UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“ESTUDIO PARA LA MEJORA DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE DE MOTOS DE LA EMPRESA

MOTOINDUSTRIA S.A.”

AUTOR CEDEÑO PONCE SÍDNEY GASTÓN

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. NAVARRETE PACHECO OSWALDO DPL.

2016

GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad

de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”

Cedeño Ponce Sídney Gastón

C.C. 093062819-3

iii

DEDICATORIA

Dedicado a mis padres y hermanas por ser mí guía, apoyo y compañía

a lo largo de mi vida.

iv

AGRADECIMIENTO

Por cada momento vivido, por cada consejo recibido y por todo el

apoyo brindado, agradezco a mi familia, a mis amigos y a todos aquellos

quienes hicieron posible la culminación de este trabajo y de esta etapa de

vida.

v

ÍNDICE GENERAL

No. Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN


1.1 Antecedentes 2

1.1.1 Ubicación 3

1.1.2 Identificación de la empresa con el CIIU Rev. 4.0 4

1.1.3 Productos 5

1.1.4 Recursos productivos 7

1.1.5 Distribución en planta 11

1.1.6 Misión 12

1.1.7 Visión 12

1.1.8 Política de calidad 13

1.1.9 Proceso de producción 13

1.1.10 Capacidad de producción nominal y real 19

1.1.10.1 Capacidad de producción nominal 19

1.1.10.2 Capacidad de producción real 26

1.1.11 Descripción del problema 28

1.1.11.1 Causas 29

1.1.11.2 Efectos 29

1.1.11.3 Delimitación 30

1.1.12 Objetivos 31

1.1.12.1 Objetivo General 31

1.1.12.2 Objetivos Específicos 31

vi


1.1.13 Justificativos 31

1.1.14 Marco Referencial 33

1.1.15 Marco Teórico 35

1.1.16 Metodología 49

CAPITULO II

DIAGNÓSTICO


2.1 Registro de datos y sistematización del problema 52

2.1.1 Diagramas de flujo de los procesos 53

2.1.2 Método para la medición de tiempos y números

de ciclos a observar

53

2.1.3 Cronometraje por modelo 55

2.1.4 Probar existencia causa A del Problema 1: Falta

de información de tiempos estandarizados

55

2.1.5 Probar existencia causa B del Problema 1:

Estaciones con distintas capacidades de

producción

58

2.1.6 Probar existencia causa A del Problema 2:

Métodos de trabajo inadecuados que provoca que

los operarios ejecuten actividades improductivas.

70

2.2 Impacto económico de los problemas 78

2.2.1 Cálculo del costo de la mano de obra directa 78

2.2.2 Impacto económico de la causa A del Problema

1: Falta de información de tiempos

estandarizados

80

2.2.3 Impacto económico de la causa B del Problema

1: Estaciones con distintas capacidades de

producción

83

vii


2.2.4 Impacto económico de la causa A del Problema

2: Métodos de trabajo inadecuados que provoca

que ejecución de actividades improductivas.

86

2.2.5 Impacto económico total de las causas: A y B del

Problema 1 y causa A del Problema 2.

88

2.2.6 Unidades no producidas debido a variaciones y

tiempos de actividades improductivas

89

2.3 Diagnóstico 95

CAPITULO III

PROPUESTA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA


3.1 Descripción de la propuesta de solución 97

3.1.1 Solución para: Estaciones con distintas

capacidades de producción

98

3.1.2 Solución para: Métodos de trabajo inadecuados

que provoca que los operarios ejecuten

actividades improductivas.

108

3.1.3 Solución para: Falta de información de tiempos

estandarizados.

116

3.2 Costo de las propuesta de evaluación 122

3.2.1 Costo de la propuesta de solución para:

Estaciones con distintas capacidades de

producción. – Redistribución de actividades

122

3.2.2 Costo de la propuesta de solución para: Métodos

de trabajo inadecuados que provoca que los

operarios ejecuten actividades improductivas.

124

3.2.3 Costo de la propuesta de solución para: Falta de

información de tiempos estandarizados.

125

viii


3.2.4 Costo total de la implementación de la propuesta 125

3.3 Evaluación de la solución 126

3.4 Evaluación económica y financiera 136

3.4.1 Plan de inversión y financiamiento 136

3.4.2 Evaluación financiera 136

3.5 Programación para puesta en marcha 142

3.6 Conclusiones y recomendaciones 144

GLOSARIO DE TÉRMINOS 146

ANEXOS 150

BIBLIOGRAFÍA 227

ix

ÍNDICE DE TABLAS


1 Equipos y herramientas 8

2 Extensión del terreno 9

3 Detalle de personal 11

4 Registro de cronometraje de tiempo de ciclo

modelo TK150-7

20


modelo TK150-H

21


modelo TK-CR1

22


modelo TK-CR5

23

8 Tiempos de ciclo método actual de trabajo 24

9 Capacidad nominal de la planta de ensamble por

modelo

25

10 Producción Motoindustria 2015 26

11 Comparación de capacidad nominal y real 27

12 Tiempo promedio de ciclo de cada estación

modelo TK150-7

54

13 Variaciones de tiempo de estaciones modelo

TK150-7

56

14 Variaciones de tiempo de estaciones modelo TK-

150H

56


CR1

56


CR5

56

x


17 Promedio de tiempos por estación mod. TK150-7 59

18 Promedio de tiempos por estación mod. TK-150H 59

19 Promedio de tiempos por estación mod. TK-CR1 60

20 Promedio de tiempos por estación mod. TK-CR5 61

21 Capacidades de producción de cada estación 66

22 Tiempos de espera entre estaciones por unidad 69

23 Tiempos ociosos por unidad en la estación 3 69

24 Tiempos improductivos por búsqueda de piezas y

tornillería modelo TK150-7

71


tornillería modelo TK150-H

72


tornillería modelo TK-CR1

73


tornillería modelo TK-CR5

74

28 Promedio de tiempos improductivos por otras

causas

75

29 Total de tiempos improductivos por causa/modelo 76

30 Total de tiempos improductivos por cada tipo de

causa

77

31 Costo mensual de la mano de obra directa 79

32 Costo de la mano de obra directa por puesto 80

33 Costo producido por variaciones de tiempos de

actividades modelo TK150-7

81


actividades modelo TK150-H

81


actividades modelo TK-CR1

82


actividades modelo TK-CR5

82

xi


37 Costo por tiempos ociosos producidos por

esperas modelo TK150-7

83


esperas modelo TK150-H

84


esperas modelo TK-CR1

84


esperas modelo TK-CR5

85


esperas estación 3, todos los modelos

85

42 Costo total por actividades improductivas modelo

TK150-7

86


TK150-H

87


TK-CR1

87


TK-CR5

88

46 Costo total generado por problema 1 y 2 89

47 Unidades no producidas por variaciones de

tiempos y actividades improductivas TK150-7

91


tiempos y actividades improductivas TK150-H

91


tiempos de ejecución y actividades improductivas

modelo TK-CR1

91


tiempos de ejecución y actividades improductivas

modelo TK-CR5

92

51 Unidades no producidas por tiempos ociosos

producidos por esperas modelo TK150-7

93

xii



producidos por esperas modelo TK150-H

93


producidos por esperas modelo TK-CR1

94


producidos por esperas modelo TK-CR5

94

55 Total de unidades no producidas por todas las

causas analizadas

94

56 Tiempo promedio a lograr por cada estación

modelo TK150-7

99


modelo TK150-H

99


modelo TK-CR1

100


modelo TK-CR5

100

60 Comparación entre distribución actual de

actividades y distribución propuesta modelo

TK150-7

101



TK150-H

102


actividades y distribución propuesta modelo TK-

CR1

103



CR5

104

64 Comparación entre actividades asignadas por

estación, método actual y propuesto, todos los

modelos

106

xiii


65 Comparación de cambio de método de

desempaque

107

66 Comparación entre tiempo necesario para buscar

y separar tornillería y tiempo promedio calculado

por modelo

109

67 División de actividades de acuerdo a área 117

68 Calificación de operarios por áreas, método

objetivo

118

69 Cálculo de suplementos para áreas 119

70 Cálculo de consumo energético de operadores de

las diferentes áreas

121

71 Suplementos por condiciones atmosféricas 122

72 Costo de jornadas de capacitación 123

73 Costo por contratación de nuevo operario 124

74 Tiempos de espera entre estaciones por unidad 129

75 Comparación de tiempos ociosos, método actual

y propuesto

130

76 Tiempos de ciclo, método propuesto 130

77 Nueva capacidad del proceso productivo y

comparación con capacidad actual

131

78 Comparación de capacidad real y propuesta 132

79 Volumen de ventas estimado y margen de utilidad 137

80 Depreciación de banda transportadora, método

de línea recta

139

81 Flujo de caja, VAN y TIR 140

82 Periodo de recuperación de la inversión 141

xiv

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Localización de la planta de ensamble 3

2 Modelos de motos que ensambla Motoindustria

S.A.

7

3 Organigrama Motoindustria S.A. 10

4 Distribución en planta de Motoindustria S.A. 12

5 Diagrama icónico del ensamble de una moto 14

6 Diagrama de operaciones del ensamble de una

moto

15

7 Diagrama de flujo de proceso de ensamble de

moto

16

8 Importancia de la medición del trabajo para el

desarrollo de las empresas

37

9 Utilidad del tiempo estándar 47

10 Diagrama de causa - efecto 52

11 Comparación tiempos de estación moto modelo

TK150-7

62

12 Comparación tiempos operarios tercera estación

moto modelo TK150-7

62

13 Comparación tiempos de cada estación moto

modelo TK150-H

63


moto modelo TK150-H

63


modelo TK-CR1

64


moto modelo TK-CR1

64

xv



modelo TK-CR5

65


moto modelo TK-CR5

65

19 Carta Gantt moto modelo TK150-7 67

20 Carta Gantt moto modelo TK150-H 67

21 Carta Gantt moto modelo TK-CR1 68


23 Diagrama de Pareto de causas de tiempos

improductivos

77



TK150-7

102



TK150-H

103



CR1

104



CR5

105

28 Instructivo de desempaque propuesto modelo

TK150-7

112

29 Instructivo de desempaque propuesto modelo

TK150-H

113

30 Instructivo de desempaque propuesto modelo TK-

CR1

114

31 Instructivo de desempaque propuesto modelo TK-

CR5

115

32 Carta Gantt moto modelo TK150-7 127

xvi


33 Carta Gantt moto modelo TK150-H 127



36 Diagrama Gantt para la implementación de la

propuesta

143

xvii

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Reporte de producción Motoindustria, octubre del

2015

151

2 Reporte de producción Motoindustria, noviembre

del 2015

152

3 Número de ciclos criterio de la General Electric 153

4 Tabla de ajustes por la dificultad del trabajo 154

5 Tabla de ajustes por la dificultad del trabajo

categoría 6: peso

155

6 Partes del estudio del trabajo 156

7 Diagrama de flujo de proceso moto modelo

TK150-7

157

8 Diagrama de flujo de proceso moto modelo

TK150-H

160

9 Diagrama de flujo de proceso moto modelo TK-

CR1

163

10 Diagrama de flujo de proceso moto modelo TK-

CR5

167

11 Registro de tiempos modelo TK150-7 171

12 Registro de tiempos modelo TK150-H 175

13 Registro de tiempos modelo TK-CR1 180

14 Registro de tiempos modelo TK-CR5 186

15 Instructivo actual de desempaque modelo TK150-

7

192

16 Instructivo actual de desempaque modelo TK150-

H

193

17 Instructivo actual de desempaque mod. TK-CR1 194

xviii


18 Instructivo actual de desempaque modelo TK-

CR5

195

19 Cotización de estantería móvil 196

20 Sistema de suplementos por descanso (fatiga) 197

21 Metabolismo basal en función de edad y sexo 198

22 Metabolismo para la postura corporal. Valores

excluyendo el metabolismo basal

199

23 Metabolismo para distintos tipos de actividades.

Valores excluyendo metabolismo basal

200

24 Metabolismo del desplazamiento en función de la

velocidad del mismo. Valores excluyendo el

metabolismo basal

201

25 Cálculo de tiempos estandarizados modelo

TK150-7

202

26 Cálculo de tiempos estandarizados modelo

TK150-H

205

27 Cálculo de tiempos estandarizados modelo TK-

CR1

208

28 Cálculo de tiempos estandarizados modelo TK-

CR5

211

29 Diagrama de flujo de proceso modelo TK150-7 214

30 Diagrama de flujo de proceso modelo TK150-H 217

31 Diagrama de flujo de proceso modelo TK-CR1 220

32 Diagrama de flujo de proceso modelo TK-CR5 223

33 Cotización de banda transportadora 226

xix

AUTOR: CEDEÑO PONCE SIDNEY GASTÓN TEMA: ESTUDIO PARA LA MEJORA DE LA LÍNEA DE

ENSAMBLE DE MOTOS DE LA EMPRESA MOTOINDUSTRIA S.A.

DIRECTOR: ING. IND. NAVARRETE PACHECO OSWALDO DPL.

RESUMEN

El presente estudio tiene como objetivo analizar el proceso de ensamble de motos de la empresa Motoindustria S.A., con el fin de realizar propuestas de mejora, que permita a la empresa lograr mayor competitividad. Para alcanzar el objetivo propuesto, se emplearon varias técnicas de la ingeniería industrial, entre las que se encuentran el Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Cartas Gantt y estudio del trabajo, que incluye un estudio de tiempos, logrando identificar tiempos ociosos, cuellos de botella, actividades improductivas, inadecuada distribución de carga de trabajo y falta de estandarización, lo que genera la reducción de la capacidad productiva del proceso. Como resultado de esto se pudo determinar que la interacción de cada uno de los elementos identificados produce un costo total de $7.967,82 por año y una reducción del 16% de la capacidad productiva con respecto al promedio histórico. Como respuesta a esto se propuso la modificación del método de trabajo, el balanceo de la línea de ensamble, la determinación de los tiempos estándar, la contratación de un operario adicional y la compra e instalación de una banda transportadora. Logrando el aumento de la capacidad productiva en un 19%, pasando de 460 a 547 unidades por mes, la reducción del 95% de los tiempos ociosos y un tiempo de ciclo promedio aproximado de 17 minutos para cada modelo. El costo unitario de la mano de obra directa se redujo en 9% pasando de $13.82 a $12.57. Se recomendó la aplicación de la propuesta realizada, puesto que ayuda a reducir los costos, los tiempos ociosos y el aumento de la capacidad productiva, lo que permite alcanzar una mayor productividad. PALABRAS CLAVES: Sistemas, Productivos, Estudio, Mejora, Línea,

Ensamble, Motos.

Cedeño Ponce Sidney Ing. Ind. Navarrete Pacheco Oswaldo Dpl. C.I. 093062819-3 Director del Trabajo

xx

AUTHOR: CEDEÑO PONCE SIDNEY GASTÓN TOPIC: STUDY FOR THE IMPROVEMENT OF

MOTORCYCLE ASSEMBLY LINE AT THE COMPANY MOTOINDUSTRIA

DIRECTOR: IND. ENG. NAVARRETE PACHECO OSWALDO DPL.

ABSTRACT

The present study aims to analyze the motorcycle assembly process at the Company Motoindustria S.A., in order to make suggestions for improvement, which enable the company to achieve greater competitiveness. To meet the proposed objective, several techniques of industrial engineering techniques were used, among which are the Ishikawa diagram, Pareto chart, Gantt Charts and work study, which includes a time study, achieving identify the idle times, bottlenecks, unproductive activities, inadequate distribution of workload and lack of standardization, leading to reduced production capacity of the process. As a result of this was determined that the interaction of each of the identified elements produces a total cost of $ 7,967.82 per year and a reduction of 16 % of production capacity compared to the historical average. In response to this, it was proposed the change of the work method, the assembly line balancing, determination of standard times, hiring an additional operator and the purchase and installation of a conveyor belt. Achieving increased production capacity by 19%, going from 460 to 547 units per month, 95 % reduction of idle times and average cycle time of approximately 17 minutes for each model. The unit cost of direct labor was reduced by 9% from $ 13.82 to $ 12.57. The implementation of the proposal made was recommended, since it helps to reduce costs, idle time and increasing productive capacity, allowing higher productivity. KEY WORDS: Systems, Productive, Study, Improvement, Line, Assembly,

Motorcycles.

Cedeño Ponce Sidney Ind. Eng. Navarrete Pacheco Oswaldo Dpl. I.D. 093062819-3 Director of Work

PRÓLOGO

El presente trabajo de Tesis fue realizado en la empresa Motoindustria

S.A., el cual está estructurado en tres capítulos, descritos a continuación:

Capítulo I, constituye la introducción del trabajo, en la cual se hace

mención a los antecedentes de la empresa, se describen los recursos

productivos con los que cuenta la empresa. Se describe de forma general

el proceso de ensamble de motos que emplea la empresa, además se

determina la capacidad real y nominal del proceso. Se plantea el

justificativo del trabajo de investigación describiendo cada uno de los

problemas identificados con sus respectivas causas y efectos, el objetivo

general y los objetivos específicos, la metodología que se empleará para

la realización de la investigación y el marco teórico.

Capitulo II, contiene el registro de los datos y la sistematización de los

problemas, usados para comprobar la existencia de cada uno de los

problemas identificados. En él se determina el impacto económico y

unidades no producidas a causa de cada una de las causas que se

analizan, así como el diagnóstico de la situación actual del proceso de

ensamble.

Capitulo III, constituye la descripción de la propuesta de solución

establecida que abarca las causas de los problemas que han sido

analizados, así como el costo que representa la implementación de la

misma. Se determina el cálculo del impacto económico que se obtendría

mediante la implementación de la propuesta de solución. Por último se

realiza la evaluación financiera de la propuesta, a fin de determinar si es

factible su implementación, así como la programación para la puesta en

marcha, conclusiones y recomendaciones del estudio realizado.

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

Es evidente que el rápido crecimiento de las ciudades y el vertiginoso

aumento del ritmo de vida, ha contribuido a que los medios de transporte

tengan una relevancia extraordinaria en la sociedad, al ayudar a la

circulación de bienes y personas, permitiendo de esta manera que se

alcance una integración social y económica que potencie el desarrollo.

Por esta circunstancia se hace necesario contar con soluciones de

transporte, confiables, económicas, rápidas y seguras.

En este sentido uno de los medios de transporte que cuenta con gran

acogida por parte de los consumidores, son las motos, debido a su

versatilidad, fácil uso, bajo costo de adquisición y mantenimiento en

comparación con otros métodos de transporte, como los automóviles.

Ecuador, por medio del Gobierno Nacional de turno, como parte del

proceso de fortalecimiento de la industria nacional, mediante el cambio de

matriz productiva que involucra a todos los sectores productivos, brinda

oportunidades de crecimiento y desarrollo para las empresas nacionales,

entre estas, las empresas ensambladoras, es así que Motoindustria S.A.,

empresa dedicada al ensamble de motos y mototaxis, cuenta con una

gran oportunidad, para aumentar su competitividad y participación en el

mercado nacional, mediante el fortalecimiento de su cadena de valor y

optimización de su proceso productivo, al mismo tiempo que busca

incrementar la integración del componente nacional en la producción de

motos.

Introducción 3

Motoindustria S.A., se constituyó en Febrero del 2011 con el objetivo

de sumarse al proceso de cambio de la matriz productiva enfocado en

brindar soluciones de movilidad, ofreciendo un producto de alta calidad y

que cumpla con todas las normativas de seguridad y medioambientales.

El nombre con el que MOTOINDUSTRIA S.A. comercializa sus productos

es TUKO, nombre de marca registrada, bajo la cual se identifican las

motos y taximotos ensamblados. La marca TUKO nace como el resultado

de la alianza entre empresarios con experiencia en la industria

metalmecánica y en el ensamble de Motos, mototaxis y moto furgones y

con amplio conocimiento del canal retail y de consumo masivo.

1.1.1 Ubicación

La planta de ensamble de Motoindustria S.A., se encuentra ubicada en

el Municipio de Durán, provincia del Guayas, en la urbanización Las

Brisas Mz. 9 B, Lote 7A-2. El acceso se realiza por vía terrestre, por la vía

Durán – Tambo Km 5 ½. La planta cuenta con todos los servicios básicos.

El gráfico N° 1, muestra la ubicación de la planta de ensamble.

GRÁFICO N° 1

LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA DE ENSAMBLE

Fuente: Google Maps Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón

Introducción 4

1.1.2 Identificación de la empresa con el CIIU Revisión 4.0

La CIIU, es una clasificación de las actividades económicas de un país

con fines netamente estadístico. Es usada para clasificar de forma

uniforme las unidades económicas o actividades productivas, dentro de

un determinado sector económico, de acuerdo a la actividad económica

principal que esta desarrolle. Entendiéndose por actividad económica

principal a aquella que aporta de forma más considerable al valor añadido

de la organización en cuestión.

La clasificación de las actividades económicas dentro del territorio

ecuatoriano es desarrollado por el INEC, para esto ha adaptado la

Clasificación Nacional de Actividades Económicas CIIU, elaborada por la

Organización de Naciones Unidas, a la realidad nacional.

Motoindustria S.A., de acuerdo a su actividad económica principal se

encuentra identificada dentro de la Clasificación Nacional de Actividades

Económicas CIIU Rev.4.0 con el siguiente código:

C3091.01 Fabricación de motos, velomotores y bicicletas con motor

auxiliar.

El código de identificación de la actividad de la empresa, se detalla de

la siguiente forma:

C Industrias manufactureras.

C30 Fabricación de otros tipos de equipos de transporte.

C309 Fabricación de equipos de transporte N.C.P.

C3091 Fabricación de motos.

