Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de...

Universidad Autónoma de QuerétaroFacultad de Contaduría y Administración

IDENTIDAD Y CULTURA EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ALIMENTICIO

Tesis

Que como parte de los requisitos para obtener el grado de

Doctor en Administración

Presenta

Josefina Morgan Beltrán

Santiago de Querétaro, Mayo/2009

Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración

Doctorado en Administración

IDENTIDAD Y CULTURA EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ALIMENTICIO

TESIS Que como parte de los requisitos para obtener el grado de

Doctor en Administración

Presenta: Josefina Morgan Beltrán

Dirigido por: Dra. Alejandra Elizabeth Urbiola Solís

SINODALES

Dra. Alejandra Elizabeth Urbiola Solís Presidente

Dra. Graciela Lara Gómez Secretario

Dra. Clara EscamillaSantana Vocal

Dr. Gerardo Javier Suplente

Dr. Ángel W. Vázq Suplente

M.I. Héctor Femand Valencia Pérez Director de la Fac tad

Centro Universita 10

Santiago de Querétaro Mayo 2009

México

<;lY ~~INDAUTOR

Instituto Nacional del Derecho de Autor

CERT I F I C A D O

SEC RETARíA D E Registro Público del Derecho de Autor ED UC AC iÓN PÚBL I CA

Para los efectos de los artículos 13, 162, 163 fracción 1, 164 f racción 1, 168, 169, 209 fracción 111 y demás re lativos de la Ley Federal del Derecho de Auto r, se hace constar que la OBRA cuyas especi ficaciones aparecen a continuación, ha quedado inscrita en el Registro Público del De recho de Autor, con los siguientes datos:

AUTOR: MaRGAN BELTRAN JOSEFINA

TITULO: IDENTIDAD Y CULTURA EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ALIMENTIC IO

RAMA: LITERARIA

TITULAR: MaRGAN BELTRAN JOSEFINA

Con fundamento en el art ículo 3° de la Ley Federal del Derecho de Autor el presente certif icado ampara única y exclusivamente la obra original Literaria.

Con fundamento en lo estab lec ido por el artículo 14 fracciones I y 11 de la Ley Federal del Derecho de Autor, el presente certificado no ampara las ideas en s í mismas, las fórmu las, soluciones, conceptos, métodos, sistemas, princi pi os, descubrimientos, procesos e invenciones de cualquier tipo y el aprovechamiento industr ial o comerci al de las ideas contenidas en las obras.

L.F.DA- Artículo 168.- Las inscripciones en el registro establecen la presunción de ser ciertos los hechos y actos que en ellas consten, salvo prueba en contrario. Toda inscripció n deja a salvo los derechos de terceros . Si surge controversia, los efectos de la inscripción quedarán suspend idos en tanto se pronuncie resoluc ión firme por auto ridad competente.

Número de Registro: 03-2009-052212270000-01

México D.F., a 22 de mayo de 2009

EL DIRECTOR DEL REGISTRO PÚBLICO DEL DERECHO DE AUTO•

mmlADEED CAGIO PU8UC¡ INSTITUTO NACIONAL

DEL DERECHO DE AUTOR q GISTRO PI':JUCO

.,lL ·~~r.' .

Puebla 143, Col. Roma, Del. Cuauhté moc, México, D. F., 0 6700 1.+52 (55) 360 1 Szio, 3601 8216 Ó (01800) 2283400, www.sep .gob. mx

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio i

RESUMEN

En esta investigación se analiza la conformación dinámica de la identidad organizacional

en la empresa “Conín de México”1 a través de la pregunta de investigación ¿cómo se

conforma la identidad organizacional si está permeada por un proceso de globalización?,

en este trabajo se analiza la constante adecuación o re-construcción de la identidad

organizacional en un entorno globalizado, identificando la forma en que los empleados

reconstruyen su identidad organizacional a partir de elementos propios de la cultura

corporativa. La influencia de la globalización puede observarse en los procesos de

isomorfismo y legitimación (empíricamente en las certificaciones y el apego a los

estándares internacionales de calidad). La tesis busca en las aportaciones de Strandgaard

y Dobbin (2006), Meyer y Rowan (1977), Powell y DiMaggio (2001) y Selznick (1957)

dar sustento teórico a la investigación. El estudio de campo se realizó en la planta

Querétaro, principal productora de cereal en México, durante 2008. Se utilizó la

metodología cualitativa seleccionando el paradigma interpretativo con base en la

fenomenología para comprender el significado de la experiencia vivida e interiorizada

por los entrevistados en un momento particular. Las técnicas de recolección de datos

fueron: la revisión documental, la etnografía de textos en red, la observación no

participante y las entrevistas semiestructuradas. Para la interpretación de resultados se

utilizó la hermenéutica objetiva y el software para análisis de datos cualitativos Atlas.ti

5.0. En la validación de la confiabilidad de los datos se realizó una triangulación de

técnicas señaladas por Ruiz (1999), comparando los resultados de las entrevistas

realizadas con la información documental. Los resultados muestran que existen procesos

1 Para efectos de garantizar el anonimato y la confidencialidad de la información, se utilizó un seudónimo del nombre de la compañía apelando a la retórica de derechos (Taylor y Bogdan, 1987, p. 272).

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio ii

culturales que protegen los elementos identitarios, percibiéndose al interior los cambios

isomorfos provocados por el entorno globalizado. Ante los cambios del entorno la

empresa ha respondido estandarizando los sistemas de calidad con los lineamientos

internacionales así como readecuando su identidad organizacional constantemente con

base a su cultura corporativa a través de la misión, visión, filosofía y valores

institucionales que le confieren a la empresa una personalidad auténtica permitiéndole

estándares tanto de producción y administración como de comportamientos, conductas,

acciones y estrategias laborales.

(PALABRAS CLAVE: Identidad organizacional, globalización, isomorfismo).

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio iii

SUMMARY

This research work analyzes the dynamic formation of the organizational identity of the

“Conin de Mexico2” company by means of the following research question: how is

organizational identity formed if it is permeated by a globalization process? The work

analyzes the constant adaptation or reconstruction of organizational identity in a

globalized environment, identifying the way in which employees reconstruct their

organizational identity using elements from the corporative culture. The influence of

globalization can be observed in the processes of isomorphism and legitimization

(empirically in the observance and certifications of international quality standards). This

thesis seeks to give theoretical sustenance to the research through the works of

Strandgaard and Dobbin (2006), Meyer and Rowan (1977), Powell and DiMaggio

(2001) and Selznick (1957). Field work was carried out during 2008 in the Queretaro

plant, a principal producer of cereals in Mexico. A qualitative methodology was used,

selecting the interpretive paradigm based on phenomenology in order to understand the

significance of the experiences of those interviewed at a particular time. Data collection

techniques were: documental review, ethnography of on-line texts, non-participative

observation and semi-structured interviews. For the interpretation of results we used

objective hermeneutics and the Atlas.ti 5.0 software for the analysis of qualitative data.

For validating the reliability of data, we did a triangulation of techniques as pointed out

by Ruiz (1999), comparing the results of the interviews with documental information.

The results show that there are cultural processes that protect identity elements with the

perception of isomorphic changes caused by the globalized environment. Due to the

2 In order to guarantee anonymity and the confidentiality of this information, a pseudonym was used for the company's name in accordance with "author's rights" (Taylor and Bogdan, 1987, p. 272).

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio iv

environmental changes, the company has standardized quality systems to conform to

international guidelines. It has also constantly adapted its organizational identity based

on its corporative culture through the mission, vision, philosophy and institutional values

which give the company an authentic personality and allow it to have production and

administration standards, as well as behavior, conduct, actions and labor strategies.

(Key words: Organizational identity, globalization, isomorphism).

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio v

DEDICATORIAS

A mi hija Lorena Gastélum MorganPor ser la luz que ilumina mi vida, la fuerza que me mueve y el amor que me mantiene, por amarme, justificar mis ausencias, perdonar mis desaciertos y

enseñarme cada día algo nuevo con su sonrisa.

A mi mamá Martha Ofelia Beltrán Torres Por su amor incondicional y sus sabias enseñanzas de entrega, fortaleza y

tenacidad.

A mi abuelita Josefa Ríos Ojeda Por su callado amor y tolerancia a mis errores, sin reclamar jamás mis

alejamientos.

A la memoria de mi padre Eleazar Morgan Ríos Por ser quien guía mi camino y no me permite caer.

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio vi

AGRADECIMIENTOS

A la Dra. Elizabeth Montoya y a su equipo de trabajo por brindarme la confianza de elaborar esta investigación y su invaluable apoyo en el desarrollo de la misma sin la cual no hubiera sido posible su realización y conclusión, así como a todas las personas de la empresa que permitieron ser entrevistadas y brindaron su tiempo y experiencia a este trabajo de investigación.

A mi asesora de Tesis Dra. Alejandra Elizabeth Urbiola Solís, por su guía, tiempo y dedicación.

Al Mtro. H. Fernando Valencia Pérez, por su amistad, impulso y motivación.

A la Dra. Graciela Lara Gómez porque ha estado siempre que la he necesitado y con su mirada directa y sus palabras firmes ha guiado y apoyado mi proyecto.

Al Dr. Jorge Ramos y al Dr. Fernando Barragán por ser quienes me motivaron a iniciar el proyecto y me dieron la directriz para hacerlo.

A mis maestros del doctorado con toda mi admiración porque de cada uno de ellos obtuve invaluables enseñanzas (Gloria Arroyo, Teresa de la Garza, Teresa Páramo, Antonio Castañeda, Ricardo Mendoza, Fernando Barragán, Pedro Solís, Rogelio Mendoza y los demás que nos ofrecieron en algún momento parte de sus conocimientosa través de cursos y talleres).

A mis sinodales por el invaluable regalo de su tiempo para analizar y sugerir mejoras a mi tesis, Dra. Cara Escamilla por su sincera sonrisa y siempre amables comentarios; Dr. Ángel Wilhelm por su alegría y entusiasmo por la vida y sus puntuales sugerencias a mi trabajo; Dr. Gerardo Macías por su franqueza, naturalidad y valiosas aportaciones a mi tesis.

A la Dra. Ma. Luisa Leal García por haberme hecho sentir la confianza en mi misma para iniciar este proyecto y haberme brindado en su momento, su amistad, apoyo incondicional y motivación.

A mis compañeros del Doctorado porque ahora son mis amigos y en el tiempo que convivimos aprendí a conocerlos y respetarlos.

A la Dra. Rosa María Romero González por su amistad, por escuchar mis eventuales desánimos y por sus oportunos y puntuales comentarios y aportaciones a mi tesis.

A mi familia, hermanos, sobrinos, amigos y amigas por su comprensión y apoyo y por haber tenido la tolerancia de esperar con paciencia este tiempo que duró el proyecto.

A Rodolfo V. Medina Mora por sus siempre palabras de aliento.

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio vii

A la Mtra. Mirtha Stappung por su amistad, acompañamiento y enseñanzas de integridad y sensibilidad, por ser una admirable mujer inquebrantable.

A Jeff Lewis por ser mi amigo y ofrecerme siempre un espacio de su tiempo de manera incondicional, por su apoyo para la elaboración de este trabajo, su asesoría y valiosas enseñanzas, por ser una persona que oculta su grandeza en la sencillez y la naturalidad.

A mis compañeros (María Lilia Dorantes, Montserrat Ocampo, Alma Velázquez, Cecilia Aranda, Mercedes Martínez, Jacqueline Negrete, Graciela Ugalde, Cristina Pérez, Norma Barranco, Héctor Montoya, Patty Zorrilla, Margarita Ávalos, Nallely Muñoz, Maribel Andrade) por su complicidad, apoyo, tolerancia, amistad y palabras de aliento.

A Sergio Olvera León por su respeto y amistad y por estar siempre que lo necesitaba en la adecuación y elaboración de la tesis.

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio viii

ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................1

II. APROXIMACIÓN TEÓRICO-CONCEPTUAL ...................................................8

2.1. BASES FILOSÓFICO-EPISTEMOLÓGICAS ........................................................................8

2.2. CATEGORÍAS CONCEPTUALES ....................................................................................13

2.2.1. Cultura corporativa ..............................................................................................14

2.2.2 Identidad organizacional .......................................................................................29

2.2.3 Empresa .................................................................................................................40

2.2.4 Globalización .........................................................................................................42

2.3 TEORÍAS DE APOYO A LA INVESTIGACIÓN ...................................................................51

2.3.1 Neo-institucionalismo ............................................................................................51

2.3.2 Isomorfismo y legitimidad ......................................................................................58

2.4. INVESTIGACIONES RELACIONADAS (ESTADO DEL ARTE) ............................................66

III. METODOLOGÍA Y ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN ........................71

3.1. HEURÍSTICO METODOLÓGICO DEL CONCEPTO DE LA “TOTALIDAD” ........................... 75

3.2. JUSTIFICACIÓN ...........................................................................................................76

3.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..............................................................................77

3.3.1. El marco de análisis desde la perspectiva cualitativa. ......................................... 78

3.3.1.1. Marco referencial interpretativo .........................................................................86

3.3.1.2 Herramientas metodológicas ...............................................................................88

3.3.2. Realidad social ......................................................................................................92

3.4. DISEÑO METODOLÓGICO ...........................................................................................92

3.4.1. Ángulo de investigación y dimensiones de análisis ..............................................95

3.4.2. Preguntas de investigación ...................................................................................96

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio ix

3.4.2.1. Pregunta central de investigación ......................................................................96

3.4.2.2. Preguntas por dimensión de análisis ..................................................................97

3.4.3. Conceptos de Investigación ..................................................................................98

3.5. OBJETIVOS ...............................................................................................................102

3.5.1. Objetivo General................................................................................................. 102

3.5.2. Objetivos específicos........................................................................................... 102

3.6. PROPOSICIONES .......................................................................................................103

3.7. VARIABLES INDEPENDIENTES Y VARIABLES DEPENDIENTES ....................................104

3.8. TIPO Y DISEÑO DE ESTUDIO .....................................................................................117

3.9. POBLACIÓN Y MUESTRA ...........................................................................................118

3.10. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ................................................... 121

3.11. VALIDEZ ................................................................................................................125

3.12. CONFIABILIDAD .....................................................................................................127

3.13. PROCEDIMIENTO ....................................................................................................128

3.14. PROCESAMIENTO DE DATOS ..................................................................................129

IV. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA DE ESTUDIO ..............................133

V. CONFORMACIÓN DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA “CONÍN DE MÉXICO” ........................................................................143

VI. VARIABLES DIVERGENTES ENTRE LA TEORÍA Y LA REALIDAD DE

LA EMPRESA “CONIN DE MEXICO”...................................................................231

VII. REFLEXIONES FINALES ...............................................................................242

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................252

ANEXOS – GUÍAS DE ENTREVISTA ....................................................................261

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio x

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Pag.2.1. Integración de paradigmas micro-macro y objetivo-subjetivo--------------- 11

2.2. Entorno de la conformación dinámica de la identidad organizacional en el proceso de globalización----------------------------------------------------------- 14

2.3. Categorización de visibilidad y resistencia al cambio------------------------- 21

2.4. Elementos de la cultura corporativa---------------------------------------------- 23

2.5. Esquema conceptual de cultura organizacional--------------------------------- 25

2.6. Culturas y subculturas en las organizaciones------------------------------------ 30

2.7. Elementos de la identidad colectiva---------------------------------------------- 33

2.8. Manifestación de una identidad organizacional fuerte------------------------ 36

2.9. Componentes de la identidad----------------------------------------------------- 39

2.10 Definición de los elementos de la identidad organizacional----------------- 40

2.11. Supervivencia organizacional---------------------------------------------------- 59

2.12. El isomorfismo institucional y competitivo------------------------------------ 60

2.13. Mecanismo del cambio institucional-------------------------------------------- 61

2.14. Los efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones------------ 62

2.15. La construcción social de la organización-------------------------------------- 64

3.1. Conformación de la identidad organizacional---------------------------------- 72

3.2. Interacción entre identidad organizacional y elementos de la globalización------------------------------------------------------------------------ 73

3.3. Dimensiones de la investigación------------------------------------------------- 74

3.4. Conformación dinámica de la identidad organizacional---------------------- 95

3.5. Ángulo de investigación----------------------------------------------------------- 96

3.6. Dimensiones de análisis, ángulo de investigación y preguntas-------------- 97

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio xi

3.7. Preguntas de investigación, conceptos y eje de análisis---------------------- 102

3.8. Proposiciones, variables e indicadores----------------------------------------- 117

3.9. Organigrama de la empresa------------------------------------------------------ 120

3.10. Dimensiones de análisis, población y muestra--------------------------------- 121

3.11. Dimensiones de análisis, conceptos de investigación e instrumentos metodológicos---------------------------------------------------------------------- 125

5.1. Mapa conceptual del análisis de cambio del entorno e isomorfismo------- 146

5.2. Incidencias por indicador de cambios en el entorno e isomorfismo-------- 147

5.3. Mapa conceptual del análisis de isomorfismo y legitimidad organizacional---------------------------------------------------------------------- 161

5.4. Incidencias por indicador de isomorfismo y legitimidad organizacional--- 162

5.5. Mapa conceptual del análisis de resistencia organizacional e identidad organizacional---------------------------------------------------------------------- 167

5.6. Incidencias por indicador de resistencia e identidad-------------------------- 169

5.7. Mapa conceptual del análisis del cambio organizacional-isomorfo y el ajuste en la identidad-------------------------------------------------------------- 204

5.8. Mapa conceptual del análisis de las estrategias corporativas y la permanencia del núcleo básico-------------------------------------------------- 209

5.9. Mediación de la resistencia al cambio en el proceso de globalización------- 229

5.10. Flujo de implementación de los cambios en la organización--------- 230

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio xii

ÍNDICE DE TABLASTabla Pag.

2.1. Elementos de los principales paradigmas del análisis de la cultura e identidad organizacional----------------------------------------------------------- 16

2.2. Diferentes enfoques de la relación identidad-globalización------------------ 50

2.3. Teorías que apoyan la presente investigación---------------------------------- 51

2.4. Diferencias entre Institucionalismo y Neoinstitucionalismo------------------ 53

2.5. Teoría Neoinstitucional y teoría organizacional de la cultura----------------- 65

3.1. Principales hipótesis del paradigma positivista y naturalista----------------- 80

3.2. Elección del método de investigación de acuerdo con sus características metodológicas---------------------------------------------------------------------- 81

3.3. Paradigmas sociológicos---------------------------------------------------------- 82

3.4. Perspectivas de investigación en la investigación cualitativa---------------- 83

3.5. Elementos de la metodología cualitativa--------------------------------------- 91

3.6. Dimensiones de la investigación y la definición base para este análisis----- 93

3.7. Variables organizacionales--------------------------------------------------------- 104

3.8. Variables sociodemográficas------------------------------------------------------ 105

3.9. Indicadores empíricos ------------------------------------------------------------- 107

3.10. Etapas de actividades de la investigación--------------------------------------- 129

3.11. Puestos de los entrevistados------------------------------------------------------- 130

3.12. Análisis de datos generales de los entrevistados------------------------------- 131

3.13. Análisis de frecuencia de indicadores por entrevista-------------------------- 132

5.1. Manifestación de la resistencia al cambio--------------------------------------- 228

6.1. Elementos antagónicos de la empresa “Conín de México”-------------------- 238

Identidad y cultura en una empresa del sector alimenticio 1

I. INTRODUCCIÓN

La identidad en las organizaciones se conforma constantemente, aunque los elementos

que forman a una organización no son solo humanos sino también físicos, materiales y

financieros, su identidad se constituye exclusivamente por el factor humano quien a

través de sus actitudes de identificación, permanencia, compromiso y participación

permiten dotar a la organización de una personalidad propia diferente a la de otras

organizaciones; los ajustes en la identidad corporativa evidencian un proceso dinámico

en el cual los empleados incluyen elementos propios de la organización con otros

externos a ésta –locales, regionales, internacionales-, relacionados con el proceso de

globalización. Este proceso permea a las organizaciones, implica modificaciones e

impone restricciones y exigencias que se traducen en cambios organizacionales.

Los ajustes que desarrollan las empresas al interior de las mismas derivados de las

exigencias del entorno globalizado en el que se desenvuelven abarcan los relacionados

con la tecnología, el manejo administrativo, los aspectos de producción y productividad

y los ideológicos y de cultura organizacional. El trabajo que aquí se presenta se refiere a

las adecuaciones que tiene que realizar la empresa en los aspectos relacionados con la

cultura corporativa y la identidad organizacional y se realiza a través del estudio de caso

de un corporativo transnacional con presencia en México desde hace 50 años. La

integración en red de la empresa “Conín de México” implica el manejo de distintos

modelos culturales que generan adecuaciones en la identidad organizacional de la

empresa los cuales se manifiestan en las acciones y comportamientos cotidianos de los

empleados que repercuten en el logro de sus objetivos, obtención de resultados y alcance

de metas.


Los sistemas tecnológicos, de información, de comunicación a través de redes y de

Internet entre otros, permiten a las empresas no estar aisladas y la competencia deja de

ser únicamente local para convertirse en un escenario global en donde no hay fronteras

para el comercio, la industria y los servicios, provocando ello que las culturas de los

países y regiones así como de las empresas ya no sean exclusivas ni cerradas sino

abiertas y flexibles a la incorporación de nuevos modelos y paradigmas que le permitirán

estar en el medio competitivo. Ningún país vive en autarquía y el sueño de un Robinson

Crusoe es un heurístico en economía sin asidero en la realidad. México se ha ido

incorporado al esquema de la globalización cuyos procesos se han derivado del

neoliberalismo que actúa a nivel mundial y entre cuyos objetivos de reforma se

contemplan entre otros la destrucción de las barreras comerciales, los controles de

divisas, libertad para el manejo del capital, regulación mínima del mercado de trabajo así

como un Estado del bienestar esbelto y con capacidad de adaptación, que exhorte a sus

ciudadanos al trabajo (Stiglitz, 2007); significando ello en el aspecto económico contar

con empresas altamente competitivas en función de los parámetros internacionales. Para

lograrlo, se requiere de empresas con personal altamente calificado y con una cultura

corporativa sólida que logre colocarlas en los mercados mundiales.

El uso de estrategias de mercado implica entender la competitividad con un enfoque

holístico y asumir que las empresas enfrentan retos propios de una dinámica

socioeconómica y cultural que avanza vertiginosamente y en cual cada organización

trata de mantener una identidad organizacional propia, donde no sólo confluyan

conocimientos técnicos sino que coexisten elementos de diversidad cultural que le

permiten una visión más integral del entorno y de su realidad.


Las organizaciones realizan análisis de los aspectos culturales al interior de la misma

específicamente porque consideran que la cultura organizacional es una variable

dependiente y que de un eficiente manejo de los elementos corporativos como la misión,

visión, valores y filosofía entre otros, deriva el éxito en el desempeño de los mercados.

Se busca contar con una cultura organizacional sólida que solucione los problemas que

se puedan derivar de posibles identidades vulnerables, anónimas y hasta cierto punto

fragmentadas al interior de las organizaciones que inciden en el desempeño

organizacional (Barba y Solís, 1997).

Para la formación de una identidad organizacional es importante que la empresa

defina un modelo cultural propio, donde sea posible distinguir fines, medios y campo de

acción. Estos elementos se refuerzan a través de las prácticas, los rituales y los símbolos

que permiten a los empleados vivir esa identidad como valor (Bourdieu, 1984). En sus

niveles micro y macroeconómico, el proceso de globalización implica la maduración y

difusión internacional de nuevos modelos de organización al interior y entre las

empresas (Barba y Solís, 1997).

La globalización de las actividades de las corporaciones multinacionales ha reforzado

la competencia en los mercados globales, y el proceso de globalización ha despertado el

interés de dichas organizaciones por los estudios transculturales que permitan mejorar su

gestión comercial con empresas de patrones culturales distintos. Surge entonces la

necesidad de conocer y analizar las diferencias y especificidades culturales locales

(Barba y Solís 1997), integrando los aspectos propios del país en el que se ubican y al

mismo tiempo respondiendo a las exigencias del mercado local sin perder eficiencia

mundial.


Las empresas multinacionales invierten constantemente en avances tecnológicos,

administrativos y productivos, y al aplicar tecnologías y conocimientos se realiza su

transferencia a los países donde estas empresas tienen presencia, beneficiándose no

solamente la empresa que recibe el bien al elevar sus niveles de productividad y

competitividad sino también el país receptor ya que eleva sus indicadores de Producto

Interno Bruto. Esto exige sin embargo, la integración o adaptación de los empleados a

los modelos de las organizaciones, efectuándose un constante movimiento de

construcción y conformación de la identidad organizacional que procurará incorporarse

en el ambiente globalizado atendiendo sus demandas y al mismo tiempo buscando

preservar los aspectos que hacen a una empresa única o diferente.

El marco teórico que sustenta este trabajo se relaciona con el nuevo institucionalismo

específicamente en lo que se refiere al isomorfismo y legitimidad organizacional

(Strandgaard, Dobbin, 2006; Meyer y Rowan, 1977; Powell y DiMaggio 2001; Berger y

Luckman, 1997; Selznick, 1957), así como a las teorías que sobre cultura e identidad

organizacional desarrollan Deal y Kennedy, 1999; Schein, 1996; Lessem, 1992;

Abravanel, 1992, y de globalización desarrolladas por Stiglitz, 2007, Ferrell, 2004;

Giddens, 1991; García Canclini, 1996; Schutz, 1992, se analiza la conformación de la

identidad organizacional en el proceso de globalización de una empresa transnacional

ubicada en el estado de Querétaro; las dimensiones fundamentales son la empresa, los

procesos de construcción y reconstrucción de la identidad organizacional y la cultura

corporativa.

Se estudian los elementos que componen la identidad organizacional desde el punto

de vista de los empleados y obreros de la empresa “Conín de México” en su planta

Querétaro a partir de un análisis cualitativo de la percepción de los componentes de la


cultura corporativa de la empresa y los cambios derivados del proceso de globalización

considerándose que existe interacción entre los mismos y utilizando como objeto de

estudio los elementos de la cultura corporativa vistos desde la perspectiva de los sujetos

que los viven.

Dichos elementos tradicionalmente se utilizan para publicitar lo que hace la

organización en el mercado y con los socios, clientes, proveedores y demás, al tiempo

que legitima las acciones y procesos que se incorporan en la organización. Inmersa en

un proceso de globalización, la adopción de certificaciones y estandarizaciones es un

ejemplo de los procesos de isomorfismo institucional o normativo (relativo a las normas

y procedimientos) y legitimación (aceptación y reconocimiento por parte de instancias

internacionales y nacionales)

El trabajo de investigación se compone de siete capítulos, en el primero se desarrolla

una aproximación teórico-conceptual que incluye las bases filosóficas y epistemológicas

de sustento desde el análisis de la cultura corporativa con una visión interpretacionista o

del verstehen3 weberiano de los elementos de la identidad organizacional y de la

empresa analizada en un contexto de globalización. En el segundo capítulo se explica el

esquema metodológico utilizado, donde la pregunta central es ¿cómo se conforma la

identidad organizacional a través de la mediación del proceso de globalización?,

analizada a través de tres dimensiones: empresa, identidad organizacional y cultura

corporativa, las cuales se desglosan con preguntas que buscan guiar el trabajo de campo:

¿Cómo funciona el proceso de legitimidad y cambio organizacional?, ¿Cómo se

relaciona el proceso de isomorfismo y cambio organizacional con la identidad

3 Verstehen (término alemán) es una teoría desarrollada por Weber en 1922 que significa “comprensión” o sociología interpretativa y se utiliza en las ciencias sociales para intentar comprender al individuo, entender y buscar motivos racionales de su proceder (Muñoz, 2005, p.150).


organizacional? y ¿Qué estrategia utiliza la organización para que su misión, visión y

filosofía conserven su esencia en un entorno institucionalizado?

En el capítulo tercero se aclara que el método que sustenta este documento es de tipo

cualitativo utilizando la fenomenología y la etnografía de textos en red, buscando ofrecer

la visión de empleados y obreros de Conín México planta Querétaro en el proceso de re-

construcción de la identidad organizacional a través de entrevistas semiestructuradas y la

observación no participante, el capítulo cuarto contiene una descripción de la empresa

analizada, su origen y trayectoria en nuestro país y los principales elementos que

constituyen su núcleo cultural corporativo: la misión, la visión, la filosofía y los valores

que se fomentan al interior. Este apartado busca ubicar las condiciones de la empresa

dentro de una compañía de carácter transnacional y los retos que de ello se derivan en un

proceso de globalización económica.

Los capítulos quinto y sexto se refieren a los resultados empíricos de la investigación

y las divergencias encontradas durante la realización de la misma, los resultados

derivados de las entrevistas realizadas manifiestan la percepción de los empleados

respecto a los procesos de certificación, la asunción de los valores y creencias

institucionales relacionando las proposiciones de investigación con sus respectivos

indicadores, así como el efecto de las estrategias adoptadas por la empresa en la

constante adecuación de la identidad organizacional; las divergencias encontradas en la

investigación de campo se refieren a los aspectos antagónicos derivados de la

contrastación de la teoría con la realidad detectada en las entrevistas realizadas y en la

observación no participante.

El capítulo 7 contempla las reflexiones finales mostrando la identificación que los

empleados y obreros tienen hacia la empresa, los aspectos que benefician y los que


afectan las proposiciones de cada una de las dimensiones de análisis y las propuestas

derivadas del análisis y contrastación de los resultados

Para el análisis de las entrevistas se utilizó el programa Atlas.ti 5.0 especialmente

diseñado para el manejo de información cualitativa y la hermenéutica objetiva para el

análisis de la información documental. Con base en los resultados obtenidos se presentan

las relaciones encontradas entre los elementos que se perciben como parte de la

identidad organizacional y las posturas de los entrevistados respecto a los ajustes que se

realizan en la empresa, específicamente los relacionados con procesos isomorfos y las

estrategias corporativas para lograr conservar el núcleo cultural básico de valores y

creencias dentro de la empresa. En la investigación empírica se encontró que los

elementos de la identidad organizacional y los relacionados con la globalización

coexisten como fuerzas antagónicas pero al mismo tiempo convergentes.

El siguiente capítulo es una aproximación teórico conceptual de los factores de

análisis de esta investigación.


II. APROXIMACIÓN TEÓRICO-CONCEPTUAL

2.1. Bases filosófico-epistemológicas

La epistemología es una rama de la filosofía que se refiere a cómo podemos conocer el

mundo, específicamente a la relación sujeto-objeto (Creswell, 1998, p.253) mientras que

la ontología se refiere a lo que puede ser conocido, o lo que es real para el investigador

(Creswell, 1998, p.254). La epistemología permite conocer cómo es obtenido o creado el

conocimiento; es decir, cómo se establece la relación del investigador con respecto a lo

que estudia. Una posición objetivista comúnmente llamada positivista o empiricista,

asume que el mundo existe independientemente de nuestro pensamiento, que el

investigador no se relaciona con el “objeto” de estudio y aparece distante e

independiente de éste. En contraparte, la posición subjetivista o antipositivista e

idealista, de carácter inductivo, considera que el mundo está en el pensamiento, que

existe en un sentido subjetivo que es una construcción social del grupo que lo vive o

experimenta (Creswell, 1998).

Para la posición objetivista los fenómenos de interés científico pueden analizarse

desde la periferia. Es decir, el investigador es capaz de alejarse de la realidad estudiada

además de manipularla y experimentar con ella, mientras que los subjetivistas aceptan

una realidad multidimensional y multifactorial donde la medición deja de tener interés y

aparecen los individuos que pueden crear sus propios significados y construir su propia

realidad.

La postura subjetivista incluye la de la interpretación simbólica al interior de las

organizaciones. En esta interpretación la posición de la perspectiva cualitativa considera

que en lugar de ver a una organización como un objeto medible y analizable, es


necesario tratarlo como un sujeto, cuyos significados son apreciables y entendibles

(Hatch, 1997).

El paradigma teórico proporciona bases para la formulación de problemas de

investigación, mientras que el paradigma epistemológico constituye la base filosófica y

se relaciona directamente con la intención última de la investigación, ya sea interpretar o

explicar los fenómenos sociales.

Se toman los criterios del paradigma interpretativo: visión holística de la realidad,

uso de proposiciones contrastables, relación cercana con el “objeto” de estudio,

intromisión ideológica del investigador en la relación con el objeto de investigación, uso

de la lógica inductiva con apoyo de procesos de triangulación metodológica para

asegurar la validez y la confiabilidad (Creswell, 1998).

Dentro del enfoque cualitativo inductivo existen diferentes métodos de aproximación

al objeto de estudio, para esta investigación se considera un estudio de caso y se realiza

la investigación de campo utilizándose la fenomenología (Briones, 1996) que se refiere

al análisis de la realidad desde el punto de vista de quien la vive, la revisión documental

(Flick, 2004) y la etnografía de textos en red (Coronado, 2006), que permite el análisis

de la información documental contenida en páginas de Internet y medios electrónicos.

Otra clasificación sobre métodos de investigación utilizada en este trabajo de campo

es presentada por Blumer (1969) quien afirma que las características del método

naturalista son las siguientes:

Se investiga en el mundo real, no en un espacio creado para la investigación.

No hay intervención directa sobre las variables de estudio.

Existe el uso de estrategias flexibles para la obtención de datos.


Se investigan los procesos de interacción social en el momento en el que se

presentan.

Se construye y se reconstruye constantemente el modelo del proceso que se

estudia.

