UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN 

ESCUELA DE POSTGRADO 

MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL 

PROYECTO DE TESIS: 

“IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIÓN AL MERCADO BRASILEÑO DE LOS AGRICULTORES OREGANEROS DE TARATA Y EL EFECTO EN SU RENTABILIDAD, TARATA - TACNA, 2011” 

MAESTRANTE: COSME DAMIAN CALIZAYA YUCRA 

ASESOR: MGR. SEGUNDO MANUEL ALVARADO CONTRERAS 

Tacna – 2012 I. DATOS GENERALES 

1. TÍTULO: “IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIÓN AL MERCADO BRASILEÑO DE LOS AGRICULTORES OREGANEROS DE TARATA Y EL EFECTO EN SU RENTABILIDAD, TARATA - TACNA, 2011” 2. ÁREA DE INVESTIGACIÓN : Gestión Empresarial 3. AUTOR : Cosme Damián Calizaya Yucra 4. ASESOR : Mgr. Segundo Manuel Alvarado Contreras. 5. INSTITUCIÓN/LOCALIDAD : ESPG - UNJBG - Tacna - Perú 

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 

1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA GENERAL 

La situación económica de los agricultores oreganeros necesita apoyo técnico y nuevas formas de mejorar su calidad de vida. Con el desarrollo de esta investigación se pretende la “Implementación de un plan de negocios de exportación al mercado brasileño de los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna, y medir el efecto en su rentabilidad”, de esta manera lograr que sean más competitivos y puedan generar riqueza, teniendo como base la organización y la capacitación en gestión empresarial de exportación. 

En el Perú el subsector de las PYMES, sector al que pertenecen los agricultores oreganeros de las zonas altoandinas de Tacna, desde hace 40 años se han constituido en la principal fuente de generación de empleo y alivio de la pobreza, pese que al interior afrontan problemas de atención, como falta de capital, dificultad de acceso al crédito, limitadas posibilidades en capacitación de cultura exportadora, mínimo acceso a la información, restricción de mercado. 

Según estadísticas en el Perú, el 98 % de las empresas lo constituye las pequeñas y microempresas, de cuyo volumen el 60 % de ellas están ubicadas en la ciudad de Lima y el 40 % en las provincias, y de esta magnitud de PYMES el 74.3% son informales. Además, es necesario mencionar que éstas PYMES generan el 88% de empleo en el Perú. En la coyuntura de globalización estas empresas a fin de

permanecer en el mercado es necesario que aprovechen las ventajas que ofrece la tecnología y el conocimiento que ofrecen las ciencias empresariales. 

Por lo expuesto, el problema general lo planteamos de la siguiente manera: ¿En qué medida la implementación de un plan de negocios de exportación al mercado brasileño incide en la mejora de la rentabilidad de los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna? 

2. PROBLEMAS ESPECIFICOS 

1. ¿Los agricultores oreganeros de Tarata – Tacna, tienen implementado un Plan de negocios de exportación al mercado brasileño? 2. ¿Cuál es el nivel de rentabilidad de los agricultores oreganeros de Tarata – Tacna? 

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 

1. OBJETIVO GENERAL 

Determinar la capacidad de generación de un plan de negocios de exportación al mercado brasileño de los agricultores oreganeros de Tarata – Tacna, para lograr una mayor rentabilidad. 

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

1. Evaluar el nivel de implementación de un plan de negocios de exportación al mercado brasileño de los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna. 2. Evaluar el nivel de rentabilidad de los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna. 

3. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 

Esta investigación será el aporte para determinar la capacidad de generar Planes de negocios de exportación al mercado brasileño de los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna, lo cual permitirá plantear acciones sobre capacitación y orientar a los

entes financieros y al gobierno regional para un apoyo más efectivo a los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna, para que logren un mejor desempeño empresarial de tal forma que puedan mejorar su rentabilidad y como consecuencia su calidad de vida. Uno de los problemas permanentes que tiene el país es como generar empleo, en el sector de las Pymes, tenemos el caso en los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna donde reposa un gran potencial sustentado en vastas zonas de producción de orégano, variados microclimas, múltiples pisos ecológicos, que analizando e identificando sus estrategias y ventajas competitivas sería una fuente importante de generación de empleo. El presente estudio es de gran importancia, debido a que las Pymes de este sector en su mayoría no disponen de formación, capacitación y asistencia técnica para un mejor desempeño, se debe propiciar que tengan acceso al crédito, a nuevos mercados, utilización de tecnología de punta, ya que de esta forma podríamos lograr su desarrollo y elevar los niveles de productividad que las hagan realmente eficientes y competitivas no solo en el mercado nacional, sino en el internacional específicamente en la exportación al mercado brasileño. La investigación aborda problemas metodológicos gerenciales de las Pymes dedicadas a la producción del orégano para luego proponer medidas orientadas a implementar un plan de negocios de exportación al mercado brasileño de los agricultores de orégano de Tarata - Tacna, para medir el efecto en su rentabilidad. Se considera que la teoría M. Porter es un modelo metodológico apropiado para analizar adecuadamente la realidad administrativa y gerencial de las Pymes dedicadas a la producción del orégano en Tarata - Tacna. Este modelo permitirá desarrollar estrategias y ventajas competitivas. Si estas adoptan las propuestas de estrategia y competitividad de Porter elevarán su capacidad gerencial redundando en una mayor productividad y contribución al PBI. Además podrían abarcar una mayor participación en el mercado lo que podría significar ampliar el mercado externo. Así mismo representará mayores fuentes de trabajo. 

4. HIPÓTESIS GENERAL Los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna no tienen implementado un plan de negocios de exportación al mercado brasileño que permita mejorar su nivel de rentabilidad. 

5. HIPOTESIS ESPECIFICOS 2.6.1. Los agricultores oreganeros de Tarata – Tacna no tienen implementado un plan de negocios de exportación al mercado brasileño. . 2. Los niveles de rentabilidad de los agricultores oreganeros de Tarata Tacna son de nivel bajo. 

3. MARCO TEÓRICO 

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Definido el Planteamiento del problema y determinado los objetivos e hipótesis que precisan los fines de la presente investigación, es necesario establecer los aspectos teóricos que sustentan el estudio en cuestión. Considerando lo antes expuesto, en este capítulo mostramos primeramente un estudio de un Plan de negocios de exportación de orégano de Tacna al mercado de Brasil realizado por Chirinos, Mc Bridge, Abarca, Coaquira, García y León (2009), el estudio se tituló “Exportación de orégano de Tacna al mercado de Brasil, realizado en Lima por la Universidad ESAN. Estos autores sugieren las siguientes conclusiones: “La región Tacna presenta ventajas comparativas que favorecen el desarrollo sostenible de la producción de esta planta. Los canales de distribución que ofrece, los mayores márgenes de rentabilidad y las oportunidades de desarrollo, en el corto y mediano plazo, se encuentran en la comercialización de los sectores mayoristas y minoristas; sin embargo por la poca experiencia en comercio internacional de los actores se ha avanzado muy poco en esta dirección”. (p.175) “La evaluación del mercado realizada permitió identificar a Brasil como el país destino que ofrece las mejores condiciones para iniciar la internacionalización de la empresa Agroindustrias San Pedro, entre las que figuran la existencia de convenios comerciales entre Perú y Brasil, la cercanía geográfica, la creciente demanda del orégano y el reconocimiento del orégano peruano como un producto de calidad”. (p.175) “Se debe considerar que el mercado brasileño posee importantes barreras de entrada: una fuerte protección del Estado al ingreso de productos extranjeros al interior del país y complejos trámites administrativos que dificultan el ingreso directo al mercado detallista o minorista que son los que permiten mejores niveles de rentabilidad”. (p.176) “El consumidor brasileño es muy nacionalista y difícilmente acepta productos importados; sin embargo, respecto del orégano, no pueden autoabastecerse por lo que necesariamente se debe importar. Los consumidores valoran especialmente la calidad, el precio y, en menor medida, la marca de los productos que consumen”. (p.176) “Como estrategia de entrada al mercado brasileño se propone la integración hacia adelante, esto es, exportar directamente el orégano, eliminando a los actuales intermediarios, tanto a los exportadores peruanos como a los compradores chilenos de la cadena productiva”. (p.176) Con el trabajo de investigación que se realizo se pretende la implementación efectiva de un Plan de negocios de exportación de los agricultores de orégano de Tarata - Tacna al mercado brasileño, diferenciándonos sustantivamente del trabajo de investigación que nos antecede; ya que, los investigadores que nos anteceden pretendían que la empresa Agroindustrias San Pedro y otras ligadas a la cadena productivas lograsen exportar el orégano al mercado brasileño. 

2. BASES TEORICAS 1. PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios, es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales como el estudio de mercado, técnico, financiero y

de organización. De estos documentos se extraen temas como los canales de comercialización, el precio, la distribución, el modelo de negocio, la ingeniería, la localización, el organigrama de la organización, la estructura de capital, la evaluación financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida. Generalmente se considera que un plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando constantemente para reflejar cambios no previstos con anterioridad. Un plan de negocio razonable, que justifique las expectativas de éxito de la empresa, es fundamental para conseguir financiación y socios capitalistas. 

Generalmente es formulado por empresarios, directivos, o por un emprendedor cuando tiene la intención de iniciar un negocio. En ese caso, se emplea internamente para la administración y planificación de la empresa. Además, lo utilizan para convencer a terceros, tales como bancos o posibles inversores. 

Este plan puede ser una representación comercial del modelo que se seguirá. Reúne la información verbal y gráfica de lo que el negocio es o tendrá que ser. También se lo considera una síntesis de cómo el dueño de un negocio, administrador, o empresario, intentará organizar una labor empresarial e implementar las actividades necesarias y suficientes para que tenga éxito. El plan es una explicación escrita del modelo de negocio de la compañía a ser puesta en marcha. 