Introducción 5

1.1.3 Productos

En las instalaciones de la empresa se realiza el ensamble de motos y

mototaxis, además se realiza el ensamble de mototaxis, para esto se

fabrica dentro de la planta, la estructura metálica de la cabina de

pasajeros de cada modelo de moto taxi.

Motoindustria S.A., ensambla siete modelos distintos de motos, que se

comercializan en el mercado nacional. Los modelos que ensamblados en

la planta son: TK125, TK-CR1, TK150-7, TK150-H, TK-CR5, TK PASEO y

TK PRUSS.

Las motos son ensambladas, con piezas obtenidas de proveedores

ubicados en China, los cuales envían las piezas en contenidas en una

unidad llamada CKD (Completely Knock Down).

Moto TK125.- Ensamblada con piezas de procedencia china. Cuenta

con una estructura ligera y equipada con un motor mono cilíndrico 4

tiempos de 125 CC. El sistema de transmisión está formado por 5

velocidades, capaz de alcanzar una velocidad máxima de 90 Km/h.

Disponible en colores azul y negro.

Moto TK-CR1.- Conformada por piezas de fabricación china.

Construida con un moderno diseño, está equipada por un motor mono

cilíndrico 4 tiempos de 150 CC, enfriado por aire. Accionada por medio de

arranque eléctrico. Carga máxima de 150 Kg.

Moto TK150-7.- Construida con un sólido chasis capaz de soportar

una carga máxima de 150 Kg. Se encuentra equipada con un potente

motor de un cilindro de 4 tiempos de 149 CC. Potencia máxima del motor

es de 8.5 KW con arranque eléctrico. Capaz de desarrollar una velocidad

máxima de 95 Km/h. Disponible en colores rojo, negro y azul.

Introducción 6

Moto TK150-H.- Ensamblada con partes y piezas importadas de

China. Equipada con motor mono cilíndrico 4 tiempos de 150 CC enfriado

por aire, con una potencia máxima de 11.4 hp y un torque máximo de

7000 rpm. Tanque de combustible con una capacidad de 12 L. Velocidad

máxima de 100 Km/h. Disponible en colores negro y rojo.

Moto TK-CR5.- Disponible en colores blanco y amarillo con un diseño

deportivo, equipada con un motor mono cilíndrico de 200 CC y torque

máximo de 7500 rpm. Arranque eléctrico y caja de velocidades con 5

marchas. La carga máxima de la moto es de 150 Kg. Velocidad máxima

de 105 Km/h y frenos de tipo disco/tambor.

Moto TK Paseo.- Diseñada para uso urbano con un diseño juvenil. Se

encuentra equipada con un versátil motor de 4 tiempos y 110 CC, con un

rango de compresión de 9.1:1. Capaz de desarrollar un torque máximo de

5500-6000 rpm. Sistema de transmisión de 4 velocidades con cadena.

Equipada con sistema de frenos de tipo disco/tambor. Velocidad máxima

de 85 Km/h, disponible en colores rojo y azul.

Moto TK PRUSS.- Diseñada para adaptarse a diferentes terrenos.

Motor de 200 CC de 4 tiempos con arranque eléctrico y de pedal. Capaz

de desarrollar un torque máximo de 700 rpm y 105 Km/h. Equipada con

suspensión telescópica y amortiguadores para asegurar un cómodo

transporte. Velocidad máxima de 105 Km/h. Disponible en colores negro y

rojo.

Además de esto la empresa realiza el ensamble de mototaxis en su

planta, de las cuales las partes y piezas son de procedencia china al igual

que las motocicletas.

Cada uno de los modelos anteriormente descritos, se muestra en el

gráfico N° 2.

Introducción 7

GRÁFICO N° 2

MODELOS DE MOTOS QUE ENSAMBLA MOTOINSDUTRIA S.A.

Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón

1.1.4 Recursos productivos

Equipos y herramientas.- Motoindustria S.A., cuenta con un conjunto

de equipos y herramientas para el desarrollo de sus actividades de

ensamble de motos y construcción de taximotos. Las herramientas y

equipos que se usan, pueden variar de acuerdo al modelo de motos que

está siendo ensamblado en el momento. Los equipos y herramientas con

los que cuenta la empresa se describen en el cuadro N° 1.

Introducción 8

CUADRO N° 1

EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

Cantidad Equipos y Herramientas Marca

1 Cinta Cierra UPAM

1 Compresor de aire horizontal INDUSTRIAL – AIR

1 Taladro de columna CENEMESA

1 Esmeril de banco JET

1 Esmeril de banco JET

1 Soldadora MIG MAG LINCOLN ELECTRIC




1 Máquina Plasma Lincoln LINCOLN ELECTRIC

1 Compresor de aire vertical CAMBELL HAUSFELD

12 Pistola de impacto ½ INGERSON RAM

14 Unidades de mantenimientos INGERSON RAM

3 Taladro neumático STANLEY

3 Taladro eléctrico BOSH

1 Elevador neumático EOSLIFE

1 Elevador eléctrico XILIN

Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.

Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón

Extensión del terreno.- Motoindustria S.A. tiene su planta de

ensamble ubicada sobre un terreno alquilado, con una extensión total de

1566 m2. En el mismo terreno se encuentran ubicadas las oficinas

administrativas, planta de ensamble, bodegas de almacenamiento de

productos terminados, bodega de CKD, bodega de repuestos y bodega de

productos no conformes. La distribución del terreno de acuerdo a las

diferentes áreas se describe en el cuadro N° 2.

Introducción 9

CUADRO N° 2

EXTENSIÓN DEL TERRENO

Área Superficie (mt2)

Oficinas administrativas 138

Bodega de producto terminado 405

Control de calidad 96

Área de CKD 255

Área de desempaque 54

Área de pre-ensamble 36

Área de ensamble 108

Área de mantenimiento 1 54

Área de mantenimiento 2 162

Área de almacenamiento 3 54

Baños, vestidores y pasillos 204

TOTAL 1566



Agua potable.- El suministro de agua para la empresa se realiza por

medio de la empresa Emapad.

Energía eléctrica.- El suministro de energía eléctrica para el normal

desarrollo de las actividades administrativas y productivas de

Motoindustria S.A. es suministrado por la empresa eléctrica CNEL.

Telefonía e internet.- El servicio de telefonía fija para el área

administrativa es ofrecido por la empresa CNT. Mientras que el servicio de

internet se obtiene de la empresa NetLife.

Introducción 10

Vías de acceso.- El acceso a la planta de ensamble se realiza por vía

terrestre, por la vía Durán – Tambo Km 5 ½.

Recursos humanos.- La organización de la empresa está basada en

una estructura lineal, con líneas directas de comunicación y mando. Al

mismo tiempo basado en la definición clara de funciones. El total del

personal de la empresa está formado por 26 personas, tomando en

consideración al personal administrativo y operativo, distribuidos según se

muestra en el gráfico N° 3.

GRAFICO N° 3

ORGANIGRAMA MOTOINDUSTRIA S.A.


En el cuadro N° 3, se muestra el detalle del personal, agrupado según

el área en que realizan sus labores y la cantidad de personas contratadas

por cada puesto de trabajo.

Introducción 11

CUADRO N° 3

DETALLE DE PERSONAL

ÁREA PUESTO CANTIDAD

ADMINISTRACIÓN

Gerente General 1

Contador general 1

Asistente contable 2

Jefe de planta 1

Jefe de bodega 1

Asistente de bodega 1

Mensajero 1

Encargado de limpieza 1

VENTAS

Supervisor de servicio

técnico 1

Supervisor de almacén 1

Promotor 4

PLANTA

Operador de ensamble 7

Desempacador/Pre

ensamblador 4


Elaborado: Cedeño Ponce Sídney Gastón

1.1.5 Distribución en planta

La distribución de la planta se puede considerar adecuada. Aunque se

pudo observar además que en la actualidad existen áreas que no están

siendo usadas, como las áreas de mantenimiento, de almacenamiento 2 y

área para CKD de almacenamiento 3.

Al no ser estos espacios usados, constituyen espacios con potencial

de ser aprovechados, principalmente para aumentar el espacio disponible

para la línea de montaje, ayudando a mejorar el sistema de reposición de

partes a cada puesto. Además en caso de necesitarse una expansión de

la línea de montaje y almacenamiento de producto terminado de

Introducción 12

considerarse necesario. El gráfico N° 4 muestra la distribución de la planta

de ensamble, dentro del cual se pueden observar las áreas mencionadas.

GRAFICO N° 4

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE MOTOINDUSTRIA S.A.


Elaborado por: Departamento de producción

1.1.6 Misión

Motoindustria S.A. define su misión de la siguiente manera: Brindar

soluciones de movilidad, ofreciendo productos de alta calidad que

cumplen con las normativas de seguridad y medioambientales.

1.1.7 Visión

Motoindustria S.A. define su visión de la siguiente forma: Ser la

empresa líder en motos y tricimotos, un referente de la industria de

ensamble, proveedor destacado de partes y piezas metalmecánicas,

contando con nuevos e innovadores canales de distribución y una amplia

red de servicios técnicos autorizados y stock de repuestos.

Introducción 13

1.1.8 Política de calidad

Motoindustria S.A. define su política de calidad de la siguiente forma:

En Motoindustria S.A. ensamblamos y comercializamos motos y

tricimotos, observando altos estándares de calidad, proporcionando un

servicio técnico de excelencia, mejorando continuamente nuestros

procesos e incorporando cada vez mayores componentes de fabricación

propia o producción nacional en nuestros vehículos, satisfaciendo los

requerimientos y expectativas de nuestros clientes y cumpliendo con el

marco legal y vigente en el país.

1.1.9 Proceso de producción

El proceso de ensamble para cada uno de los modelos de motos, inicia

con las actividades de desempaque, en el cual se retiran las diferentes

partes que forman el CKD, y se les quita las protecciones

correspondientes, contra rayones y demás daños, luego cada pieza es

colocada en los diferentes niveles de cada estante móvil.

Cada estante contiene las partes y componentes necesarios para

armar una moto. Una vez se ha realizado el desempaque, se procede a

realizar el pre ensamble, que consiste en realizar el armado de

determinadas partes que varían de acuerdo al modelo con el que se esté

trabajando en el momento y puedan ser ensambladas sin intervenir con

otras actividades posteriores de ensamble.

Terminado el pre ensamble la unidad a ser ensamblada ingresa a la

línea de ensamble, la cual está formada por 5 puestos, aunque la

cantidad de puestos y personas en cada uno de ellos puede variar en

función del modelo de moto, debido a la cantidad de piezas y dificultad de

su ensamble. El proceso de ensamble de uno de los modelos de motos se

muestra a continuación en los gráficos N° 5, N° 6 y N° 7.

Introducción 14

De

sem

paq

ue

Las

par

tes

se r

etir

an d

el C

KD

y se

co

loca

n e

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vil.

Pre

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1

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etc

.

Pre

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2

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rico

, etc

.

Esta

ció

n 1

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.

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Esta

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GR

AF

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N°

5

DIA

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Introducción 15

GR

AF

ICO

N°

6

DIA

GR

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n

Introducción 16

GRAFICO N° 7

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE ENSAMBLE DE MOTO

Introducción 17

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE ENSAMBLE DE (Cont.)

Introducción 18

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE ENSAMBLE DE (Cont.)

Fuente: MOTOINDUSTRI A S.A.


Introducción 19

1.1.10 Capacidad de producción nominal y real

1.1.10.1 Capacidad de producción nominal

El cálculo de la capacidad nominal de producción de la planta, ha sido

realizado usando el tiempo de ciclo, es decir el tiempo que transcurre

entre dos unidades terminadas por la línea de ensamble. Para esto se

realizó el cronometraje de los tiempos de ciclo de los modelos TK150-7,

TK150-H, TK-CR1 Y TK-CR5, para obtener un tiempo de ciclo promedio

de cada uno. Por esto para el cronometraje se consideró como punto de

partida para cada registro de tiempo, el momento en que una moto es

bajada de la línea de ensamble por el último operario y como punto de

finalización de cronometraje o de registro, el momento en que la moto

siguiente es bajada de la línea por el mismo operario de la última

estación. La razón por la que no se consideran los modelos restantes se

explica en el alcance del presente estudio.

Una vez obtenidos los tiempos de ciclos promedios de cada modelo,

se realiza el cálculo de la capacidad de producción de cada uno, para a

posterior seleccionar como capacidad global de la línea la del modelo con

el mayor tiempo de ciclo.

Los datos obtenidos, se muestran a continuación:

Modelo TK150-7.- Para realizar el ensamble de este modelo se

emplean seis ensambladores. De las cinco estaciones de ensamble, la

tercera es la única que cuenta con dos, debido a que en esta estación se

realiza el montaje del motor. El área de pre-ensamble cuenta con dos

estaciones para este modelo, con un operario en cada una de ellas.

Por observación directa, se obtuvieron las siguientes mediciones del

tiempo de ciclo indicadas en el cuadro N° 4.

Introducción 20

CUADRO N° 4

REGISTRO DE CRONOMETRAJE DE TIEMPO DE CICLO MODELO

TK150-7

Número Tiempo de ciclo

cronometrado

Tiempo de ciclo

promedio

1 15:40:12

17:05:77

2 16:41:09

3 16:50:80

4 20:23:49

5 29:01:15

6 11:49:02

7 16:52:81

8 14:55:06

9 15:20:45

10 14:23:71


De esta forma se pudo determinar que el tiempo de ciclo para el

modelo TK150-7, es de aproximadamente 17 minutos, esto quiere decir

que el tiempo promedio que transcurre entre una unidad terminada y la

siguiente es de 17 minutos.

Con esto se procede a calcular la capacidad de la línea de ensamble

para este modelo:

Empleando el método actual de trabajo, la línea de ensamble está en

capacidad de producir 3,51 motos modelo TK150-7 en una hora.

𝑇𝑐 = 17𝑚

𝑢= 0.2849

ℎ

𝑢

𝑇𝑐 =1

𝐶

𝐶 =1

𝑇𝑐=

1

0.2849ℎ𝑢

𝐶 = 3,51 𝑢/ℎ

Introducción 21

Modelo TK150-H.- Para realizar el montaje de este modelo se

emplean cinco estaciones de ensamble, con una persona en cada una de

ellas, a excepción de la tercera estación, en la cual se encuentran dos

ensambladores. Además se emplea dos estaciones de pre-ensamble.

Para obtener la capacidad de la línea de ensamble, se realizó la

medición del tiempo de ciclo. Los valores cronometrados se muestran en

el cuadro N° 5:

CUADRO N° 5


TK150-H


cronometrado

Tiempo de ciclo

promedio

1 20:15:01

18:29:95

2 17:12:15

3 20:05:43

4 20:42:78

5 17:09:63

6 18:15:42

7 16:25:16

8 19:54:04

9 18:02:84

10 16:57:07


Mediante esta forma se pudo determinar que el tiempo de ciclo para el

modelo de moto TK150-H es de 18.70 minutos. Una vez se ha obtenido el

tiempo de ciclo promedio para este modelo se procede a calcular la

capacidad de la línea de ensamble para este modelo.

Introducción 22

Con el método actual de trabajo, la línea de ensamble está en capacidad

de producir 3,24 unidades de este modelo cada hora.

Modelo TK-CR1.- Debido a la complejidad del proceso de ensamble

de este modelo, principalmente por contar con gran cantidad de pequeñas

piezas, la línea de montaje cuenta con tres estaciones de pre-ensamble.

Por otra parte el resto del proceso mantiene el mismo número de

estaciones de ensamble que los modelos anteriores, es decir cinco

estaciones. El tiempo de ciclo en particular para este modelo se muestra

en el cuadro N° 6 que se muestra más adelante.

CUADRO N° 6


TK-CR1


cronometrado

Tiempo de ciclo

promedio

1 21:03:75

20:41:77

2 20:45:05

3 22:15:59

4 19:43:41

5 19:17:36

6 21:45:02

7 22:59:11

8 20:50:14

9 18:17:52

10 20:00:76


𝑇𝑐 = 18.50𝑚

𝑢= 0.3083

ℎ

𝑢

𝑇𝑐 =1

𝐶

𝐶 =1

𝑇𝑐=

1

0.3083ℎ𝑢

𝐶 = 3,24 𝑢/ℎ

Introducción 23

Con este dato se calcula la capacidad del proceso de ensamble:

La línea de ensamble está en capacidad de producir 2,94 motos por

hora del modelo TK-CR1, en base al tiempo ciclo promedio calculado.

Modelo TK-CR5.- Este modelo de moto, cuenta con un elevado

número de piezas de pequeño tamaño, de forma similar que el modelo

TK-CR1, lo que hace que sea necesario establecer tres estaciones de

pre-ensamble con una persona en cada una de ellas. Los tiempos de

ciclos cronometrados se muestran en el cuadro N° 7.

CUADRO N° 7


TK-CR5


cronometrado

Tiempo de ciclo

promedio

1 19:02:69

19:04:05

2 17:18:27

3 15:46:68

4 23:32:26

5 18:53:76

6 18:58:48

7 17:01:82

8 22:28:37

9 16:46:92

10 20:51:21



𝑇𝑐 = 20.42𝑚

𝑢= 0.3403

ℎ

𝑢

𝑇𝑐 =1

𝐶

𝐶 =1

𝑇𝑐=

1

0.3403ℎ𝑢

𝐶 = 2,94 𝑢/ℎ

Introducción 24

El tiempo de ciclo promedio obtenido del modelo TK-CR5, sirve para

calcular la capacidad de la línea de ensamble:

Por consiguiente se establece que la capacidad nominal de la línea de

ensamble para este modelo es de 3.15 motos por hora.

El cuadro N° 8 muestra el resumen de los tiempos de ciclo de cada

uno de los modelos de motos de acuerdo al método actual de trabajo, con

sus respectivos intervalos de confianza calculados con un 95% de nivel

confianza. Los tiempos de ciclo cronometrados, representan el tiempo que

transcurre entre una unidad terminada y otra según el método actual de

trabajo.

CUADRO N° 8

TIEMPOS DE CICLO MÉTODO ACTUAL DE TRABAJO

Modelo Tiempo de ciclo

(minutos)

Intervalo

inferior

tiempo de

ciclo

(minutos)

Intervalo

superior de

tiempo de

ciclo

(minutos)

TK150-7 17,096 16,122 18,270

TK150-H 18,499 17,637 19,362

TK-CR1 20,42 20,05 21,35

TK-CR5 19,068 18,206 19,929



𝑇𝑐 = 19.068𝑚

𝑢= 0.3178

ℎ

𝑢

𝑇𝑐 =1

𝐶

𝐶 =1

𝑇𝑐=

1

0.3178ℎ𝑢

𝐶 = 3,15 𝑢/ℎ

Introducción 25

Los límites de cada intervalo, establecen los valores máximos y

mínimos, entre los que los tiempos de ciclos de cada modelo se podrían

encontrar, con un porcentaje de error de 5%.

El resumen de la capacidad nominal de producción por horas, días y

meses, de la línea de ensamble se muestra en el cuadro N° 9.

CUADRO N° 9

CAPACIDAD NOMINAL DE LA PLANTA DE ENSAMBLE POR

MODELO

Modelo

Tiempo

de ciclo

promedio

(horas)

Capacidad

por hora

u/h

Capacidad

diaria

u/día

Capacidad

mensual

TK150-7 0,2849 3,51 28,08 561,6

TK150-H 0,3083 3,24 25,92 518,4

TK-CR1 0,3403 2,94 23,52 470,4

TK-CR5 0,3178 3,15 25,20 504,0


Para el cálculo de la capacidad por día, se consideró una jornada de 8

horas laborables, siendo el horario de trabajo desde las 08:00 hasta

17:00, con una hora de comida. Para el cálculo de la capacidad mensual,

se ha tomado en consideración 20 días laborables.

Por medio de los datos obtenidos, se pudo determinar que el modelo

con el mayor tiempo de ciclo es el TK-CR1, con un valor igual a 0,3403

horas o 20,42 minutos. Tomando como referencia este modelo, por

poseer el mayor tiempo de ciclo, se establece que la capacidad nominal

de producción de la línea de ensamble es de 470 unidades por mes.

=

Introducción 26

1.1.10.2 Capacidad de producción real

De acuerdo al registro histórico de producción se ha podido establecer,

la información respecto a los niveles de producción alcanzados en los

meses correspondientes al periodo comprendido entre enero y noviembre

del 2015. Los anexos N° 1 Y N° 2, corresponden a los reportes de

producción de octubre y noviembre del 2015. El resumen del registro

histórico de producción se muestra en el cuadro N° 10.

CUADRO N° 10

PRODUCCIÓN MOTOINDUSTRIA S.A. ENERO – NOVIEMBRE 2015

Modelo

En

ero

Fe

bre

ro

Ma

rzo

Ab

ril

Ma

yo

Ju

nio

Ju

lio

Ag

os

to

Se

pti

em

bre

Oc

tub

re

No

vie

mb

re

To

t. P

rod

.

TK125-CG 0 0 0 164 78 0 54 50 100 86 0 532

TK-CR1 0 0 0 69 43 0 0 0 0 132 64 308

TK150-7 91 64 107 84 71 114 220 81 29 71 109 1041

TK150-H 160 43 80 91 60 180 62 70 71 59 110 986

TK-CR5 0 0 0 90 305 10 3 0 229 53 70 760

TK PASEO 44 41 0 34 60 60 42 12 70 13 73 449

TK PRUSS 117 127 139 12 1 142 134 70 72 86 79 979

TOTAL MENSUAL

412 275 326 544 618 506 515 283 571 500 505 5055



De acuerdo al registro histórico se puede observar que Motoindustria

S.A., ensamblo un total de 5055 unidades en el año 2015, en el periodo

comprendido desde el mes de enero hasta noviembre. De esto se obtiene

lo siguiente:

=

. =

5055

11= 459.54

Introducción 27

El promedio de producción de la planta es de 460 motos por mes. Este

valor se considera entonces como la capacidad real de la planta.

