueden ofrecer una satisfactoria trayectoria en la administración? Para

determinar una respuesta, tendrá que considerar las rutas alternativas para el

cumplimiento de su meta general.

Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar

medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podría suponer la búsqueda de


información adicional, la reflexión creativa, la consulta a expertos, la realización de

investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una

solución factible para el cumplimiento de una meta, quizá sea preciso modificarla. Por

ejemplo, algunas personas se fijan metas imposibles y después se empeñan en

alcanzarlas, a menudo sin éxito. La solución elegida podría ser trabajar más tiempo,

literalmente los siete días de la semana. El resultado podría ser en última instancia altos

niveles de tensión e insatisfacción, lo que finalmente obligaría a esos individuos a

reexaminar sus metas y decidir cuáles son realmente importantes.

Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas. Luego de que los

individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y

evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinación del

costo relativo de cada alternativa.

Paso 5: Selección entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele

asociarse con la realización de una elección final. La selección de una solución, sin

embargo, es sólo uno más de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales.

Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados

de instituciones universitarias reciben la asignación de un proyecto, tienden a presentar y

exponer únicamente una solución. En estas condiciones, en lugar de estar en

posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador sólo puede

aceptar o rechazar la opción que se le propone. Aunque la selección entre soluciones

alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difícil cuando

el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.

Paso 6: Implementación de la solución seleccionada. El hecho de que la selección de

una solución se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su

ejecución vaya a ser exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene que ser aceptada

y apoyada por quienes serán los responsables de ponerla en práctica si efectivamente se

desea que la decisión se eficaz. Si la solución seleccionada no puede ser puesta en

práctica por alguna razón, se debe considerar otra.

Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementación de la solución preferida no

garantiza automáticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos

deben controlar las actividades de implementación y mantener su seguimiento mediante

la evaluación de los resultados. Si la implementación no produce resultados satisfactorios,

será necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que

influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede

indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta original. La

retroalimentación derivada de este paso podría apuntar incluso a la necesidad de

comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo

que hizo Boeing en respuesta al problema de la caída de motores de algunos de sus

modelos 747. Finalmente, Boeing rediseñó y reemplazó totalmente las monturas de los

motores de sus modelos 747 y emitió nuevos procedimientos de mantenimiento para las

aerolíneas.


El modelo racional podría concebirse como un ideal, como el medio por el cual los

individuos o equipos se aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones. En el mejor

de los casos, sin embargo, la toma de decisiones de los seres humanos apenas si se

acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de problemas, la gente ni siquiera se

preocupa en seguir los siete pasos del modelo racional. Quizá aplique, en cambio, los

modelos de racionalidad limitada o político, los cuales se basan en observaciones de los

procesos de decisión reales de las organizaciones. Tales observaciones indican que los

individuos modifican o hasta ignoran el modelo racional, especialmente frente a ciertos

tipos de decisiones adaptativas e innovadoras.

Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecución completa del

proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la

toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando

los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los

gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.

¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta

más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se

haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se

generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible

que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser

planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de

que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y

realidades sociales.

Prejuicios psicológicos. A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de

ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las

personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que

siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se

han documentado.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga

control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen

la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayoría no pueda hacerlo.

Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso

para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo

tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los

problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas

pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos

sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las

alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a

los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir


para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en

situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es,

en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción

ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de

largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son

reconocidos por el éxito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante

ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el

mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia

pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado

tiempo en hacerlo. ¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del

ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser

demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin

consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la

calidad de ésta.

¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo

presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de

microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se

mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta.

Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus

decisiones.

¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

* En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información

actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera

retrasos.

* Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión,

dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha

confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas

opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben

optar por la decisión final del jefe.

Técnicas más utilizadas en cada etapa del proceso de solución de problemas (Braimstorming (Lluvia de ideas, tormenta de ideas), Reducción de Listado, Diagrama Causa-Efecto, Diagrama de Campo de Fuerzas, matriz de criterio, diagrama Pareto) BRAINSTORMING (tormenta de ideas) ¿Qué es? Es la técnica para generar ideas más conocidas. Fue desarrollada por Alex Osborn ¿Para qué?