Usualmente los planes de negocio quedan caducos, por lo que una práctica común es su constante renovación y actualización. Una creencia común dentro de los círculos de negocio es sobre el verdadero valor del plan, ya que lo desestiman demasiado, sin embargo se cree que lo más importante es el proceso de planificación, a través del cual el administrador adquiere un mejor entendimiento del negocio y de las opciones disponibles. 

El Plan de Negocio es un documento estratégico con dos funciones fundamentales: 1. Determinar la viabilidad económico- financiera del proyecto empresarial. 2. Va a suponer la primera imagen de la empresa ante terceras personas. Las principales aplicaciones que presenta un Plan de Negocio son las siguientes: 1. Constituye una herramienta de gran utilidad para el propio equipo de promotores ya que permite detectar errores y planificar adecuadamente la puesta en marcha del negocio con anterioridad al comienzo de la inversión. 2. Facilita la obtención de la financiación bancaria, ya que contiene la previsión de estados económicos y financieros del negocio e informa adecuadamente sobre su viabilidad y solvencia. 3. Puede facilitar la negociación con proveedores. 4. Captación de nuevos socios o colaboradores. A diferencia de un Proyecto de Inversión, que ha sido un documento típico del análisis económico-financiero típico de la última parte del siglo XX, el Plan de Negocios está menos centrado en los aspectos cuantitativos e ingenieriles, aunque los contiene, y está más focalizado en las cuestiones estratégicas del nuevo emprendimiento, como una forma de asegurar su consistencia estratégica. 

TIPOS DE PLANES DE NEGOCIO: Para cada objetivo existe un tipo de plan. Conscientes de esto y de la importancia de que utilices el más apropiado para ti, a continuación te presentamos los tipos más comunes en nuestro medio: 1.- Plan de negocios para empresa en marcha El plan utilizado para esta etapa debe evaluar la nueva unidad de negocio de manera independiente y además, deberá distribuir los costos fijos de toda la empresa entre todas las unidades de negocios, incluida la nueva. Además, deberá mostrar las fortalezas y debilidades de la empresa y demostrar la capacidad gerencial del grupo empresarial. 2.- Plan de negocios para nuevas empresas En este tipo de plan se debe detallar, tanto la descripción de la idea en sí misma, como los objetivos a ser alcanzados, las estrategias a ser aplicadas y los planes de acción respectivos para lograr las metas propuestas.  3.- Plan de negocios para inversionistas Debe estar redactado para atraer el interés de los inversionistas. Por ello, es importante que incorpore toda la información necesaria sobre la idea o la empresa en marcha y datos relevantes que determinen la factibilidad financiera del negocio y el retorno de la inversión, que el inversionista puede obtener al apostar por la idea propuesta. Debe ser claro, sencillo y contener la información relevante para una evaluación financiera confiable. 4.- Plan de negocios para administradores Éste debe contener el nivel de detalle necesario para guiar las operaciones de la empresa. Este plan debe ser más detallado pues muestra los objetivos, las estrategias, las políticas, los procesos, los programas y los presupuestos de todas las áreas funcionales de la empresa.  

2. RENTABILIDAD La rentabilidad no es otra cosa que “el resultado del proceso productivo”. Diccionario Enciclopédico Salvat. (1970). Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestión está dando pérdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se pueda implementar ningún correctivo, el producto debe ser descontinuado. Un ejecutivo de General Motors afirmó: “estamos en el negocio de hacer dinero, no automóviles”, estaba equivocado. Una empresa hace dinero y por ende es rentable, satisfaciendo las necesidades de sus consumidores mejor que la competencia. La experiencia de las empresas orientadas a la calidad es que, un producto de calidad superior y con integridad en los negocios, las utilidades, la participación de mercado y el crecimiento vendrán por añadidura. El presente es una investigación de ciertos tópicos básicos para determinar la rentabilidad en el área de mercadeo de las empresas. 

ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD EN MERCADEO ¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? 

Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las características de rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor relación precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de rendimiento: bajo, promedio alto y superior. La pregunta es: ¿un rendimiento más alto lo hace más rentable?. El Instituto de Planeación Estratégica estudia el impacto de una mayor calidad relativa del producto, lo cual equivale al rendimiento y a otros factores que aumentan el valor y descubrió (Kotler, “Dirección de Mercadotecnia”, 1996 pág. 298) una relación positiva e importante entre la calidad relativa del producto y la recuperación de la inversión. Por ejemplo, en una muestra de 525 negocios de tamaño mediano, los que tenían productos de baja calidad ganaban el 17%; los de calidad media 20%, y los de alta calidad, el 27%. Así los negocios de alta calidad ganaban el 60% más que los negocios de calidad más baja, ya que la mejor calidad les permitía cobrar un precio más alto, o bien lograr mayor renovación de compras, así como la constancia y recomendación de los propios clientes, por lo que el costo de esta mejora en la calidad no era mucho mayor que el de las empresas que producían una calidad más baja. Al mismo tiempo esto no significa que la empresa deba proponerse lograr la más alta calidad posible, pero si debe elegir el nivel más apropiado de rendimiento para el mercado y el posicionamiento de la competencia, es decir el mejor equilibrio entre la calidad y la rentabilidad que se desea obtener. Asimismo las empresas deben mejorar el producto de una manera continua, lo cual suele generar una recuperación y participación más alta en el mercado. Un ejemplo de lo anteriormente dicho es el caso de Procter & Gamble, empresa que se destaca por la práctica de mejorar sus productos, lo que aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a explicar el por qué se encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante dentro del rendimiento del producto consiste en conservar la calidad del producto. Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren defectos muy visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen en forma deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la rentabilidad. La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad: 1. Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseño y las características de la operación se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO 9.000, ISO 14.000, etc. 2. Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la empresa Volvo garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el promedio de vida útil más alto y por eso su alto precio. 3. Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto funcionará bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garantía más amplia a sus vehículos: 2 años o 50.000 kilómetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura. 

Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad y los cuales iremos analizando a lo largo del trabajo: • Intensidad de la inversión • Productividad • Participación de Mercado • Tasa de crecimiento del mercado • Calidad de producto/servicio • Desarrollo de nuevos productos o diferenciación de los competidores. • Integración vertical • Costos operativos • Esfuerzo sobre dichos factores La rentabilidad de una empresa resulta tan importante que en algunas áreas comerciales como la banca y los seguros, el gobierno central tiene un control constante: si un banco o una empresa aseguradora no da rentabilidad, inmediatamente es intervenida a fin de preservar los posibles daños a sus clientes, así como la corrupción. En el caso de los seguros, cuando se lanza un nuevo producto, este debería ser sometido primero a través de un actuario del Ministerio correspondiente, la Superintendencia de Seguros, a fin de que ellos determinen si la tasa (precio) aplicada representa la rentabilidad que el producto debe tener. Esto evitará una guerra de precios que vaya tanto en contra de la rentabilidad de las empresas como del mercado. Siempre existe un margen de competencia, pero este debe ser aprobado por este organismo, si el producto no resulta rentable, su tasa debe ser aumentada o debe ser descontinuado. Finalmente debemos decir que, en el área de mercadeo, los gerentes y las empresas deben ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el mercado así lo requiera. 

¿Cómo se calcula la rentabilidad de un mercado? Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado potencial tiene el tamaño y las características de crecimiento adecuado. Las grandes compañías prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las empresas pequeñas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuirá la rentabilidad de éstos. Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo de todo un mercado o de algún segmento de este. Las compañías tienen que evaluar la repercusión sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes: a) Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el segmento es estable o está en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas o si los competidores están bien firmes en el

segmento. Estas condiciones llevarán a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la empresa le costará más poder competir. b) Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participación. El atractivo de un segmento del mercado, varía en función de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. El segmento más atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general conlleva a más riesgos porque las compañías cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mínimas, las compañías pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. c) Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnología avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado. d) Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. Aun si el mercado muestra un tamaño y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos con relación a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son atractivos y podrían desecharse porque no concuerdan con los objetivos de la empresa, ésta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener éxito en dicho mercado. 

¿Cómo se calcula la rentabilidad sobre la base de las zonas de venta y canales de distribución? Las medidas de rentabilidad en el territorio de ventas adoptan varias formas. Los gerentes pueden comparar los territorios para identificar cualquier variación en los márgenes y en los costos de ventas fijos asignables como un porcentaje de ventas. Además, los márgenes y los costos fijos de venta pueden estar relacionados con los objetivos de distribución y de ventas. Y es posible administrar ciertos activos en el territorio de ventas. Por consiguiente, también logra calcularse la rentabilidad del territorio en función del retorno producido por esos activos. Si se busca mejorar los procedimientos de asignación en cuanto a los activos y gastos directos, o si se quieren modificar los presupuestos de los territorios, pueden compararse los coeficientes de rendimiento sobre los activos administrados en los diferentes territorios. Para estimar estos activos administrados generalmente se emplean cuentas por cobrar, los inventarios y los activos en depósitos. En la medida en que el territorio de ventas determine la política de crédito y tenga su propio almacén para mantener inventario, los activos administrados pueden ser suficientes para

garantizar el uso de esta medida. El análisis de ventas y de los costos identifican los resultados logrados y los costos que significa obtener estos resultados. Sin embargo, también es importante considerar los activos necesarios para alcanzar dichos resultados. Al comparar los resultados de rentabilidad y los niveles de logro de los objetivos del programa en diferentes territorios, los gerentes pueden obtener varios indicios sobre el desempeño del territorio. Y el uso combinado de desempeño y rentabilidad con el logro de los objetivos del programa permitirá evaluar con mayor facilidad los territorios de ventas y diagnosticar los problemas y oportunidades de cada territorio. Los mismos principios se pueden aplicar a los canales de distribución a fin de determinar si uno resulta más rentable o efectivo. 