=

Es importante destacar, que Motoindustria S.A., realiza su producción

en base a proyecciones de demanda, que tienen como punto de partida el

registro histórico de las ventas de los tres meses anteriores al mes que

está siendo programado, y pedidos puntuales que pueden ser realizados

por alguno de sus clientes en cualquier momento. Esto explica porque en

algunos meses, determinados modelos no son ensamblados.

Una vez calculada la capacidad nominal y real de la línea de ensamble

se procede a compararlas, mediante el siguiente cuadro:

CUADRO N° 11

COMPARACIÓN DE CAPACIDAD NOMINAL Y REAL

Capacidad nominal Capacidad real

Cantidad

(unidades/mes) 470 460


Mediante la relación entre la capacidad nominal y real, se obtiene el

índice de eficiencia del proceso.

=

=

= .

La eficiencia de la línea de ensamble es de 97.87%, lo que significa

que existe una diferencia de 10 motos mensuales entre la capacidad

nominal y la real.

Introducción 28

Se puede observar entonces que la capacidad alcanzada de la línea

de ensamble, es menor que la capacidad nominal calculada, aun cuando

para el cálculo de la capacidad nominal se ha tomado como referencia el

modelo con el mayor tiempo de ciclo, lo que supondría un menor número

de unidades ensambladas, demostrando de esta manera que el uso de

los recursos productivos de la empresa no es óptimo. Esto hace evidente

la posibilidad de mejorar la línea de ensamble para aumentar su nivel de

eficiencia.

1.1.11 Descripción del problema

Problema 1: Proceso de producción desbalanceado

Mediante la observación directa se ha podido determinar que en la

línea de ensamble existen cuellos de botellas, los cuales provocan que en

varias ocasiones se encuentren productos en proceso en espera para

ingresar a la siguiente estación de ensamble, constituyendo este la

problemática del estudio. Esto principalmente se debe a que no existe

información de tiempos y actividades estandarizadas por cada puesto de

trabajo, lo que además origina que las estaciones tengan diferentes

capacidades productivas.

Problema 2: Existencia de tiempos improductivos

De la observación directa del proceso de ensamble se ha podido

determinar que existen tiempos improductivos. Existiendo una gran

cantidad de actividades y movimientos innecesarios que originan una

disminución de la productividad. La ejecución de actividades innecesarias

y que no agregan valor al producto sumado a situaciones como no contar

con las herramientas, partes y componentes que sean exclusivamente

necesarias para las respectivas actividades de los operarios, provoca que

se generen estos tiempos improductivos.

Introducción 29

1.1.11.1 Causas

Problema 1

Causa A.- No se dispone de información de tiempos estandarizados

de las actividades por puesto de trabajo.

Causa B.- Los puestos del proceso no tienen la misma capacidad de

producción.

Problema 2

Causa A.- Métodos de trabajos inadecuados que provoca que los

operarios ejecuten actividades que no agregan valor al producto.

1.1.11.2 Efectos

Problema 1

Existencia de cuellos de botella.

Existencia de tiempos ociosos en estaciones, mientras se espera

que la estación anterior complete sus actividades.

Disminución de la productividad de la línea de ensamble.

Uso no óptimo de los recursos productivos con los que cuenta la

empresa.

Problema 2

Existencia de actividades innecesarias, que generan tiempos

improductivos.

Aumento del costo de producción relacionado a la mano de obra

directa por unidad.

Introducción 30

1.1.11.3 Delimitación

El presente trabajo investigativo se realizara en la planta de ensamble

de la empresa Motoindustria S.A., que está ubicada en el Municipio de

Durán, provincia del Guayas, urbanización Brisas Mz. 9 B, Lote 7A-2. Se

enfocará en el área productiva de la empresa, más específicamente en el

proceso de ensamble de cuatro de los diferentes modelos de motos que

la empresa ofrece.

El proyecto busca determinar toda la información necesaria y

parámetros que podrían influir en la estandarización del proceso

productivo, buscando de esta manera establecer el método o métodos de

trabajo adecuados que permitan aprovechar de forma óptima los recursos

productivos con los que cuenta la empresa, alcanzando así la eliminación,

reducción y/o control de tiempos improductivos y cuellos de botella

existentes, que provocan que el proceso se encuentre desbalanceado, al

mismo tiempo que se alcanza la reducción de los costos operativos,

especialmente costos de mano de obra directa por unidad.

El estudio contempla cuatro de los siete modelos que ensambla la

planta, los cuales son: TK150-7, TK150-H, TK-CR1, TK-CR5. Debido a

que de acuerdo al departamento de producción, el programa de

producción para el periodo en el que se realiza la toma de datos, no

contempla el ensamble de los modelos restantes, esto impide que los tres

modelos restantes sean considerados en el desarrollo del estudio.

La información necesaria para la realización del proyecto, será obtenida

mediante registros históricos, como reportes de producción, y mediante

observación directa, para registro de actividades y medición de tiempos.

La información histórica recopilada corresponderá al año 2015, mientras

que la recolección de datos por observación directa será realizada en el

periodo correspondiente desde noviembre del 2015 hasta enero del 2016.

Introducción 31

1.1.12 Objetivos

1.1.12.1 Objetivo General

Desarrollar un estudio para la mejora de la línea de ensamble de

motos de la empresa Motoindustria S.A.

1.1.12.2 Objetivos Específicos

Analizar la situación actual de la empresa.

Analizar el método actual de trabajo en el área de ensamble.

Definir y estandarizar los tiempos y actividades del proceso de

ensamble.

Establecer actividades y tiempos improductivos.

Definir el balanceo de los puestos de trabajo.

Determinar el método de trabajo adecuado que asegure que cada

operario cuente únicamente con los elementos necesarios para

realizar sus actividades.

1.1.13 Justificativos

El presente análisis, se establece como una gran necesidad y al

mismo tiempo una oportunidad de mejora para la empresa, debido al

rápido crecimiento del sector productivo de ensamble de motos y a la

elevada competencia, se hace evidente evaluar el sistema productivo de

la empresa, a fin de optimizar el uso de los recursos productivos de la

misma.

Actualmente la dirección de la empresa no cuenta con un estudio de

su sistema productivo, que le permita establecer una estandarización de

actividades y tiempos, encaminada a buscar el óptimo uso de cada

recurso con el que cuenta y al mismo tiempo la disminución de costos

Introducción 32

productivos. Esta evaluación es de suma importancia, no solo desde el

punto de vista económico, sino también desde el punto de vista de

competitividad con otras empresas del sector, las cuales cuentas con

procesos estrictamente definidos, y con actividades y tiempos

estandarizados y controlados.

Si bien es cierto, Motoindustria S.A. se dedica también a la

construcción y ensamble de moto taxis, el ensamble de motos constituye

la parte fundamental de la empresa. Los diversos modelos de motos

ensamblados, representan a los productos que cuentan con mayor

demanda por parte de sus clientes, entre los cuales se encuentran

principalmente clientes especializados en retail, o venta al detalle, es decir

clientes con puntos de venta ubicados en diferentes puntos del país. No

siendo este el caso de los moto taxis, los cuales se producen en

cantidades limitadas y bajo órdenes de producción originadas por pedidos

puntuales y pequeños de determinados clientes.

Esto hace evidente, la necesidad de analizar y mejorar el proceso de

ensamble de motos, lo cual significaría un avance y mejora en términos

de competitividad, en cuanto en la actualidad no se han establecido

tiempos ni actividades estandarizadas en el proceso. Esto contribuye

además a la generación de tiempos improductivos, situación que además

se ve potenciada por la no disponibilidad de recursos, partes,

herramientas y demás insumos que permitan a los trabajadores el normal

y continuo desarrollo de sus actividades en cada uno de sus puestos.

Si se estandarizaran las actividades y tiempos, y además se

balancearan las estaciones de trabajo, la dirección de la empresa contaría

con información precisa y confiable sobre la capacidad de su proceso

productivo, así también sobre el aprovechamiento real de sus recursos,

logrando de esta manera un adecuado cumplimiento de su plan de

producción, alcanzando así una mayor competitividad.

Introducción 33

1.1.14 Marco Referencial

Para conocer y establecer el contexto bajo el cual el presente trabajo

se desarrolla, se estableció un marco de referencia con trabajos de otros

autores que evalúen temas de interés para este, principalmente aquellos

trabajos que se centren en la optimización de procesos de ensamble y

actividades realizadas en línea de forma manual y que considere técnicas

como el estudio de tiempos y movimientos para su estudio y posterior

optimización.

Previo a la realización del presente trabajo se ha revisado en los

archivos de trabajos de tesis y titulación de la facultad de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Guayaquil, no encontrándose trabajo

alguno realizado con anterioridad en la empresa Motoindustria S.A., así

como tampoco trabajo alguno realizado sobre tema similar al que se

desarrolla en el presente estudio.

En el trabajo titulado Propuesta de Mejora del Método de Ensamble de

Motocicletas en una planta de producción Guatemalteca, desarrollado por

Réyes Córdova, en el 2014 en Guatemala, el autor pretende desarrollar

un estudio a fin de lograr una mejor adaptación de la organización con

respecto al creciente mercado del país en cuestión. Para esto el autor

realiza el análisis del método actual de trabajo de la organización,

logrando así llegar entre varias a las conclusiones de que mediante la

implementación de una línea de ensamble se logra la reducción del

tiempo total requerido para la producción de cada modelo y reducción de

tiempos improductivos.

De acuerdo a Amores Balseca y Vilca Viracocha, en su trabajo titulado

Estudio de tiempos y movimientos para mejorar la productividad de pollos

eviscerados en la empresa H&N Ecuador ubicada en la Panamericana

Norte Sector Lasso para el periodo 2011-2013, considera al estudio de

Introducción 34

tiempos y movimientos como técnicas y análisis de gran utilidad para

identificar y eliminar tiempos y actividades innecesarias para aumentar la

productividad de la organización. Mediante el uso de estas técnicas el

autor logró determinar la existencia de áreas donde existían actividades

innecesarias que retrasaban el proceso de producción. El autor llega a la

conclusión principal que la organización necesita una restructuración de

sus actividades en el proceso productivo.

Por otra parte en el Estudio de tiempos y movimientos para la

reducción de Costos e incremento de la eficacia en una industria de

camas, desarrollado por Morán Marroquín en el 2008 en Guatemala, el

autor del trabajo considera el estudio de movimientos como parte

importante para el análisis de la situación actual de la organización en la

que se desarrolla el trabajo mencionado, permitiéndole establecer la

delimitación del problema y sus respectivas alternativas de solución,

mediante la aplicación de técnicas de economía de movimientos, balance

de líneas y secuencia de actividades. De esta forma el autor llega a la

conclusión de que el método que propone permitirá aumentar el ritmo de

producción y reducción de costos de operación de la organización así

como la reducción del tiempo del ciclo en una cantidad considerable y la

optimización del flujo del valor del producto, al mismo tiempo que

concluye que la capacitación es de vital importancia para la

implementación de los cambios propuestos.

De igual manera Castillo Rivas, en su trabajo de investigación del

2005, titulado Estudio de tiempos y movimientos en el proceso de

producción de una industria manufacturera de ropa desarrollado en

Guatemala, se centra en el uso del estudio de tiempos y movimientos

para analizar la situación del proceso productivo de la organización, al

considerarlo una técnica muy útil, para empresas cuyas operaciones son

altamente manuales, como las empresas manufactureras de ropa.

Además considera las condiciones del ambiente de trabajo, ya que estas

Introducción 35

influyen en el desempeño de los operarios. Por otra parte considera de

gran importancia mantener un buen nivel de eficiencia al mismo tiempo

que se mantiene un alto nivel de calidad. Finalmente llega a las

conclusiones que las operaciones lentas detectadas se pueden agilizar

usando operarios adicionales en cada una de ellas, además concluye que

el proceso productivo actual tiene un bajo nivel de eficiencia.

1.1.15 Marco Teórico

Previo a la realización del presente trabajo se ha revisado en los

archivos de trabajos de tesis y titulación de la facultad de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Guayaquil, no encontrándose trabajo

alguno realizado con anterioridad en la empresa Motoindustria S.A., así

como tampoco trabajo alguno realizado sobre tema similar al que se

desarrolla en el presente estudio.

En este trabajo se toma como referencia para el marco teórico la

Ingeniería de métodos, el estudio del trabajo así como el estudio de

tiempos, y demás aspectos, que permiten desarrollar el estudio de un

método de trabajo, su medición, estandarización y posterior mejora. De

igual manera se introduce de forma breve a las líneas de ensamble,

conceptos básicos, tipos y diagramas de proceso.

Ingeniería de métodos.- Se puede establecer o definir a la ingeniería

de métodos o diseño de métodos como una técnica de gran y extrema

importancia que forma parte del estudio del trabajo, y que se sustenta

principalmente en el registro ordenado, lógico, sistemático y crítico de los

métodos, técnicas o formas existentes que se emplean dentro de la

organización para la ejecución de determinados trabajos u operaciones,

que se desean estudiar y posiblemente mejorar, buscando el empleo

adecuado y óptimo de los recursos productivos, como tiempo, máquinas y

personas, de los cuales dispone la empresa.

Introducción 36

De esta forma García (2005) establece la razón de ser la ingeniería o

diseño de métodos:

El objetivo del diseño del trabajo es aumentar la

productividad con los mismo o menos recursos si

entendemos al trabajo como la actividad que integra los

recursos materiales, de mano de obra y de maquinaria, con

el fin de producir los bienes o servicios (Pág. 2)

El alcance de la ingeniería de métodos incluye las etapas de diseño,

creación y selección del método de trabajo más adecuado,

procedimientos, herramientas, equipos, distribuciones y habilidades de

manufactura para ejecutar un proceso que tiene como finalidad la

fabricación de un producto, basado en especificaciones claramente

establecidas y conocidas. Una vez seleccionado y establecido el método

más adecuado, el cálculo de los estándares de tiempo para la ejecución

de las actividades también se encuentra dentro del alcance de la

ingeniería de métodos.

Esto se realiza con el objetivo de lograr:

Cumplimiento de estándares pre-establecidos.

Compensación económica adecuada para los trabajadores que

considere el nivel de desempeño de los mismos.

Satisfacción de los trabajadores hacia su trabajo.

Medición del trabajo.- La medición del trabajo, constituye la parte

cuantitativa del estudio del trabajo, y considera la aplicación de diversas

técnicas con el objetivo de determinar el esfuerzo físico desarrollado en

función del tiempo que un trabajador invierte ejecutando una tarea o

actividad definida, en conformidad a la norma que se ha preestablecido,

siguiendo un ritmo normal de trabajo que pueda mantener.

Introducción 37

El uso adecuado del tiempo para la ejecución de un proceso, cobra

gran importancia al estar directamente relacionado a la productividad. Al

respecto Jananía (2008) “cuando hablamos de tiempos para obtener

una mayor productividad, nos referimos a un estudio con el objetivo

de determinar el tiempo requerido por una persona calificada o

entrenada trabajando a una marcha normal para realizar un trabajo

específico” (Pág. 100). La medición de trabajo, es un enfoque de gran

valor no solo para la ejecución del análisis de los métodos de trabajo, sino

además para considerar otros puntos de vista de elevada importancia

para el proceso de producción, como son:

GRAFICO N° 8

IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Fuente: Investigación directa


Estudio de tiempos.- El estudio de tiempos es según Morán (2008)

“la aplicación de técnicas para determinar, con la mayor exactitud, el

tiempo en que se lleva a cabo una operación, actividad o proceso,

desarrollados por un trabajador, máquina u otro según una norma o

método establecido” (Pág. 1).

IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

PROGRAMACIÓN DE

LA PRODUCCIÓN

Establecer el tiempo

requerido para la

ejecución de órdenes

de producción de

acuerdo a los

objetivos

establecidos por la

dirección.

DISTRIBUCIÓN DE

LOS RECURSOS

Distribución del

personal de acuerdo

a las necesidades de

proceso y tiempos

establecidos, como

también

requerimientos de

materiales.

CÁLCULO DE COSTES

Estimación real del

costo de producción

como resultado del

uso óptimo de los

recursos productivos

de los que dispone la

organización.

Introducción 38

La medición del trabajo, permite tener una idea adecuada de la

capacidad real de una planta, mediante el uso del tiempo estándar, y así

poder tomar decisiones que permitan aumentar la eficiencia de los

operarios y los recursos con los que estos cuentan para la realización de

sus actividades.

Para esto se necesita, que el operario que se tome como referencia

para el estudio, realice las actividades a un ritmo normal, que represente

el nivel de desempeño promedio de cualquier trabajador con pleno

conocimiento de las actividades y experiencia en el puesto.

Para la correcta realización del estudio de tiempos es necesario tomar

en cuenta ciertos elementos, que influirán en el mismo:

División de la operación en elementos.- La división de las

operaciones en elementos más simples, permite que el analista realice un

adecuado registro del tiempo. Entre más detallada y profunda sea la

división, los resultados obtenidos con el estudio de tiempos serán

mejores, ya que permite un análisis detallado del procedimiento.

La división, debe considerar una secuencia de ejecución adecuada y

que refleje el método usado, acompañado de una descripción que permita

que cualquier persona sea capaz de comprender que está sucediendo en

la operación. Esto permite separar el tiempo productivo del improductivo,

establecer de forma más precisa los suplementos de acuerdo al nivel de

fatiga que puede ocasionar cada elemento, hacer una especificación

detallada del trabajo y una mejor verificación del método de trabajo.

Elementos regulares.- Se considera así a todos aquellos elementos,

que resultan necesarios para la ejecución normal de la operación y se

repiten en cada ciclo de trabajo y que además no pueden ser eliminados.

Como por ejemplo, el ajuste del timón.

Introducción 39

Elementos irregulares.- Se considera así a aquellos elementos que

no ocurren en cada ciclo, pero que se pueden presentar de forma prevista

o improvista. Por ejemplo, la espera que se puede producir mientras la

estación en estudio está en espera a que la estación anterior libere una

determinada pieza para continuar con la ejecución de sus actividades.

Elementos extraños.- Se considera así a todos los elementos que no

pertenecen al ciclo de trabajo. Su eliminación del estudio de tiempos es

necesaria, puesto que pueden alterar los resultados y distorsionar la

información. Entre estos se consideran, interrupciones por parte de

compañeros, falta de una herramienta de trabajo, reposición de una parte

o pieza dañada o faltante, entre otras e incluye además aquellas

actividades que luego de ser analizadas resultan no ser parte necesaria

del trabajo en cuestión, como por ejemplo poner en posición un soporte

para colocar una pieza que puede ser colocada sin necesidad de él.

Número de observaciones o ciclos a estudiar.- Un ciclo de trabajo

está constituido por un conjunto de elementos con una secuencia

establecida, el cual está bajo estudio. La cantidad de ciclos a ser

cronometrados, está ligado directamente a la exactitud que se espera del

estudio y la variabilidad observada de los tiempos.

Para la determinación del número de ciclos en el estudio, Niebel y

Freivalds (2009) dicen:

Como la actividad de una tarea y su tiempo de ciclo

influencian el número de ciclos que se pueden estudiar,

desde el punto de vista económico, el analista no puede

estar completamente gobernado por la práctica estadística

común que demanda cierto tamaño de muestra basado en

la dispersión de las lecturas individuales del elemento

(Pág. 340)

Introducción 40

Considerando esto, se describen los dos métodos existentes para

establecer el número de observaciones o ciclos a estudiar.

Método estadístico.- Este método basa la determinación de la

cantidad de ciclos a observar mediante planteamientos estadísticos, que

permita llegar a un valor representativo de la población de tiempos. Este

método basa su exactitud en el hecho de que las observaciones tienen el

comportamiento de una distribución normal, lo que permite que un estudio

estadístico sea aplicado. Para esto se requiere en primer lugar realizar un

estudio inicial de varias corridas para determinar la mejor manera para

que estos sean analizados, para a posterior aplicar la siguiente formula:

= 40√ ) )/ )

Siendo:

n= Número de observaciones a realizar

n’= Numero de observaciones de la corrida preliminar

∑= suma de los valores

x= Valor de las observaciones

40= Constante para un nivel de confianza de 94.45%

Método de criterio de General Electric Company.- El número de

ciclos a estudiar esta determinado en base al tiempo que un operario

requiere para la ejecución de todas las actividades que componen un solo

ciclo de trabajo.

Este método de criterio permite determinar de forma sencilla el número

de ciclos a estudiar, debido a que no requiere aplicar criterios

estadísticos, así como tampoco requiere de un estudio preliminar de

ciclos de trabajo, convirtiéndolo de esta manera en el método más

práctico y elegido para el presente trabajo.

Introducción 41

La determinación del número de ciclos a estudiar se realiza en base a

la tabla indicada en el Anexo N° 3: Número de ciclos criterio de la General

Electric.

Tiempo observado.- Es el tiempo registrado por el analista para la

ejecución de cada elemento en cada ciclo de trabajo. Se considera así al

tiempo que un operario requiere para la ejecución de cada operación a un

ritmo normal de trabajo, sin considerar suplemento alguno. Este sirve de

base para establecer el tiempo estándar de ejecución de las actividades.

Desempeño del operario.- La calificación del desempeño, está

directamente ligada a la forma en que el operario realiza el trabajo al

momento de la medición así como de las condiciones del lugar de trabajo.

