UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

AREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO

CORRECTIVO EN LAS MÁQUINAS OPEN END SECCIÓN HILATURA EN ECUACOTTON S.A.

AUTOR

PEÑALOZA SOTO LUIS ANTONIO

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. BARRIOS MIRANDA JOSÉ

2010 – 2011 GUAYAQUIL – ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos ideas y doctrinas expuestas en esta tesis corresponden exclusivamente al autor”.

Peñaloza Soto Luis Antonio

C.I. 092417734-8

ii

DEDICATORIA

Dedico esta obra a mi familia en general, en especial a mis queridos

padres por brindarme todo el apoyo necesario para culminar con éxito mis

estudios y los problemas que he afrontado a lo largo de mi formación

académica. Y a todas las personas que de una u otra manera me han

transmitido sus conocimientos y experiencia, para así enfrentar las

situaciones que me depara la vida.

iii

AGRADECIMIENTO

Agradezco infinitamente a Dios por haberme brindado la vida para realizar

este sueño que nació cuando solo era un niño.

Agradecimientos especiales a mi querida madre Piedad Soto por su

apoyo incondicional y saberme guiar siempre por el camino del bien, a

mis tíos y familiares en general que me alentaban y aconsejaban siempre

para conseguir este objetivo.

Agradezco al Ing. Ind. José Barrios Medina Tutor de mi tesis, que con su

gran capacidad intelectual como Docente supo guiarme en la construcción

de mi tesis.

iv

INDICE GENERAL

CAPÍTULO I:

GENERALIDADES

Nº Descripción Pagina

1.1 Antecedentes 3

1.2. Contexto del problema 3

1.2.1. Datos generales del problema 3

1.2.2. Organización 4

1.2.3. Localización 4

1.2.4. Identificación del CIIU 5

1.2.5. Productos 5

1.2.6. Filosofía de la empresa 7

1.3. Descripción general del problema 7

1.4. Objetivo general de la empresa 7

1.4.1. Objetivos específicos 7

1.4.2. Objetivo general de la investigación 8

1.4.2.1 Objetivos especifico de la investigación 8

1.5. Justificativos 8

1.6. Delimitación de la investigación 8

1.7. Marco teórico 9

1.8. Metodología 13

v

CAPÍTULO 2

SITUACIÓN ACTUAL


2.1. Capacidad de producción 15

2.1.1. Análisis de la eficiencia 19

2.2. Recursos productivos 20

2.3. Proceso de Producción 21

2.3.1 Diagrama de operaciones de procesos 27

2.3.2. Diagrama de análisis de procesos 27

2.3.3. Diagrama de análisis de recorrido 27

2.4. Registro de problemas 28

CAPÍTULO 3

ANALISIS Y DIAGNÓSTICO


3.1. Análisis FODA e identificación de problemas 29

3.2. Registro de los problemas que afectan a la producción 31

3.3. Análisis de los problemas que afectan la producción 31

3.3.1. Análisis para de máquina 31

3.3.2. Análisis corte de hilo 31

3.4. Análisis de las causas para de máquina 33

3.5. Análisis de las causas corte de hilo 35

3.6 Impacto económico de los problemas 38

3.6.1. Cuantificación del problema “paralización de

máquinas”

40

3.6.1.1 Cuantificación poleas desgastadas 40

3.6.1.2. Cuantificación Panel de control electrónico averiado 41

vi

vii

3.6.1.3. Cuantificación Variación de voltaje 42

3.6.2. Cuantificación del problema corte del hilo 43

3.6.2.1. Cuantificación Rotores y husillos descentrados por desgaste

43

3.6.2.2. Cuantificación Materia prima de mala calidad 44

3.6.2.3. Cuantificación Mala calibración de las máquinas 45

3.7. Diagnóstico 47

CAPÍTULO 4

PROPUESTA


4.1. Introducción 48

4.1.1. Planteamiento de solución al problema 48

4.2. Costo de la solución 55

4.3. Evaluación de la solución 57

4.3.1. Factibilidad de la propuesta 60

CAPÍTULO 5

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA


5.1. Plan de inversión y financiamiento 61

5.1.1. Inversión Fija 61

5.1.2. Costo de operación 62

5.2. Evaluación financiera (coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN, periodo de recuperación de capital)

63

5.2.1. Alternativa de inversión (Capital Propio) 63

5.2.1.1. Balance Económico y flujo de caja. 63

5.2.1.2. Tasa interna de retorno (TIR) 64

5.2.1.3. Cálculo del VAN 66

viii

5.2.1.3.1. Periodo de Recuperación del capital 67

5.2.1.4. Costo beneficio 69

5.2.2. Alternativa de inversión 2 (Préstamo bancario) 71

5.2.2.1 Amortización de la inversión 71

5.2.2.2. Flujo de caja 72

5.2.2.3. Cálculo de VAN 73

5.2.2.4. Cálculo de TIR 74

5.2.2.5. Tasa interna de retorno 74

5.2.2.6 Costo beneficio 75

CAPÍTULO 6

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA


6.1. Panificación y cronograma de implementación 78

6.2. Cronograma de Implementación con la Aplicación de Microsoft Project

79

CAPÍTULO 7

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


7.1. Conclusiones 83

7.2. Recomendaciones 84

Glosario de términos 85

Anexos 86

Bibliografía 101

INDICE DE CUADROS


1 Tipos de telas 5

2 Capacidad de producción de las máquinas 16

3 Producción teórica 17

4 Producción real 18

5 Descripción de materia prima 21

6 Análisis Foda 29

7 Matríz Foda 30

8 Tabla de problemas 31

9 Análisis de Pareto 32

10 Paralización de máquinas 33

11 Tabla de frecuencia de las causas 34

12 Tabla de análisis de Pareto 34

13 Corte de hilo 36

14 Tabla de frecuencia de las causas 37

15 Tabla de análisis de Pareto 37

16 Mano de obra 39

17 Materia prima 39

18 Insumos 40

19 Sueldo personal mecánico 55

20 Cotización 56

21 Cálculos de valores futuro de F 58

22 Inversión fija 61

23 Costo de operación 62

ix

24 Inversión total 62

25 Ahorro sobre las perdidas 63

26 Balance flujo de caja 64

27 Tasa interna de retorno 65

28 Valor del VAN 67

29 Cálculo del tiempo de recuperación de la inversión 67

30 Recuperación en meses 68

31 Cálculo del beneficio esperado en el valor presente 69

32 Cálculo del costo de operación en el valor presente 70

33 Tabla de amortización 72

34 Balance de flujo de caja préstamo bancario 73

35 Valor del VAN 73

36 Valor del TIR 74

37 Calculo del tiempo de recuperación de la inversión 75

38 Cálculo del beneficio esperado en valor presente 75

39 Cálculo del costo de operación en el valor presente 75

40 Alternativa de inversión 77

x

INDICE DE GRAFICOS


1 Diagrama de Pareto de los problemas 32

2 Diagrama de Pareto de las causas 35

3 Diagrama de Pareto de las causas 38

4 Diagrama de Pareto situación actual 52

5 Diagrama de Pareto situación mejorada 53

xi

INDICE DE ANEXOS


1 Organigrama de Ecuacotton 87

2 Ubicación Geográfica de Ecuacotton 88

3 Personal actual en la empresa 89

4 Maquinarias y equipos 90

5 Diagrama de flujo de procesos 93

6 Diagrama de Flujo de Operaciones del hilo 94

7 Diagrama De Recorrido 95

8 Cuadro estadístico de Paralización de máquinas 96

9 Cuadro estadístico del Corte del hilo 97

10 Diagrama de Causa - Efecto 98

11 Diagrama Causa – Efecto mejorada 99

12 Tasa Bancaria 100

xii

RESUMEN

TEMA: Evaluación en La Sección De Hilatura y Propuesta de Implementar un Mantenimiento Correctivo para minimizar o eliminar el corte del hilo.

AUTOR. PEÑALOZA SOTO LUIS ANTONIO.

El siguiente trabajo se realizó en la Empresa ECUACOTTON S.A.

Ubicada en el kilómetro 16,5 vía a Daule, esta empresa dedicada a la elaboración de piezas de tela de diferentes características para la distribución en almacenes y confeccionadores, de acuerdo a los requerimientos del cliente, El motivo de esta investigación está enfocada a la gran cantidad de Rollos que sufren el corte del hilo y con lo cual se está trabajando actualmente, para realizar tales estudios nos guiaremos en técnicas aprendidas a lo largo de nuestra carrera Universitaria como cuadros estadísticos, métodos gráficos, diagramas de operación, diagrama de flujo, diagramas de causa – Efecto etc. Este problema causa pérdidas anuales de $213.495,75 para ello se ha propuesto el

mantenimiento correctivo a las máquinas OPEN-END ya que ahí se encuentra el problema más importante debido al bajo rendimiento de las mismas y con ello reducir considerablemente la gran cantidad de rollos detenidos por el corte del hilo, mediante un estudio Económico se ha podido observar que la inversión total es de $68.263,82 la cual se recuperará en dos año y 8 meses haciéndola factible. Y la empresa no realizaría ningún préstamo bancario, ya que la inversión del proyecto aun siendo un poco alta la empresa cuenta con los recursos necesarios para soportar la inversión.

----------------------------- -----------------------------

Director de Tesis Peñaloza Soto Luis Antonio

ING. IND. MSC. José Barrios C.I. 0924177348

PROLOGO

CAPITULO 1.- En este capítulo encontraremos información histórica y sus

antecedentes.

También se detalla toda la información referente a la forma de trabajo y,

sus objetivos como empresa.

CAPITULO 2.- Aquí se tratará de los datos generales de la empresa, se

analizarán todos los procesos que tiene ECUACOTTON S.A. se detalla

los recursos, y todos sus procesos de producción. También se estudiará

la situación actual en su producción diaria y mensual, se analizan los

diferentes tipos de problemas que actualmente afecta a la producción.

CAPITULO 3.- En este capítulo se analizarán los diferentes problemas

que hemos encontrado mediante Matriz Foda y diagramas de Pareto,

también cuantificaremos las pérdidas, y daremos un diagnóstico.

CAPITULO 4.- Aquí se dará a conocer las alternativas existentes para

contrarrestar el problema más importante, se analizarán el costo de cada

alternativa y se seleccionará la más apropiada para el mejoramiento de la

empresa.

CAPITULO 5.- En el capítulo presente se harán análisis de tipo

económico para la alternativa seleccionada, además de realizarán

cálculos la plan de inversión y balance económico y punto de equilibrio

para la determinación de la producción a tal punto que se llegue al

conocido punto muerto que es donde la empresa no pierde, ni tampoco

gana.

PROLOGO 2

CAPITULO 6.- En este capítulo se utilizarán herramientas básicas pero de

mucha ayuda para la determinación de este proyecto, como es el

programa Microsoft Project.

Se determinará el tiempo necesario para el comienzo y finalización del

proyecto.

CAPITULO 7.- Se dan conclusiones y recomendaciones en

ECUACOTTON S.A. para la ejecución del proyecto.

Prologo 2

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. Antecedentes

Esta Empresa inicia sus actividades el 1 de Octubre De 1989,

dedicándose a la fabricación de hilos y elaboración de Tejidos de punto,

anteriormente la planta se llamó" Textiles Primatex S.A."

En el año de 1999, debido a la buena calidad de tejidos comienza a

exportar a varios países como son: Colombia, chile y Estados Unidos,

motivo por el cual tuvo la obligación de incorporar maquinarias de alta

tecnología para satisfacer la demanda de sus clientes.

El gerente general de ECUACOTTON S.A., quien pertenece al grupo

de emprendedores de la rama textil, logra hacer crecer la empresa con la

introducción de maquinarias con tecnología alemana e italiana

incrementando plazas de trabajo en beneficio del sector laboral.