¿Cómo se determina si las actividades de mercadeo son rentables o no? El propósito del concepto de mercadotecnia es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. En el caso de las empresas privadas, la meta principal son las utilidades; en el caso de las organizaciones públicas y no lucrativas, es sobrevivir y captar los fondos suficientes para desempeñar bien sus funciones. Ahora bien, la clave no es lograr utilidades como primer fin, sino lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo. Como dijimos anteriormente: “Una empresa hace dinero satisfaciendo las necesidades de sus clientes mejor que la competencia”. Los mercadólogos deben participar en el análisis de generar utilidades potenciales de diferentes maneras mercadotécnicas, es por esta razón que se dice que no solo el director de mercadotécnica se pone el sombrero de la mercadotecnia, sino que también el sombrero financiero, ya que está en el negocio de generar clientes redituables. Pero ¿Cuantas empresas han practicado en efecto el concepto mercadotecnia?. La respuesta es que muy pocas: En realidad, solo un puñado de compañías se mantienen firmes como lideres practicantes del concepto de mercadotecnia como son Procter & Gamble, Apple, McDonal´s, etc. Es evidente que estas empresas se enfocan hacia el cliente y están organizadas para responder de una manera efectiva a los cambios en las necesidades del cliente. La mercadotecnia es el arte de atraer y conservar clientes rentables. Aun así las compañías suelen descubrir que entre el 20 y 40% de sus consumidores resultarán poco rentables y que en el 20% de sus mejores clientes está el 80% de su utilidad. Además, muchas empresas reportan que sus consumidores más rentables no son los más grandes sino los de tamaño medio. Los clientes más grandes demandan una cantidad considerable de servicio y reciben los mayores descuentos, reduciéndose, en consecuencia, el nivel de utilidades de le empresa. Los clientes más pequeños pagan el precio total y reciben un mínimo servicio, pero el costo de realizar transacciones con consumidores pequeños reducen su rentabilidad. Los consumidores de tamaño medio reciben un buen servicio, pagan casi el precio total y son los más rentables. Esto ayuda a explicar por que muchas empresas grandes que en un principio tenían como meta sólo clientes grandes ahora están invadiendo el mercado a nivel medio. En el mercado asegurador venezolano, las grandes empresas se están dirigiendo hacia la Pequeña y Mediana Industria, pues es un mercado no solo rentable sino mucho más estable que los grandes clientes del ayer. 

¿Que convierte en rentable a un consumidor?. Un cliente rentable se define en los términos siguientes: Un cliente rentable es el que genera un flujo de ingresos a lo largo del tiempo, excediendo por una cantidad aceptable el flujo de costos en que incurre la empresa al atraer, servir y venderle a ese consumidor. Casi todas las compañías omiten la rentabilidad de un consumidor en lo individual ya que afirman que un consumidor puede utilizar diversos servicios como es el caso de los bancos o diversos productos en el caso una empresa que maneje diversidad de productos. Una aspecto importante que debe tomar las empresas en cuanto la rentabilidad es en primer lugar incrementar el precio de sus productos menos rentables, o bien eliminarlos, o vender en forma cruzada sus productos que generen utilidades a estos consumidores no rentables, para así tratar de lograr la rentabilidad deseada del mercado. En tiempos recientes la teoría del Mercadeo Uno a Uno, está teniendo auge. Dicha teoría se sustenta en la rentabilidad de los clientes basada en el valor de por vida de los mismos que no es otra cosa que la cantidad de productos que este cliente podrá adquirir de nuestra empresa a lo largo de su vida útil. En tal sentido resulta más importante la participación “Por Cliente” que la participación de mercados. En otras palabras, cuantos de los productos del área de mi empresa está adquiriendo un determinado consumidor a la misma y cuantos a la competencia. En tal sentido las empresas están buscando venderle la mayor cantidad de sus productos a cada cliente y a través del valor agregado que representa el servicio, su fidelidad. Una empresa orientada de esta manera, maximizando sus operaciones de Mercadeo, podrá tener una operación rentable en ese sentido. 

¿Cuándo los costos son validos y cuando no? Los costos de una compañía se presentan en dos formas: fijos y variables. Los costos fijos no varían con la producción o las ganancias de las ventas, y dentro de los costos fijos tenemos los directos: que son generados en relación directa con la producción (materia prima, maquinarias, etc.) y los indirectos que son más bien generales (administración, contabilidad, recursos humanos, etc.). Los costos fijos prevalecen sin que tenga importancia el nivel de producción. Los costos variables varían de modo directo con el nivel de producción. Por ejemplo, una empresa que elabore calculadoras de bolsillo incluye el costo del plástico, los chips de procesamiento, el empaque etc. Estos costos tienden a ser constantes por unidad producida. En este caso el costo puede ser variable porque este puede variar según la cantidad producida. En este ejemplo se puede evidenciar que los costos son validos porque estos están inmersos en todo el proceso productivo de cualquier producto el cual posteriormente va influir en la fijación del precio del producto. También podemos observar costos que consisten en la suma de los costos fijos y variables para cualquier nivel de producción. Que no es más que cuando una gerencia quiere cargar un precio que cubra por lo menos los costos de producción total en un nivel de producción determinado. Para fijar los precios con inteligencia las organizaciones necesitan saber cómo varían sus costos en los diversos niveles de producción. No obstante la fijación de precios presenta riesgos importantes, cuando ,ésta es agresiva podría dar una imagen barata del producto. Pero cuando se tiene estrategias que llevan a la compañía a construir más plantas para satisfacer la demanda en tanto que un competidor podría innovar una tecnología con un menor costo y obtener costos más bajos que el líder del

mercado. La mayor parte de la fijación de los precios se ha enfocado en el comportamiento de los costos de fabricación. Pero, todos los costos, incluyendo los de mercadotecnia están sujetos a mejorías del aprendizaje. Por ejemplo, si tres empresas invierten una gran cantidad de dinero probando el telemercadeo, la empresa que lo ha utilizado durante más tiempo pondría los costos de telemercadeo más bajos, entonces esta empresa puede cobrar un poco menos por su producto y aún obtener la misma rentabilidad, con el resto de los costos en el mismo nivel. Las organizaciones necesitan también marcar sus costos contra los de sus competidores para saber si está operando con un costo con ventajas o desventajas. Y al mismo tiempo debería preguntar a los compradores como perciben el precio y la calidad de cada oferta del competidor. En forma sencilla esto se realiza para colocar el precio del producto palmo a palmo con la de los competidores. Los costos siempre van a ser válidos ya que son uno de los tantos aspectos importantes que tiene el ciclo de vida de un producto, para que una organización mida a través de ellos sus ganancias, precios y de qué manera va a comercializar su producto. En el caso de American International, que funciona en forma de Unidades estratégicas de Negocio, o Profit Centers, los costos indirectos son distribuidos de manera equitativa entre las diferentes unidades, sin embargo se ha determinado que esto no es correcto, pues hay unidades mucho más grandes como la de Líneas Personales (automóvil) que generan mucho más volumen de trabajo, pero también con mayores pérdidas. En este caso, Accidentes Personales, que es una línea altamente rentable, está dando pérdida por el cargo de unos excesivos costos indirectos. Estos costos no son validos y por lo tanto es necesario rehacer la distribución a fin de determinar mucho más claramente la rentabilidad de cada Unidad. Una empresa, puede determinar por el contrario, que no es rentable mantener una operación segmentada y trabajar en base a una economía de escala internacional. Fiat, por ejemplo, cerró sus operaciones regionales en Venezuela para reforzar su producción de escala en Brasil a fin de cubrir el mercado venezolano, ser competitivo y más rentable. 

¿Cuáles actividades se pueden establecer para reducir costos? Existen muchas estrategias y actividades que se pueden implementar para la reducción de costos, pero solo analizaremos algunas: 1. Efficient Customer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor). Respuesta Eficiente al consumidor es una estrategia que surgió en Estados Unidos dando excelentes resultados. Su idea principal es eliminar costos no productivos y compartir ahorros con el consumidor, esta estrategia conducen a mejoras logísticas y comerciales, las cuales emplean en la logística prácticas de reaprovisionamiento y en las comerciales introducen la Gerencia de categorías. En lo referente a la práctica de reaprovisionamiento ésta optimiza los flujos de información y de productos para minimizar los inventarios y garantizar abastecimiento continuo al consumidor final. Esta práctica también cambia la relación de la cadena de suministro de una relación de competidores en donde cada cual se preocupa solo de maximizar sus ganancias. Con la introducción de la Gerencia de Categorías, se resume los aspectos comerciales de la estrategia eficiente al consumidor, la cual engloba aspectos como surtido,

promoción e introducción de nuevos productos, estos aspectos implican la optimización del espacio disponible en los anaqueles para los productos que más se venden, eliminar las prácticas que conducen a comprar una cantidad fija de productos que no tiene relación con las ventas y sustituirlas por promociones hechas a la medida de cada tienda. La introducción de nuevos productos requiere de información que permita evaluar la aceptación por parte del público, un factor que se destaca de esta estrategia es que el resultado es de mayor rentabilidad dado que las decisiones de compra se derivan de un análisis detallado de la demanda. Los resultados de la Estrategia de Respuesta Eficiente al Consumidor en el mundo se han expresado en incrementos en las ventas, aumentos de inversión, reducción de inventarios, reducción de precios, reducción de costos operativos los cuales varían por categorías y canales de distribución, pero lo importante es que para cada caso se obtuvo una importante oportunidad de reducción en diferentes aspectos. En conclusión, la aplicación de estas estrategias de reducción de costos, permiten a las empresas ser más ágiles en la toma de decisiones en cuanto a problemas de mercado, reducir significativamente sus costos, dar un mejor servicio al cliente, entre otras. Todo sustentado en las nuevas tecnologías computarizadas y de manejos de información. 2. Outsourcing. Esta estrategia consiste en delegar a empresas externas aquellas actividades que no tienen que ver con el negocio principal de la empresa a fin de reducir los costos operativos. 3. Benchmarking. Consiste en copiar y adaptar aquellos procesos que otras empresas (incluyendo la competencia) realizan mejor, a fin de hacer más eficiente y productivo nuestro desempeño y utilidad. 4. Mercadeo 1 a 1. Consiste en desarrollar una relación directa con cada uno de nuestros clientes más importantes a fin de adaptar nuestros productos y servicios de manera más exacta a sus necesidades ofreciendo valor agregado y por consiguiente, reteniendo a los clientes e incrementando su valor potencial a lo largo de su vida útil como consumidor. 