Al respecto Niebel y Freivalds (2009) dicen que:

Como el tiempo real requerido para ejecutar cada elemento

del estudio depende en un alto grado de la habilidad y

esfuerzo del operario, es necesario ajustar hacia arriba el

tiempo normal del operario bueno y hacia abajo el del

operario deficiente hasta un nivel estándar (Pág. 343)

Existen cuatro métodos para realizar la calificación: Sintético,

Westinghouse, por velocidad y objetivo.

El tiempo normal se obtiene mediante el ajuste porcentual obtenido de

esta calificación y aplicado al tiempo observado.

Método de calificación objetiva.- La ventaja de este método radica

en que elimina la en gran parte la dificultad de establecer un criterio que

defina la rapidez normal de ejecución de cada tipo de trabajo. Este

método está basado en dos factores para determinar el porcentaje de

calificación de desempeño:

Introducción 42

Apreciación de la marcha o ritmo de trabajo.- La apreciación del

ritmo del trabajo está basada en la consideración de la rapidez de

realización del trabajo, es decir se considera una evaluación de la

velocidad de trabajo.

Se basa en la determinación de la efectividad de un operario al

ejecutar un determinado trabajo en comparación con concepto de

operario normal realizando el mismo trabajo, con la consiguiente

asignación de un factor porcentual que indica la relación de la actuación

registrada y la actuación normal.

El analista debe realizar una estimación inicial sobre la actuación, para

determinar si esta sobre su concepto de actuación normal o por debajo de

este. Una vez realizado esto, debe realizar un segundo juicio para ubicar

la actuación de manera precisa en la escala, de manera que permita

establecer una diferencia numérica entre la actuación estándar y la

observada.

Grado de dificultad o complejidad.- La determinación del grado

de dificultad se basa en los siguientes factores.

Extensión o parte del cuerpo que se emplea

Uso de pedales

Bimanualidad

Coordinación ojo-mano

Requisitos de manipulación

Peso manejado o resistencia a vencer

Estos factores tienen valores numéricos, asignados a sus diferentes

grados, obtenidos de forma experimental. La suma de estos valores para

cada uno de los factores, ofrece como resultado el ajuste porcentual por

grado de dificultad. El factor de dificultad, cumple la función de factor de

Introducción 43

ajuste para el tiempo calificado mediante la aplicación de un valor

porcentual, obtenido de una tabla en la que se asignan valores para los

diversos factores que dificultan la ejecución de las operaciones.

Los anexos N° 4 y 5, indican las tablas de ajustes correspondientes al

método objetivo, por grado de dificultad y peso manipulado.

La calificación del desempeño del operario, se obtiene de la siguiente

manera:

=

Dónde:

P= Factor de calificación del paso

D= Factor de ajuste por dificultad de tarea

Tiempo normal.- Este refleja el tiempo necesario para realizar la

actividad determinada por un operario experimentado, con el ajuste por el

ritmo de velocidad y dificultad de la tarea, sin considerar algún tipo de

demora. El tiempo normal se obtiene de la siguiente forma:

100)

Dónde:

TO= Tiempo observado o base

TN= Tiempo normal

C= Valor de la calificación de desempeño

Empleando el método de calificación objetiva para el desempeño del

trabajador, el tiempo normal queda expresado por la siguiente formula:

. ) . )

Introducción 44

Dónde:

TN= Tiempo normal

TO= Tiempo observado o base

F.V= Factor de calificación por velocidad

F.D= Factor de dificultad

En este caso se puede observar la omisión de la división para cien de

los factores de calificación, debido a que están expresados en términos

porcentuales.

Suplementos.- La asignación de suplementos al tiempo normal, sirve

para compensar las variaciones producidas debidas a la imposibilidad de

los trabajadores de mantener un ritmo constante de trabajo a lo largo del

día, por estar sujetos a condiciones diversas que pueden interrumpir el

ritmo de trabajo.

Suplementos constantes.- Producidos por las condicionantes del

trabajo que son inherentes a los trabajadores y que sin importar el tipo de

trabajo que realicen, estan presentes. Se consideran los suplementos

provocados por le necesidad de satisfacer las necesidades básicas del

empleado, a fin de mantener su bienestar, como son: ir al sanitario y

beber agua.

La fatiga básica, es una constante, genera suplementos constantes, al

considerar la energía utilizada a lo largo de la jornada o consumida por la

realización de las actividades.

Suplementos variables.- Estos suplementos están íntimamente

relacionados a la naturaleza de las actividades realizadas y al puesto del

trabajo en que se desarrollan. Se considera la disminución de la voluntad

de trabajar y las capacidades a medida que pasa el tiempo de ejecución

Introducción 45

del trabajo. La asignación de los suplementos variables se verá afectada

por cuan distante se encuentre el puesto de trabajo de las condiciones

óptimas.

Para esto se consideran los siguientes aspectos: monotonía física y

mental, estrés, nivel de ruido, uso de fuerza, temperatura y humedad,

iluminación, trabajo de pie, fatiga o carga visual y condiciones

atmosféricas.

Suplementos especiales.- Estos suplementos son generados por

acciones o condiciones que el trabajador no puede controlar.

Se consideran las demoras inevitables, provocadas por

interrupciones del supervisor y otros, falta de cumplimiento de

especificaciones de los materiales, etc.

Dentro de las demoras evitables se considera, a aquellas que

generan retrasos que pueden ser eliminados, como interrupción

por parte de otros operarios.

Los suplementos adicionales, consideran aspectos tales como la

limpieza de las áreas de trabajo, la alimentación de las máquinas,

descompostura de maquinaria, entre otros.

El valor porcentual de ajuste por suplementos al tiempo normal, se

obtiene mediante la suma de los valores asignados por cada uno de los

tres tipos de suplementos mencionados.

Tiempo estándar.- Se considera como tiempo estándar al patrón de

tiempo, requerido establecido para terminar una unidad de trabajo,

haciendo uso del equipo y herramientas estándar y ejecutando el

procedimiento pre-establecido, con una velocidad de ejecución normal

que pueda ser mantenida día tras día, incluyendo los suplementos,

originados por factores como la fatiga.

Introducción 46

Al respecto sobre la utilidad de los estándares de tiempo Niebel y

Freivalds (2009) dicen:

Los estándares de tiempos establecidos con precisión

hacen posible incrementar la eficiencia del equipo y

personal operativo, mientras que los estándares mal

establecidos, aunque es mejor tenerlos que no tener

estándares, conducen a costos altos, inconformidades del

personal y posiblemente fallas de toda la empresa. Esto

pude significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de

un negocio (Pág. 327)

Además de esto la utilidad e importancia de los tiempos estándar se ve

reforzada, ya que estos juntos con el valor minuto, son los dos factores

que ayudan o permiten desarrollar el cálculo del costo de la mano de

obra. Este costo como componente del costo total de fabricación tiene

mucha importancia puesto que afecta directamente al producto y por ende

a la organización y la capacidad de asegurar su permanencia dentro de

determinado mercado.

La importancia y utilidad de los tiempos estándar se describe en el

gráfico N° 9. El tiempo estándar se obtiene, mediante la adición del

porcentaje de suplementos establecido al tiempo normal, de la siguiente

manera:

= )

Dónde:

TS= Tiempo estándar

TN= Tiempo normal

S= Suplemento expresado en forma decimal (S/100)

Introducción 47

GR

AF

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N°

9

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n

Introducción 48

Líneas de ensamble.- Es un proceso de manufactura, que está formado

por un grupo de estaciones de trabajo, las cuales agregan diferentes

piezas a medida que el producto semi-ensamblado pasa a través de cada

una de ellas. Cada estación de trabajo estará ocupada por personal

adecuado que cumpla con el ritmo de trabajo, al mismo tiempo que

cumple con factores como el tiempo estándar establecido para la misma.

De esta manera un producto puede ser ensamblado de forma más rápida,

empleando de mejor forma los recursos productivos, al mantener un flujo

constante de materiales y al mantener un adecuado balanceo de la línea,

eliminando así los tiempos ociosos e improductivos. Las líneas de

ensamble son altamente usadas para el ensamble de vehículos

automotores y otros productos de alta complejidad y que requieren un

proceso productivo repetitivo. Para que una línea de ensamble se

considere óptima, el tiempo que los operarios de las diferentes estaciones

inviertan para cumplir las actividades asignadas debe ser similar, esto

demanda al mismo tiempo, que la carga de trabajo asignada a cada uno

de ellos sea similar.

Cuello de botella.- Un cuello de botella se define como una

restricción, que limita rendimiento general de un proceso productivo, al

tener una capacidad menor que las estaciones o puestos predecesores y

sucesores. Un cuello de botella se genera debido a la existencia de un

sistema productivo desequilibrado a lo largo del tiempo. Es importante

destacar que en determinadas ocasiones la eliminación de un cuello de

botella es inviable por factores económicos o técnicos, por lo que se

busca la mayor reducción posible del cuello o cuellos de botella existentes

Balance de línea.- El balance de línea constituyente un factor

importante a considerar, pues supone el mejor uso posible de los recursos

productivos con los que cuenta una empresa, mediante una distribución

adecuada de los trabajadores en cada estación de trabajo acompañada

de una adecuada distribución de actividades, de forma que el objetivo

Introducción 49

principal es que en ningún momento, alguna estación se encuentre

ociosa. Para lograr un adecuado balanceo de línea, se debe en primer

lugar determinar la cantidad de estaciones de trabajo y las actividades

que cada una de ellas realizara. A continuación, se debe establecer el

tiempo estándar de cada estación, para a posterior determinar la cantidad

de operarios asignados a cada estación de trabajo a fin de cumplir con el

tiempo establecido para cada estación.

1.1.16 Metodología

La metodología del presente trabajo, está basada en la observación

directa y trabajo de campo, así también en la recolección de información

que se considere pertinente por medio de registros de la empresa y

entrevistas no formales con los trabajadores.

Para la realización del presente trabajo se ha considerado dentro del

alcance del mismo, el estudio del método de trabajo concerniente a los

siete distintos modelos de motos ensamblados en la planta, descritos

anteriormente, por lo que se define la capacidad de producción del

proceso para cada uno de estos modelos. Debido a la no existencia de un

registro histórico de motos ensambladas exacto, no es posible establecer

la capacidad real de la planta de forma exacta, por lo que para esto se

recurre a establecer el promedio de producción mensual, tomando como

base el registro de producción obtenido.

Para establecer, la capacidad nominal de producción del proceso de

ensamble, se hace uso del tiempo de ciclo, el cual representa el tiempo

promedio para la producción de dos unidades consecutivas. Siendo la

capacidad del proceso el recíproco del tiempo del ciclo.

Para esto se ha realizado la medición del tiempo de ciclo, mediante el

uso de un cronometro digital de 1/100 segundos, mediante el método de

Introducción 50

vuelta a cero, considerando el punto final del proceso de ensamble, al

momento en que la moto terminada es colocada en el área de control de

calidad y el operario regresa a su puesto de trabajo, para iniciar las

operaciones de ensamble que le corresponden en la siguiente unidad a

producir. Es importante destacar que en la medición del tiempo de ciclo

de cada modelo, se consideraron todas las demoras que se producen a lo

largo del proceso, incluyendo aquellas evitables, como distracciones por

parte de un compañero, e inevitables como aquellas producidas por

satisfacer las necesidades fisiológicas del trabajador, así como también

aquellas producidas por falta de herramientas y piezas, para completar las

actividades de cada estación.

La metodología establecida y relacionada principalmente al objetivo de

estandarización de tiempos y actividades, considerado como estudio del

trabajo, es la siguiente:

1.- Analizar el método de trabajo que se emplea para la ejecución de

cada actividad en la línea de ensamble. Esto requiere que el trabajo sea

analizado de forma detallada, las actividades elementos, herramientas y

material requerido para la correcta y continúa ejecución de las actividades

en cuestión.

2.- Una vez analizado el método de trabajo, se debe descomponer el

proceso en actividades o elementos simples. Se debe determinar cuáles

serán estos elementos, para ser sometidos a la posterior medición de

tiempos. Esta etapa puede ser apoyada con la realización de diagramas

de flujos de procesos, en los cuales se pueden indicar de forma

detalladas las sub actividades y su respectiva secuencia.

3.- Una vez realizado los diagramas de flujos de proceso, se procede a

realizar la medición del trabajo, esto quiere decir, el cronometraje o

medición del tiempo de ejecución de las fases del proceso. Esta etapa se

Introducción 51

apoya en el desarrollo de formularios que ayuden a la ejecución del

cronometraje de forma sistemática. Como resultado de esta actividad se

obtienen los tiempos de ejecución de las actividades y sus respectivos

suplementos.

4.- Los resultados obtenidos se analizan y comparan con otras fuentes

que ofrezcan información relevante al respecto, de ser el caso. Esto se

realiza con el objetivo principal de detectar actividades innecesarias que

generan tiempos improductivos, así como posibles causantes del

desbalanceo de la línea, como materiales faltantes para la ejecución de

actividades, inadecuada distribución de actividades entre los distintos

puestos, entre otros posibles problemas.

Es importante destacar la importancia de analizar de forma previa el

método de trabajo para establecer su validez, para a posterior desarrollar

la medición de los tiempos de las operaciones.

El esquema mostrado en el anexo N° 6: Partes del estudio del trabajo,

muestra las partes del trabajo que considera la metodología de forma

resumida.

CAPITULO II

DIAGNOSTICO

2.1 Registro de datos y sistematización del problema

Durante la ejecución del presente estudio, se detectaron problemas

que impactan en la productividad de la línea de ensamble de motos, a fin

de asegurar una mejor comprensión del objeto del estudio, se muestran

por medio del diagrama de Ishikawa o también llamado de Causa –

Efecto, en el gráfico N° 10.

GRAFICO N° 10

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO


Diagnostico 53

2.1.1 Diagramas de flujo de los procesos

A fin de analizar el proceso que se ejecuta en la línea de ensamble se

hace necesario desarrollar diagramas de flujo de los procesos para cada

modelo de moto, debido a que en la actualidad, el departamento de

producción no cuenta con estos. Es importante realizar el levantamiento

de información detallada de cada uno de los procesos y sus diferentes

etapas a seguir debido a que a posterior se usara para realizar el estudio

de tiempos de cada modelo.

Para esto se hizo necesario, realizar la selección de un ensamblador

experimentado, siendo este el asignado con mayor frecuencia a la

estación a cada una de las diferentes estaciones, para ser tomado como

referente. Esto se hace necesario debido a que en ciertas ocasiones por

decisión de la dirección del departamento de producción, operarios

pertenecientes a otras áreas, como desempaque o control de calidad, son

transferidos a una de las estaciones de montaje, provocando así que en

muchas ocasiones se sigan procedimientos diferentes para realizar el

montaje de una unidad.

Estos diagramas sirven para comprender el proceso de ensamble, al

mismo tiempo que permiten establecer posibles modificaciones a los

mismos. Los diagramas de flujos actuales del proceso de ensamble de

motos, se muestran en los anexos N° 7 al N° 10.

2.1.2 Método para la medición de tiempos y números de

ciclos a observar

La selección del operario referente se hizo necesaria a fin de asegurar

que el operario que realizaba las actividades en cada estación, estuviese

completamente familiarizado con el proceso y realizase su trabajo a un

paso normal, es decir ni apresurado ni lento, de manera que no afectase

Diagnostico 54

los tiempos cronometrados en el estudio. Para esto se debió indicar con

anticipación al operario elegido, que sería observado y su trabajo

estudiado, a fin contar con su colaboración en todo momento. El método

empleado para realizar el estudio de tiempos fue el de regreso a cero,

eliminándose la posibilidad de acumular error, debido a que el cronometro

digital con que se contaba para el estudio, tenía la característica de

regresar automáticamente a cero y al mismo tiempo llevar un registro

acumulado de tiempo, una vez se presionaba el botón de registro de

vuelta.

Para el estudio de tiempos, se considera que un ciclo está

representado por el conjunto de actividades que un operario realiza en su

estación de trabajo, por eso se considera el tiempo que le toma al

operario completar sus actividades para establecer el número de

observaciones o ciclos a estudiar. La cantidad de ciclos a observar, se

determinó mediante la tabla de criterio establecida por la General Electric,

para lo cual se realizó una medición inicial del tiempo de ciclo, para cada

estación, de un solo modelo, obteniéndose los siguientes resultados:

CUADRO N° 12

TIEMPO PROMEDIO DE CICLO DE CADA ESTACIÓN MODELO

TK150-7

Estación Tiempo

promedio de ciclo/estación

Desempaque 7.5240

Pre-ensamble 1 8.3715


Estación 1 15.4071

Estación 2 13.9175

Estación 3 14.1054

Estación 4 10.0581

Estación 5 12.4752

Tiempo de proceso 93.2845


Diagnostico 55

De esta forma se pudo establecer que el tiempo promedio de ciclo de

cada una de las estaciones de trabajo es de 11.54 minutos, así se pudo

determinar que el número de ciclos a observar es N=8, de acuerdo a lo

que se puede observar en el anexo N° 3.

Este número de ciclos a observar se tomará como referencia para los

modelos restantes, debido a que en observaciones previas se pudo notar

que el promedio de tiempo de ciclo de cada estación, se encuentra dentro

del rango de 10 a 20 minutos, por lo que el número de observaciones a

realizar sería el mismo, no siendo necesario establecer nuevamente el

número de observaciones.

2.1.3 Cronometraje por modelo

El registro de tiempos de los diversos modelos se realizó una vez

establecido el número de ciclos a observar, para esto se consideraron las

estaciones correspondientes a: desempaque, pre-ensamble y estaciones

de ensamble de la primera a la quinta. El registro de tiempos

cronometrados se muestra en los anexos N° 11 al N° 13.

2.1.4 Probar existencia causa A del Problema 1: Falta de

información de tiempos estandarizados

La estandarización del tiempo de ejecución de las diferentes

actividades es de suma importancia, debido a que establece un punto de

referencia para tener en cuenta en la ejecución de actividades y al mismo

tiempo establecer un estándar de producción a ser alcanzado con los

recursos con los que cuenta la empresa.

La falta de información de estandarización de tiempos se demuestra

mediante el cálculo de la variación de los tiempos de ejecución de las

actividades de cada estación con respecto al tiempo promedio calculado.

Diagnostico 56

Para establecer la variación promedio de cada estación se toman en

cuenta solo los valores que se encuentran sobre el tiempo promedio

calculado de cada una de ellas, en cada uno de los diferentes ciclos

estudiados.

Las variaciones de los tiempos con respecto al promedio calculado

para cada uno de los modelos, se muestran en los cuadros N° 13 al N°

16:

CUADRO N° 13

VARIACIONES DE TIEMPO DE ESTACIONES MODELO TK150-7


CUADRO N° 14

VARIACIONES DE TIEMPO DE ESTACIONES MODELO TK150-H



Diagnostico 57

CUADRO N° 15

VARIACIONES DE TIEMPO DE ESTACIONES MODELO TK-CR1



CUADRO N° 16

VARIACIONES DE TIEMPO DE ESTACIONES MODELO TK-CR5


El valor promedio de variación obtenido para cada modelo indica el

tiempo adicional que toma producir una moto con respecto al tiempo

promedio calculado. Esto demuestra que existe variación de tiempos en la

ejecución de un mismo conjunto de actividades en diferentes ciclos o en

diferentes unidades en ensamble, por parte de cada uno de los operarios

que realiza el ensamble. Además de esto se puede observar que el

tiempo de flujo, es decir el tiempo total que le toma a una unidad pasar a

través de todas las estaciones sufre variaciones.

Diagnostico 58

2.1.5 Probar existencia causa B del Problema 1: Estaciones

con distintas capacidades de producción

Con el fin de comprobar que cada estación emplea tiempos diferentes

para completar las actividades asignadas, se procedió a tomar los datos

obtenidos de los estudios de tiempos, de los cuales se muestran los

registros en los anexos N° 11 al 14. De esta manera, se procedió a

comprobar que las estaciones tienen tiempos diferentes de operación y

por ende capacidades distintas de producción.

Se debe tomar en cuenta, que en la estación número 3, operan dos

trabajadores que realizan las actividades de forma paralela, por ser esta

estación en la que se realiza el montaje del motor. Esto explica porque al

realizar la suma de los tiempos observados, solo se toma en

consideración como tiempo de la tercera estación el tiempo de cualquiera

de los dos operarios que demande más tiempo para completar sus

actividades.

A pesar de esto se analiza más adelante el tiempo que requiere cada

uno de los dos operarios de la tercera estación, para de igual manera

comprobar que existe diferencia entre los tiempos que cada uno requiere.

Resumen del estudio de tiempos moto modelo TK150-7

Del estudio de tiempos realizado al proceso de ensamble de este

modelo de moto, haciendo uso del método actual de trabajo, se obtiene la

siguiente información mostrada en el cuadro N° 17.

Una consideración importante a tomar en cuenta, es el hecho de que

el desempaque de cada CKD de este modelo, es realizado entre dos

personas, razón por la que se observa que el tiempo de desempaque de

este modelo es menor que el de los modelos restantes.

Diagnostico 59

CUADRO N° 17

PROMEDIO DE TIEMPOS POR ESTACIÓN MODELO TK150-7

Estación Tiempo promedio

de estación

Desempaque 6.9050



Estación 1 16.8524

Estación 2 13.2625

Estación 3 12.8621

Estación 4 11.1396

Estación 5 12.8457

Tiempo de flujo 94.8215


Resumen del estudio de tiempos moto modelo TK150-H

El desempaque de cada CKD de este modelo es realizado por una

persona, mientras el número de estaciones se mantiene en cinco, al igual

que el modelo anterior. El cuadro N° 18 muestra el promedio obtenido, de

los valores de tiempos cronometrados para cada estación:

CUADRO N° 18

PROMEDIO DE TIEMPOS POR ESTACIÓN MODELO TK150-H


de estación

Desempaque 16.5030



Estación 1 10.7476

Estación 2 11.2234

Estación 3 13.2891

Estación 4 10.1332

Estación 5 15.3800




Diagnostico 60

Resumen del estudio de tiempos moto modelo TK-CR1

Este modelo a diferencia de los dos modelos anteriores, cuenta con

tres estaciones de pre-ensamble, debido a la cantidad de pequeñas

piezas con las que cuenta el modelo. Los promedios de tiempos

obtenidos para cada estación de este modelo, están indicados en el

cuadro N° 19.