Es importante considerar que en el análisis de la realidad social no existe un solo

método y/o aproximación metodológica que asegure la independencia ideológica del

investigador respecto al sujeto de investigación. Necesariamente debe tomarse en cuenta

la existencia de los paradigmas existentes y las características del problema de

investigación. En algunos casos la combinación es adecuada en función de los aspectos

que de acuerdo a la naturaleza de la investigación deban considerarse; por un lado la

parte explicativa y por el otro la comprensión e interpretación. El uso de técnicas

cuantitativas y cualitativas no debe ser más que elementos de una sola estrategia.

En esta investigación la estrategia cualitativa permite entender lo que los empleados y

obreros de la empresa “Conín de México” perciben como elementos de la cultura

corporativa y nos ayudan a entender las respuestas ante los procesos de cambio

organizacional. La estrategia cualitativa nos permite llevar a cabo el análisis de los

actores a nivel micro y el de la estructura social o nivel macro a través de los procesos

de globalización.

Los análisis de Ritzer (1993) sobre la integración teórica de los niveles “macro”

(determinación económica, cultural, tecnológica y de mercado, entre otros.) con los

niveles “micro” (fenomenología y etnografía de textos) así como el continuo “objetivo”

(actores, acción, interacción, estructuras) y el “subjetivo” (normas, valores,

construcción social de la realidad), consideran la posibilidad de que toda investigación


requiere la interacción de dichos paradigmas, lo cual indica la intersección de los cuatro

niveles principales de análisis.

Dicha intersección la muestra Briones (1996) en la figura 2.1, donde explica el

contenido de cada cuadrante, pretendiendo con esto demostrar que tanto los métodos

explicativos-cuantitativos como los interpretativos-cualitativos permiten un análisis

holístico de lo investigado y generan teorías (descubrimientos), con lo que se requiere

incluir técnicas cualitativas en los análisis cuantitativos para que la interpretación tenga

mayor confiabilidad (Reinhardt Ch. y Cook Th., 1979).

Figura 2.1: Integración de paradigmas micro-macro y objetivo-subjetivo

Fuente: Briones (1996, p. 115).

Para el caso que aquí nos ocupa, los paradigmas objetivo y subjetivo no constituyen

per se estrategias metodológicas con núcleos antagónicos, ya que son muestras de

acercamientos metodológicos tipo.

4: Microsubjetivo:Las diversas facetas de la construcción.

2: Macrosubjetivo:Cultura, normas y valores.

1: Macroobjetivo:Sociedad, derecho, burocracia, arquitectura, tecnología y lenguaje.

SUBJETIVO

3: Microobjetivo:Pautas de conducta, acción e interacción social de la realidad.

OBJETIVO

MACROSCÓPICO

MICROSCÓPICO


En cuanto a los aspectos culturales en la organización, se parte de las premisas

establecidas por Geertz (1992), quien asume que las culturas son realidades socialmente

construidas que requieren aceptación de los miembros de un grupo y que es posible

estudiarlas a través de la interpretación simbólica. Además, el uso y la interpretación de

los símbolos culturales permite a los miembros de una organización crear y mantener su

identidad organizacional, con lo que los elementos simbólicos cumplen una función

específica al interior de la organización.

Más que formular modelos reconocidos por los miembros de la cultura, se busca

entender el proceso de transmisión de los mismos, estudiando la interacción al interior

de la empresa y la interpretación que de los elementos culturales y simbólicos realicen

sus miembros. En esta investigación los símbolos atañen a lo que a través de la cultura

corporativa se busca transmitir; son elementos que representan consciente o

inconscientemente asociación con algún concepto o significado más amplio.

El símbolo tiene dos formas: una tangible y un significado con el cual es asociado. En

una empresa lo que hace a un artefacto ser un símbolo es el uso del significado que le

dan las personas, pero este significado no se da por sí sólo sino que interviene la

interpretación que se hace del mismo (Hatch, 1997); en esta investigación se considerará

que estos elementos simbólicos son impuestos por parte de la organización a los

empleados como parte de la cultura corporativa.

La interpretación simbólica argumenta que los miembros de una cultura pueden dar

un significado diferente al mismo símbolo así como el mismo significado a diferentes

símbolos. Además, los miembros en la empresa pueden dar interpretaciones personales a

los símbolos, formadas por influencias de otros miembros de la cultura. Sin embargo, en


la interacción al interior de las empresas existen mecanismos de comunicación

específicos que permiten la construcción de consensos (Urbiola, 2004).

2.2. Categorías conceptuales

La presente investigación tiene como centro de estudio el análisis de la conformación

dinámica de la identidad organizacional en los procesos de cultura y globalización,

entendida tal conformación como la constante adecuación o reconstrucción de la

identidad organizacional a las exigencias de un entorno de globalización, protegiendo al

mismo tiempo los elementos identitarios que la hacen diferente y única. Se consideran

tres dimensiones de estudio: cultura corporativa, identidad organizacional y empresa en

sus aspectos de isomorfismo y legitimación, estos últimos como los elementos que

pretenden explicar cómo se adecua o modifica la identidad organizacional a través de los

procesos de isomorfismo normativo o estandarización de normas y procesos, teniendo

como marco referencial las exigencias de la globalización. Se utiliza la teoría

neoinstitucionalista (Powell y Dimaggio, 2001; Meyer y Rowan, 1977; Strandgaard y

Dobbin, 1997) para explicar los procesos de isomorfismo y legitimación, considerándose

como variable dependiente la formación dinámica de la identidad organizacional y como

variables independientes la cultura corporativa y la empresa. En la figura 2.2 se

muestran los elementos propios de la investigación que rodean las dimensiones de

estudio.

A partir de la observación inicial y la recuperación de datos empíricos, se procede a

la construcción del problema de investigación, lo que implica elaborar preguntas sobre el

hecho social. En esta investigación se analizan aspectos de la cultura corporativa de la

empresa “Conín de México” en su planta Querétaro, con relación a los procesos de


construcción y reconstrucción de la identidad organizacional en un ambiente

globalizado.

Figura 2.2: Entorno de la conformación dinámica de la identidad organizacional en el proceso deGlobalización.

Fuente: Elaboración propia.

2.2.1. Cultura corporativa

La cultura en una organización, entendida como las normas, políticas, procedimientos,

valores, creencias, mitos, costumbres (Enríquez, 2003), es asumida y vivida por todos

sus miembros. Aún cuando una persona sea de recién ingreso, pasará por un proceso de

inducción que le permitirá identificarse y formar parte de esa cultura. La cultura

corporativa está presente en cualquier empresa y los empleados son educados en ella. La

cultura como variable dependiente es vista como un instrumento que puede ser

GLOBALIZACIÓNMARCO METODOLÓGICO

Realidad Social

Justificación

Objetivos Generales y particulares

Planteamiento del problema

Pregunta de Investigación

Proposiciones de Investigación

Variables independiente y

dependiente

Legitimación

Institucionalización

Empresa

Cultura corporativa

Isomorfismo Normativo

Conformación dinámica de la

identidad organizacional


manipulado para asegurar volúmenes adecuados de rendimiento por trabajador (Urbiola,

2004).

El término cultura corporativa ha sido analizado por diferentes autores desde

diferentes perspectivas de investigación. Algunos teóricos consideran que las

organizaciones pueden “ser cultura” o “tener cultura” (Smircich, 1983); en el caso de

“ser cultura” se consideran los aspectos subjetivos de cultura como metáfora

fundamental y en el de “tener cultura” se incluyen los aspectos objetivos de la misma

como variables con características tradicionales y funcionalistas. Sobre esta base, la

presente investigación considera a la cultura corporativa como algo que las

organizaciones tienen y que puede utilizarse (Smircich, 1983; Urbiola, 2004). Se le

considera por lo tanto como una variable administrable que explica el comportamiento

social de la organización (Wilkins y Ouchi, 1983). También se distingue tener en las

organizaciones una herramienta para la efectividad, y con esto pueden establecerse

relaciones causales entre cultura y efectividad para influir en los fenómenos culturales

(artefactos, valores y supuestos) (Alvesson, 1993).

Cultura son las formas dadas por hecho, compartidas y tácitas en que se percibe,

piensa y reacciona ante los diferentes contextos (Schein, 1996), es un sistema de

significados compartidos para las actividades de un grupo de personas, la cultura de

acuerdo a Schein (1982) contempla tres elementos: artefactos, valores y supuestos; Hoy

y Miskel (1996) consideraron los mismos aspectos aunque sustituyen los artefactos por

las normas compartidas.

En la Tabla 2.1 se presentan los principales elementos que componen el análisis

organizacional de acuerdo a los autores antes mencionados, se incluye la metodología

que se emplea en cada caso y algunos autores que las han utilizado, las diferencias entre


los mismos las cuales hacen hincapié en el objetivo de la investigación ya que aunque en

este caso todos los trabajos comparten como objeto de estudio a la cultura

organizacional, los enfoques sobre lo que es importante y cómo hay que abordarlo

varían.

Tabla 2.1: Elementos de los principales paradigmas del análisis de la cultura e identidad organizacional

Paradigma de la

organización

IdentidadOrganiza-

cional

CulturaOrganiza-

cionalInterés Metodología Autores

Tiene cultura(variable ad-ministrable)

Las personas se identifican con las normas, políticas, valores yfilosofía existentes en la empresa.

La organización establece la misión, visión, valores, normas, reglas,como mecanismos de adaptación.

Herramienta para obtener efectividad, productividad y calidad.Explica el comportamiento social de la organización

Medición cuantitativa, funcional y objetiva.

Deal y Kennedy (1985)Denison (1990)Ouchi (1981)Wilkins y Ouchi (1983)Warnier (2002)

Es cultura(metáfora)

El individuo participa en la construcción de los símbolos y significados que hacen la cultura de la empresa y los asumen.

Símbolos y significados compartidos por los miembros de la organización.

Creación de símbolos, mitos, creencias, valores, normas, supuestos que crean la raíz de la cultura organizacional.

Interpretacióncualitativa y subjetiva

Geertz (1992)Shultz (1992)Trice y Beyer (1993)


Aquí se retoma la idea fundamental de la cultura como algo que la organización tiene,

como una variable administrable, una forma de transmisión de los valores y creencias

hacia los empleados, a quienes se proporciona guías de acción ante determinadas

circunstancias.

En sus aspectos funcionalista e instrumental, las raíces de la cultura corporativa se

encuentran en la antropología estructural-funcionalista, donde se describen las


actividades fundamentales de un grupo y la función que tienen para mantener el

equilibrio. Este tipo de tesis ha sido catalogada como determinista: la cultura como

variable dependiente o como variable independiente (Reygadas, citado en Urbiola,

2004). En la investigación se encontró que el manejo cultural en la empresa “Conín de

México” está relacionado con lo que Reygadas (2007) denomina tesis estructuralista,

que busca analizar a las culturas con una visión histórico-semiótica, ubicando los

cambios históricos que se consideran ajustes situacionales que permiten a las

organizaciones sobrevivir. Para evitar una visión simplista y mecánica de la realidad, es

necesario entender a la cultura como un conjunto de elementos que pueden construirse y

reconstruirse en el tiempo.

Esto se debe a que el elemento principal para el desarrollo de la cultura

organizacional es el factor humano, por ello puede decirse que la cultura es dinámica,

que está en un proceso constante de cambio, adaptación y reestructuración. No puede ser

estática ni detenerse en el tiempo y, aunque no cambia con la rapidez que lo hacen otros

elementos del entorno, como son los aspectos tecnológicos y productivos, sí cambia de

fondo. El proceso es más lento debido a que los cambios o adecuaciones tienen que ser

asumidos por los miembros de la organización para lograr la legitimación y considerarse

parte de la cultura, a diferencia de la maquinaria, equipos y sistemas, las personas no se

adaptan automáticamente a los cambios sino que requieren estar convencidos de los

mismos para aceptarlos y asumirlos y posteriormente efectuar su proceso de integración

e involucramiento.

La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas,

ideas, valores actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización

que evoluciona (Trice y Beyer, 1993). Permite poner a disposición de los actores un


conjunto de actitudes ante determinadas situaciones, que les permite obrar de

conformidad con las normas del grupo o las expectativas que se tienen de ellos; este

repertorio de representación les da a los sujetos un sentido y legitimación a su acción,

que les permite fortalecer su pertenencia e identificación así como su diferenciación con

otras entidades. Se trata de un factor que se transmite a través de las tradiciones y

establece elementos propios como guías de comportamiento y de lenguaje, todo ello

reformulado en función del contexto histórico (Warnier, 2002), adecuando las

tradiciones a la modernidad sin perder su esencia fundamental, lo que permite ir

adecuando los elementos que conforman la identidad organizacional.

Aunque la cultura es difícil describir, puede afirmarse que cada organización

desarrolla suposiciones, conocimientos y reglas que gobiernan el comportamiento

cotidiano en el lugar de trabajo, asimismo, es necesario considerar que la organización

incluye proveer los factores básicos para la ejecución efectiva de los planes y objetivos

de la empresa (Robbins, 1999).

Como expresión de una realidad cultural, las organizaciones tienen como alternativa:

aprender a vivir en un mundo de constante cambio en todos los aspectos (social,

económico, tecnológico y cultural) o encerrarse en sus propios límites formales, lo cual

las dejaría fuera del mundo competitivo y funcional (Robbins, 1999). Sobre esto mismo,

los neoinstitucionalistas (Powell y Dimaggio 2001; Meyer y Rowan, 1977;), aseguran

que las organizaciones que incorporan los elementos del contexto institucional o cultural

(reglas, creencias, ideologías y requerimientos sociales), adquieren apoyo y legitimidad

y, por lo tanto, se mantienen con vida.

Así se tiene que la organización tiene una cultura propia desarrollada en el tiempo y

que ha sido parte de su historia y tradición; también existe una cultura local o regional


en el entorno en el que se desarrolla la organización, que constituye el contexto social

del cual es parte y cuyas exigencias consisten en la incorporación de los elementos

culturales y sociales que le permitan lograr el apoyo y la legitimidad que requiere para la

aceptación y sobrevivencia en ese contexto y, al mismo, la flexibilidad de adecuación y

adaptación que adquiere la organización le permiten estar preparada para asumir los

cambios en el entorno internacional o mundial que trae consigo la globalización.

Para enfrentar los retos que ello conlleva, la cultura se sustenta de acuerdo con Hatch,

(1997 pp. 210-216) en cuatro elementos: artefactos (lo visible, lo tangible, lo audible del

comportamiento basado en las normas culturales, valores y creencias), valores

(principios sociales, objetivos, estándares que están dentro de una cultura como

intrínsecos, constituyen la base de los juicios de lo que está bien y lo que está mal, lo

cual es referido como moral o ético), supuestos (representan lo que los miembros creen

que es realidad así como la manera en la que ellos perciben y como sienten y piensan) y

símbolos (asociación con algún concepto o significado más amplio, entonces el símbolo

tiene dos formas una forma tangible y un significado con el cual es asociado), los cuales

están relacionados mediante los procesos concurrentes de la manifestación, realización,

simbolización e interpretación. Algunos de los elementos de la cultura pueden

considerarse objetivos, como los artefactos, y otros definitivamente son subjetivos, como

los supuestos, los elementos de la cultura no están aislados sino entrelazados entre sí.

En la misma tónica, también Enríquez (2003) presenta un esquema similar en el que

muestra la clasificación de los elementos que componen la cultura pero en tres

segmentos: artefactos físicos de la organización, lo que compone sus áreas de desarrollo

físico y palpable o fácilmente identificable, como herramientas, símbolos y lenguaje;

estructura mental colectiva asumida por los miembros como parte identitaria de la


organización, como cuentos, leyendas, mitos, historias, héroes, epopeyas; y, en tercer

lugar, el patrón de acción colectiva, que es el que manifiesta la forma en la que es

asumida la cultura y manifestada por el grupo en ritos, celebraciones y ceremonias.

La categorización de Higgins y Mcallaster (2002) propone cuatro niveles que difieren

entre sí en términos de visibilidad y resistencia al cambio, como se muestra en la figura

2.3, el más profundo o menos visible es el de los supuestos y la filosofía compartidos,

que representa creencias básicas sobre la realidad, la naturaleza humana y la forma en

que las cosas se deben hacer; el siguiente nivel es el de los valores culturales, que

representan las creencias, suposiciones y sentimientos colectivos sobre qué cosas son

buenas, normales, racionales y valiosas; el tercer nivel es el de la conducta compartida,

que incluye normas más visibles y relativamente más fáciles de cambiar que los valores.

Finalmente, el nivel más superficial de cultura organizacional está integrado por

símbolos culturales como las palabras propias (jerga o lenguaje especializado);

ademanes e imágenes u otros objetos físicos con un significado particular dentro de una

cultura.


Figura 2.3: La categorización de visibilidad y resistencia al cambio

Fuente: Elaboración propia con base en Higgins y Mcallaster (2002).

En esta investigación se aborda el tercer nivel, que se refiere a las normas de

conducta y comportamiento, al seguimiento de reglas y políticas de acción y demás

elementos, que son más visibles en la organización y que unifican el actuar y la toma de

decisiones por parte de los empleados, así como las respuestas de los mismos ante

determinados eventos y circunstancias.

En la figura 2.4 se presentan los elementos que componen la cultura corporativa

desde los ángulos individual y organizacional, los cuales se influyen recíprocamente.


Los elementos culturales desarrollados por las organizaciones deben tener coincidencia

con los de los miembros de la misma, pues la combinación de valores contenidos en los

individuos y en las organizaciones son los que orientan el perfil de la organización, por

ello la cultura corporativa juega importante función en los individuos, ya que transmite

sentido de identidad a los miembros de la organización, facilita la generación de

compromisos más allá de los individuos, aumenta estabilidad del sistema social y sirve

como artefacto que proporciona sentido y significado además de guiar y modelar la

conducta (Enríquez, 2003).


Figura 2.4: Elementos de la cultura corporativa

Fuente: Elaboración propia basada en Enríquez (2003) y Deal y Kennedy (1985).

La cultura determina las acciones de las personas aunque no haya penetrado en sus

pensamientos; la gente la asume porque les da seguridad y una posición en cualquier

entorno, y de igual manera determina la forma como funciona una empresa, que se

refleja en las estrategias, estructuras y sistemas; es la fuente invisible o guía de acción y

base del éxito de las empresas al aceptar el cambio cuando el entorno lo exija (Deal y

Kennedy, 1985).

Desde la perspectiva simbólica, Abravanel (1992) sugiere que la cultura se basa

principalmente en 3 componente ligados entre sí (figura 2.5): la sociedad, que incluye

CULTURA ORGANIZACIONAL

PERSONAS(Enríquez, 2003)

Artefactos FísicosSistemas, lenguaje

Estructura mental colectivaCuentos, leyendas, mitos, historias, héroes y epopeyas.

Patrón de acción colectivaRitos, celebraciones, ceremonias

ORGANIZACIÓN(Deal y Kennedy, 1985)

EstrategiasPlan que integra metas, políticas y guías de acción a largo plazo.

EstructurasProceso de organización.

SistemasProcedimientos formales e informales que hacen funcionar a la organización.

Creación de modelo cultural

Misión

Filosofía

Valores

EntornoEntorno

Entorno


los sistemas cultura, social, político y jurídico; la historia, que integra la visión del

fundador y los valores de los líderes pasados y, las contingencias, que son la tecnología,

el mercado y su competencia así como las reglas que caracterizan la organización y la

industria. A partir de esa composición se forman los sistemas cultural y socioestructural

cada uno con sus variantes simbólicas y estructuralista; el sistema socioestructural

formado por las estructuras formales de estrategias, políticas y procesos que permiten el

funcionamiento organizacional, se incluyen en esta categoría los objetivos, metas,

mecanismos de control, motivación, recompensas y demás; en el sistema cultural se

incluyen los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema colectivo

de significados simbólicos: mitos, ideologías y valores; artefactos, ritos, ceremonias y

costumbres, metáforas, cuentos, leyendas, emblema, léxico, entre otras, este sistema

cultural está influenciado por la sociedad que lo rodea, su historia y sus contingencias.

El sistema cultural justifica al sistema socioestructural y al mismo tiempo el sistema

socioestructural sostiene al cultural, debido a que ambos están medidados por normas,

estatutos y funciones, al cual se apegan los empleados particulares, mismos que a su vez

poseen aspectos personales y conocimientos propios y son parte de una sociedad que les

ha heredado experiencia idiosincrásicas; tienen capacidades y experiencia diferentes

como: saber, competencia cultural, valores, necesidades, motivaciones, papeles

supuestos y esperanzas, ello los hace diferentes entre sí pero dispuestos a integrarse al

esquema organizacional que es el flujo de acciones motivadas por el interés personal y

que toma un significado colectivo (Abravanel, 1992).


Figura 2.5: Esquema conceptual de cultura organizacional

Fuente: Abravanel (1992, p.31)

Ritos, rituales y costumbres

Metáforas, eslogánanes, léxicos, glosarios, acrónimos

Sagas, historias, leyendas, tradiciones

Artefactos, símbolos, logos, arquitectura, diseño

Mitos Valores

Ideología

Sistema Cultural

Estructura de autoridad y de poder y mecanismos de control

Recompensa y motivación

Estilo y procesos gerenciales

Reclutamiento, selección, formación y educación

Objetivos y metas formales y estrategias

ProcesosPolíticas

EstrategiasEstructuras

Sistema Socioestructural

Sociedad

Los sistemas cultural, social, político y jurídico.

Historia

El nacimiento y la historia de la organización, que incluyen la visión del fundador y los valores de los líderes pasados.

Contingencias

La tecnología, el mercado, la competencia, y las reglas que caracterizan la organización y la industria.

¿justificando?

¿ sosteniendo?

Empleados particularesPersonalidad y

Saber, competencia cultural, valores, necesidades,

motivaciones, papeles, supuestos y esperanzas

Producto Organizacional

El flujo de acciones motivadas por el interés personal y que toma un significado colectivo

Capacidades y

experiencias idiosincrática

s

Normas, estatutos y funciones

Mitos Valores

Ideología

Sociedad

Los sistemas cultural, social, político y jurídico.

Historia

El nacimiento y la historia de la organización, que incluyen la visión del fundador y los valores de los líderes pasados.

Contingencias

La tecnología, el mercado, la competencia, y las reglas que caracterizan la organización y la industria.


En una organización pueden darse también las subculturas, mismas que proporcionan

un marco de referencia para grupos dentro del grupo general de la organización, estas

subculturas pueden darse por departamentos o distintas áreas descentralizadas de la

organización y están formadas por quienes interactúan regularmente, identificándose

entre ellos como grupo distinto dentro de la misma organización; comparten problemas

y normalmente toman acciones con base en el entendimiento del grupo (Robbins, 1999),

la principal diferencia de una cultura y una subcultura corporativa estriba en que la

primera es considerada como un todo unitario y la segunda ve dentro de una misma

organización numerosas pequeñas culturas (Hatch, 1997).

Los estudios sobre cultura organizacional tienen diferencias en cuanto a la forma de

abordar el objeto de estudio: lo cultural. Los diferentes ángulos y posturas se deben

fundamentalmente a dos razones: los factores sociales y económicos (efectividad,

control, productividad, preocupación por las transformaciones sociales) y el

rompimiento de los métodos tradicionales. Esto ha creado controversia y actualmente se

puede encontrar investigadores enfocados estrictamente a la parte práctica y de

ejecución en las organizaciones, la cultura empresarial es una relación permanente de

teoría y práctica que debe tomarse en cuenta para lograr una efectiva gestión empresarial

(Dávila, 1999).

Por otra parte, en México los estudios sobre cultura también han comenzado a ser

importantes. Dávila (1999) considera que el término cultura corporativa surge como

respuesta a la necesidad de las empresas de contar con algo que pudiera darles ventaja

competitiva ante los cambios que surgen en el mundo; esto sucede en los 80 del siglo

pasado principalmente con la entrada a los mercados internacionales y la apertura de las

economías en los diferentes países del mundo. Existen otros trabajos que abordan el


análisis de la cultura empresarial (Basave y Hernández, 2007) desde la perspectiva

corporativa, mientras otros más buscan el análisis de lo simbólico desde los aspectos

interpretacionistas (Urbiola, 2004; Urbiola y Lara, 2007). Tanto el análisis de la cultura

organizacional en sus aspectos funcionalistas e instrumental como los que abarcan los

símbolos y rituales (Urbiola 2004), buscan entender los procesos de comunicación de

valores y creencias entre los empleados o miembros de una organización.

Los directivos de las organizaciones relacionan a la cultura corporativa con variables

que incluyen eficiencia, productividad, calidad e internacionalización y la consideran

como un mecanismo de control asociado con aspectos relativos a la lealtad, compromiso

y cohesión tanto individual como grupal (Wilkins y Ouchi, 1983), es un patrón de

significados, inventado e invisible, que se toma por hecho y que está profundamente

arraigado en las entrañas de la organización y dirige la conducta de sus miembros, ya sea

a través de guías generales o dándole la forma de interpretaciones de los hechos, Shultz

mencionado en Dávila (1999), por lo tanto para ser considerada como tal, la cultura debe

cumplir funciones de identificación y orientación y proporcionar a los individuos y los

grupos opciones de conducta que los hagan sentirse parte de la organización y

relacionarse con los elementos del ambiente que los rodea.

Los aspectos que contiene una cultura corporativa según Martin (1992) desde el

punto de vista de directivos y administrativos para fines prácticos son los siguientes:

1) Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias

organizacionales y el lenguaje común;

2) Las normas que comparten individuos y equipos de toda la organización.

3) Los valores dominantes que mantiene la organización.

4) La filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones de la organización.


5) Las reglas del juego para llevarse bien en la organización y

6) El sentimiento o clima que se trasmite en una organización por la disposición

física y la forma en que los integrantes interactúan con clientes, proveedores y

otras instancias externas.

Estos elementos, entre otros, sirven de base para que las empresas establezcan

manuales de políticas y normas de conducta que deben seguir los empleados y que

caracterizan a la empresa ante los externos. La importancia del análisis de los elementos

que componen la cultura organizacional se debe a que al formar parte de una

organización, los individuos se convierten en parte de un nuevo grupo, de una

colectividad distinta a la que conocen y en la que se han desarrollado, lo que obliga a los

directivos a elaborar formas no sólo para lograr la integración de los individuos a la

empresa sino también de facilitar la unión o compatibilidad con los otros miembros de la

organización para lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Por lo tanto, toda organización que desee contar con una cultura organizacional

deberá definir su propio modelo cultural, distinguiendo los fines, medios y el campo de

acción aunados a las prácticas, rituales y símbolos que permitan a los individuos que la

forman considerarla y vivirla como valor, sin dejar de suponer un cierto involucramiento

emocional (Bourdieu, 1984) para que tenga peso en la forma en que los individuos la

asumen y experimentan el sentimiento de pertenencia.

La cultura corporativa realmente se percibe con el tiempo cuando el personal de la

organización aprende a tratar con éxito los problemas de adaptar lo externo e integrarlo

internamente, y en el proceso hay situaciones que quedan fuera debido a que no fueron

aceptadas ni acertadas para la organización. La cultura de una organización es mucho

más que lo que expresa la misión; son los límites de entendimiento tácitos, el lenguaje


común y las expectativas compartidas mantenidas con el tiempo por los miembros

(Aiman-Smith, 2004).

Para efectos de esta investigación se considerará la postura de Schutz (1992), quien

considera a la cultura como un patrón de significados que se toma por hecho y que está

profundamente arraigado en las entrañas de la organización dirigiendo la conducta de los

miembros a través de guías generales o en forma de interpretación de los hechos, este

autor se apoya en la definición de Enríquez (2003), quien manifiesta que la cultura

organizacional se encuentra en las normas, políticas, procedimientos, valores, creencias,

mitos y costumbres de una organización.

Si bien se establece que el grupo de significados es importante, el enfoque de este

trabajo es la manifestación en las conductas de los miembros de la organización derivada

de la incorporación de los elementos culturales a su quehacer diario, lo que se realiza a

través del análisis de la identidad organizacional.

2.2.2 Identidad organizacional

El análisis de la identidad ha sido abordado desde varias perspectivas, dentro de la

psicología a través del psicoanálisis clínico y desde el punto de vista de la sociología se

ha analizado en las teorías estructuralistas (De la Garza, Gayosso, Moreno, 2009); sin

embargo, la postura de esta corriente dejaba de lado el aspecto microinteraccionista y de

construcción de significados, que evidentemente existe en el proceso de la construcción

de la identidad. Con el análisis de la estructura simbólica como algo aprendido por los

individuos en la interacción social, se deja de lado el énfasis en el razonamiento

individual, que queda aislado.


Las identidades se forman a partir de la interacción social: se acepta la existencia de

diferentes culturas y subculturas a las que el individuo pertenece (Giménez, 1993), y

dentro de las cuales aprende a construirse socialmente. Cuando se habla de identidad se

hace referencia a una encrucijada de elementos sociológicos como cultura, normas,

valores, clases sociales, roles, entre otros, inmersos en territorios en procesos de

socialización. Bajo estas influencias –incluidas las de los medios-, se crean las

identidades organizacionales, formando un modelo cultural propio configurado por los

valores y las creencias y manifestándose en actitudes de las personas que forman parte

de la organización como identificación, permanencia, compromiso y participación.

En la figura 2.6 puede observarse que además de considerar la complejidad que

implica la configuración de la identidad, en este caso organizacional, debe aceptarse que

en las empresas pueden existir diferentes subculturas coexistiendo e influenciando el

proceso de construcción identitaria.

Figura 2.6: Culturas y subculturas en las organizaciones

Fuente: Elaboración propia adaptada de Giménez (1993) y Deal y Kennedy (1999).

IDENTIDADORGANIZACIONAL:

Valores y creencias compartidos

culturas valores

normas

ritos medios

género

rolessocialización

territorios

clases sociales

creencias, valores

identificación, permanencia, compromiso y participación

subculturas


En la sociología clásica, Merton (1965) hace una diferenciación de los grupos y las

colectividades, considerando que los primeros son conjuntos de individuos que están en

constante interacción según reglas establecidas y las segundas, además de lo anterior,

experimentan sentido de solidaridad aún en ausencia de interacción y contacto debido a

que comparten ciertos valores y ello los obliga a responder de acuerdo con las

expectativas previamente legitimadas por el grupo.

Al igual que las individuales, las identidades colectivas procuran diferenciarse de su

entorno al establecer sus propias características, ubicarse dentro de un medio y

mantenerse conservando su peculiaridad, diferenciación y reconocimiento (Giménez

1993). Esto es definido por los clásicos como la pertenencia social en la cual los grupos

comparten modelos culturales. Bourdieu (1984) considera que el mundo social es

representación y voluntad y existir socialmente es ser percibido como distinto, lo que

lleva a un proceso dinámico y cambiante. Asimismo, Melucci (1982) menciona las

identidades colectivas como sistemas de acción orientados a los fines, los medios y el

campo de acción definidos por un lenguaje y ritos, prácticas y artefactos culturales, los

cuales constituyen un modelo cultural que asumen como propio y que es compartido por

una parte o por la totalidad de los miembros del grupo.

Existen otras formas de ver al grupo que pueden enmarcarse dentro del

“subjetivismo”, lo cual significa que el grupo es conceptualizado de acuerdo a cómo es

percibido por los miembros que lo integran y cómo es percibido por otros grupos, es

definido en función a lo que representa para los miembros, la pertenencia al grupo

confiere al miembro que lo integra ciertas características que lo hacen que se distinga

con respecto a los miembros de otros grupos. Esto es por comparación social, al

pertenecer al grupo se adquieren una serie de normas y valores que son propios


solamente de ese grupo y que además definen las actitudes y el comportamiento que

deben realizar aquéllos que lo integran (Macías, 2003).

Las principales diferencias entre las identidades individuales y las identidades

colectivas de acuerdo a Giménez (1993) son las siguientes:

1) Las identidades colectivas se diferencian de las identidades individuales en que

las primeras carecen de rasgos propios de una identidad personal, como es la

autoconciencia, la voluntad, la psicología, el carácter; por ello, es necesario no

caer en la confusión de llevarlas a una personalización que sólo corresponde al

sujeto individual.

2) En segundo lugar porque, a diferencia de las identidades individuales, las

colectivas no son homogéneas ni delimitadas. Esto implica evitar la reificación o

cosificación del término “identidad organizacional”.

3) Y finalmente porque las identidades colectivas constituyen un “acontecimiento”

contingente producido a través de lo social, como puede ser la micro y macro

política.

El concepto de identidad colectiva construido por Melucci (1982) considera un

conjunto de prácticas sociales que:

a) Involucran simultáneamente a cierto número de individuos.

b) Tienen características similares y permanecen en el tiempo y el espacio.

c) Coexisten en un campo de relaciones sociales.

d) Implican que la gente involucrada muestra capacidad para encontrarle sentido a

lo que se acuerda hacer.

Este autor considera la identidad colectiva como interactiva y compartida ya que

mantiene unidos a los actores. Por lo tanto, las identidades colectivas pueden ser vistas


como sistemas de acción y no como sujetos que actúan bajo las instrucciones de sus

líderes únicamente.

La identidad colectiva como se muestra en la figura 2.7, contempla:

1) Que la acción colectiva no constituye una simple reacción a las presiones sociales

y a las del entorno, sino que produce orientaciones simbólicas y significados que

los actores pueden reconocer;

2) Que los actores sociales tienen la noción de causalidad y pertenencia, y

3) Que habilita a los actores a establecer la relación entre pasado y futuro, y a

vincular la acción a sus efectos.

La identidad colectiva define la capacidad para la acción autónoma así como la

diferenciación del actor respecto a otros dentro de la continuidad de su identidad

(Melucci, 1982),

Figura 2.7: Elementos de la identidad colectiva

Fuente: Adaptado de Melucci (1982).