¿Cómo y cuándo debe una empresa evaluar la posibilidad de modificar sus estrategias de negocio? Las estrategias deben ser evaluadas en todo momento. El éxito de hoy de una empresa no garantiza el éxito del mañana. Los mercados cambian y las circunstancias también, lo que resultó sumamente positivo una vez de acuerdo con ciertas características del mercado puede cambiar en poco tiempo y por consiguiente los requerimientos de los consumidores, esto es parte del proceso de evaluación y retroalimentación constante de cada empresa. Según Tracy Emerick, experto en mercadeo, mientras el uso o implementación de una estrategia de mercadeo arroje resultados positivos para la empresa esta no debe ser cambiada ni modificada. 

¿Cómo afectan las utilidades de las empresas las decisiones tomadas a corto, mediano y largo plazo? Malcolm Forbes escribió: “Cualquiera que diga que los hombres de negocios tratan con hechos, no con ficción, nunca han leído a posteriori proyecciones a cinco años”. 

En las economías de hoy en día los planes a largo plazo, no funcionan. A lo máximo se puede hablar de planes para un año. Aunque la empresa pueda hacer proyecciones para más tiempo, éstas deben ser revisadas con frecuencia, con respecto a lo que hace la competencia y otros factores: económicos, políticos, sociales, culturales, etc. que puedan afectar el negocio. En tal sentido Jack Trout (1999) reseñó en su libro: “El poder de lo simple” lo siguiente: “Lo sensato en la planificación es incorporar algo de sensatez en el proceso (. . .) 1.- Informar a los empleados que predecir el futuro es un ejercicio de ilusión, y que el agudo análisis “de escenarios estratégicos” demasiado detallados es más bien una pérdida de tiempo. 2.- Informar a todo el mundo que el valor real de la planificación estratégica, está en fijar la dirección coherente del negocio y estructurar los medios para ganar a la competencia. 3.- Sentar al personal de planificación con los ejecutivos de operaciones, en cada línea de negocio, y que discutan las referencias de esa dirección coherente bajo distintas suposiciones económicas. 4.- Enfatizar que lo que se está buscando es un “plan de vuelo” que sirva de guía a la empresa algo que sea más sencillo y menos esotérico que los planes al viejo estilo”. Aunque el señor Trout resulta un tanto “ácido” en su enfoque coincidimos en que los planes deben ser planteados en plazos cortos y aunque existan proyecciones a mayores plazos, estos deben ser revisados con frecuencia. De no ser así, los presupuestos de las empresas y sus utilidades darán como resultado, números en rojo llevándolas incluso a posiblemente perder mercado como en el caso de General Motors. 

¿Cómo se pueden incrementar el valor del negocio? Existen muchos maneras de cómo incrementar el valor del negocio entre las cuales podemos mencionar: la búsqueda de ventajas competitivas más allá de su propia cadena de valor: en las cadenas de valor deben implementarse tres estrategias o motivos los cuales permitan obtener ventajas competitivas: en primer lugar el Liderazgo de costos el cual implica que una empresa se proponga ser el productor de menor costo en su sector industrial, esto permite economías de escala, uso de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y a otros factores. En segundo lugar la diferenciación con una estrategia de este tipo se busca ser único en el sector industrial, junto con algunas dimensiones que son altamente valoradas por los compradores (exclusividad es recompensada con niveles superiores de precio) y en tercer lugar La estrategia de enfoque que implica la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial que se relaciona con un grupo o segmento del sector industrial y se ajusta la estrategia a ser vistos con la exclusión de otros. Hoy en día muchas compañías recurren a asociarse con otros integrantes de la cadena de la oferta para mejorar el desempeño del sistema de entrega de valor al cliente. Mientras las compañías luchan por ser más competitivas, recurren, por irónico que parezca, a cooperar más. En un principio, las compañías consideraban a los proveedores y distribuidores como centros de generación de costos y, a veces, hasta como adversarios. Sin embargo, en la actualidad, seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar discernir

estrategias rentables para ambas partes. Ahora se habla de integración: hacia delante, por parte de la empresa con los distribuidores y detallistas; hacia atrás, con los proveedores; y hasta integración Horizontal, con la competencia (el caso de Nestlé y Savoy). La mercadotecnia no puede ser considerada más como un simple departamento de ventas, sino como la responsabilidad en el diseño y la administración de un sistema superior de entrega de valor para llegar al consumidor meta. Se debe pensar también en como estimular el desarrollo de productos mejorados de la compañía, colaborando en forma activa con otros departamentos para administrar procesos centrales de la compañía y estructurar sociedades externas más fuertes. Otro aspecto importante es analizar los costos y desempeños en cada una de las actividades que generan valor y buscar la forma de mejorarlos. Y estimar los costos y el desempeño de sus competidores como hitos. En la medida que cualquier empresa sea capaz de desempeñarse en algunas actividades mejor que sus competidores puede obtener una ventaja competitiva. El éxito de una compañía al incrementar su negocio va a depender no sólo de que tan bien desempeña su trabajo cada departamento, sino también de lo bien que se coordinen las distintas actividades departamentales. Las compañías están obligadas a observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y a emprender acciones de inmediato para disminuir la pérdida. Para esto tiene que definir y cuantificar la cantidad de clientes que mantiene, distinguir los distintos motivos por los que se genera disgusto entre los clientes e identificar aquellos que pueden administrarse mejor. Estimar, que tantas utilidades deja de percibir cuando pierde a un cliente. Todas las actividades de mercadotecnia que se aplique sobre la base de lo anteriormente dicho van a dar el resultado esperado o incrementar el valor del negocio en cuantos a los productos que se comercialicen y el servicio que se le preste al cliente. 

¿Que es la curva de experiencia del producto? El ciclo de vida del producto, describe cómo los elementos de producto de una industria se desplazan a través de las etapas de Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación. El concepto de ciclo de vida se utiliza para asegurar que la introducción, la alteración y la terminación de un producto sean oportunas y se ejecuten debidamente. La curva de ventas o experiencia se encuentra en cero en la etapa de introducción, aumenta a una tasa creciente durante la etapa de crecimiento, alcanza su nivel pico en la etapa de madurez y luego baja. Las utilidades alcanzan su nivel pico hacia el final de la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto. La expectativa de vida de un producto se basa en los deseos de los compradores, la disponibilidad de productos de la competencia y otras condiciones del entorno. La mayor parte de las empresas tiene una combinación de patrones de ciclo de vida para diversos productos. Es importante gerenciar productos existentes y desarrollar algunos nuevos para mantener el desempeño de las ventas totales a un nivel deseado. A medida que una empresa va adquiriendo experiencia como productor, va reduciendo sus costos. Puede aumentar su producción en base a mayor eficiencia y calidad que a la vez le permitirá tener mayor utilidad, teniendo más capacidad de competencia más alta y teniendo mayor capacidad para reducir sus precios y sacar a competidores poco

rentables del mercado para absorber su participación. En pocas palabras, la experiencia de una empresa, o la curva de experiencia de un producto le da la capacidad para ser más competitivo en el mercado y más resistente a los embates de la competencia. La empresa que tenga mayor experiencia en un área determinada, podría en base a esa experiencia disminuir sus costos en dicho punto y siendo por ende más rentable a pesar de que mantenga sus demás costos estables. En cierta forma eso es lo que hacen las empresas que trabajan con una economía de escala: maximizar su experiencia a escala para ser más competitivos. 

Importancia del pronostico de ventas y su utilidad Pronosticar es proyectar las experiencias del pasado hacia el futuro. Cómo dijera William Shakespeare de manera muy elocuente: “el pasado es el prólogo”. Proyectar es: organizar las mejores conjeturas acerca del futuro. Pronosticar o proyectar, no significa saber lo que pasará en el futuro sino estimar los que sucederá si las cosas van de tal o cual manera. La demanda de una empresa describe las ventas estimadas de está a niveles alternativos de su esfuerzo en mercadotecnia. A la administración le corresponde seleccionar uno de los niveles. El nivel seleccionado respecto al esfuerzo en mercadotecnia generará un nivel esperado de ventas, que se denomina pronóstico de ventas de la empresa. Este pronostico de ventas es el nivel esperado de la empresa, con base en un plan de mercadotecnia seleccionado y un supuesto ambiente de mercadotecnia. En otras palabras podemos decir que el pronóstico de ventas tiene que ver con cuantas ventas debo realizar para sostener mi operación y obtener rentabilidad y que estrategias debo seguir para lograr dichas ventas. Según el experto asesor de mercadeo, Peter Drucker, las empresas pueden sobrevivir por mucho tiempo sin utilidad, pero no puedes sobrevivir ni un día sin efectivo (flujo de caja). La importancia de las ventas consiste entonces en generar ese flujo de caja constante para mantener a la empresa viva. La relación secuencial entre el pronóstico de la empresa y el plan de mercadotecnia de está suele ser confusa. Con frecuencia se escucha que la compañía debe desarrollar su plan de mercadotecnia con base en su pronostico o proyección de ventas. La secuencia pronosticada para la planificación es válida donde la demanda del mercado es susceptible a la expansión. Sin embargo, la secuencia no es válida si el pronóstico significa una estimación de la actividad económica nacional, o si la demanda de la empresa no es susceptible a la expansión, o donde él pronostico se refiere a una estimación de las ventas de la empresa. Él pronostico de ventas de la empresa no sienta las bases para decidir cuánto gastar en mercadotecnia. Por el contrario, él pronostico de ventas es el resultado de un plan de gasto en mercadeo determinado con anticipación. Otro término que vale la pena mencionar con relación al pronostico de la empresa es la cuota de ventas la cual la administración establece basándose en él pronostico general de la empresa y en el estímulo psicológico para lograrlo. Por lo general, se fijan cuotas de ventas un poco más altas que las ventas estimadas, con objeto de obligar a la fuerza de ventas a hacer un esfuerzo mayor. Una labor importante es estimar la demanda, para estimación la empresa puede utilizar varios métodos importantes para elaborar pronósticos de ventas como estudios de las intenciones del comprador, combinación de la opinión de la fuerza de ventas,

opinión de expertos, pruebas de mercado, etc. El uso adecuado de estos métodos varía de acuerdo con el propósito del pronostico, el tipo de producto y la disponibilidad y confiabilidad de la información. Como punto final, debemos mencionar que parte de la utilidad del pronóstico de ventas, sobre todo en las empresas manufactureras, es que sirven para determinar la producción que deben planificar con anticipación, compra de materia prima, empleados y turnos de producción etc. 