CUADRO N° 19

PROMEDIO DE TIEMPOS POR ESTACIÓN MODELO TK-CR1


de estación

Desempaque 15.5559




Estación 1 17.5943

Estación 2 15.4196

Estación 3 15.7572

Estación 4 13.5498

Estación 5 11.4453



Resumen del estudio de tiempos moto modelo TK-CR5

De forma similar al modelo TK-CR1, este modelo requiere de tres

estaciones de pre-ensamble con un solo operario en cada una de ellas,

en las cuales se realiza actividades tales como colocar la boya de

combustible en el tanque, el pre-ensamble de los controles de

aceleración, embrague y freno.

El estudio de tiempos del método de ensamble del modelo TK-CR5,

muestra los siguientes resultados:

Diagnostico 61

CUADRO N° 20

PROMEDIO DE TIEMPOS POR ESTACIÓN MODELO TK-CR5


de estación

Desempaque 15.9031




Estación 1 15.1134

Estación 2 16.4932

Estación 3 15.9663

Estación 4 14.2474

Estación 5 15.2882



Para el presente estudio se considera que existen tiempos ociosos en

las diferentes estaciones, debido a que frecuentemente el operario en

cuestión se encuentra a la espera de que el operario de la estación

anterior complete las actividades de su estación, esta situación es

generada debido a la distribución de carga de trabajo o actividades

desigual, que demanda que los operarios requieran de diferentes tiempos

para completarlas.

De igual forma esto genera cuellos de botella, debido a que ciertos

casos la estación anterior tiene un tiempo menor de ejecución que la

estación siguiente.

Esto se ve reflejado en los gráficos del N° 11 al N° 18, en los que se

observa los diferentes tiempos de ejecución de las estaciones, situación

que origina la problemática mencionada anteriormente. De forma similar

se muestra la comparación de tiempos requeridos por cada uno de los

dos operarios de la estación número tres, debido a que las actividades

que realizan son ejecutadas de forma paralela.

Diagnostico 62

GRAFICO N° 11

COMPARACIÓN TIEMPOS DE ESTACIÓN MOTO MODELO TK150-7



GRAFICO N° 12

COMPARACIÓN TIEMPOS OPERARIOS TERCERA ESTACIÓN MOTO

MODELO TK150-7


6,9050

8,6702

12,2840

16,8524

13,2625 12,8621

11,1396 12,8457

0,0000

2,0000

4,0000

6,0000

8,0000

10,0000

12,0000

14,0000

16,0000

18,0000T

iem

po

(m

inu

tos)

Estación

12,8621

9,0475

0,0000

2,0000

4,0000

6,0000

8,0000

10,0000

12,0000

14,0000

Operario 1 Operario 2

Tie

mp

o (

min

uto

s)

Operario

Diagnostico 63

GRAFICO N° 13

COMPARACIÓN TIEMPOS DE CADA ESTACIÓN MOTO MODELO

TK150-H


GRAFICO N° 14


MODELO TK150-H


16,5030

10,4862

12,5502 10,7476 11,2234

13,2891

10,1332

15,3800

0,0000

2,0000

4,0000

6,0000

8,0000

10,0000

12,0000

14,0000

16,0000

18,0000

Tie

mp

o (

min

uto

s)

Estación

13,2891

11,6429

10,5000

11,0000

11,5000

12,0000

12,5000

13,0000

13,5000


Tiem

po

(m

inu

tos)

Operario

Diagnostico 64

GRAFICO N° 15


TK-CR1


GRAFICO N° 16


MODELO TK-CR1


15,5559

10,9170

8,6513

13,7915

17,5943

15,4196 15,7572

13,5498

11,4453

0,0000

2,0000

4,0000

6,0000

8,0000

10,0000

12,0000

14,0000

16,0000

18,0000

20,0000

Tie

mp

o (

min

uto

s)

Estación

13,7397

15,7572

12,5000

13,0000

13,5000

14,0000

14,5000

15,0000

15,5000

16,0000


Tiem

po

(m

inu

tos)

Operario

Diagnostico 65

GRAFICO N° 17


TK-CR5


GRAFICO N° 18


MODELO TK-CR5



15,9031

11,5971 10,1612

11,5238

15,1134

16,4932 15,9663

14,2474

15,2882

0,0000

2,0000

4,0000

6,0000

8,0000

10,0000

12,0000

14,0000

16,0000

18,0000

Tie

mp

o (

min

uto

s)

Estación

15,9663

13,5336

12,0000

12,5000

13,0000

13,5000

14,0000

14,5000

15,0000

15,5000

16,0000

16,5000


Tiem

po

(m

inu

tos)

Operario

Diagnostico 66

El cuadro N° 21 muestra las capacidades de producción de cada una

de las estaciones expresadas en unidades/hora, con respecto a los

tiempos registrados del método actual.

CUADRO N° 21

CAPACIDADES DE PRODUCCION DE CADA ESTACION

Estación

Capacidad de producción de estaciones (unidades/hora)

TK150-7 TK150-H TK-CR1 TK-CR5

Desempaque 8.7 3.6 3.9 3.8

Pre-ensamble 1 6.9 5.7 5.5 5.2

Pre-ensamble 2 4.9 4.8 6.9 5.9

Pre-ensamble 3 --- --- 4.4 5.2

Estación 1 3.6 5.6 3.4 4.0

Estación 2 4.5 5.3 3.9 3.6

Estación 3 - Op1 4.7 4.5 4.4 3.8

Estación 3 - Op2 6.6 5.2 3.8 4.4

Estación 4 5.4 5.9 4.4 4.2

Estación 5 4.7 3.9 5.2 3.9


Una forma sencilla de observar el flujo que tienen las unidades en

proceso dentro de la línea de ensamble y los respectivos tiempos ociosos,

producidos por la inadecuada distribución de actividades entre estaciones,

es por medio de una carta Gantt.

Las cartas Gantt, de los diferentes modelos se muestran a

continuación, a fin de observar los tiempos ociosos que se presentan

entre cada una de las diferentes estaciones. Los tiempos ociosos pueden

ser observados, al estar representados por los espacios en blanco.

Diagnostico 67

GR

AF

ICO

N°

19

CA

RT

A G

AN

TT

MO

TO

MO

DE

LO

TK

15

0-7

GR

AF

ICO

N°

20

CA

RT

A G

AN

TT

MO

TO

MO

DE

LO

TK

15

0-H

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

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IA S

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bo

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bo

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or:

Ced

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on

ce S

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ey

Ga

stó

n

Diagnostico 68

GR

AF

ICO

N°

21

CA

RT

A G

AN

TT

MO

TO

MO

DE

LO

TK

-CR

1

GR

AF

ICO

N°

22

CA

RT

A G

AN

TT

MO

TO

MO

DE

LO

TK

-CR

5

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

TR

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Ela

bo

rad

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or:

Ced

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o P

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en

te:

MO

TO

IND

US

TR

IA S

.A.

Ela

bo

rad

o p

or:

Ced

eñ

o P

on

ce S

ídn

ey

Ga

stó

n

Diagnostico 69

Al observar la carta Gantt de cada modelo, se puede observar que a

medida que se desarrolla el proceso de ensamble entre una y otra unidad

existen tiempos ociosos, representados por los espacios en blanco. El

cuadro siguiente muestra los tiempos ociosos entre unidades.

CUADRO N° 22

TIEMPOS DE ESPERA ENTRE ESTACIONES POR UNIDAD

Estaciones Tiempos ociosos de modelos (minutos)


Desempaque - Pre-ensamble 1 0 6.02 4.64 4.31

Pre-ensamble 1 - Pre-ensamble 2 0 3.95 6.90 5.74

Pre-ensamble 2 - Pre-ensamble 3 0 0 1.76 4.38

Pre-ensamble 2 - Estación 1 0 5.76 0 0

Pre-ensamble 3 - Estación 1 0 0 0 0.79

Estación 1 - Estación 2 3.59 5.28 1.90 0

Estación 2 - Estación 3 3.99 3.21 1.56 0.73



Total de tiempos 17.30 31.71 26.42 19.77

Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado: Cedeño Ponce Sídney Gastón

Se calcula además el tiempo ocioso que tiene el segundo operario de

la tercera estación con respecto al primero de la misma estación. Esta

diferencia se origina debido a una inadecuada distribución de actividades.

CUADRO N° 23

TIEMPOS OCIOSOS POR UNIDAD EN LA ESTACIÓN 3


Diagnostico 70

El tiempo ocioso debido a la diferencia de asignación de tareas entre

los operarios 1 y 2, en la tercera estación se suma al total de tiempos

ociosos de todas las estaciones.

2.1.6 Probar existencia causa A del Problema 2: Métodos de

trabajo inadecuados que provoca que los operarios

ejecuten actividades improductivas.

El método actual de trabajo que emplea la empresa, ha sido

desarrollado de forma empírica, en base a los conocimientos adquiridos

por medio de la ejecución continua de las actividades.

En primer lugar se analiza el impacto que generan dos actividades que

se ejecutan de forma frecuente en el ensamble de cada uno de los

modelos de motos y que se considera que son actividades que no

agregan ningún valor al producto y que podrían ser eliminadas o

reducidas parcialmente, modificando el método actual de trabajo. Las

actividades que generan tiempos improductivos son la búsqueda y

separación de tornillería necesaria para cada estación, realizada por cada

uno de los operarios de cada estación, mientras se realiza el proceso de

ensamble de la moto, y la segunda actividad es la búsqueda de piezas

dentro del estante móvil en el que se encuentran ubicadas estas,

incluyéndose dentro de la consideración todas aquellas piezas que no

constituyen ningún tipo de tornillería.

Los valores mostrados en los cuadros N° 24 al 27, a continuación, son

valores obtenidos de los estudios de tiempo realizados. Los cuadros

siguientes muestran los valores cronometrados en cada uno de los ocho

ciclos estudiados. El valor de cada una de estas actividades considera el

tiempo global que actualmente se destina para la ejecución de cada una

de ellas desde la primera estación de pre-ensamble hasta la última de

ensamble.

Diagnostico 71

CU

AD

RO

N°

24

TIE

MP

OS

IM

PR

OD

UC

TIV

OS

PO

R B

US

QU

ED

A D

E P

IEZ

AS

Y T

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LE

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MO

DE

LO

TK

15

0-7

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

TR

IA S

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Ela

bo

rad

o p

or:

Ced

eñ

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on

ce S

ídn

ey

Ga

stó

n

Diagnostico 72

CU

AD

RO

N°

25

TIE

MP

OS

IM

PR

OD

UC

TIV

OS

PO

R B

US

QU

ED

A D

E P

IEZ

AS

Y T

OR

NIL

LE

RIA

MO

DE

LO

TK

15

0-H

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

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lab

ora

do

po

r: C

ed

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Ga

stó

n

Diagnostico 73

CU

AD

RO

N°

26

TIE

MP

OS

IM

PR

OD

UC

TIV

OS

PO

R B

US

QU

ED

A D

E P

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AS

Y T

OR

NIL

LE

RIA

MO

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LO

TK

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1

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

TR

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E

lab

ora

do

po

r: C

ed

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on

ce S

ídn

ey

Ga

stó

n

Diagnostico 74

C

UA

DR

O N

° 2

7

TIE

MP

OS

IM

PR

OD

UC

TIV

OS

PO

R B

US

QU

ED

A D

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IEZ

AS

Y T

OR

NIL

LE

RIA

MO

DE

LO

TK

-CR

5

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

TR

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Ela

bo

rad

o p

or:

Ced

eñ

o P

on

ce S

ídn

ey

Ga

stó

n

Diagnostico 75

De igual manera se registró el tiempo usado para realizar otras

actividades que se consideran improductivas, entre las cuales se

consideran: buscar piezas faltantes del estante, buscar y/o prestar

herramientas faltantes, distracciones y por último los tiempos

improductivos por descansos y fatiga.

El registro de los tiempos de las actividades, mostrado en el cuadro N°

28, mencionadas anteriormente se realizó únicamente para el modelo

TK150-7, pero se tomara como referencia para los modelos restantes.

CUADRO N° 28

PROMEDIO DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR OTRAS CAUSAS



Diagnostico 76

El total de tiempos improductivos se muestra de forma agrupada por

cada tipo de causa, se muestra en el cuadro N° 29 siguiente,

considerando los diferentes modelos.

CUADRO N° 29

TOTAL DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR CAUSA / MODELO



Para realizar el análisis del impacto económico, es necesario

determinar cuáles de las causas que generan tiempos improductivos

tienen mayor significancia. Debido a que de no ser lo suficientemente

importantes no justificarían el ocupar tiempo y esfuerzo para

solucionarlas. Para poder realizar la selección de las causas a analizar,

fue necesario utilizar el principio de Pareto. Para tal propósito se calculó el

total de tiempos improductivos por cada una de las causas, como se

muestra en el cuadro N° 29.

Diagnostico 77

El porcentaje de incendia de cada una de las causas analizadas con

respecto al total de los tiempos improductivos se muestra en diagrama de

Pareto representado en el gráfico N° 23.

GRAFICO N° 23

DIAGRAMA DE PARETO DE CAUSAS DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS


Aplicando el principio mencionado, de acuerdo a lo que se muestra en

el Grafico N° 23, se tiene que las causas de tiempos improductivos cuyos

impactos económicos serán analizados son las siguientes:

CUADRO N° 30

TOTAL DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR CADA CAUSA


50,4%

82,4% 91,6% 95,8% 100,0%

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%100,0%

0,0

1000,0

2000,0

3000,0

4000,0

5000,0

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s

Bu

scar

pie

zas

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s(e

n o

tro

s es

tan

tes)

Diagnostico 78

De acuerdo al cuadro anterior se puede observar que las dos

principales actividades que generan tiempos improductivos son la

búsqueda y separación de tornillería y la búsqueda de piezas dentro en

cada estante. En combinación estas dos causas generan cerca del 80%

de tiempos improductivos.

Por otra parte se puede observar en el cuadro N° 28, que las otras

causas de tiempos improductivos son poco frecuentes, esto se debe a

que en el caso de las piezas faltantes, es poco frecuente que un CKD se

encuentre incompleto por lo que de ser el caso en el momento del

desempaque, los desempacadores pueden detectar esta situación. En el

caso de pérdida de tiempo por herramientas faltantes, esta es una

situación poco frecuente debido a que cada operario se le ha asignado un

conjunto de herramientas que les permita desarrollar las actividades de su

estación de forma normal. Por último la pérdida de tiempo por

distracciones o descansos, es poco frecuente debido a que las

condiciones del ambiente de trabajo son aceptables, considerando desde

los niveles de iluminación, ruido y temperatura. Por lo que se consideran

poco significativas, además de considerar el bajo impacto que producen.

2.2 Impacto económico de los problemas

2.2.1 Cálculo del costo de la mano de obra directa

Para poder determinar el impacto de cada una de las causas de los

problemas identificados, es necesario tomar en cuenta el impacto

económico que los mismos tienen sobre los costos de producción.

Para determinar el análisis económico adecuado es necesario calcular

los costos de la mano de obra, a fin de calcular el costo que este rubro

representa, para esto se tienen los datos mostrados en el cuadro N° 31,

correspondiente al costo mensual de la mano de obra directa.

Diagnostico 79

CU

AD

RO

N°

31

CO

ST

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EN

SU

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DE

LA

MA

NO

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or:

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on

ce S

ídn

ey

Ga

stó

n

Diagnostico 80

Del cuadro anterior se observa que el costo total de la mano de obra

directa, formada por des-empacadores, pre-ensambladores y

ensambladores, es de $6,359.49 mensualmente.

3

El costo de la hora hombre según el puesto que ocupa cada

trabajador, se calcula con los datos obtenidos del cuadro anterior, debido

a que el sueldo que recibe cada uno de ellos varía en función al puesto

que ocupa y considerando 20 días laborables con un total de 8 horas por

día. El cuadro N° 32 muestra el costo de la hora-hombre y minuto-

hombre, para cada uno de los puestos.

CUADRO N° 32

COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA POR PUESTO


2.2.2 Impacto económico de la causa A del Problema 1: Falta

de información de tiempos estandarizados

Una vez comprobada la existencia de variaciones en los tiempos de

ejecución, y calculado el costo por minuto-hombre, se procede a calcular

el costo que producen las variaciones de tiempos en la ejecución de

actividades. Para el cálculo del impacto económico se consideró el costo

de cada operario de acuerdo a su puesto de trabajo. Los costos

producidos por las variaciones de tiempos se muestran en los cuadros del

N° 33 al 36.

Diagnostico 81

CUADRO N° 33

COSTO PRODUCIDO POR VARIACIONES DE TIEMPOS DE

ACTIVIDADES MODELO TK150-7



CUADRO N° 34


ACTIVIDADES MODELO TK150-H


Diagnostico 82

CUADRO N° 35


ACTIVIDADES MODELO TK-CR1


CUADRO N° 36


ACTIVIDADES MODELO TK-CR5



Diagnostico 83

El impacto total económico mensual de esta causa se obtiene al sumar

el total del costo para cada modelo. Se estableció que el costo mensual

es de $50.50, esto representa un impacto anual de $ 605.95.

2.2.3 Impacto económico de la causa B del Problema 1:

Estaciones con distintas capacidades de producción

Las diferentes capacidades de producción de cada estación, son

provocadas por la diferencia del tiempo necesario para la ejecución de las

actividades asignadas a cada una de ellas, esto genera tiempos ociosos

en las estaciones. Los tiempos ociosos se generan cuando un operario

está esperando a que la estación anterior, con un tiempo de ejecución

mayor que su estación, libere la unidad en proceso para iniciar las

actividades de montaje que le han sido asignadas. El impacto económico

producido, por los tiempos de espera, en las cuales los operarios se

encuentran desocupados, se calculó considerando el costo de la hora-

hombre obtenido con anterioridad que representa cada operario según su

puesto de trabajo.

CUADRO N° 37

COSTO POR TIEMPOS OCIOSOS PRODUCIDOS POR ESPERAS

MODELO TK150-7


Diagnostico 84

CUADRO N° 38

COSTO POR TIEMPOS OCIOSOS

PRODUCIDOS POR ESPERAS

MODELO TK150-H



CUADRO N° 39



MODELO TK-CR1



Diagnostico 85

CUADRO N° 40



MODELO TK-CR5



De igual manera se calculó el impacto económico producido por los

tiempos ociosos que se generan en la tercera estación, debido a los

diferentes tiempos de ejecución de las actividades de los operarios 1 y 2.

El costo producido en la tercera estación por este motivo se muestra en el

cuadro N° 41.

CUADRO N° 41

COSTO POR TIEMPOS OCIOSOS PRODUCIDOS POR ESPERAS

ESTACIÓN 3, TODOS LOS MODELOS


Diagnostico 86

Debido a la existencia de tiempos de espera, que constituyen tiempos

ociosos, se genera un costo total mensual de $351.08, lo que representa

un monto anual de $4,212.95.

2.2.4 Impacto económico de la causa A del Problema 2:

Métodos de trabajo inadecuados que provoca que los

operarios ejecuten actividades improductivas.

Una vez seleccionadas las dos causas con mayor relevancia que

generan tiempos improductivos, se procede a calcular el costo que estas

generan por cada uno de los modelos correspondientes, tomando como

base la información de los tiempos obtenidos para cada uno de ellos. Los

costos producidos por cada una de las actividades improductivas

seleccionadas anteriormente se muestran en los cuadros del N° 42 al 45.

CUADRO N° 42

COSTO POR ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK150-7



Diagnostico 87

CUADRO N° 43

COSTO POR ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK150-H


CUADRO N° 44

COSTO POR ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK-CR1


Diagnostico 88

CUADRO N° 45

COSTO POR ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK-CR5


El total de los costos que las actividades improductivas generan es de

$262.41 mensualmente, esto representa un costo anual de $3,148.91.

2.2.5 Impacto económico total de las causas: A y B del

Problema 1 y causa A del Problema 2.

Una vez analizadas las causas establecidas de los problemas

identificados, se muestra en el cuadro N° 46 el total del impacto

económico debido a ellas.

Diagnostico 89

CUADRO N° 46

COSTO TOTAL GENERADO POR PROBLEMA 1 Y 2


Al tomar en consideración el impacto económico de cada una de las

causas anteriormente analizadas, se establece que el costo total de todas

estas es igual a $7.967,82 por año.

2.2.6 Unidades no producidas debido a variaciones y tiempos

de actividades improductivas

Otra forma de calcular el impacto económico producido a causa de

cada uno de los motivos analizados con anterioridad, es por medio del

cálculo de las unidades que dejaron de producirse debido a esto. En

primer lugar se realizó el cálculo de las unidades no producidas tomando

en consideración los tiempos perdidos debido a las variaciones para cada

estación y los tiempos perdidos por actividades improductivas. Una vez

obtenido los tiempos perdidos por unidad en cada estación por cada una

de las dos causas, expresado en minutos por unidad, se procede a

multiplicar cada uno por la producción mensual promedio del respectivo

modelo, calculada del periodo productivo de enero a noviembre del 2015,

para obtener el total mensual de tiempo perdido por cada causa.