1.2. Contexto del Problema

1.2.1. Datos generales de la empresa

La Empresa se dedica al procesamiento de algodón y poliéster que

se utiliza como materia prima para la elaboración de hilos y tejidos con

sus diferentes tipos de tinturado en varios colores dependiendo de la

demanda de sus clientes.

Esta abarca un mercado local con un índice del 75% mientras que el

25% es para tejidos de exportación a varios países como son:

Estados Unidos

Colombia

Chile

Los tejidos más solicitados son el yérsey que se exporta a New York

(USA), el resto de clientes en el mercado local en su mayoría son

confeccionistas de prendas acabados, en los que se citan en un numero

de 60 personas además la distribución de tela se realiza a algunos

almacenes de la ciudad como: Almacenes Marun, Comercial Omayra,

entre otros.

1.2.2. Organización (Anexo # 1)

Gerencia General

Jefe de planta

Jefe de recursos humanos

Finanzas

Importaciones

Exportaciones

Compras

Ventas

Servicios generales

1.2.3. Localización

La planta se encuentra localizada en el norte de la ciudad de

Guayaquil Km. 16 1/2 vía a Daule, sus oficinas principales funcionan en

HILANTEX S.A. Km.- 7 1/2 vía a Daule (Anexo # 2).

Generalidades 4

1.2.4. Identificación según el código Internacional Industrial Uniforme

La empresa Ecuacotton se encuentra designada según el CIIU, en la

fabricación de productos textiles número (17114) Fabricación de tejidos

textiles, incluso en hilanderías y tejedurías integradas.

1.2.5. Productos

En la actualidad se produce diferentes tipos de telas de acuerdo al

requerimiento de los clientes a continuación observaremos los tipos de

telas.

Body, Flecce, Interloc, Jérsey, Pima, Pique, Ribb, estas son

utilizadas para diferentes prendas como camisas, calentadores,

camisetas, pantalones, etc.

Entre sus productos cabe señalar la diversidad de tejidos de punto

tanto de algodón al 100% como mezclas de poliéster algodón, que se

fabrica con una buena calidad de exportación a otros países. Se utilizan

para la confección de camisetas, shorts, pijamas, ropa deportiva, etc.

Con mezcla de: 65/35 P/A, 50/50 P/A y 100 % de algodón

CUADRO # 1

TIPO DE TELAS

DESCRIPCIÓN COMPOSICIÓN CLASE

Body Dacrom 100% Dacrom Body 24 P/A

Body100%Alg. USA 100% Algodón Body Alg. 100%

Body 24 100%Alg.Hi 100% Algodón Body Alg. 100%

Generalidades 5

Body 26 P/A 65% Pol-35%Alg Body 24 P/A

Flecce peinado P/A 65% Pol-35%Alg Flecce A/P

Flecce A/P 50%Pol - 50% Alg Ribb 24

Interloc Acanalado 65% Pol-35%Alg Jersey P/A

Interloc WaffIer Pn 65% Pol-35%Alg Ribb peinado

Jersey 18100% Alg 100% Alg Jersey Alg 100%

Jersey 19 P/A Gris Claro 65% Pol-35%Alg Jersey P/A

Jersey 20 100% Alg 100% Alg Jersey Alg 100%

Jersey 21 Peinado P/A 65% Pol-35%Alg Jersey peinado

Jersey 22 100% Alg 100% Alg Ribb Alg 100%

Jersey 30 P/A 65% Pol-35%Alg Jersey 30

Pima Acanalada P/A 65% Pol-35%Alg Ribb Peinado

Pima 24 P/A Hilan.

Unidas 65% Pol-35%Alg Pima

Pique 100% Alg. USA 100% Algodón Pique Peinado

Pique 21 P/A 65% Pol-35%Alg Pique Peinado

Ribb 24 P/A Huinsa

labrado 65% Pol-35%Alg Ribb Peinado

Ribb 24 P/A Rayado 65% Pol-35%Alg Ribb 24

Cuellos y Tirillas P/A 65% Pol-35%Alg Cuellos y Tirillas

Fuente: Departamento de producción Creado: Peñaloza Soto Luis Antonio

Generalidades 6

1.2.6. Filosofía Estratégica

Misión

“Obtener grandes utilidades satisfaciendo las grandes demandas de

los tejidos por parte de nuestros usuarios en volúmenes de producción y

de alta calidad basándose en la tecnología de punta que el mundo

moderno exige”.

Visión

“Ser la mejor empresa del país y también de los países a la cual

exportamos nuestros productos con alta calidad y a bajos costos”.

1.3. Descripción general del problema

La empresa Ecuacotton en su área producción en la sección de

hilatura tiene dificultades por el corte que sufre el hilo en el embobinado,

debido que las piezas de las máquinas “Open End”, se encuentran

obsoletas ya que no se ha hecho un mantenimiento constante, debido que

el tiempo de durabilidad de las piezas es de cinco años.

1.4. Objetivo general

“Satisfacer las necesidades de los clientes a través de nuestros

productos con la mayor calidad existente en el mercado actual”.

1.4.1. Objetivos específicos

Obtener una eficiencia operacional mayor al 80%

Optimizar el mantenimiento

Generalidades 7

Realizar cursos de capacitación

Aumentar su producción

1.4.2. Objetivo general de la investigación

“Diseñar y aplicar un plan de mantenimiento correctivo en la

empresa Ecuacotton. El cual se lo hará en el área afectada por su bajo

rendimiento ocasionada por las máquinas Open End”.

1.4.2.1. Objetivos específicos de la investigación

Aplicar las técnicas de mantenimiento para diagnosticar el

estado actual del área de hilatura.

Analizar los datos obtenidos luego de la evaluación del área.

Diseñar un plan de mantenimiento a las Máquina “Open

End”

1.5. Justificativos

La empresa actualmente tiene inconvenientes en la sección de

hilatura, debido que las máquinas “Open End” se encuentran obsoletas, lo

que ocasiona molestias a su producción. Por lo que se justifica esta

investigación basada en un sistema de mantenimiento correctivo de

acuerdo a los problemas encontrados, logrando aumentar la productividad

de esta área y por lo consiguiente él de la empresa.

1.6. Delimitación de la investigación

Está centrada en el área de producción, en la sección de hilatura en

las máquinas “Open End”.

Generalidades 8

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

1.7. Marco Teórico

Mantenimiento

Debido que la empresa tiene problemas en el área de producción en

la sección de hilatura en las máquinas “Open End” se aplicara un sistema

de mantenimiento correctivo.

El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos

definir cómo conseguir un determinado nivel de disponibilidad de

producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo costo y con el

máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.

Mantenimiento Correctivo

Este sección describe un método de evaluación multivariable

desarrollado para la clasificación, evaluación y análisis de fallas ocurridas

en el área de los Sistemas de Protección y Control.

Propone conceptos de clasificación de fallas según Gravedad, Nivel

de Tensión y Equipo afectado. Analiza el proceso, de Mantenimiento

Correctivo y desarrolla técnicas para la evaluación de los tiempos y costos

asociados a las intervenciones.

En particular destaca los beneficios técnico-económicos derivados

del manejo de información clasificado, en términos de mejoramiento de

Generalidades 9

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

procedimientos de trabajo, reducción de tiempos medios de intervención o

impacto sobre Planes de Mantenimiento Preventivo.

Introducción.

Los planes de Mantenimiento preventivo y Correctivo cobran

especial relevancia por cuanto la ocurrencia de fallas en los equipos con

probabilidad creciente, motivarán pérdidas de confiabilidad, estabilidad o

suministro que repercutirán en forma importante en la gestión económica

de la empresa.

En particular, las políticas de inversión y renovación tecnológica

requieren de un proceso de selección técnicamente respaldado, en el que

participarán activamente las áreas de Mantenimiento, aportando la

experiencia adquirida con el manejo y explotación de los equipos de

servicio. Adicionalmente, resulta fundamental identificar la vida útil

disponible y la probabilidad de falla asociada a cada uno de los

componentes utilizados en la labor de esta empresa.

El análisis sistemático de información clasificada que deriva de las

actividades de Mantenimiento Correctivo, permite la obtención de

indicadores de gestión técnico económicos que facilitan la adopción de

soluciones técnicas oportunas y la optimización de los procedimientos y

Planes de Mantenimiento vigentes, con vistas a mantener la disponibilidad

de los componentes del Sistemas en valores óptimos.

Mantenimiento Correctivo en Equipos de Control y Protecciones.

La especial naturaleza del trabajo en Sistemas de Control y

Protecciones, genera requerimientos que deben ser satisfechos mediante

procedimientos específicos de intervención y evaluación. En efecto, estos

esquemas, compuestos por innumerables componentes de acabado

Generalidades 10

desarrollo tecnológico, dan lugar por si mismos a un profesional

especialista con una visión multifacética del entorno que maneja la

empresa, que debe autogenerar soluciones a los problemas detectados.

La gran cantidad de componentes asociados a los esquemas de

control y protección plantea desafíos interesantes, en relación al manejo

estadístico de la información generada. Las técnicas disponibles para el

desarrollo y control de gestión de la actividad de Mantenimiento, deben

necesariamente ser aceptadas para su aplicación al ámbito del control y

protección de los Sistemas.

El presente estudio expone una técnica desarrollada con el fin de

permitir el manejo sistematizado de la información generada por la

actividad del Mantenimiento Correctivo.

A través de la proposición de criterios de clasificación y evaluación

se pretende sentar las bases para el análisis comparado de los resultados

tanto al interior de la empresa como con áreas afines de otras empresas.

El método propuesto puede ser adaptado a los requerimientos de

otras áreas de especialización, modificando los criterios de evaluación de

acuerdo con la especial naturaleza del trabajo que dicha área ejecuta.

Análisis y Evaluación de Fallas

Con el fin de identificar las variables que inciden en función de

Mantenimiento Correctivo y evaluar sus tendencias históricas en forma

cualitativa y cuantitativa, se diseño una Base de Datos multivariable,

destinada a satisfacer los siguientes objetivos principales:

Establecer bases conceptuales para el análisis sistemático de la

información recabada.

Generalidades 11

Obtener indicadores de gestión técnica tales como tasas de falla,

modo de fallar, tiempo para fallar y otros de importancia para la

proyección de la actividad.

Permitir, mediante el análisis sistemático, la adopción de decisiones

técnicas oportunas respecto al reemplazo de equipos, requerimientos de

Mantenimiento Preventivo o Predictivo y adquisición de equipos para

futuras instalaciones.

Obtener información clasificada que permita el modelamiento futuro

de la muestra, mediante la aplicación de un modelo Probabilístico acorde

con la naturaleza y distribución de los datos obtenidos.

Falla y Atención Correctiva.

El concepto de falla asociado a las áreas de Mantenimiento difiere

fuertemente del empleado por las áreas de Operación de las empresas.

Para efectos del estudio expuesto, se ha definido falla como

"cualquier evento que impide la normal operación (disponibilidad) de algún

esquema o componente de control o protección". Esta amplia definición

permite el registro de eventos, aun cuando el equipo afectado no se

encuentre plenamente inoperativo, situación muy frecuente en el campo

del control y protección.

La envergadura de la falla queda determinada por un indicador de

Gravedad.Se clasifican según su gravedad y su relevancia en el proceso

productivo.

Posteriormente se desarrolla un plan de acción para tomar la

decisión más acertada y que cumpla con todos los requerimientos

exigidos tanto para que continuara con un óptimo funcionamiento y que

cumpla con los costos permitidos en su corrección.

Generalidades 12

1.8. Metodología

La metodología en este estudio está basada en investigaciones de

campo y los datos serán utilizados para analizar, evaluar y revisar, los

problemas encontrados.