La identidad requiere de una determinada elasticidad para poder mantener patrones

esenciales durante los procesos de ajuste. Se requiere de una identidad muy bien

IDENTIDAD COLECTIVA

Definiciones Cognitivas Orientación a la acción.

Lenguaje Compartido

Modelo Cultural

Involucramiento Emocional

Pertenencia

Rituales, prácticas y artefactos culturales susceptibles de adhesión colectiva.


constituida para tolerar un cambio radical, que se ha organizado a sí misma en torno a

valores básicos que todas las culturas tienen en común (Melucci, 1982).

En los casos antes mencionados la construcción que hace el individuo sobre la

identidad está referenciada al grupo o colectividad y al mismo tiempo se hace evidente

que existen mecanismos inconscientes y de aprendizaje cultural presentes en el proceso.

En particular dentro de las grandes empresas se busca crear identidades particulares y

distintivas de la organización. El análisis de la cultura corporativa en su aspecto

instrumental evidencia que la cultura puede ser una variable dependiente (Urbiola, 2004)

pero no por ello desaparecer como producto de la interacción simbólica.

Por lo tanto, las organizaciones buscan cultivar una identidad individual referenciada

al grupo al que se pertenece, haciendo énfasis en la formación de valores, el

reconocimiento de los héroes o historias exitosas y normando el comportamiento

adecuado e inadecuado en la organización. La expresión de este proceso se manifiesta en

los ritos y rituales que acompañan a todos los miembros de cualquier empresa y en el

reconocimiento de la importancia que adquiere la red de comunicación interna.

Cuando los empleados hacen suyo el bagaje de la identidad organizacional

encuentran límites a sus acciones en el marco de una cultura organizacional fuerte, en la

que los valores y las creencias van más allá. Ellos tienen historias que contar, no

solamente utilidades por hacer; tienen héroes a quien admirar y trabajadores que pueden

imitarlos, no solamente burocratismo; son instituciones humanas que proveen de

significado a las personas dentro y fuera del trabajo. (Deal y Kennedy, 1999).

Por lo tanto, son los valores y las creencias lo que constituye la identidad cultural de

una organización, en tanto que convicciones compartidas, nociones extensamente

aceptadas de lo que es importante y lo que no es importante y sobre el comportamiento


adecuado de los miembros de la organización en función de los códigos de valores.

Éstos son los estándares establecidos para un grupo, acerca de lo que es y de sus formas

de reaccionar ante los imprevistos (Deal y Kennedy, 1999).

Las personas son el mayor recurso de la compañía y la intención de administrarlos no

es directamente por reportes de computadora sino por su identidad organizacional, una

identidad fuerte es una motivación importante que guía el comportamiento y ayuda a los

empleados a hacer su trabajo un poco mejor; incluye un sistema de reglas informales que

se manifiestan en el comportamiento de las personas la mayor parte del tiempo, lo que

no se logra sino hasta que los empleados saben exactamente qué es lo que se espera de

ellos. Al suceder esto, se suele gastar menos tiempo en decidir qué es lo que se debe

hacer en una situación determinada; de lo contrario, el tiempo en decidir implica una

importante pérdida y el impacto en la productividad es asombroso (Deal y Kennedy,

1999).

Si una compañía tiene una identidad fuerte (basada en una definición clara de los

valores, creencias y filosofía) los empleados se sienten orgullosos de trabajar en ella,

manifiestan un gran sentido de pertenencia y están más dispuestos a trabajar, lográndose

mejoras en la productividad, un mayor compromiso y resultados óptimos en menor

tiempo, como se muestra en la figura 2.8.

Sin embargo, es también importante aclarar que existen disfunciones

organizacionales y que no siempre la identidad deseada es la identidad lograda. Los

desfases implican estadios de ruptura y conflicto o divergencia simbólica (Urbiola,

2004).


Figura 2.8: Manifestación de una identidad organizacional fuerte

Fuente: Elaboración propia adaptada de Deal y Kennedy (1999).

La conformación de una identidad organizacional fuerte tiene que ver con la

constante adecuación de los elementos que la componen y el fortalecimiento de los

mismos, que le permitirán crear las raíces sólidas para enfrentar los cambios que exige el

entorno sin derrumbarse, es necesario tener cuidado de no ver la “identidad colectiva”

como una cosa sino como un sistema de relaciones y representaciones interactiva y

compartida (Melucci, 1982).

Se puede analizar el concepto de identidad organizacional como un proceso continuo

a través de la vida de la entidad y es resultante de su historia, en la que la combinación

del desarrollo de elementos internos (formativos, físicos y humanos) interactúan y se ven

influenciados por las presiones de los actores de su entorno (Tylor, 1968).

Las empresas que han desarrollado una cultura fuerte entienden esto y por ello

establecen claramente las expectativas de comportamiento que se espera de los

empleados y se establecen estándares de decoro aceptable para que las personas que

IDENTIDAD FUERTE

Empleados Beneficios para la Organización

Orgullo de trabajar en la organización

Gran sentido de pertenencia

Generando mayor disposición al

trabajo Mejoras en la productividad

Mayor compromiso

Resultados óptimos en menor tiempo


visitan los lugares de trabajo sepan qué esperar del comportamiento de los empleados de

esa empresa, (Deal y Kennedy, 1999).

La identidad organizacional está influenciada por los aspectos conscientes

establecidos por la cultura corporativa (lo que se ve y se palpa como misión, visión,

valores, filosofía), pero la forma en la que se relacionan los individuos en su trabajo está

motivada por pensamientos y sentimientos inconscientes (Diamond, 1993). Es por ello

que se considera que la identidad es la base inconsciente de la cultura organizacional.

Para lograr que los individuos de una organización asuman los aspectos culturales y los

consideren como propios es necesario establecer una adecuada transferencia y

conexiones emocionales; por lo tanto, la diferencia entre cultura corporativa e identidad

organizacional es que en la primera se establecen los elementos que la organización

desea que identifiquen a la organización y la hagan diferente y única (misión, visión,

valores institucionales, políticas, procedimientos); y la identidad organizacional es la

asunción o interiorización de dichas prácticas a través de los valores y las creencias por

parte de los individuos que integran la organización.

El concepto de identidad se conforma considerando que no se constituye sólo en

relación con un territorio sino también en su conexión con redes internacionales de

mensajes y bienes (García Canclini, 1996). Representa el medio por el cual los grupos

de trabajo se orientan a sí mismos y hacia la organización y mediante el cual los

individuos adquieren su propio sentido de seguridad e identidad como miembros

(Diamond, 1993). Es la formación de un compromiso entre los miembros de la

organización, es un producto de la cultura organizacional, de su historia, de la

interacción entre sus miembros y líderes de cada momento; consiste en estructuras

repetitivas de la intersubjetividad que se encuentra en las relaciones interpersonales entre


superiores y subordinados, que son en principio dirigidas por estimaciones y

expectativas inconscientes que influencian las decisiones y acciones organizacionales

(Diamond, 1993).

Aunque la intersubjetividad es importante en el proceso, el trabajo busca analizar la

forma en la que los miembros de la organización asumen y expresan la identidad

organizacional a través de su actuar cotidiano, las organizaciones tienen aspectos

materiales y aspectos humanos (Enríquez, 2003), en los primeros se encuentran la

misión, las estrategias y estructuras, los edificios, la tecnología, los conocimientos, la

maquinaria y demás aspectos palpables físicamente. En los segundos están los valores

compartidos, la libertad, la confianza, el compromiso, la moral, la cultura, el

conocimiento compartido, el sentido de pertenencia, la congruencia, la comunicación

efectiva, el proceso de toma de decisiones y todos aquellos elementos que la persona

asume e interioriza en mayor o menor grado (figura 2.9).


Figura 2.9: Componentes de la identidad

Fuente: Elaboración propia basada en Enríquez (2003).

Como cualquier hecho social contextualizado en el tiempo y en el espacio, las

identidades también cambian adaptándose al entorno y recomponiéndose

incesantemente. Todo el problema radica en cómo se define o se concibe ese cambio

(Giménez, 1993).

En este estudio se toma el criterio de Deal y Kennedy (1999) respecto a la identidad

organizacional (figura 2.10), en la que la considera como los valores y las creencias que

se comparten en una organización, y asumiendo las creencias como convicciones

compartidas, nociones extensamente aceptadas de lo que es importante y a los valores

como los estándares establecidos para un grupo, acerca de lo que ellos son y de sus

formas de reaccionar ante los imprevistos.

fines acciones acciones finesPráctica

IDENTIDAD

Componentes físicos:

- Misión- Estrategias- Estructuras- Tecnología

-Procedimientos-Conocimientos

Componentes humanos:

- Confianza-Libertad

-Inteligencia-Valores-Cultura- Moral


Figura 2.10: Definición de los elementos de la identidad organizacional

Fuente: Adaptado de Deal y Kennedy (1999).

Los elementos identitarios visten a la empresa de una personalidad propia, de aquello

que está más allá de la parte física y de los edificios, son las entrañas mismas de la

organización, para ello la definición de empresa deberá desarrollarse incluyendo los

aspectos de la identidad organizacional que son el corazón de la misma.

2.2.3 Empresa

Una empresa es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas

para procurar el logro de un objetivo o propósito explicito y común a través de la

división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y

responsabilidad (Schein, 1982). Consiste en coordinar los recursos humanos, materiales,

técnicos, financieros, físicos de información y otros, que son necesarios para lograr las

metas a través del establecimiento de actividades que incluyan atraer a gente a la

organización especificando las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades

de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

CREENCIAS

VALORES

Convicciones compartidas Nociones aceptadas

Estándares establecidos Formas de reaccionar ante

imprevistos


cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito (Ferrell, 2004). La diferencia entre

empresa y organización es que una empresa persigue fines de lucro y una organización

no necesariamente tiene esa finalidad ya que puede ser de beneficencia o gubernamental,

una empresa es una organización pero una organización no siempre es una empresa.

La empresa es una unidad económica de producción, transformación o prestación de

servicios, en la cual se estructuran las relaciones que deben existir entre los elementos

materiales y humanos de un organismo social con el fin de lograr su máxima eficiencia

dentro de los planes y objetivos establecidos (Reyes, 1981). Cuando a una organización

se le denomina “inteligente” es porque le interesan las conexiones entre el aprendizaje

personal y el aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y

organización y contemplan la institucionalización de sus actividades (Senge, 1994).

El Nuevo Institucionalismo sociológico (Powell y Dimaggio, 2001) es el que

considera que en las organizaciones existen, además de los elementos materiales, un

conjunto de factores subjetivos e intangibles como las creencias, los valores y el punto

de vista personal de quienes la integran. Asimismo, incluye la posibilidad de que toda

organización pueda institucionalizarse, lo cual es un proceso fenomenológico en el que

las relaciones y acciones se asumen como seguras y las creencias compartidas definen lo

que tiene sentido y las acciones que son posibles. La naturaleza constante y repetitiva de

la vida organizada permite maximizar los actos individuales así como la reproducción de

estructuras autosostenibles.

Al considerar que la empresa es una organización que se define como el conjunto de

personas o actores sociales con objetivos y materiales o elementos instrumentales para

lograrlos, con elementos subjetivos e intangibles presentes como las creencias, los

valores y el punto de vista personal de quienes la integran (Powell y Dimaggio, 2001),


La empresa objeto de este trabajo tiene elementos instrumentales como los edificios, la

maquinaria y el mobiliario, así como elementos humanos o actores sociales que son los

que componen y dan sentido a la organización; elementos simbólicos y de construcción

de significados que unen a los actores sociales entre sí al interior de la compañía,

integrándolos para el logro de los objetivos de la empresa a través de la satisfacción de

necesidades de los clientes y de los empleados. Esto puede observarse en la cultura

corporativa o institucionalizada en la misión, la visión, los valores y la filosofía (Reyes,

1981).

En este estudio se considera que dentro de la organización analizada existe una

cultura corporativa que establece los criterios básicos de actuación de los empleados

como misión, visión, filosofía y valores y las formas en las que quiere que las cosas se

hagan, y al mismo tiempo existe una identidad organizacional que ha sido construida por

las personas que laboran en ella, en la que se integran los factores de la cultura

corporativa y se les agrega el factor del criterio personal y subjetivo de asunción,

aceptación, involucramiento real y aceptación por parte de los empleados para

considerarla como propia y sentirse parte de ella, con esta postura que incluye a la

identidad organizacional dentro de la cultura corporativa y fortaleciendo los elementos

que las integran, la empresa se prepara para participar en los procesos de globalización

que son actualmente exigidos para mantenerse en un mercado competitivo a nivel

internacional.

2.2.4 Globalización

La globalización es un proceso que se ha analizado desde diferentes aristas a través del

tiempo, considerando para su estudio los aspectos sociales, económicos, políticos,


geográficos, históricos, culturales, lingüísticos, demográficos, religiosos y otros, donde

el proceso se hace evidente. Para su estudio se han utilizado diversas metáforas: la aldea

global, la fábrica global, la ciudad global, la nave espacial, la nueva Babel y otras (Ianni

2006), más allá de las metáforas, varios autores coinciden en afirmar que el proceso de

globalización lleva a la gente a desarrollar su identidad basada en una especie de mezcla

sincrética donde convergen una variedad de identidades y ya no únicamente las del lugar

donde se habita. La globalización considerada como “aldea global” (Levitt, 1991),

implica la idea de comunidad global, mundo sin fronteras: en todos los lugares todo se

parece cada vez más a todo y más, a medida que la estructura de preferencias del mundo

es presionada hacia un punto común homogeneizado.

Un factor decisivo para la producción de identidades fragmentadas habría sido el

proceso de globalización, que genera, por un lado, un “efecto de supermercado cultural”

debido a la movilidad creciente en todo el mundo, al progreso de las comunicaciones y

al marketing global de estilos, lugares e imágenes. El proceso de globalización también

tiende a producir una creciente homogeneidad entre la gente debido al consumismo

resultante de la circulación mundial de una gran variedad de productos (Giménez,1993).

En las empresas se viven como dos fuerzas aparentemente contradictorias el proceso

de globalización y el de la construcción de identidad. Por un lado la cultura

organizacional como algo que define y diferencia; y por otro la globalización como un

proceso que homogeneiza, que iguala a las organizaciones (Strandgaard y Dobbin,

2006).

Si al proceso paradójico antes descrito se agrega el hecho que la globalización como

fenómeno está dejando de lado los referentes de territorio, ello significa disolver

fronteras, y al hacerlo en los aspectos económicos y sociales modificar los hábitos de


consumo y promover el redimensionamiento de espacios y tiempos (Ianni, 2006) ya que

en el nuevo orden mundial existe una competencia entre las empresas alrededor del

mundo buscando colocarse en los principales lugares en actividades tan variadas como

las relacionadas con la investigación y desarrollo tecnológico, la mercadotécnica, el

desarrollo organizacional incluyendo las destinadas a modificar aspectos culturales

dentro de las organizaciones. De acuerdo con Braudel mencionado por Ianni (2006) por

economía mundial se entiende la economía del mundo globalmente considerado, donde

el mercado adquiere una connotación general, sin fronteras, cuasi universal. Para

lograrlo las economías de los diferentes países se apoyan en la tecnología y el desarrollo

de los mercados.

A la globalización se le ha sido denominado en forma de metáforas y de expresiones

descriptivas e interpretativas como: “Aldea Global”, “Fábrica Global”, “Tierra Patria”,

“Nave Espacial”, “Nueva Babel” entre otras, para manifestar la forma en la que es

percibida por las personas y suscitan a su vez, significados e implicaciones.

La noción de aldea global manejada por Ianni (2006) considera los aspectos generales

desarrollados por McLuhan y Power (1991) como una expresión de la globalización de

las ideas, patrones y valores socioculturales. Es como una teoría de la cultura mundial,

entendida como cultura de masas, mercado de bienes culturales, universo de signos y

símbolos, lenguajes y significados que crean el modo en el que unos y otros se sitúan en

el mundo o piensan, imaginan, sienten y actúan.

Toda reflexión sobre la sociedad global debe contemplar la diversidad y la

particularidad así como la globalidad u homogeneidad, reconociendo que ambas son

simultáneas y recíprocas (Bright, 1987). La globalización puede considerarse como la

intensificación de las relaciones sociales en todo el mundo por las que se enlazan lugares


lejanos, de tal manera que los acontecimientos locales están configurados por

acontecimientos que ocurren a muchos kilómetros de distancia o viceversa (Giddens,

1991). Por otro lado, la diversidad implica las diferencias y la re-construcción de

identidades locales en un contexto de globalización.

En ese sentido, puede pensarse el proceso de globalización como la intensificación de

las relaciones sociales donde se ligan comunidades y acontecimientos que suceden a

miles de kilómetros de distancia y, por lo tanto, esencialmente puede afirmarse que es la

causa de la transformación local. (Giddens 1991).

Cuando se globaliza el mundo la marcha de las cosas, personas e ideas, provincias y

naciones, culturas y civilizaciones, adquiere otras realidades, se puede repensar todo de

nuevo: la corta y la larga duración, el instante y lo fugaz, la continuidad y la ruptura, la

diversidad y la contradicción, el pasado y el presente, el individuo y la humanidad.

(Ianni 2006).

Para las organizaciones, la globalización significa la adecuación y adaptación de los

diferentes procesos (culturales, tecnológicos, productivos, de comunicación) al estándar

que exige el entorno mundial legitimado por organismos certificadores que son requisito

indispensable para incursionar y competir mundialmente; significa también modificar

hábitos particulares y homogeneizar las normas de conducta. Para lograr la globalización

de elementos culturales en la organización debe legitimarse el proceso isomorfo a través

de un proceso de comunicación donde se establecen las normas y conductas de actuación

propias y se incorporan aquellas que exige el entorno (Urbiola, 2004).

Esto ha llevado a reconsiderar la necesidad de re-construir constantemente los

modelos identitarios propios de la empresa para adaptarlos a los exigidos por el entorno

ya que éstos se están complejizando. La gente quiere asentar sus valores locales al


mismo tiempo que compartir los valores globales o, como apuntara Peter Waterman

(1994) respecto a considerar que lo externo embiste lo interno y lo local vuelve a definir

lo global.

Ante estos nuevos escenarios resulta imperativo redefinir las identidades bajo nuevas

perspectivas, revalorizar el significado de la hibridación en tanto que fusión y

recombinación constante de prácticas culturales o, como ha señalado García Canclini

(1996), en tanto que mezcla intercultural que adquiere singular importancia a medida

que el proceso se hace más evidente.

La modernidad implica que el cruce cultural y el desarrollo cultural combinen en un

mismo presente el gran bagaje histórico de signos culturales heterogéneos y

sensibilidades propias con los que cuenta. Por otra parte, si la diversidad de lenguajes y

prácticas sociales no se reconocen entre sí, corren el riesgo de conducir a la destrucción

de las culturas y a la violencia social (Touraine, 1997). Existen esquemas

integracionistas por los que pasa el proceso de globalización y éstos contribuyen a

fomentar identidades transnacionales, entendiéndose ahora la identidad como la

incorporación de “lo otro”, como sí mismo en cuanto a “otro”, comprendiendo que no

existe una identidad global pura ni tampoco identidades locales amuralladas (Arenas,

1999).

Las instituciones deben adaptarse a los cambios exigidos por el desarrollo de

mercados complejos y la competencia externa, ya que esta eficiencia adaptativa es la que

dejará fuera a las que sean económicamente ineficientes u obsoletas (North, 1984). Esto

implica que dentro de las formas de organización social se seleccionen estructuras de

formas más eficientes, competitivas y más equilibradas internamente, porque de esa

manera podrán adaptarse más fácilmente a un entorno ambiguo e incierto, al solidificar


sus estructuras internas, su cultura e identidad las organizaciones intentan evitar

tambalearse ante los cambios que exige la globalización, mantenerse en un mercado

competitivo y ser cada vez más iguales, al mismo tiempo que diferentes en el marco

global de las empresas. Debido a ello las organizaciones pueden tratar de cambiar

constantemente pero después de cierto punto en la estructuración de un campo

organizacional el efecto del cambio individual es reducir el grado de diversidad dentro

del campo (Schelling, 1978), considerando como cambio organizacional el cambio en la

estructura formal, la cultura organizacional y las metas, programas y misión.

Para esta investigación se tomará de referencia la postura de Giddens (1991, p.68), en

la cual considera la globalización como la intensificación de las relaciones sociales a

nivel mundial, liga comunidades, eventos, acontecimientos que suceden a miles de

kilómetros de distancia y por lo tanto la transformación local es una parte de la

globalización en tanto que es la extensión lateral de las conexiones sociales a través del

tiempo y del espacio.

De acuerdo a lo que autores como Deal y Kennedy (1999), Cameron y Quinn (1999)

y Denison (1990) consideran respecto a la globalización y su relación con la identidad

organizacional, en la Tabla 2.2. se presenta un esquema que contempla los continuos de

identidad organizacional y globalización y la combinación que puede darse de acuerdo

con ciertas características en las organizaciones considerándose principalmente cuatro

aspectos:

1) Mayor globalización, menor identidad organizacional.- en este cuadrante se

encuentran las empresas cuyo interés se focaliza en la penetración en el mercado

nacional e internacional buscando el éxito a través de la globalización y el

crecimiento económico conservando un esquema interno basado en una mínima


generación de empleos, no cuentan por lo tanto con una identidad organizacional

como tal sino únicamente con una identidad comercial, las empresas que forman este

cuadrante son principalmente las dedicadas a la producción y venta a través de

medios electrónicos utilizando al máximo la tecnología en sustitución de personal así

como las empresas cuyas ventas son realizadas a través de telemarketing entre otras.

2) Mayor globalización, mayor identidad organizacional.- En este cuadrante se

encuentran las empresas que buscan obtener reconocimiento nacional e internacional

incursionando en los parámetros que exige la globalización y basándose en el

desarrollo de una identidad organizacional fuerte basada en valores compartidos y

una filosofía clara que sostiene y permite a la empresa crear los aspectos identitarios

que la hacen sólida y la diferencian de otras empresas al mismo tiempo que la hacen

flexible a la adaptación de los cambios necesarios para mantenerse con éxito en el

mercado y con importante presencia en el ámbito social, laboral, medioambiental,

económico y de seguridad, Las empresas que tienen estas características son las que

actualmente se encuentran en el esquema de las empresas más importantes del

mundo y del país así como en las listas de las mejores empresas para trabajar en

ellas; ejemplo Toyota, Kellogg, Starbucks.

3) Menor globalización, menor identidad organizacional.- Las empresas que se ubican

en este apartado son locales y no tienen interés en la competitividad ni en el

crecimiento, no pretenden globalizarse, contratan personal para realizar las labores

pero no crean dentro de ellas una identidad organizacional, regularmente son

empresas cuya cobertura en el mercado es focalizada a una región o localidad,

algunas de ellas son empresas familiares, cubren los objetivos de sus dueños o


accionistas y temen al crecimiento por considerar que descuidarían el

proteccionismo y familiaridad que las caracteriza ante sus clientes.

4) Menor globalización, mayor identidad organizacional.- Estas empresas logran éxito

en la comunidad en la que se desenvuelven, generalmente son portadoras de

beneficios importantes en dicha comunidad, crean fuentes de empleo, procuran el

bienestar de los trabajadores que regularmente son parte de la localidad, se

convierten en pilares del entorno y se vuelven proteccionistas de dicha entidad,

tienen influencia en las decisiones políticas y de impacto local, no les interesa la

globalización ni el incursionar en otros ámbitos, la gran mayoría invierte en

maquinaria y equipo de cómputo así como sistemas modernos para crecer y tener

mayores beneficios económicos y en general comparten su éxito con acciones de

beneficencia y de apoyo a la población.


Tabla 2.2: Diferentes enfoques de la relación identidad-globalización

(-) GLOBALIZACION(+) IDENTIDAD

CARACTERISTICAS:

- No les interesa incorporarse a la globalización

- Elevado interés en los empleados y su bienestar

- Inversión en tecnología para apoyar el trabajo de los empleados

- Consideran a los recursos humanos son su mayor inversión para la generación de éxito.

- Genera identidad organizacional sino identidad comercial o mercantilRESULTADOS:

Alta productividad y competitividad local o regional con un alto compromiso social hacia las personas y la comunidad a la que pertenecen.

TIPO DE EMPRESAS (ejem)

Empresas exitosas en su localidad que son fuente importante de trabajo y bienestar social, contribuyen al bienestar de la comunidad y participan en el crecimiento de la misma.

(-) GLOBALIZACION

(-) IDENTIDAD

CARACTERISTICAS:

- No les interesa la globalización ni el crecimiento a gran escala.

- No les preocupa el cumplimiento de estándares y objetivos.

- Poco interés en la competitividad

- Poco interés en los empleados y su bienestar

- Mínima inversión en tecnología

-Procuran contratar poco personal para el desarrollo de las actividades

-Incorporación de familiares y amigos para cubrir los puestos directivos

-No se genera identidad organizacional.

RESULTADOS:

Productividad que cubre los objetivos de los propietarios,sin compromiso social hacia las personas ni la comunidad, principal interés económico propio o familiar


Locales, algunas familiares, cuya cobertura es de corto alcance por ejemplo en pueblos, colonias, municipios.

(+) GLOBALIZACION(+) IDENTIDAD

CARACTERISTICAS:

- Se preocupan por el cumplimiento de estándares y objetivos, crean misión, visión, valores, filosofía

- Buscan el reconocimiento internacional y las certificaciones de calidad.

- Les interesa el reconocimiento de la sociedad y la confiabilidad y permanencia en el mercado

- Interés en los empleados y su bienestar

- Incorporación de Tecnología e incremento en el desarrollo, crecimiento y capacitación de los empleados- Procuran la generación de empleos y se preocupan por la sociedad a la que pertenecen

- Se genera identidad organización fuerte sobre la base de los valores

- Empresas que se arriesgan a los cambios, a crear paradigmas nuevos, a innovar, crear, trascender.RESULTADOS:

Alta productividad y competitividad basada en la involucración de los empleados en el compromiso asumido por la organización hacia la comunidad, dando como resultados un beneficio compartido de clientes, empleados, sociedad y por ende se general el factor económico que beneficia a los accionistas y permite a su vez mayor crecimiento en el mundo beneficiando a mayores comunidades. TIPO DE EMPRESAS (ejem)

Empresas que liderean el mercado en aspectos de produtividad al mismo tiempo que son consideradas dentro de las mejores del mundo para trabajar.(Toyota, Kellogg’s, starbucks)

(+) GLOBALIZACION(-) IDENTIDAD

CARACTERISTICAS:

- Gran interés en la globalización y la penetración en el mercado.

- Mínima cantidad de empleados

- Importante inversión en tecnología sustituyendo empleados

- No se genera identidad organizacional sino identidad comercial o mercantil

RESULTADOS: - Alta productividad y competitividad, sin compromiso social hacia las personas ni la comunidad, principal interés económico.


Tecnológicas: las que utilizan los medios electrónicos para sus ventas y las empresas de telemarketing.

GLOBALIZACION +

IDE

NT

IDA

D -

IDE

NT

IDA

D +

GLOBALIZACION -

Fuente: Elaboración propia basada en Deal y Kennedy (1999), Cameron y Quinn (1999), Denison (1990).

La repercusión que tiene la globalización en los aspectos identitarios de las

organizaciones puede ser vista desde diferentes ángulos, por ello, en el siguiente capítulo


se mencionan las teorías que apoyan el trabajo de campo con el objeto de delimitar el

ángulo de estudio y clarificar la postura ontológica que se pretende.

2.3 Teorías de apoyo a la investigación

La presente investigación se apoya en la teoría del “Nuevo Institucionalismo” de Meyer

y Rowan (1977), Powell y Dimaggio (2001), Berger y Luckman (1997) y Strandgaard y

Dobbin (2006); que incluyen las teoría del “isomorfismo” y la “legitimación” de Hawley

(1968), Freeman (1982), Meyer y Rowan (1977), Strandgaard y Dobbin (1997, 2006).

En la Tabla 2.3 se presenta una breve semblanza de la teoría mencionada.

Tabla 2.3: Teorías que apoyan la presente investigación

TEORÍA AUTORES SEMBLANZA

Nuevo Institucionalismo(isomorfismo y legitimación)

Meyer y Rowan (1977) Powell y Dimaggio

(2001) Hawley(1968) Freeman (1982) Strandgaard y Dobbin

(1997 y 2006) Berger y Luckman

(1997)

Atiende las demandas que el ambiente impone sobre la organización.

Unifica criterios de actuación legitimizando acciones y comportamientos de los actores de una empresa;

Tipifica tanto a los actores como a las acciones individuales.

Legitimación es el proceso de explicar y justificar los elementos de la institución.

Isomorfismo es un proceso imitador que obliga a una unidad a parecerse a otras unidades en las mismas circunstancias y condiciones ambientales.


2.3.1 Neo-institucionalismo

La teoría neo-institucional se refiere a las demandas que el ambiente impone sobre la

organización. En primer lugar se hace referencia a los elementos técnicos y económicos

que requiere la organización para producir sus bienes y servicios en el mercado y en


segundo lugar a los aspectos sociales y culturales que requiere tener la misma para

cubrir el rol que le toca jugar en la sociedad (Hatch, 1997).

A lo largo del presente trabajo se mencionarán los términos Organización e

Institución de una manera indistinta, sin embargo, es necesario identificar la diferencia

que existe entre ambos términos, Selznick (1957) considera que una Organización puede

institucionalizarse y su proceso de adaptación es una respuesta al medio ambiente tanto

interno como externo, considerando a la institucionalización como el proceso en el cual

se establecen patrones socialmente integrados, estables y ordenados y una Institución a

su vez está conformada por redes de reglas y normas donde los individuos interactúan y

gobiernan las relaciones sociales.

La institucionalización es una forma en que las organizaciones intentan unificar

criterios de actuación, legitimando acciones y comportamientos de los actores situados

en ciertos escenarios y circunstancias similares. Berger y Luckman (1997) presentan a

las instituciones como controladoras del comportamiento humano estableciendo pautas

definidas previamente que lo canalizan en una dirección determinada, en oposición a las

muchas otras que podrían darse teóricamente. Este carácter controlador es inherente a la

institucionalización, pues la institución misma tipifica tanto a los actores individuales

como a las acciones individuales; asimismo, las instituciones implican historicidad y

control. Las tipificaciones recíprocas de acciones se construyen en el curso de una

historia compartida: no pueden crearse en un instante, las instituciones siempre tienen

una historia de la cual son producto.

El nuevo institucionalismo surge en la década de los 80 del siglo pasado con los

estudios de R. Scott, J. Meyer, M. Granovetter y otros (Marín, 2005), y se hace llamar

nuevo institucionalismo para distinguirse del institucionalismo de Selznick (1957), pues


aunque se apoya en él tiene sustanciales diferencias. En la Tabla 2.4 se muestran las

principales entre ambos; las similitudes pueden ser el escepticismo respeto de los

modelos de organización basados en el acto racional, lo cual hace a las organizaciones

instrumentalmente menos racionales al limitar las opciones que pueden seguir.

Asimismo, ambos consideran como base la relación entre las organizaciones y sus

ambientes y prometen revelar aspectos de la realidad con explicaciones formales

tomando en cuenta el papel que juega la cultura en la conformación de la realidad

organizacional.

El neo-institucionalismo ha dado menos importancia a los conflictos de interés dentro

y entre las organizaciones, observando más bien la forma en que las organizaciones

responden a dichos conflictos. Le da mayor importancia a la relación entre estabilidad y

legitimidad y el poder de acuerdos comunes que no siempre están explícitos que a los

grupos de presión formados en las organizaciones resultado de alianzas políticas e

intercambios que considera el institucionalismo (Powell y Dimaggio, 2001).

Tabla 2.4: Diferencias entre Institucionalismo y Neo-institucionalismo

ASPECTO INSTITUCIONALISMO NEO-INSTITUCIONALISMO

Conflicto de intereses: Central PeriféricoFuente de la inercia: Grupos de presión Imperativo de legitimidadÉnfasis estructural: Estructura informal Papel simbólico de la estructura

formalOrganización incorporada en: La comunidad local El área, el sector o la sociedadNaturaleza de la incorporación: Cooptación ConstitutivaLocus de la institucionalización: La organización El área o la sociedadDinámica organizacional: Cambio PersistenciaBase de la crítica del utilitarismo:

Teoría de la agregación de intereses

Teoría de la acción

Evidencia para la crítica del utilitarismo:

Consecuencias imprevistas Actividad no reflexiva

Formas claves de cognición: Valores, normas y actitudes Clasificaciones, rutinas, guiones, esquemas

Psicología social: Teoría de la socialización Teoría de la atribuciónBase cognoscitiva de orden: Compromiso Hábito, acción prácticaMetas: Desplazadas AmbiguasAgenda: Importancia de la política Disciplinaria

Fuente: Powell y Dimaggio (2001).


El neo-institucionalismo considera la importancia del papel simbólico de la estructura

formal, atribuyendo la difusión de ciertos procedimientos de operación a las influencias

inter-organizacionales, a la conformidad y a la persuasión de las explicaciones culturales

más que a las funciones que deben desempeñar (Meyer y Rowan, 1977; Powell y

Dimaggio, 2001).