El total mensual de tiempo perdido se divide para el tiempo de

ejecución de estación, obtenido de las mediciones de tiempos para cada

modelo y que representa el tiempo necesario para que un operario realice

Diagnostico 90

las actividades asignadas a su estación para una unidad en proceso, para

obtener el número de unidades por estación que no fueron producidas

debido a cada causa.

De los diferentes valores obtenidos de unidades no producidas para

cada una de las estaciones de un modelo en particular, se procede a

tomar como cantidad de unidades no producidas a causa de las

variaciones, al valor menor de la respectiva columna.

Por otro lado para establecer el total de unidades no producidas a

causa del tiempo perdido por actividades improductivas, se procede a

tomar el valor menor de la respectiva columna, sin considerar los valores

iguales a cero, debido que al considerarlos se establecería el supuesto de

que los tiempos ociosos producidos por los diferentes tiempos de

ejecución en cada estación, no podrían ser aprovechados y no

representarían ningún tipo de perdida.

Los valores menores seleccionados para cada causa se seleccionan

debido a que estos indican cual es la máxima cantidad de unidades que

se podrían producir tomando como factor limitante, la estación con la

menor variación de tiempo y la estación con el menor tiempo perdido por

actividades improductivas., convirtiéndose así en el factor que restringe y

establece el límite máximo de unidades no producidas para el resto de

estaciones por cada causa, empleando el método actual de trabajo.

Es importante mencionar que para el cálculo de unidades no

producidas por la tercera estación, se tomaron en consideración los

valores correspondientes a cualquiera de los dos operarios de dicha

estación, con el mayor tiempo de ejecución de actividades asignadas.

Para obtener el total de unidades no producidas por las dos causas, se

suman los valores mínimos seleccionados para cada una. Lo

anteriormente descrito se muestra en los cuadros N° 47 al 50:

Diagnostico 91

CUADRO N° 47

UNIDADES NO PRODUCIDAS POR VARIACIONES DE TIEMPOS DE

EJECUCIÓN Y ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK150-7


CUADRO N° 48


EJECUCIÓN Y ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK150-H


CUADRO N° 49


EJECUCIÓN Y ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK-CR1


Diagnostico 92

CUADRO N° 50


EJECUCIÓN Y ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK-CR5


De igual manera los tiempos ociosos, en los cuales los operarios se

encuentran a la espera de que el operario de la estación anterior complete

sus actividades, podrían ser usados para producir motos, por lo que se

realiza el análisis para determinar el número de unidades que podrían ser

producidas. Para esto, se consideraron los tiempos ociosos de la primera

estación de pre-ensamble a la quinta de ensamble, debido a que en la

estación de desempaque no se generan tiempos ociosos.

Para calcular el número de unidades no producidas, se calculó el

promedio de tiempo ocioso, considerando los tiempos ociosos de todas

las estaciones. Una vez obtenido el promedio, se asigna este valor a cada

estación, debido a que los tiempos ociosos podrían ser reducidos o

eliminados por medio de la reasignación de tareas, a fin de establecer que

las estaciones tengan tiempos similares de ejecución, situación que será

analizada más adelante.

Luego de calcular el tiempo ocioso promedio se procede a calcular el

total mensual de tiempo ocioso por estación, mediante el producto del

promedio de tiempo ocioso y el promedio de producción mensual obtenido

con anterioridad.

Diagnostico 93

Mediante la división del total mensual de tiempo ocioso y el tiempo de

ejecución de actividades por estación se obtiene el número de unidades

no producidas por estación.

De estos valores obtenidos, se elige el menor, debido a que la línea de

ensamble no podría producir más unidades que las permitidas por la

estación con el mayor tiempo de ejecución, convirtiéndose así en una

restricción o cuello de botella, según el método actual de trabajo.

CUADRO N° 51

UNIDADES NO PRODUCIDAS POR TIEMPOS OCIOSOS


MODELO TK150-7


CUADRO N° 52



MODELO TK150-H


Diagnostico 94

CUADRO N° 53


PRODUCIDOS POR ESPERAS MODELO TK-CR1


CUADRO N° 54


PRODUCIDOS POR ESPERAS MODELO TK-CR5


El total global de unidades no producidas se muestra a continuación:

CUADRO N° 55

TOTAL DE UNIDADES NO PRODUCIDAS


Diagnostico 95

Una vez analizadas todas las causas se determinó que como

consecuencia de los tiempos variaciones, tiempos ociosos y actividades

improductivas se dejaron de producir mensualmente un aproximado de 75

motos, lo que representa un total de 908 motos no producidas en un año.

2.3 Diagnóstico

Una vez analizada las causas de los problemas y calculado el impacto

económico de cada una de ellas, se ha determinado que los tiempos

ociosos que se generan en cada estación, por una inadecuada

distribución de carga de actividades, representan el 60% del total de

tiempos ociosos e improductivos.

Mientras que por realizar las actividades de búsqueda de tornillería y

búsqueda de piezas, que se consideran actividades improductivas por no

agregar valor al producto, se producen el 35% del total de tiempos

improductivos y ociosos.

Por otro lado al considerar las variaciones de tiempo, estas

representan el 5% del total de los tiempos perdidos e improductivos.

De todas las actividades improductivas que se observaron a lo largo

del estudio, se estableció que las de mayor importancia son, en primer

lugar las actividades de búsqueda de tornillería, que generan el 50.41%

del total de tiempos improductivos, y en segundo lugar las actividades de

búsqueda de piezas dentro de la estantería usada, que producen el

35.2% de los tiempos improductivos.

El resto de las actividades improductivas generan el 14.39% de

tiempos no productivos, considerándose además que su impacto no es

significativo debido a que la ejecución de estas actividades es poco

frecuente.

Diagnostico 96

Al considerar el impacto económico, calculado con anterioridad para

cada una de las causas, se establece que las variaciones de tiempos en

la ejecución de actividades representan el 8% de los costos totales,

mientras que los tiempos ociosos en cada estación y las actividades

improductivas, representan el 53% y 39% de los costos respectivamente.

Por último, al tomar en cuenta el número de unidades mensuales no

producidas a causa de los motivos analizados, se determinó que la

producción no realizada es igual al 16% del promedio de producción

mensual alcanzado en el periodo de enero a noviembre del 2015.

CAPITULO III

PROPUESTA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA

3.1 Descripción de la propuesta de solución

En el desarrollo del presente capítulo, se planteara la propuesta de

solución que considere las causas y efectos analizados. La solución que

se plantea, se origina como respuesta a cada uno de los problemas que

se identificaron y sus respectivas causas.

En el desarrollo del capítulo anterior se realizó el estudio de tiempos

de cada modelo, por medio de los cuales se pudieron registrar las

variaciones de tiempos, los tiempos improductivos ocasionados debido a

actividades innecesarias y los tiempos ociosos que se generan debido a

las cargas diferentes de trabajo para cada estación.

Dado que las causas de los problemas, que generan un mayor impacto

económico son los tiempos ociosos de los operarios y la ejecución de

actividades innecesarias la propuesta se centrara en esta. Por otra parte

las variaciones en los tiempos de ejecución de actividades serán

consideradas al momento de establecer los estándares de tiempo para

cada estación.

Para obtener una mejor productividad, es necesario reducir los tiempos

que se pierden como consecuencia de usar el método actual de trabajo,

de igual forma es necesario reducir los tiempos ociosos mediante la

reasignación de las tareas buscando que todas las estaciones tengan

tiempos similares de ejecución y por ende similar capacidad productiva.

Propuesta y evaluación económica 98

3.1.1 Solución para: Estaciones con distintas capacidades de

producción

Realizar la redistribución de actividades para todas las estaciones

de cada uno de los modelos, ya que la actual distribución origina

que las estaciones tengan distintos tiempos de ejecución, lo que

origina tiempos ociosos, buscando alcanzar que la distribución de

actividades sea la más equilibrada posible.

No se tomaran en cuenta las actividades de búsqueda de tornillería y

de piezas al realizar la redistribución de actividades, al ser consideradas

improductivas, además no han sido consideradas ciertas actividades,

indicadas en los diagramas actuales de proceso de cada modelo, por

considerarse innecesarias.

La propuesta que aborda la solución para los tiempos improductivos,

originados por la búsqueda de tornillería y piezas se describe más

adelante.

En primer lugar se realizó, el cálculo del tiempo de ejecución promedio

que cada una de las estaciones debería alcanzar con el método

propuesto.

El cálculo del tiempo promedio se realizó, tomando la suma total de los

tiempos observados de las estaciones sin considerar los tiempos

improductivos y el tiempo de la estación desempaque. El tiempo que le

toma al operario, realizar el desempaque de una unidad no se incluye en

el cálculo del tiempo promedio, debido a que las actividades de esta

estación no pueden ser redistribuidas entre las demás estaciones, por lo

que se analiza de forma separada, pero considerando de igual forma

como referencia el tiempo promedio calculado. Los tiempos promedios

calculados para cada modelo se muestran en los cuadros del N° 56 al 59.


CUADRO N° 56

TIEMPO PROMEDIO A LOGRAR POR CADA ESTACIÓN

MODELO TK150-7


CUADRO N° 57


MODELO TK150-H



CUADRO N° 58


MODELO TK-CR1


CUADRO N° 59


MODELO TK-CR5




Una vez calculados y analizados los nuevos tiempos a alcanzar, se

puede realizar la reasignación de actividades para cada estación,

considerando los tiempos calculados.

La reasignación de actividades se puede observar en los diagramas

propuestos que se muestran más adelante en la sección de anexos, junto

a los tiempos correspondientes estandarizados.

Para la redistribución, de las actividades, se tomó en cuenta el criterio

establecido por el jefe de planta, con respecto a la secuencia de ejecución

de determinadas actividades que necesariamente debía mantenerse,

además de la información obtenida por medio de la observación directa al

momento de realizar los estudios de tiempo por modelo.

Las comparaciones entre los tiempos actuales y los tiempos logrados

mediante la reasignación de tareas, se muestran en los cuadros N° 60 al

63 y los gráficos N° 24 al 27 a continuación. Las columnas

correspondientes a las variaciones indican la diferencia que existe entre

cada uno de los métodos y el tiempo promedio de referencia calculado.

CUADRO N° 60

COMPARACIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE ACTIVIDADES Y

DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK150-7



GRÁFICO N° 24


DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK150-7



CUADRO N° 61


DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK150-H



GRÁFICO N° 25


DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK150-H



CUADRO N° 62


DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK-CR1



GRÁFICO N° 26





CUADRO N° 63





GRÁFICO N° 27




Al analizar los cuadros y gráficos anteriores, se puede observar que

los tiempos que cada estación necesita para realizar las actividades que

les han sido asignadas con la nueva distribución, muestran una menor

diferencia entre sí, que el método actual, lo que significa que las

estaciones tendrán capacidades productivas más similares y además los

tiempos ociosos entre estaciones se verán reducidos.

El cuadro N° 64 muestra el número total de actividades asignadas con

el método actual de trabajo y con la redistribución de actividades, a fin de

establecer una comparación entre la carga de trabajo actual y la

propuesta.


CUADRO N° 64

COMPARACIÓN ENTRE ACTIVIDADES ASIGNADAS POR ESTACIÓN,

METODO ACTUAL Y PROPUESTO, TODOS LOS MODELOS


Se puede observar que el total de las actividades a realizar por modelo

varía entre el método actual de trabajo y el propuesto. Esto se debe a

que de forma simultánea a la redistribución, se realizó la combinación de

ciertas actividades, a fin de asegurar que se ejecutasen de forma continua

y al mismo tiempo se eliminaron actividades que se consideraron

innecesarias dentro de la línea de ensamble, como por ejemplo la prueba

de arranque y de luces, actividad que es realizada nuevamente fuera de

la línea por el personal de control de calidad. Además, no se consideraron

las actividades improductivas, identificadas con anterioridad.


Actualmente la estación de desempaque cuenta con tres operadores,

que realizan el desempaque de una unidad de forma individual, a

excepción del modelo TK150-7, en el cual dos operarios realizan el

desempaque de una unidad a la vez, mientras el otro operario realiza el

desempaque de una unidad por su cuenta.

Debido a esto, el tiempo necesario para realizar el desempaque de

una unidad es mayor, por lo que se procede a analizar el efecto que se

produciría si la operación fuese realizada por dos operarios de forma

conjunta.

Al realizar desempaque de esta forma se considera, que el tiempo

necesario para realizar la actividad se divide a la mitad.

CUADRO N° 65

COMPARACIÓN DE CAMBIO DE MÉTODO DE DESEMPAQUE


Si se comparan las diferencias entre los tiempos de desempaque de

cada método y el tiempo promedio de referencia calculado, se puede

observar que la diferencia del tiempo obtenido con el método propuesto

de desempaque es menor, que la diferencia obtenida con el método

actual de trabajo. Esto se puede observar en el cuadro N° 65, los valores

en rojo indican que el tiempo del método correspondiente, se encuentra

por debajo del tiempo promedio de referencia calculado.


Al encontrarse los nuevos tiempos de desempaque por debajo del

promedio de tiempos logrado con la redistribución para la estaciones

restantes, esto hace que la estación de desempaque deje de ser un

posible cuello de botella para la línea de ensamble, situación que sería

distinta si se mantuviese el método actual de trabajo en esta área, al

mismo tiempo que asegura un flujo adecuado de unidades desempacadas

para la línea de ensamble.

De esta forma el balanceo de la línea de ensamble, mediante la

redistribución de actividades, permite que al repartir las tareas de modo

que los recursos productivos sean empleados de manera más ajustada a

través de todo el proceso, se logra aumentar la efectividad de la línea de

ensamble al mismo tiempo que se reduce el despilfarro de recursos,

especialmente el recurso tiempo.

Es evidente entonces que al realizar la redistribución de las actividades

entre las estaciones de pre-ensamble y ensamble, se hace necesario

realizar el desempaque de una unidad entre dos desempacadores, en

lugar de uno solo, para reducir notablemente la diferencia de tiempos.

3.1.2 Solución para: Métodos de trabajo inadecuados que

provoca que los operarios ejecuten actividades

improductivas.

Cambiar el método de trabajo, trasladando la actividad de

búsqueda y separación de tornillería a una estación adicional de

trabajo fuera de la línea de ensamble que ejecute la totalidad de

esta actividad. Cambiar la estantería móvil de trabajo que se usa

para asegurar la correcta distribución de las partes y piezas de

acuerdo a las actividades que realiza cada estación, respetando la

redistribución de actividades realizada con el fin de asegurar que

las piezas se encuentren siempre en los mismos niveles.


Según se analizó anteriormente, se llegó a establecer que las

principales causas que generan tiempos improductivos son la búsqueda y

separación de tornillería, y la búsqueda de piezas en el estante, es por

esto que la propuesta contempla directamente estas dos actividades.

Propuesta para la clasificación de la tornillería

La actividad de búsqueda y separación de tornillería, se origina debido

a que la tornillería necesaria para el ensamble una unidad está incluida en

el CKD, pero no está separada. Debido a esto cada operario debe buscar

y separar la tornillería necesaria para la moto que está ensamblando en

ese momento. Debido a esto se considera que esta actividad no puede

ser eliminada del proceso productivo, pero si puede ser trasladada a una

única estación que se encargue de realizarla. El tercer operario de

desempaque, será el encargado de realizar esta actividad, ya que al

cambiar el método actual de trabajo en el área de desempaque, de

acuerdo al análisis anterior, este operario no tendría actividades

asignadas. El cuadro N° 66 muestra la comparativa entre el tiempo total

que demanda realizar la actividad de separar la tornillería por modelo,

con respecto al tiempo promedio de referencia calculado en el punto

anterior para la redistribución de actividades

CUADRO N° 66

COMPARACIÓN: TIEMPO NECESARIO PARA BUSCAR Y SEPARAR

TORNILLERIA Y TIEMPO PROMEDIO CALCULADO POR MODELO



En el cuadro anterior se puede observar que el tiempo total necesario

para realizar la actividad de separar la tornillería de los dos primeros

modelos, TK150-7 y TK150-H, es menor que el tiempo promedio

calculado, por lo que la asignación de un operario para realizar esta

actividad sería suficiente, a fin de asegurar la continuidad del proceso de

ensamble.

Por otra parte se puede observar que en el caso de los modelos TK-

CR1 y TK-CR5, el tiempo necesario para realizar esta actividad, es mayor,

debido al número de piezas que necesitan ser pre-ensambladas lo que

demanda una mayor cantidad de tornillería, por lo que la asignación de un

solo operario para estos dos modelos no sería suficiente. Esto hace

necesario que se asignen dos operarios para cada uno de estos dos

modelos. De esta forma el tiempo de ejecución de esta actividad, seria

reducido a la mitad, siendo así necesarios 10.42 minutos para el modelo

TK-CR1 y 13.75 minutos para el modelo TK-CR5.

La tornillería de cada modelo, se separara tomando en cuenta la

reasignación de tareas, para asegurar que cada estación cuente con la

tornillería necesaria para cada una de las actividades que realiza. Para

esto se dotara a esta estación de pequeños contenedores plásticos en los

cuales el operario colocara la tornillería para cada estación.

Propuesta para la clasificación de las partes piezas

Por otro lado, la segunda actividad con mayor importancia, que genera

tiempos improductivos, es la búsqueda que realiza cada operario dentro

del estante móvil, en el cual se encuentran las partes y piezas para

realizar el ensamble de la unidad en cuestión. Las partes y piezas son

ubicadas en los diferentes niveles de cada estante, de acuerdo a

instructivos de desempaque realizados por el jefe de planta, mostrados en

los anexos N° 15 al 18.


Esta actividad improductiva se origina debido a que según el método

actual de trabajo las piezas necesarias para una estación se encuentran

ubicadas en diferentes niveles del estante, por lo que el operario debe

realizar la búsqueda de estas piezas en los distintos niveles.

Para eliminar la búsqueda de piezas entre niveles de un mismo

estante se realizaron nuevos instructivos de desempaque, que permiten

que las partes y piezas necesarias para que el operario realiza las

actividades de su estación se encuentren en un único nivel, eliminándose

así la necesidad de buscar las piezas entre distintos niveles de un mismo

estante, para esto se tomó en cuenta la redistribución de actividades que

se realizó en el punto anterior.

Una vez los operarios del área de pre-ensamble, realicen las

actividades que se les han asignado, deben colocar las piezas y partes

resultantes del proceso de pre-ensamble en los niveles correspondientes

a las estaciones siguientes en las que dichas piezas serán empleadas,

esto se muestra en los instructivos de desempaques propuestos,

mediante los recuadros sombreados. Los superíndices colocados en los

recuadros sombreados indican el número de la estación de pre-ensamble

del cual provienen las piezas.

La aplicación de los nuevos instructivos de desempaque, hace

necesario que se cambien los actuales estantes en los cuales se colocan

las partes y piezas de cada CKD, debido a que estos únicamente cuentan

con 4 niveles, resultando insuficientes, además de ser de tamaño

pequeño, lo que dificulta la selección de las partes y piezas. En los

nuevos estantes se respetará la ubicación de las partes de mayor tamaño,

como las llantas, ubicándose en los laterales de los estantes.

Los instructivos de desempaques propuestos se muestran en los

gráficos N° 28 al 31.


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Para realizar el cambio de los estantes móviles, se procederá a

contratar los servicios de un taller metalmecánico del cual se agrega la

cotización correspondiente en el anexo N° 19.

3.1.3 Solución para: Falta de información de tiempos

estandarizados.

Realizar el cálculo de los tiempos estándar para cada modelo,

empleando los tiempos logrados por la redistribución de las

actividades y considerando los suplementos necesarios.

Una vez realizada la distribución de las actividades entre las distintas

estaciones y realizadas las propuestas para eliminar las actividades

improductivas que se realizan a lo largo del proceso de ensamble se

procede a realizar el cálculo de los tiempos estándar de cada actividad.

Establecer tiempos estandarizados es importante, puesto que permite

establecer un estándar de producción. Para realizar el cálculo de los

tiempos estandarizados en primer lugar se debe realizar la calificación del

desempeño del operador y en segundo lugar el cálculo de los

suplementos de tiempo.

Calificación del desempeño de los operarios

Para realizar la calificación del desempeño de los operarios, se usó el

método de calificación objetiva, debido a que este considera el ritmo de

trabajo y el grado de dificultad del mismo. La ventaja de este método es

que considera todos los aspectos a los que los operarios se encuentran

sujetos, tales como las condiciones de trabajo y sus necesidades. Es

importante considerar, que debido a su facilidad de aplicación, es más

objetivo comparado con los otros métodos que requieren más experiencia

y práctica por parte del analista, por lo que se convierten en métodos más

subjetivos al ser aplicados por un analista con menor experiencia.


Con el objetivo de realizar una calificación adecuada, se realizó una

división basada en las actividades que se realizan en cada estación. Para

esto, se estableció la división en las áreas de desempaque, pre-ensamble

y ensamble. Esta división se realiza considerando que las actividades

dentro de estas áreas, no tienen gran variación en cuanto a sus

características comunes, como complejidad de la tarea, peso manipulado

y herramientas usadas, por lo que se establece que el valor de calificación

es el mismo para cada una de las estaciones de las respectivas áreas.

CUADRO N° 67

DIVISIÓN DE ACTIVIDADES DE ACUERDO A ÁREA

Área Característica del área

Desempaque

Considera todas las actividades de desempaque, en las

que no se requiere un elevado nivel de cuidado y

concentración. Los operarios de este grupo deben

agacharse y manejar objetos cuyo peso no sobrepasa

las 15 libras.

Pre-ensamble

Se considera las actividades basadas en el ensamble de

piezas con un peso no mayor a 10 libras, pero que

necesitan de un mayor cuidado para evitar daños, como

rayones y otros daños.