Entrevista

Se realizará entrevistas con el gerente del departamento de

producción y con el coordinador del mismo, para identificar los posibles

problemas, sus causas y efectos.

Observación

Observamos la producción y analizamos cada operación para

determinar las posibles fallas que originan los problemas actuales en el

área.

Método Estadístico

Aplicamos métodos estadísticos que nos ayudarán a conocer con

qué frecuencia se suscitan estas fallas, y luego presentar posibles

soluciones para mejorar el rendimiento del proceso productivo.

Para obtener la información secundaria, se procederá a investigar en

los informes o reportes de producción, los problemas que se hubieran

presentado.

Para el diagnóstico, se utilizarán los métodos: Histórico, analítico y

sistemático valiéndose de técnicas de recopilación de datos mediante

encuestas.

Generalidades 13

Se realizará el diagrama de Pareto para demostrar el porcentaje de

la incidencia de los problemas.

Además se utilizarán:

Diagrama “Causa – Efecto”

Se utilizará para analizar todas las causas y sub-causas que

conllevan a los actuales Problemas

Diagrama de Flujo

Este diagrama se utilizará para observar los procesos paso a paso

de una manera clara y sencilla.

Diagrama de Operaciones

Se utilizará para conocer los pasos de los procesos.

Matriz Foda

En este Gráfico se mostrarán las debilidades y amenazas, como

también todas sus fortalezas y oportunidades que tiene la empresa en los

actuales momentos.

Generalidades 14

CAPITULO II

SITUACIÒN ACTUAL

2.1. Capacidad de producción

La sección de hilatura cuenta con seis máquinas OPEN-END donde

la capacidad de producción se mide en Kg/día de hilo, Para este cálculo

se tomó la producción de mezcla 50/50, ósea 50% poliéster y 50%

algodón, 100% algodón y la mezcla gris (50%pol, 50%alg, y 8%gris).

A continuación se muestra la capacidad de las máquinas por cada

parada que realizan al día.

CUADRO # 2

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LAS MÁQUINAS

Rollo por

máquina

Peso por

rollo

kg por

parada

Por hora Por

Minuto

Máquina 9 192 2kg 384kg 16kg 0.27kg


Máquina 7 200 2kg 400kg 16.66kg 0.28kg



Máquina 4 200 2kg 400gk 16.66kg 0.28kg


Promedio de producción al día por máquina

Total kg/día = 2336 kg

Total máquinas = 6

Promedio =

Promedio = 389.33kg/día

Situación Actual 16

Promedio hora por máquina

Total kg/hora = 97.4 kg

Total máquinas = 6

Promedio =

Promedio = 16.23kg/h

A continuación se observa la capacidad teórica que será necesario

para calcular la eficiencia de las máquinas, cabe señalar que de acuerdo

al tipo de mezcla que actualmente está produciendo el área de hilatura las

máquinas 4, 5, 6 producirán el doble de su capacidad antes mencionada

CUADRO # 3

PRODUCCIÓN TEORICA

Capacidad Teórica de las máquinas

Capacidad por hora

Capacidad Diaria

Total días al

año Total kg

Máquina 4 33.32 kg 800 kg 365 292000kg

Máquina 5 32kg 768 kg 365 280320kg


Máquina 6 32kg 768 kg 365 280320kg

Máquina 7 16.66kg 400 kg 365 146000kg

Máquina 8 16kg 384 kg 365 140160kg

Máquina 9 16kg 384 kg 365 140160kg

Total al

año 1278960kg

Fuente: Departamento de producción, cuadro# 2

Creado: Peñaloza Soto Luis Antonio

Aquí se muestra el total de kilogramos que actualmente están

produciendo las máquinas al mes.

CUADRO # 4

PRODUCCION MENSUAL REAL

Días Máquinas 4,6

Algodón Máquinas 9,5

Gris Máquinas 8,7

Alg/poli Total

1 1121,8kg 950,6 kg 1067 kg 3139,4 kg

2 1125,4 kg 1355,6 kg 903,8 kg 3384,8 kg

3 1014,6 kg 1363 kg 1038,4 kg 3416 kg

4 776,2 kg 1205,4 kg 1152,6 kg 3134,2 kg

5 961,6 kg 866,6 kg 1390,6 kg 3218,8 kg

6 633,6 kg 0 546,4 kg 1180 kg

7 1486,6 kg 1011,6 kg 1003,8 kg 3502 kg

8 1335,2 kg 1150,6 kg 1619,4 kg 4105,2 kg

9 980,6 kg 1120,2 kg 927,4 kg 3028,2 kg

10 910,6 kg 734,8 kg 1183,2 kg 2828,6 kg

11 876,4 kg 991,6 kg 1063,8 kg 2931,8 kg

12 1368,8 kg 1170,8 kg 1159,8 kg 3699,4 kg

13 867,2 kg 0 0 867,2 kg

14 1060,4 kg 1105,6 kg 1115,8 kg 3281,8 kg

15 1262 kg 1137,6 kg 1167,47 kg 3567,07 kg

16 991,6 kg 1215 kg 1083,6 kg 3290,2 kg

17 1216,8 kg 921,4 kg 814,8 kg 2953 kg


18 1372,4 kg 898,8 kg 1000,2 kg 3271,4 kg

19 1289,4 kg 1105,7 kg 1131,8 kg 3526,9 kg

20 0 0 0 0

21 1220,2 kg 1074,3 kg 1446,4 kg 3740,9 kg

22 1179 kg 1243,6 kg 944 kg 3366,6 kg

23 1125,8 kg 778,403 kg 1083,6 kg 2987,803 kg

24 654,8 kg 0 381,8 kg 1036,6 kg

25 1035 kg 1273 kg 867 kg 3175 kg

26 805,2 kg 1040,8 kg 949,4 kg 2795,4 kg

27 1036,6 kg 0 0 1036,6 kg

28 929,55 kg 603 kg 893,15 kg 2425,7 kg

29 1224,6 kg 1034,4 kg 997,9 kg 3256,9 kg

30 1242,8 kg 850,4 kg 902,4 kg 2995,6 kg

31104,75 kg 26202,803 kg 27835,52 kg 85143,073 kg

Fuente: Departamento de producción


2.1.1. Análisis de la eficiencia

Para calcular la eficiencia se ha determinado la producción mensual

teórica y la real.

Producción real

85143.073kg mensual

Producción teórica

1138800kg /12 meses = 106580kg mensual

100teorica

realE


Luego de haber establecido la eficiencia de las máquinas en

79.88%, lo cual da como consecuencia que se está dejando de producir

alrededor de 10.000kg al mes, esto significa que la empresa tiene

pérdidas económicas, se estima un aumente en su producción entre el

10% al 15% obteniendo ganancias significativas.

2.2. Recursos productivos

Recursos humanos

La Empresa divide a sus trabajadores en empleados, obreros, y

servicios varios, los empleados son las personas que se encargan de la

parte administrativa de la empresa , los obreros son la mano de obra

directa de la empresa ; ya que están dentro del proceso de transformación

de la materia prima a producto terminado.

“Servicio Varios” se encargan de las diferentes labores dentro de la

Empresa como son limpieza, arreglo, remodelación o cualquier labor que

amerite su colaboración.

Actualmente existen 122 trabajadores entre empleados y obreros

(ANEXO# 3)

Materia prima

La materia prima para la elaboración los distintos tipos de productos

es de dos tipos: algodón de fibra corta el que es Importado de Estados

Unidos y poliéster de Corea. Sus características son:


CUADRO # 5

DESCRIPCION DE MATERIA PRIMA

MATERIA PRIMA

TIPO FINURA LONG. DE

FIBRA

Algodón Blanco 3.5mm - 4,9mm 27.78mm

Poliéster Brillante 1.5mm - 1.7rnm 30mm - 38mm


Maquinarias y equipos

La empresa a medida que ha ido en crecimiento ha adquirido

maquinarias para las diferentes secciones las que son de procedencia

Alemana. Checoslovaquia, España e Italia, las cuales están provistas de

controles electrónicos que al momento de detectarse una falla emiten un

mensaje visualizado en una pantalla, sugiriendo las acciones correctivas

para la misma (ANEXO# 4).

2.3. Proceso de producción

Sección hilatura

Se procede a solicitar por escrito (Memorando) la materia prima

algodón y poliéster a la bodega, luego se traslada las pacas por medio de

un montacargas a la máquina llamada Batan tanto de poliéster como de

algodón, el operador procede a sacar los sunchos y embalaje

alineándolas en serie de 10 pacas de lado y lado en batan de algodón y

una serie de 5 en el batan de poliéster.


Poliéster.- Es un material sintético que no posee mucha suciedad,

se compone de residuos de petróleo, las pacas de poliéster provienen de

corea con peso aproximado de 330 Kg., su punto de fusión es de 250 °C

sus diferentes tipos pueden ser Mate, Se mímate, Brillante y

Semibrillante.


Algodón.- Es un material que se caracteriza por mucha suciedad

que dificulta el proceso de cardado para la obtención del hilo, entre el

algodón se encuentran pequeños fragmentos como semillas, cáscaras,

láminas, etc. Su peso aproximado es de 230 Kg.

El Batan comienza a realizar el proceso de batir y abrir el material de

manera uniforme para luego ser llevado por medio de ductos a la

siguiente máquina Multimix.

Estas están compartidas por cámaras que se encargan de disgregar,

limpiar el material eliminando la suciedad de la fibra de algodón.

Proceso de cardado

El algodón pasa medio de peines, tambor giratorio y está sometido a

estirajes, la máquina Carda transforma los copos de algodón que

provienen del Batan en fibras que se van paralelizando hasta formar un

velo suave el mismo que sale en forma de cinta con un peso de 5,5 gr/mt.

Misma que se deposita en tachos de 38" de diámetro y tienen una


Capacidad de 7500 metros con un tiempo de llenado de 35 minutos a una

velocidad de 80 m/ min. Y una capacidad de producción de 48Kg. / hora.

En el caso del poliéster por ser un material con muy poca suciedad

pasa directamente del Batan a las Cardas, el peso de la cinta es de 5,5

gr/mt con una velocidad de 220 mt/min y se llena en un tiempo

aproximado de 30 minutos. Estas máquinas están en condiciones de

trabajar tanto con poliéster como en algodón.

Proceso de mezcla de cinta

Esta función la realizan las máquinas “Manuares”, misma que

cumplen la función de mezclar y estirar la cinta por medio de rodillos

formando un tren de estiraje, los cuales son alimentados de acuerdo al

tipo de mezcla.


El primer paso se realiza en el Manuar INGOLSTADT en el caso del

material poliéster- algodón 50/50 se necesita de 8 botes de poliéster y 8

de algodón, el cual se hace en tres pasos, de esta sale una cinta con un

peso de 4,8 gr /mt que es depositada en tachos de 20" de diámetro, el

tiempo de llenado del bote es de 10 minutos, con una velocidad de 560

mt/min. Y una capacidad de llenado de 2800 mt.

Luego los botes con dicha mezcla son trasladados al Manuar

TRUTZSCHLER HS 1000 para realizar el segundo paso de mezcla el

mismo que es alimentado con 6 botes, trabajando a una velocidad de 750

m/min y una capacidad de llenado de 2200 mt, e! peso de la cinta a

obtenerse es de 4,8 gr/mt.

El último paso se realiza en el Manuar HSR 1000 el que es

alimentado con 6 botes de 20 " de diámetro, del paso anterior con una

velocidad de 750 mt/min depositando la cinta con un peso de 3,50 gr/mt

en botes de 14" de diámetro los mismos que son llevados a máquinas

OPEN-END (Máquinas de hilar a rotor).