El nuevo institucionalismo se centra en ambientes no locales, en vez de ser cooptados

(incorporación en comunidades locales, a las que se encuentran vinculadas por múltiples

lealtades del personal y por tratados inter-organizacionales), penetrando en la

organización y a través de los cuales los actores contemplan el mundo; lo que se

institucionaliza son las formas organizacionales, los componentes estructurales y las

reglas, no las organizaciones específicas. Considera a las organizaciones como grupos de

elementos estandarizados unidos flexiblemente y hace hincapié en la homogeneidad de

las organizaciones y en la estabilidad de los componentes institucionalizados en lugar

del cambio que consideraba el institucionalismo. Se basa en la teoría alternativa de la

acción individual que es no reflexiva, rutinaria y presupuesta la mayor parte de la

conducta humana considerando intereses y actores.

De acuerdo con el nuevo institucionalismo los elementos de las instituciones no son

las normas ni los valores, sino los guiones, las reglas y las clasificaciones que se dan por

hecho; son abstracciones a macronivel, prescripciones racionalizadas e impersonales,

tipificaciones compartidas; se prefieren psicologías cognoscitivas, la teoría de la

atribución, en la que los actores infieren los motivos a partir de las diferentes

explicaciones legítimas (Powell y Dimaggio, 2001). Se basa también en la teoría de la

acción práctica, que son las orientaciones que reflejan un cambio cognoscitivo en la


teoría social, el cambio hacia lo cognoscitivo; considera que la legitimidad se deriva de

explicaciones post hoc o señales simbólicas, lo cual hace posible entender la cualidad

institucionalizada de las propias estructuras formales y ve a la institucionalización como

“la difusión de reglas y estructuras estándares en vez del ajuste pertinente adaptativo de

organizaciones particulares a escenarios específicos.” (Powell y Dimaggio, 2001).

La habituación antecede a toda institucionalización. La parte más importante de la

habituación de la actividad humana se desarrolla en la misma medida que su

institucionalización y provee el rumbo y la especialización de la actividad, aliviando la

acumulación de tensiones resultante de los impulsos no dirigidos. El trasfondo de la

actividad habitualizada abre un primer plano a la deliberación y la innovación. (Berger y

Luckman, 1997).

El mundo institucional tiene por un lado una realidad objetiva la cual tiene a su vez

una historia anterior a la llegada del individuo a la empresa y que persistirá después de

él. La institucionalización es una actividad humana objetivada, materializada, y no

puede desprenderse de esa relación; no puede verse como algo ajeno a la parte humana.

Otro momento de este proceso es la internalización por la que el mundo social

objetivado vuelve a proyectarse en la conciencia durante la socialización.

Las instituciones tratan de imponer autoridad sobre los individuos

independientemente de los significados que éstos puedan atribuir a las situaciones en

particular; tratan de mantenerse constantemente la prioridad de las definiciones

institucionales por sobre los intentos individuales de nuevas definiciones, Cuanto más se

institucionaliza el comportamiento más previsible y controlado se vuelve y mientras más

estén establecidos los comportamientos con relación a los significados, más se reducirán


las alternativas posibles de programas institucionales y más previsible y controlado será

el comportamiento (Berger y Luckmann, 1997).

Las instituciones tienden a la cohesión y algunos aspectos serán relevantes para

algunos integrantes y otros sólo a cierto grupo de la misma colectividad. Ahí surge la

diferenciación, y el lenguaje es el que juega un papel importante en la construcción de la

legitimación.

Los individuos actúan en un marco social donde las costumbres, los hábitos y las

tradiciones establecen patrones de conducta y esto es lo que los dota no sólo de

estabilidad, sino de identidad propia, que Selznick (1957) denomina carácter y en la

medida en que la organización adquiere identidad distintiva pasa a ser institución. Las

organizaciones se convierten en instituciones en la medida en que el comportamiento de

sus miembros y su relación con la sociedad está formada por valores como fines en sí

mismos (Marín, 2005). En una organización existen reglamentos que guían la conducta

de los individuos, les indican qué se debe de hacer y cómo deben hacerse las tareas

asignadas; no permite mucha flexibilidad ni iniciativa, es como un instrumento que

moviliza energías humanas y las dirige hacia los objetivos que fija el reglamento

siguiendo los procedimientos establecidos. En cambio, una institución es el producto

natural de necesidades y presiones sociales, un organismo que responde y se adapta a

fuerzas externas y no sólo a sus reglas formales (Selznick, 1957).

El aspecto a cuidar en la institucionalización es evitar la reificación. Al objetivar el

orden institucional fácilmente se puede caer en la reificación, la cual consiste en

considerar los fenómenos humanos como si fueran cosas, donde los productos de la

actividad humana son algo distinto y ajeno al ser humano; “la objetividad del mundo

social significa que enfrenta al hombre como algo externo a el mismo, el mundo


objetivado pierde su comprensibilidad como empresa humana y queda fijado como

facticidad inerte, no humana y no humanizable.” (Berger y Luckman, 1997).

El grado de institucionalización de una organización depende del grado de libertad

que existe para la interacción personal y de grupo (Marín, 2005). Si los objetivos de la

organización son claros y los procesos y técnicas más especializados, menor será la

posibilidad de que los fenómenos sociales influyan en su desarrollo.

En este trabajo el énfasis estará en la institucionalización de los aspectos culturales de

la organización a través de guías de acción, reglas, misión, visión, filosofía, valores,

comportamiento y establecimiento de ritos y ceremonias que permitan el

involucramiento de los miembros de la organización.

El problema principal del estudio del neo-institucionalismo es la cuestión de la

legitimación o aceptación por parte del entorno específico de las acciones que se

establecen. Ello lleva a obtener la confianza del entorno en el que está inmiscuida la

organización, ya que es una justificación de la acción. Una de las formas en las que las

organizaciones logran legitimar sus acciones es actuando con frecuencia a través de

mitos racionalizados ampliamente aceptados y en los que se puede confiar. Las

presiones sociales a las que están sujetas las organizaciones las llevan a procurar

incorporar prácticas y modos de acción que ya hayan logrado aceptación, por ello

tienden a parecerse entre sí, adoptando un mismo tipo de prácticas, políticas y modos de

actuación. Esta tendencia a la imitación es lo que se llama isomorfismo (Powell y

Dimaggio, 2001).


2.3.2 Isomorfismo y legitimidad

Para Berger y Luckman (1997) la función de la legitimación consiste en lograr que las

objetividades ya institucionalizadas lleguen a ser objetivamente disponibles y

subjetivamente plausibles. La integración es el propósito típico que motiva a los

legitimadores y se da, así como la plausibilidad subjetiva en dos niveles:

a) Nivel horizontal. Relaciona el orden institucional en general con varios

individuos que participan en varios roles o procesos parciales en los que puede

participar un solo individuo en un momento dado.

b) Nivel vertical. Involucra la totalidad de la vida del individuo, el paso sucesivo a

través de diversas órdenes y cobra un significado subjetivo.

La legitimación es el proceso de explicar y justificar los elementos de la tradición

institucional, lo que significa que los elementos culturales establecidos por la

organización y asumidos por sus miembros a través de su historia, justifican lo que se

hace y el cómo se hacen las cosas en la organización, cuyos miembros le dan un

significado especial subjetivado y a partir de ese momento se convierte en un elemento

de carácter tanto objetivo como subjetivo que le da fuerza a la adhesión de los

individuos en la organización, creando un vínculo entre ambos que le permitirá enfrentar

con más seguridad los retos del entorno exterior.

Autores como Powell y Dimaggio (2001) establecen un esquema donde se puede

observar cómo las organizaciones obtienen legitimidad a través de la incorporación de

elementos culturales. La legitimidad eventualmente augura su supervivencia (figura

2.11).


Figura 2.11: Supervivencia organizacional

Fuente: Adaptado de Powell y Dimaggio (2001, p.94).

En este enfoque, Powell y Dimaggio (2001) consideran que la elaboración de mitos

institucionales aceptados por los miembros lleva a la eficiencia y legitimidad

organizacional. Las organizaciones que se han construido en torno a la eficiencia tratan

de mantener un alineamiento estrecho entre las estructuras y las actividades al interior.

Con respecto a la institucionalización y el ambiente, Freeman (1982) sugiere que las

organizaciones más antiguas y grandes llegan a un punto en que pueden dominar sus

ambientes en vez de ajustarse a ellos. Por ello, las economías más grandes del mundo

están invadiendo los diferentes mercados y entonces surge el “isomorfismo”, palabra

derivada del latín iso-morfos: igual forma, el cual se establece como proceso imitador

que obliga a una unidad en una población a parecerse a otras unidades que enfrentan las

mismas condiciones ambientales

Meyer (1983), basándose en los trabajos de Hannan y Freeman (1977), considera que

hay dos tipos de isomorfismo (figura 2.12):

1) Isomorfismo competitivo.- Relacionado con la competencia del mercado, el

cambio en los nichos y las medidas de ajuste.

CREENCIAS INSTITUCIONALES

Representadas por mitos aceptados por los miembros de la

institución

Eficiencia organizacional

LegitimidadSupervivencia de la

organización


2) Isomorfismo institucional.- Atención de la política y la ceremonia que subyacen

en la vida organizacional moderna.

Figura 2.12: Isomorfismo institucional y competitivo

Fuente: Elaboración propia adaptado de Powell y Dimaggio, 2001.

Existen mecanismos de cambio institucional isomorfo (Powell y Dimaggio, 2001):

1) 1.- Isomorfismo coercitivo.- Se debe a influencias políticas y al problema de

legitimidad.

2) 2.- Isomorfismo mimético.- Resulta de respuestas estándares a la incertidumbre.

3) 3.- Isomorfismo normativo.- Asociado con la profesionalización.

En la figura 2.13 se muestran los mecanismos de cambio institucional isomorfo que

Powell y Dimaggio (2001) sintetiza en tres aspectos: isomorfismo coercitivo,

isomorfismo mimético e isomorfismo normativo.

ISOMORFISMOMeyer (1983 b)

COMPETITIVO

Competencia del mercado Cambio de nichos y Medidas de ajuste

INSTITUCIONAL

Coercitivo: Influencias políticas y problemas de legitimidad

Mimético: Respuestas estándares a la incertidumbre

Normativo: Profesionalización


Figura 2.13: Mecanismos del cambio institucional

Fuente: Powell y Dimaggio (2001, p. 109).

En algunas organizaciones de ambientes institucionales complejos, existe resistencia

de los individuos a incorporar los cambios que exige el entorno, dificultando el proceso

de isomorfismo que llevará a la organización a colocarse en los niveles de

competitividad internacional o mundial. Estos efectos de resistencia se manifiestan en el

rechazo sobre todo a las evaluaciones e inspecciones inherentes a una organización

institucionalizada. Los organismos certificadores verifican que se estén cumpliendo los

parámetros comprometidos y los individuos consideran que existe entonces una

contradicción en lo relacionado con los rituales de confianza y buena fe propios de la

organización. En la figura 2.14 se muestran los elementos mencionados con relación al

ambiente institucional complejo.

MECANISMOS DEL CAMBIO

INSTITUCIONAL ISOMORFO

Se origina por las presiones formales e informales que sobre unas organizaciones ejercen otras de las que dependen y que ejercen también las expectativas culturales en la sociedad dentro de la cual funcionan las organizaciones.

ISOMORFISMO COERCITIVO

ISOMORFISMO MIMÉTICO

ISOMORFISMO NORMATIVO

La incertidumbre es una fuerza poderosa que propicia la imitación; las organizaciones se construyen siguiendo el modelo de otras organizaciones.

La profesionalización es la lucha colectiva de los miembros de una ocupación por definir las condiciones y métodos de su trabajo, por controlar la producción de los productores.


Figura 2.14: Efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones

Fuente: Elaboración propia adaptado de Meyer y Rowan (1977).

Los estudios de programas de administración realizados por Strandgaard y Dobbin

(2006) sugieren la existencia de un puente que liga el binomio identidad e isomorfismo

presentado en la figura 2.15, en el cual se considera por un lado la difusión institucional

que lleva al isomorfismo y a la legitimación en un entorno colectivo y por el otro la parte

subjetiva que inicia con la simbolización de la identidad, el proceso de socialización

cultural y llega al polimorfismo, creando un puente en el proceso de transformación que

va del nivel organizacional al nivel de campo y de la construcción de la identidad a la

construcción colectiva. El isomorfismo considera formas iguales, y el polimorfismo

formas diferentes; al hablar de individuos como personas, sujetos con una identidad

propia y diferente a cualquier otra, no puede hablarse de isomorfismo. Sin embargo, en

las organizaciones sí es posible el isomorfismo considerando que pueden establecerse


formas y procedimientos así como criterios y filosofías similares a las de organizaciones

exitosas, incluso puede considerarse el medio ambiente, las organizaciones se igualan al

ambiente que prevalezca, se adaptan adecuando sus esquemas internos.

Además del isomorfismo existen otras formas en las que las organizaciones se

adecuan al ambiente globalizado, Strandgaard (2006) considera cuatro mecanismos que

pueden darse en las organizaciones y que median las relaciones entre los modelos

globales y locales de la organización (figura 2.15):

1) Imitación: Ocurre cuando las nuevas prácticas que existen en el mercado empresarial

son copiadas tal cual por la organización.

2) Hibridación: Se da cuando los elementos locales de la organización se combinan con

elementos de campo, tratando de combinar lo propio con lo externo, enriqueciendose

las prácticas resultantes.

3) Transmutación: Se deriva de los estudios de la teoría cultural y de la simbología

religiosa, es cuando la empresa abandona completamente lo propio para adoptar lo

externo, perdiendo su esencia.

4) Inmunización: Es cuando los líderes organizacionales reconocen nuevos modelos

pero los rechazan y abrigan los convencionalismos existentes, en este caso, la

empresa no adopta ni adapta nuevos modelos, continua con los propios.


Figura 2.15: Construcción social de la organización

Fuente: Strandgaard Pedersen, Frank Dobbin, 2006.

Los estudios realizados por Strandgaard y Dobbin (1997) en su postura como

neoinstitucionalistas, han encontrado que las organizaciones persiguen el isomorfismo

para conseguir la legitimidad organizacional y eruditos en estudios de cultura

organizacional reclaman la unicidad para establecer sus identidades. Estas diferencias de

criterios se presentan en los estudiosos de la cultura organizacional y los teóricos

institucionalistas, quienes consideran que las organizaciones copian prácticas de otras

Procesos de difusión institucional

Legitimación

Isomorfismo

Identificación yclasificación

Simbolización de la identidad

Polimorfismo

Identidad

Procesos de socialización cultural

Proceso de transformación Social:

ImitaciónHibridación

TransmutaciónInmunización

Construcción de la entidad

Nivel de organización

Nivel de campo Construcción colectiva


empresas que consideran exitosas, llevando esto al isomorfismo, mientras que la Teoría

organizacional de la cultura institucionaliza culturas distintivas que comprenden

prácticas que los hacen únicos y los separan de las demás empresas, y reflejan diferentes

formas de crear la identidad corporativa y construir la legitimación inter-organizacional.

La formación de la identidad por unicidad y construcción de la legitimación por la

uniformidad son dos caras de la misma moneda; sin embargo, existen diferencias

fundamentales entre estas dos posturas, mostradas en la Tabla 2.5.

Tabla 2.5: Teoría neoinstitucional y teoría organizacional de la cultura

Teoría NeoinstitucionalTeoría Organizacional de la

CulturaParadigma Construcción social Construcción socialObjeto de investigación Colectivo, significados,

estructurasColectivo, significados, estructuras

Nivel de análisis Grupos de organizacionesRelaciones interorganizacionales

Grupos de individuosRelaciones intraorganizacionales

Método CuantitativoEventos históricos

CualitativoEstudios de caso

Sistemas asumidos AbiertoInteracción

CerradoAislamiento

CambioIsomorfismo

ContinuidadPolimorfismo

Búsqueda de legitimaciónSignificado entre organizaciones

Búsqueda de identidadSignificado dentro de la organización

Fuente: Strandgaar y Dobbin , 2006.

Los institucionalistas buscan la convergencia interorganizativa, el isomorfismo y el

sentido de la construcción por la construcción del paradigma interorganizacional, y los

investigadores de la cultura organizacional buscan la divergencia organizacional, el

polimorfismo, la construcción de identidad por la construcción de un sentido colectivo.

Sin embargo, cabe mencionar que los neoinstitucionalistas han incorporado en sus

estudios los métodos de investigación cualitativa para considerar en los mismos la


participación de los individuos en la construcción de la realidad social de las

organizaciones. En la discusión de la identidad individual, Gioia (1998) sostuvo que

mantener el equilibrio entre semejanzas y diferencias es una de las cuestiones más

desafiantes e interesantes para el entendimiento de la identidad, que es una cuestión

relacional.

2.4. Investigaciones relacionadas (estado del arte)

Los conceptos que se analizan en la presente investigación han sido a su vez estudiados

por algunos investigadores desde diferentes ángulos, de acuerdo con el interés de

estudio. Mencionaremos algunos puntos de vista sobre nuestro objeto de estudio.

Con respecto a la globalización, Arenas (1999) realizó un estudio sobre integración e

identidad en América Latina en el cual trata de encontrar la relación de la línea que

integra estos temas en cuanto a los valores y representaciones simbólicas de la sociedad

sobre el mundo; considera que tienen una importante influencia sobre las acciones de los

individuos y maneja el tema de la glocalización, que significa el entorno de lo local en

un ambiente global, en el cual lo local se vuelve más visible, y cuya dinámica global-

local tiene como marco general un incremento en las fórmulas integracionistas en el

mundo; a medida que la sociedad se vuelve más globalizada, los espacios de

convivencia son más próximos. La fórmula de integración que propone esta

investigación se apoya en el proceso en el que la globalización refuerza lo local al

mismo tiempo que favorece la creación de nuevas identidades en muchas ocasiones

generadas por el flujo migratorio, con el cual el universo social se ve amenazado. En

este contexto se producen intentos por significar los problemas identitarios a partir de

nuevos registros.


Desde el ángulo de la cultura globalizada y de los esquemas de inserción en la

economía mundial, las perspectivas integracionistas en América Latina privilegian las

iniciativas locales de la región a través de estrategias y análisis más flexibles sobre el

desarrollo dominante y tienen clara la importancia del elemento cultural en las nuevas

circunstancias. Asimismo, se examinan los problemas de la identidad latinoamericana en

los nuevos contextos y se concluye que no es posible construir la idea de identidad en

una perspectiva ontologicista, que las nuevas realidades exigen entenderla.

La conclusión de esta investigación es que tanto las tendencias globalizadoras como

las fórmulas de integración en las que se apoyan están generando una dinámica en la que

lo global y lo local establecen una especie de entramado en el que ambas dimensiones se

funden en un sólo proceso y se evidencia una paradoja histórica: al tiempo que nos

fusionamos, nos fragmentamos; fusión-fisión parecen ser los ejes tensionales que

movilizan la sociedad actual.

Por su parte, Dávila y García (1999), en su investigación sobre expresiones de la

cultura gerencial mexicana en el contexto internacional., se refieren a la comprensión de

la cultura gerencial mexicana en su proceso de internacionalización analizada desde una

perspectiva simbólica y en una coinversión mexicana-estadounidense. El estudio implicó

cuatro meses de investigación y los resultados demuestran que la coinversión crea y

recrea una serie de símbolos que conforman una red de significados ante los cuales los

miembros reaccionan y los cuales se derivan de la vida diaria en la organización. Esta

coinversión ocurre principalmente en las reuniones de trabajo.

Los miembros de la organización estudiada manifiestan un sentido de autocrítica,

orden, negocio, urgencia y unidad; es decir, el funcionamiento de la coinversión presenta

rasgos no tradicionales de la administración en México.


La investigación se llevó a cabo en una empresa internacional con una coinversión

mexicana en un 70% y estadounidense en un 30%.

Las preguntas de investigación fueron: ¿Cuáles (si se dan) son los símbolos centrales

que permiten la construcción e interpretación colectiva de los principios

organizacionales que guían la acción gerencial mexicana en una coinversión? ¿Qué

significado se deriva de esos símbolos centrales que proporcionan las normas culturales

en que se basa el funcionamiento de la coinversión? La conclusión de la investigación

realizada por Dávila y García (2002) arroja que el simbolismo se deriva de una

multiplicidad de realidades según el significado de cada una de ellas. Aún en el mismo

contexto, las reuniones de trabajo en esta organización son una representación simbólica

que tiene varios significados entre los miembros, relacionados con el sentido de orden,

de unidad.

En lo relacionado con la identidad, Yannuzzi A. (2007) realiza una investigación

sobre los problemas que se presentan en la construcción de una cultura común entre la

identidad y la ciudadanía y un análisis de la crisis que está provocando la globalización

en las instituciones y en sus formas de organización. Este fenómeno está provocando la

fragmentación de identidades corporativas que enraizaban la unidad y la legitimidad. El

desequilibrio identitario y a su vez la incorporación de nuevas identidades en la

organización presentan algunos riesgos con relación a la construcción del espacio

común. Considerando que la construcción de todo régimen presupone la articulación

contradictoria entre lo común y lo diferente y reconoce las particularidades existentes, la

identidad cobra sentido en su dimensión política homogeneizando a la sociedad,

unificando las diferencias reales existentes, poniendo en riesgo esto de considerar una

identidad nacional construida como un todo indiferenciado que niega lo discordante,


producto de la implementación de una lógica de mercado como única articuladora del

nexo social.

La conclusión de esta investigación lleva a considerar que las nuevas condiciones

mundiales hacen necesario pensar en el problema identitario también como problema

político, ya que es la existencia de una identidad colectiva la que permite conformar la

integración social. Integridad implica incorporar la pluralidad de particularismos que

atraviesan toda la sociedad compleja y se deben promover los criterios de la integración

social.

Por último, Ackerman (2000), realiza un análisis sobre identidad como destino y

examina la identidad corporativa considerando que es más que una visión o una

declaración de misión, un concepto creado por la gente al interior de la organización; la

considera como las características que hacen única a una institución, es el resultado

integrado de capacidades mentales, físicas y emocionales particulares de los miembros.

Propone ocho leyes de la identidad corporativa:

1) “Ley de ser”, en la que se postula a la organización como un ser que supera a los

individuos que constituyen sus filas, y que sus líderes deben servir a la

organización y no visceversa.

2) Ley de la “individualidad”, realmente una prueba de conocimiento de sí mismo.

3) Ley de comprensión que se refiere al comportamiento del empleado.

4) Ley de “voluntad” se refiere "a la determinación y coraje en nombre del logro,

con ventajas a otros así como a uno."

5) Ley de “constancia” argumenta que la identidad no debería cambiarse con el

tiempo, aunque los productos y los servicios puedan hacerlo.


6) Ley de “posibilidad” es como en el lema del ejército: "Ser todo lo que usted

puede ser".

7) Ley de “relaciones” intenta alinear grupos de presión como empleados, clientes e

inversionistas.

8) La ley del ciclo, octava y final, declara que las organizaciones reciben de acuerdo

con lo que dan. La contribución para valorar siempre precede a la ganancia, que

es el resultado del valor que provee al cliente.

La conclusión resultante de la investigación de Ackerman (2000) es que los líderes

con amplio conocimiento de la identidad tienen una visión más integrada del mundo,

mezclan experiencias externas e internas y acontecimientos para producir una historia

unificada sobre cómo las cosas son o cómo podrán ser; no pueden crear solos la

identidad organizacional sino que en conjunto con todos los miembros de la

organización crean valor a la misma y una estrategia verdaderamente corporativa.

La construcción o conformación de la identidad organizacional en la empresa objeto

de estudio es analizada desde una perspectiva fenomenológica y la metodología que se

utilizará como ruta o camino para llegar al fin propuesto y verificar un resultado

previamente establecido o el orden que se sigue en las ciencias para hallar, enseñar y

defender la verdad relacionada con la presente investigación, para ello se desarrolla el

capítulo de metodología y estrategias de investigación utilizadas en el presente trabajo.


III. METODOLOGÍA Y ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN

El objetivo de la metodología en las ciencias de acuerdo a Eyssautier (2006, p.91) es el

mejoramiento de los procedimientos y el criterio utilizado en la conducción de la

investigación científica, en la metodología se describen y analizan los métodos

indicando sus limitaciones y recursos, clarificando sus supuestos y consecuencias y

considerando sus potenciales para los avances de la investigación.

Para el desarrollo de la presente investigación se toma de base el esquema propuesto

por Páramo (1999) y Urbiola (2004) y se analiza la conformación de la identidad

organizacional a través de la mediación del proceso de globalización en sus aspectos de

isomorfismo y legitimidad y de los artefactos culturales como la misión, visión y

filosofía. Para ello se establecen como dimensiones de análisis a los contenidos de la

cultura corporativa de la empresa, los elementos de la identidad organizacional vistos

desde aquellos que los comparten y la empresa analizada; en la figura 3.1 se manifiestan

las dimensiones de organización y cultura corporativa influyendo en la constante

adecuación de la identidad organizacional así como los autores que sirven de base para

esta investigación.


Figura 3.1: Conformación de la identidad organizacional


Asimismo, el esquema que se presenta en la figura 3.2 muestra la interacción que se

genera entre identidad organizacional y el proceso de globalización, en el cual la primera

forma parte de la cultura corporativa y de alguna manera establece mecanismos que

aseguran la legitimidad organizacional, específicamente de acciones y procesos que al

mismo tiempo se relacionan con procesos macro o externos, relativos al proceso de

globalización a través de las certificaciones y estandarizaciones.

GlobalizaciónGiddens (1994)

IdentidadOrganizacionalMelucci (1982)

CulturaCorporativaSchutz (1992)

Relación del marco teórico y marco metodológico

ValoresDeal y Kennedy (1999)

CreenciasDeal y Kennedy (1999)

IsomorfismoPoewll y Dimaggio 2001Strandgaard y Pedersen

(2006)

CertificacionesIso 9000

MisiónThompson (2006)

VisiónFleitman (2000)

FilosofíaGimenez (1993)

ArtefactosSchein (1996)

InstitucionalizaciónMeyer (1983)

Marco TeóricoNuevo Institucionalismo Teorías del isomorfismo Teoría de la Legitimidad

Marco MetodológicoAnálisis cualitativoObservación no participanteEntrevistas semiestructuradasRevisión DocumentalAnálisis de textos

EmpresaFerrell (2004)

LegitimidadBerger y Luckman(1997)


Figura 3.2: Interacción entre identidad organizacional y elementos de la globalización


Para delimitar el problema y el caso de estudio se utilizó el concepto de Zemelman

(1987) sobre el paradigma de reconstrucción de la totalidad, estableciéndose bajo este

criterio el ángulo de investigación y las dimensiones de análisis. En la figura 3.3 se

muestran los elementos que se abordaron en esta investigación y las dimensiones de

análisis de la misma. Puede observarse que el proceso de globalización permea el

ambiente en el cual la empresa analizada se desenvuelve; asimismo coexisten elementos

de la cultura corporativa y la identidad organizacional, que interaccionan con éste.

El ángulo de investigación es la parte que se analiza de la totalidad, son los elementos

que se eligen de entre todos los que existen para llegar al objetivo de la investigación, es

tomar para el análisis una parte de un todo, para el proceso de globalización se toman los

aspectos de certificaciones y adopción de estándares considerándolos elementos

Certificaciones

Legitimidad

Isomorfismo

G L O B A L I Z A C I Ó N

Reconstrucción de la Identidad Organizacional

ENTORNO

Cultura Organizacional

Identidad Organizacional

LegitimidadInterna

EMPRESA

Institucionalización


necesarios para la legitimación internacional, específicamente porque son estos aspectos

los más relevantes en el problema analizado en esta investigación; como parte de la

cultura corporativa se analizan la misión, la visión y la filosofía. Finalmente, como parte

de los elementos propios de la empresa se analizan aquellos que han alcanzado un

proceso de institucionalización o que están en vías de alcanzarlo y que tienen relación

con esos elementos externos a la misma; por lo tanto, adquiere particular importancia en

este trabajo el isomorfismo que lleva a la institucionalización y que permite obtener

legitimidad en un campo y reafirmar la identidad organizacional. Se analizan también

los valores y las creencias de las personas que integran a la organización lo cual permite

entender cómo se genera el cambio al interior de la empresa a partir de la percepción de

los empleados.

Figura 3.3: Dimensiones de la investigación“Conformación Dinámica de la Identidad O rganizac ional en el p roceso de globalizac ión”

De la “Totalidad ” a las “Dimensiones ”

Totalidad

Identidad Organizac ional

Empresa

Cultura corporativa

Contexto internac ional

Contexto Nacional

Identidad organizac ional

V alores

Creencias

Empresa

Isomorf ismo y legitimidad

Certif icac iones

Instituc ionalismo

Cultura corporativa

A rtefactos:

Mis ión

V isión

Filosof ía

Fuente: Páramo (1999) y Urbiola (2004).


3.1. Heurístico metodológico del concepto de la “totalidad”

De acuerdo a Zemelman (1987) la totalidad es un heurístico que incluye un conjunto de

estructuras racionales, no es una teoría ni un concepto; el heurístico del concepto de

totalidad es independiente y está relacionado con la naturaleza misma del objeto. Es un

instrumento que sirve para medir el objeto y que permite al investigador abordar la

realidad en su complejidad. Al plantear el problema de investigación, existen niveles y

momentos (tiempo) que forman la estructura histórica, los niveles los da la naturaleza

del objeto que se está estudiando y en el tiempo se dan los cortes o coyunturas en los

cuales se establece la dialéctica en donde se da el cambio.

El heurístico que propone Zemelman (1987), no constituye por sí mismo una

explicación, sino, más bien, la condición para el conocimiento de lo real concreto desde

toda su complejidad estructural y dinámica, permite evitar en lo posible una percepción

mecánica y reduccionista de la realidad, en base a ello para esta investigación se realiza

un análisis de cómo los miembros de una organización perciben en un momento

determinado los cambios al interior de la misma y cómo derivado de esa percepción y en

relación específica con la cultura corporativa comienzan a generarse cambios al interior

de la empresa. Los cambios en el tiempo durante periodos prolongados no puede ser

reconstruidos, sino más bien, captados en un momento del desarrollo histórico, a partir

de los relatos que de ellos construyen los miembros de la organización. Los elementos

de la totalidad son teorizables sólo en función de su relación posible con el “todo” y el

“todo” es el que da sentido a las partes en cuanto las incluye, las partes a su vez son el

movimiento de esa inclusión, sin embargo el todo no alude a un todo real sino a una

exigencia de totalizar lo fragmentario (Zemelman, 1987).


3.2. Justificación

A través de los años el mundo ha manifestado importantes cambios no solamente en los

aspectos tecnológicos y productivos sino principalmente en los aspectos sociales y

culturales, ante tal situación, las empresas que pretenden colocarse entre las más

exitosas, efectivas y competitivas buscan incursionar en el ámbito internacional. Como

empresas transnacionales, multinacionales o globalizadas, deberán estar pendientes de

los cambios que exige el entorno e intentar estar constantemente re-construyendo una

identidad propia para estar dentro del marco competitivo internacional. Para lograr esta

reconstrucción sin perder los elementos que las hacen singulares o particulares y que las

han hecho fuertes permitiéndoles sobrevivir en el mercado, las empresas incorporan

elementos culturales del entorno a las actuales circunstancias y espacios

organizacionales y los adaptan a las características particulares de cada empresa, de tal

forma que se logra construir y re-construir, es decir construir sobre lo que ya existe para

fortalecer sus cimientos.

En este intento de reconstrucción o conformación dinámica de la identidad

organizacional, existen elementos que se agregan, otros que se modifican y algunos

incluso se ven precisados a desaparecer por considerarse obstáculos del crecimiento de

la empresa, en este proceso de conformación, el elemento principal son los individuos

que forman la organización, ya que de la disposición, asimilación e involucramiento de

los mismos con los aspectos propios de la empresa definirán el grado de éxito o fracaso

de dicha empresa en el entorno en el que se quiera desarrollar ya sea local, nacional o

transnacional y global.


En esta investigación se busca conocer de que manera participan en la conformación

de la identidad organizacional de una empresa, tanto elementos culturales: misión, visión

y filosofía como elementos de la globalización: isomorfismo y la legitimación.

Aunque la calidad del servicio es muy importante no menos son el conjunto de

elementos de la cultura corporativa que tienen que ajustarse a los estándares de

acreditación. La filosofía y la misión son afirmaciones que se declaran en forma oficial

y apoyan el proceso de interpretación, la visión se apoya en dos ejes fundamentales, la

calidad y mejora en el desempeño.

Las organizaciones internacionales se insertan en un proceso de globalización, se

sujetan a los estándares de acreditación como una estrategia para permanecer en el

mercado. Por otra parte, estas organizaciones responden también a los requerimientos

culturales, legales, administrativos, procedimentales entre otros, de los organismos

reguladores del país de origen.

3.3. Planteamiento del problema

El planteamiento del problema implica un análisis de la identidad organizacional

considerada como parte de la cultura corporativa y el proceso de globalización que la

permea. Se plantean las repercusiones de la cultura corporativa y la globalización en la

conformación dinámica de la identidad organizacional.

La investigación se realiza en una empresa perteneciente al rubro de industria

alimenticia de México, esta organización como sus similares se ven obligadas a estar en

un proceso constante de adaptación y reajuste para poder mantenerse en los estándares

exigidos en un ambiente donde los factores de la globalización están teniendo una

influencia importante en el campo organizacional; al mismo tiempo la necesidad de


estas instituciones por mantenerse en un mercado competitivo las obliga a fortalecer sus

elementos culturales, adecuarlos a las nuevas necesidades, así como redefinir su

identidad organizacional. Esto les permite contar con un marco competitivo ante las

exigencias mundiales.

Con base en lo anterior, el planteamiento del problema en este estudio implica un

análisis de la identidad organizacional considerada como parte de la cultura corporativa

y el proceso de globalización en sus aspectos de isomorfismo y legitimación. Estos

elementos participan en la conformación dinámica de la identidad organizacional de la

empresa en estudio.