Ensamble

Se consideran actividades, que requieren de un grado

regular de destreza y en las que el operario debe estar

de pie para realizarlas. Se necesita de un cuidado

moderado, debido a que se realiza el ensamble de

piezas plásticas. El peso manipulado no sobrepasa las

10 libras.


La calificación del desempeño de los operarios de acuerdo a la división

de actividades por área, se indica el cuadro N° 68, mostrado a

continuación.


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68

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Suplementos constantes y variables

Una vez calculada la calificación del desempeño de los operadores, se

deben establecer los suplementos por las diferentes causas de cada

operario. Los valores de los suplementos, se obtienen empleando el

Sistema de suplementos por descansos y fatiga, del cual se indican los

valores en el anexo N° 20. El valor total de los suplementos mostrado en

el cuadro N° 69 esta expresado en porcentaje.

CUADRO N° 69

CÁLCULO DE SUPLEMENTOS PARA ÁREAS

Descripción Desempaque Pre-

ensamble Ensamble

Suplementos constantes

Suplemento por necesidades personales

5 5 5

Suplemento base por fatiga 4 4 4

Suplementos variables

Suplemento por trabajar de pie 2 2 2

Suplemento por postura anormal

2 0 0

Uso de fuerza/energía muscular (5 Kg)

1 1 1

Mala iluminación 0 0 0

Condiciones atmosféricas 1.39 1.35 1.35

Concentración intensa 0 2 0

Ruido 0 0 0

Tensión mental 0 1 1

Monotonía 0 0 0

Tedio 2 2 2

TOTAL PORCENTUAL DE SUPLEMENTOS

17.39% 18.35% 16.35%



Si bien es cierto, la empresa no cuenta con mediciones de ruido e

iluminación, se puede establecer de forma sencilla, que los niveles son

aceptables y no producen incomodidad.

El nivel de ruido no es elevado, puesto que las únicas herramientas,

capaces de producir ruido con las que se trabaja en la planta son pistolas

de aire. El nivel de iluminación se considera adecuado, debido a que la

planta cuenta con un alto suministro de iluminación natural.

El cálculo del suplemento por condiciones atmosféricas se realiza por

medio de del consumo de energía al trabajar y la temperatura global de

bulbo húmedo, de estas variables establecidas por Niosh, se deriva la

formula siguiente:

= . . . )

Dónde:

W= Consumo energético al trabajar en Kcal/min

TGBH= Temperatura global de bulbo húmedo °F

Consumo energético al trabajar.- La determinación del consumo

metabólico se realiza por medio de los componentes de actividad

establecidos en la norma NTP 323: Determinación del metabolismo

energético, basado en la norma ISO 8996.

Las tablas en las cuales se detalla de forma separada los gastos

energéticos de los diferentes componentes, que sumados indican el

consumo metabólico total, se muestran en los anexos N°21 al 24.

El cálculo del consumo metabólico al trabajar considerando los valores

establecidos por la norma NTP 323, se muestra en el cuadro N° 70.


CUADRO N° 70

CÁLCULO DE CONSUMO ENERGETICO DE OPERADORES DE LAS

DIFERENTES ÁREAS


De acuerdo a la norma NTP 323: Determinación del metabolismo

energético, la equivalencia entre watts/m2 y kcal/min es de 1,553

kcal/hora, considerando una superficie corporal estándar de 1,8 m2.

Por otro lado se tiene que la temperatura es de 28.8 °C o 83.84 °F,

permitiendo de esta forma calcular el suplemento para cada área:

= . . . )

Área de desempaque: = . . . ) . . )) = 1.39

Área de pre-ensamble: = . . . ) . . )) = 1.35

Área de ensamble: = . . . ) . . )) = 1.35


CUADRO N° 71

SUPLEMENTOS POR CONDICIONES ATMOSFÉRICAS

Desempaque Pre-ensamble Ensamble

Valor de suplemento (%)

1.39 1.35 1.35



Una vez se ha realizado la calificación del desempeño del operario y

los suplementos de tiempo por cada una de las diversas causas, se

procede a realizar el cálculo de los tiempos estándar y normales, los

cuales se indican en los anexos N° 25 al 26.

Calculados los tiempos estándar, y realizada la redistribución de

actividades, se muestran los diagramas de flujo de proceso propuestos

para cada uno de los modelos en los anexos N° 31 al 32.

3.2 Costo de las propuesta de evaluación

3.2.1 Costo de la propuesta de solución para: Estaciones con

distintas capacidades de producción. – Redistribución

de actividades

Debido a que la propuesta establecida, contempla el cambio del

método actual de trabajo, provocado por la redistribución de las

actividades, se hace necesario llevar a cabo una jornada de capacitación,

destinada a que el personal de planta que está involucrado al proceso de

ensamble de las motocicletas, conozca los cambios a introducir en el

método de trabajo. Así también es necesario ejecutar corridas iniciales

para cada uno de los modelos analizados, luego de que las

capacitaciones sean impartidas, aplicando los métodos propuestos de

trabajo, a fin de identificar problemas potenciales y además permitir que el

personal involucrado se adapte a los nuevos procedimientos de trabajo.


Se impartirán un total de cuatro capacitaciones y corridas iniciales de

producción, una por cada modelo, las cuales podrían realizarse en cuatro

sábados distintos, con una duración de 4 horas cada una. El tiempo

destinado a las capacitaciones y corridas iniciales se pagaría como horas

extras.

La persona encargada de realizar la capacitación correspondiente a

todo el personal de la línea de ensamble así como al jefe de producción

será un Ingeniero Industrial especialista en Gestión de la producción y

Métodos de trabajo. Contratar al especialista para las cuatro jornadas de

capacitación representa un costo de $1,250.

El costo total de las jornadas de capacitación se detalla a continuación

en el cuadro N° 72.

CUADRO N° 72

COSTO DE JORNADAS DE CAPACITACIÓN



El costo calculado en el cuadro anterior es igual a $1,427.67 y supone

la capacitación de todo el personal que interviene en la línea de

ensamble.

Además de esto se considera la compra e instalación de una banda

transportadora de velocidad variable de una longitud similar a la línea de

ensamble. Esto se considera con el fin de asegurar que se establezca un


tiempo similar para la ejecución de todas las actividades de cada

estación. Esto ayudara a lograr la estandarización de los tiempos y a

obtener un flujo constante de producción, debido a que el tiempo que

tendrá cada operario para completar sus actividades será el tiempo o

velocidad con la cual, la banda está programada. El costo total de

adquisición, transporte, instalación y capacitación del uso de la banda es

igual a $24.124,80 y se detalla en el Anexo N° 33.

3.2.2 Costo de la propuesta de solución para: Métodos de

trabajo inadecuados que provoca que los operarios

ejecuten actividades improductivas.

De acuerdo a la propuesta establecida anteriormente, a fin de realizar

la actividad de búsqueda y separación de tornillería para cada estación

fuera de la línea de ensamble, es necesario contratar a un nuevo

operario, por lo que el costo mensual que representa esta contratación se

describe en el cuadro siguiente, considerando las prestaciones sociales

de ley.

CUADRO N° 73

COSTO POR CONTRATACIÓN DE NUEVO OPERARIO



Al considerar el sueldo establecido para el nuevo operario y todos los

beneficios sociales de ley se determinó que el costo mensual que

representa esta contratación es igual a $517.21 mensuales.

La construcción del total de la nueva estantería móvil, con dimensiones

de 100x65x150 cm tiene un costo igual a $1,344.00. Este valor se

muestra en la cotización facilitada por el proveedor consultado en el

anexo N° 19. EL tiempo de entrega que ofrece el proveedor es igual a

siete días, una vez se ha realizado el pago del valor total correspondiente.

Costo de fabricación de estantería móvil: $1,344.00

Tiempo de entrega: 7 días

3.2.3 Costo de la propuesta de solución para: Falta de

información de tiempos estandarizados.

La ejecución de la propuesta de estandarización de tiempos no

representa costo alguno, puesto que está incluida en el cambio de método

de trabajo y constituye principalmente información para la dirección de

producción y la gerencia de la empresa.

3.2.4 Costo total de la implementación de la propuesta

El costo total de la implementación de la propuesta es el resultado de

la suma de los costos de implementación de cada una de las partes

necesarias para que la propuesta pueda ser llevada a cabo.

Para esto se considera el costo de las cuatro jornadas de capacitación,

que es igual a $177.67, el costo de la nueva estantería que es igual a

$1,344.00, el costo mensual que representa la contratación de un operario

adicional igual a $517,21 y el costo de adquisición e instalación de la cinta

transportadora que es igual a $24.124,80. Al considerar todos estos


valores se obtiene un valor igual a $26,163.68, que representa un valor

único a desembolsar por la empresa, a excepción del rubro que

representa el sueldo y prestaciones de ley del nuevo operario, el cual

deberá ser desembolsado de forma mensual.

3.3 Evaluación de la solución

Al considerar las propuestas realizadas para cada una de las causas

que generan los problemas descritos en el primer capítulo, se obtiene una

mejora de la línea de ensamble de motos.

Para realizar la evaluación de la solución, se debe en primer lugar

analizar el impacto que esta tendría con respecto a la reducción de

tiempos ociosos e improductivos, gracias a redistribución de actividades y

a la inclusión de la nueva estación de trabajo. Luego de esto se debe

cuantificar el monto económico o ahorro que significaría esta reducción

de tiempos, así como la reducción de costos unitarios por concepto de

MOD, relacionada a la propuesta. Así también, se procede a evaluar o

determinar la cantidad de unidades que podrían ser producidas en base al

mejor aprovechamiento del tiempo y mano de obra directa, esto está

relacionado principalmente a la reducción del tiempo de ciclo para cada

modelo analizado.

En primer lugar se analiza la reducción de los tiempos ociosos que se

logra con la redistribución de actividades, para esto se hace uso de las

cartas Gantt. Al igual que se realizó al momento de comprobar las causas

del problema A en el capítulo número dos, con el objetivo de obtener los

tiempos ociosos para cada modelo. Similar al caso anteriormente descrito,

los tiempos ociosos que existe entre dos estaciones consecutivas, se

pueden observar representados por los espacios en blancos. Cada barra

de un mismo color representa una unidad y su movimiento a través de

cada estación durante el proceso de ensamble.


GR

AF

ICO

N°

32

CA

RT

A G

AN

TT

MO

TO

MO

DE

LO

TK

15

0-7

GR

AF

ICO

N°

33

CA

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A G

AN

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MO

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MO

DE

LO

TK

15

0-H

Fu

en

te:

MO

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IND

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.A.

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or:

Ced

eñ

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bo

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Ced

eñ

o P

on

ce S

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Ga

stó

n


GR

AF

ICO

N°

34

CA

RT

A G

AN

TT

MO

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MO

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TK

-CR

1

GR

AF

ICO

N°

35

CA

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A G

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MO

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LO

TK

-CR

5

Fu

en

te:

MO

TO

IND

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Ced

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TR

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Ela

bo

rad

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or:

Ced

eñ

o P

on

ce S

ídn

ey

Ga

stó

n


El cuadro a continuación muestra el resumen de los tiempos de espera

entre las estaciones luego de realizar la redistribución de actividades.

CUADRO N° 74

TIEMPOS DE ESPERA ENTRE ESTACIONES POR UNIDAD

Estaciones Tiempos ociosos de modelos (minutos)


Desempaque - Pre-ensamble 1 0 0 0 0

Pre-ensamble 1 - Pre-ensamble 2 0.12 0.24 0 0

Pre-ensamble 2 - Pre-ensamble 3 - - 0 0.33

Pre-ensamble 2 - Estación 1 0.30 0 - -

Pre-ensamble 3 - Estación 1 - - 0.20 0.05


Estación 2 - Estación 3 0.21 0 0 0.31



Total de tiempos 1.12 1.16 1.04 1.60


Se puede observar que existe una elevada reducción de los tiempos

ociosos, que se ha alcanzado con la redistribución de actividades, al

lograr que las estaciones ocupen tiempos similares para completar las

actividades que les han sido asignadas.

Esto significara que el tiempo de espera existente entre cada estación,

será menor con el nuevo método, lo que resulta además según se puede

observar en cada uno de los modelos analizados, en un tiempo total de

espera en toda la línea menor a dos minutos. Esto se traduce en una

reducción de costos debido a tiempos de espera, situación que se podrá

observar más adelante.


CUADRO N° 75

COMPARACIÓN DE TIEMPOS OCIOSOS, MÉTODO ACTUAL Y

PROPUESTO

Modelo

Total de tiempos ociosos método

actual de trabajo (minutos)

Total de tiempos ociosos método

propuesto de trabajo (minutos)

Porcentaje de reducción de

tiempos ociosos

TK150-7 17.30 1.12 93.5%

TK150-H 31.71 1.16 96.3%

TK-CR1 26.42 1.04 96.1%

TK-CR5 19.77 1.60 91.9%



Además de esto, mediante el uso de las cartas Gantt se determinan

los nuevos tiempos de ciclo que se obtienen con el método de trabajo

propuesto, los cuales se muestran en el cuadro N° 77.

CUADRO N° 76

TIEMPOS DE CICLO, MÉTODO PROPUESTO

Modelo Tiempo de ciclo

(minutos)

TK150-7 17.22

TK150-H 17.09

TK-CR1 17.57

TK-CR5 17.24


Al observar los nuevos tiempos de ciclo, se puede determinar que han

sido reducidos con respecto a los tiempos promedios de ciclo que se

obtuvieron en el primer capítulo, mediante el cronometraje de tiempos,


además mediante la estandarización de tiempos, se logra que el

comportamiento del tiempo de ciclo para cada uno de los modelos sea

más uniforme, lo que significa que el tiempo que transcurrirá entre una

unidad terminada y la siguiente será similar que el tiempo de la siguiente

unidad, permitiendo obtener un proceso productivo más controlado.

Se procede a calcular la nueva capacidad de producción de la línea de

ensamble por medio de los nuevos tiempos de ciclo, y se compara con la

capacidad actual del proceso.

CUADRO N° 77

NUEVA CAPACIDAD DEL PROCESO PRODUCTIVO Y

COMPARACIÓN CON CAPACIDAD ACTUAL

Modelo Capacidad actual

de producción (uni/h)

Capacidad propuesta de

producción (uni/h)

Variación de la capacidad productiva

TK150-7 3.51 3.48 -0.7%

TK150-H 3.24 3.51 7.7%

TK-CR1 2.94 3.42 13.9%

TK-CR5 3.15 3.48 9.5%


Al analizar el cuadro anterior, se puede observar que las nuevas

capacidades de producción de la línea de ensamble, son mayores que las

del proceso actual, a excepción del modelo TK150-7, esto se debe

principalmente a que el estudio contempla el cálculo de los tiempos

estándar, considerando que estos tiempos son los adecuados para que

un operario promedio mantenga un ritmo normal de trabajo, situación que

en la práctica se ve mejorada, al considerar que los operarios de la planta

tienen un alto nivel de experiencia que les permite realizar las actividades

que le han sido asignadas en menor tiempo, lo que supone un aumento

de la capacidad de producción de la línea de ensamble,


De igual forma se procede a calcular la capacidad general del proceso

productivo, siguiendo el mismo principio que se aplicó en el primer

capítulo para el cálculo de la capacidad nominal de la línea de ensamble,

esto es tomar el tiempo de ciclo mayor de uno de los cuatro modelos y

realizar el cálculo, mediante el supuesto de que la planta realiza durante

un mes completo la producción de ese único modelo.

Si se observan los nuevos tiempos de ciclo, cuadro N° 77, se puede

determinar que el modelo con el mayor tiempo de ciclo es el TK-CR1, con

un valor igual a 17,57 minutos. Tomando como referencia este tiempo de

ciclo, se establece que la nueva capacidad de producción de la línea de

ensamble es de 547 unidades por mes.

= 17.57 = 0.293 ℎ

. . =1

0.293= 3.42

ℎ 8

ℎ

20

= 547

Esto supone un aumento de la capacidad productiva general de línea

de ensamble con respecto al método actual de trabajo, aun cuando el

cálculo considera el mayor tiempo de ciclo, según se puede observar.

CUADRO N° 78

COMPARACIÓN DE CAPACIDAD REAL Y PROPUESTA

Capacidad propuesta Capacidad real

Cantidad

(unidades/mes) 547 460



Mediante estos dos valores, se puede determinar que la aplicación de

las propuestas descritas supondría un aumento aproximado del 19% con

respecto a la capacidad productiva actual.

= . .

. 100 =

547 460

460 100 = 18.91

Si bien es cierto, se puede observar que la capacidad de la línea de

ensamble que se lograría con la aplicación de las propuestas descritas, es

mayor que la capacidad nominal calculada en el primer capítulo, esto se

explica debido a que para el cálculo de esta última, se tomó en cuenta el

promedio de tiempos de ciclo cronometrados de cada modelo, esto quiere

decir que dentro de estos tiempos se consideraron los tiempos

improductivos ocasionados por las actividades ya descritas y además los

tiempos de espera entre estaciones.

Como efecto adicional de la propuesta, se tiene la reducción de costos

en la línea de ensamble respecto a la mano de obra directa. Situación que

además se vería replicada al aplicar la metodología desarrollada en el

presente estudio para el proceso de ensamble de los modelos restantes.

La reducción de costo unitario de la mano de obra directa se demuestra

mediante la comparación con la situación actual de la línea de ensamble.

Costo unitario de la mano de obra directa.- El proceso actual de

ensamble requiere para su ejecución de un total de 11 personas, mientras

la propuesta requeriría de un total de 12 personas, es decir un operario

adicional. La capacidad real promedio de la planta es de 460 motos al

mes, considerando todos los modelos que la planta ensambla.

Según se calculó anteriormente, el pago mensual total de la mano de

obra directa, formada por operarios de desempaque, pre-ensamble y

ensamble, es igual a $6,359.49.


Una vez se aplique la propuesta realizada, se requerirá de un operario

adicional, por lo que el total de operarios será igual a 12 personas. En

este caso el pago para la mano de obra directa será igual a $6,876.70

mensuales.

Para efectos de comparación de la reducción de costos por unidad, se

consideraran dos escenarios para la propuesta realizada, el primero

supone que la producción de un mes de la planta está compuesta

únicamente por el modelo TK-CR1 que es el modelo con el mayor tiempo

de ciclo, por lo que se toma la capacidad calculada anteriormente en el

punto correspondiente a la evaluación de la solución, como la capacidad

máxima mensual de la planta

El segundo escenario supone que la planta únicamente realizará la

producción de los cuatro modelos analizados en el estudio durante el

tiempo mensual disponible para la producción, suponiendo además que el

tiempo será distribuido de forma equitativa para cada uno de los cuatro

modelos que considera el estudio, esto supone que cada modelo tendrá

un total de 40 horas mensuales para su ensamble.

De acuerdo al primer escenario, si la línea de ensamble trabaja un total

de 8 horas diarias y se consideran 20 días hábiles por mes, la capacidad

de producción será igual a 547 motos mensuales.

El segundo escenario considera, que la capacidad de la planta es de

3.48 u/h, 3.51 u/h, 3.42 u/h y 3.48 u/h de los modelos TK150-7, TK150-H,

TK-CR1 y TK-CR5 respectivamente, siendo esta la capacidad que la línea

alcanzaría por modelo con la implementación de la solución que se

propone, por lo que la producción mensual al distribuir el total del tiempo

disponible es de 139 motos del modelo TK150-7, 140 motos del modelo

TK150-H, 137 motos del modelo TK-CR1 y por último 139 motos del

modelo TK-CR5, que representa un total mensual de 555 unidades, lo que


supone un total de producción mensual mayor que el considerado en el

primer escenario.

En la situación actual, el costo de la mano de obra directa

ensamblando 460 motos mensuales representa un costo por unidad de:

Costo de mano de obra= $6,359.49/460 motos

Costo de mano de obra= $13.82/moto

Con la aplicación de la propuesta realizada, en el primer escenario el

costo de la mano de obra directa por unidad es de:



En el segundo escenario, el costo de la mano de obra directa por

unidad es de:



El costo de la mano de obra por unidad con la aplicación de la

propuesta en el primer escenario se reduce en 9.05%. En el segundo

escenario el costo se ve reducido en 10.35%. Lo que supone una

reducción equivalente a $8,205 anuales para el primer escenario y

$9.523.08 anuales para el segundo escenario.

Este análisis demuestra que el costo de la mano de obra directa por

unidad se ve reducido como consecuencia de la implementación la

propuesta. Esto constituye un beneficio adicional a considerar dentro de la

evaluación de la solución, puesto que esto puede traducirse en un

aumento del margen de utilidad manteniendo el precio actual de venta.


3.4 Evaluación económica y financiera

3.4.1 Plan de inversión y financiamiento

Debido a que el costo que representa la implementación de la

propuesta no es elevado, la Gerencia considera que la empresa está en

condiciones adecuadas de cubrir la totalidad del costo calculado. Esto

hace que no sea necesario realizar un plan de inversión o financiamiento.

3.4.2 Evaluación financiera

El análisis financiero que se hará, tiene como objetivo determinar la

rentabilidad de la implementación de la nueva metodología de trabajo,

para esto se hará uso del Valor Actual Neto o Van, la Tasa Interna de

Retorno o TIR y por último el periodo de recuperación de la inversión.

Para esto en primer lugar es importante conocer el importe o

desembolso a realizar debido al proyecto o propuesta y en segundo lugar

los flujos de caja anuales que va a generar dicha inversión. Para poder

comparar estos dos datos es necesario calcular el valor actual de los

flujos de cada uno de los años analizados y así poder calcular el valor

actual neto. Para ello, se debe emplear una tasa de descuento que

permita actualizar los valores de cada año.