1 

2 Parte II: 

3 PREGUNTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO 

¿Qué es un análisis de ventas? El análisis de ventas consiste en cuantificar y evaluar las ventas reales en relación con los objetivos de ventas. Hay dos herramientas especificas en este análisis que son el análisis de varianza de ventas y el análisis de microventas. En el caso del análisis de varianza de ventas esta mide la contribución relativa de distintos factores a una brecha en el desempeño de las ventas. Por ejemplo, sí una empresa en su plan anual se estipulo que había que vender 40.000 unidades en el primer trimestre a 100 Bolívares, es decir 4 MM de Bolívares y al final del trimestre sólo vendió 30.000 unidades a 80 bolívares cada uno, es decir 2.4 MM. La varianza de desempeño de ventas es de 1.6 MM o el 40% de las ventas esperadas. Casi dos terceras partes de la varianza de ventas se deben a no haber logrado el objetivo de conseguir su volumen de ventas esperado. En este ejemplo, lo que sucedió es que la empresa que no logro las ventas esperadas ya que hubo una disminución en el volumen. En cuanto al análisis de microventas puede proporcionar la respuesta, pues revisa productos, territorios y otros elementos específicos que no pudieron generar el volumen de ventas esperado. Este corresponde a un análisis detallado de lo que está sucediendo en cada una de las zonas de ventas a fin de determinar microeconómicamente que está pasando. De esta manera se puede saber que en una zona hay un problema socioeconómico, una recesión, problemas con el equipo de ventas, un competidor con una fuerte estrategia de ventas personales, o cualquier otro factor. 

¿Porque es una herramienta de control eficaz para la productividad y la rentabilidad? Es una herramienta de control eficaz, porque compara o mide el desempeño actual de las ventas con las ventas planificadas de la empresa, y los costos incurridos para generar el volumen actual de las ventas, dicho análisis se realiza sobre las ventas totales, por producto, canal de distribución, área geográfica o grupo de clientes, lo cual permite a cualquier empresa observar la relación de factores de producción utilizados y el resultado obtenido (productividad), y conocer sus ingresos y costos (rentabilidad). 

Describa los métodos de análisis de costos El análisis de los costos de marketing descompone y clasifica los costos para determinar cuáles se asocian a determinadas actividades de marketing. Al comparar los costos de actividades de marketing anteriores con los resultados obtenidos, el comercializador puede en el futuro asignar mejor los recursos de marketing de la empresa. El análisis de costos permite a una empresa evaluar la efectividad de una estrategia de marketing actual o reciente al comparar las ventas hechas y los costos en que se incurrió. Al identificar con exactitud el lugar donde la empresa experimenta latos costos, esta forma de análisis puede ser útil para asilar los segmentos de clientes, los productos o las áreas geográficas rentables o no rentables. La tarea de determinar los costos de marketing es difícil y compleja, rara vez resulta adecuado el simple hecho de determinar los costos asociados a la comercialización de un producto. Por lo general, los comercializadores deben determinar los costos de marketing en los que se incurren por atender determinadas áreas geográficas, segmentos del mercado o incluso determinados clientes. El primer paso para establecer un análisis de costos es examinar los registros contables en los cuales nos encontramos con cuentas naturales que no son otra cosa que la categoría de costos que se basa en la manera como se gasto el dinero realmente. El análisis de los costos de Mercadeo por lo general requiere que algunos de los costos que aparecen en las cuentas naturales se reclasifiquen en cuentas de la función de Mercadeo las cuales indican los costos o desembolso en cuanto a almacenamiento, procesamiento de pedidos, publicidad, ventas, investigación de mercado, promociones y crédito al cliente. En este análisis también se utilizan tres categorías más que son costos directos los cuales son atribuibles al desempeño de las funciones de Mercadeo. Por ejemplo, los salarios de la fuerza de ventas podrían asignarse al costo de venta de un determinado producto o a la venta a un cliente particular. Los costos comunes asignables son los que se atribuyen indirectamente a las funciones que estos respaldan por ejemplo, si la empresa gasta anualmente cierta cantidad para arrendar un espacio de producción, almacenamiento y venta, los costos de alquiler para almacenamiento podrían determinarse con base en el costo por pie cuadrado utilizado para almacenamiento. Y los costos comunes no asignables no pueden atribuirse de conformidad con un criterio lógico y, por lo tanto únicamente son asignables en forma arbitraria por ejemplo los intereses, los impuestos y los salarios de alta gerencia son costos comunes no asignables. 

¿Cuáles índices de desempeño tomaría para un análisis financiero en mercadeo? Para un análisis financiero en mercadeo debe tomarse coeficientes de desempeño analíticos los cuales le van a permitir a un gerente comparar los resultados para el presente año con los datos de años anteriores y estadística de la organización. Sin embargo, las comparaciones entre el estado de pérdidas y el ganancias actual y estadísticas de otros años no son muy importantes porque no se explican factores como inflación, pero si utilizamos coeficientes operacionales estos se basan en las cifras de ventas netas del estado de pérdidas y ganancias y esto permite realizar un excelente análisis financiero de ventas en mercadeo. Sin embargo los comercializadores deben comprender los componentes básicos de análisis financieros seleccionados si pretenden explicar y defender sus decisiones. En primer lugar deben

familiarizarse con ciertos análisis financieros si quieren llegar a buenas condiciones. En este análisis se examinan tres áreas: aspectos de costos-utilidades del estado de ganancias y perdidas, coeficientes de desempeño seleccionados y cálculos de precios. Para controlar y evaluar las actividades de marketing los comercializadores deben comprender el estado de perdidas y ganancias y lo que este dice acerca de las operaciones de su organización. También necesitan conocer los coeficientes de desempeño, que comparan los resultados operacionales actuales con los resultados pasados y con los de la industria en general. Este análisis es muy importante ya que permite en diversos momentos respaldar las decisiones y realizar los ajustes necesarios en sus operaciones. 

¿Cómo calcularía o que método de fijación precio que usted utiliza y porque? El método de fijación de precios es un procedimiento mecánico para establecer precios sobre una base regular. El método de fijación de precios estructura el cálculo del precio real. La naturaleza de un producto, su volumen de ventas o la cantidad de producto que tiene la organización determinarán la manera como se calculan los precios. La decisión sobre fijación de precios puede ser complejas debido a la cantidad de factores que debe tenerse en cuenta. Con frecuencia existe una considerable incertidumbre sobre las reacciones al precio por parte de los compradores, los competidores y otros. El objetivo de fijación de precios más importante es la supervivencia de la organización. El precio debe ajustarse con facilidad para incrementar el volumen de ventas o para combatir a la competencia de manera que la organización obtenga la maximización de las utilidades. Otro factor que también hay que tomar en cuenta en cuanto a fijar precios es que se tomen decisiones que sean consistentes con las metas y la misión de la organización. Y también puntualizar los costos y los gastos en los que tiene que incurrir la organización para la comercialización de un producto. También cabe mencionar que algunas empresas fijan sus precios en base a su posicionamiento. Por ejemplo, Mercedes Benz jamás producirá un vehículo popular pues eso iría en contra de sus propios principios. En el mercado de seguros, el precio está determinado por una tasa: que es el porcentaje sobre el valor asegurado que la empresa cobrará a fin de garantizar la seguridad sobre el bien o persona determinado. Esto se hace a través de un Actuario y se llama estudio actuarial. Este especialista de seguros y debidamente certificado por el organismo regulador del estado, la Superintendencia de Seguros del Ministerio de Hacienda, realiza un estudio estadístico de las probabilidades de ocurrencia de un siniestro bajo las circunstancias que cubre la póliza, este porcentaje corresponde a la siniestralidad y que en el caso de seguros, es, llevándolo a la terminología del mercadeo, el costo de la materia prima del seguro. Luego se toma en cuenta un porcentaje correspondiente a los costos de operación, los costos del canal de distribución y un porcentaje para jugar con lo que corresponde a utilidades, descuentos y costos de mercadeo. En el caso de la línea de Accidentes Personales, la siniestralidad corresponde a un promedio de 45%. En el caso de una póliza cuya prima tuviera un costos de 100.000 Bolívares, 45.000 Bs. Corresponden a la reserva para cubrir la siniestralidad. Luego tenemos que las comisiones a los intermediarios: corredores, productores y sociedades de corretaje, es de un 25% en el caso de pólizas individuales, pues

requieren más trabajo del intermediario para su colocación y de un 20% en el caso de colectivos (grupos) pues requieren más trabajo operativo por parte de la empresa. Por lo tanto, serían 25.000 Bs. Y 20.000 Bs. Respectivamente. Así que, quedaría entre 30 y 35% de la prima (30.000 y 35.000 Bs.) para cubrir cualquier descuento, costos operativos directos e indirectos, costos de mercadeo y publicidad y cualquier adicional. Debido a que estos porcentajes ya están establecidos, lo que el actuario debe determinar son las posibilidades técnicas, en el caso de AIG salud, de que una persona tenga una enfermedad crítica, por ejemplo y en base a eso determinar el porcentaje a cobrar (la prima). Lo que hace que los precios varíen de una empresa aseguradora a la otra, tiene que ver con los costos operativos de la misma, sus responsabilidades globales, etc. En el caso de American International, está por encima del promedio en cuanto a precios, lo cual representa una estrategia de descreme, dirigidos hacia una target alto de la población. 