Proceso de obtención del hilo

En primer lugar las máquinas “Open End” son reguladoras de

acuerdo al tipo de hilo a obtenerse, estos tipos de torsiones se realiza por

medio de piñones de máquinas con respecto a husillos y ejes para la

bobina de hilos.

Las cintas con un peso de 3,5 gr/mt son succionadas por la unidad

hiladora y por medio de rotores son sometidos a fuertes torsiones y

estirajes para la obtención del hilo, el cual es embobinado en la parte

superior con un peso de 2 kilogramo, su volumen de producción depende

del tipo de hilo a elaborarse, su capacidad de producción aproximado es

de 16.23 kg/hora.

Proceso de enconado

Se lleva la carreta de hilo a bodega de materia prima para tomar su

peso de producción y luego son llevados a máquinas “Enconadoras”

donde se deposita el hilo, corrigiendo las fallas que puedan tener,

procediendo al purgado y parafinado para que tenga una superficie lisa y

una mejor resistencia para el trabajo en máquinas circulares, luego se


procede a embalar el hilo en una funda de 12 unidades con un peso

promedio de 24 Kg.

Las máquinas “Enconadoras” trabajan a una velocidad de 560

m/min. Siendo su volumen de producción 17,69 Kg. /hora.

Sección tejeduría

Se encuentra más adelante y es donde se envían los hilos

provenientes de hilatura, para así proceder a realizar el proceso de

obtención de la tela en crudo con sus diferentes clases de tejidos.

Sección tintorería

En esta se realiza el proceso de tinturado de los rollos provenientes

de la sección anterior y es donde culmina el proceso de obtención de la

tela, a éste por lo general se lo denomina baño.

2.3.1. Diagrama operaciones de procesos.

En el diagrama se identifica las operaciones que se cumple en la

sección de producción del hilo (ANEXO# 5).

2.3.2. Diagrama análisis de proceso.

En el diagrama de análisis de proceso se identifican todos los pasos

en la fabricación del hilo (ANEXO# 6).

2.3.3. Diagrama análisis de recorrido

En este análisis se observa el recorrido que se cumple en la

fabricación del hilo (ANEXO# 7)


2.4. Registro de problemas

Se ha podido detectar un grave problema, que afecta a la producción

del área de hilatura, esto es debido a que las máquinas “Open End” se

encuentran obsoletas por su antigüedad y por lo que repercute en ciertas

piezas de las máquinas, ocasionando graves problemas.

A continuación se observa los problemas que acoge a la empresa:

Paralización de las máquinas

Rollos paralizados


CAPITULO III

ANALISIS Y DIAGNOSTICO

3.1. Análisis FODA e identificación de problemas

En el siguiente análisis se tomará referencias, personal calificado,

comportamiento del mercado actual, etc.

Se detallarán las principales amenazas, como también sus

oportunidades, fortalezas y debilidades

CUADRO # 6

ANALISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Conocimiento del Mercado Poco espacio en la Planta

Marca Posicionada Ubicación Geográfica

Personal Capacitado Poca Economía de la

empresa

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Crecimiento de nuevos

mercados

Aparición de locales de ropa

Competencia en decadencia

en varios sectores del

mercado

Precios Bajos de la

competencia

Mala calidad de la

competencia en sus

productos

Competencia artesanal

Fuente: Departamento de producción


Análisis y diagnostico 29

Matriz de FODA

Una vez ordenados los factores que tienen relación en el análisis

FODA se procederá a relacionar las diferentes estrategias que ayuden a

minimizar las restricciones y permiten que ECUACOTTON eleve su nivel

de productividad.

En la matriz Foda se detallan las diferentes estrategias en relación a

los múltiples problemas y amenazas externos e internos de la empresa.

CUADRO # 7

MATRIZ FODA

FACTORES

EXTERNOS

FACTORES

INTERNOS

FORTALEZAS

Conocimiento del

Mercado

Marca Posicionada

Personal

Capacitado

DEBILIDADES

Poco espacio en la

Planta

Ubicación

Geográfica

Fuerza Económica

OPORTUNIDADES

Crecimiento de

nuevos mercados

Competencia en

decadencia en

varios sectores

del mercado

Mala calidad de

la competencia

en sus productos

Estrategia FO

Introducción de

nuevos Diseños

Expansión de la

marca a nuevos

clientes

Introducción de

nuevas marcas en

nuevos mercados

Estrategia DO

Ampliación de la

Planta

Implementación de

Dep. de control de

calidad.

AMENAZAS

Estrategia FA

Posicionamiento de

Estrategia DA

Reducir costos de


Aparición de

locales de ropa

Precios Bajos de

la competencia

Competencia con

tecnología de

punta

la marca

Realizar estudio de

precios

fabricación

Incentivos a

operadores

Comprar

maquinaria con

nuevas

tecnologías.

Fuente: Departamento de Ventas Creado: Peñaloza Soto Luis Antonio

3.2. Registro de los problemas que afectan a la producción

Paralización de las máquinas

Corte del hilo en el embobinado

3.3. Análisis de los problemas que afectan la producción

3.3.1. Análisis “Paralización de máquina”

La veces por la cual se presenta este problema es de 11 veces al

mes y el tiempo perdido por este problema es de 3.62 horas.

3.3.2. Análisis “Corte del hilo”

Este problema es el más significativo presentándose 348 veces al

mes por máquina, con un tiempo perdido de 29 horas.

CUADRO # 8

TABLA DE PROBLEMAS

Problemas Frecuencia mes Tiempo en horas

Paralización de máquinas 11 3.62

Corte del hilo 348 29

Fuente: investigación directa Elaborado por: Peñaloza Soto Luis Antonio


CUADRO # 9

TABLA ANALISIS DE PARETO

Problemas Frecuencia mes % frecuencia

mes

% acumulada

Corte del hilo 348 97% 97%

Paralización de

máquinas 11 3% 100%

Total 359 100%

GRAFICO # 1

DIAGRAMA DE PARETO

348

11

97%100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

-1

39

79

119

159

199

239

279

319

359

Corte del hilo Paralizacion de máquinas


3.4. Análisis de las causas “Paralización de las máquinas”

La razón por la cual se presenta este problema son las siguientes:

- Variación de voltaje

- Poleas desgastadas

- Panel de control electrónico averiado

Efecto

Baja productividad por paralización de máquinas

En el cuadro # 10 se muestra las observaciones tomadas en el mes

de junio del presente año, de las causas que generan el problema de la

paralización de las máquinas.

CUADRO # 10

PARALIZACIÓN DE LAS MÁQUINAS

Causas # veces al mes

Tiempo perdido

Variación de voltaje 2 0.16 h

Poleas desgastadas 6 2.46 h

Panel de control electrónico averiado 3 1 h

Total 11 3.62 h

Fuente: Anexo# 8



CUADRO # 11

TABLA DE FRECUENCIA DE LAS CAUSAS

Causas Frecuencia mes Tiempo en

horas

Variación de voltaje 2 0.16 h

Poleas desgastadas 6 2.46 h

Panel de control

electrónico averiado 3 0.25 h

Fuente: Cuadro# 10 Creado: Peñaloza Soto Luis Antonio

CUADRO # 12

TABLA DE ANALISIS DE PARETO

Causas Frecuencia mes % frecuencia/mes % acumulado

Poleas

desgastadas 6 55% 55%

Panel de control

electrónico

averiado

3 27% 82%

Variación de

voltaje 2 18% 100%

Total 11 100%


GRAFICO # 2

DIAGRAMA DE PARETO

3.5. Análisis de las causas “Corte del hilo en el embobinado”

Este problema se presenta todos los días, debido a las siguientes

causas:

6

32

55%

82%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Poleas desgastadas panel electronico averiado

variacion de voltaje


- Rotores y husillos descentrados por desgaste

- Mala calibración de las máquinas

- La materia prima es de mala calidad

Efecto

Baja productividad

En el cuadro # 13 se ilustra las observaciones tomadas en el mes de

junio del presente año, cabe recalcar que este es un promedio por

máquina.

CUADRO # 13

CORTE DEL HILO

Causas # veces al

mes

Tiempo

perdido

Rotores y husillos descentrados por

desgaste 268 22 h

Mala calibración de las máquinas 48 4 h

La materia prima es de mala calidad 32 3 h

Total 348 29 h

Fuente: Anexo# 9 Creado: Peñaloza Soto Luis Antonio


CUADRO # 14

TABLA DE FRECUENCIA DE LAS CAUSAS

Causas frecuencia

mes

Tiempo

perdido


desgaste

268 22 h

Mala calibración de las máquinas 48 4 h

La materia prima es de mala calidad 32 3 h

Fuente: Anexo# 9 Creado: Peñaloza Soto Luis Antonio

CUADRO # 15

TABLA DE ANALISIS DE PARETO

Causas Frecuencia mes %

frecuencia/mes

% acumulada

Rotores y husillos

descentrados por

desgaste 268 77% 77%

Materia prima de

mala calidad 48 14% 91%

Mala calibración

de las máquinas 32 9% 100%

Total 348 100%


GRAFICO # 3

DIAGRAMA DE PARETO

Diagrama de Causa – Efecto

Mediante este diagrama se mostrará las causas y sub-causas que

generan a los problemas (ANEXO#10)

3.6. Impacto económico de los problemas

Desglose de costos y gastos en dólares mes

La gerencia costea de la siguiente manera

268

4832

77%

90%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

220

240

260

280

300

320

340


desgaste

Materia prima de mala calidad

Mal calibracion de máquinas


Costos

CUADRO # 16

MANO DE OBRA

# Trabajadores

Valor

+

(Beneficios)

Total

(mensual)

Mano de obra directa 8 $360 $2880

Mano de obra indirecta

3 $360 $1080

TOTAL $3960

CUADRO # 17

MATERIA PRIMA

Materia prima

# de pacas

(mensual)

Valor

Total

(mensual)

Algodón 336 $70 $23520

Poliéster 60 $40 $2400

Total 396 $25920


CUADRO # 18

INSUMOS

Materiales $520

Suministros $851

Seguros 0

Mantenimiento $1000

TOTAL (mensual) $2371

COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN MENSUAL = $32251

Costo por kilo → $ 3.30

Precio de venta → $ 6.30

Margen de utilidad → $ 3

Cabe recalcar que para la cuantificación de las pérdidas que

ocasionan las causas antes mencionadas, solo se lo hará en base a las

horas no producidas, debido que no hay desperdicios de horas-hombres,

ni de materia prima, ni de ninguno otro tipo.

3.6.1. Cuantificación del problema “paralización de máquinas”

3.6.1.1. Poleas desgastadas

Promedio de producción por hora = 16,23 kg

Ver capítulo II Pág. 17

Tiempo improductivo/mes = 2,46 horas

Ver cuadro # 10


Kilos no producidos/mes = producción por hora x tiempo improductivo

Kilos no producidos/mes = 16,23kg/h x 2.46h = 39,92kg

Costo de kilos no producidos/mes = Kilos no producidos x costo por kilo

Costo de kilos no producidos/mes = 39.92kg x $ 3.30 = $131.76

Costos de kilos no producidos/año = $131,76 x 12 meses

Costos de kilos no producidos/año = $1.580,76

Margen de utilidad no producida/mes = unid. No producidas x margen de

utilidad

Margen de utilidad no recibida/mes = 39,92kg x $3 = $119,76

Margen de utilidad no recibida/año = $119,76 x 12 meses = $1.437,12

Suma de rubros:

$1.580,76 + $1.437,12 = $3.017,88

La empresa tiene una pérdida de $3.017,88 al año por causa del

desgaste de poleas.