La organización en la que se lleva a cabo el trabajo de investigación tiene un

conjunto de elementos culturales propios pero que también está en un proceso de cambio

constante ya que al estar en un ambiente de globalización y participar activamente en él,

recibe presiones del mismo que le exigen la homogeneización tanto en el aspecto

cultural como en los demás aspectos que componen a la empresa (tecnológico,

financiero, mercadológico, entre otros.), a través de certificaciones y estandarizaciones

de procesos y conductas, por ello este estudio pretende analizar de qué manera influyen

estos aspectos en la conformación dinámica de la identidad organizacional de los

empleados que forman parte de ella.

3.3.1. El marco de análisis desde la perspectiva cualitativa.

La presente investigación se realiza considerando la perspectiva de la investigación

cualitativa. La investigación cualitativa es aquella en la que se construyen continuamente

versiones de la realidad y analiza casos específicos en su particularidad temporal y local

partiendo de las expresiones y actividades de las personas en sus contextos (Flick, 2004).


Los estudios de la investigación cualitativa se realizan en contextos estructurales y

situacionales (Strauss, 1987), la investigación cualitativa es inductiva, desarrolla conceptos

partiendo de los datos y no recogiendo datos para evaluar modelos, hipótesis o teorías

preconcebidas, siguiendo un diseño de investigación flexible, comenzando con

interrogantes formuladas, el investigador ve a las personas desde una perspectiva holística,

las personas, los escenarios, los grupos, no reducidos a variables independientes sino como

un todo, las estudia en el contexto de su pasado y de las situaciones en las que se

encuentran y el investigador es sensible a los efectos que puede causar sobre las personas

que son objeto de estudio (Alvarez-Gayou, 2003).

De acuerdo al tipo de investigación que se pretenda realizar existen varios tipos de

paradigmas que se pueden abordar, entendiéndose por paradigma a una visión del mundo,

una perspectiva general de sus complejidades, los principales son: el paradigma positivista

(cuantitativo) y el paradigma naturalista (cualitativo), cada uno de ellos tiene características

diferentes y responden a diferentes interrogantes filosóficas básicas, en la Tabla 3.1 se

muestran las diferencias filosóficas de cada uno de ellos.

En un paradigma positivista la realidad existe independientemente del que la observa,

el investigador es independiente del investigado, se busca la objetividad, los procesos

son deductivos, sobre conceptos específicos y bien delimitados, se verifican hipótesis en

contextos controlados, se busca generalizar; en cambio en un paradigma naturalista la

realidad es múltiple y subjetiva, el investigador interactúa con el investigado, intervienen

los valores de ambos, los procesos son inductivos sobre el análisis de la totalidad de los

fenómenos, se interpretan los hechos, el diseño es flexible, se buscan patrones.


Tabla 3.1: Principales hipótesis del paradigma positivista y el naturalista

HIPÓTESIS PARADIGMA POSITIVISTAPARADIGMA

INTERPRETACIONISTAOntológica: ¿Cuál es la naturaleza de la realidad?

La realidad existe: hay un mundo real activado por causas naturales.

La realidad es múltiple y subjetiva, construida mentalmente por los individuos.

Epistemológica: ¿De qué manera se relaciona el investigador con los investigados?

El investigador es independiente de los investigados; los resultados no son influidos por el investigador.

El investigador interactúa con los investigados; los resultados son la creación del proceso interactivo.

Axiológica: ¿De qué manera participan los valores en la investigación?

Los valores y prejuicios deben controlarse, se busca la objetividad.

Subjetividad y valores son inevitables y deseables.

Metodológica: ¿Cómo se obtiene el conocimiento?

Procesos deductivos Hincapié en conceptos bien

delimitados y específicos. Verificación de las corazonadas

del investigador. Diseño fijo. Controles estrictos sobre el

contexto. Hincapié en información

cuantitativa medida, análisis estadístico

Búsqueda de generalizaciones.

Procesos inductivos Hincapié en la totalidad de

algún fenómeno: holismo Interpretaciones emergentes

basadas en las experiencias de los participantes

Diseño flexible. Vinculación con el contexto. Hincapié en información

narrativa; análisis cualitativo. Búsqueda de patrones..

Fuente: Polit D. y Hungler B. (2002, p.12).

Los métodos inductivos están generalmente asociados con la investigación cualitativa

mientras que el método deductivo está asociado frecuentemente con la investigación

cuantitativa (Hernández, 2004). En la Tabla 3.2 se pretende desglosar el tipo de

acercamiento en función del tipo de investigación, explicitando que no existe

divergencia entre ambos métodos y que el objeto de estudio es el que determina cuál es

el más adecuado para llevarla a cabo (Castro 1996).


Tabla 3.2: Elección del método de investigación de acuerdo a sus características metodológicas.DECISIÓN

METODOLÓGICAMÉTODOS

CUANTITATIVOSMÉTODOS CUALITATIVOS

Nivel de realidad analizado Objetivo SubjetivoFinalidad de la investigación Solución de problemas

Desarrollo y comprensión de teorías

Descubrimiento y verificación de fenómenos

Causalidad de los fenómenos colectivos

Leyes Contingencias

Actividad a realizar Examinar un enunciado:si es o no cierto (asociado a una probabilidad)La manera de evaluar su veracidad o falsedad

Verstehen:significado de la conductacontexto de la interacción socialentendimiento empático/dialogizo

Tipos de conocimiento Explicación ComprensiónNivel de análisis Macro MicroEnfoque Analítico (identificar variables,

escalas o dimensiones operacionalización y medición)

Holístico: el todo es más que la suma de sus partes

Forma de análisis Deducción InducciónAmbiente Controlado (manipulación y

control de variables)Natural/social(ocurrencia espontánea)

Tipo de conceptos Definitivos SensibilizadoresGeneralización Estadística Teórica (rasgos comunes)Tipo de ciencia social Explicativa y sintética Descriptiva, analítica y

exploratoria (inacabada)Concepto de individuo Objeto de estudio Sujeto de estudioFuente: Castro (1996).

Esta diferencia entre los acercamientos a la realidad o paradigmas sociológicos ha

sido abordada también por Burrell y Morgan (1979). Estos autores mencionan que

existen cuatro paradigmas sociológicos en el estudio de las ciencias sociales que tienen

efecto en el aspecto objetivo (estructuras) y subjetivo (personas) y que se pueden

relacionar con lo que sucede en las empresas ante los cambios. Los primeros dos

paradigmas están en el esquema de la sociología del cambio radical formada en la parte

subjetiva por el humanismo radical y en la parte objetiva por el estructuralismo radical.

Ésta se refiere a las que se presentan cuando suceden cambios radicales, conflicto de

estructuras, estilos de dominación y contradicciones. Los otros dos paradigmas se

encuentran en la sociología de la regulación que está formada en la parte subjetiva por

la interpretación y por la parte objetiva por el funcionalismo. Se refiere al orden social, a


la integración y cohesión, a tratar de que todo continúe como está, al consenso y

solidaridad. (Tabla 3.3).

Tabla 3.3: Paradigmas Sociológicos

Corriente Subjetiva Corriente Objetiva

Sociología del Cambio Radical

Humanismo Radical Estructuralismo Radical

Sociología de la regulación

Interpretativa Funcionalista

Fuente: Burrell y Morgan (1979, p. 22).

El lente analítico que permitirá la interpretación de los datos se ubica en el esquema

de la corriente subjetiva considerando al humanismo radical y al paradigma

interpretativo como parte de la misma. Asimismo, la perspectiva de la investigación en

el ámbito cualitativo se presenta en la Tabla 3.4 en el cual se manifiestan las posiciones

teóricas, la recogida de datos y los métodos de interpretación de los mismos desde la

perspectiva del sujeto, la formación de realidades sociales y el marco cultural de dichas

realidades sociales.

Referente a la estimación de la subjetividad, Weber (1988) considera que la acción

social se construye a través de los significados que los autores sociales asignan a la

realidad a partir de valores. Los pragmatistas, por su parte, señalan que los objetos son

también construidos a través de la observación y el pensamiento. Tanto para Mead

(1963) como para Weber (1988), la conciencia y la racionalidad son propias de la acción

humana, marcada por los significados que le conceden los actores.


Tabla 3.4: Perspectivas de investigación en la investigación cualitativa.

Perspectivas del punto de vista del sujeto

Formación de realidades sociales

Marco cultural de realidades sociales

Posiciones teóricas

• Interaccionismo simbólico • Interaccionismo interpretativo• Fenomenología

•Etnometodología • Construcción social • Hermenéutica objetiva

• Psicoanálisis • Estructuralismo genético

Métodos de recogida de datos

• Entrevistas semiestructuradas • Entrevistas narrativas

• Grupos de discusión • Etnografía • Observación participante • Registro de interacciones • Recogida de documentos

Registro de interacciones • Fotografía • Película

Métodos de Interpretación

• Codificación teórica • Análisis de contenido • Análisis de narraciones • Métodos hermenéuticos

Análisis de conversaciones • Análisis del discurso

Hermenéutica objetiva • Hermenéutica profunda

Fuente: Flick (2004, p. 289).

Los criterios de carácter científico de los métodos cualitativos son los siguientes

(Laperriére,1997):

La estimación de la subjetividad

La búsqueda en el contexto natural

Los elementos toman sentido respecto al todo

Resultados de búsqueda parciales y relacionados con una perspectiva

particular

Indeterminación relativa y evolución constante del mundo

Redefinición de los criterios convencionales

Validez interna

Validez externa

Estimación de la subjetividad humana


Observación en contexto natural

Concordancia entre observaciones empíricas y su interpretación

Fiabilidad

Con respecto a la materia prima de las investigaciones, a los datos empíricos, en la

investigación cualitativa se busca el contexto natural, es decir, existe un acercamiento al

fenómeno estudiado; de acuerdo a Giddens (1991) existe una doble hermenéutica que

consiste en:

1) La construcción social de la realidad elaborada por los individuos en sus actos de

habla (individuales y colectivos) dada la reflexibilidad consustancial a las

prácticas discursivas hace de ella su vía de acceso al objeto de su análisis.

2) La inclusión del observador en la observación, la conciencia de que lo observado

lo construye un observador.

3) La inclusión de la reflexibilidad del contexto que significa que los actores dan

sentido a sus acciones en situaciones y contextos concretos y los investigadores

reconstruyen ese sentido en las categorías de los actores en situaciones y

contextos igualmente concretos (nunca coincidentes con los anteriores).

Los métodos cualitativos están cerca del mundo empírico (Blumer, 1969), son un

acercamiento entre los datos y lo que la gente realmente dice y hace, si se observa a las

personas en su vida cotidiana y se les escucha hablar sobre lo que piensan así como

analizando los documentos que producen, el investigador cualitativo puede obtener un

conocimiento directo de la vida social, no influenciado por conceptos ni definiciones

operacionales (Alvarez-Gayou, 2003). En ese sentido adquiere vital importancia lo que

los individuos hacen y dicen respecto a lo que perciben como realidad.


Las características de la investigación que aquí se utiliza es del tipo cualitativo,

subjetivo e interpretativo con las siguientes particularidades (Álvarez-Gayou , 2003):

Inductiva.- Desarrolla conceptos partiendo de los datos y no recogiendo datos.

Perspectiva holística.- Las personas, los escenarios o los grupos son considerados

como un todo y no reducidos a variables.

Naturalistas.- Sensibles a los efectos que causan sobre las personas objeto de

estudio, interactúan con los informantes de un modo natural y no intrusivo.

Perspectiva fenomenológica.- Se trata de comprender a las personas dentro del

marco de referencia de ellas mismas; experimentan la realidad tal y como otros la

experimentan.

Separación de predisposiciones del investigador.- Se parte de sus propias

creencias, perspectivas y predisposiciones.

Validez de perspectivas.- Todas las perspectivas son valiosas, no se buscan

verdades sino la comprensión de las perspectivas de otras personas.

Humanistas.- Los métodos de estudio influyen en el modo en el que se ve a las

personas estudiadas; se trata de conocerlas en lo individual y experimentar lo que

ellas sienten.

Relieve de la validez de la investigación.- Proximidad al mundo empírico

asegurando una estrecha relación entre los datos y lo que la gente realmente dice

y hace.

Escenarios y personas dignos de estudio.- Ningún aspecto de la vida social es

frívolo y trivial; todos los escenarios y las personas son dignos de ser estudiados

y son a la vez similares y únicos.


Es un arte.- La investigación cualitativa sigue directrices pero no reglas, los

métodos sirven al investigador y no al revés: el investigador no se rige

estrictamente a un procedimiento o técnica.

3.3.1.1. Marco referencial interpretativo

El marco referencial analítico de la tesis utilizó la fenomenología, método que consiste en

conocer cómo perciben los individuos o actores el mundo social a través de su experiencia

(Collins, 1996). Las características de la fenomenología son la temporalidad que es el

tiempo vivido, la espacialidad, que consiste en el espacio vivido, la corporalidad que es el

cuerpo vivido y la relacionalidad que es la relación humana vivida (Alvarez-Gayou, 2003);

la experiencia vivida por los individuos se refleja en el contexto de sus relaciones con

objetos, personas, sucesos y situaciones, las premisas de esta postura supone que las

personas perciben la existencia del mundo de acuerdo a como lo viven y no como lo

piensan y la contextualización de lo vivido para la comprensión de los comportamientos,

Rodríguez (1999) por su parte considera que la fenomenología tiene las siguientes

características:

1) Es el estudio de la experiencia vital, de lo cotidiano, de la experiencia.

2) Es la explicación de los fenómenos dados a la conciencia, lo cual se refiere a la

intencionalidad, a tener conciencia de algo.

3) Es el estudio de la esencia, lo cual es un intento de elaboración de estructuras

significativas internas del mundo de la vida.

4) Es la descripción y explicación de los significados vividos, existenciales.

5) Es el estudio de los fenómenos, es un saber sistémico, explícito, autocrítico e

intersubjetivo.


6) Es la práctica de las meditaciones, del pensamiento.

7) Es la exploración del significado del ser humano.

8) Es el pensar sobre la experiencia originaria.

Por lo tanto, la fenomenología busca conocer los significados que los individuos dan a

su experiencia, al proceso de interpretación que la gente le da a su mundo y a las

consecuencias de ello, el investigador fenomenológico intenta ver las cosas desde el punto

de vista de otras personas, tratando de describir, comprender e interpretar. (p.40).

La hermenéutica objetiva es la técnica que se utiliza para analizar todo tipo de

documentos y entrevistas escritas permitiendo hacer una distinción entre el significado

subjetivo que una expresión o actividad tiene para uno o varios participantes y el

significado objetivo de la misma, entendiéndose por significado objetivo el de una

“estructura latente de sentido” (Flick, 2004; p. 222); para realizar el análisis a través del

procedimiento de la hermenéutica objetiva deben estructurarse en orden secuencial los

acontecimientos, posteriormente se analizan los contextos externos para tener en cuenta la

influencia que puedan tener en el objeto de análisis, los niveles de interpretación en la

hermenéutica objetiva de acuerdo a Oevermann y Cols mencionado por Flick (2004, p. 38)

son:

1) Explicación del contexto que precede inmediatamente a una interacción.

2) Paráfrasis del significado de una interacción de acuerdo con el texto literal de la

3) verbalizaci6n que le acompaña.

4) Explicación de la intención del sujeto que interactúa.

5) Explicación de los motivos objetivos de la interacci6n y de sus consecuencias

objetivas.


6) Explicación de la función de la interacción por la distribución de los roles de la

interacción.

7) Caracterización de los rasgos lingüísticos de la interacción.

8) Exploración de la interacción interpretada por figuras comunicativas constantes.

9) Explicación de las relaciones generales.

10) Prueba independiente de las hipótesis generales que se formularon en el nivel

anterior a partir de las secuencias de interacción de casos posteriores.

La hermenéutica objetiva se utiliza para el análisis de interacciones lingüísticas

comunes que se encuentran grabadas y transcritas para ser utilizadas como material para

interpretación, se reconstruyen las diferentes capas del significado social partiendo del

proceso de las acciones; el método analítico-secuencial del relato debe iniciarse

reconstruyendo primero el orden secuencial del mismo partiendo de las declaraciones

del entrevistado, por ello se debe reorganizar los acontecimientos ya que los

entrevistados no siempre los mencionan en orden cronológico. El análisis de los patrones

interpretativos intenta transferir la diferencia entre el significado subjetivo y el

significado social de lo mencionado por los entrevistados, en la presente investigación se

realizaron entrevistas grabadas y se transcribieron permitiendo ello el análisis a través de

códigos y de frecuencia de acciones.

3.3.1.2 Herramientas metodológicas

Para estudiar a la organización se utilizó el análisis de textos a través de los documentos

proporcionados por la misma y la etnografía de textos que es la técnica que permite el

estudio de las organizaciones por medio de las representaciones disponibles en Internet

(Coronado, 2006), las cuales son una red de redes que conjunta múltiples formas de


representación, de voces y de temporalidades, se crea un intercambio mundial de

diálogos sociales e intercambios mezclando variedades y circunstancias que demandan a

los interlocutores acercamientos analíticos para acceder a los mensajes; en el estudio de

las organizaciones, las empresas alimentan páginas Web creadas por ellas mismas para

presentar ante la comunidad información que puede ser de interés para dar a conocer al

público en general los elementos que la integran y puedan de esa manera conocerla y

conocer los productos que ofrece; son páginas en algunas ocasiones con registro de

derechos de autor que se encuentran actualizadas y la información que contienen es

confiable debido a que presenta los datos de quien la avala, en esta investigación se

analizó la página oficial de la empresa que contiene su historia, misión, visión, filosofía,

historias de vida, cultura corporativa y la descripción de los productos que ofrece.

Cuando se analizan datos extraídos de Internet en general y no de una página oficial

avalada por alguna compañía se tiene una serie de limitaciones, la información es

anónima, hay una variedad de versiones sobre el mismo tema, no se especifica la

temporalidad y existe el ruido informativo que es la no definición clara de los términos

que se buscan.

Considerando que la cultura y las organizaciones son una red de significados

complejos y dinámicos y simultáneamente forman parte de redes más amplias

(Coronado, 2006), su estudio en Internet requiere un acercamiento que reconozca su

carácter semiótico y relacional así como dinámico, considerar a sus productos como

fragmentos de significado vinculados con otras redes de significado y, reconocer las

diferentes perspectivas interpretativas de los significados, por lo tanto, es posible

analizar textos culturales en internet como productos de significados que representan una

parte de la cultura y de la sociedad, de los integrantes de las organizaciones y la


manifestación de sus formas de relación. Para el análisis de textos en red es necesario

elaborar un mapeo de conceptos y significados relevantes, identificación de

contradicciones y diferentes interpretaciones, deconstruir los textos para construir una

etnografía en diferentes niveles y con diferentes perspectivas conectando sus procesos

(Coronado, 2006), tomando de referencia a Flores (2001), en la Tabla 3.5 se presenta un

análisis general de los elementos de la metodología cualitativa.


Tabla 3.5: Elementos de la metodología cualitativa

Fuente: Propia adaptada de Flores (2001).

METODOLOGÍA CUALITATIVA

La metodología cualitativa estudia un todo integrado.

Lo cualitativo implica e integra lo cuantitativo.

Postura fenomenológica: prescindir de teorías o marcos teóricos, por considerarlos interpretaciones teóricas y abstractas del investigador.

Postura fenomenológica “representaciones sociales”; modalidades de pensamiento práctico orientadas hacia la comunicación, la comprensión, el dominio del ambiente social;sistemas cognitivos que tienen una lógica y lenguaje particular.

Trata de identificar la naturaleza profunda de las realidades, su sistema de relaciones, su estructura dinámica.

Posiciones ideológicas, el positivismo atribuye al objeto toda la actividad del proceso y la dinámica del conocimiento y el constructivismo radical todo depende del sujeto.

Conocimiento emancipatorio en la investigación-acción vs. conocimiento instrumental.

Fenomenología búsqueda de significados e interpretaciones que dan las personas en base a sus experiencias vividas.

Hermenéutica objetiva permite el análisis de textos o entrevistas transcritas.

Relación dialéctica entre el significado personal que puede tener una estructura y la presión externa que constituye su tendencia a la buena forma.

En realidad todo es susceptible de varias interpretaciones (hermenéutica) de acuerdo al contexto, fondo, ideología, paradigma, marco teórico.

Más que explicar hay que comprender la indivisibilidad de los fenómenos.

Etnografía de textos en red, información contenida en páginas oficiales en Internet


3.3.2. Realidad social

A través de la descripción de la realidad social podemos encontrar elementos que nos

permiten explicar los cambios en una organización. En la presente investigación se

aborda el estudio de la identidad organizacional y la influencia que sobre ésta tienen

tanto los procesos de la cultura corporativa como de la globalización, se busca

identificar de qué manera la identidad organizacional desarrollada en la empresa de

estudio, se conforma constantemente y de una manera dinámica en relación con los

procesos de cultura corporativa y globalización. Se busca entender la influencia que

tanto la misión, la visión y la filosofía de la empresa como elementos culturales

corporativos, así como las respuestas isomórficas y la consecuente legitimación o

pérdida de consenso y legitimidad como elementos propios del proceso de globalización.

De manera que estos procesos inciden de alguna manera en la conformación de la

identidad organizacional; la pregunta al hecho social es cómo explicar los cambios en la

conformación de la identidad organizacional específicamente cuando hablamos de

cambios en los procesos de cultura corporativa y globalización.

3.4. Diseño Metodológico

En la Tabla 3.6 se muestra un resumen de la descripción de los principales conceptos

que se usan a lo largo de la presente investigación y que son la base de la misma.


Tabla 3.6: Descripción de las dimensiones de investigación y los autores base para este análisis.

CONCEPTO DESCRIPCIÓN AUTORES BASE

Cultura Patrón de significados que se toman por hechos y que dirigen la conducta de los miembros a través de guías generales o en forma reinterpretación de los hechos.

Schultz (1992)

Identidad cultural Son los valores y creencias de una organización considerando a las creencias como convicciones compartidas, nociones extensamente aceptadas de lo que es importante y a los valores como los estándares establecidos para un grupo, acerca de lo que ellos son y de sus formas de reaccionar ante los imprevistos.

Deal y Kennedy (1999)

Globalización Es la intensificación de las relaciones sociales a nivel mundial, liga comunidades, eventos, acontecimientos que suceden a miles de distancia y por lo tanto la transformación local es una parte de la globalización en tanto que es la extensión lateral de las conexiones sociales a través del tiempo y del espacio

Giddens (1991)

Empresa Unidad económica que a través de ensamblar y coordinar recursos humanos, financieros, físicos, técnicos, de información y otros, proporciona bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad

Ferrell (2004)

Isomorfismo Proceso imitador que obliga a una unidad a parecerse a otras que enfrentan las mismas condiciones

Hawley (1968)

Institucionalismo Unificación de criterios de actuación legitimizando acciones y comportamientos de los actores.

Berger y Luckman (1997)

Legitimidad Proceso de explicar y justificar los elementos de la tradición institucional

Berger y Luckman(1997)


Tomando como referencia el concepto de totalidad descrito por Zemelman (1987),

se delimitan los campos de observación de la realidad, los cuales permiten reconocer la

articulación de los hechos con significado específico; el estudio considera un marco

internacional, nacional, la cultura corporativa, la empresa y la identidad organizacional,

teniendo la globalización y la cultura corporativa una importante influencia en la

conformación de la identidad organizacional, se toma el esquema propuesto por Páramo

(1999) y Urbiola (2004) para manifestar los elementos de la totalidad y las dimensiones.


Los contextos nacionales e internacionales incluyen las reglamentaciones de

organismos reguladores de la práctica empresarial en el país y en el mundo. Con

respecto a la cultura corporativa se analizan los aspectos culturales que componen una

organización en sus aspectos físicos y humanos: la misión, la visión, la filosofía. En la

dimensión de empresa se contemplan los elementos que llevan a una organización a

estar en un nivel competitivo a nivel mundial como son el isomorfismo y la legitimidad.

Por último, en la identidad organizacional se manifiestan los aspectos propios de la

organización y de los integrantes de la misma como son sus creencias y valores.

En la figura 3.4 se muestra el proceso antes descrito, donde la conformación de la

identidad organizacional influenciada por la cultura corporativa de la cual es parte es un

elemento que se interrelaciona con procesos de isomorfismo organizacional en un

entorno de globalización que permea constantemente todo el proceso e influye en las

diferentes dimensiones.


Figura 3.4: Conformación dinámica de la identidad organizacional

Epistemología y Totalidad (Zemelman,1987 y Páramo, 1999 )

Dimensiones e Interrelaciones Globales

Identidad organizacional

Organización

Contexto Internacional

Contexto Nacional

CulturaCorporativa

Empresa

IdentidadOrganizacional

Cultura corporativa


3.4.1. Ángulo de investigación y dimensiones de análisis

El ángulo de investigación es un instrumento metodológico que permite identificar las

diferentes categorías o dimensiones relacionadas con el problema, asimismo establece

los parámetros dentro de los cuales se debe de llevar a cabo la investigación, es una parte

del total, permite delimitar el campo de acción de la investigación, sus dimensiones de

análisis y sus componentes (Páramo, 1999). Como se muestra en la figura 3.5, las

dimensiones de análisis o categorías de análisis son la cultura corporativa y la empresa,

participando ambas en la conformación dinámica de la identidad organizacional de la

empresa y la delimitación del ángulo de investigación será en cultura corporativa: la

misión, visión y filosofía; en empresa: el isomorfismo, la legitimidad, y la

institucionalización y como elementos de la identidad organizacional: las creencias y los

valores de la organización asumidos por los empleados.


Figura 3.5: Ángulo de Investigación


3.4.2. Preguntas de investigación

Después de los análisis teóricos de las dimensiones, la presente investigación pretende

responder a una pregunta central y a definir los conceptos que la componen siguiendo

las dimensiones de cultura corporativa, identidad organizacional y empresa, la pregunta

central que pretende responder es:

3.4.2.1. Pregunta central de investigación

¿Cómo se conforma la identidad organizacional a través de la mediación del proceso de

globalización?

Epistemología y Totalidad (Páramo, 1999 )

Dimensiones de análisis y ángulo de investigación


Cultura Organizacional

Contexto Internacional

Contexto Nacional

Organización

Cultura corporativa


Globalizaciónó

Ángulo de investigación


3.4.2.2. Preguntas por dimensión de análisis

Empresa

¿Cómo funciona el proceso de legitimidad y cambio organizacional?


¿Cómo se relaciona el proceso de isomorfismo y cambio organizacional con la

identidad organizacional?

Cultura corporativa

¿Qué estrategia utiliza la organización para que su misión, visión y filosofía conserven

su esencia en un entorno institucionalizado?

En la figura 3.6 se muestra la secuencia de las dimensiones de análisis al ángulo de

investigación y a las preguntas por dimensión.

Figura 3.6: Dimensiones de análisis, ángulo de investigación y preguntasDimensiones de Análisis, Angulo de

Investigación y Preguntas de Investigación

¿Cómo se conforma la identidad organizacional a través de la mediación del proceso de globalización?

Pregunta central de Investigación I

Angulo de investigación

Dimensiones de Análisis

Cultura corporativa



¿Cómo se relaciona el proceso de isomorfismo y cambio organizacional con la identidad organizacional?

¿Qué estrategia utiliza la organización para que su misión, visión y filosofía conserven su esencia en un entorno institucionalizado?

Organización/empresa

Preguntas de Investigación por Dimensión

Fuente: Propia adaptada de Páramo (1999) y Urbiola (2004).


3.4.3. Conceptos de Investigación

Los conceptos de investigación constituyen la operacionalización de las variables que

componen las dimensiones o criterios de análisis, ello permite tener una idea clara de la

definición que para efectos de la investigación se toma de cada concepto, de esa manera

se comprenderá la naturaleza del problema que se estudia, sus dimensiones y los

elementos que la constituyen (Urbiola, 2004).

A continuación se presentan tres categorías de análisis y en cada una se definen los

conceptos que conforman el análisis:

CATEGORIA DE ANALISIS I

Cultura Corporativa

Cultura Corporativa: es un patrón de significados que se toma por hecho y está

profundamente arraigado en las entrañas de la organización y dirige la conducta de los

miembros a través de guías generales o en forma de interpretación de los hechos (Shultz,

1992, p.24).

Artefactos: Representan la superficie de la cultura y son los aspectos tangibles y

visibles de la actividad cultural (Schein, 1996, p.25).

Misión: Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u

organización, porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social

en el que actúa, 2) Lo que pretende hacer 3) Para quien lo va hacer y es influenciada por

la historia de la organización, las preferencias de los líderes, factores externos o del

entorno, recursos disponibles y sus capacidades distintivas (Thompson, 2006).


Visión: El camino hacia el cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y

aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento y de competitividad, ver

más allá de lo que es la compañía actualmente, pensar estratégicamente en el impacto de

las nuevas tecnologías, en las expectativas cambiantes de los clientes, en la aparición de

nuevas condiciones de mercado y competitivas (Fleitman, 2000, p. 283).

Filosofía: Es la estructura conceptual que la organización define para orientar o

inspirar el comportamiento de la organización y que responde a las cuestiones

fundamentales de la existencia de la misma. La filosofía de la empresa representa la

forma de pensar oficial de la organización. Para desarrollarla, se deben analizar 3

elementos fundamentales y trascendentes para esta, que indican hacia dónde se dirige la

organización (misión), por qué se dirige hacia allá (visión) y que es lo que sustenta u

obliga a que la empresa vaya en esa determinada dirección (valores) (Mintzberg, 1993).

CATEGORIA DE ANALISIS II


Identidad Organizacional: Son sistemas de acción de una organización, orientados

a los fines, los medios y el campo de acción definidos por un lenguaje, ritos, prácticas y

artefactos culturales que sumen como propios y es compatido por una parte o la totalidad

de los miembros del grupo (Melucci, 1982, p.70).

Creencias: Son las convicciones compartidas por los empleados de una

organización, nociones extensamente aceptadas de lo que es importante (Deal y

Kennedy, 1999, p.4).

Valores: Son los estándares establecidos para un grupo, acerca de lo que ellos son y

de sus formas de reaccionar ante los imprevistos (Deal y Kennedy, 1999, p.4).


CATEGORIA DE ANALISIS III

Empresa

Empresa: Es un sistema técnico-social abierto, su función básica es crear bienes y

servicios que contribuyan a elevar el nivel de vida de la humanidad, busca que el

conjunto formado por personas, máquinas, tecnología, información y recursos

financieros o de cualquier otro tipo, consiga alcanzar los objetivos marcados (eficacia)

pero utilizando bien los recursos disponibles (eficiencia), la gestión colabora en el logro

de tales fines. (Fernández, 2005, p.33).

Organización: Es un sistema social que contempla metas precisas, dotado de un

subsistema de valores que presupone la aceptación de los valores del microsistema,

justificando así la posición y el papel de la organización en el sistema social circundante.

Las organizaciones son expresiones funcionales de los valores y mitos justificativos de

la sociedad circundante. (Abravanel, 1992, p.34).

Globalización: Intensificación de las relaciones sociales en todo el mundo por las

que se enlazan lugares lejanos, de tal manera que los acontecimientos locales están

configurados por acontecimientos que ocurren a muchos kilómetros de distancia o

viceversa” (Giddens, 1991, p. 68).

Isomorfismo: Es un proceso imitador que obliga a una unidad en una población a

parecerse a otras unidades que enfrentan las mismas condiciones ambientales (Hawley,

1968).

Legitimidad: Es el proceso de explicar y justificar los elementos de la tradición

institucional, esto significa que los elementos culturales establecidos por la organización

y asumidos por los miembros de la misma a través de su historia, de alguna manera

justifican lo que se hace y el cómo se hacen las cosas en la organización, los miembros


de la misma les dan un significado especial subjetivado y a partir de ese momento se

convierte en un elemento de carácter tanto objetivo como subjetivo que le da fuerza a la

adhesión de los individuos en la organización creando un vínculo entre ambos que le

permitirá enfrentar con más seguridad los retos del entorno exterior (Berger y

Luckman,1997, p.84).

Certificaciones: Son normas de calidad establecidas por organismos internacionales

para la estandarización, que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización y que se

especializan en cada giro comercial, industrial o de servicios. Se compone de estándares

y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los

métodos de auditoria (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplan con el

estándar). Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del

servicio (Normas ISO, 2002).

Institucionalización: conjunto de principios reguladores que organizan la mayoría

de las actividades de los individuos de una sociedad u organización en pautas

organizativas definidas, son formas en que las organizaciones intentan unificar criterios

de actuación legitimizando acciones y comportamientos de los actores, situados en

ciertos escenarios y circunstancias similares (Berger y Luckmann, 1997, p.76).

En la figura 3.7 se relacionan las preguntas de investigaciones con los conceptos y el

eje de análisis.


Figura 3.7: Preguntas de investigación, conceptos y eje de análisis.

Preguntas de Investigación, Conceptos y Eje de Análisis

Concepto de Inv estigación

•Legitimidad

•Cambio organizacional

•Isomorfismo

•Cambioorganizacionalidentidadorganizacional

•Misión

•Visión

•Filosofía

•Entorno institucionalizado

Eje de Análisis

Identidad organizacional, Isomorfis mo, Legitimación, Cambio organizacional

Categorías de Análisis

Culturacorporativa

Identidadorganizacional


¿Cómo se relaciona el proceso de isomorfismo y cambio organizacional con la identidadorganizacional?

¿Qué estrategia util iza la organización para que su misión, visión y filosofía conserven su esencia en un entorno insti tucionalizado?