¿Por qué se hacen rebajas de precio y como se mide el desempeño de compradores con dicha estrategia? Una rebaja en los precios también conocida como rebaja en la factura o rebaja en el precio de lista, es un descuento directo del precio de lista en cada compra que se realice durante un periodo determinado. La oferta motiva a los distribuidores a comprar una cantidad o a manejar un producto nuevo que por lo regular no comprarían. Los distribuidores pueden emplear el descuento de compra para obtener una ganancia inmediata, publicidad o reducciones en los precios. Para la empresa esto significa un mayor flujo de caja, un incremento en la participación de mercado, un incremento en las ventas. Los productores suministran descuentos o reducciones a los intermediarios a partir de precios de lista. Aunque hay muchos tipos de descuentos, a menudo caben en una de las siguientes cinco categorías: comercial, por cantidad, por pago de contado, estacional y bonificaciones. • Descuentos comerciales es una reducción fuera del precio de lista dada por un productor a un intermediario por el desempeño de ciertas funciones como venta, transporte, almacenaje etc. • Descuento por cantidad son las deducciones del precio de lista que reflejan las economías de comprar en grandes cantidades, los cuales se utilizan para traspasar al comprador los ahorros de costos obtenidos por medio de economías de escala. • Descuentos por pago contado es la reducción en el precio que se otorga a un comprador por pronto pago o pago en efectivo. • Descuentos estaciónales es una reducción en el precio a compradores que adquieren bienes y servicios fuera de temporada es un descuento estacional. Estos descuentos permiten que el vendedor mantenga una producción más constante durante el año. • Descuento por bonificaciones es una concesión en el precio para lograr un objetivo deseado. La mayor parte de las organizaciones pasan por dificultades como pérdidas a corto plazo y un caos interno si son necesarios para la supervivencia. Como el precio es una variable flexible algunas veces ciertas empresas maneja mucho de los descuentos anteriormente mencionados para lograr ajustar y mejorar el volumen de ventas e

igualarlos con los gastos organizacionales y esta a vez permita maximizar las utilidades. También en el caso de empresas transnacionales, para lograr sus objetivos de unidades vendidas aún a costa de la utilidad o en el caso de empresas pequeñas y en vista de la actual recesión económica, para incrementar el flujo de caja. Y lo más importante mantener o incrementar mis compradores en relación con las ventas de los competidores. 3. EL OREGANO El orégano es una planta herbácea, rústica, perenne (la primera siembra dura aproximadamente 4 años), crece como una mata y su altura varía entre 35 y 45 cm. Tiene su origen en la región mediterránea de Europa. Los principales países productores en América Latina son: México, Brasil, Chile y Costa Rica. En el Perú el principal departamento que produce orégano es Tacna, seguido por Moquegua, Ancash y Arequipa. Es resistente al frío pero temperaturas menores de 5 grados afectan al cultivo retrasando su crecimiento y quemando los bordes de las hojas. Este cultivo se adecua a cualquier tipo de suelo que no sea salino, los mejores rendimientos se obtienen en suelos franco-arenosos y francos. El orégano es una especie con amplia tolerancia en altitudes y temperaturas. Sin embargo el mayor porcentaje de aceites esenciales se logran en zonas con temperaturas frías. Tiene como nombre científico: origanum vulgare. 

4. EXPORTACIÓN Exportación es cualquier bien o servicio enviada a otra parte del mundo, con propósitos comerciales. Podemos decir que la exportación es también el tráfico legítimo de bienes y/o servicios nacionales de un país pretendidos para su uso o consumo en el extranjero. Las exportaciones pueden ser cualquier producto enviado fuera de la frontera de un Estado. Las exportaciones son llevadas generalmente bajo condiciones específicas. La complejidad de las diversas legislaciones y las condiciones especiales para estas operaciones pueden dar lugar a toda una serie de fenómenos fiscales. 

5. MERCADO El mercado es cualquier conjunto de transacciones o acuerdos de negocios entre compradores y vendedores. En contraposición con una simple venta, el mercado implica el comercio formal y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes. El mercado es, también, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como la institución u organización social a través de la cual los ofertantes (productores y vendedores) y demandantes (consumidores o compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio, entran en estrecha relación comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales. Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque. Tras la aparición del dinero, se empezaron a desarrollar códigos de comercio que, en última instancia, dieron lugar a las modernas empresas nacionales e internacionales. A medida que la producción aumentaba, las comunicaciones y los intermediarios

empezaron a desempeñar un papel más importante en los mercados. Una definición de mercado según la mercadotecnia: Organizaciones o individuos con necesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. 

6. BRASIL Brasil, oficialmente República Federativa del Brasil,[][] (en portugués: República Federativa do Brasil) es un país ubicado en América del Sur, que comprende la mitad oriental del subcontinente y algunos grupos de pequeñas islas en el océano Atlántico. Con una superficie estimada en más de 8,5 millones km², ocupa el quinto lugar a nivel mundial en territorio sólo superado por Rusia, Canadá, China y Estados Unidos y tiene fronteras con todos los países de América del Sur, exceptuando a Chile y Ecuador. Al norte limita con Colombia, Venezuela, Guyana, Surinam y la Guayana Francesa; al sur con Argentina, Uruguay y Paraguay; al este con el océano Atlántico; y al oeste con Bolivia y Perú. En su mayor parte, el país está comprendido entre los trópicos terrestres, por lo que las estaciones climáticas no se sienten de una manera radical en gran parte del mismo. La selva amazónica cubre 3,6 millones km² de su territorio. Gracias a su vegetación y a su clima, es uno de los países con más especies de animales en el mundo. Estuvo habitado originalmente por diversos grupos indígenas. Tras el Tratado de Tordesillas, Brasil fue el segmento del continente americano que correspondió al reino de Portugal, del cual obtuvo su independencia el 7 de septiembre de 1822. Así, el país pasó de ser la parte central del reino de Portugal a un imperio para finalmente convertirse en una república. Su primera capital fue Salvador de Bahía, que fue sustituida por Río de Janeiro hasta que se construyó una nueva capital, Brasilia. Con aproximadamente 203 millones de habitantes, Brasil es el quinto país más poblado del mundo, aunque presenta un bajo índice de densidad poblacional. Esto se debe a que la mayor parte de su población se concentra a lo largo del litoral, mientras el interior del territorio aún está marcado por enormes vacíos demográficos. De colonización portuguesa, Brasil es la única nación de habla lusófona en el continente americano. La religión con más seguidores es el catolicismo, siendo el país con mayor número de católicos nominales del mundo. La sociedad brasileña es considerada una sociedad multiétnica al estar formada por descendientes de europeos, indígenas, africanos y asiáticos. Brasil es una república federal conformada por la unión de 26 estados federados y por el Distrito Federal, divididos en 5 564 municipios. Desde finales del siglo pasado, la economía brasileña se ha mantenido en un constante crecimiento que lo ha llevado a convertirse en una potencia regional y una de las veinte economías más grandes del mundo, aunque su crecimiento mantiene el reto de superar los elementos meramente cuantitativos, superando la gran desigualdad de ingreso, una renta per cápita por debajo de la media mundial y el puesto 84 en el Índice de Desarrollo Humano, inferior al de muchos de los países de la región. 

7. TARATA La Provincia de Tarata es una de las 4 provincias que conforman el Departamento de Tacna, al sureste del Perú, bajo la administración del Gobierno Regional de Tacna.

Limita al norte con la Provincia de Candarave y la Provincia de El Collao (Departamento de Puno), al este con Bolivia, al sur y al oeste con la Provincia de Tacna. Su capital es la ciudad de Tarata (3070 msnm), su historia prehispánica está ligada a los pueblos de la meseta del Collao. En su etapa republicana, la provincia fue invadida por el ejército chileno durante la guerra del Pacífico y devuelta en parte el 1 de septiembre de 1925. Destacan en su geografía los valles interandinos, la puna y la cordillera del Barroso de orígen volcánico. Las fiestas tradicionales más extendidas en la provincia son los carnavales y la fiesta de las cruces, además cada distrito de la provincia tiene su propia fiesta patronal. Las costumbres en la provincia pueden ser mestizas e indígenas, en este último caso predominan la mitología y los ritos aymaras mezclados con la iconografía católica. 

