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UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIOLOGÍA DEPARTAMENTO DE TEORÍA SOCIOLÓGICA (SOCIOLOGÍA V) TESIS DOCTORAL Capitalismo cognitivo: sus nuevos espacios, técnicas de control y producción, y sus clases profesionales : dos estudios de caso MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE DOCTOR PRESENTADA POR Jesús Antonio Ruiz Herrero Director Mario Domínguez Sánchez-Pinilla Madrid, 2015 ©Jesús Antonio Ruiz Herrero, 2015
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UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS Y SOCIOLOGA DEPARTAMENTO DE TEORA SOCIOLGICA (SOCIOLOGA V)
TESIS DOCTORAL Capitalismo cognitivo:
sus nuevos espacios, tcnicas de control y produccin, y sus clases profesionales : dos estudios de caso
MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE DOCTOR
PRESENTADA POR
Jess Antonio Ruiz Herrero
Director
Mario Domnguez Snchez-Pinilla
Madrid, 2015 Jess Antonio Ruiz Herrero, 2015
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UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS Y SOCIOLOGA
Departamento de Teora Sociolgica (Sociologa V)
TESIS DOCTORAL
Capitalismo cognitivo: sus nuevos espacios, tcnicas de
control y produccin, y sus clases profesionales.
Dos estudios de caso
MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE DOCTOR
PRESENTADA POR
Jess Antonio Ruiz Herrero
Director
Mario Domnguez Snchez-Pinilla
Madrid, 2014
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NDICE
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 15
CAPTULO 1CONCEPTOS INICIALES Y PLANTEAMIENTO DE ESTE TRABAJO..................................................................................................................... 19
1.1. ALGUNOS INDICADORES PARA DETECTAR SECTORES DONDE SE EXPLOTA CONOCIMIENTO AVANZADO EN MAYOR GRADO .............................................................................. 20
1.2. CONTEXTO ECONMICO Y SOCIAL EN QUE SE ENMARCA LA EMERGENCIA DE LA ESTRATEGIA PRODUCTIVA MS BASADA EN LA EXPLOTACIN DE CONOCIMIENTO .. 29
1.3. DESARROLLO DE ALGUNOS ASPECTOS ANTERIORES: POR QU CONSIDERAMOS QUE EN LA ACTUALIDAD SE JUSTIFICA HABLAR DE CAPITALISMO COGNITIVO ............. 33
1.4. POR QU CENTRARSE EN LOS EXPERTOS, Y POR QU ENTENDER EL CAPITALISMO COGNITIVO MS ALL DE UNA MERA SUCCIN DE CONOCIMIENTO EXTERNO A LA EMPRESA ................................................................................................................................................................ 39
1.4.1. Por qu centrarnos en los expertos (profesionales con educacin superior o similar) ................................................................................................................................................................ 39
1.4.2. Por qu optar por sectores intensivos en conocimiento en todo su ciclo de produccin ......................................................................................................................................................... 45
1.4.3. Una advertencia sobre por qu ir ms all de los mecanismos jurdicos de desposesin ....................................................................................................................................................... 48
1.5. ALGUNOS CONCEPTOS TILES TOMADOS DE LA TEORA MARXIANA .......................... 52
1.5.1. El valor y la competencia entre empresas en el capitalismo ........................................ 52
1.5.2. La innovacin dentro de la competencia capitalista ......................................................... 58
CAPTULO 2LAS TCNICAS Y LA CONSTITUCIN DEL TRABAJO .......... 65
2.1. PECULIARIDADES EN EL TRABAJO DE LOS EXPERTOS QUE IMPLICARAN NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIN Y CONTROL .............................................................................................. 65
2.2. ALGUNOS AUTORES DE LOS QUE HEMOS TOMADO LA VISIN DE VINCULAR MLTIPLES DIMENSIONES DE LA REALIDAD ..................................................................................... 67
2.3. EL CONCEPTO DE TCNICAS Y DE RELACIN ENTRE TCNICAS COMO CLAVE EN ESTA INVESTIGACIN ...................................................................................................................................... 72
2.4. ACLARACIN SOBRE LAS TECNOLOGAS DE PODER .............................................................. 84
2.5. TRANSFORMACIN DE TECNOLOGAS, REFLEXIVIDAD Y AZARES ................................. 88
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2.6. DISTANCIA CON EL DETERMINISMO: LAS ESTRATEGIAS DE LOS AGENTES Y EL CAPITAL COMO METATECNOLOGA ......................................................................................................... 97
2.7. RECURSOS ESTRATGICOS, PERFILES Y POLOS ..................................................................... 107
2.8. REVISIN DE OTROS ESTUDIOS SOBRE LOS SECTORES Y PROFESIONALES QUE ABORDAREMOS ................................................................................................................................................ 115
CAPTULO 3ESTRATEGIA METODOLGICA ............................................... 125
3.1. LA ELECCIN DE LOS SECTORES Y DE ALGUNAS EMPRESAS CON LAS QUE COMENZAR ......................................................................................................................................................... 128
3.2. LA TCNICA DE LA ENTREVISTA Y OTROS RECURSOS Y MATERIALES PARA LA INVESTIGACIN................................................................................................................................................ 134
3.3. LA INTERPRETACIN DE LAS ENTREVISTAS ........................................................................... 142
3.4. POR QU SE DESCARTARON OTRAS TCNICAS ...................................................................... 145
CAPTULO 4 UNA PRIMERA INVESTIGACIN: TEGESTIA ...................... 149
4.1. ALGUNOS DATOS SOBRE TEGESTIA .............................................................................................. 149
4.2. ALGO DE HISTORIA SOBRE LA COMPAA ................................................................................ 155
4.3. LA ELECCIN DE LOS PERFILES: PROBLEMAS Y SOLUCIONES ....................................... 163
4.4. ANLISIS EN TEGESTIA: NUEVAS ESTRATEGIAS Y TECNOLOGAS SOCIALES EN LA PRODUCCIN ..................................................................................................................................................... 172
4.4.1. La superacin de la idea de espacio nico para la produccin (y sus efectos de control y captacin de la subjetividad) ............................................................................................. 173
Extraccin de ms tiempo de trabajo y extraccin de tiempo de calidad ....................... 175
El teletrabajo como forma de distincin ........................................................................................ 179
Unas consideraciones finales en relacin al teletrabajo ......................................................... 184
4.4.2. La red como mecanismo productivo y de explotacin ................................................. 185
Redes formales .......................................................................................................................................... 186
Redes menos formales ............................................................................................................................ 194
Entendiendo ms estas diferentes redes y su inters para el capital................................. 197
Otras formas de control: control como solidaridad .................................................................. 201
4.4.3. Multiplicacin de la forma empresa ...................................................................................... 203
La extensin del emprendimiento a otros niveles ...................................................................... 208
El modelo de poder asociado al emprendimiento ...................................................................... 214
A modo de resumen ................................................................................................................................. 217
Algunos controles para compensar la autonoma de estos profesionales ....................... 221
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Reconduciendo algunas iniciativas y temores al emprendimiento .................................... 225
Una consideracin final ......................................................................................................................... 233
4.4.4. La comunicacin y la empata centrales en la produccin de valor y extraccin de conocimiento ........................................................................................................................................... 234
Razones del peso de la comunicacin y la empata en la produccin ............................... 234
Definiendo ms la empata, qu relacin tiene con el conocimiento y por qu interesa a un capital que explota conocimiento ........................................................................................... 242
El capital sistematiza y potencia la empata ............................................................................... 248
Tcnicas disciplinarias para desarrollar la empata ................................................................ 253
Segmentaciones y estigmas relacionados con estas nuevas habilidades, y otras consideraciones finales en relacin a la empata....................................................................... 258
4.4.5. La gestin del potencial y su expresin en diferentes dimensiones ...................... 262
La gestin del potencial de la fuerza de trabajo......................................................................... 266
No solo aprovechar la heterogeneidad sino tambin generar empleados con potencial ................................................................................................................................................... 270
Los nuevos espacios virtuales y la informalidad como formas de control veladas ...... 279
4.4.6. Combinaciones y reinterpretaciones de tradiciones organizativas y formas de control ............................................................................................................................................................... 284
Atar el proyecto despus de la participacin ............................................................................... 287
La tcnica del valor ganado: someter a un marco de control de costes y tiempos los proyectos ...................................................................................................................................................... 289
Visos de industrializacin de las partes ms tcnicas .............................................................. 294
Un conjunto de modelos que atan y controlan a este trabajo vivo pero sin sofocarlo298
4.5. CONFLICTOS ENTRE POLOS Y POR LAS RETRIBUCIONES ................................................. 300
4.5.1. La paradjica revalorizacin de la gestin ......................................................................... 301
4.5.2. Expresiones de tensin: la defensa de los especialistas ............................................... 309
4.5.3. Otras fuentes de tensin .............................................................................................................. 312
4.5.4. Algunas formas de introducir nuevos criterios de valoracin y prestigio .......... 318
4.6. BIOGRAFAS PROFESIONALES Y TECNOLOGAS DEL YO ................................................... 322
4.6.1. Un ttulo de partida ........................................................................................................................ 326
4.6.2. Ms all de un ttulo de partida ................................................................................................ 337
4.6.3. El diseo de la marca .................................................................................................................... 343
Formaciones y experiencias mltiples ............................................................................................ 346
La propiciacin de experiencias, la creatividad y el rendimiento ....................................... 352
4.6.4. Otras decisiones y recursos en el desarrollo de la carrera ......................................... 356
Distanciarse de lo puramente tcnico ............................................................................................. 356
Saber utilizar lo tcnico ........................................................................................................................ 359
Gestionar momentos biogrficos ....................................................................................................... 364
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4.6.5. Metforas del yo detrs de estas tcnicas ........................................................................... 366
Un gap de valor personal ...................................................................................................................... 367
La productividad como distincin y esta como sntoma de subsuncin ........................... 373