Empresa

Preguntas de Inv estigación por Categoría


3.5. Objetivos

3.5.1. Objetivo General

Analizar la reconstrucción de la identidad organizacional debido a la influencia del

proceso de globalización.

3.5.2. Objetivos específicos

Identificar los elementos de la globalización, que intervienen en la conformación

dinámica de la identidad organizacional.

Distinguir los elementos que constituyen la misión, visión y filosofía de la

organización.

Identificar los elementos básicos de la identidad organizacional.


Identificar la influencia del isomorfismo y legitimidad en los procesos de

institucionalización.

Evaluar la importancia de las certificaciones en el proceso de isomorfismo.

Analizar los procesos de isomorfismo en la organización.

3.6. Proposiciones

Las proposiciones teóricas son una afirmación sobre la realidad y se basan en una

estructura teórica que proporciona consistencia y significado a las propiedades atribuidas

Zemelman (1987).

Las proposiciones por dimensión de análisis son las siguientes:

Empresa

-Las organizaciones se adaptan a los cambios del entorno a través del isomorfismo.

-Debido al isomorfismo las empresas se vuelven legítimas en un entorno

institucionalizado.

-El cambio implica procesos de resistencia organizacional que permiten conservar el

núcleo básico de la identidad.


Durante el proceso de cambio organizacional, la identidad dentro de la empresa sufre un

proceso de ajuste que no modifica su esencia.


Cultura corporativa

Las estrategias corporativas utilizadas en la empresa logran conservar el núcleo cultural

básico de valores y creencias dentro de la empresa.

3.7. Variables independientes y variables dependientes

Con base en las proposiciones planteadas, mismas que están alineadas a las dimensiones

de análisis y a los conceptos de investigación, se consideran dos tipos de variables, las

organizacionales que se refieren a las dimensiones de análisis y las sociodemográficas

que tratan de los generales de las personas; las variables dependientes e independientes

organizacionales por proposición de investigación se presentan en la Tabla 3.7

a) Variables organizacionales:

Tabla 3.7: Variables organizacionales

PROPOSICIONESVARIABLES

INDEPENDIENTESVARIABLES

DEPENDIENTES-Las organizaciones se adaptan a los cambios del entorno a través del isomorfismo. Cambios del entorno Isomorfismo

-Debido al isomorfismo las empresas se vuelven legítimas en un entorno institucionalizado.

Isomorfismo Legitimidad organizacional

-El cambio implica procesos de resistencia organizacional que permiten conservar el núcleo básico de la identidad.

Resistencia organizacional


Durante el proceso de cambio organizacional, la identidad dentro de la empresa sufre un proceso de ajuste que no modifica su esencia.

Cambio organizacional isomorfo

Ajuste en la identidad organizacional

Las estrategias corporativas utilizadas en la empresa logran conservar el núcleo cultural básico de valores y creencias dentro de la empresa.

Las estrategias corporativas

Permanencia del núcleo cultural básica (misión, visión, filosofía)



b) Variables sociodemográficas:

Se consideraron como variables sociodemográficas las siguientes: nacionalidad,

escolaridad, puesto, departamento, antigüedad en la empresa y antigüedad en el puesto

(Tabla 3.8).

Tabla 3.8: Variables sociodemográficas

VARIABLES SOCIODEMOGRAFICAS

Nacionalidad Escolaridad Puesto Departamento Antigüedad en la empresa Antigüedad en el puesto


3.7.1 Indicadores empíricos operacionales

Los indicadores son operaciones que comprenden tanto a la observación como al

instrumento de análisis y están enfocados a encontrar una cantidad de datos que

represente a una dimensión, son conceptos de un grado de abstracción menor al de las

categorías o dimensiones en la reconstrucción (más cercanos a lo fenoménico) síntesis

de más determinaciones que el concepto que pretenden captar, la relación concepto-

indicador no puede ser de tipo deductivo sino el resultado de una reconstrucción del

indicador, que implica más determinaciones de las contenidas en el concepto que

pretende expresar.

Se distinguen dos grandes tipos de indicadores de acuerdo a su forma de

construcción, los intuitivos y los indicadores sistemáticamente construidos, el uso de los

intuitivos forma parte del comportamiento de incertidumbre de todo conocimiento. La

operacionalización y el uso de indicadores no es para verificar directamente la


reconstrucción sino que solo constata que los pasos lógicos tienen consecuencia

fenoménicas verificables (De la Garza, 1998). Los indicadores son palabras clave, son

conceptos operativos que están parcializados como parte del recorte del objeto de

estudio asi como la investigación cualitativa acude al paradigma constructivista para

obtener una validez epistemológica de los textos. Se acepta como válido si está

suficientemente respaldado en indicadores naturales, adecuadamente adaptados a una

teoría, que sea comprensible en su enfoque, creíble en los mecanismos de control

utilizados y consistente en términos de su reflexión (Alvarez Gayou, 2003).

En la Tabla 3.9 se presentan los indicadores empíricos de la presente investigación:


Tabla 3.9: Indicadores empíricosEmpresa

Isomorfismo, LegitimidadIdentidad Organizacional

Valores y creenciasCultura Corporativa

Misión, Visión y Filosofíaisomorfismo: Certificaciones Adopción de estándares. Homologación de los

Sistemas de calidad

Legitimidad organizacional Reconocimiento de la

sociedad Reconocimiento del

Gobierno Federal. Reconocimiento de

empresas no gubernamentales

Reconocimiento de empresas líderes en el ramo.

Cambios del Entorno Transformación del

entorno

Resistencia organizacional Tiempo para modificar o

realizar ajustes Rechazo a las

modificaciones

Identidad organizacional Valores organizacionales: Apertura y Flexibilidad Respeto Compromiso Pertenencia Involucra-miento

o Sentimiento de logro

o Motivacióno Trabajo en

equipo Creencias: Convicciones

compartidas Nociones aceptadas de

lo importante. Héroes

Cambio organizacionalisomorfismo Certificaciones Adopción de estándares. Homologación de los Sistemas

de calidad

Ajuste en la identidad organizacional: Cambios en la perspectiva de

los empleados sobre los valores y las creencias

Estrategias Corporativas Crecimiento Sostenido de

la marca Crecimiento en cereales Expansión de venta de

menudeo (snacks) Búsqueda de

oportunidades de desarrollo

Núcleo cultural Básico Misión:

o Poder de la gente interna

o Satisfacción de necesidades

Visión: o Alimento de

elección

Filosofía: o Lo que es

importante para la empresa



Empresa

Los indicadores empíricos para medir la dimensión de la empresa en la categoría de

isomorfismo son las certificaciones, la homologación de sistemas de calidad y la

adopción de estándares:

Isomorfismo son los procesos con los cuales la empresa busca homologarse con otras

de la misma rama industrial.

Certificaciones son la legitimación de los procesos o las actividades por

instancias certificadoras reconocidas a nivel internacional.

Homologación de los sistemas de calidad es tratar de igualar los sistemas de

calidad de la empresa con los de otras empresas que tienen éxito en la misma

rama industrial.

Adopción de estándares es la búsqueda de indicadores de calidad avalados por

estándares mínimos de aceptación y reconocimiento.

Para buscar el conocimiento de las personas sobre los indicadores empíricos se

realizaron las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los sistemas de calidad con los que cuenta la empresa?

2. ¿Cuáles son las certificaciones nacionales o internacionales que tiene

la empresa?

3. ¿Considera usted que la certificación ha beneficiado a la empresa?

4. ¿En qué sentido?


Para la categoría de legitimidad organizacional se desarrollaron los indicadores de

reconocimiento de la sociedad, reconocimiento del gobierno federal, reconocimiento de

empresas no gubernamentales y reconocimiento de empresas líderes en el ramo.

Legitimidad organizacional es la aceptación y reconocimiento de la empresa por parte

de la sociedad, del gobierno federal, de empresas líderes en el ramo y de empresas no

gubernamentales.

Reconocimiento de la sociedad, es la legitimación de la empresa por parte del

público consumidor, de la sociedad en general, por la calidad del producto y

por obras sociales que realiza y por el beneficio a la comunidad en la que se

desarrolla.

Reconocimiento del gobierno federal son los premios y reconocimientos que

ha recibido la empresa por parte del gobierno federal o local por considerarse

una empresa que colabora en el crecimiento del país y con la innovación de

productos y la preservación del medio ambiente.

Reconocimiento de empresas no gubernamentales es la aceptación de

empresas del sector industrial o comercial y el reconocimiento que estas

mismas le otorgan de ser una empresa líder en la calidad del producto que

industrializa y en el cumplimiento de normas y estándares.

Reconocimiento de empresas líderes en el ramo, es el reconocimiento directo

de empresas del mismo giro sobre el producto y los métodos de producción.

La pregunta que se realizó en este apartado es la siguiente:

1. ¿Qué reconocimientos ha recibido la empresa? ¿Quién se los ha

otorgado? (la sociedad, el gobierno federal, empresas no


gubernamentales, otras empresas líderes en el ramo, cámaras o

asociaciones).

En la categoría de cambios del entorno se desarrolló el indicador empírico de la

transformación del entorno.

Transformación del entorno, son los cambios que ha sufrido el entorno en

el que se desenvuelve la empresa, social, político, económico, ambiental a

través del tiempo.

La pregunta para conocer el indicador empírico son:

1. A través de los años ¿Qué cambios ha visto en la

Empresa?

2. Si acaso hubo problemas con los cambios ¿qué hicieron los

gerentes para solucionarlos?

Para la categoría de resistencia organizacional se consideraron los indicadores del

tiempo para modificar o realizar ajustes y el rechazo a las modificaciones.

Resistencia organizacional se refiere a la resistencia de los empleados a

los cambios establecidos por la empresa derivados de las exigencias del

entorno.

Tiempo para modificar o realizar ajustes, es el tiempo que se requiere para

el establecimiento de las modificaciones o ajustes y que los empleados los

asuman.

Rechazo a las modificaciones, es cuando los empleados manifiestan su

rechazo a los cambios y las modificaciones establecidas por la empresa.


Las preguntas para estos indicadores son:

1) Desde su perspectiva ¿cómo se han recibido los cambios en la empresa?

2) ¿Cuál ha sido la reacción de los empleados?

3) Cuando hay que modificar algún proceso, ¿cuanto tiempo lleva el cambio?

4) ¿Se han dado casos de rechazos a las iniciativas de la gerencia o el área de

producción?

5) ¿Cómo se ha logrado resolver el conflicto?

6) ¿Cómo se involucran los empleados con el proyecto de crecimiento de la

empresa?

En la categoría de identidad organizacional se consideraron los indicadores que

componen los valores organizacionales de la empresa en estudio como son: la apertura y

flexibilidad, el respeto, el compromiso, la pertenencia y el involucramiento en sus

acepciones de sentimiento de logro y motivación y dentro de las creencias se toman en

cuenta las convicciones compartidas, las nociones aceptadas de lo importante y la

creación de héroes por parte de los empleados, las definiciones contempladas en los

manuales administrativos de la organizacionales sobre estos aspectos son las siguientes:

Valores organizacionales son los valores establecidos por la organización que

identifican la actuación de los empleados y son compartidos entre los mismos.

Apertura y Flexibilidad es la disposición de los empleados a aceptar los cambios

establecidos por la empresa.

Respeto es el valor de aceptar las diferencias entre los miembros del grupo así

como las disposiciones establecidas por la empresa.


Compromiso es el valor de participar con la organización en el cumplimiento de

sus objetivos.

Pertenencia, es el hecho de que los empleados se sientan parte de la empresa,

que la asuman como propia.

Involucramiento, es participar en las actividades, hechos y decisiones de la

empresa, preocuparse por los resultados de las acciones tomadas y el futuro de la

misma.

Sentimiento de logro, es la sensación de los empleados de ser reconocidos por las

aportaciones que hacen para mejorar la empresa.

Motivación, es el sentimiento de querer hacer las cosas, el entusiasmo que mueve

las acciones de los empleados.

Trabajo en equipo, es lograr conjuntar esfuerzos entre los miembros de la

empresa para el logro de los objetivos de la misma.

Creencias, son acepciones de los empleados que se dan por hecho y que se han

creado a través del tiempo.

Convicciones compartidas, son supuestos que los empleados dan por ciertos

debido a la experiencia y el tiempo que han estado en la empresa.

Nociones aceptadas de lo importante, son las situaciones, hechos, acciones que

los empleados consideran que son lo más importante para la empresa y para ellos

mismos como parte de ella.

Para identificar los aspectos de valores y creencias se elaboraron las siguientes

preguntas en la entrevista semiestructurada.

1) ¿Cuáles son los objetivos de esta empresa?


2) ¿Cómo describiría su trabajo?

3) ¿Cómo se organiza el trabajo en equipo?

4) ¿Considera usted que los valores que marca la empresa se corresponden con la

forma de su trabajo y el de sus compañeros? (explicar porqué)

5) ¿Cuáles decisiones de los directivos y jefes de área te motivan más para realizar

tu trabajo?

6) ¿Qué consideras que es lo más importante en la empresa?

7) ¿Cuál ha sido tu mayor logro en la empresa?

8) ¿Te sientes comprometido con la empresa? ¿En qué sentido?


Para la dimensión de identidad organizacional se establecieron las categorías de cambio

organizacional isomorfo y el ajuste en la identidad organizacional, en la categoría de

cambio organizacional isomorfo se consideran los indicadores manifestados en la

categoría de isomorfismo que son las certificaciones, la homologación de sistemas de

calidad y la adopción de estándares.

En la categoría de ajuste, en la identidad organizacional se considera como indicador

base a los cambios en la perspectiva de los empleados sobre los valores y las creencias.

Cambio organizacional isomorfo se refiere a los cambios que establece la empresa en

sus procesos y prácticas derivadas de las exigencias de un entorno global

institucionalizado.

Ajuste en la identidad organizacional se refiere al ajuste que deben realizar los

empleados para adaptarse a las nuevas disposiciones de la empresa.


Cambios en la perspectiva de los empleados sobre los valores y las creencias, son

los cambios en la mentalidad de los empleados relacionados con los valores y las

creencias tradicionales para adecuarse a las nuevas tendencias institucionales.

Para identificar los elementos de la identidad organizacional no se realizaron

preguntas en la guía de la entrevista semiestructurada sino que se detectaron durante la

entrevista utilizando la técnica de observación y análisis del discurso.

Cultura corporativa

Para la dimensión de cultura corporativa se consideraron las categorías de estrategias

corporativas y núcleo cultural básico que contempla la misión, visión y filosofía de la

empresa, dentro de la categoría de estrategias corporativas se presentan los indicadores

empíricos de crecimiento sostenido de la marca, crecimiento en cereales y la búsqueda

de oportunidades de desarrollo, las definiciones presentadas en los manuales de la

organización para estos conceptos son las siguientes:

Estrategias corporativas, son las decisiones y acciones que toma la empresa para

lograr su permanencia y sustentabilidad en el mercado.

Crecimiento sostenido de la marca, es el crecimiento que ha mantenido la

empresa a través de los años ocupando importantes lugares a nivel mundial

siendo competitiva.

Crecimiento en cereales, se refiere a la constante innovación de productos para

todas las edades.

Búsqueda de oportunidades de desarrollo, es la constante inquietud de la empresa

de mantenerse en los primeros lugares del mercado, incursionando en nuevas


tecnologías, nuevos procesos y nuevos productos para seguir expandiéndose bajo

un crecimiento sostenido.

La categoría de núcleo cultural básico incluye en sus indicadores a la misión, visión y

filosofía, considerando para misión los indicadores del poder de la gente y la

satisfacción de necesidades; para visión, alimento de elección y para filosofía lo que es

importante para la empresa.

Núcleo cultural básico, es la cultura organizacional propia legitimada por los

empleados y asumida ampliamente.

Misión, la razón de ser de la compañía, su función social.

Visión, la estrategia a largo plazo, como quiere ser vista la empresa en el futuro.

Filosofía, la forma de ser de la empresa a través de las acciones de sus

empleados.

Poder de la gente es la importancia de las personas para la organización.

Satisfacción de necesidades se refiere a la función de la empresa de cubrir las

necesidades del mercado y los consumidores.

Alimento de elección, se refiere al objetivo de la empresa de ser el alimento de

elección de los consumidores.

Lo que es importante para la empresa es la noción que tienen los empleados

respecto a lo que es importante para la empresa.

Las preguntas realizadas en la entrevista semiestructurada para identificar los

aspectos de la cultura corporativa son las siguientes.

¿Cuáles son las metas y los objetivos que tiene la empresa a largo plazo?

¿Cómo participas en el logro de éstos?


¿Conoces cuál es la estrategia de la empresa para permanecer en el mercado?

Describe cómo es un día en la empresa

¿Cuáles son los eventos más importantes?

¿Cómo los celebran?

¿Qué sucede cuándo las cosas no salen bien?, ¿Cómo se corrigen los errores?

¿Qué es lo que más te gusta de la empresa y qué te disgusta más?

¿Cómo se dan las órdenes en la empresa o la comunicación entre jefes y

empleados?

¿Qué tipo de información escrita recibes?

En la figura 3.8 se muestran las proposiciones de investigación por categorías, las

variables y los indicadores de investigación.


Figura 3.8: Proposiciones, variables e indicadores

Proposiciones, variables e indicadores

Variables

V.I. Cambio organizacional isomorfo

V.D. Ajuste en la identidad organizacional

V.I. Las estrategias corporativas

V.D. Permanencia del núcleo cultural básica (misión, visión, filosofía)

Indica-dores

Estrategias corporativas

Núcleo cultural básico

Mision

Vision

Filosofía

Isomorfismo

Legitimidad organizacional

Cambio del entorno

Resistencia organizacional


Cambio organizacional isomorfo

Proceso de ajuste en la identidad organizacional

-Las organizaciones se adaptan a los cambios del entorno a través del isomorfismo.

-Debido al isomorfismo las empresas se vuelven legítimas en un entorno institucionalizado.

-El cambio implica procesos de resistencia organizacional que permiten conservar el núcleo básico de la identidad

Durante el proceso de cambio organizacional, la identidad dentro de la empresa sufre un proceso de ajuste que no modifica su esencia

Las estrategias corporativas utilizadas en la empresa logran conservar el núcleo cultural básico de valores y creencias dentro de la empresa

-V.I. Cambios del entorno

V.D. Isomorfismo

-V.I. Isomorfismo

V.D.Legitimidad Organizacional

-V.I. Resistencia organizacional

V.D. Identidad Organizacional

Proposiciones por dimensión

Cultura corporativa


Organización


3.8. Tipo y Diseño de estudio

La presente investigación desarrolla un estudio de caso, utilizando el método

fenomenológico que busca conocer, describir e interpretar cómo perciben los individuos

o actores el mundo social a través de su experiencia, de tipo transversal porque hace un

corte en el tiempo.

El estudio de caso permite que una investigación retenga las características holísticas

y significativas de eventos de la vida real, puede referirse a individuos, organizaciones,

procesos, cambios organizacionales, relaciones internacionales, entre otros, El caso de

estudio es una de las diversas formas de hacer investigación en ciencias sociales, cada

estrategia tiene ventajas y desventajas y se elige en función de 3 elementos: 1.- la


pregunta de investigación, 2.- el control del investigador sobre los eventos

comportamentales y 3.- el enfoque contemporáneo a diferencia de fenómenos

históricos, en general el estudio de caso se utiliza cuando se trata de responder a las

preguntas Cómo y Porqué, cuando el investigador tiene poco control sobre los eventos y

cuando el foco es un fenómeno contemporáneo, puede ser exploratorio y descriptivo,

(Yin, 1988, p.13).

El estudio de campo implica acudir al lugar y hacer el levantamiento de información

dentro del lugar de trabajo, utilizando las técnicas de la entrevista y de la observación en

este caso.

En el estudio de caso se investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto

verídico, permite que una investigación contemple las características holísticas y

significativas de acontecimientos reales, estudia tópicos empíricos (Yin, 1988).

El método de estudio de caso puede recurrir a técnicas de construcción del

conocimiento tanto inductivas (o generalizaciones que construyen el conocimiento

general con base en experiencias particulares) como deductivas (el conocimiento se

construye a partir de la aceptación de los principios o postulados y de los conceptos y

definiciones que en ellos se mencionan) siempre y cuando se cuente con mecanismos de

validación adecuados (Alvarez-Gayou, 2003).

3.9. Población y muestra

EI muestreo teórico es el proceso de recogida de datos para generar teoría por medio del

cual el analista recoge, codifica y analiza sus datos conjuntamente y decide que datos

recoger después y donde encontrarlos, para desarrollar su teoría a medida que surge, este


proceso de recogida de datos esta controlado por la teoría emergente (Glaser y Strauss,

1967, p. 45), algunas de las características del muestreo teórico son las siguientes:

La extensión de la población básica no se conoce de antemano.

Los rasgos de la población básica no se conocen de antemano.

Extracción repetida de los elementos de muestreo con criterios que se han de

definir de nuevo en cada paso.

El tamaño de la muestra no esta definido con antelaci6n.

El muestreo acaba cuando se ha alcanzado la saturación teórica (Flick, 2004, p.

79)

En la investigación cualitativa no se busca la representatividad, una investigación puede

ser valiosa si se realiza en un solo caso, para esta investigación se consideró la muestra

partiendo del organigrama y buscando encontrar la visión de los miembros de la

organización, busca considerar los elementos cualitativos o representativos de la realidad

que se mostrará desde la perspectiva de quienes la viven.

Se realizaron 30 entrevistas en total: 19 obreros, 4 supervisores, 3 gerentes (recursos

humanos, producción y mercadotecnia), 2 médicos y 2 enfermeras, en la figura 3.9 se

presenta un organigrama de la compañía, en la planta de Querétaro labora personal

obreros sindicalizados.


Figura 3.9: Organigrama de la Empresa

Fuente: Empresa “Conín de México”.

En la figura 3.10 se muestran las dimensiones de análisis, la población y la muestra

tomada para esta investigación.

Vicepresidente de Finanzas

Vicepresidente de Recursos Humanos

Vicepresidente de Marketing

Vicepresidente de Producción

TesoreroDirector de Recursos Humanos

Director de Marketing

Director de Fabricación

Accionistas

Junta directiva

Presidente de la Junta directiva

Presidente de la compañía

Director de Contabilidad

Representante de Recursos Humanos

Representante de ventas

Supervisor

EmpleadosEmpleadosEmpleadosObreros


Figura 3.10: Dimensiones de análisis, población y muestra


3.10. Instrumentos y técnicas de investigación

Los instrumentos y las técnicas de investigación son el conjunto de procedimientos y

recursos de que se vale la ciencia para conseguir su fin (Eyssautier, 2006, p. 41), se

seleccionan partiendo del propósito del estudio así como de las preguntas concretas de la

investigación

Para esta investigación se utilizaron las siguientes técnicas de investigación:

Revisión documental

Entrevistas semiestructuradas

Observación no participante

Dimensiones de Análisis

La población está constituida por el personal obrero de la planta, los empleados y los

gerentes

Se considera una muestra de 19obreros, 4 supervisores, 4 empleados y 3 gerentes

EmpresaConceptos de Investigación Cultura

Corporativa


3.10.1. Revisión documental

Las fuentes documentales o fuentes secundarias pueden ser de dos tipos: fuentes de

primera mano que se refieren a documentos originales y fidedignos que no hayan sido

alterados o manipulados y los de segunda mano que son aquellos documentos que han

sido adecuados para cualquier otro efecto diferente al científico; por lo tanto para

asegurar la confiabilidad de la información se revisaron los documentos originales de la

compañía que se encuentran en las instalaciones de la misma y a disposición de los

empleados: el material textual no está alterado y se encuentra actualizado a la fecha de

consulta en diciembre 2008. La investigación documental se refiere a la consulta de los

documentos de la empresa que de testimonio de un hecho o fenómeno, puede ser

bibliográfica, hemerográfica, entre otras. (Eyssautier, 2006)

Se revisaron los manuales de políticas administrativas de la compañía, reglamento

interior de trabajo, así como la documentación relacionada con las normas,

certificaciones, manuales y reglas de actuación cotidiana de los empleados y las

actividades de la empresa.

3.10.2. Entrevistas semiestructuradas

Se utilizó el esquema de entrevista semiestructurada dirigida, la cual permite obtener

información específica de lo que se pretende estudiar, consiste en una conversación que

tiene una semi estructura y un propósito, busca entender la perspectiva del entrevistado y

los significados de sus experiencias, algunas de las características de la entrevista

mencionados por Steinar Kvale son las siguientes: (Alvarez-Gayou, 2003, p. 109):

1) Mundo de la vida.- el tema de al entrevistra debe ser relacionada con la vida del

entrevistado y su relación con ella misma.


2) Significado.- se busca descubrir e interpretar el significado de los temas desde el

punto de vista del entrevistado.

3) Cualidad.- se busca obtener un conocimiento cualitativo por medio de lo

expresado en lenguaje común y corriente, no busca la cuantificación.

4) Descripción.- la entrevista busca descripciones ricas de los diversos factores de

la vida de las personas.

5) Ingenuidad propositiva.- el entrevistador no antepone ideas preconcebidas sobre

algún tema sino que mantiene apertura plena a cualquier fenómeno inesperado o

nuevo.

6) Focalización.- se centra en determinados temas que se pretenda investigar..

7) Ambigüedad.- Se refiere a las expresiones de las personas entrevistadas las

cuales pueden manifestar las contradicciones que vive en su mundo.

8) Cambio.- Se refiere a los cambios que puede sufrir el entrevistado derivado de

posible introspección lo cual lo puede llevar a cambiar descripciones o

significados respecto de cierto tema.

9) Sensibilidad.- Las respuestas pueden variar dependiente del grado de sensibilidad

y conocimiento que sobre el tema tenga el entrevistado.

10) Situación interpersonal.- El conocimiento se producirá a partir de la interacción

personal durante la entrevista.

11) Especificidad.- se buscan descripciones de situaciones específicas y no opiniones

generales.

12) Experiencia positiva.- Una entrevista bien realizada constituye una experiencia

única y enriquecedora para el entrevistado ya que a lo largo de ella puede obtener

visiones nuevas acerca de su propia situación de vida.


3.10.3. Observación no participante

Esta técnica de recolección de datos consiste en el registro sistemático de

comportamientos o conductas que se manifiestan, es no participante porque el

investigador únicamente observa sin intervenir en el objeto de estudio, solamente se

registra lo que los sentidos humanos perciben, esta forma se abstiene de intervenciones

en el campo, a diferencia de las entrevistas y las observaciones participantes, esta

postura adopta el papel de simples observadores, los acontecimientos siguen su flujo

normal, la conducta y la interacción continúan como lo harían sin la presencia de un

investigador no interrumpidas por la intrusión (Flick, 2004, p. 150), existen varias fases

de la observación: selección de un entorno, definición de lo que se debe documentar,

formación de los observadores, observaciones descriptivas, observaciones focalizadas,

observaciones selectivas y el final de la observación cuando más observaciones ya no

proporcional conocimiento adicional (p.151).

Para Alvarez Gayou (2003) la técnica de la observación consiste en observar los

fenómenos y lo que los rodea de una manera sistemática y propositiva, es el acto de

notar un fenómeno con fines científicos, no es únicamente obtener datos visuales sino

que intervienen todos los sentidos, consiste en obtener impresiones del mundo

circundante por medio de todas las facultades humanas relevantes, Alvarez Gayou

(2003), en un estudio deben observarse los aspectos de interés que pueden intervenir en

el conocimiento de lo que se investiga o influir en los resultados que se buscan.

Las unidades de observación para esta investigación son:

La empresa “Conín de México”, S.A. de C.V.

Los empleados y obreros de la compañía.


Documentación como manuales, publicidad, políticas, procedimientos.

La figura 3.11 presenta las dimensiones de análisis, los conceptos de investigación y

los instrumentos metodológicos utilizados en la investigación.

Figura 3.11: Dimensiones de análisis, conceptos de investigación e instrumentos metodológicos


3.11. Validez

La validez implica el cerciorarse de que las técnicas interpretativas han sido aplicadas de

acuerdo a lo estipulado para la investigación cualitativa cuyo principio es la naturalidad

y en la cual es posible que intervenga la subjetividad del investigador, la validez trata de

demostrar que no se ha rebasado la línea de lo investigado (personas, documentos,

hechos, organizaciones, situaciones) y el criterio del investigador, la cuestión es si el

investigador ve lo que piensa que ve (Kirk y Millar, 1986), es la evaluación de la

Legitimidad Cambio

Organizacional

Isomorfismo Cambio

Organizacional Identidad

Organizacional

Misión Visión Filosofía Entorno

Institucional

Revisión documental, entrevistas semi-estructuradas, observación no participante

EmpresaIdentidad

OrganizacionalCultura

Corporativa

Técnicas de Investigación


confiabilidad de las observaciones, las interpretaciones y las generalizaciones

comunicadas, es el cómo se llega a la construcción social del conocimiento, Kirk y

Millar (1986 p. 21) consideran que en la validación es posible cometer tres errores:

Error tipo 1: Ver una relación, un principio en donde no son correctos.

Error tipo 2: Rechazarlos donde efectivamente son correctos.

Error tipo 3: Hacer las preguntas equivocadas.

Sierra Bravo (1994) considera que la validez es la que intenta demostrar que la

investigación representa la realidad a la que se refiere así como las características del

fenómeno investigado.

De acuerdo a Martínez (2002), la validez puede ser interna o externa, la interna es el

grado en el que los resultados de la investigación reflejan una imagen clara y

representativa de una realidad o situación y la validez externa consiste en saber hasta

que punto las conclusiones de la investigación son aplicables a grupos similares.

Para la presente investigación se desarrolló el siguiente proceso metodológico:

Se realizaron entrevistas en un espacio exclusivo para ello en el lugar de trabajo

y se grabaron con el consentimiento de los entrevistados.

Se tanscribieron textualmente las entrevistas en formato de Word.

Se realizó el análisis de los datos obtenidos en las entrevistas utilizando para su

integración el programa de cómputo Atlas ti versión 5.0 desarrollado

exclusivamente para análisis de datos cualitativos, el cual permite la elaboración

de indicadores y su relación con los demás elementos de la investigación.

Se establecieron códigos relacionando frases utilizadas por los entrevistados con

los códigos correspondientes.


Se hicieron ajustes en la codificación de acuerdo a lo encontrado en las

entrevistas, adecuando los indicadores establecidos, se agregó el indicador de

héroes y se quitó el indicador de los períodos históricos.

Se revisaron documentos oficiales de la empresa, tomando los conceptos de

misión, valores, visión, filosofía, así como información objetiva y disponible.

Se analizó la información de las páginas de Internet relacionadas con la empresa

y con la marca tanto nacional como internacional.

La observación que se utilizó en el análisis es de naturaleza objetiva, no

considerando situaciones emocionales de los participantes.

3.12. Confiabilidad

Martínez (2002) considera que la confiabilidad puede ser interna o externa, la interna es

cuando investigadores independientes al estudiar una realidad en tiempos o situaciones

diferentes llegan a los mismos resultados y la confiabilidad interna es cuando varios

observadores al estudiar la misma realidad, concuerdan en sus conclusiones, Lincoln y

Guba (1985) consideran que la confiabilidad, la credibilidad, la seguridad, la

transferibilidad y la confirmabilidad son criterios fundamentales de la investigación

cualitativa y manifiestan que existen cinco estrategias para incrementar la credibilidad

de toda investigación cualitativa.

Actividades para que se produzcan resultados creíbles, triangulación de

métodos, investigadores y datos diferentes.

Comparación con iguales.

Análisis de los casos negativos.

Términos de referencia de las interpretaciones y su evaluación.


Validación común activa de los datos y las interpretaciones.

3.12.1. Consideraciones éticas

Se contó con el consentimiento informado de los directivos de la organización en

estudio.

Se asume confidencialidad de la información obtenida.

La encuesta se llevó a cabo en el anonimato (sin el nombre de los participantes).

Se tiene el compromiso de la devolución de la información y resultados

obtenidos

Se investigación se llevó a cabo durante meses de mayo a diciembre 2008.

3.13. Procedimiento

En el periodo de mayo a diciembre del 2008 se realizaron las actividades que se

muestran en la Tabla 3.10.


Tabla 3.10: Etapas de actividades de la investigación

Actividades realizadas en la investigaciónActividad may jun jul ago sept. oct nov dic

Entrevisa con la persona contacto de la empresaRecorrido por la planta de producciónRevisión de documentos de la organización: organigrama, políticas, misión, visión, filosofía, manuales y reglamentos

Realización de entrevistas dirigidas con líderes, personal directivo del área de recursos humanosCaptura y procesamiento de las entrevistasRevisión bibliográfica y diversas fuentes de consulta

Operacionalización de las dimensiones de análisis y elaboración del instrumento guía para las entrevistas semiestructuradasPiloteo del instrumento y revisión con paresAplicación de las entrevistas en el lugar de trabajoCaptura y procesamiento de la informaciónInterpretación de los datos derivados del análisisConfrontación de resultados con marco conceptualPresentación de resultados preliminaresConfrontación de la información con expertos


3.14. Procesamiento de Datos

Para realizar el análisis de la información se empleó el paquete de análisis cualitativo

Atlas.ti versión 5.0, que son programas informáticos de ayuda para el análisis cualitativo

en las investigaciones y que se les conoce también con el nombre genérico de CAQDAS

(Computer Assisted Cualitative Data Análisis Software), ambos ayudan a interpretar los

datos, a segmentar el texto en pasajes o citas, a codificar, a escribir comentarios o

anotaciones, a elaborar diagramas de resultados; el uso de estos sistemas implica un

continuo ir y venir entres la fase textual y la fase conceptual, permiten una interpretación

más clara de los aspectos a analizar y los factores a considerar.