8. SITUACIÓN DE LA AGRICULTURA PERUANA La agricultura ha sido la actividad económica tradicional del Perú prehispánico, donde se cultivó de forma intensa productos como el maíz y la papa. Los pobladores prehispánicos se adaptaron a las condiciones del ambiente y debido a carencia de espacios abiertos se crearon sistemas de terrazas (andenes) convirtiendo las limitaciones de la pendiente en ventajas en el uso del espacio. También se domesticaron animales como la alpaca, la llama y el cuy. Esta actividad respondía a una visión teocrática, panteísta y pre moderna del mundo, donde el trabajo colectivo realizado por las familias (ayllu) permitió el desarrollo de las actividades agropecuarias como base de la economía andina. La llegada de los conquistadores españoles en el siglo XVI significó el desplazamiento de la agricultura por la minería debido a la visión mercantilista imperante en Europa, donde los metales preciosos como el oro y la plata eran la base de la riqueza de los estados. Introdujeron el ganado vacuno y ovino, el telar a pedal que reemplazó en muchas regiones el telar a la cintura y dejaron de lado la producción de alimentos tradicionales como la kiwicha, maca, cañihua y el tarwi. El inicio de la república no significó mayor cambio en el estilo de las actividades económicas en el Perú y por el contrario, se intensificó la modalidad extractiva de recursos con fines de exportación. Así, para mediados de 1830, se descubrió el valor del guano de las islas como fertilizante indispensable para incrementar la producción agrícola que requerían las poblaciones de las nuevas ciudades, resultado de la revolución industrial. Posteriormente la aparición del salitre atrajo las inversiones extranjeras siendo una de las causas externas de la Guerra del Pacífico que involucró al Perú, Chile y Bolivia. La agricultura es la actividad económica por la que el hombre cultiva la tierra para obtener los productos alimenticios o industriales que requiere para satisfacer sus necesidades vitales. La Agricultura en las diferentes regiones del Perú: 1.- La Agricultura en la Costa Peruana La costa peruana tiene el privilegio de ostentar las mejores tierras de cultivo del Perú. Estas tierras están conformadas por los valles aluviales emplazados en los ríos de la vertiente del Pacífico. Son tierras de origen aluviónico, cuyos materiales han sido

acarreados por los ríos desde el interior del país. Convenientemente irrigadas, son tierras de alta productividad. Por la escasez de agua que hay en la costa se obtiene, en la mayoría de los valles, sólo una cosecha al año; pero, en aquellos en los cuales se han realizado importantes obras de irrigación. Se obtienen hasta dos cosechas, aumentando al mismo tiempo la producción agrícola. Las tierras de los valles costeños son, asimismo, las mejores explotadas de Perú. En efecto, la agricultura costeña es intensiva, con las siguientes características: -  Tiene altos rendimientos en la producción y elevada productividad. -  Tiene adecuada dirección técnica, suministrada por personal especializado que conoce las técnicas agrícolas, es decir, la forma de mejorar la fertilidad de los suelos utilizando abonos, la forma de combatir las plagas utilizando insecticidas y fungicidas. - Es mecanizada, es decir, se utilizan maquinarias en los diversos procesos de la agricultura. - Predominan los cultivos industriales, como la caña de azúcar, el algodón o los frutales, que son productos de alta rentabilidad. - Dispone de recursos financieros o adecuada asistencia crediticia. 2.- La Agricultura en la Región Andina del Perú En la región andina distinguimos dos tipos de tierras laborables: tierras de regadío y tierras de secano. Las tierras de regadío se localizan en los valles interandinos o en las inmediaciones de las fuentes, manantiales o puquiales. Los suelos de los valles interandinos son aluviales y están sometidos a una explotación intensiva, especialmente cuando tiene agua permanente. Las tierras de secano se localizan en los flancos andinos y producen por efecto de las lluvias periódicas (de diciembre a marzo) y regulares(sin interrupción durante ese periodo). Si las lluvias se presentan oportunamente, las cosechas en las tierras de secano son buenas, si es que no son afectadas por las plagas. Si las lluvias son irregulares, las tierras de secano se tornan improductivas, pues la sequía y las heladas destruyen los cultivos. 3.- La Agricultura en la Amazonía Peruana La selva alta del Perú, es la zona agrícola de esta vasta región, debido a sus especiales condiciones geográficas. En cambio, la selva baja tiene suelos inundables, en donde el desarrollo agrícola es limitado. La selva alta o región de la rupa, es el área geográfica emplazada por encima de los 500 metros sobre el nivel del mar, en el flanco oriental de los Andes. Su relieve es inclinado y a veces abrupto, cubierto de una densa vegetación. Su clima es cálido, húmedo y lluvioso, es decir, tropical. Sus suelos están conformados por las terrazas fluviales que conforman los valles y los flancos de suave pendiente, cubiertos de una delgada capa de humus o sustancias orgánicas, provenientes de las hojas y ramas de los árboles, que son los elementos que le dan fertilidad. 

9. 10. 11. 

3. MARCO METODOLÓGICO 

1. Diseño de la investigación 

Es una investigación no experimental y del tipo transversal o transeccional descriptiva.correlacional. 

4.2. Características de la zona del proyecto 

Se considera todo el Litoral de la región Tacna, en donde se encuentran diferentes zonas de Pesca, La totalidad de la población asentada en el Litoral de Tacna, es de aproximadamente 2500 personas. De las cuales existen aproximadamente 1200 pescadores. Y cuenta con 2 desembarcaderos autorizados: Vila Vila Y el Puerto Pesquero Morro Sama y un futuro desembarcadero en Construcción Por el Gobierno Regional a partir del año 2004, llamado Punta Picata (28). 

En el caso del litoral de la Región Tacna, la pesca artesanal consiste en la extracción de mariscos y extracción de pesca pelágica y la pesca de altura, sin embargo esta tiene características de subsistencia como consecuencia del desempleo y la crisis económica. Algunos de los desempleados del campo y de la ciudad encuentran en la pesca una alternativa de subsistencia. Una ventaja de la ciudad de Tacna es que ya tiene un sector industrial que se dedica desde hace mas de diez años a la exportación de productos Hidrobiológicos, es decir que ya se cuenta con un canal abierto de comercialización por tanto existe una demanda constante que requiere canalizarse en forma sostenible para hacer de esta una actividad mas consistente. 

2. Población y muestra de estudio 

Se considera beneficiarios a los Pescadores Artesanales y a sus familias de todo el Litoral de la Región Tacna, en donde se encuentran diferentes zonas de Pesca, La totalidad de la población asentada en el Litoral de Tacna, es de aproximadamente 2500 personas. De las cuales existen aproximadamente 1200 pescadores. 

Para determinar el tamaño de muestra se utilizará la fórmula que es la siguiente: [pic] [pic] 

En donde: n0= tamaño de la muestra. N = Población. p = Proporción de característica estudiada. q = Complemento de la proporción. pq = Varianza de la distribución. E = Error relativo. Z = Valor de la abscisa de la distribución normal. 

Se trabajará con un nivel de confianza del 95% y un error del 5%. 

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Como resultado se tiene que el tamaño de la muestra es de 367 pescadores artesanales (19). 

3. Instrumentos y equipos 

Para la presente investigación se hará uso del cuestionario (ANEXO 1) para tomar la información de los pescadores artesanales. 4. Variables de estudio y operacionalización de variables. 

Variable Independiente: capacidad emprendedora 

Definición: trabajadores que se dedican a la extracción de recursos marinos del litoral de la Región de Tacna. 

Indicadores: • Capacitación • Iniciativas • Experiencias 

Variable Dependiente: Formación de MYPES 

Definición: Descripción de la capacidad de emprendimientos para formar las mypes de los pescadores artesanales de la Región Tacna. 

Indicadores: • Estructura organizativa • Capacidad productiva • Tipos de MYPES 

5. Técnicas y métodos de recolección de datos. 

La técnica que se utilizará para la recolección de datos será el uso de cuestionarios (ANEXO 1). Se utilizaron las siguientes técnicas de recolección de datos: 1. Encuesta: Es un cuestionario de preguntas basadas en las variables e indicadores de las hipótesis propuestas. Permitirá obtener información directa de la muestra consultada. 2. Entrevista: Comunicación verbal basado en preguntas preconcebidas. Se aplicará a las personas especialistas implicadas en la materia de estudio. 

6. Procesamiento y análisis de los datos. 

Después de haber conseguido la información objeto del análisis, a través de los métodos de recopilación de datos, se procesará a través de medios electrónicos para poder realizar la interpretación de los mismos. 

1 

2 

3 

4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Y PRESUPUESTO TENTATIVO 

1. Plan de acciones y cronograma 

| |MES | |ACTIVIDAD | | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |Revisión de Literatura | | | | | | | | |X | | | | | | |Recolección de datos | |X |X | | | | |Procesamiento y análisis.| | | |X | | | |Elaboración del informe | | | | |X | | |Sustentación | | | | | |X | 

2. Asignación de recursos 

1. Recursos Humanos Asistente 01 x 4 meses S/. 1,600,00 Encuestadores 03 x 2 meses S/. 3,000.00 

2. Recursos materiales 

Útiles de escritorio (Papel, tintas, lapiceros, etc.) S/. 500,00 

1 Combustible S/. 500,00 

TOTAL S/. 5,600,00 3. Presupuesto o costo tentativo 

El costo tentativo total asciende a la suma de S/.5,600,00 nuevos soles. El presente trabajo de investigación será autofinanciado por el investigador. 

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 

1. Módulos de Servicio Tacna (Año 2001). Diagnóstico del Sector Pesquero Artesanal en Vila Vila y Morro Sama. 

2. Diagnóstico Socio-económico de los pescadores de Ilo y Tacna. Año 2003. Centro de Educación, Organización y Promoción del desarrollo de Ilo (AECI). 

3. Gobierno Regional de Tacna -2003.Taller de Identificación de la Problemática del Sector Pesquero Acuícola del 13-11 

4. I Curso Perspectivas de Desarrollo de la Acuicultura en la Región Sur. FONDEPES. Blgo Paul M. Baltasar Guerrero y Blgo. Pilar Rodríguez Pinto. Marzo 2001. Arequipa – Perú. 

5. Bazurco, Fredy Propuestas de Desarrollo Región Tacna 2003-2006. Enero 2003. 

6. Plan de Desarrollo Departamental Concertado de Tacna, 2003-2021. Consejo Transitorio de Administración Regional de Tacna CTAR Tacna. Coordinación departamental de la Mesa de Concertación para la Lucha Contra la Pobreza. Junio 2002. 

7. Dirección Regional de la Producción 2005. Tacna Compendio Estadístico Pesquero 1995-2004... 

8. Los Emprendedores en Acción. Marcelo Fernando Simón. 1997. 

9. Manual de Herramientas para la intervención con Comunidades Pesqueras y Acuícolas. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. INPA. Olga del Pilar Vásquez Cruz y Myriam Janeth Montenegro Penagos. Santa Fé de Bogotá. D.C., 1999. 

10. “Consultoria Relevamiento e Identificación de demandas de Empresas Innovación Tecnológica”. Mercedes Inés Carazo. Mayo 2003. 