Los riesgos de querer crecer demasiado ........................................................................................ 375
4.6.6. No solo es crecer sino sobrevivir en el campo .................................................................. 376
La preservacin de ciertas disposiciones disruptivas y su efecto de distanciamiento376
La empresa se hace y se deshace y sus efectos en el polo gestor .......................................... 380
La ambivalencia en algunos directivos y el cambio de ptica .............................................. 387
4.6.7. Una reflexin final .......................................................................................................................... 394
4.7. CIERRE DEL ESTUDIO DE CASO EN TEGESTIA ........................................................................ 397
CAPTULO 5 EMPRESAS ADICIONALES EN EL MBITO DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS ......................................................................................................... 399
5.1. MECANISMOS GENERALIZADOS Y OTRAS CONFIRMACIONES........................................ 403
5.1.1. Proliferacin de redes cognitivas ............................................................................................ 403
5.1.2. Una continua activacin .............................................................................................................. 407
5.2. DESPUS DE TODO SON ORGANIZACIONES: OBSERVACIONES QUE MATIZAN LAS TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE ESTAS EMPRESAS .......................................................................... 412
5.2.1. La calidad: cumplirla o fingirla ................................................................................................. 413
5.2.2. Experiencias crticas legitimadoras ....................................................................................... 419
5.2.3. Emprendimiento limitado y redes cognitivas con boquetes ..................................... 426
5.2.4. Algunos riesgos de estos espacios y su relacin con la produccin ....................... 430
Los medios digitales alimentan los anteriores riesgos ............................................................ 433
Condiciones que alimentan los riesgos sociales en estas profesiones ................................ 436
5.2.5. Matices sobre salarios .................................................................................................................. 439
5.2.6. El peso de la negociacin y el esfuerzo requerido .......................................................... 443
5.3. DISTANCIAMIENTOS HACIA LA PROFESIN Y LA ORGANIZACIN .............................. 453
5.3.1. Sntomas de distanciamiento y aislamiento de los criterios corporativos ......... 454
5.3.2. Estrategias reactivas y de abandono como sintomticas de colectivos cualificados, muy competitivos y atomizados ............................................................................... 458
5.4. CONCLUSIN DE ESTAS INVESTIGACIONES ADICIONALES EN MULTINACIONALES TIC ........................................................................................................................................................................... 461
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CAPTULO 6UN SEGUNDO ESTUDIO DE CASO: LA INDUSTRIA DE LA ANIMACIN ............................................................................................................. 465
6.1. INTRODUCCIN: POR QU AHORA ESTAS ACTIVIDADES .................................................. 466
6.2. MATIZACIONES METODOLGICAS PARA ESTE ESTUDIO DE CASO .............................. 474
6.2.1. Entrevistas realizadas................................................................................................................... 476
6.2.2. Otras fuentes utilizadas ............................................................................................................... 481
6.3. CONOCIENDO EL SECTOR Y EL PROCESO DE TRABAJO ...................................................... 484
6.3.1. Validaciones del campo econmico ....................................................................................... 487
6.3.2. Adentrndonos en el flujo de produccin ........................................................................... 494
6.3.3. Las jerarquas dentro de ese flujo de trabajo .................................................................... 502
6.3.4. Unas consideraciones sobre el sector y su estructura .................................................. 506
6.4. TECNOLOGAS DE CONTROL Y PRODUCCIN EN LAS EMPRESAS DE ANIMACIN ................................................................................................................................................................................... 515
6.4.1. Animacin comercial, un arte modelado por las necesidades de rentabilidad empresarial? .................................................................................................................................................. 516
Algunas funciones de los productos de animacin .................................................................... 516
Divisin de tareas, ahorro de tiempos y a cada cual su modo de visionado especfico..520
El ordenador y otros estndares coactivos ms all del tiempo ......................................... 531
La uniformizacin de estilos, la creacin de marcas de entretenimiento y su impacto en las formas de trabajo ........................................................................................................................ 534
Momentos de simplificacin del producto y de pensar en la cadena ................................. 540
La autogestin del tiempo .................................................................................................................... 544
Reflexin final: un cambio histrico en el modo de crear e innovar. Una creatividad alienada y frentica?............................................................................................................................... 554
6.4.2. No es ms de lo mismo: otras tcnicas en espacios que explotan conocimiento y creatividad ...................................................................................................................................................... 557
Una cadena con tiempos en reajuste ............................................................................................... 560
Renderizado: cmo la mquina es un medio de extraer un mayor esfuerzo mental para mejorar la calidad ........................................................................................................................ 562
Control ptico ............................................................................................................................................ 577
Microgerencia ............................................................................................................................................ 584
Actuar en la sombra ................................................................................................................................ 590
La cadena convive con la red .............................................................................................................. 599
6.4.3. Otros procesos coactivos............................................................................................................. 606
Condensaciones de la prctica y envidias productivas ............................................................ 607
Efectos de las anteriores dinmicas en las personas ................................................................ 623
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Creatividad ahistrica o histricamente encuadrada? Una advertencia final ........... 629
6.5. ESTRUCTURACIONES JERRQUICAS ENTRE PERFILES, METAS PROFESIONALES Y CENTROS DOMINANTES .............................................................................................................................. 635
6.5.1. Los diferentes perfiles, sus incentivos y estructuraciones ......................................... 636
Diferentes polos y estratificaciones .................................................................................................. 636
Estructuraciones simblicas................................................................................................................ 640
Otras habilidades estructurantes ...................................................................................................... 653
6.5.2. Bienes internos y bienes externos .......................................................................................... 655
Sobreviviendo a veces muy bien a veces peor .............................................................................. 656
La conquista de centros extranjeros ................................................................................................ 659
6.6. ESCAPATORIAS, FORMAS DE SUPERVIVENCIA Y CONFLICTOS ...................................... 669
6.6.1. Rutas alternativas ........................................................................................................................... 670
6.6.2. Mscaras .............................................................................................................................................. 674
6.6.3. Los espacios virtuales como espacios de reconocimiento, auto-transformacin y empleabilidad ................................................................................................................................................ 678
6.6.4. Otras lneas de conflicto: reconocer la creatividad abiertamente y la propiedad .............................................................................................................................................................................. 685
La creatividad del sistema y la gerencia ........................................................................................ 685
La reclamacin del esfuerzo individual .......................................................................................... 691
6.6.5. Espacios virtuales para la reflexin, salarios y atomizacin ...................................... 697
Degradacin de condiciones y nuevos espacios posibles de expresin y organizacin..699
La susceptibilidad sobre el propio salario ..................................................................................... 705
6.6.6. Las condiciones de trabajo y el buen ambiente en la empresa ................................. 708
6.6.7. Otros conflictos ................................................................................................................................ 713
Conflictos en torno al tiempo y la defensa de la empleabilidad ........................................... 713
Reservar las capacidades para lo que motiva ............................................................................. 716
6.6.8. Las coacciones que se ciernen sobre el polo gestor o las direcciones artsticas .............................................................................................................................................................................. 719
6.6.9. Reflexin final: al final prevalece el buen ajustado ........................................................ 725
6.7. OTROS ASPECTOS VINCULADOS CON LA PRODUCCIN: HEXIS Y ORGENES DE CLASE ..................................................................................................................................................................... 727
6.7.1. Otros cuerpos para el trabajo ................................................................................................... 728
Un cuerpo cmodo y rebosante de inventiva y desenfado ...................................................... 729
Construccin de una fachada .............................................................................................................. 735
Presentaciones virtuales como prolongacin del cuerpo ....................................................... 737
Formas de produccin, estilos de vida e impacto en otras dimensiones .......................... 739
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6.7.2. Remontndonos ms all: los orgenes sociales y los itinerarios en los profesionales de la animacin ............................................................................................................... 742
Contrastes entre el polo artstico y el gestor ................................................................................ 743
Ahondando ms en el polo gestor ..................................................................................................... 745
Anlisis de algunos detalles biogrficos en el polo artstico ................................................. 748
El arte de estos artistas y las condiciones de socializacin que pueden influir en su planteamiento ........................................................................................................................................... 752
El orgullo de haber encontrado su senda ...................................................................................... 758
Un xito precario? .................................................................................................................................. 760