La investigación se llevó a cabo en las instalaciones de la compañía, se realizaron 30

entrevistas anónimas a los diferentes niveles de responsabilidad en la empresa, con

diferentes edades, antigüedades en la empresa, puestos y responsabilidades como se

muestra en la Tabla 3.11.

Tabla 3.11: Puestos de los entrevistados

CANTIDAD PUESTO

19 Obreros de Producción, empaque, almacén

4 Supervisores

3 Gerentes

2 Doctores

2 Enfermeras

Fuente: entrevistas empresa de estudio.

La población entrevistada se describe en la Tabla 3.12 en el cual se menciona la

nacionalidad, formación profesional, cargo en la empresa y antigüedad en la misma.


Tabla 3.12: Análisis de datos generales de los entrevistados

NUM. ENTR.NACIONALIDAD-

MEXICANOSFORMACIÓN

PROFESIONAL

CARGO EN LA

EMPRESA

ANTIGÜEDAD EN LA

EMPRESA

1 Querétaro Prepa. Trunca Obrero 9

2 Querétaro Lic. Trunca Obrero 12

3 Querétaro Secundaria Obrero 124 Querétaro Secundaria Obrero 145 Querétaro Secundaria Obrero 276 Guanajuato Lic. Trunca Obrero 257 Querétaro Licenciatura Enfermera 168 Distrito Federal. Licenciatura Mercadotecnia 39 San Luís Potosí Carrera Técnica Obrero 28

10 Querétaro Licenciatura Enfermera 211 Querétaro Medicina Médico 1312 Guanajuato Secundaria Obrero 613 Guanajuato Preparatoria Obrero 1014 Querétaro Preparatoria Obrero 915 Querétaro Primaria Obrero 3016 Michoacán Preparatoria Supervisor 2817 Distrito Federal. Ingeniería Supervisor 418 Querétaro Licenciatura Enfermera 1319 Querétaro Preparatoria Supervisor 4320 Distrito Federal Carrera Técnica Obrero 821 Querétaro Carrera Técnica Obrero 922 Querétaro Preparatoria Obrero 823 Querétaro Preparatoria Obrero 1624 Distrito Federal Lic. Trunca Obrero 1125 Querétaro Lic. Trunca Supervisor 3626 Querétaro Secundaria Supervisor 2727 Querétaro Preparatoria Obrero 1528 Distrito Federal Maestría R.H. 1329 Distrito Federal Maestría Marketing 830 Distrito Federal Licenciatura Producción 10

Fuente: entrevistas aplicadas en el estudio de caso.


Tabla 3.13 Análisis de frecuencia de indicadores por entrevistaANALISIS DE LA FRECUENCIA DE LOS INDICADORES DURANTE LAS

ENTREVISTAS

1 Adopción de estándares 24 89%2 Alimento de elección 4 15%3 Antiguedad 26 96%4 Apertura y Flexibilidad-V 14 52%5 Búsqueda de oportunidades de desarrollo 6 22%

6Cambios en la perspectiva de los empleados sobre los valores y las creencias 11 41%

7 Certificaciones 24 89%8 Compromiso-V 22 81%9 Convicciones compartidas 23 85%10 Crecimiento en cereales 10 37%11 Crecimiento Sostenido de la marca 18 67%12 Expansión de snacks 1 4%13 Héroes 3 11%14 Homologación de los Sistemas de calidad 7 26%15 Lo que es importante para la empresa 23 85%16 Motivación-V-Inv 20 74%17 Nociones aceptadas de lo importante-Cr 20 74%18 Pertenencia-V 21 78%19 Poder de la gente interna 19 70%20 Rechazo a las modificaciones" 25 93%21 Reconocimiento de empresas líderes en el ramo. 2 7%22 Reconocimiento de empresas no gubernamentales 4 15%23 Reconocimiento de la sociedad 22 81%24 Reconocimiento del Gobierno Federa 5 19%25 Relación con Stakeholders 1 4%26 Respeto-V 8 30%27 Satisfacción de necesidades 7 26%28 Sentimiento de logro-V-Inv 4 15%29 Tiempo para modificar o realizar ajustes 8 30%30 Trabajo en equipo-V-Inv 20 74%31 Transformación del entorno 15 56%

total 417

promedio por indicador 13.45

promedio por entrevistado

15.44 Fuente: entrevistas aplicadas en la empresa “Conín de México”.


IV. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA DE ESTUDIO

La presente investigación se desarrolla en la empresa “Conín de México”, la cual es

parte de la empresa Conín que inició con 44 empleados en Michigan Estados Unidos en

1906 y hoy emplea a más de 30,000 personas en 18 países y sus productos se venden en

más de 180 países. Durante más de 100 años, la innovación y el compromiso de ser

exitosa en las categorías en las cuales compite ha dirigido a la compañía a obtener

premios por los productos que fabrica, así como por los nutrientes que los componen,

históricamente ha sido líder en industria, innovación y mercadotecnia.

El fundador de la compañía Conín, estableció en su misión un compromiso fuerte de

nutrición, salud y calidad. Su visión sigue conduciendo la mejora de productos y

procesos, con el objetivo de proporcionar productos nutritivos que se apeguen a

rigurosos estándares de calidad. De acuerdo con el reporte financiero anual 2007

publicado en la página oficial de la compañía, con ventas de casi 12 mil millones de

dólares la empresa es el principal productor de cereal del mundo y de comida de

conveniencia, incluidas galletas, masa de tostadora, barras de cereal, gofres congelados y

alternativas de carne.

La compañía tiene una historia de responsabilidad social ya que desde sus inicios en

1906, el fundador se caracterizaba por su constante interés de ayudar a otros y esa

herencia permanece como parte integral de lo que hoy es la empresa, esforzándose los

empleados en ser una fuerza positiva para las comunidades en las que están establecidas

las empresas de la compañía, se contrata personal diverso, asegurando un ambiente

global donde todos los empleados pueden contribuir aportando su mejor esfuerzo y

trabajo en equipo.


La empresa “Conín de México” se constituye formalmente el 1 de marzo de 1950 en

la ciudad de Querétaro, Qro., los productos de la marca ya se estaban importando y

comercializando desde 1922 por Gonzalo Becerra 4 se decidió establecer la planta en el

estado de Querétaro por ser considerada ideal para este fin debido a su situación

geográfica e infraestructura en vías de comunicación, así como por la riqueza agrícola de

sus tierras. El entonces gobernador del estado de Querétaro, Octavio Mondragón Guerra,

inauguró oficialmente la operación de la planta el 16 de agosto de 1951 y el 16 de junio

de 1973 se reinauguró una planta con mayor capacidad en esta misma ciudad. En el

período 1986-1988 a la planta de Querétaro se le otorga el galardón Éxito Productivo,

que es un reconocimiento por ser la empresa más productiva de las empresas Conín del

mundo. La planta Querétaro es considerada la más importante de América Latina y una

de las más grandes del mundo. “Conín de México”, actualmente da empleo a más de

1,300 personas y comercializa 16 marcas de productos elaborados en el país. Asimismo,

en esta entidad se encuentran centralizadas las operaciones corporativas para el resto de

Latinoamérica.

En 2004 se establece la segunda planta de México en Nuevo León, y en 2005 se abre

la tercera planta en el Estado de México, en la cual se produce una parte del producto, en

2006 Conín se transforma para renovarse y dar respuesta a los nuevos requerimientos del

mercado incorporando bebidas saludables. Al cumplir 100 años de vida la compañía en

el mundo, en México se funda el Instituto de Nutrición y Salud Conín, el cual tiene omo

objetivo fomentar un estilo de vida saludable, generando conocimiento y programas de

responsabilidad social y difusión de información.

4 Por razones de confidencialidad se utilizó un seudónimo.


Los personajes que identifican a la marca tienen un sentido de mercadotecnia y una

historia. En 1953 surge de un concurso el “León Paco”, que representa al cereal

endulzado y de chocolate. “Pato” nace en 1958, convirtiéndose en el símbolo del cereal

Patito Feliz; esta figura del patito feliz, optimista y positivo ha ido evolucionando en su

forma de acuerdo con el gusto del público. En 1963 surge Tortuguita, la figura de los

cereales de fresa que representa tesoros en las islas frutales. En 1989 aparece Caracol

como la imagen oficial del Cereal de durazno, el cual está fortalecido con calcio para

ayudar a los niños en su crecimiento.

El enfoque estratégico establecido hace 6 años continúa siendo el mismo y su

ejecución permanente es esencial para hacer realidad la visión y la misión de la

compañía y está dirigido hacia:

1) El crecimiento en cereales,

2) La expansión de lugares de venta al menudeo y

3) La búsqueda de oportunidades selectas de desarrollo.

Los principios de operación establecidos por la compañía tienen la finalidad de

impulsar el crecimiento rentable de ingresos y mantener enfocados a los empleados en la

generación de efectivo, para ello se enfoca principalmente en los consumidores dando

respuesta a sus necesidades y gustos cambiantes y asimismo seguir impulsando la

innovación a nivel global y la constante búsqueda de maneras inteligentes y simples de

administrar el negocio. Por lo tanto, los principios de operación de la empresa son:

1) Enfoque en el consumidor.

2) Excelencia en la ejecución.

3) Priorizar para ganar.

4) Búsqueda continua de eficiencia.


La misión y visión de la compañía se han ido adecuando a las circunstancias. La

misión refleja de mejor manera el entorno en el que opera la compañía y la estrategia

para convertirse en la compañía de alimentos de elección. El generar un desarrollo

confiable y sostenido para la empresa y los accionistas continua siendo fundamental e

importante, pero el mercado del sigo XXI demanda más que un sólido desempeño

financiero. Los accionistas actuales demandan la demostración clara del compromiso

hacia el apoyo de la comunidad, el cuidado del medio ambiente y el cuidado en aspectos

tales como la salud y la nutrición, que se traduce en una definición más amplia de la

sustentabilidad de la que ahora todos los empleados son responsables. La nueva visión

presentada en la documentación oficial de la compañía procura ser más incluyente,

ampliar el impacto al agregar valor no sólo a los accionistas sino también a los

empleados, clientes, consumidores y a las comunidades en las que se desarrolla la

empresa; se trata de que los 26,000 empleados de la compañía en el mundo estén

alineados de una manera particular y única con las aspiraciones compartidas y los

objetivos definitivos.

La misión y visión anterior y las nuevas son las siguientes:

MISIÓN:

Anterior: “Construir grandes marcas que hacen al mundo un poco más feliz dando lo

mejor de los empleados a los consumidores”.

Nueva: “Impulsar el crecimiento sostenido a través del poder de nuestra gente y de

nuestras marcas, satisfaciendo mejor las necesidades de nuestros

consumidores, clientes y comunidades”.


VISIÓN:

Anterior: "Ser una de las 5 empresas de alimentos empacados más grandes en

México"

Nueva: “Ser la compañía de alimentos de elección”

VALORES:

Actuar con Integridad y Respeto

Ser Co-responsables

Pasión por el negocio, las marcas y los productos

Humildad y hambre por aprender

Pasión por el éxito

Esfuerzo por la simplificación

Los valores de la empresa forman parte de su cultura y dirigen el modo en que se dirige

el negocio. En 2005, la compañía instituyó el premio al valor, que es otorgado

anualmente al individuo y al equipo de empleados que mejor exponen el valor con su

trabajo.

Definición de los valores:

Integridad

En la compañía se actua con integridad y mostrando respeto.

Demostrar un compromiso de integridad y ética

El respeto a todos los individuos para sus fondos diversos, experiencia, estilos e

ideas.

Se habla positivamente sobre miembros del equipo

Se escucha a otros para el entendimiento


Se asume la intención positiva

Responsabilidad

Todos responsables.

Se acepta la responsabilidad personal en las propias acciones y resultados

Focalización en el descubrimiento de soluciones y alcance de resultados más

bien que hacer excusas o colocar culpas

Activamente engrane en discusiones y apoye decisiones una vez que ellos son

hechos

Implicar a otros en decisiones y proyectos que los afectan

Guardar promesas y compromisos hechos a otros

Personalmente participar en el éxito y el bienestar de compañeros de equipo

Mejorar la seguridad y la salud de los empleados, y abrazar la creencia que todas

las heridas son evitables

Pasión

Apasionamiento por el negocio, las marcas y los alimentos.

Orgullo por la marca y su posicionamiento

Promover un aspecto positivo, la activación, optimismo y el ambiente de

diversión.

Servir a los clientes y agradar a los consumidores por la calidad de los productos

y servicios

Promover y poner en práctica ideas creativas e innovadoras y soluciones

Agresivamente promover y protejer la reputación de la empresa


Humildad

Tener la humildad y el deseo de aprender.

Franqueza de demostración y curiosidad para aprender de alguien, en todas

partes

Solicitar y proporcionar la reacción honesta sin hacer caso de la posición

Personalmente procurar la mejora continua y el deseo de cambiar para mejorar

Admitir los errores y aprender de ellos

No subestimar a nadie ni a nada

Simplicidad

Esfuerzo por la simplicidad.

Pare procesos, procedimientos y actividades que se hacen más lentos o no añaden

el valor

El trabajo a través de límites/niveles organizativos y divide barreras internas

El trato con la gente y cuestiones directamente y evitar órdenes del día

escondidos

El premio resulta sobre la forma

Resultados

Amor por el éxito.

Conseguir resultados y divertirse al hacerlo

Ayudar a la gente a haer su mejor esfuerzo proporcionando el entrenamiento y la

reacción


Trabajar con otros como un equipo para llevar a cabo resultados y el triunfo de

todos

Tener una actitud de "puede-hacer” y conducir para hacer el trabajo

Hacer a la gente sentirse valorada y apreciada

Ambiente

La compañía ayuda a minimizar el impacto ambiental del negocio siendo social y

económicamente responsable, la promoción y el mantenimiento de prácticas ambientales

responsables significa una mejor calidad de la vida para cada uno: clientes,

consumidores, empleados y la gente en comunidades donde funciona la compañía,

enfocando la atención en el uso de energía, agua, basura y emisiones de deshechos, esto

se obtiene por:

El cumplimiento con regulaciones aplicables y estándares

Apoyar programas de prevención de contaminación

La utilización eficaz de materiales y energía para conservar los recursos naturales

La reducción al mínimo de las emisiones que aportan los cambios de clima

El repaso de objetivos ambientales y supervisando su interpretación y aplicación

Cooperando y enlazándose en vías de desarrollo con la comunidad, los

proveedores y los contratistas, las agencias del gobierno y otras organizaciones,

engranando en el mejoramiento del ambiente

Maximizar la eficacia de la energía

Reciclar, disminuir la basura

Utilización de papel reciclado


Los productos alimenticios que desarrolla la empresa consistentes principalmente en

cereales presentados en diferentes formas, son evaluados en su diseño, proceso de

fabricación, formas de moverlo o manejarlo y la adecuada distribución, de tal manera

que se asegure que los objetivos ambientales se respeten alrededor del mundo en donde

se encuentra la empresa.

La compañía participa en la comunidad a través de organizaciones que ha creado para

diferentes fines sociales, como Camino Unido (apoyo en infraestructura de caminos y

carreteras), America’s segunda cosecha, que apoya a productores de América del Norte,

su unión con YMCA (Young Men´s Chistian Association por su siglas en inglés

Asociación responsable de desarrollar programas físico-deportivos y social-culturales),

gimnasio de Estados Unidos con el programa Actívate América, programas de

basquetbol y de natación para jóvenes, servicio de voluntariado para desastres naturales

en el mundo, creación del banco de alimentos en red que se ubican en México,

Guatemala y Sudáfrica, programas de nutrición y salud en Sudáfrica. En México

participa con la AMBA (Asociación de Banco de Alimentos) en campañas de salud y

alimentación, apoya a jóvenes que estudian leyes para que posteriormente laboren en el

organismo legal NAAACP (Nacional Association for the Advancement of Awesome

People por su siglas en inglés que es la Asociación Nacional para el progreso de la gente

en Estados Unidos) de Estados Unidos. Creó el grupo de Acción para niños sanos en el

mundo entre otras, a las cuales ha aportado en los últimos 5 años más de 40 millones de

dólares en productos, además de apoyos a grupos caritativos por 120 millones de dólares

en productos alrededor del mundo (Tomado de la página web oficial de la empresa).

Los elementos mencionados fueron la base para considerar que la empresa Conin

reune los requisitos indispensables para ser considerada un caso de estudio y la


aproximación a la realidad derivada de la información obtenida en la aplicación de las

técnicas de entrevistas, observación no participante y análisis de documentos se

mencionan en el apartado siguiente.


V. CONFORMACIÓN DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA “CONÍN DE MÉXICO”

En busca de una aproximación a la realidad de la empresa “Conín de México” en lo

referente a la conformación dinámica de su identidad organizacional derivada de los

efectos de la globalización, se realizaron 34 entrevistas a empleados y obreros de la

compañía, se revisaron documentos oficiales y se aplicó la técnica de observación no

participante con el objeto de detectar a través de la fenomenología la percepción de los

empleados de la compañía de la planta Querétaro sobre las repercusiones de la

globalización en los aspectos identitarios de la empresa, los resultados que se obtuvieron

se presentan a continuación y se relacionan con cada una de las dimensiones de análisis

propuestas en la metodología: empresa, identidad organizacional y cultura corporativa,

la pregunta de investigación y las proposiciones .Creswell (1998), señala que la pregunta

central de investigación se puede codificar con el lenguaje de una pregunta tradicional y

su expresión ayuda a inferir el objetivo del estudio, que para el caso se definió así:

“¿Cómo se conforma la identidad organizacional a través de la mediación del

proceso de globalización?”

V.1. Proceso de legitimidad y cambio organizacional

La dimensión de empresa está conformada por el isomorfismo y la legitimidad. Las

preguntas de investigación de acuerdo con Denzin (en Creswell, 1998) siguen con un

formato interpretativo que puede formularse en una declaración. Se utilizan para

relacionar el análisis con los procedimientos y su formulación lo cual es un punto central

para evaluar la conveniencia de las decisiones que se toman. Es importante que el


investigador tenga una idea clara de la pregunta pero que se mantenga abierto a los

nuevos resultados (Flick, 2004). La pregunta base de esta dimensión es:


Esta pregunta de investigación responde a una serie de interrogantes como las

siguientes:

¿De qué manera los procesos de isomorfismo organizacional se relacionan con la

identidad de la organización?

¿Cómo logra ajustarse la organización a los cambios exigidos por el entorno sin

perder su esencia cultural y de identidad?

¿De qué manera se legitiman los conceptos culturales?

¿Qué tan necesarios son los procesos de isomorfismo organizacional para

asegurar la legitimidad de la empresa?

¿Qué relación tiene el proceso de isomorfismo con la globalización en esta

organización?

¿De qué manera las certificaciones funcionan como elementos isomorfos al

interior de la organización?

¿Como se relaciona la institucionalización de los procesos de certificación con la

legitimidad de la organización?

¿Cómo se percibe dentro de la empresa el proceso de globalización?

Se determinaron dos proposiciones de investigación para la dimensión de empresa.

La primera se definió como: las organizaciones se adaptan a los cambios del entorno a

través del isomorfismo; como consecuencia, las empresas se vuelven legítimas en un

entorno institucionalizado. Por cuanto a la segunda proposición: el cambio implica


procesos de resistencia organizacional que permiten conservar el núcleo básico de la

identidad organizacional; teniendo como variable independiente a la resistencia

organizacional y como variable dependiente a la identidad organizacional analizada en la

sección V.1.3. Esto origina dos esquemas de clasificación para determinar la causa-

efecto de las variables de investigación. Se busca dar respuesta al primer esquema con el

análisis del cambio del entorno e isomorfismo, mientras que el segundo esquema se

examina a través de la resistencia y la identidad organizacionales.

V.1.1. Análisis del cambio del entorno e isomorfismo

Para dar respuesta a la proposición: “Las organizaciones se adaptan a los cambios del

entorno a través del isomorfismo; como consecuencia, las empresas se vuelven legítimas

en un entorno institucionalizado”, se determinó como variable independiente el cambio

del entorno y como variable dependiente al isomorfismo.

Para esquematizar las variables de la primera proposición se muestra en la figura 5.1

un mapa conceptual del análisis del cambio del entorno como causa del isomorfismo y

los indicadores empíricos que las componen. Para los cambios del entorno el indicador

que participa en ellos es la transformación del entorno; y como parte del isomorfismo

están la homologación de los sistemas de calidad, la adopción de estándares y las

certificaciones. Al mismo tiempo, la homologación de los sistemas es causada por las

certificaciones, que son parte de la adopción de estándares.


Figura 5.1: Mapa conceptual de análisis del cambio del entorno e isomorfismo

Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti versión 5.0.

En la figura 5.2 se presenta la cantidad de veces que los entrevistados mencionaron cada

indicador y se puede observar que el indicador de la adopción de estándares fue

mencionado 71 veces por 24 entrevistados que representan el 89% del total de

entrevistados; el indicador de las certificaciones fue atendido por 24 empleados (89%) y

mencionado 69 veces; la transformación del entorno se mencionó 36 veces por 15

empleados (56%) y la homologación de los sistemas de calidad fue referido por 7

empleados (26%) y mencionado 13 veces; la cantidad de incidencias por indicador

manifiesta la familiaridad de los empleados con el término o la situación en cuestión.


Figura 5.2: Incidencias por indicadores de cambios en el entorno e isomorfismo

INCIDENCIAS POR CATEGORIA

71 69

13

36

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Adopción deestándares

Certif icaciones Transformación delentorno

Homologación de lossistemas de calidad

Categorías

Inci

den

cias

Fuente: Atlas.ti versión 5.0.

V.1.1.1. Transformación del entorno

Debido a que la empresa se constituyó en 1951 en Querétaro, a través del tiempo ha

vivido cambios significativos del entorno tanto nacional como internacional. Hay

empleados que tienen una antigüedad de más de 20 años en la compañía y han

experimentado los altibajos de la misma. En las entrevistas el 56% de los entrevistados

manifestaron la forma en que han percibido los cambios que han vivido junto con la

compañía; han observado las estrategias que la organización ha implementado para

mantenerse en el mercado y consideran que han existido cambios de todo tipo en la

empresa a través del tiempo, algunos que benefician a los empleados y otros no tanto.

Hace algunos años la empresa otorgaba una serie de incentivos y premios cuando se

alcanzaban las metas de producción; había fiestas, estímulos, incentivos de todo tipo e

involucramiento de la familia en los eventos. Ahora se han ido cambiando las


condiciones; a partir de marzo de 2008 se cambió el contrato de todos los trabajadores,

pues se les dio de baja y se volvieron a contratar bajo nuevas condiciones. La empresa,

tratando de hacer justicia, liquidó a los empleados conforme a lo establecido por la ley y

con ese dinero las personas pudieron hacerse de algunos bienes; además, tuvieron la

oportunidad de decidir si continuaban laborando o no en la empresa, alternativa muy

valorada por quienes tomaron la opción de continuar, porque además de que recibieron

su liquidación completa hoy tienen un trabajo en donde les pagan más que antes, aunque

sin prestaciones ni estímulos. Los empleados son conscientes y están de acuerdo con las

medidas que ha adoptado la empresa pues consideran que es la única forma de

permanecer más tiempo en el mercado. Los de mayor antigüedad manifiestan que las

personas que laboran en la empresa deben ser más maduras en el sentido de reconocer

que la empresa está tratando de establecer estrategias que le permitan seguirles dando

trabajo y apoyando a la comunidad, al tiempo que reconocen que en otros estados la

mano de obra es más barata y que la empresa fácilmente pudiera decidir buscar otros

empleados que les cuesten menos.

La empresa está tomando las medidas necesarias tanto en aspectos internos con el

personal de la empresa como en los aspectos técnicos y de producción, realizando

cambios y determinando estrategias que le permitan afrontar las exigencias externas del

mercado, la competencia, el gusto de los consumidores y el entorno nacional e

internacional, porque ésta es una empresa global, que compite mundialmente, y para ello

los líderes que la dirigen no pueden dejarse llevar por sentimentalismos ni paternalismos

con el personal. Tratan de utilizar las prácticas necesarias para mantenerlos satisfechos,

pero también es un negocio y los empleados lo saben. Los entrevistados afirmaron que la

empresa debió tomar esas medidas mucho tiempo antes, y algunos trabajadores


manifiestan desconocer los cambios porque ellos no tienen mucha antigüedad; sin

embargo, les está tocando vivir los últimos cambios en las condiciones laborales y el

incremento en las exigencias del entorno. Los empleados con mayor antigüedad saben

que en cualquier momento la empresa podría decidir darlos de baja, están conscientes de

que eso sería lo más apropiado en caso de convenirle a la empresa.

Los empleados tienen confianza en las estrategias que adopta la empresa para

sobrevivir. La mayoría, (89% de los entrevistados), se muestra atento a las decisiones

que se toman, y el otro 11% se manifiestan indiferentes al destino de la empresa y a las

determinaciones adoptadas ante la situación que afronta. La empresa ha resistido los

cambios bruscos del mercado financiero, lo que indica que las decisiones han sido

acertadas, que se ha contado con directivos que saben tomar medidas adecuadas. Los

trabajadores han visto cómo algunas empresas han cerrado sus operaciones, otras se han

fusionado y otras despiden personal, tienen temor a quedarse sin trabajo por lo difícil de

la situación fuera de la empresa, están conscientes de que aquí son expertos en lo que

hacen, pero en otro lugar esa experiencia no sería apreciada porque es muy particular

para el giro de la organización.

Los trabajadores han visto la modernización en la maquinaria y la adopción de

tecnología más avanzada ha implicado despidos masivos de personal, pero se han

mejorado los procesos y su efectividad, lo que optimiza costos y tiempos de producción

y da mayor confiabilidad a la calidad del producto. La empresa se ha visto obligada a

adoptar nuevos esquemas de producción internacionales porque cada vez hay una mayor

competencia y una mayor exigencia por parte de los consumidores; como no puede

incrementar el precio de producto, tiene que buscar estrategias para optimizar los costos

internos.


Cuando existía menos competencia en el mercado por no existir empresas que

fabricaran productos similares, daba seguridad a los empleados y a los directivos,

estaban en su área de confort, no tenían temor porque el producto se vendía incluso sin

necesidad de publicidad. Pero ya no es así y entonces los empleados sienten temor de

que los despidan tal y como está sucediendo con otras empresas.

El factor tributario también ha sido importante ya que el gobierno está estableciendo

nuevos impuestos que implican a la empresa bajar costos en otros conceptos, como son

gastos y prestaciones del personal. Los empleados comentan que además México no es

un alto consumidor de cereal; según las estadísticas que les han mostrado se consumen

diariamente 200 gramos de cereal por persona en México y los principales consumidores

de cereal en el mundo son Inglaterra y Estados Unidos.

V.1.1.2. Homologación de sistemas de calidad

La homologación de los sistemas de calidad en una empresa significa buscar aquellos

estándares de calidad relacionados con el giro que utilizan empresas similares en el

ramo; es hacer pruebas para comprobar si un producto se ajusta a unas normas

determinadas. Homologar significa hacer que dos cosas sean iguales, los sistemas de

calidad establecidos por la empresa buscan la similitud con las prácticas aceptadas a

nivel internacional.

Para acercarse a la homologación de los sistemas de calidad, la empresa debe

establecer y cumplir normas propias adaptándolas a los estándares nacionales o

internacionales según sea el caso. Se trata de normas interrelacionadas en las que

participan diferentes elementos de la organización; por ejemplo, los procedimientos

marcan las pautas de acción detalladas y a su vez sirven para controlar las operaciones;


los procesos son una sucesión de las operaciones dirigidas a la obtención de un objetivo

específico y los recursos (que no son sólo materiales sino humanos y técnicos bien

definidos y claros), requieren que la estructura de la organización esté determinada de tal

forma que permita ver claramente en el organigrama la escala de jerarquías y de gestión,

así como la estructura de responsabilidades de las personas y los departamentos; en la

gestión de calidad se requiere de la participación de todas las instancias de la empresa,

es un enlace de las actividades que se realizan y que persiguen un objetivo común: la

satisfacción del cliente.

Los resultados de las entrevistas manifiestan que los trabajadores están conscientes de

la importancia de los sistemas de calidad. La empresa tiene guías que indican el proceso

detallado para la elaboración de los productos, y los procedimientos establecen la

manera de realizar las actividades de producción así como la vigilancia de los estándares

de calidad establecidos. Para cada actividad existe un programa y una guía de

evaluación:

“Tenemos varios programas, por ejemplo uno de ellos se refiere a la forma de cómo hacer el trabajo de limpieza y de un arranque. En cada sector tenemos nuestras responsabilidades de lo que tenemos que hacer, como por ejemplo a la hora de vaciar el azúcar debemos estar checando que el azúcar venga bien y aparte tiene unas fajillas imantadas que las tenemos que estar revisando constantemente si porque el azúcar puede tener pedazos de madera o fierro, de hecho ya se han encontrado y se han devuelto muchos lotes” (E-04. Entrevista personal. 20 Octubre 2008).

“Sí, hay muchos parámetros, nuestros puntos críticos como le llamamos en los cuales se verifica que el producto vaya bien, ya que como somos seres humanos se nos puede llegar a pasar algo y lamentablemente llega al consumidor y por ello los supervisores nos dicen que pongamos atención y más enfoque en lo que estamos haciendo” (E-03. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Se colocan pizarrones para mantener informado al personal de la empresa sobre los

parámetros de calidad alcanzados y sobre otros indicadores que se evalúan sobre bases

estandarizadas y que se manifiestan en: porcentaje de calidad, porcentaje de limpieza,

porcentaje de cumplimiento del programa. Para lograr esto la empresa les proporciona

cursos y pláticas de seguridad, sanidad y calidad, procurando que todos los trabajadores


sean uniformes en sus acciones. A los empleados nuevos se les da un recorrido por la

planta y se les indica en dónde están las líneas de producción y el departamento de

calidad. En el proceso de calidad intervienen los proveedores externos que surten la

materia prima, los cuales también se apegan a los requisitos básicos que exige la

empresa debido a que también comprometen la calidad del producto.

Los trabajadores consideran que para la empresa es de vital importancia mantenerse

como líder en el mercado, desarrollando productos competitivos y de actualidad para

todos los segmentos de la comunidad, por lo cual los empleados del área de producción

deben comprometerse para elaborar productos con calidad, ya que es básico para que la

empresa se mantenga mundialmente competitiva.

V.1.1.3. Adopción de estándares

La adopción de estándares consiste en el apego a ciertas normas, reglas, criterios de

producción y de actuación establecidos por instancias que se consideran autoridad en el

giro y que son reconocidas por la comunidad empresarial. Las empresas pueden optar

por apegarse a ciertas normas que consideren viables y que van de acuerdo con su

filosofía o pueden establecer reglas particulares. También es posible combinar ambos

aspectos, apegándose a normas internacionales y ajustando los procesos que son

particulares por la naturaleza de la compañía y los valores propios que no existen en

otras empresas del mismo giro. Asimismo la empresa puede adoptar estándares de un

área o de toda la empresa si así lo requieren.

La organización cuenta con varios programas de procesos que se apegan a las normas

establecidas por la empresa y por instancias internacionales relacionadas con las mismas

operaciones comerciales. El departamento de calidad supervisa los estándares para


garantizar que el producto terminado llegue a manos de los consumidores reuniendo los

elementos mínimos de higiene, seguridad, nutrición y todo lo descrito en el empaque del

producto. Estos estándares se presentan ante los empleados de manera escrita en

manuales y por medio de cursos de capacitación que imparten los supervisores. Además,

se les informa de los logros alcanzados a través de pizarrones y pláticas, se señala el

porcentaje de cumplimiento, se muestra un comparativo con años anteriores y con otras

empresas del mismo giro.

El 89% de los empleados entrevistados consideran que es indispensable contar con

normas y reglas, porque les proporcionan a los clientes la seguridad de que es una

empresa seria, que se preocupa por la higiene y el contenido de los productos que vende;

de lo contrario sería difícil que el producto permaneciera en el mercado. Esta empresa

produce alimentos y, por lo tanto, la higiene y la calidad son indispensables porque está

de por medio la salud de los consumidores. Es necesario apegarse a los reglamentos de

calidad e higiene que existen y que están avalados por autoridades alimenticias, en los

que se contempla hasta el lavado de manos que implica sanitizarse cada vez que

ingresan a la planta.

Dentro de la empresa hay supervisores que vigilan el cumplimiento de las normas

cada media hora y los proveedores de materia prima deben apegarse a los estándares

porque esto es un círculo entre todos los que participan en la elaboración del producto,

ya sea internos o externos deben intervenir bajo las mismas reglas. Los laboratorios de

control de calidad realizan auditorias de los productos constante y selectivamente y tanto

autoridades en calidad alimenticia ISO (Institucional Organizacional for Standarization)

de los Estados Unidos como auditores nacionales verifican el cumplimiento de las

normas, que beneficia a la empresa porque mantiene mejores controles de calidad de los


productos que vende. Las personas que laboran en la institución consideran que el

compromiso con la calidad del producto es una característica de la empresa desde sus

inicios, independientemente de que existan estándares o certificaciones, pero el apegarse

a lo establecido permite reforzar lo que ya se viene haciendo y saber si las prácticas

propias son congruentes con las internacionales.