3.6.1.2. Panel de control electrónico averiado



Tiempo improductivo/mes = 1 horas

Ver cuadro # 10



Kilos no producidos/mes = 16,23kg/h x 1h = 16,23kg


Costo de kilos no producidos/mes = 16,23kg x $ 3.30 = $53,55

Costos de kilos no producidos/año = 53,55$ x 12 meses

Costos de kilos no producidos/año = $642,6


utilidad


Margen de utilidad no recibida/año = $48,96 x 12 meses = $587,52

Suma de rubros:

$642,6 + $587,52 = $1.230,12

La empresa tiene una pérdida de $1.230,12 al año por causa de

panel electrónico averiado.

3.6.1.3 Variación de voltaje



Tiempo improductivo/mes = 0.16 horas

Ver cuadro # 10



Kilos no producidos/mes = 16,23kg/h x 0.16h = 2,59kg


Costo de kilos no producidos/mes = 2.59kg x $ 3.30 = $8,54


Costos de kilos no producidos/año = $102,48


utilidad


Margen de utilidad no recibida/año = $7,77 x 12 meses = $93,24

Suma de rubros:

$102,48 + $93,24 = $195,72

La empresa tiene una pérdida de $195,72 al año por causa de

variación de voltaje.

Al sumar todas pérdidas de las causas que generan el problema de

la paralización de las máquinas da como resultado que la empresa está

perdiendo alrededor de $4.443,72 anual.

3.6.2. Cuantificación del problema corte del hilo en el embobinado

3.6.2.1. “Rotores y husillos descentrados por desgaste”




Tiempo improductivo/mes = 22 horas por máquina

22 horas x 6 máquinas = 132 horas

Ver cuadro # 14


Kilos no producidos/mes = 16,23kg/h x 132h = 2.142,36kg


Costo de kilos no producidos/mes = 2.142,36kg x $ 3.30 = $7.069,78

Costos de kilos no producidos/año = $7.069,78 x 12 meses


Margen de utilidad no producida mes = unid. No producidas x margen de

utilidad

Margen de utilidad no recibida/mes = 2.142,36kg x $3 = $6.427,08

Margen de utilidad no recibida/año = $6.427,08 x 12 meses = $77.124,96

Suma de rubros:

$ 84.837,36+ $77.124,96 = $161.962,32

La empresa tiene una pérdida de $161.962,32 al año por causa del

desgaste de rotores y husillos

3.2.2.2. Materia prima de mala calidad






Ver cuadro # 14




Costo de kilos no producidos/mes = 389,52kg x $ 3.30 = $1.285,41




utilidad

Margen de utilidad no recibida/mes = 389,52kg x $3 = $1.168,56


Suma de rubros:

$15.424,92 + $14.022,72 = $29.447,64


materia prima de mala calidad.

3.2.2.3. Mala calibración de las máquinas






Ver cuadro # 14




Costo de kilos no producidos/mes = 292,14kg x $ 3.30 = $964,06




utilidad


Margen de utilidad no recibida/año = $876,42 x 12 meses = $10.517,04

Suma de rubros:

$11.568,72 + $10.517,04 = $22.085,76


materia prima de mala calidad.

Sumando las pérdidas de cada causa, debido al corte del hilo en el

embobinado nos da como resultado $213495.75 al año.


3.7. Diagnóstico

Se analizaron los dos problemas que acoge al área de hilatura en las

máquinas “Open End”, el primer caso las pérdidas anuales que nos

arrogo los cálculos fueron de $4.443,72, y el otro problema que es el corte

del hilo en el embobinado de $213.495,75 respectivamente.

Siendo el segundo problema el más significativo para la empresa ya

que la pérdida al año es bien alta, la causa principal que incide es la de

los rotores y husillos descentrados por el desgate, esto se debe a que no

se ha hecho el mantenimiento oportuno a las máquinas.

Tomando en consideración los problemas encontrados se debería

hacer la aplicación de un mantenimiento correctivo, el cual ayudara a

corregir de inmediato todas las fallas encontradas y ayude a mejorar el

rendimiento de las máquinas en un 10% o 15%, y por lo tanto

aumentando su productividad.


CAPITULO IV

PROPUESTA

4.1. Introducción

Al realizar el análisis y cuantificación de los problemas que afectan a

la empresa y al proceso productivo, se determinó cuál de ellos genera la

mayor pérdida, el cual fue el corte del hilo y este es causado en su

mayoría por los “rotores y husillos descentrados por el desgaste”, debido

que se encuentran obsoletos.

Las pérdidas por esta causa son de $213.495,75 al año, teniendo en

consideración la grave situación que la empresa está pasando

actualmente, por este motivo se debe corregir inmediatamente todas las

fallas encontradas en las máquinas para lograr una mayor eficiencia.

4.1.1. Planteamiento de solución al problema

Implementación de la Herramienta de Mantenimiento correctivo

Es aquel que se ocupa de la reparación una vez se ha producido el

fallo y el paro súbito de la máquina o instalación.

A través de este mantenimiento lograremos reducir al máximo el

problema:

El corte involuntario del hilo en el embobinado

http://www.monografias.com/trabajos28/causas-paro-y-degeneracion-trabajo/causas-paro-y-degeneracion-trabajo.shtml

También se podrá corregir las demás fallas que pueden tener las

máquinas como:

Desgaste de poleas

Panel de control averiado

El efecto que se logrará al corregir todas las fallas en las máquinas

es:

Reducción o eliminación de corte del hilo en el embobinado

La paralizaciones de las máquinas

Los objetivos de la solución son:

Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.

Maximización de la vida de las máquinas.

Aumento de la productividad

Ventajas de realizar un mantenimiento correctivo:

La intervención en el fallo es rápida y la reposición en la mayoría

de los casos será con el mínimo tiempo.

No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios

competentes será suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra

será mínimo, será prioritaria la experiencia y la pericia de los

Propuesta 49

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del tipo de

problema que se produzca.

Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea

en la producción, donde la implantación de otro sistema resultaría

poco económico.

Desventajas de aplicar un sistema correctivo:

Incertidumbre sobre cuándo se producirá la falla, que puede ser en

el momento más inconveniente e involucrar un alto costo.

Se puede producir una baja calidad en las reparaciones debido a la

rapidez en la intervención, y a la prioridad de reponer antes que

reparar definitivamente, sensación de insatisfacción, ya que este

tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo

por mala reparación por lo tanto será muy difícil romper con esta

inercia.

Con esto se logrará reducir considerablemente la frecuencia, con

que se presenta el problema del corte involuntario del hilo en 268 veces

menos, equivalente al 77% ocasionado por los rotores y husillos en mal

estado, esto quiere decir que la frecuencia actual de este problema será

apenas de 80 veces mensual, (Ver cuadro# 16).

Comparación de pérdidas

Pérdidas por corte del hilo situación actual

Frecuencia/mes = 348 veces por máquina

Tiempo improductivo = 29 horas x 6

Propuesta 50

Tiempo improductivo = 174horas

Total de pérdidas/año = $213.495,75

Ver capítulo III

Pérdidas por corte del hilo situación mejorada

Frecuencia/mes = 80 veces por máquina

Tiempo improductivo = 7 horas x 6

Tiempo improductivo = 42 horas

Producción por hora = 16,23Kg

Ver capítulo II

Kilos no producidos/mes = 16,23kg x 42 horas

Kilos no producidos/mes = 681,66kg






utilidad

Margen de utilidad no recibida/mes = 681,66kg x $3 = $2.044,98


Total perdida año = $51.533,40

Propuesta 51

Ahorro/año = situación actual – situación mejorada

Ahorro/año = $213.495,75 – $51.533,40 = $161.962,35

Ahorro/año = $161.962,35/12 meses = $13.496,86/mes

La empresa tendrá un ahorro mensual de $13.496,86 por concepto

de disminución del corte del hilo en el área de hilatura.

A continuación se ilustra mediante un cuadro de Pareto la situación

actual y lo que lograremos mediante el mantenimiento correctivo.

GRAFICO # 4

SITUACIÓN ACTUAL

348

11

97%100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

40

80

120

160

200

240

280

320

360


Propuesta 52

GRAFICO # 5

SITUACIÓN MEJORADA

Hemos observado las graficas y la disminución estimada que se

calculó del corte del hilo es significativa aunque sigue siendo la mayor

causa, pero en cifras muchos menores.

A continuación se observa el listado de las piezas que tendrán que

ser cambiadas debido a que están obsoletas.

Huso de rotor k43

Rodillo peinador OK 37 – NIDI

Poleas

80

11

88%

100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Propuesta 53

Estas piezas se las cambiarán de la siguiente manera:

Primero debemos paralizar una máquina, luego comenzaremos al

desmontaje de las piezas, después se comenzará a colocar las piezas

nuevas, luego se dará arranque a la máquina teniendo que hacer la

prueba correspondiente para verificar que todo esté bien y no sufra

posteriormente un desperfecto lo cual afecte a la producción, de esta

manera se realizará a cada máquina.

No se podrá paralizar todas las máquinas en un solo día, debido a

que afectaría notablemente a la producción de la empresa, se lo tendrá

que hacer una máquina por cada día.

De esta manera los costos del diseño de mantenimiento correctivo

no serán significativos, debido a que la producción del área de hilatura,

solo se verá afectada por la paralización de una máquina al día.

A continuación se hará el cálculo de la implementación para las seis

máquinas.

Producción por hora = 16,23kg


Kilos/día = producción por hora x tiempo de paralización

Kilos/día = 16,23kg/h x 24h = 389,52kg



Propuesta 54

Margen de utilidad no producida/día = Unid. No producidas x margen de

utilidad

Margen de utilidad no recibida/día = 389,52kg x $3 = $1.168,56

Suma de rubros:

$1.285,41 + $1.168,56 = $2.453,97

El costo que la empresa afrontará por realizar estos cambios en las

máquinas es de $2.453,97 por cada día de paralización. Dando como

resultado la cantidad de $14.723,82 por todas las máquinas.

Nota: Debido que las piezas deben ser cambiadas rápidamente para que

las máquinas no se demoren más de un día la empresa tiene que hacer la

contratación de otro mecánico.

4.2. Costo de la solución

CUADRO # 19

SUELDO PARA PERSONAL MECÁNICO

Descripción Cant.

V.

Unitario Beneficios

Total

Mensual

Total

Anual

Mecánico 1 $240 $120 $360 $4320

TOTAL $4320

Fuente: Gerencia General


Propuesta 55

Se cotizó los repuestos que aumentará el rendimiento de las

máquinas “Open end”.

CUADRO # 20

COTIZACIÓN

Ítem Descripción Cantidad Valor Total

1 Huso de rotor

K43

1168 $20 $23360

2 Rodillo

peinador OK

37 – NIDI

1168 $20 $23360

3 Poleas 100 $25 $2500

Total $49220

Fuente: Cotización SILQUI-TEX


Inversión fija

Inversión = $49220

Costo operativo

Costo de mecánico = $4.320,00

Costo por implementación = $14.723,82

Total costo operativo = $19.043,82

Total de la inversión = $49220 + $19.043,82

Total de inversión = $68263.82

La empresa está perdiendo alrededor de $ 213.495,75 al año

Propuesta 56

4.3. Evaluación de la solución

Debido que solo existe un problema se ha concluido que la mejor

opción, es la solución mediante el diseño del mantenimiento correctivo a

las máquinas “Open end” mediante el cambio de las piezas ya

desgastadas.

Para evaluar la solución del cambio de piezas, se ha considerado la

siguiente fórmula.

Donde P es el valor de la inversión inicial.

F es el valor futuro del ahorro neto. Que se obtiene de la diferencia de la

cantidad que se desea ahorrar menos los costos operacionales.

i es la tasa de interés a calcular.

N es el número de periodos anuales considerados en la propuesta.