CAPTULO 7 UNA PUESTA EN COMN ......................................................... 763
7.1. TECNOLOGAS COMUNES ................................................................................................................... 764
7.1.1. Tecnologa de extraccin, movilizacin y disposicin de conocimiento .............. 767
7.1.2. Tecnologas orientadas a la codificacin y reduccin de tiempos de produccin .............................................................................................................................................................................. 772
7.1.3. Socializacin con retorno y el papel de los medios digitales ..................................... 775
7.1.4. Modelos propios .............................................................................................................................. 779
Resonancias en el mundo jurdico de la necesidad de buscar tecnologas propias ..... 781
7.1.5. Tecnologas subjetivas y una nueva pauta de autocontrol ......................................... 784
Propsitos de las tecnologas subjetivas ........................................................................................ 784
Un autocontrol ms refinado en estos espacios .......................................................................... 788
7.2. LAS TECNOLOGAS, LA REVALORIZACIN Y NUEVAS DIMENSIONES QUE INCIDEN EN ELLA ................................................................................................................................................................ 791
7.2.1. Tiempo de produccin .................................................................................................................. 791
7.2.2. Innovacin y revalorizacin ...................................................................................................... 793
7.2.3. La innovacin sigue vas coactivas ......................................................................................... 796
7.2.4. Estndares de calidad ................................................................................................................... 799
7.2.5. Campo ................................................................................................................................................... 801
7.2.6. La explotacin crece en estos sectores por la implementacin de las tecnologas y las nuevas prcticas ................................................................................................................................ 804
7.2.7. Consideraciones finales ............................................................................................................... 806
7.3. MODALIDADES DE PODER EN ESTOS ESPACIOS .................................................................... 808
7.3.1. Emergencia de rasgos biopolticos ......................................................................................... 810
7.3.2. Un poder flexible y que incorpora expectativas............................................................... 814
7.3.3. Un poder disciplinario .................................................................................................................. 817
7.3.4. Estructuras coactivas y dominacin por los capitales en juego ............................... 819
7.3.5. Prstamos de la empresa a otros mbitos .......................................................................... 823
7.3.6. Conclusin .......................................................................................................................................... 826
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7.4. RELACIONES ENTRE DISPOSICIONES, REFLEXIVIDAD Y TCNICAS EN ESTOS ESPACIOS ............................................................................................................................................................. 827
7.4.1. La mayor recurrencia del pensamiento y la reflexin .................................................. 829
7.4.2. Reflexividad y poder ...................................................................................................................... 837
7.5. CONFLICTOS, FORMAS DE RESISTENCIA Y PROPUESTA DE ACCIONES ..................... 842
7.5.1. Fuentes de conflicto siempre renovado ............................................................................... 843
7.5.2. Pensando en oposiciones y en alternativas a los problemas y mecanismos de control vistos ................................................................................................................................................. 848
Buscar y construir otros rdenes de sentido y esferas ............................................................. 848
Entremos en un terreno ms prctico ............................................................................................. 854
7.6. UNAS REFLEXIONES RESPECTO A LAS DIFERENCIAS DE GNERO EN ESTOS SECTORES ............................................................................................................................................................ 862
7.6.1. Aclaraciones previas ..................................................................................................................... 863
7.6.2. Subjetividades conformadas por el gnero y su expresin ........................................ 864
7.6.3. Ventajas femeninas? .................................................................................................................... 867
7.6.4. Otras tendencias .............................................................................................................................. 871
7.7. CONTRASTES ENTRE SECTORES .................................................................................................... 875
7.7.1. Diferencias en las formas de trabajo y de control ........................................................... 876
Formas de trabajo en la distancia .................................................................................................... 876
Diferencias en torno a los controles presenciales y la relacin con las idiosincrasias profesionales .............................................................................................................................................. 878
Infraestructuras propias ....................................................................................................................... 882
Peso de la cadena de montaje y contrastes en los perfiles de desarrollo ......................... 884
Diferencias en el grado de control sobre el trabajo individual ............................................ 886
Diferencias en los controles directos del mercado sobre los empleados .......................... 887
Controles ideolgicos .............................................................................................................................. 889
El peso de las herramientas e instrumentos ................................................................................. 891
Estabilidad de las plantillas y clasificacin .................................................................................. 892
Diferencias en los controles gremiales ........................................................................................ 892
7.7.2. Diferentes equilibrios de poder entre polos ...................................................................... 893
Razones del mayor equilibrio entre polos en el mundo de la animacin ......................... 894
7.7.3. Otros puntos de diferencia ......................................................................................................... 898
Matices respecto a la polivalencia y a otras capacidades ...................................................... 898
Condiciones laborales ............................................................................................................................. 898
Condiciones de salida ............................................................................................................................. 900
Diferencias con respecto al capital social ...................................................................................... 902
Diferencias en las tcnicas del yo y modos de construir la seguridad ............................... 903
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Pautas de localizacin ........................................................................................................................... 903
CAPTULO 8 CONCLUSIONES ........................................................................... 905
8.1. HACIA UNA SNTESIS ............................................................................................................................ 905
8.2. OTRAS APORTACIONES, LIMITACIONES Y LNEAS FUTURAS ......................................... 927
ANEXOS ..................................................................................................................... 937
1. EXPLICACIN DE LAS CATEGORAS EMPLEADAS EN EL CUADRO 3, Y OTROS CUADROS NO RECOGIDOS EN EL CUERPO PRINCIPAL ................................................................ 937
2. DESCRIPCIN DE LOS ENTREVISTADOS ........................................................................................ 941
2.1. Entrevistas realizadas en Tegestia ............................................................................................. 941
2.2. Entrevistas realizadas a otros profesionales que trabajaban en empresas TIC ... 951
2.3. Entrevistas realizadas a profesionales de la animacin .................................................. 954
2.4. Recordatorio de otras actividades realizadas ....................................................................... 963
3. GUIONES PARA LAS ENTREVISTAS EMPLEADOS EN ESTA INVESTIGACIN .............. 964
3.1. Guiones utilizados en las empresas de nuevas tecnologas ........................................... 964
3.2. Cuestionarios utilizados para las empresas y profesionales de animacin ........... 968
4. IMGENES RECOLECTADAS DURANTE LA INVESTIGACIN................................................ 972
5. COMENTARIO SOBRE UNA SENTENCIA JUDICIAL QUE EJEMPLIFICA LOS CONFLICTOS QUE PUEDEN DARSE EN EL SECTOR DE LA ANIMACIN POR LOS INGRESOS ECONMICOS.............................................................................................................................. 984
ABSTRACT................................................................................................................ 989
1. INTRODUCTION ........................................................................................................................................... 989
2. PRIOR ASSUMPTIONS AND GOALS OF THIS PROJECT ............................................................. 990
3. METHODOLOGY ........................................................................................................................................... 995
4. FINDINGS ........................................................................................................................................................ 997
4.1. Social technologies structuring these areas........................................................................... 998
4.2. The progress of biopower in the sphere of production ................................................ 1006
4.3. Other findings .................................................................................................................................... 1011
5. FINAL CONSIDERATIONS ..................................................................................................................... 1017
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BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 1019
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INTRODUCCIN
Esta investigacin, como su ttulo indica, trata sobre los expertos que
producen bienes y servicios intensivos en conocimiento y que requieren en su
mismo proceso de produccin (no solo en su concepcin) de la elaboracin de
conocimiento. En concreto, dado lo peculiar de este proceso de produccin
queremos conocer los espacios (entendidos como conjuntos de relaciones,
tcnicas de produccin, control, etc., y artefactos), donde estos empleados se
desempean y que pueden estimular el tipo de esfuerzo que rinden para
responder a unas exigencias productivas. Pues cmo se controla a los expertos,
hasta dnde llega su autonoma de modo que esto no ponga en peligro la
necesidad de revalorizacin? Adems nos centramos en los expertos ubicados en
el mbito empresarial. Pero, por otro lado, elaborar conocimiento para producir
bienes complejos o responder a contingencias en estos procesos no admite una
total codificacin de procesos. Estas actividades, dado que estn sometidas a estas
peculiaridades pero obligadas, al mismo tiempo, por la competitividad capitalista y
la necesidad de lograr procesos de produccin eficaces, estimulan la reflexividad
de las organizaciones (capitalistas) para encontrar soluciones y renovar as su
batera de estrategias e instrumentos con los que orientar hacia ciertos fines a los
profesionales. Esto es de mximo inters porque el modo como la explotacin
rutinaria de conocimiento o determinados profesionales se integran
crecientemente en la sociedad capitalista no ha sido debidamente tratado.