El Brainstorming, también llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, remolí de cervells, lluvia de ideas…es una técnica eminentemente grupal para la generación de ideas. ¿Cómo? Materiales de trabajo: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o cuaderno denotas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj. Participantes: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas), miembros del grupo. •Defina su problema como un desafío creativo: esto es extremadamente importante. Un desafío mal diseñado puede llevar a producir un montón de ideas que no le sirvan para resolver el problema. En general, los desafíos creativos comienzan con: ¿De qué manera podríamos…? o ¿Cómo podríamos…?. Su desafío debe ser conciso, directo al punto y excluir toda información no relacionada con el mismo. Por ejemplo: ¿De qué formas podríamos mejorar el producto X? o ¿Cómo podríamos incentivar a más gente local para que se inscriban en nuestro club? •Límite de tiempo: recomendamos 25 minutos, pero la experiencia con el grupo le definirán el tiempo requerido. Los grupos más grandes suelen necesitar más tiempo para que todos puedan dar ideas. Alternativamente puede poner un límite de ideas. Como mínimo pida 50 ideas, pero tenga presente que 100 es mucho mejor. •Tablero de Ideas: una vez que comienza el brainstorming, los participantes dan propuestas y el facilitador toma nota, usualmente en una pizarra blanca o en un rotafolio para que todos las vean. Está absolutamente contraindicado criticar las ideas. No importa lo tontas, descabelladas o imposibles que parezcan, todas deben ser escritas en la pizarra. Se debe fomentar la risa, no la crítica. •Selección de Ideas: una vez que se termina el tiempo, seleccione las cinco ideas que más le gusten. Asegúrese que todos los participantes de la sesión estén de acuerdo con la elección. •Escriba cinco criterios para juzgar cuales ideas solucionan mejor el problema o desafío. Los criterios deberían empezar con la palabra “debería”, por ejemplo: “Debería ser legal”, “debería poder completarse antes del 30 de julio”, “debería ser rentable”, etc. •Dele a cada idea un puntaje de 0 a 5 puntos dependiendo de cuan bien cumpla los criterios anteriormente mencionados. Una vez que todas las ideas han sido evaluadas criterio por criterio, sume el puntaje total. •Puntuación de Ideas: La idea con el puntaje más alto será la que mejor solucione su problema. Pero usted debería guardar un registro con las mejores ideas y su puntaje en caso que después de todo, la idea seleccionada no sea realizable. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO. El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad. SE USA PARA: ■Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.


■Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones. ■Analizar procesos en búsqueda de mejoras. ■Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas. ■Educa sobre la comprensión de un problema. ■Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. ■Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. ■Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso. ■No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas. ¿CÓMO CONSTRUIRLA? ■Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado. ■Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está sucediendo?". Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra, método y materiales. Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas. Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal. Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.


Diagrama de Campo de Fuerzas (Kurt Lewin) El análisis de Campo de Fuerzas es una herramienta que permite identificar las fuerzas positivas (dinamizadoras) y negativas (“frenadoras”) del cambio. Es utilizado cuando se quieren encontrar los factores que apoyan o van en contra de la solución de un asunto o problema para que lo positivo pueda reforzarse y/o lo negativo pueda ser eliminado o reducido. ¿Cuál es el propósito? · Identificar los obstáculos que se interponen en la búsqueda de un objetivo. ¿Cuándo es útil? · Cuando se está atascado · Cuando se buscan causas y soluciones posibles ¿Qué resultados se pueden esperar? · Ampliar las perspectivas identificando emociones negativas (Fuerzas “Frenadoras”) y hechos que enfatizan la necesidad de cambio (Fuerzas Dinamizadoras) ¿Cómo funciona? · Presenta los “elementos positivos” o fuerzas “frenadoras” y los “elementos negativos” o fuerzas dinamizadoras de una situación para que sean comparados fácilmente. · Fuerza a las personas a pensar juntas acerca de todos los aspectos relacionados con hacer permanente el cambio deseado. · Exhorta a las personas a llegar a un acuerdo con respecto a la prioridad relativa de los factores que se encuentran a cada lado de la “hoja de balance”. · Promueve la reflexión honesta acerca de las verdaderas raíces de un problema y acerca de su solución. ¿Cómo lo hago? · Escriba una letra “T” grande en un rotafolios. · Arriba de la “T” escriba el asunto o problema que piensa analizar.