Los valores de F de los años siguientes se obtienen de la siguiente

manera.

ni

FP

1

Propuesta 57

CUADRO # 21

CÁLCULO DE LOS VALORES FUTUROS DE F

Año Pérdida

% que

se

estima

ahorrar

Ahorro

esperado

Costo de

la

operación

Ahorro

neto F

2010 $213.495,75

2011 40% $85.398,3 $68.263,82 $37.180,0

2012 50% $106.747,87 $68.263,82 $38.484,05

2013 60% $128.097,45 $68.263,82 $59.833,63

2014 70% $149447.02 $68263.82 $81.183,20

2015 80% $170.796,6 $68.263,82 $102.532,78

Fuente: Capitulo 3 de resumen de perdidas Creado: Peñaloza Soto Luis Antonio

El Ahorro esperado anual es la resultante entre la pérdida anual

obtenida $ 213.495,75 por los porcentajes que se estiman ahorrar

anualmente.

El ahorro neto anual F es la diferencia entre los ahorros esperados y

los costos de operación, que corresponden a la propuesta de implementar

el cambio de todas las piezas de las máquinas “Open end”.

$ 85.398,30 (ahorro esperado) – $68.263,82 (Costo de Operación) = $

17.134.48

Propuesta 58

5432111111 i

F

i

F

i

F

i

F

i

FP

Los valores de n están representados por cada periodo anual,

comenzando por el 2011 como inicio de la propuesta con el numero 1, y

así sucesivamente hasta completar n=5 que corresponde al último año de

vida útil de la inversión.

La tasa de interés de la entidad bancaria es del 15%.

Reemplazando la ecuación:

P acumulado = $14.899,54 + $29.099,67 + $39.341,58 + $46.416,75 +

$50.976,91

P acumulado = $ 138.964.45

El valor de la inversión de P es de $68.263,82

ni

FP

1

5432115.01

78.102532

15.01

20.81183

15.01

63.59833

15.01

04.38484

15.01

48.1713482.68263

Propuesta 59

Quiere decir que la inversión se recuperará en dos años, y 8 meses

que es cuando supera a la inversión ej.

$ 43.999,21 (2año) + $26.227,72 (8meses) = $70.226,93

4.3.1 Factibilidad de la propuesta

La propuesta es factible debido ya que la vida útil de las piezas es

de 5 años, y su tiempo de recuperación es menor.

Con las máquinas trabajando sin ningún problema se reducirán

considerablemente el corte del hilo en el momento del embobinado, de

esta manera lograremos que la empresa sea más eficiente y más

productiva.

Propuesta 60

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5.1. Plan de inversión y financiamiento

El análisis económico de la propuesta requiere del cálculo de la

inversión en activos fijos y los costos de operación que son realizados

anualmente.

Obteniéndose todos los costos necesarios para hacer la inversión

requerida, se realizará la respectiva evaluación financiera, a través de los

indicadores financieros como son: Tasa Interna de Retorno (TIR), (VAN),

tiempo de recuperación de la inversión.

5.1.1. Inversión Fija

El costo fijo que invertirá la empresa para la solución propuesta es

la adquisición de los repuestos para las máquinas “Open End”.

CUADRO # 22

LA INVERSIÓN FIJA

Ítem RUBROS Valor

1 Repuestos máquinas “Open End” $ 49.220,00

Total $ 49.220,00

Fuente: Capítulo IV, cuadro# 20


5.1.2. Costos de Operación.

Los costos de operación están representados por la mano de obra y

la implementación del proyecto.

El siguiente cuadro muestra los costos que la empresa deberá

asumir para implementar la solución del problema.

CUADRO # 23

COSTO DE OPERACIÓN

RUBROS Valor

1 Mecánico $ 4.320,00

Implementación $ 14.723,82

Total $ 19.043.82



A continuación se observa un resumen del total de los costos fijos y

de los costos operacionales.

CUADRO # 24

INVERSIÓN TOTAL

RUBROS Valor %

Inversión Fija $ 49.220,00 72.11%

Costos de operación $ 19.043,82 27.89%

Total $ 68.263,82 100%

Fuente: Capitulo V, cuadro# 22, 23 Creado: Peñaloza Soto Luis Antonio

Evaluación económica y financiera 62

5.2. Evaluación financiera (coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN,

periodo de recuperación de capital)

5.2.1. Alternativa de inversión con capital propio de la empresa

5.2.1.1. Balance Económico y flujo de caja.

Para este análisis del balance Económico existe una relación entre

los ingresos y los costos de la propuesta, lo que a la vez sirve para

determinar los beneficios que generará dicha solución.

En el cuadro siguiente se presentarán los ingresos de la propuesta,

estos son los ahorros esperados que fueron detallados en el capítulo

anterior.

CUADRO # 25

AHORRO SOBRE LAS PÉRDIDAS

Año Meta Ahorro esperado

1 40% $85.398,30

2 50% $106.747,87

3 60% $128.097,45

4 70% $149.447,02

5 80% $170.796,60




CUADRO # 26

BALANCE FLUJO DE CAJA

Fuente: Inversión y costos de operación Creado: Peñaloza Soto Luis Antonio

En este balance de flujo de caja, se ha obtenido un TIR del 154,26%,

que se calculó con base en las funciones financieras del programa Excel.

5.2.1.2. Tasa Interna de Retorno

Para comprobar el valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR) que se

ha obtenido con la ayuda de las funciones financieras del programa Excel,

se ha utilizado la siguiente ecuación financiera:

niFP )1(

Los datos para operar con esta ecuación se presentan a

continuación:

P: Inversión fija ($49.220,00)

F: Flujos de caja anuales

DETALLE PERIODOS

2010 2011 2012 2013 2014 2015 acumulado

Ahorro esperado de las perdidas $85.395,30 $106.747,87 $128.097,45 $149.447,02 $170.796,60 $640.484,24

Inversión fija $49.220,00 $49.220,00

Costos de operación

Capital de operación

anual $19.043,82 $22.852,58 $27.423,10 $32.907,72 $39.489,27 $141.716,49

Flujo de caja -$49.220,00 $66.351,48 $83.895,29 $100.674,35 $116.539,30 $131.307,33

Flujo de caja acumulado $17.131,48 $101.026,77 $201.701,12 $318.240,41 $449.547,75

TIR 154,26%


n: número de años

i: Tasa Interna de Retorno (TIR)

En el cuadro# 28 se efectúa el cálculo para la determinación de la

Tasa Interna de Retorno (TIR):

CUADRO # 27

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR).

Año (n) P F Ecuación i1 P1 i2 P2

2010 (0) $49.220,00

2011 (1) 66.351,48 P=F/(1+i)n 154% $26.122,63 155% $26.020,18

2012 (2) 93.895,29 P=F/(1+i)n 154% $13.003,80 155% $12.902,00

2013 (3) 100.674,35 P=F/(1+i)n 154% $6.143,53 155% $6.071,53

2014 (4) 116.539,30 P=F/(1+i)n 154% $2.799,87 155% $2.756,20

2015 (5) 131.307,33 P=F/(1+i)n 154% $1.242,00 155% $1.217,83

Total Flujo1 49.311,80 Flujo2 48.967,77

Fuente: Cuadro# 26 Creado: Peñaloza Soto Luis Antonio

La ecuación matemática que se utiliza en el presente análisis, para

obtener el valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR) es presentada con la

siguiente ecuación:

T.I.R.: = i1 + (i2 + i1) Valor1 1

Valor1 - Valor2

Calculando los valores que representan la diferencia de los flujos

obtenidos con la inversión inicial, se obtiene los siguientes resultados:

Valor1 = Flujo1 – Inversión inicial

T.I.R. = i1 + (i2 - i1)


Valor 1 = $49.311,80 - $49.220,00

Valor1 = $91,80

Valor 2 = Flujo2 – Inversión inicial

Valor 2 = $48.967,7 - $49.220,00

Valor2 = -$252,33

Desarrollando la ecuación financiera por interpolación de valores

obtenidos:

T.I.R. = 154% + (155% - 154%)

$91,80

$91,80 – (-$252,33)

T.I.R. = 154% + 1%

$91,80

$344,05

TIR = 154% + (1%) (0,26)

TIR = 154.26%

5.2.1.3. Cálculo del VAN

Al hablar de índices financieros que sustentan la inversión estamos

hablando de cálculos como la Tasa Interna de Retorno TIR, y el valor

actual neto VAN y el tiempo de recuperación de la misma.

Tasa pasiva de 361 días en adelante = 4.25% (ANEXO# 11)


CUADRO # 28

VALOR DEL VAN

Movimientos de fondos de inversión

Descripción año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Flujo efectivo -$49220 $66.351,48 $83.895,29 $100.674,35 $116.539,30 $131.307,33

Tasa 4,25%

VAN $ 357.898,64 Fuente: Cuadro# 26


5.2.1.3.1. Periodo de Recuperación del capital

Aquí se conocerá el tiempo en que se recupera la inversión, para

ello usaremos la misma fórmula usada anteriormente, en esta fórmula i

será igual al 4.25%.

niFP )1(

CUADRO # 29

CÁLCULO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Año n F i Ecuación P Acumulado (P)

2009

2010 1 $66.351,48 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 63.646,50 $ 63.646,50

2011 2 $83.895,29 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 77.194,34 $ 140.840,84

2012 3 $100.674,35 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 88.856,79 $ 229.697,63

2013 4 $116.539,30 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 98.666,14 $ 328.363,77

2014 5 $131.307,33 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 106.637,18 $ 435.000,96

P (Inv. Inicial) = $49220 Fuente: Balance de Flujo de Caja Cuadro #26 Elaborado por: Peñaloza Soto Luis Antonio


En el primer año el valor de P acumulado ($63.646,60), que

representa la recuperación de la inversión, ha sobrepasado el monto de la

misma: $49.220,00 y se debe obtener el periodo de recuperación del

capital en periodos mensuales para determinar cuándo serán recuperados

los costos de los activos fijos que forman parte de la alternativa de

solución escogida el cambio de los repuestos.

CUADRO # 30

RECUPERACIÓN EN MESES

meses F I Ecuación P Acumulado

(P)

0

1 $5.303,9 0,0035% P = F (1 + i )^ - n $5.285,4 $5.285,4

2 $5.303,9 0,0035% P = F (1 + i )^ - n $5.266,9 $10.552,3

3 $5.303,9 0,0035% P = F (1 + i )^ - n $5.248,6 $15.800,9

4 $5.303,9 0,0035% P = F (1 + i )^ - n $5.230,3 $21.031,2

5 $5.303,9 0,0035% P = F (1 + i )^ - n $5.212,0 $26.243,2

6 $5.303,9 0,0035% P = F (1 + i )^ - n $5.193,8 $31.437,0

7 $5.303,9 0,0035% P = F (1 + i )^ - n $5.175,7 $36.612,8

8 $5.303,9 0,0035% P = F (1 + i )^ - n $5.157,7 $41.770,4

9 $5.303,9 0,0035% P = F (1 + i )^ - n $4.849,5 $46.620,0

10 $5.303,9 0,0035% P = F (1 + i )^ - n $4.801,5 $51.421,5 Fuente: Cuadro# 29

Elaborado por: Peñaloza Soto Luis Antonio


Se puede observar que la inversión fija inicial de $49.220,00 se

recuperará en menos de un año, entre el noveno (46.620,00), y decimo

mes ($51.421,5).

Luego, la inversión será recuperada en el periodo de 2 años y 8

meses, de acuerdo al análisis realizado con la ecuación financiera del

valor futuro.

Debido a que los activos fijos que se requieren para la

implementación de la propuesta en el cambio de repuestos ya obsoletos

en las máquinas “Open End”, la vida útil es de cinco años, entonces la

inversión tiene factibilidad económica.