Antes de entrar ya, de modo pleno, en el contenido de esta investigacin,
presentaremos la estructura de la misma.
Las dos primeras partes (1 y 2) son de carcter, sobre todo, terico. En la
primera (1), abordaremos presentaremos datos que justifican la importancia de la
innovacin y el conocimiento en la produccin y el investigar a los expertos (por su
importancia creciente en la economa, en diferentes sectores, etc.). Tambin,
aparte de aclarar conceptos fundamentales, recuperaremos algunos de raz
marxiana que nos ayudarn a abordar el estudio de estos espacios, al tiempo que
justificaremos tericamente por qu realizar los estudios de caso sobre expertos
radicados en determinados sectores econmicos, y no en otros. Esta primera parte
es, sobre todo, de justificacin y encuadre del problema
En esa segunda parte terica referida (2), abordaremos el concepto de
tcnica (tomado de M. Foucault, de cuya obra hemos hecho una lectura intensa).
Este concepto ser fundamental a la hora de abordar nuestra investigacin pues
precisamente estamos interesados en cmo somete a unos empleados a las
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16
necesidades de revalorizacin, dadas las peculiaridades del tipo de esfuerzo que
rinden y de las mercancas que construyen.
Antes de entrar en los estudios de caso propiamente dichos, que componen
esta investigacin, presentaremos una parte (3) sobre metodologa: es decir, qu
estrategias de investigacin hemos optado y por qu. Aunque hayamos
presentado esta parte metodolgica, ello no impedir que, despus, en cada
estudio de caso, introduzcamos nuevas explicaciones de tipo metodolgico, pero
ya orientadas a cada sector de los abordados.
A continuacin (partes 4, 5 y 6), abordamos los estudios de caso,
pertrechados por el aparato terico y metodolgico presentado anteriormente. El
primer estudio de caso (parte 4) se refiere a una empresa de tecnologas de la
informacin (Tegestia). Tras este estudio de caso abordaremos las experiencias de
profesionales en otras empresas (parte 5), del mismo sector que Tegestia (que nos
permitirn traslucir las caractersticas de sus espacios de trabajo y las tcnicas que
los estructuran). As veremos en qu medida lo visto en Tegestia se reproduca o se
contradeca en otras empresas, lo cual servir para dar consistencia a esas tcnicas
detectadas en la primera empresa. En la parte 6 nos atrevemos a abordar el
mundo de la animacin ya que emplea a perfiles algo distintos que los analizados
en las otras empresas (con capacidades artsticas). Veremos qu mecanismos se
despliegan en los espacios de estos profesionales y cmo responden a cuidar tanto
la calidad del producto como a la coaccin de evitar tiempos de produccin
excesivos (dado que el tiempo abstracto sigue siendo la coaccin por excelencia en
estos espacios).
En la parte 7 ponemos en comn todo lo visto en todos los estudios de caso
anteriores, tratando as de detectar tecnologas de produccin y control paralelas
en los diferentes espacios abordados, que responden a unas necesidades y
coacciones similares. Igualmente, ya de modo sinttico, trataremos, para los
diferentes estudios de caso, otras cuestiones que han emergido en los anlisis
(como la importancia de la capacidad reflexiva en estos espacios, algunas
cuestiones de gnero, o las diferencias tambin entre estos sectores abordados).
En cualquier caso, en esta parte, y tras comparar lo visto en los diferentes
escenarios de investigacin, trataremos de dar consistencia a la idea de que, de
igual manera que en la historia del capitalismo las tcnicas de produccin y el tipo
de poder al que se sujetaba a los individuos han evolucionado segn diferentes
factores y caractersticas del trabajo vivo (desde la domestic industry hasta las
fbricas taylorianas), as tambin ocurrir los mismo para este tipo de
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17
profesionales estudiados. Es decir, se proyectan, con total certeza, otro tipo de
tecnologas y de modo de sujecin, con unas lneas comunes, sobre un tipo de
empleados con mayor conocimiento incorporado, y que utilizan y elaboran
informacin en la produccin de modo rutinario.
La ltima parte (8) presenta las conclusiones de esta investigacin y seala
lneas posibles de investigacin para el futuro, a partir de lo aprendido.
Tambin se incluyen, al final del todo, unos anexos para quien quisiere
profundizar sobre algunas cuestiones tratadas.
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CAPTULO 1
CONCEPTOS INICIALES Y PLANTEAMIENTO DE ESTE TRABAJO
La denominada economa del conocimiento puede entenderse como una
estrategia de acumulacin del capitalismo, donde la fuerza de trabajo contribuye a
la reproduccin ampliada del capital, mayormente, mediante su esfuerzo cognitivo
y creativo (aplicar conocimiento para desarrollar un producto, o innovar
desarrollando aspectos novedosos del mismo). Esta estrategia es ms importante
en fases avanzadas del capitalismo donde un vector fundamental de competencia
est en esos diferenciales de conocimiento e innovacin entre empresas
capitalistas, gracias a la manipulacin y adaptacin con fines productivos del
acervo cientfico y tcnico por parte de una fuerza de trabajo altamente cualificada
(Boisot, 1998; Birch, 2012). En los prximos epgrafes explicaremos por qu dicha
estrategia es ms viable en fases avanzadas del capitalismo y en los ltimos
decenios del mundo occidental.
Nosotros, en adelante, hablaremos de capitalismo cognitivo, frente a la
anterior expresin de economa del conocimiento. Capitalismo cognitivo nos
parece ms acertada porque:
-Hablar de economa pierde de vista que nos encontramos en un sistema
en el que se produce para la reproduccin ampliada de capital (Postone, 2006;
Marx, 2010). Hablar de economa da, adems, la sensacin de que la economa
ha estado siempre ah, como un dominio de la realidad humana atemporal,
cuando se ha consolidado como dominio autnomo solo en sociedades capitalistas
(Polanyi, 2003). En estas sociedades la economa surge como dominio autnomo y
evidente por s mismo, ya que la mediacin social, las relaciones sociales
fundamentales se organizan en referencia a este dominio autonomizado o
independizado de otros rdenes. La economa (capitalista) y sus procesos ciegos
(provocados por el encadenamiento de transacciones entre actores que crean
realidades y se oponen a cada cual como facticidad) son tan determinantes en la
vida de las personas porque precisamente estas organizan sus vnculos esenciales
en torno a la produccin de capital (una forma abstracta de riqueza que busca su
expansin continua).
-Por otro lado, hablar de economa del conocimiento parece significar que
la produccin se torna ms compleja, ms basada en la informacin y que logra
traspasar ciertos lmites en trminos de manipulacin del medio y de satisfaccin
de algunas necesidades humanas. Si bien, algo de cierto hay en ello, oscurecen el
-
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hecho fundamental de que, bajo las condiciones de la produccin capitalista, el
inters en el conocimiento o en el esfuerzo cognitivo y creativo reside en que
son otro puro medio que el capital tiene para reproducirse, como luego
explicaremos. Insistir solo en lo primero es confundir la riqueza material o mejora
de algunas condiciones (de modo colateral, y solo en determinados momentos),
que el proceso de produccin capitalista induce, con el fin esencial de la
produccin capitalista: la forma de riqueza abstracta representada por el capital.
1.1. ALGUNOS INDICADORES PARA DETECTAR SECTORES DONDE SE
EXPLOTA CONOCIMIENTO AVANZADO EN MAYOR GRADO
Esta mayor importancia de actividades de desarrollo de conocimiento e
innovacin en la produccin est presente en todos los sectores de la economa
(aunque en algunos el esfuerzo puramente mecnico de la fuerza de trabajo sigue
siendo lo fundamental1), puesto que todas las empresas necesitan la innovacin
(desarrollar nuevos procesos, bienes y servicios) para competir, incluso aquellas en
sectores que ofrecen bienes y servicios con menor componente intelectual o
menos complejos.
El cuadro 1 (pgina siguiente), que refleja el incremento en la inversin en
i+d a lo largo del tiempo en Espaa, tanto por parte del Estado como por el mundo
empresarial, demuestra lo anterior. Especialmente llama la atencin el incremento
que ha registrado la cantidad invertida en el sector privado y que asociamos a esa
necesidad de mejorar la posicin ante un ambiente de competitividad creciente,
por no hablar de que parte de la i+d invertida pblicamente puede orientarse
luego hacia canales de rentabilidad privada. Existen dos grandes momentos de
aceleracin: en la dcada de 1980 y en la de 2000. En ambos momentos
progresaron formas de integracin econmica y comercial en todo el mundo y en
Europa, a las que Espaa se adscribi, las cuales, al tiempo que ofrecan nuevas
oportunidades al capital privado o acceso a fondos (por ejemplo fondos europeos
para la innovacin y modernizacin econmica), tambin creaban escenarios
mucho ms hostiles y competitivos.