· A la derecha de la parte superior de la “T” escriba una descripción de la situación ideal que quisiera lograr. · Analice las fuerzas que lo están llevando hacia la situación ideal. Estas fuerzas pueden ser internas o externas. Escríbalas en el lado izquierdo inferior de la “T”. · Analice las fuerzas que están restringiendo el movimiento hacia el estado ideal. Escríbalas en el lado derecho. · Priorice las fuerzas motrices que pueden ser fortalecidas o identifique las fuerzas que restringen que permitirían más movimiento hacia el estado ideal en caso de ser eliminadas. · Logre un acuerdo a través del análisis o usando métodos de clasificación como la técnica del grupo nominal y la multivotación.

Sugerencia: cuando esté seleccionando un objetivo para cambio, recuerde que sólo empujar los factores positivos para lograr un cambio puede tener el efecto opuesto. A menudo es más útil eliminar barreras. Esto tiende a romper el “cuello de botella del cambio” en lugar de sólo forzar todas las buenas razones para el cambio. Matriz de priorización o matriz de criterio. La matriz de priorización o matriz multicriterio es una herramienta verbal que se utiliza para evaluar distintas opciones puntuándolas respecto a criterios de interés para un problema, de manera que se intenta objetivar la elección. Para elaborar y utilizar la matriz de priorización debemos seguir rigurosamente los siguientes pasos:


- Primer paso: elaborar una lista con las opciones del problema a calificar. - Segundo paso: escoger criterios. - Tercer paso: diseñar la matriz señalando las opciones y los criterios. - Cuarto paso: establecer un baremo para evaluar las diferentes opciones. - Quinto paso: otorgar a cada opción un valor, resultado de operar las calificaciones de cada criterio. - Sexto paso: valorar los resultados. ¿Para qué...? Los criterios deben establecerse previamente, teniendo en cuenta que, mientras más criterios se definan, mejor resultado se obtendrá de la matriz. Los criterios deben cumplir una serie de requisitos: - La lista debe ser elaborada por el grupo de trabajo. - Han de ser diferentes para cada situación. - Pueden ser medibles. - La cantidad óptima para una matriz es de cuatro a lo sumo, aunque puede haber más. - Si un criterio puede ser exigible para todas las opciones, se empleará para eliminar aquellas que no lo cumplan. DIAGRAMA DE PARETO ¿QUÉ ES EL DIAGRAMA DE PARETO?

Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.

También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.

Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él. ¿CÓMO SE UTILIZA?

Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son: 1. Determinar el problema o efecto a estudiar. 2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos. 3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.

EJEMPLO


En una empresa textil se desea analizar el número de defectos en los tejidos que fabrica. En la tabla siguiente se muestran los factores que se han identificado como causantes de los mismos así como el número de defectos asociado a ellos:

Factores

Número de defectos

Seda Algodón Tul Tafetán Raso Encaje Lana Lino Satén Viscosa

13 171 105 7 7 8 4 9 11 9

¿CÓMO SE UTILIZA? 4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de ellos. 5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores. 6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor del que se trate.


¿CÓMO SE UTILIZA? 7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a 100. El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo. Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia.

¿CÓMO SE UTILIZA? 8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo. 9. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho. 10. Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el diagrama o sobre los datos.


En el gráfico obtenido se observa que un 20% de los tejidos (Algodón y Tul) representan aproximadamente un 80% de los defectos, por lo tanto centrándose la empresa solo en esos 2 productos

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA PRIVADA DE SANTA ......Código: ADM-220 Pre requisito : ADM-120 OBJETIVO...

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