5.2.1.4. Costo beneficio

Para encontrar el costo beneficio de la propuesta hay que calcular el

beneficio esperado en los 5 años y este valor hay que llevarlo a valor

presente, lo mismo se hace son el costo de operación.

CUADRO # 31

CÁLCULO DEL BENEFICIO ESPERADO EN VALOR PRESENTE

Año n P

(inv. Inicial) F i Ecuación P p acumulado

2010 0 $ 49.220,00

2011 1 $ 63.646,50 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 63.646,50 $ 63.646,50

2012 2 $ 77.194,34 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 77.194,34 $ 140.840,84

2013 3 $ 88.856,79 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 88.856,79 $ 229.697,63

2014 4 $ 98.666,14 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 98.666,14 $ 328.363,77

2015 5 $ 106.637,18 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 106.637,18 $ 435.000,96

TOTAL

$ 1.197.549,71

$ 1.197.549,71

Fuente: Cuadro 26, Balance de Flujo de Caja



CUADRO # 32

CÁLCULO DEL COSTO DE OPERACIÓN EN VALOR PRESENTE

Año n P


2010 0 $ 49.220,00

2011 1

$19.043,82 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 18.267,45 $ 18.267,45

2012 2

$19.043,82 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 17.522,74 $ 35.790,19

2013 3

$19.043,82 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 16.808,38 $ 52.598,57

2014 4

$19.043,82 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 16.123,15 $ 68.721,72

2015 5

$19.043,82 4,25% P = F (1 + i )^ - n $ 15.465,85 $ 84.187,57

TOTAL

$ 259.565,50

Fuente: Cuadro 26, Balance de Flujo de Caja


El costo de la propuesta es la suma de la inversión inicial y el valor

acumulado de los costos de operación en valor presente obteniendo lo

siguiente.

Inversión fija = $49.220,00

Valor acumulado = $259.565,50

Costo de la propuesta = $259.565,00 + $49.220,00

Costo de la propuesta = $305.942,03

Por lo tanto el costo beneficio va a ser igual al beneficio acumulado

en valor presente dividiendo para el costo de la propuesta.


Relación beneficio – costo =

Relación beneficio – costo = $3,91

La relación beneficio - costo, indica que por cada dólar que va

invertir la empresa recuperará $3,91

5.2.2. Alternativa de inversión Préstamo bancario

5.2.2.1. Amortización de la inversión

Es el concepto de cancelar una deuda con sus intereses por medio

de pagos periódicos.

El monto del préstamo será cancelado en dividendos semestrales, a

cinco años plazo, el detalle del financiamiento se lo muestra a

continuación. El préstamo se lo realizará en el Banco Bolivariano el cual

cobra una tasa de interés del 15% anual.

Datos:

Monto de préstamo = $68.263,82

Periodo de pago = 5 años = 10 semestrales

Tasa de interés = 15%


CUADRO # 33

TABLA DE AMORTIZACIÓN

Nº CANON INTERÉS AMORTIZACIÓN SALDO

68,263.82

0

8,680.46 59,583.36

1 8,680.46 4,468.75 4,211.71 55,371.66

2 8,680.46 4,152.87 4,527.58 50,844.07

3 8,680.46 3,813.31 4,867.15 45,976.92

4 8,680.46 3,448.27 5,232.19 40,744.73

5 8,680.46 3,055.86 5,624.60 35,120.13

6 8,680.46 2,634.01 6,046.45 29,073.68

7 8,680.46 2,180.53 6,499.93 22,573.75

8 8,680.46 1,693.03 6,987.43 15,586.33

9 8,680.46 1,168.97 7,511.48 8,074.84

10 8,680.46 605.61 8,074.84 -

86,804.57 27,221.21 68,263.82 Fuente: Capítulo V


Al final de los 5 años se termina pagando un monto de $86.804,57

5.2.2.2. Flujo de caja

Para realizar el flujo de caja se debe sumar los dos intereses que

corresponden a cada año.


CUADRO # 34

BALANCE FLUJO DE CAJA

DETALLE PERIODOS

2010 2011 2012 2013 2014 2015 acumulado

ahorro esperado de las perdidas $85.398,30 $106.747,87 $128.097,45 $149.447,02 $170.796,60 $640.487,24

inversión fija $49.220,00 $49.220,00

costos de operación $19.043,82 $19.043,82 $19.043,82 $19.043,82 $19.043,82

Financiamiento $8.656,98 $7.291,35 $5.713,20 $3.889,44 $1.781,86 $27.332,84

costo total $27.700,80 $26.335,17 $24.757,02 $22.933,26 $20.825,68

flujo de caja -

$49.220,00 $57.697,50 $80.412,70 $103.340,43 $126.513,76 $149.970,92

flujo de caja acumulado $8.477,50 $88.890,20 $192.230,63 $318.744,39 $468.715,30

TIR 145%

Fuente: Cuadro # 33


5.2.2.3. Cálculo del VAN

CUADRO # 35

VALOR DEL VAN

Movimientos de fondos de inversión

descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

flujo efectivo -$49.220,00 $57.697,49 $80.412,69 $103.340,43 $126.513,76 $149.970,91

Tasa 0,15

VAN $240.521,74

Fuente: Balance de Flujo de Caja Cuadro # 34 Elaborado por: Peñaloza Soto Luis Antonio


5.2.2.4. Cálculo de TIR

CUADRO # 36

VALOR DEL TIR

Año n P

(inv. Inicial) F i Ecuación P

2010 0 $ 49.220,00

2011 1

$57.697,50 145% P = F (1 + i )^ - n $ 23.559,06

2012 2

$80.412,70 145% P = F (1 + i )^ - n $ 13.406,84

2013 3

$103.340,43 145% P = F (1 + i )^ - n $ 7.035,15

2014 4

$126.513,76 145% P = F (1 + i )^ - n $ 3.516,75

2015 5

$149.970,92 145% P = F (1 + i )^ - n $ 1.702,20

TOTAL

$ 49.220,00 Fuente: Balance de Flujo de Caja Cuadro# 34


5.2.2.5. Tasa interna de retorno

CUADRO # 37

CÁLCULO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Año n F i Ecuación P Acumulado (P)

2009

2010 1 $57.697,50 15% P = F (1 + i )^ - n $50171,738 $50171,73803

2011 2 $80.412,70 15% P = F (1 + i )^ - n $60803,5521 $110975,2901

2012 3 $103.340,43 15% P = F (1 + i )^ - n $67948,0119 $178923,302

2013 4 $126.513,76 15% P = F (1 + i )^ - n $72334,6517 $251257,9537

2014 5 $149.970,92 15% P = F (1 + i )^ - n $74562,05 $325820,0037

P (Inv. Inicial) = $49220

Fuente: Balance de Flujo de Caja Cuadro# 34 Elaborado por: Peñaloza Soto Luis Antonio


Se observó que la inversión se recupera justo al finalizar el primer

año, por lo que no será necesario hacer el cálculo en periodos mensual.

5.2.2.6. Costo beneficio

Para encontrar el costo beneficio de la propuesta hay que calcular el

beneficio esperado en los 5 años y este valor hay que llevarlo a valor

presente, lo mismo se hace con el costo de operación.

CUADRO # 38

CÁLCULO DEL BENEFICIO ESPERADO EN VALOR PRESENTE

Año n P


2010 0 49220,00 2011 1

$57.697,50 15% P = F (1 + i )^ - n $50171,73803 $50171,738

2012 2

$80.412,70 15% P = F (1 + i )^ - n $60803,55211 $110975,29

2013 3

$103.340,43 15% P = F (1 + i )^ - n $67948,0119 $178923,302

2014 4

$126.513,76 15% P = F (1 + i )^ - n $72334,65168 $251257,954

2015 5

$149.970,92 15% P = F (1 + i )^ - n $74562,04996 $325820,004

TOTAL

$917148,288

Fuente: Cuadro# 25


CUADRO # 39

CÁLCULO DEL COSTO DE OPERACIÓN EN VALOR PRESENTE

Año n P


2010 0 49220 2011 1

$27.700,80 15% P = F (1 + i )^ - n $24087,65327 $24087,6533

2012 2

$26.335,17 15% P = F (1 + i )^ - n $19913,17379 $44000,8271

2013 3

$24.757,02 15% P = F (1 + i )^ - n $16278,14081 $60278,9679

2014 4

$22.933,26 15% P = F (1 + i )^ - n $13112,16705 $73391,1349

2015 5

$20.825,68 15% P = F (1 + i )^ - n $10354,04603 $83745,1809

TOTAL

$285503,764

Fuente: Cuadro# 35, Balance de Flujo de Caja Elaborado por: Peñaloza Soto Luis Antonio


El costo de la propuesta es la suma de la inversión y el valor

acumulado de los costos de operación en valor presente obteniendo lo

siguiente.

Inversión fija = $49.220,00

Valor acumulado = $285.503,76

Costo de la propuesta = $285.503,76 + $49.220,00

Costo de la propuesta = $334.723,76

Por lo tanto el costo beneficio va a ser igual al beneficio acumulado

en valor presente dividiendo para el costo de la propuesta.

Relación beneficio – costo =

Relación beneficio – costo = $2,74

La relación beneficio-costo, indica que por cada dólar que va invertir,

la empresa recuperará $2,74


CUADRO # 40

ALTERNATIVA DE INVERSIÓN

Indicadores

financieros

Capital propio Préstamo bancario

TIR 155% 145%

VAN $ 357.898,64 $240.521,74

Costo beneficio $ 3,91 $ 2,74

Tiempo de

recuperación del

capital

10mo mes 1 año

Intereses por

préstamo

0 $27.221,21

Fuente: Capítulo V Elaborado por: Peñaloza Soto Luis Antonio

En la tabla podemos observar un resumen de los costos que

representa la inversión, siendo la más favorable la alternativa del capital

propio de la empresa por lo que no se debe cancelar ningún interés.


CAPÍTULO VI

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA

6.1. Planificación y cronograma de implementación

En este Capítulo veremos la programación de la propuesta

seleccionada como la alternativa más conveniente pero se realizará la

programación en el programa Microsoft Project.

Las actividades de la propuesta son las siguientes:

Etapa 1 Planeación del Proyecto

Descripción de actividades (Duración 1 día).

Etapa 2 Contratación del personal (mecánico). (Duración 7 días).

Que se dividen sub-etapas como instrucción, capacitación, pruebas

de selección etc. que será el encargado para el montaje y desmontaje de

las piezas.

Etapa 3 Compra de Equipos

Compra de los repuestos (Duración 75 días a partir del día de la

orden de compra).

Transporte de los repuestos hacia la empresa (Duración 1 días).

Instalación de los repuestos en las máquinas (Duración 6 días).

Etapa 4 Arranque del Proyecto. (Duración 1 día).

6.2. Cronograma de implementación con la aplicación del programa

Microsoft Project.

Este programa contiene herramientas muy prácticas para la

aplicación de proyectos de todo tipo, con este programa podremos

realizar el Diagrama de Gantt. Que se servirá para observar con claridad

el desarrollo paso a paso del proyecto.

Programación para puesta en marcha 79

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

Mediante estudios realizados en ECUACOTTON S.A. en el área de

hilatura, se ha identificado el principal problema que afecta a las

máquinas “Open End” que es el corte del hilo, detectándose que la

causas principal del problema antes mencionado es de los rotores y

husillos desgastados.

Este inconveniente ha generado tiempo improductivo, debido a esto

se ha dejado de producir alrededor de 10.000kg al mes, ocasionado

pérdidas económicas de $ 213.495,75 al año.