1 En los prximos prrafos explicaremos la idea de un esfuerzo ms mecnico (por oposicin a otro cognitivo, intelectual o creativo) recurriendo a los conceptos de Joel Mokyr (2008). Ese esfuerzo ms mecnico se identifica con el uso de la fuerza fsica fundamentalmente y/o con un esfuerzo tambin psquico pero basado en tareas de mero cumplimiento de instrucciones y/o de control y vigilancia de un proceso, con poca creatividad.
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Cuadro 1. Gastos en actividades de i+d como porcentaje del PIB espaol segn diferentes sectores de ejecucin. 1964-2009.
Fuente: Estadstica de I+D. INE.
Es cierto que, como indica el cuadro 1, al inicio de la crisis en la que todava
estamos inmersos, se percibe ya una cada de la inversin en i+d (pues la menor
inversin disponible para las empresas y la cada de sus ingresos impactan en este
captulo). Esto se plasma con mayor claridad en los datos del cuadro 2, que
atestiguan que, a partir de la entrada en la crisis econmica, se registra un
descenso en los gastos que las empresas destinan al captulo de i+d interno.
Cuadro 2. Gastos en i+d interna (en miles y en euros constantes de 2011) en el mbito empresarial, y nmero de empresas. 2000-2012.
Ao Empresas Gastos de i+d Cociente Incremento de empresas Incremento Gastos
00 2.595.392 4.190.346 1,61 09 3.355.830 7.949.991 2,37 29,30 % 46,73%
12 3.199.617 6.924.897 2,16 -4,65% -8,64%
Nota: El cociente resulta de dividir los gastos de i+d entre el cmputo de empresas.
Fuente: Estadstica de I+D y Directorio de empresas. INE.
Los gastos se han reducido ms que el nmero de empresas, por lo que la
reduccin de los mismos no es del todo imputable a la desaparicin de aquellas
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ms inestables (sino a las estrategias de racionalizacin de costes, en general, a
modo de defensa frente a la crisis incluso en aquellas empresas que resisten). No
obstante, llama la atencin que, pese a estar en un contexto de grave crisis
econmica, los niveles de gastos en i+d no han descendido abruptamente y no han
vuelto a aquellos de 2000 (lo cual adems queda claro por el cociente que
recogemos). Puede que hayan desaparecido empresas o que la crisis haya daado
la inversin en i+d, pero parece que se ha dado un cambio de estrategia con
respecto a dcadas anteriores por parte de los mandos empresariales. Las
empresas que se han mantenido, pese a la crisis, siguen apostando por la inversin
en este punto como instrumento de competitividad ineludible en contextos y
mercados hostiles.
Veamos otros datos (algunos sobre innovacin son relativamente recientes
por lo que no se pueden construir series demasiado largas). Por ejemplo, la
Encuesta sobre Innovacin Tecnolgica en las Empresas (del INE) indica que del
perodo 1998-2000 a la etapa 2009-2011, las empresas de menos de 250
empleados que realizaron innovaciones (en los procesos, productos o ambos) se
redujeron sobre el total de empresas de tales dimensiones (pasaron del 19% al
16%). Nuevamente el contexto econmico puede haber motivado el descenso.
Tambin las empresas, cuanto ms pequeas, menos capacidad tienen para
desarrollar innovaciones que requieren elevada inversin. No ha sucedido lo
mismo en las empresas de 250 empleados o ms. De estas, aquellas que realizaron
innovaciones (en los procesos, productos, etc.), jalonadas por el xito (no se
consideran aquellas fallidas), pasaron del 46% al 49%. Son estas empresas las que
precisamente tienen ms infraestructura (organizativa y tcnica) para atreverse a
emprender transformaciones de mayor calado.
Si por algn casual los datos anteriores fueran insuficientes, encontramos
ms apoyo a lo dicho si unimos datos de la i+d externa (es decir, proyectos de i+d
que encarga una empresa a otras externas, o adquisiciones por ejemplo de
programas informticos que mejoren la produccin, por poner un caso). As,
nuevamente, en un contexto de crisis, entre 2009 y 2012, la inversin en este
captulo, para el conjunto de las empresas creci un 7,6%. Es decir, puede que se
haya reducido algo la i+d interna (aunque con las matizaciones que hemos
indicado antes), pero se ha completado con i+d externa. La presin por hacer
aflorar oportunidades de ganancia mediante nuevos productos o de mejorar la
productividad conduce a pluralizar las fuentes de innovacin. La i+d de externos
permite adems completar ciertas lneas de producto o hacerse eco de
planteamientos no pensados internamente.
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En definitiva, los datos hasta ahora vistos atestiguan que, pese al contexto
de crisis y recesin vivido, parece que cambian las prcticas empresariales y la
necesidad de explotar en mayor medida el uso del conocimiento.
Cuadro 3. Asalariados en los diferentes estratos ocupacionales. 1996 y 2007
1996 2007
Expertos 7,8 10
Semiexpertos 7,1 7,3
Cualificados no manuales 8,6 13
Cualificados manuales 19,8 18,8
Semicualificados 15,8 14,3
No cualificados 40,9 36,6
Total 100 100
Total (valor absoluto) 9.602.901 16.734.813
Nota: diferencias estadsticamente significativas para todas las categoras. Se exceptan los semiexpertos (diferencias no significativas).
Nivel de confianza (NC) del 95%. Fuente: elaboracin propia a partir de los datos de la EPA. INE.
Aparte de lo que nos ensean los datos sobre las inversiones en i+d,
tambin otros confirman tanto el avance de nuevos sectores como de una mayor
importancia de la explotacin y desarrollo de conocimiento avanzado en la
produccin. Los datos del cuadro 3 se refieren a la estructura profesional y su
evolucin en el tiempo. Muestran lo que aconteca ya justo antes de la crisis
econmica. Lo que se desprende, y en refuerzo de las anteriores tesis, es que son
los grupos de mayor formacin y en actividades ms complejas los que crecieron
especialmente.
Aunque no fue espectacular su crecimiento, los expertos (que agrupan a
aquellos en ocupaciones que exigen un ttulo de educacin superior o asimilable al
mismo, desde artistas a cientficos) vieron incrementado su peso en la estructura.
Mayor fue el incremento registrado en los empleados no manuales en tareas
tcnicas (vinculadas a ciencias naturales o ingenieras, o actividades de gestin y
financieras). Estos aumentaron su peso en ms de cuatro puntos porcentuales en
la estructura2.
2 Una explicacin ms amplia de las categoras del cuadro 3 se encuentra en los anexos: p. 937.
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24
La crisis econmica ha cambiado el escenario, pero no afecta demasiado al
anterior cuadro (3). Es cierto que ha habido una reduccin del empleo importante:
de 20.580.900 ocupados totales en el pas en 2007 (II T), se ha pasado a
17.160.600 en 2013 (II T). Y esto lgicamente ha afectado a todos los grupos
profesionales, incluidos los expertos y empleados no manuales altamente
cualificados. No obstante, estos ltimos, pese a la dureza de la crisis, no han visto
reducido sus efectivos en trminos absolutos en exceso, en comparacin con la
escabechina patente en otros colectivos (como los trabajadores asociados a la
construccin, la industria o al sector primario, y algunos administrativos de bajo
perfil). Como consecuencia de ello, los expertos han aumentado ms su peso
porcentual en la estructura, y los perfiles tcnicos lo han mantenido ms o menos.
El aparato productivo se ha desprendido en mayor medida de colectivos con
menor capital cultural orientado a la manipulacin simblica. Se ha de reconocer
que la revalorizacin del capital en las pasadas dcadas, en nuestro pas, se bas
ms en la apuesta por la construccin y revalorizacin de activos inmobiliarios y no
tanto en inversiones en capital productivo, lo cual afect al despliegue de nuevas
estrategias de acumulacin basadas en mercancas ms complejas (servicios
avanzados, tecnologas punta, etc.), que no han tenido el mpetu alcanzado en
otros pases occidentales. Pese a todo, lo observado en el cuadro 3 es una fuente
de inspiracin. As, en efecto, han crecido con el tiempo en la estructura profesional
los grupos ms cualificados, y es legtimo y relevante sociolgicamente
preguntarse cmo se incorporan crecientemente estos bajo la rbita del capital y
de la revalorizacin.