La tasa de descuento corresponde al coste de los recursos financieros

utilizados para ejecutar la inversión, al ser estos recursos propios, se

debe exigir como mínimo a esta inversión lo que se obtendría si los

fondos fueran destinados a otra inversión con una duración similar, lo que

se puede definir como el coste de oportunidad, en este caso

considerándose un depósito bancario, por lo que la tasa a considerar es la

tasa pasiva referencial establecida por el Banco Central del Ecuador igual

6% para el periodo correspondiente al mes de junio del 2016.


El proyecto se considera aceptable si el valor del VAN es positivo,

mientras que si es negativo no se considera aceptable, pues significaría

que la propuesta de inversión no supone una alternativa adecuada de

inversión, pues no cumple con la tasa de descuento considerada.

Por otra parte el TIR, que es la tasa de descuento que hace que el

Valor Actual Neto de una inversión determinada sea igual a cero,

considera que una inversión es aconsejable si esta tasa es igual o

superior a la tasa exigida por el inversor. Esta se puede entender como la

tasa de interés máxima a la que es posible endeudarse para financiar el

proyecto, sin que genere pérdidas.

Para cálculo de los indicadores es necesario calcular el beneficio que

generarían las unidades extras que se producirían. Debido a que el total

de la producción de motos está formado por un total de siete modelos, y

el estudio solo considera cuatro de ellos, se calculó en primer lugar la

frecuencia relativa de cada modelo con respecto al registro histórico de

producción del 2015, a fin de calcular el número de unidades adicionales

por cada modelo. Se estima además que el margen promedio de utilidad

por modelo es el 15% del volumen de ventas calculado.

CUADRO N° 79

VOLUMEN DE VENTAS ESTIMADO Y MARGEN DE UTILIDAD




Por motivo de ser este un trabajo de tipo investigativo académico, se

establece que la planta aumentara su capacidad productiva como

resultado de la propuesta de forma gradual en un total de 5 años, en un

20% por año, hasta alcanzar la nueva capacidad propuesta por el estudio.

Al beneficio obtenido por el aumento de la capacidad productiva por

año, se le debe descontar los egresos correspondientes para mantener la

propuesta mediante una implementación adecuada durante cada año,

entre los factores a considerar se encuentra en primer lugar

capacitaciones de refuerzo realizadas de forma anual, mantenimiento y

depreciación de la banda transportadora y el consumo eléctrico adicional

producida por la misma.

Las capacitaciones serán impartidas por el mismo especialista

contratado para la capacitación inicial, para esto se considera el valor de

capacitación calculado anteriormente, pero además se considera un

aumento de 3% para cada año por concepto de aumento de salario

básico, debido a que el aumento contemplado para el año 2016 fue de

3.39%, pasando de $354 a $365 y de acuerdo a la información histórica la

tendencia en el aumento del salario es a la baja.

El monto anual por concepto de salario del operario adicional, también

se ve aumentado cada año en 3%, tomando en cuenta la consideración

anterior.

Por concepto de mantenimiento de la banda se consideró un valor del

5% del costo total de la banda para el primer año, lo que representa un

valor igual a $1.206,24. Para los años siguientes este valor se ve

incrementado en 3.5%, por concepto de inflación. Este valor se estableció

tomando en consideración el hecho de que la inflación proyectada según

estimaciones del Banco Central del Ecuador es de 3.66%, 3.49% y 3,35%

para los años del 2016, 2017 y 2018 respectivamente.


Para el cálculo de la banda se empleó el método de línea recta y se

consideró un valor de salvamento de $5000 y una vida útil igual a 10

años. Esto se puede observar en el cuadro siguiente:

CUADRO N° 80

DEPRECIACIÓN DE BANDA TRANSPORTADORA, MÉTODO DE

LÍNEA RECTA



Por concepto de consumo eléctrico adicional provocado por la banda

transportadora se consideró un funcionamiento intermitente del motor de

3 HP a 220 V de la misma, activándose este durante un periodo igual de

un minuto cada 17.09 minutos, siendo este el menor tiempo de ciclo de

los cuatro modelos estudiados, de esta forma y considerando una tarifa

de $0.103 por kW/h, se obtiene que el valor adicional por cada año es de

$25.92, este valor se ve aumentado cada año en 3.5% por concepto de

inflación.

Considerando todos estos factores se procede a calcular el Valor

Actual Neto, VAN, la Tasa Interna de Retorno, TIR, y por último el Periodo

de Recuperación de la inversión o Payback.


CUADRO N° 81

FLUJO DE CAJA, VAN Y TIR



Se puede observar entonces, que el VAN obtenido para la propuesta

realizada, es mayor a cero, siendo igual a $42,123.74, lo que indica que el

proyecto es viable y representa una buena opción de inversión.

Además de esto se obtiene que el TIR calculado es mayor que la tasa

de descuento considerada, por lo que tomando en consideración estos

dos indicadores se puede determinar que la evaluación financiera del

proyecto es positiva, por lo que es recomendable la ejecución de la

propuesta establecida en el estudio.

Además de esto se calcula el periodo de recuperación de la inversión,

a fin de determinar en qué tiempo se recuperaría la inversión realizada en

caso de llevarse a cabo la ejecución de la propuesta.


CUADRO N° 82

PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PAYBACK)




3.5 Programación para puesta en marcha

Para realizar la implementación de la propuesta descrita se deben

realizar un conjunto de actividades, entre las que se encuentra las

siguientes:

1. Construcción de nueva estantería móvil.

2. Ejecución del procedimiento para la contratación del nuevo operario.

3. Capacitación para el personal de planta y corridas iniciales de

producción.

4. Control de aplicación de nuevos métodos de trabajo y estandarización

de tiempos y actividades.

5. Construcción y compra de banda transportadora.

6. Instalación de banda transportadora.

7. Capacitación a jefe de planta sobre uso y mantenimiento de banda

transportadora.

A fin de asegurar una adecuada implementación de la propuesta

realizada, se propone realizar cada una de las capacitaciones y corridas

iniciales el sábado anterior a la semana en la que se producirá cada uno

de los modelos a fin de asegurar que, se puede realizar una semana de

control para el ensamble de cada modelo, en la cual se solucionen los

inconvenientes que se puedan presentar al mismo tiempo que se permite

a los operarios adaptarse al método de trabajo propuesto.

Por otra parte la instalación de la banda transportadora requiere de

dos días, por lo que se propone realizarla un fin de semana, a fin de

asegurar que el proceso productivo no sea interrumpido.

El gráfico N° 36 muestra el diagrama de Gantt, para la programación

de la ejecución de las actividades necesarias para la aplicación de la

propuesta desarrollada.


GR

ÁF

ICO

N°

36

DIA

GR

AM

A G

AN

TT

PA

RA

LA

IM

PL

ME

NT

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stó

n


3.6 Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

El estudio del proceso de ensamble de los modelos TK150-7, TK150-

H, TK-CR1 Y TK-CR5, ha permitido identificar las principales causas de

los problemas detallados al inicio del estudio, llegándose así a la

conclusión de que el mayor impacto económico es producido por los

tiempos ociosos que tienen los operarios debido a la actual distribución de

actividades, lo que representa un monto anual igual $4212.96 que es

aproximadamente el 53% del total de los costos producidos por todas las

causas y además debido a esta ineficiente distribución de carga de

trabajo entre las estaciones se dejan de producir un total de 75 motos por

mes.

Por otra parte la segunda causa con mayor importancia, que es la

ejecución de actividades improductivas ocasiona un costo anual igual a

$3148.91 lo que representa aproximadamente el 40% de los costos

totales calculados, por lo que en conjunto con las variaciones de tiempos,

ocasiona que se dejen de producir un total de 20 motos de forma

mensual.

La aplicación de las propuestas realizadas, concernientes a la

redistribución de actividades, el cambio de método de desempaque, la

contratación de un operario destinado a la ejecución de las actividades

relacionadas a la tornillería, el cambio de la estantería usada y la

instalación de una banda transportadora, originaria un aumento

aproximado del 20% de la capacidad de la línea de ensamble,

considerando el modelo con el mayor tiempo de ciclo, al mismo tiempo

que permitiría reducir en un 95% aproximadamente los tiempos ociosos

de los operarios, y lograr un tiempo de ciclo aproximado de 17 minutos

para cada modelo.


Recomendaciones

Se debe considerar que al aumentar la eficiencia de la línea de

ensamble, es importar además de realizar la redistribución de las

actividades, ejecutar un control continuo en la aplicación de los nuevos

métodos de trabajo, a fin de asegurar una correcta aplicación por parte de

los operarios que permita respetar y a posterior reducir los tiempos

estándar.

Previo a esto es importante realizar el ciclo de capacitación pertinente

para todo el personal involucrado a fin de que se dé a conocer la

magnitud de los cambios a introducir y el porqué de estos.

De igual manera se debería considera la aplicación de un sistema de

incentivos, con el fin de generar condiciones adecuadas que ocasionen la

motivación constante del personal de acuerdo su rendimiento y que ayude

de esta forma a implementar un proceso de mejora continua del proceso.

Se puede considerar la aplicación de una metodología de trabajo que

ayude a mejorar las condiciones de orden y limpieza en la planta, como

las 5´s.

Como objeto de un estudio siguiente, se puede considerar analizar la

viabilidad y factibilidad de la ampliación de la línea de ensamble, mediante

la inclusión de estaciones adicionales de trabajo o la implementación de

una línea de ensamble adicional, puesto que la planta cuenta con espacio

que actualmente no se emplea.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Actividad improductiva.- Actividad que al ser realizada no añade

valor al producto en proceso. Su ejecución aumenta el total del tiempo

total del proceso.

Balanceo de línea de ensamble.- Conjunto de técnicas destinadas a

distribuir la carga de trabajo de un proceso entre un número adecuado de

estaciones de trabajo, de modo que la carga de trabajo de cada estación

sea lo más uniforme posible a lo largo de todo el proceso, asegurando un

uso adecuado de recursos y reduciendo los tiempos de espera entre

estaciones.

Calificación del operario.- Método usado en el estudio de tiempos

para calificar el desempeño del operario, considerando la forma en que

este realiza el trabajo asignado y las condiciones del lugar de trabajo.

Existiendo varios métodos que pueden ser utilizados para realizarla.

Capacidad nominal.- Cantidad máxima de productos que un proceso,

máquina o instalación es capaz de producir bajo condiciones ideales, en

un periodo de tiempo determinado.

Carta Gantt.- Herramienta gráfica usada para exponer el tiempo de

ejecución previsto para un conjunto de actividades a lo largo de un tiempo

total establecido y sin indicar las relaciones existentes entre las

actividades.

Ciclo a estudiar.- Conjunto de actividades con una secuencia de

ejecución establecida, sometidas al estudio de tiempos. Puede

Glosario de Términos 147

representar el total de actividades ejecutados en todo el proceso de

producción o únicamente las actividades de una determinada estación.

CIIU.- Clasificación Internacional Industrial Uniforme de las actividades

económicas productivas, establecida por las Naciones Unidas. Su objetivo

principal es proporcionar un sistema de clasificación de actividades

productivas que permite la obtención de datos estadísticos sobre ellas.

CKD (Completely Knock Down).- Kit para ensamblaje, que contiene

todas las piezas o parte de ellas, necesarias para el ensamble de una

unidad funcional.

Cuello de botella.- Fenómeno en donde el rendimiento o capacidad

de producción de un sistema o proceso completo es limitado por un único

componente. Un cuello de botella es generado por la actividad o

maquinaria que requiere un mayor tiempo de ejecución.

Diagrama de flujo de procesos.- Representación gráfica de un

proceso, que indica las actividades necesarias para su ejecución y su

secuencia.

Diagrama de Ishikawa.- También llamado diagrama de causa y

efecto, consiste en una técnica gráfica que permite representar un

problema y sus respectivas causas.

Diagrama de Pareto.- Herramienta de análisis de ayuda a la toma de

decisiones en función de las prioridades. Los factores representados

están ordenados de izquierda a derecha y de mayor a menor.

Línea de ensamble.- Proceso de manufactura en el que las partes se

añaden al producto semi-terminado a medida que avanza de una estación

de trabajo a la siguiente


Operario referente.- Operario con la mayor experiencia en la

ejecución de las actividades de la estación en estudio, seleccionado a fin

de asegurar que este realice el trabajo a un ritmo normal.

Productividad.- Relación entre la producción obtenida por un sistema

y los recursos que han sido utilizados para obtenerla.

Suplementos de tiempo.- Tiempo que se adiciona al tiempo normal,

para el cálculo del tiempo estándar para compensar las variaciones

producidas debido a la imposibilidad de los trabajadores de mantener un

ritmo de trabajo constante a lo largo de la jornada laboral.

Temperatura global de bulbo húmedo.- Índice calculado a partir de

la combinación de dos parámetros ambientales: la temperatura de globo

TG y la temperatura THN. Este índice es empleado para el cálculo de

suplementos por condiciones atmosféricas.

Tiemplo de ciclo.- Tiempo que transcurre entre la producción de dos

unidades consecutivas en un proceso productivo.

Tiemplo de flujo.- Tiempo que le toma al componente que tenga un

recorrido mayor atravesar el proceso productivo completo desde principio

hasta el fin, cuando este se encuentra en régimen estacionario.

Tiempo estándar.- Patrón de tiempo requerido para terminar una

unidad de trabajo empleando los equipos y herramientas adecuados,

siguiendo el procedimiento estándar a un ritmo de trabajo normal a lo

largo de la jornada laboral.

Tiempo normal.- Tiempo necesario para que un operario determinado

realice una determinada actividad, incluyendo el ajuste por ritmo de

velocidad y por dificultad de la tarea.


Tiempo observado.- Tiempo cronometrado y registrado por medio del

estudio de tiempos.

Tiempos ociosos.- Tiempos de espera entre estaciones que se

origina debido al desbalance de la línea de ensamble.

ANEXOS

Anexos 151

ANEXO N° 1

R

EP

OR

TE

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N M

OT

OIN

DU

ST

RIA

, O

CT

UB

RE

DE

L 2

01

5

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

TR

IA S

.A.

Ela

bo

rad

o p

or:

Dep

art

am

en

to d

e p

rod

ucció

n

Anexos 152

ANEXO N° 2

R

EP

OR

TE

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N M

OT

OIN

DU

ST

RIA

, N

OV

IEM

BR

E D

EL

20

15

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

TR

IA S

.A.

Ela

bo

rad

o p

or:

Dep

art

am

en

to d

e p

rod

ucció

n

Anexos 153

ANEXO N° 3

NÚMERO DE CICLOS CRITERIO DE LA GENERAL ELECTRIC

Tiempo de ciclo en minutos

Número recomendado de ciclos

0.1 200

0.25 100

0.5 60

0.75 40

1 30

2 20

2.00 - 5.00 15

5.00 - 10.00 10

10.00 - 20.00 8

20.00 - 40.00 5

40.00 o más 3

Fuente: Roberto García Criollo. Estudio del Trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo. Pág. 208

Anexos 154

ANEXO N° 4

TABLA DE AJUSTES POR LA DIFICULTAD DEL TRABAJO

Fuente: http://goo.gl/vXYAff

Anexos 155

ANEXO N° 5

TABLA DE AJUSTES POR LA DIFICULTAD DEL TRABAJO

CATEGORIA 6: PESO

Fuente: http://goo.gl/vXYAff

Anexos 156

ANEXO N° 6

PARTES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

Fuente: TRABAJO FIN DE MASTER MÉTODOS DE TRABAJO Y CONTROL DE TIEMPOS EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICACIÓN.

Elaborado: Aguirregoitia Moro María

Anexos 157

ANEXO N° 7

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK150-7

Cont.

Anexos 158


Cont.

Anexos 159




Anexos 160

ANEXO N° 8

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK150-H

Cont.

Anexos 161


Cont.

Anexos 162



Anexos 163

ANEXO N° 9

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK-CR1

Cont.

Anexos 164


Cont.

Anexos 165


Cont.

Anexos 166




Anexos 167

ANEXO N° 10


Cont.

Anexos 168


Cont.

Anexos 169


Cont.

Anexos 170



Anexos 171

ANEXO N° 11

RE

GIS

TR

O D

E T

IEM

PO

S M

OD

EL

O T

K1

50-7

Anexos 172

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

15

0-7

Co

nt.

Anexos 173

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

15

0-7

Co

nt.

Anexos 174

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

15

0-7

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

TR

IA S

.A.

Ela

bo

rad

o p

or:

Ced

eñ

o P

on

ce S

ídn

ey

Ga

stó

n

Anexos 175

ANEXO 12

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

15

0-H

Anexos 176

RE

GIS

TR

O D

E T

IEM

PO

S M

OD

EL

O T

K1

50-H

Co

nt.

Anexos 177

RE

GIS

TR

O D

E T

IEM

PO

S M

OD

EL

O T

K1

50-H

Co

nt.

Anexos 178

RE

GIS

TR

O D

E T

IEM

PO

S M

OD

EL

O T

K1

50-H

Co

nt.

Anexos 179

RE

GIS

TR

O D

E T

IEM

PO

S M

OD

EL

O T

K15

0-H

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

TR

IA S

.A.

Ela

bo

rad

o p

or:

Ced

eñ

o P

on

ce S

ídn

ey

Ga

stó

n

Anexos 180

ANEXO 13

RE

GIS

TR

O D

E T

IEM

PO

S M

OD

EL

O T

K-C

R1

Anexos 181

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

-CR

1

Co

nt.

Anexos 182

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

-CR

1

Co

nt.

Anexos 183

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

-CR

1

Co

nt.

Anexos 184

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

-CR

1

Co

nt.

Anexos 185

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

-CR

1

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

TR

IA S

.A.

Ela

bo

rad

o p

or:

Ced

eñ

o P

on

ce S

ídn

ey

Ga

stó

n

Anexos 186

ANEXO N° 14

RE

GIS

TR

O D

E T

IEM

PO

S M

OD

EL

O T

K-C

R5

Anexos 187

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

-CR

5

Co

nt.

Anexos 188

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

-CR

5

Co

nt.

Anexos 189

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

-CR

5

Co

nt.

Anexos 190

RE

GIS

TR

O D

E T

IEM

PO

S M

OD

EL

O T

K-C

R5

Co

nt.

Anexos 191

R

EG

IST

RO

DE

TIE

MP

OS

MO

DE

LO

TK

-CR

5

Fu

en

te:

MO

TO

IND

US

TR

IA S

.A.

Ela

bo

rad

o p

or:

Ced

eñ

o P

on

ce S

ídn

ey

Ga

stó

n

Anexos 192

ANEXO N° 15

INSTRUCTIVO ACTUAL DE DESEMPAQUE MODELO TK150-7

Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado: Departamento de producción

Anexos 193

ANEXO N° 16

INSTRUCTIVO ACTUAL DE DESEMPAQUE MODELO TK150-H


Anexos 194

ANEXO N° 17

INSTRUCTIVO ACTUAL DE DESEMPAQUE MODELO TK-CR1


Anexos 195

ANEXO N° 18

INSTRUCTIVO ACTUAL DE DESEMPAQUE MODELO TK-CR1


Anexos 196

ANEXO N° 19

COTIZACIÓN DE ESTANTERIA MÓVIL

Fuente: METALMUEBLES A&L C. LTDA

Anexos 197

ANEXO N° 20

SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO (FATIGA)

Fuente: Roberto García Criollo. Estudio del Trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo. Pág.

228

Anexos 198

ANEXO N° 21

METABOLISMO BASAL EN FUNCIÓN DE EDAD Y SEXO

Fuente: Norma NTP 323: Determinación del metabolismo energético, basado en la norma ISO 8996.

Anexos 199

ANEXO N° 22

METABOLISMO PARA LA POSTURA CORPORAL. VALORES

EXCLUYENDO EL METABOLISMO BASAL

Fuente: Norma NTP 323: Determinación del metabolismo energético, basado en la norma ISO

8996.

Anexos 200

ANEXO N°23

METABOLISMO PARA DISTINTOS TIPOS DE ACTIVIDADES.

VALORES EXCLUYENDO METABOLISMO BASAL


8996.

Anexos 201

ANEXO N° 24

METABOLISMO DEL DESPLAZAMIENTO EN FUNCIÓN DE LA

VELOCIDAD DEL MISMO. VALORES EXCLUYENDO EL

METABOLISMO BASAL


8996.

Anexos 202

ANEXO N° 25

CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK150-7

Cont.

Anexos 203


Cont.

Anexos 204



Anexos 205

ANEXO N° 26

CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK150-H

Cont.

Anexos 206


Cont.

Anexos 207



Anexos 208

ANEXO N° 27

CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK-CR1

Cont.

Anexos 209


Cont.

Anexos 210




Anexos 211

ANEXO N° 28


Cont.

Anexos 212


Cont.

Anexos 213



Anexos 214

ANEXO N° 29

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK150-7

Cont.

Anexos 215


Cont.

Anexos 216



Anexos 217

ANEXO N° 30

DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK150-H

Cont.

Anexos 218


Cont.

Anexos 219



Anexos 220

ANEXO N° 31

DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK-CR1

Cont.

Anexos 221


Cont.

Anexos 222



Anexos 223

ANEXO N° 32


Cont.

Anexos 224


Cont.

Anexos 225



Anexos 226

ANEXO N° 33

COTIZACIÓN DE BANDA TRANSPORTADORA

Fuente: ALLBAND S.A.

BIBLIOGRAFÍA

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ejecución de proyectos de edificación. Trabajo fin de master,

Universidad Politécnica de Madrid Escuela Universitaria de

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Cotopaxi, Latacunga, Ecuador.

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http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/ingMetII/POLILIBRO/2%20PORT

AL/PRACTICA%204/GENERALIDADES4.htm

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