11. Pérez Moreno, Lucía. LAS PYMES Y EL COMERCIO ELECTRÓNICO. Boletín Estándares. [En línea] < http://www.amece.org.mx/motor/contenidos/htmls/ 101_13_12_02.php?acceso=> [Consulta: 1 Set. 2004] 

12. ROBBINS, Stephen. (1,994). Comportamiento Organizacional. Prentice hall hispanoamericana S.A. México, México. 6ª edición. 

13. LEON, Orfelio. (1,993). Diseño De Investigaciones; Introducción a la lógica de la investigación en psicología y educación. Mc Graw Hill. Madrid, España. 14. ORDOÑEZ DE PABLOS, Patricia (2003). “EL CAPITAL ESTRUCTURAL ORGANIZATIVO COMO FUENTE DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL: UN ESTUDIO DE INDICADORES ”http://www.unionfenosa.es/htdocs /ES/rrhh/documentos/capital_estructural_Oviedo.pdf (en línea) 

15. Benavides, Marisela et al. (1996 ultima edición) La pequeña agroindustria en el Perú. Lima. REDAR. 

16. CEPAL (2000): Panorama Social de América Latina 1998, LC/G.2050-P, Santiago de Chile. 

17. ANÁLISIS DE LA PEQUEÑA Y MICROEMPRESA EN EL PERÚ. Lima, INEI, 1995. 

18. DE SOTO, Hernando. 1989. El Otro Sendero. Lima, Instituto Libertad y Democracia, Octava Edición, , pp 252-253. 

19. HERNANDEZ., Roberto, etal. Metodología de la Investigación. Santafé de Bogotá, Editorial Mc Graw-Hill, 1997. 

20. MANUEL NUÑEZ PIQUET. 2000. TESIS: “Desarrollo de las pequeñas y medianas empresas (Pymes), en el Perú”. 26 de octubre del. Lima-Perú. 

21. GARCIA CAIROLI ANDRÉS. TESIS: “Globalización – MERCOSUR: estrategias para Pymes”. Fac. Ciencias Económicas UNLP. La Plata Argentina. 

22. RODRIGUEZ NEMURA ELMER. Rvaluación estratégica de Empresas. Lima 1995. 

23. CAMPANA MENDOZA JULIO. Gerencia estratégica para Competir. Cuzco 1995. 

24. Informe de Gestión de Operación y Estados Financieros. Servicio de Cooperación Técnica. 1999. Gobierno de Chile, SERCOTEC. 25. Ambiente y Desarrollo . Recursos Naturales y Biodiversidad. Publicación. Chile, Junio 2001. 

26. SOLIS RIVERA VIVIENNE 2005. VII CONGRESO NACIONAL DE CIENCIA. El

Mar y su Gente: La Conservación de los recursos marino costeros. 

27. Ministerio de la Producción. Aduanas, Sociedad Nacional de Pesquería.Últimas Estadísticas del Sector Pesquero Peruano. 2003. 

28. Perfil de Proyecto de Inversión Pública, “Fortalecimiento de la Actividad pesquera Marítima Artesanal en el Litoral de la Región Tacna”. 2004. Gobierno Regional de Tacna. 

29. El Peruano. Ley N° 27460, D.S. N° 030-2001-PE. Ley N° 25977, D.S. N° 012-2001-PE. 

30. Boletín de Información al pescador artesanal. Dirección Nacional de Pesca artesanal . 1° Erapa del programa de extensión Pesquera en las Comunidades Pesqueras artesanales del Litoral. Ministerio de la Producción – Agencia Española de Cooperación internacional– 2005. 

31. Prado. 1987. Situación del sector pesquero costero en la República Argentina. Instituto Nacional de Investigación y Desarrollo Pesquero. 44.

32. Bertolotti, M.I.; G. Piergentili y Cabut, D. 1985. El sector pesquero argentino. Realidad Económica Nº 65: 70-96 

ANEXO 

ENCUESTA 

NOMBRE:……………………………………………DNI: …………….. DOMICILIO: ………………………………………….. ORGANIZACIÓN DE PESCADORES …………………………………. N° DE HIJOS: …………………. ESTADO CIVIL: ………………………. 

1. CUÁL ES EL GRADO DE ESTUDIO QUE USTED TIENE? a) PRIMARIA ( ) b) SECUNDARIA ( ) c) OTRO ( ) 2. A QUÉ TIPO DE ACTIVIDAD SE DEDICA? Pesca de orilla …….. Pesca de altura: …………. Bolichera: ……………… 3. POSEE EMBARCACIÓN? SI ………… NO ……… 4. ES PESCADOR ARTESANAL EMBARCADO O NO EMBARCADO? EMBARCADO ………… NO EMBARCADO ………. 5. EN QUÉ EPOCA DEL AÑO TIENE MAYOR ACTIVIDAD EN PESCA? VERANO …….. OTOÑO …….. INVIERNO …….. PRIMAVERA …….. 6. QUÉ ESPECIES MAYORMENTE CAPTURA? CABALLA ……….. SARGO ……….. CARACOL ………… LORNA …………. PERICO: ……….. PULPO: ………… POTA: ………….. CORVINA……….. COJINOVA:……… OTROS …………. 7. DURANTE LA EPOCA QUE NO HAY PESCA A QUÉ OTRA ACTIVIDAD SE DEDICA? COMERCIO: ……….. AGRICULTURA: ………. ARTESANÍA: ………. MARICULTURA: ………. 8. SI SE DEDICA AL COMERCIO, ESPECIFICA EL TIPO: ABARROTES ……….. MARISCO ……….. RESTAURANT ……….. OTRO ………. 9. SI SE DEDICA A LA AGRICULTURA, ESPECIFIQUE EL LUGAR: LA YARADA: ……….. LA VITUÑA ………… LOS PALOS ……….. OTRO LUGAR ……….. 10. POSEE TERRENO PARA LA AGRICULTURA? SI ………. NO …………. 11. SI POSEE TERRENO, QUÉ TIPO DE PRODUCTOS CULTIVA? 

SANDÍA MELONES PÁPRICA ACEITUNA OTRO 12. SI SE DEDICA A LAS ARTESANÍAS, EN QUÉ CANTIDAD VENDE MENSUALMENTE? DE 10 A 20 UNIDADES DE 20 A 40 UNIDADES DE 40 A MÁS UNIDADES 13. DÓNDE VENDE LAS ARTESANÍAS? EN LA PLAYA: ………. EN LAS FERIAS EN TACNA: …………. FUERA DE TACNA ………….. ESPECIFICAR OTRO LUGAR. ………………. 14. SI SE DEDICA A LA MARICULTURA, QUÉ TIPO? REPOBLAMIENTO: ……….. CULTIVO: ………….. 15. QUÉ ESPECIE SE DEDICA CON LA MARICULTURA MENCIONADA? LOCO O CHANQUE: ……….. CARACOL: ………….. ALGAS …………… CONCHA DE ABANICO: ......... OSTRAS: ..................... 16. EN LA ATUALIDAD QUÉ CANTIDAD DE LOS PRODUCTOS MENCIONADOS HA VENDIDO EN FORMA ANUAL? DE 1 A 2 TONELADAS: …………. DE 2 A 3 TONELADAS: ………. DE 3 A MÁS TONELADAS: …… 17. CUÁLES SON LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN QUE UTILIZA PARA VENDER SUS PRODUCTOS? VENTA DIRECTA …………. UTILIZANDO DISTRIBUIDORES ………… OTROS, ESPECIFIQUE ………….. 18. CONOCE EL TEMA DE BENEFICIOS DE LA CONFORMACIÓN DE UNA MICROEMPRESA? SI: …………. NO: …………. 19. SI ES DEL GRUPO QUE CONOCE, EN QUÉ RUBRO LE GUSTARÍA ENTRAR? PESQUERA AGRÍCOLA MARICULTURA ARTESANÍA 20. CONOCE LAS FORMAS DE FINANCIAMIENTO? SI: …………… NO ………… 21. USTED NECESITARÍA UN PRÉSTAMO DE DINERO? SI …………… NO ……….. 22. EL PRÉSTAMO EN QUÉ LO INVERTIRÍA? COMPRA DE MAQUINARIA ( ) 

COMPRA DE MATERA PRIMA ( ) COMPRA DE INSUMOS ( ) CAPITAL DE TRABAJO ( ) OTROS ( ) 

23. ¿EMPLEAN HERRAMIENTAS DE INTERNET PARA REALIZAR SUS NEGOCIOS? Siempre A veces Casi Nunca Nunca 

24. ¿TIENEN CONOCIMIENTOS SOBRE LOS MECANISMOS DE COMPRA/VENTA POR INTERNET? Demasiado Poco Nada 

25. ¿REALIZA VENTAS DE SUS PRODUCTOS POR INTERNET? Siempre A veces Casi Nunca Nunca 

26. EN CASO DE NUNCA HABER REALIZADO UNA VENTA POR INTERNET, ¿VENDERÍA SUS PRODUCTOS POR INTERNET? Si No No sabe 

27. ¿CONSIDERA AL COMERCIO ELECTRÓNICO COMO UNA ESTRATEGIA DE COMPETENCIA? Si No No sabe 

28. ¿CUÁLES CREE QUE SON LAS PRINCIPALES VENTAJAS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO? Presencia global/prestigio Mejora satisfacción del cliente Incremento en ventas Mayor Tecnología Entrega más pronto Intercambio de información constante Reducción de Costos Mayor oportunidad de negocios Ninguna. 

29. ¿TIENEN PENSADO ALGÚN PROYECTO DE COMERCIO ELECTRÓNICO A FUTURO ? No 1 mes 6 meses 1 año Más No sabe Estime el tiempo:...................................................................................................  

30. ¿SE ENCUENTRA LA EMPRESA ECONÓMICAMENTE APTA PARA INVERTIR EN COMERCIO ELECTRÓNICO? Sí No