Ahora es necesario explorar ms en detalle cada sector econmico de los
que componen la produccin. Esto nos ayudar a elegir qu sectores estudiaremos
como paradigmticos de esa mayor explotacin de conocimiento avanzado en la
produccin. Los datos referidos a los expertos eran para el conjunto de la
economa, por lo que estos estn diseminados en todos los sectores. Asimismo, se
realizan innovaciones de diverso tipo en todos los sectores (desde aquellas
generadas por un cuadro de expertos empleados en investigacin, hasta aquellas
ms modestas que emergen por la prctica misma de los empleados). Sin
embargo, no puede negarse que hay actividades productivas determinadas que
invierten ms intensivamente en estos aspectos. El indicador que puede servirnos
como aproximacin y para aclarar estas cuestiones puede ser nuevamente la
inversin de i+d, pero esta vez desagregada por sectores econmicos. Esto es lo
que se presenta en el cuadro 4. Por las dimensiones del mismo se encuentra
ubicado en los anexos (p. 939).
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25
En el citado cuadro 4 se aprecia que tanto en la industria como en los
servicios (en el mbito empresarial) existen determinadas actividades que
absorben de manera notable la inversin en i+d. Estas son actividades que: 1) bien
su funcin es vender innovaciones a otros sectores (como una empresa que se
dedique al diseo industrial para terceros); 2) o bien sera el caso de sectores que
producen bienes complejos que requieren para su produccin de hallazgos
cientficos y/o de la elaboracin de conocimiento durante largos perodos (como el
sector qumico-farmacutico).
En el cuadro 4 vemos que, en efecto, en la industria, son ciertos sectores los
que concentran la inversin en i+d: sobre todo el sector farmacutico y qumico,
de fabricacin de vehculos, de maquinaria, de material de transporte sofisticado,
o las actividades de construccin aeronutica y espacial.
En los servicios son algunas actividades las que destacan: las actividades
cientficas y tcnicas y los servicios de i+d a empresas (donde se incluyen
actividades jurdicas, investigacin biotecnolgica, actividades veterinarias o
estudios de mercado). Tambin hay otro bloque de actividades que resaltan de
modo muy notable y que el INE denomina informacin y comunicaciones. Este
agrupa las telecomunicaciones y las actividades relacionadas con la informtica (de
consultora, programacin, etc.), pero tambin otros servicios de informacin y
comunicacin, tales como la edicin de libros, las actividades de produccin
cinematogrfica y de programas televisivos, etc. Lo invertido en i+d en este ltimo
bloque (informacin y comunicaciones) supone el 12% de todo lo registrado en
las empresas del pas y equivale casi a un cuarto de todo lo invertido en los
servicios en 2012.
El esfuerzo en i+d es un sntoma de actividades muy intensivas en la
explotacin de conocimiento y creatividad en la fuerza de trabajo. Si puede
hablarse de capitalismo cognitivo esto es especialmente ms cierto en estas
actividades. Por lo que los grupos ms formados que veamos antes (expertos) y
ubicados en estas ltimas actividades ms orientadas a la innovacin sern
nuestro foco por ser ms interesantes y paradigmticos que aquellos expertos
radicados en otras actividades menos intensivas en este apartado o que producen
bienes ms simples.
Podemos tambin adelantar que, adems, dentro de esas actividades antes
destacadas, nos focalizaremos en las actividades intensivas en innovacin dentro
de los servicios (ms que en las de la industria). De hecho, nuestros estudios de
caso se harn en el sector de las telecomunicaciones y actividades informticas y
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en el de la animacin (tambin adscrito a las actividades antes referidas de
informacin y comunicaciones y, en concreto, a las actividades de produccin
cinematogrfica y televisiva). Ahondaremos en las razones de esta eleccin un
poco ms adelante.
En tanto en cuanto estas empresas, radicadas en las actividades destacadas
antes, venden productos cuyo proceso de produccin descansa en alto grado en la
elaboracin de conocimiento (como el diseo o la asesora, que venden
conocimiento codificado bsicamente en informes, programas, etc.), tales
empresas necesitarn organizar activa y eficientemente la ampliacin y mejora de
ese conocimiento. De esto se deriva que en este tipo de empresas, por contraste
con otras actividades, es esencial explotar el esfuerzo cognitivo de la fuerza de
trabajo. Cuanto ms eficaz sea el personal que emplean esas empresas en concebir
bienes y servicios concretos y novedosos, o en generar nuevas dimensiones y
variaciones a algunos ya existentes, a costes operativos menores que otros
productores, mayor ser la plusvala diferencial generada en relacin a los
competidores.
El desarrollo de estas actividades denominadas de alto valor aadido y de
empresas especializadas en producir bienes y servicios que se basan en la
elaboracin/adaptacin de conocimiento en su totalidad (sera ms el caso de las
actividades de servicio destacadas en el cuadro 4 y no tanto las resaltadas en la
industria) viene, en parte, porque otros sectores y empresas han externalizado
estas actividades. Por un lado, por el ahorro de costes que supone adquirirlo a
otros subcontratados. Otra razn se halla en la complejidad del conocimiento
implicado en tales actividades3. El conocimiento sobre ciertas reas (sobre
biotecnologa, sobre tecnologas de la informacin, sobre diseo, etc.) ha devenido
tan complejo que se precisan empresas que lo desarrollen como actividad
principal. As, las grandes farmacuticas (que producen el medicamento final)
trabajan con pequeas empresas orientadas a desarrollar, en esencia,
conocimiento o apoyo en ciertas cuestiones (Birch y Tyfield, 2012). Igualmente,
como veremos en los estudios de caso, el desarrollo de las actividades de nuevas
tecnologas de la informacin tiene que ver con que muchas empresas han
3 Uniendo ambas preocupaciones (ahorrar costes y adquirir conocimiento especializado de terceros), se habla hoy de near-shoring. Un informe sealaba que la externalizacin a destinos lejanos, como Asia, por ejemplo (off-shoring), se est revirtiendo en favor de la bsqueda de servicios de empresas especializadas en cierto conocimiento, pero radicadas en destinos ms prximos (near-shoring), lo cual seguira ofreciendo rebajas en costes pero captando mayor calidad (Duke University y PwC, 2011). Tambin confirman esto otras investigaciones acadmicas (Flecker y Meil, 2010). Veremos ejemplos de near-shoring en los estudios de caso realizados.
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externalizado las actividades informticas (desde la industria, las actividades
financieras, pasando por las Administraciones Pblicas) al tiempo que otras las han
asumido como materia de especializacin. Estas ltimas se dedican a producir y
vender bsicamente conocimiento elaborado y cristalizado (en servicios de
consultora, mantenimiento, etc.), a veces con pocos elementos tangibles (en lo
que se refiere al producto). Las empresas dedicadas a biotecnologa (y ubicadas en
los servicios de investigacin e innovacin), por ejemplo, desarrollan conocimiento
que luego adquieren las empresas del sector alimentario u otras de la industria
(ASEBIO, 2012). La industria cada vez se apoya ms sobre servicios (de externos)
relacionados con la innovacin para ganar terreno a la competencia (Ortega y Daz-
Ambrona, 2004). Esto remite al esfuerzo cognitivo rendido por empleados de perfil
intelectual.
Lo anterior tampoco debe ser interpretado como un viraje hacia a la
inmaterializacin de la economa, por la cual esta pivotara en torno a la
informacin. Pues las referidas empresas cuyos procesos fundamentales se
centran en la elaboracin de conocimiento a veces producen tambin tangibles.
Otras veces el intangible que producen se incorpora, como hemos dicho, en los
procesos de otras empresas que producen tangibles. Como luego veremos, las
empresas de animacin, por ilustrarlo con un ejemplo, a veces producen
solamente series y pelculas, pero pueden prestar las imgenes creadas para
productos tangibles de terceros. En cualquier caso, produzcan tangibles o
intangibles, que bien son producto final (como una serie) o bien se incorporan en
otras actividades y sectores (debido a la externalizacin de procesos), son
empresas o centros de clculo (de ganancias) independientes, que realizan
beneficios haciendo producir e innovar a una fuerza de trabajo de perfil intelectual
y creativo.
A la luz de todo lo anterior, aqu entendemos capitalismo cognitivo como
una estrategia, de importancia creciente, de generacin de plusvalor a partir del
uso de las capacidades de profesionales de perfil intelectual y creativo, sin ignorar
tampoco el plusvalor ingente que siguen generando los obreros de menor
cualificacin4 (pensemos en los operarios de la industria o en el proletariado
4 No obstante el valor creado por colectivos menos cualificados se reduce debido a la automatizacin creciente de los procesos de produccin final. Prueba de ello es la reduccin de los obreros industriales tanto en Espaa como en otros pases; aunque esta reduccin tambin est motivada por la externalizacin a pases de costes laborales inferiores. Esto se aprecia en los datos del cuadro 3 que veamos antes. Los obreros industriales estaban incluidos en las categoras que llamamos cualificados manuales y no cualificados, que se redujeron en esos aos. El proceso se ha acelerado ms a resultas de la crisis. Esta evolucin de la industria est tambin
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emergente de los servicios). El trabajo complejo, rendido por una fuerza de trabajo
cualificada, genera ms valor (por ejemplo al generar un programa informtico),
que el trabajo simple (producir pan), y por tanto, previsiblemente podra generar
un elevado plusvalor, en condiciones ptimas de explotacin (Heinrich, 2008: 66).