La alternativa de solución propuesta escogida consiste en la compra

de los repuestos para todas las máquinas, con lo que se conseguirá el

aumento de la producción y la recuperación de las pérdidas ocasionadas

por el problema antes mencionado.

La inversión total será para el cambio de las piezas obsoletas es de

$68.263,82 se recuperara en el primer año, con una inversión fija de

$49220 (72,10%) y los costos de operación de $19.043,82 (27,90%).

Los indicadores financieros resultantes del proyecto son los

siguientes:

Capital propio

TIR = 155%,

VAN = de $357.898,64,

Costo-beneficio =$3,91

Tiempo de recuperación del capital = 10 meses

Préstamo bancario

TIR = 145%,

VAN = de $240.521,74

Costo-beneficio =$2,74

Tiempo de recuperación del capital = 1 año

Interés = $27.221,21

7.2. Recomendaciones

Se recomienda lo siguiente:

1. Realizar mantenimiento correctivo junto con el preventivo con el objetivo

de solucionar fallas en las máquinas de manera inmediata y prever más

adelante cualquier anomalía que se pueda presentar en las mismas.

2. Proporcionar capacitación a los operadores para mejorar el desempeño

3. Realizar estudios para el mejoramiento del área

Conclusiones y recomendaciones 84

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Parada.- Tiempo en que cada máquina realiza su producción

Pacas.- Paquetes comprimidos de algodón o poliéster con un peso de

50kg.

Velo.- Es la forma de la materia prima que sale del batan.

Parafinado.- Proceso de limpieza del hilo.

Tasa Interna de Retorno.- La tasa interna de retorno equivale a la tasa

de interés de un proyecto de inversión con pagos (valores negativos) e

ingresos (valores positivos) que ocurren en períodos regulares.

Valor Actual Neto.- La inversión VNA comienza un período antes de la

fecha del flujo de caja de valor1 y termina con el último flujo de caja de la

lista. El cálculo VNA se basa en flujos de caja futuros. Si el primer flujo de

caja ocurre al inicio del primer período, el primer valor se deberá agregar al

resultado VNA, que no se incluye en los argumentos valores.

ANEXOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DIRECTORIO

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

JEFE DE PLANTA

VENTAS CONTADOR

COMPRA AUXILIAR BODEGAS

VARIOS CHOFER

JEFE DE BODEGA

AYUDANTES

VARIOS

JEFE DE

HILATURA

AUXILIAR

POERARIOS

AYUDANTES

JEFE DE

TEJEDURIA

AUXILIAR

POERARIOS

AYUDANTES

JEFE DE

TINTORERIA

DIRECTORIO

POERARIOS

AYUDANTES

JEFE DE

PERSONAL

GUARDIA

VARIOS

JEFE DE

MANTENIMIENTO

MECANICO

ELECTRICISTA

Anexo 8

7

AN

EX

O#

1

UBICACIÓN

ECUACOTTON S.A.

Anexo 8

8

AN

EX

O #

2

ANEXO # 3 MANO DE OBRA

SECCIÓN HILATURA

Máquinas Cantidad

Batan 2

Cardas 3

Manuares 5

Open End 6

Enconadoras 5

Otros equipos

Luwa 1

Uniluwa 1

Compresor 1

SECCIÓN TEJEDURIA

Jumberca 1

Mayer 2

Pilotelli 4

Terrot 8

Otros equipos

APM 1

SECCIÓN TINTORERIA

Jet 5

Atyc 1

Barca grande 1

Barca pequeña 1

Brazzoli 1

Exprimidora 2

Secadora 2

Calandra 2

Caldero 2

Otros equipos

Planta de agua 1

Planta de tratamiento de agua 1

ANEXO # 4

DESCRIPCIÓN DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS

Sección hilatura

Luwa.- Realiza el proceso de climatizar el ambiente para los procesos de

hilatura.

Batan.- Son utilizados para abrir, secar y eliminar toda clase de

impurezas que se encuentren al paso del poliéster y algodón.

Cardas de algodón.- Tiene por objeto transformar la materia prima

(algodón) y convertirlo en velo de fibra, con un peso según las

especificaciones y esta es depositada en botes de 38" de diámetro.

Manuar Toyota Hará.- Es aquel que realiza las respectivas mezclas de

cinta, una vez salida de las cardas, es el 1er paso de mezcla

generalmente disminuye los pesos de las cintas que salen de las cardas

5,5gr a 4,8gr estos se depositan en tachos de 20" de diámetro.

Manuar Ingolstadt.- Es La máquina que realiza el 1er o 2do pasó de

mezcla, tiene un regulador automático de paso de cinta ya mezclada de

acuerdo al título de hilo que se pide, estas mezclas son depositadas en

tachos de 18" de diámetro.

Manuar Trutzchier HS 1000.- Esta es la última adquisición de la

compañía realiza el 1er o 2do paso de mezcla al igual que el manuar

Ingolstadt, por lo general se lo utiliza para mezclas de gris al 14%, estas

mezclas se depositan en tachos de 20" de diámetro-

Manuar Trutzchier HSR 1000.- Realiza las mismas funciones que el

manuar Rieter, con la excepción que se lo utiliza más para pedidos de

exportación o como ayuda para este, de igual manera sus cintas son

colocadas en tachos de 14" de diámetro, que van posteriormente a las

“Open End”.

Manuar Rieter.- Este es el último paso de mezcla donde esta es más

compactada, y donde por medio de reguladores automáticos precisos

estandariza los pesos de las cintas, y estas son colocadas en las

máquinas “Open End”.

Open-End.- Mediante procesos de torsiones a altas revoluciones

transforma la cinta de 3,50 gr al hilo, este es calculado y programado en

la máquina de acuerdo al pedido de producción, esta se compone de 200

a 192 unidades de hilar.

Compresor de aire.- Distribuye el aire a altas presiones a todas las

secciones de la planta.

Secador.- Elimina la humedad e impurezas de aire que proporciona el

compresor.

Uniluwa.- Realiza el proceso de recolección de impurezas que se

encuentran en la sección.

Enconadoras.- Realiza la función de purgar las bobinas de hilo una vez

salida de la máquina “Open end”. Además embala las bobinas en conos.

Sección tejeduría

Jumberca #18.- Realiza tejidos con hilos 24, 26 o 30; para así obtener el

tipo de tela jersey.

Terrot 1, 2, 3, 4, 5, 6,11. - Teje hilo con títulos 24, 26. 30; para obtener un

tipo de tela: Body y jersey, en ocasiones la # 2 trabaja con un tipo de hilo

#20, #18 algodón 100%.

Mayer 22, 23,24.- Fabrica tela con hilos 24,26 tipos de tela: Ribb, pima e

Interloc.

Pilotelli 7, 8. 9,10.- Teje hilos títulos 18, 19, 20. 21,24 tipos de tela: pique,

joging, ritt y jersey.

Revisadota.- Chequea la tela en crudo de posibles fallas que se pueden

encontrar.

Selladora de plásticos.- Fabrica fundas para las diferentes secciones y

sus respectivos usos.

Enconaduras de saldos.- Encona los saldos de los conos que se utilizan

en las máquinas tejedoras.

Apm.- Fábrica cuellos con hilos de todos tipos; Es decir para toda clase

de tejidos.

Sección tintorería

Jet 1, 2, 3, 4.- Es aquel que realiza las tinturaciones de tela de colores

oscuros (descrude, poliéster y algodón)

ATYC.- Realiza solo el proceso de blanqueo de tela.

Barca grande.- Realiza la función de blanqueo de tela al igual que el

Atyc.

Barca pequeña.- Realiza la función de tinturado de tejidos claros.

Brazoli.- Hace tinturado de tejidos oscuros y blancos solo descrude y

algodón.

Alea.- Exprime los rollos de tela que sale de las máquinas después de los

procesos de tinturado.

Arioli.- Seca la tela después de la operación de exprimido.

Alea.- Realiza la operación de secado, al igual que el Arioli.

Calandra Ferraro.- Realiza el planchado y da diferentes dimensiones a

los rollos de la tela según los pedidos de producción de la sección ventas.

Caldero.- Suministra vapor a toda la sección y sus respectivas

maquinarias a altas presiones.

Planta de agua.- Procesa y elimina las impurezas provenientes del rió y

mediante bomba suministra el producto a las máquinas y al caldero.

Anexo 9

3

AN

EX

O #

5

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE OBTENCIÓN DEL HILO EN LA SECCIÓN DE HILATURA

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Multimix Batan

Cardas Cardas Cardas

Manuares Manuares Manuares Manuares

O

pe

n E

nd

Op

en

En

d

Op

en

En

d

Op

en

En

d

Op

en

En

d

Op

en

En

d

B

ata

n

1

3

2

1

7

6

9

8

10

5

1

1

2

2

3

AN

EX

O #

7

Anexo 9

5

PARADA DE MÁQUINAS

# veces

CAUSAS semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 Total mes

Tiempo

Poleas desgastadas 2 1 3 0 6

2.46 h

Variación de voltaje 0 1 1 0 2

0.16 h

Panel de control electrónico averiado 1 0 0 2 3

0.25 h

Total 11

3.62 h

Anexo 9

6

AN

EX

O #

8

CORTE DEL HILO

# veces

Causas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Total semana

Total mes Tiempo

Desgaste rotores y husillos

12 11 11 10 12 11 67 268 22 h

Mala calibración 1 1 1 3 0 2 8 32 4 h

Materia prima de mala calidad

2 1 3 1 3 2 12 48 3 h

Total 87 348 29 h

Anexo 9

7

AN

EX

O #

9

Falla mecánicas

Fallas eléctricas Falta de repuestos Bajo rendimiento

Paras constante durante

el embobinado

Tiempos improductivos

Mala calidad

Personal inadecuado

en las maquinas

Deficiente

cantidad M.P.

Poleas

degastadas

Rotores y

husillos

desgastados Mala calibración

Mala manipulación

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

Baja

Productividad

en las máquinas

Open End

MAQUINARIAS MANO DE OBRA

PROCESO MATERIA PRIMA

Anexo 9

8

AN

EX

O #

10

Fallas eléctricas

Mala manipulación

Falta de repuestos

Bajo rendimiento

Mala calidad

Personal inadecuado

en las maquinas

Mala calibración

Deficiente

cantidad M.P.

Tiempo improductivo

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO MEJORADA

Baja

Productividad

en las máquinas

Open End

MAQUINARIAS MANO DE OBRA

PROCESO MATERIA PRIMA

Anexo 9

9

AN

EX

O #

11

ANEXO # 12

CORPORATIVO EMPRESAS

Plazo Nominal Tasa efectiva

anual

Plazo Nominal Tasa efectiva

anual

Menor a 31 días 8,92% 9,33% Menor a 31 días

9,72% 10,21%

31 a 59 días 8,92% 9,33% 31 a 59 días 9,72% 10,21%

60 a 90 días 8,92% 9,33% 60 a 90 días 9,72% 10,21%

91 a 120 días 8,92% 9,33% 91 a 120 días 9,72% 10,21%

121 a 360 días 8,92% 9,33% 121 a 360 días 9,72% 10,21%

361 en adelante 8,92% 9,33% 361 en adelante

9,72% 10,21%

PYME – PERSONA EMPRESAS - JURIDICAS

Plazo Nominal Tasa efectiva anual

Menor a 31 días 15% 16.18%

31 a 59 días 15% 16.18%

60 a 90 días 15% 16.18%

91 a 120 días 15% 16.18%

121 a 360 días 15% 16.18%

361 en adelante 15% 16.18%

TASA PASIVA PERSONAL

Plazo Nominal

Menor a 31 días 2.60%

31 a 59 días 3.00%

60 a 90 días 3.25%

91 a 120 días 3.56%

121 a 360 días 4.00%

361 en adelante 4.25%

Tasa de interés

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