Para ello, la empresa ha de intentar que tales profesionales conviertan su
cualificacin y capacidades en trabajo efectivo y en algo finalmente til (es decir,
en innovaciones, en calidad superior, resolviendo adecuadamente los proyectos, y
en un tiempo determinado). Adems la empresa ha de tratar de que tales
profesionales hagan esto de forma ms eficaz que la competencia. Esto tambin
implica buscar modos con los que favorecer la eficacia productiva de tales
profesionales para producir bienes y servicios investidos de valor (ya de por s
elevado por las capacidades que incorpora), pero bastante por encima de lo que se
va en sus salarios, que son altos en ocasiones (es decir buscar modos de control y
formas de produccin con los que hacer ms productivos a los expertos, y esto es
lo que nos ocupar mayormente en este trabajo5).
Intensificar el aporte de conocimiento (expresado como innovacin o mejor
calidad) permite superar a los competidores (en un mismo nicho) en las
dimensiones diferenciales que puede ofrecer una mercanca (y por tanto, hara
posible generar un plusvalor extra o diferencial frente a esa competencia). Estas
innovaciones o mejoras de calidad, como tales, en su valor de uso, no son el
objetivo de los capitalistas per se, sino el hecho de que, en relacin a otras
mercancas, se validan o funcionan como portadoras de un valor abstracto mayor.
Aunque esto lo explicaremos con detenimiento en un apartado que repasar
algunos conceptos de la teora del valor trabajo y de la ley de competencia entre
capitales, de raz marxiana.
documentada para Francia por Ortega y Daz-Ambrona (2004). No es de extraar que la reduccin del valor de los bienes debido a la automatizacin de procesos, sobre todo en las fases de su produccin final, se trate de compensar con un mayor desarrollo de su aspecto intangible, de innovacin, lo que convoca el esfuerzo de tcnicos y profesionales de perfil intelectual.
5 Hacer ms productivos a tales expertos sobre todo por encima de lo que se va en sus salarios remite a la idea de explotacin. Valga aclarar que no se entiende explotacin en un sentido moral, o queriendo reparar sobre una nueva realidad de condiciones laborales infernales entre los expertos o trabajadores cognitivos (por lo general, suelen tener salarios por encima de la media y en su mayora sienten su trabajo como estimulante). Entendemos explotacin simplemente como la apropiacin de un esfuerzo (intelectual en este caso), que le sirve como medio a la empresa para crear unos bienes y servicios portadores de valor abstracto en cierta magnitud, siendo adems que ese valor creado excede las fracciones del mismo que serviran para reponer a la fuerza de trabajo.
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En definitiva, los bienes y servicios, en general, implican un mayor
conocimiento en su produccin y compiten cada vez ms en el mercado mediante
ese aspecto intangible. Esto es extensible tanto a bienes ms simples (como la
alimentacin o el textil), como a los productos que ya en s presuponan elevado
nivel de conocimiento en su produccin (tales como un frmaco o un programa
informtico). No obstante, debido a que en estos ltimos sectores este aspecto es
ms intenso y dado que sus productos precisan de un modo rutinario la aplicacin
de conocimiento ms complejo para su produccin (para elaborar o adaptar un
buscador de contenidos, una tecnologa de 3D encaminada a visualizar mejor
determinados aspectos, o un concepto esttico para una serie de televisin), en
esta investigacin nos centraremos, por ello, en los profesionales o expertos de
estos sectores y en sus condiciones de control y explotacin.
En los siguientes epgrafes aclararemos o desarrollaremos ms algunas
cuestiones que han emergido en estos prrafos introductorios: tales como qu
factores han favorecido el despliegue de estrategias de valorizacin ms centradas
en la explotacin de conocimiento. Tambin explicaremos y daremos razones
adicionales a por qu contemplar a determinados profesionales empleados en
ciertos sectores intensivos en explotacin de conocimiento, y sus formas
organizativas, como paradigmticos de esa estrategia de valorizacin que
llamamos capitalismo cognitivo. Tambin explicaremos por qu, para estudiar el
capitalismo cognitivo, hemos de centrarnos en estas formas de trabajar y cmo se
explota a tales profesionales, y no tanto recurrir a planteamientos de algunos
autores italianos.
1.2. CONTEXTO ECONMICO Y SOCIAL EN QUE SE ENMARCA LA
EMERGENCIA DE LA ESTRATEGIA PRODUCTIVA MS BASADA EN LA
EXPLOTACIN DE CONOCIMIENTO
Ahora vamos a aclarar qu factores explican el que se hayan venido
desarrollando las actividades intensivas en conocimiento y que emplean
especialmente a determinados perfiles profesionales reparando especialmente en
el contexto que enmarca estos desarrollos.
-En primer lugar, hemos ya dejado entrever que parte del desarrollo de las
ramas intensivas en conocimiento estriba en que se demandan porque generan y
transfieren innovaciones a otros sectores que estos necesitan para mejorar su
posicin en el mercado ante una mayor competitividad. Esta competitividad,
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adems, ha arreciado por la apertura inusitada de los mercados en las ltimas
dcadas, respecto a perodos anteriores (Hobsbawn, 1998: 279-280; Adda, 1999;
Guevara, 2011). Solo hace falta pensar en los procesos de integracin comercial o
de los mercados de capitales (elementos fundamentales de la arquitectura de la
globalizacin), que se radicalizaron en los ltimos decenios del siglo XX.
-Las actividades ms centradas en la explotacin de trabajo complejo
(intelectual, creativo) pueden ser atractivas para la inversin de capital. En los
sectores que producen bienes y servicios ms simples, tanto la saturacin del
mercado como la generalizacin de ciertas mejoras en los procesos productivos en
muchas empresas competidoras, es decir, su mecanizacin (y recientemente
digitalizacin, robotizacin, etc.) hacen que la tasa de beneficio descienda, sobre
todo si no se produce un ahorro importante de capital. Estos problemas en estos
sectores de intensiva y generalizada mecanizacin se atajan tambin, con
frecuencia, por va del comercio exterior o por otros medios como ya adverta
Marx6 (2010: 463 y ss.). No obstante, la mecanizacin no avanza ni puede alcanzar
el mismo grado de profundidad en todas por igual. Existen determinadas ramas de
la produccin que, por su naturaleza (ser intensivas en trabajo, o ms complicada
su mecanizacin) son ms resistentes a la misma (Marx, 2010: 467). Por ello, no
sufriran esos problemas tan acusados de depreciacin del valor de los productos y
reduccin de la tasa de beneficio al generalizarse las mejoras de procesos, como
ocurre ms frecuentemente en los productos industriales. A la luz de lo anterior,
se comprende que desde la crisis de la dcada de 1970 en el mundo (o las de 1980
y 1990 en Espaa), que dej patente la saturacin del mercado en el mbito
industrial a nivel mundial y la generalizacin de mejoras tcnicas entre los diversos
competidores (Arrighi, 2003; Guevara, 2011), sectores como los servicios o la
construccin (intensivos en mano de obra y menos mecanizados que la industria)
pasaran a centrar tambin las inversiones (as se explican tambin las burbujas de
la construccin en diferentes pases). Adems, por efecto de las reconversiones
industriales, haba una masa disponible de trabajadores para responder a esas
nuevas estrategias de inversin. Por otro lado, Marx ya explic que las tasas de
beneficio por sectores tienden a igualarse (originando la famosa tasa de beneficio
media7). No obstante, tal es una tendencia social a largo plazo, lo cual significa
6 Cuando se habla de la necesidad de internacionalizar las empresas actualmente y penetrar en pases emergentes se apunta a aliviar los problemas referidos.
7 La tasa de beneficio media surge porque las inversiones tienden a canalizarse hacia aquellos sectores que arrojan mayor rentabilidad, por lo que se genera en ellos un exceso de competencia que al final hace bajar esa tasa de beneficio, tendindose a igualar con las ramas inicialmente menos rentables.
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que, efectivamente, por aumentos de la fuerza productiva del trabajo, cambios en
la demanda, innovaciones, novedad de algunos nichos (y escasa competencia), etc.
algunas actividades puede arrojar durante un tiempo tasas de beneficio mayores
(Heinrich, 2008: 154). Las actividades que pretendemos estudiar (intensivas en
elaboracin de conocimiento) se ajustan precisamente a este perfil de actividades
todava renuentes a la automatizacin8. Y adems pueden generar altas tasas de
beneficio por medio de las innovaciones y las aperturas de nuevos nichos9. En
definitiva, por la confluencia de ambas razones, se explica que esas actividades
intensivas en conocimiento sean atrayentes para las inversiones de capital.
-La innovacin es la forma de crear nuevos procesos, o de mejorar y crear
nuevos productos que aumenten la cantidad o calidad de lo producido en relacin
a otros competidores, como hemos dicho. Esto tuvo, ya desde la dcada de 1950,
su expresin terica (por el lado del pensamiento econmico ortodoxo) en las
ideas de Solow y Swan, quienes sostuvieron que la principal fuente de crecimiento
est en el conocimiento humano expresado en la innovacin y desarrollo
tecnolgicos. Investigaciones posteriores han seguido confirmando la importancia
que la mejora y aplicacin de conocimiento humano tienen en la productividad
global (Solow, 1988; Rosende, 2000). As, la toma de conciencia social (mediante
teoras y anlisis, aunque tambin mediante la experiencia prctica de los
capitalistas), sobre esta fuente de productividad que representa el conocimiento
(que en trminos marxistas no sera algo aparte sino que remitira a capacidades
humanas intelectuales y creativas) es un factor para el impulso de la inversin en
innovacin y en estos sectores econmicos referidos. Aunque obviamente este
factor de toma de conciencia no puede funcionar solo, pues tiene que haber
resultados concretos (beneficios empresariales) o determinadas circunstancias
(por ejemplo la competencia creciente), que presionen para adoptar estos
planteamientos.
8 No obstante, ser un reto de este trabajo ver si en ellas se dan tambin progresos incipientes o formas peculiares de automatizacin o de ahorro de tiempo de trabajo.
9 Un informe de una influyente consultora sealaba en Espaa los servicios, en general, como actividades en las que invertir para la salida de la crisis y como fuente de generacin de empleo. Dentro de estos se focalizaba especialmente en los servicios empresariales (de ingeniera, informticos, jurdicos, etc.) que adems impactan de modo positivo en la productividad de otros sectores. Adems, el informe hace ver que estos servicios especializados tienen elevado potencial por estar menos desarrollados que en Europa y Amrica (McKinsey y Fedea, 2010). Tambin, por ejemplo, viendo sectores concretos, en los aos de crisis creci notablemente el sector biotecnolgico tanto en empresas como nuevos empleos (ASEBIO, 2012; 2013).
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- Otro factor del impulso de estos sectores y tipo de produccin est en que
el Estado se ha reformulado incluso, dentro de esta situacin de recrudecimiento
de la competencia, en un estado promotor de la competitividad nacional y de la
innovacin, mediante polticas de atraccin de producciones de alto valor aadido:
por ejemplo, financiando la innovacin privada, bajando impuestos, promoviendo
consorcios para el despliegue de actividades punteras, etc. (Jessop, 2009). A los
Estados les ha interesado, al menos en los pases occidentales, conservar o atraer
este tipo de actividades porque se ha visto en ellas la principal baza de las
economas avanzadas frente a los pases emergentes. Estas empresas en
actividades de alto valor aadido presentan cierto potencial de empleo y sus
empleados disponen de salarios superiores a la media (con el efecto que ello tiene
sobre el consumo y sobre otros sectores). Por ello, se ha visto en su promocin un
medio con el cual reconvertir zonas industriales en declive10.
-Tambin, se ha aprovechado una ventaja contextual en capital humano
para desarrollar este tipo de produccin ms centrada en la explotacin de
conocimiento: hay un gran porcentaje de fuerza de trabajo con educacin superior
o preparacin tcnica avanzada en los pases occidentales sobre todo, que ha sido
consecuencia, en parte, de la vinculacin entre democratizacin y participacin en
la educacin por parte de amplios sectores sociales. Esta masa crtica de fuerza de
trabajo ampliamente formada permite, entre otros factores, el despliegue de
sectores donde se producen bienes y servicios basados en conocimiento avanzado,
de infraestructuras de investigacin e innovacin, etc.
-Tambin la irrupcin de las nuevas tecnologas de informacin y
comunicacin (las TIC), cuyo embrin est en el invento de los semiconductores,
han sido fundamentales para la mejora del conocimiento y su aplicacin. Son
tecnologas no solo de almacenamiento y comparticin de informacin, sino de
anlisis de la informacin, de trasferencia de informacin compleja a mquinas y
procesos. Facilitan, igualmente, la bsqueda de personas (expertos), susceptibles
de aportar un conocimiento especfico que urge en un proceso. Como comenta
Mokyr (2008), para que suceda realmente una revolucin productiva se necesita
una retroalimentacin sostenida entre el conocimiento ms terico y el ms
aplicado (de tal modo que las tcnicas descubiertas o inventos ayudan a probar y
mejorar el conocimiento de base que subyace al invento, al mismo tiempo que las
mejoras en este conocimiento de base permiten, a su vez, crear otros nuevos 10 Un ejemplo, para el Pas Vasco, sobre iniciativas pblico- privadas orientadas a acometer en esta regin una segunda gran transformacin se puede consultar en un informe de la OCDE e Innobasque (2011).
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inventos). Las nuevas tecnologas son cardinales en este sentido porque abaratan
precisamente los costes de acceso al conocimiento y anlisis de la informacin (y
de generacin de nuevo conocimiento), como de trasvase de conocimiento al
terreno aplicado o prctico. Y por ello, son fundamentales en el despliegue de esta
estrategia analizada de revalorizacin (capitalismo cognitivo), que se centra en la
explotacin ms intensiva de conocimiento e innovacin como medio de aumentar
el plusvalor y as sobreponerse a la competencia.
1.3. DESARROLLO DE ALGUNOS ASPECTOS ANTERIORES: POR QU
CONSIDERAMOS QUE EN LA ACTUALIDAD SE JUSTIFICA HABLAR DE
CAPITALISMO COGNITIVO
De todos modos, pese a los anteriores factores vistos que han impulsado
nuevas formas de revalorizacin y pese a la importancia de ciertas fracciones de
profesionales y actividades en la actualidad, la expresin de capitalismo cognitivo
se antojara un tanto ampulosa. Despus de todo, toda produccin siempre se
basa y se ha basado en un nivel de conocimiento humano. pocas precedentes del
capitalismo tambin han explotado conocimiento humano en alto grado. En la
primera revolucin industrial, por ejemplo, la industria se bas en descubrimientos
de tcnicas revolucionarias por inventores aficionados, y por tanto, en una
explotacin de conocimiento con fines productivos sin parangn (Mokyr, 2008).
Respecto de tal objecin, cabe insistir en caractersticas peculiares y adicionales
del momento actual, que justifican los conceptos y expresiones hasta aqu
empleadas. Las apuntamos a continuacin:
-Hemos dicho que en la actualidad, los tiempos y recursos dedicados a la
parte de esfuerzo cognitivo y creativo son mayores. Un indicador es el esfuerzo
creciente en i+d, que, no obstante, solo mide las actividades cuyo propsito
explcito es la investigacin e innovacin, no incluye esas actividades, sin ser
formalmente i+d, donde se utiliza conocimiento experto de modo continuo. Por
ejemplo, la toma de decisiones sobre estrategia empresarial, la revisin de fallos
en un software, una consulta clnica, la redaccin de un manual de instrucciones,
las negociaciones con un cliente tras las cuales hay que escribir un informe con sus
nuevas demandas, etc. Todas estas actividades y su crecimiento remiten de nuevo
al uso intensivo de conocimiento y a los expertos (cuya tendencia a alcanzar un
mayor peso en la estructura hemos demostrado). Es decir, el incremento en la i+d
es solo un indicador, pero no agota toda la complejidad y profundidad de la mayor
importancia de la explotacin intensiva de conocimiento en la produccin en la
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actualidad, sobre todo en ciertos sectores, y en comparacin con pocas
precedentes.
-Cada vez se entiende menos la innovacin en un sentido puramente
tcnico (es decir, referido a la tecnologa estrictamente, sino que se considera que
ha de entenderse en sentido amplio, en relacin a las formas organizativas, la
mercadotecnia, el plano jurdico, riesgos medioambientales, etc.). Algunas
perspectivas aplican la necesidad de innovacin incluso a los procesos de gestin
de informacin dentro de la propia empresa o de aprovisionamiento y distribucin
de la misma en sus locales comerciales (Davenport, 1996). El propio INE,
hacindose eco de estos cambios en las formas sociales de entender la innovacin,
ha incorporado otras dimensiones de la misma en la Encuesta sobre innovacin de
las empresas ms all de lo puramente tecnolgico: innovaciones organizativas,
comerciales, o de diseo pero que no afectan necesariamente a la tecnologa
implicada en la produccin (INE, 2011). Por todo lo an