La calidad es independiente del precio, del producto y de la política de gobierno

vigente. Como parte de las exigencia del cumplimiento de estándares se llenan reportes

de todo lo que se hace y de la forma en cómo se hace, con lo que se llevan controles del

uso de la maquinaria, del tiempo que se utiliza, de los consumos, del cumplimiento en el

proceso mismo, todo esto se tiene por escrito en los manuales administrativos; además,

las Secretarías de Salubridad y de Higiene y Seguridad Industrial exigen análisis

médicos para los empleados que tienen relación directa con la elaboración del producto,

no deben tener enfermedades que pongan en riesgo el producto y la salud de quienes lo

consuman y se vigilan las condiciones físicas en las que se desenvuelven los empleados.

Aunque los productos se elaboran de la misma fórmula en los diferentes países, el

sabor es diferente debido a la calidad de la materia prima. En Europa el azúcar tiene un

sabor diferente que en México, pero con el cumplimento de normas de higiene y sanidad

se garantiza que el producto sea seguro para su consumo y todas estas medidas entran

dentro del programa de inocuidad.

El proceso de mantenimiento de las máquinas también está definido en manuales

específicos y, sin embargo, la antigüedad de algunos equipos hace que esos manuales ya

no existan. Los trabajadores más antiguos son quienes las conocen y las arreglan. La

manera en la que los directivos y supervisores transmiten a los empleados las nuevas

prácticas, así como el avance en las prácticas ya establecidas es a través de cursos de


capacitación y comunicaciones mediante las cuales se mantiene informados a los

empleados sobre lo que sucede interna y externamente en la empresa y crean conciencia

sobre la importancia de la calidad del producto que consumen desde los bebés hasta las

personas mayores.

Existe en la empresa un programa denominado “ventana rota” que implica cero

tolerancia a los errores del proceso de elaboración del producto. Asimismo existen

estándares para ahorro de papel, calidad, limpieza, ahorro de cartón y otros más, para

cuyo cumplimiento deben involucrarse todos los empleados, desde las altas gerencias

hasta los obreros y el personal de limpieza.

El cumplimiento de los estándares que exigen las normas ya establecidas u

organizaciones de alimentos en Estados Unidos permite que los consumidores sigan

comprando el producto con la confianza de que está avalado por instancias ajenas a la

misma empresa que aseguran un control más estricto en la calidad e higiene de los

mismos. A los empleados les establecen indicadores o parámetros que les permiten ir

midiendo el cumplimiento y el logro de las metas, todo esto está fundamentado en las

políticas, los procedimientos y los valores de la empresa porque las auditorias exigen

que todo esté por escrito.

Las pruebas para verificar el contenido del producto se envían a Estados Unidos para

confirmar si contienen las vitaminas indicadas en el empaque; una vez elaborada la

prueba el evaluador emite un certificado que comprueba que se cumple con lo que se

indica; esto es adicional a la prueba que hacen los mismos empleados y los gerentes. Los

estándares ayudan a uniformar el criterio de los que participan en las evaluaciones del

producto, donde la calidad es el principal elemento. El sistema establecido en la empresa

está diseñado de tal forma que cada uno de los empleados que está involucrado en la


elaboración del producto autoevalúa su calidad para comprobar que el producto se

encuentre en condiciones óptimas; también participan los demás integrantes del equipo y

posteriormente pasa a las instancias internas que supervisan la calidad.

Los supervisores llenan los formatos con los estándares establecidos, se monitorean

todos los sensores en los que se indica por ejemplo que el límite de humedad no esté

arriba de 3 y es uno de los elementos que determinan la caducidad del producto, que

tiene un tiempo de vida de 10 meses a 1 año.

Los estándares están establecidos para cada parte del proceso: manejo del producto,

empaque, almacenaje, colocación y venta. Las exigencias mayores de los supervisores

hacia los trabajadores se refieren a lo relacionado con la higiene, existe extrema

vigilancia en el lavado de manos, uso el equipo adecuado, uniformes limpios y en buen

estado, uñas cortas, sin barniz, maquillaje ligero, cabello cubierto con cofias desechables

entre otros, los trabajadores desconocen si existen manuales sobre estos estándares

aunque lo suponen, pero comentan que han ido aprendiendo con pláticas y con la

práctica cotidiana, además de las enseñanzas de sus compañeros con más antigüedad.

V.1.1.4. Certificaciones

Asumiendo que las certificaciones son la acción de legitimar, avalar, acreditar y

justificar, la certificación de los procesos de calidad de una empresa es un proceso que

lleva a cabo una entidad independiente que examina y evalúa la conformación de un

producto, proceso, servicio o sistema de gestión, que deben apegarse a normas o

especificaciones técnicas.

Para lograr una certificación es necesario que la empresa establezca previamente

sistemas de gestión de calidad que permitan optimizar los procesos y los recursos


destinados, lo que se traduce en ahorro de costos y tiempos. Al contar con la gestión de

calidad es posible buscar la certificación de los sistemas que permitirán a la empresa

cumplir con los requisitos de calidad determinados, dándole prestigio entre sus

consumidores y las empresas de la misma rama industrial.

En los resultados de las entrevistas realizadas a empleados y trabajadores, el 89% de

los entrevistados hizo alusión a las certificaciones y en sus comentarios puede detectarse

que el personal sabe que su empresa cuenta con certificaciones, conocen los

procedimientos de calidad a los que deben sujetarse y consideran que la certificación

beneficia no sólo a la empresa sino a todos los que colaboran con ella:

“Yo creo que si nos beneficia a todos el hecho de que la empresa siempre se preocupe y alcance sus objetivos es beneficio para todos, si la empresa progresa nosotros progresamos, si la empresa se supera a nivel mundial a nosotros nos va bien también, entonces es importante” (E-03. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Asimismo, los empleados consideran que a raíz de las certificaciones y el

cumplimiento de estándares los jefes han incrementado el grado de exigencia además de

que han disminuido los estímulos como premios y reconocimientos que los motivaban

para al alcanzar las metas. Sin embargo, consideran que las certificaciones son la

aplicación de lo que se le llama “buenas prácticas” y esto conlleva al mejoramiento en

todos los aspectos productivos en tecnología y seguridad laboral. La empresa está

constantemente innovando productos bajo las nuevas normas para su certificación y los

trabajadores consideran que ellos son una parte muy importante en el proceso, ya que

son quienes tienen que cuidar que la producción cumpla con los estándares de calidad.

Incluso en las áreas médicas los empleados han recibido varias pláticas de los gerentes y

los supervisores, en las que se les ha informado que la empresa buscará la certificación

de inocuidad alimenticia, por lo que ya les están indicando una serie de modificaciones o


adecuaciones que deberán ponerse en práctica para que cuando llegue la auditoria.

En general los trabajadores desconocen mayores aspectos de las certificaciones, sólo

saben que deben cubrir los parámetros indicados. Comentan que no saben cuántas

certificaciones tiene la empresa ni en qué aspectos, pero están seguros de que se cuenta

con certificaciones de “empresa responsable”, certificados de calidad y certificaciones

ISO tanto de producción como medioambiental, entre otras.

“La verdad en cuestión de certificaciones no sé, los títulos con los que contamos, se que tenemos certificaciones nacionales de empresa socialmente responsable, certificaciones de calidad, certificaciones ISO pero no sé la verdad cuantas certificaciones tengan” (E-8. Entrevista personal, 24 de octubre 24 de 2008).

Están de acuerdo en la importancia de alinearse para estar a la vanguardia en los

procesos más competitivos que les permitan ser sostenibles y sustentables con el medio

ambiente, con la comunidad, con el país donde tienen operaciones, y esto atrae más

clientes. Una empresa certificada da la imagen ante los clientes de ser una empresa más

limpia, con mejores procesos de sanidad, de calidad, ambientales y en general más

segura y confiable; aunque implique auditorias y verificaciones constantes. Los

trabajadores están conscientes de que el proceso es necesario para la sobrevivencia de la

empresa y consideran que incrementa su competitividad a nivel mundial; tienen en

cuenta que la certificación es un plus que ofrece la empresa a los clientes y que le

permite estar más arriba que la competencia. Igualmente los empleados consideran que

en parte también se ven beneficiados con las prácticas nuevas ya que se relacionan con

el cuidado personal de los trabajadores para evitar accidentes y problemas de salud

además de la higiene del producto.

“… pues atraen más a los clientes, una empresa certificada quiere decir que es una empresa más limpia, que sus procesos son mejores, que el proceso de sanidad, de calidad, el ambiental, claro que si, claro que le ayudan” (E-12. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).


“… nos comentaron de los planes de la empresa de la certificación que se va a dar y que es importante la certificación para crecer, y vuelvo a repetir si la empresa crece, crecemos todos porque todos tenemos trabajo” (E-18. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

Las certificaciones implican también ajustes en el personal que labora en la empresa

debido a que deben adaptarse a las nuevas disposiciones. Los dirigentes deben confiar en

que el personal está haciendo bien su trabajo para sentirse seguros de que el producto

saldrá con la calidad que se promete al consumidor; se confía en los empleados para

alcanzar los objetivos:

“… mientras la empresa sepa que nosotros estamos haciendo un buen trabajo va a saber y va a estar segura de que va a seguir teniendo un producto de buena calidad que le va a permitir pues seguir creciendo, mantenerse” (E-20. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

Entre algunos de los reconocimientos obtenidos por empresas consumidoras del

producto bajo el esquema de mayoreo se encuentra la empresa internacional Wall Mart

la cual otorgó a la empresa un “certificado Wall Mart de comida con calidad” debido a

que considera que tiene las mejores prácticas de producción. También existen

certificaciones del uso del agua, del uso del papel, productos biodegradables,

contaminaciones ambientales y otros que otorgan las mismas empresas proveedoras de

esos productos. Sin embargo, existen algunos empleados, el 11% de los entrevistados,

que no consideran verse beneficiados con las certificaciones, ya que de cualquier forma

países como Japón y China están introduciendo productos de menor calidad y están

abarcando el mercado de las personas con escasos recursos económicos, pero a raíz de la

globalización que no se puede evitar, competir en el mercado implica dar algo extra,

algo adicional para ser el producto sea de elección del consumidor.

Las certificaciones con las que cuenta la empresa, entre otras son:


- “Industria Limpia” es un certificado obtenido en 2001 y que es otorgado por

PROFEPA (Procuraduría federal de protección al ambiente), se refrenda

bianualmente, en este caso la empresa cuenta con los certificados de 2003,

2005 y 2007, lo que la llevó a obtener la certificación fue el auditorio

ambiental construido en 1999 y que constantemente está actualizándose.

- “Excelencia Ambiental” es un certificado que otorga el gobierno federal y se

le concedió a la empresa en el año 2007 derivado de su compromiso con el

medio ambiente, es la única empresa que ha obtenido dicho reconocimiento

en el Estado de Querétaro.

- “ISO 9000” – Las normas ISO llevan a la obtención de certificados de calidad

relacionados entre otros con la producción y el medio ambiente y se refieren

principalmente a la institucionalización de los procesos y procedimientos

cubriendo los aspectos administrativos, laborales y técnicos, la empresa

cuenta con el certificado de calidad en la producción y está trabajando para la

obtención del certificado 14000 que se refiere al medio ambiente.

V.1.2. Análisis del isomorfismo y la legitimidad organizacional

En el segundo esquema se determinó la variable independiente cómo isomorfismo; y

como variable dependiente la legitimidad organizacional. En la figura 5.3 se detallan los

indicadores que componen cada una de estas variables y el tipo de relación entre ellas.

Como parte del isomorfismo se encuentran la adopción de estándares, la homologación

de los sistemas de calidad y las certificaciones. A la legitimidad organizacional están


asociados los diferentes reconocimientos que recibe la empresa, como los del gobierno

federal, empresas no gubernamentales, sociedad y empresas líderes en el ramo.

Figura 5.3: Mapa conceptual del análisis del isomorfismo y la legitimidad organizacional

Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti versión 5.0.

En la figura 5.4 se presentan las incidencias por indicador del isomorfismo y la

legitimidad organizacional, los conceptos relacionados con el isomorfismo que son la

adopción de estándares, certificaciones y homologación de los sistemas de calidad ya

fueron abordados en la figura 5.2 y en este apartado se puede analizar los indicadores

relativos a la legitimidad organizacional, en el que sobresale el indicador de

reconocimientos por parte de la sociedad el cual fue mencionado 23 veces por 22

empleados (81% de los entrevistados), los demás indicadores tienen incidencias muy

similares, el de reconocimientos del gobierno federal fue mencionado 5 veces por 5

empleados (19% del total de empleados), los reconocimientos de empresas no


gubernamentales se atendió por 4 entrevistados y se mencionó 4 veces y el de

reconocimiento de empresas líderes en el ramo tuvo 2 incidencias en 2 empleados.

Figura 5.4: Incidencias por indicadores de isomorfismo y legitimidad organizacional

Incidencias por categorías de Isomorfismo e Legitimidad Organizacional

71 69

23

13

5 4 2

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Adop

ción

de

está

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es

Cer

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Rec

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imie

nto

de e

mpr

esas

líder

es e

n el

ram

o

Fuentes: Atlas ti. 5.0.

Los resultados del análisis del isomorfismo se muestran en la sección de

homologación de sistemas de calidad (V.1.1.2.), adopción de estándares (V.1.1.3.) y

certificaciones (V.1.1.4.)

V.1.2.1. Reconocimientos del gobierno federal

La empresa ha recibido reconocimientos de organismos gubernamentales (como el de

Excelencia Ambiental), empresas líderes en el ramo y empresas no gubernamentales.

Los empleados manifestaron desconocer el tipo de reconocimientos obtenidos así como

las empresas que los han otorgado pero han escuchado sobre ellos e incluso a la entrada

de la empresa se pueden observar los trofeos y reconocimientos.


“… de hecho están ahí los reconocimientos en la entrada del área de proceso, ahí están todos, bueno unos reconocimientos por parte de empresas como Danone, del gobierno, de aquí mismo de la misma empresa, o sea que de Estados Unidos todo eso (E-04. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

“…hay reconocimientos a nivel mundial” (E-25. Entrevista personal, 28 de octubre de 2008).

“… Querétaro tiene, por decir algo, el reconocimiento de empresario del año” (E-06. Entrevista personal. 24 de octubre de 2008).

Los empleados saben que la empresa es reconocida en todos los segmentos pero

desconocen los tipos de premios que se han ganado. En algunas ocasiones se les ha

hecho partícipes y lo festejan; otras se enteran casualmente y en algunas más participan

en las labores sociales que le reconocen a la empresa, pero hay un poco de resentimiento

debido a que los reconocimientos son hacia la empresa y no se menciona la participación

de los trabajadores; aun así, participan con entusiasmo debido a que son parte de la

empresa y les gusta apoyarla.

“… la empresa da productos a casas de beneficencia, a la cruz roja, al gobierno estatal, creo también ha colaborado en la plantación de árboles, o sea, es una empresa muy reconocida y muy participativa, está muy involucrada con lo del medio ambiente” (E-14. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

Otros de los reconocimientos tienen relación con el medio ambiente y la seguridad de

los trabajadores. Son los reconocimientos más buscados por la empresa, ya que las

certificaciones y el cumplimiento de estándares son los que más exigen:

“… de gobierno, por ejemplo, del medio ambiente, de que es una empresa segura, también por ejemplo, de otros, como de la cruz roja, o de instituciones también” (E-22. Entrevista personal, 27 de octubre de 2008).

V.1.2.2. Reconocimientos por parte de la sociedad, de empresas no

gubernamentales, del gobierno y de empresas líderes en el ramo.

La legitimidad organizacional es el grado de permanencia e influencia de la organización


en su contexto político-social como resultado de su eficiencia y efectividad (sujeto al

control interno) y a la eficacia (sujeto al control externo) (Aguilar, 2007). La manera de

considerar que la empresa tiene legitimidad en la sociedad es a través de los

reconocimientos recibidos por diferentes conceptos relacionados con la actividad de la

empresa, el producto, los procesos, la higiene, el cuidado al medio ambiente, la labor

social y la influencia en la comunidad.

Durante las entrevistas se les preguntó a los trabajadores si estaban enterados de los

reconocimientos recibidos, a lo cual el 89% de los entrevistados contestaron que saben

que la empresa recibe constantemente reconocimientos de todo tipo, que incluso algunos

de ellos son copas que están en exhibición en una vitrina. Además consideran que la

labor social realizada ha llevado a la empresa a recibir una serie de reconocimientos de

parte de la sociedad como una organización con alto grado de compromiso social y ante

las necesidades del entorno, pues involucra a los empleados en sus planes de

beneficencia social; apoya con desayunos escolares a las escuelas públicas; promueve la

ayuda alimentaria ante las catástrofes naturales y campañas en las que participan tanto la

empresa como los empleados; ayuda a la Cruz Roja, a casas hogar, al Teletón, a los

bomberos, a niños huérfanos, a habitantes de la Sierra Gorda; otorga donaciones de

producto de la compañía y de productos (ropa y cobijas) que los empleados aportan de

manera particular.

Los trabajadores consideran que esa actitud humanitaria los hace verse bien porque

indica que la empresa se preocupa por los más necesitados y si ellos participan en esa

labor social se sienten bien:

“la empresa da productos a casas de beneficencia, a la Cruz Roja, al gobierno estatal, también ha colaborado en la plantación de árboles, es una empresa muy reconocida y participativa, como con lo del medio ambiente está muy involucrada” (E-14. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).


Los empleados consideran que la empresa tiene una importante responsabilidad con

la gente, de manera interna con los empleados y de manera externa se beneficia a la

comunidad con las donaciones. También contribuye a nivel social en el desarrollo de la

gente, del consumidor, informándole acerca de cómo cuidarse, nutrirse, estar bien

consigo mismo. En cuestión de sustentabilidad se preocupa por la comunidad en la que

opera y ha regalado ambulancias a la Cruz Roja, está con el programa de “Un kilo de

ayuda”, en el que también participan los empleados aportando productos de manera

personal.

“… tiene sistemas altruistas de apoyo a asociaciones en caso de desastres cosas por ese estilo que no difunden ó sea no se difunden la ayuda que se da pero es así y la empresa ayuda mucho, y por esas ayudas tiene muchos reconocimientos” (E-25. Entrevista personal, 28 de octubre de 2008).

Los trabajadores consideran que el principal reconocimiento que recibe tanto la

empresa como ellos (por ser parte) es la aceptación de los clientes. Cuando acuden a las

tiendas de autoservicio y escuchan que los niños prefieren la marca en cuestión, los

empleados se sienten reconocidos, aceptados por la comunidad y orgullosos de

pertenecer a la empresa.

La empresa tiene una importante responsabilidad social con la comunidad, hace

convenios con los campesinos de comunidades como Ezequiel Montes, Querétaro y con

el gobierno para comprarles toda la producción de amaranto para la elaboración de un

producto nuevo y eso también se considera reconocimiento de la sociedad, ya que

incentiva los lazos con personas del campo. En Bernal ha participado en la reforestación

de la peña, la plantación de cactus: la empresa pone el transporte e invita a los

empleados a ir a participar anualmente en reforestación, y ha apoyado el pavimentado de

la colonia en la que se ubica. Además de lo anterior acuden a la empresa personas que


administran casas de ancianos o de otras personas que requieren apoyos especiales y se

les regala producto.

La empresa ha recibido reconocimientos de otras organizaciones como Danone, así

como del mismo gobierno. En alguna ocasión el ex-presidente de la República Vicente

Fox acudió a las instalaciones por considerarla una de las mejores empresas del país.

Además, en Querétaro la organización recibió, entre otros, reconocimientos al

empresario del año.

V.1.3. Análisis de la resistencia organizacional y la identidad organizacional

La segunda proposición definida para esta dimensión de análisis es: “El cambio implica

procesos de resistencia organizacional que permiten conservar el núcleo básico de la

identidad organizacional; teniendo como variable independiente a la resistencia

organizacional y como variable dependiente a la identidad organizacional”. En la Tabla

5.5 se muestran las variables y sus indicadores así como la relación entre los mismos.

Los que se relacionan con la resistencia organizacional son el rechazo a las

modificaciones y el tiempo para modificar o realizar los ajustes. Como parte de la

identidad organizacional están los valores (apertura y flexibilidad, respeto, pertenencia,

compromiso e involucramiento) y las creencias (sentimiento de logro, motivación y

trabajo en equipo) de las personas que forman parte de la empresa. La resistencia al

cambio es causada por los procesos de readecuación de la identidad organizacional.


Figura 5.5: Mapa conceptual del análisis de resistencia organizacional e identidad organizacional

Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti.5.0.

En la figura 5.6 se presentan las incidencias por indicadores de resistencia e identidad

encontrados en la investigación, en el cual se observa con mayor frecuencia lo

relacionado con el rechazo a las modificaciones, indicando ello que lo relacionado con

las modificaciones y cambios que se realizan en la empresa es lo que más mencionan en

su discurso los empleados durante las entrevistas, le sigue en proporciones muy

similares las convicciones compartidas, el compromiso y la pertenencia. Después

aparecen el trabajo en equipo, la motivación y las nociones de lo que es importante. Con

menor incidencia están la apertura y flexibilidad, el respeto, el tiempo para realizar

ajustes, el sentimiento de logro y los héroes.

Se observa que el rechazo a las modificaciones fue mencionado 118 veces por 25

empleados que representan el 93% de los entrevistados, el nombre del indicador no


significa que las incidencias manifiesten que los empleados rechazan las modificaciones,

sino que significa que los empleados hablaron sobre el tema y manifestaron su opinión

al respecto de los cambios y las modificaciones que realiza la empresa derivadas de las

exigencias del entorno; el indicador de las convicciones compartidas fue atendido 68

veces por 23 empleados (85% del total), el compromiso se mencionó 64 veces por 22

entrevistados (81%); la pertenencia se refirió 58 veces por 21 empleados (78% del total

de entrevistados); el trabajo en equipo fue descrito 50 veces por 20 entrevistados (74%);

la motivación se mencionó 45 veces por 20 empleados (74%); las nociones aceptadas de

lo que es importante para la empresa se manifestó 38 veces en 20 entrevistados (74%); el

indicador de apertura y flexibilidad se hizo presente 23 veces en 14 entrevistados (52%);

El valor del respeto se mencionó 15 veces por 8 empleados (30%); el tiempo que los

empleados requieren para modificar o realizar ajustes en la forma de hacer las cosas, se

atendió 11 veces en 8 empleados (30%); el sentimiento de logro se mencionó 10 veces

en 4 empleados (15%) y lo relacionado con los héroes fue descrito 7 veces en 3

empleados.


Figura 5.6: Incidencias por indicadores de resistencia e identidad

Incidencias de los indicadores de Resistencia e Identidad

118

68 6458

50 4538

2315 11 10 7

0

20

40

60

80

100

120

140

Recha

zo a

las m

odific

acio

nes

Convic

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Tiempo

para

mod

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o re

aliza

r ajus

tes

Sentim

iento

de

logro

Héroe

s

Fuente: Atlas ti. 5.0.

V.1.3.1. Resistencia organizacional

Hellriegel y Slocum (2004) mencionan que un cambio en la organización significa

moverse a lo desconocido. Los empleados perciben cuando el futuro es incierto y puede

afectar negativamente a los miembros de la organización. A menudo, la resistencia al

cambio adopta una gran variedad de formas; la resistencia abierta se manifiesta en

huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje; mientras que la

resistencia encubierta se expresa mediante demoras, ausentismo, solicitudes de traslado,

renuncias, pérdida de motivación, ánimo decaído y elevación de las tasas de accidentes.

Una forma más dañina de la resistencia es la pasividad de los empleados y finalmente

falta de compromiso con las propuestas, incluso cuando han tenido la oportunidad de

participar en la correspondiente toma de decisiones.


V.1.3.1.1. Rechazo a las modificaciones o cambios en la empresa

El proceso de las certificaciones y la adopción de estándares lleva a la empresa a

efectuar una serie de modificaciones en los procesos y en las actividades de trabajo, lo

que genera inconformidades o incluso rechazo en caso de que los directivos no manejen

efectivamente las situaciones o los responsables de transmitir e informar a los empleados

los motivos de los cambios y los beneficios tanto para la empresa como para ellos no

hagan bien su trabajo; también debe transmitirse la justificación del cambio, las medidas

que se tomarán en cuenta y el tiempo en el que deberán estar funcionando al cien por

ciento.

En las entrevistas se preguntó a los trabajadores su percepción sobre los cambios

establecidos por la empresa y sobre la manera en que se les informa o involucra;

asimismo, comentaron su opinión sobre la aceptación o rechazo hacia esas

modificaciones. Manifestaron que definitivamente los cambios son para mejorar aunque

en algunos casos varios salgan perjudicados.

Cuando la empresa va a tomar medidas internas y efectuar cambios que afecten a los

trabajadores, la empresa informa a los empleados sobre los cambios a realizar, pero el

93% de los entrevistados consideran que no explica todos los motivos que la llevan a

tomar esas decisiones y eso crea incertidumbre, que a su vez genera comentarios que

pueden provocar situaciones de tensión innecesarias. Ante los cambios los trabajadores

tienen tres alternativas: a) aceptarlos y llevarlos a cabo apoyando a la empresa en su

crecimiento sostenido; b) rechazarlos y salir de la empresa; y c) continuar laborando aun

en desacuerdo pero aceptando que deben realizarse y que con el tiempo tal vez terminen

por aceptarlos. Ante estas tres posturas los trabajadores están conscientes de que cada


uno de ellos tiene una opinión diferente sobre lo que sucede y sobre las medidas que se

están adoptando.

“Básicamente nos dan un comunicado pero de todos modos la gente nos quedamos como que desconfiados, mas que nada es hablar entre nosotros como nos vamos dando cuenta de lo que está pasando inclusive en el transcurso de los días vemos si fue una decisión buena o mala. Algunos se resignan, otros no, otros dicen simplemente me vale” (E-04. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Las personas en general están temerosas de los cambios que están sucediendo en el

país y en el mundo relacionados con la quiebra o cierre de empresas y el incremento en

las cifras del desempleo, así como de la incorporación a la globalización, situación que

no es nueva a una empresa internacional. Por ejemplo, los empleados quisieran que la

tecnología se incorporara a las actividades pero que no generara despidos, lo que les

daría tranquilidad y seguridad; sin embargo, saben que eso es difícil porque entienden la

optimización de los recursos humanos producto de las mejoras tecnológicas. Por otra

parte no están de acuerdo con algunos supervisores que aplican medidas de presión

sobre los trabajadores para lograr las metas de producción, y consideran que quienes

utilizan la prepotencia no coinciden con la filosofía de la empresa de dar a los

trabajadores un trato digno, respetuoso y de libertad en el trabajo.

Algunos cambios propuestos por la empresa no se aceptan al principio, por ejemplo el

de ponerse el uniforme en las instalaciones de la empresa para evitar la contaminación

del medio ambiente en los mismos, pero aunque haya resistencia se tienen que realizar.

Después de un tiempo los mismos trabajadores se dan cuenta de que esos cambios

benefician el proceso y la empresa les ofrece información para que tengan más claro a

dónde se quiere llegar. La percepción de los trabajadores sobre la comunicación es que

aunque la empresa les informe no proporciona información muy específica, por lo que

para algunos no quedan claros los motivos; incluso, hay quienes se han retirado de la


empresa porque no quieren o no logran ajustarse a las nuevas normas y reglas, mientras

que a aquellos que deciden quedarse les lleva un promedio de un mes ajustarse a los

cambios que se refieren principalmente a controles internos: todo debe quedar por

escrito y deben seguirse parámetros determinados. Principalmente hay cambios en las

normas relativas a la higiene y a la seguridad que participan en el fortalecimiento de la

calidad del producto; también en los contratos laborales y en las condiciones de los

trabajadores como parte de la eficiencia operativa.

Por otro lado, el sueldo es un factor que motiva muy especialmente a los trabajadores.

En general consideran que son bien pagados, a diferencia de otras empresas del ramo, y

esta percepción ayuda a que los empleados valoren su continuidad en el trabajo y se

ajusten a las disposiciones vigentes. Además, consideran que no les conviene perder un

buen trabajo porque es difícil encontrar otro con sueldo similar, tienen la idea de que si

ellos decidieran hacer paros técnicos o huelgas la empresa pudiera decidir pagarles a

todos su liquidación y mejor cerrar, lo que implicaría quedarse sin trabajo y el monto de

la liquidación pudiera durarles un corto tiempo.

Los empleados manifiestan que ha habido cambios en el clima laboral que se

manifiesta en desánimo e inconformidad debido a que en la actualidad ya no se les

ofrecen algunas de las prestaciones y celebraciones que se les hacían anteriormente: el

día de la familia, convivios, fiestas en diciembre, fiestas en el cumplimiento de metas,

concursos, actividades de integración, premios en diversas ocasiones. La empresa les ha

informado que ya no puede solventarlas para mantener los costos fijos (nóminas y

gastos).

Existen programas nuevos, como el llamado “cero tolerancia”, con el cual los

trabajadores no están de acuerdo ya que consideran que manifiesta muy poca confianza


en quienes han dedicado gran parte de su vida a la empresa; los tratan de igual forma a

todos, ya no hay ningún tipo de consideración independientemente del comportamiento,

las reglas ahora se aplican a todo el personal, sea cual sea su actitud, lo que conlleva a

mucha presión en el trabajo; ya no se sienten valorados o motivados. Es una actitud

incómoda y negativa, baja el rendimiento personal, crea desconfianza y resistencia a

aceptar los cambios, que puede manifestarse o disfrazarse; el desánimo de puede

ocasionar errores en la producción y desinterés por el cumplimiento de las normas.

“A lo mejor los asume, pero no los acepta, los tiene que hacer aunque no esté muy de acuerdo” (E-09. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Aunque la empresa sea parte de un corporativo transnacional reconocido y tenga

todos sus procesos definidos, tiene que estar haciendo ajustes constantemente para

seguir siendo una de las mejores mundialmente, no puede quedarse con los brazos

cruzados observando el entorno sin participar activamente en él. Los cambios son

necesarios, los trabajadores coinciden en que la empresa daba demasiadas prestaciones a

los empleados y que esa situación no podía durar mucho tiempo, tal vez ya era

insostenible.

Entre las cosas que los trabajadores no están muy de acuerdo es en los turnos; existen

cuatro, que cubren las 24 horas del día de todo el año, y eso implica que los trabajadores

tengan problemas para que su organismo se acostumbre a los cambios de horario y

consideran que son más probables los accidentes en esas condiciones.

La política de ponerse el uniforme dentro de la planta y no traerlo puesto desde su

casa ha implicado serios desacuerdos, ya que eso les ocasiona molestias y tiempo

adicional porque tienen que llegar más temprano para poder cambiarse dentro de la

planta. La justificación de este cambio es la higiene de quienes están trabajando


directamente en la elaboración del producto, porque deben evitar contaminaciones del

exterior. Algunos cambios crean ambientes de tensión como el haber quitado el

transporte en todos los turnos excepto en el segundo, porque los trabajadores no lo

estaban usando y ahora que lo quitaron lo están resintiendo.

“o del uniforme, las checadas de entradas, de salidas al comedor de regreso o ya sea con que se pasen un minuto o dos los amonestan y cosas así, la gente pues si se queja pero es como les comento que anteriormente se había relajado mucho la disciplina no eran tan estricto todo, o sea no se estaba llevando a cabo la disciplina como debía” (E-13. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

Lleva tiempo acostumbrarse a las nuevas formas, incluso algunos lo sienten como

imposición y automáticamente se da el rechazo, o la resistencia.

“hay cosas que nos gustan y cosas que no nos gustan pero pues hay que seguir” (E-26. Entrevista personal, 28 de octubre de 2008).

Los empleados consideran que algunas de las medidas que la empresa ha tomado se

deben principalmente al abuso de confianza por parte de los trabajadores. Por ello se han

implementado sistemas de verificación de asistencia, control de faltas e incapacidades,

disminución de permisos. El sentir de los trabajadores es que la empresa considera muy

importante el producto pero está descuidando al personal al tomar drásticamente estas

medidas.

“Para la empresa creo que lo mas importante es el producto no la gente, cuando yo siento que debería ser partes iguales, porque le digo si la empresa está como está es gracias a nosotros, o sea no va a ser gracias a los equipos, gracias a las capacitaciones, gracias a nosotros a la gente,nosotros somos los que vamos a las capacitaciones quienes operamos los equipos y gracias a nosotros salen los productos con buena calidad” (E-21. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

“Todo cambio es muy bueno porque de hecho eso nos pide la competencia, año con año, hay compañeros que se resisten al cambio, pero los demás empezamos a comentar que : “y si ya nos explicaron los directivos y nosotros les decimos: ‘mira es que esto es así o esto es asá y tienes que entender (oye sí, tienes razón), igual y se quedan inconformes, pero la mayoría, todos aceptamos el cambio y más que nada que es por el bien de nuestro trabajo” (E-07. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

La gente considera que hoy nadie tiene seguro el trabajo; no saben quiénes son los

siguientes en salir de la compañía, hay cámaras de video colocadas en diferentes lugares


y se sienten vigilados. Sin embargo consideran que la empresa tomó esa medida debido

al abuso de las personas. Las estrategias que adopta la compañía para el cumplimiento

de reglas se basan en realizar cursos y pláticas que sirven para explicar los cambios;

después se establece una supervisión directa, se hacen llamadas de atención

personalizadas y en último lugar se acude a las sanciones económicas, con lo que sólo

hasta entonces algunas personas acatan las disposiciones de la empresa. Los empleados

consideran que las personas se resisten al cambio por naturaleza, sin saber si son buenos

o malos; simplemente se resisten pero aún en la resistencia hay quienes la manifiestan

abiertamente y eso es mejor, porque se puede platicar con ellos directamente para tratar

de explicarles con más detalle y hacer que acepten que ese cambio beneficia tanto a los

trabajadores en general como a la sobrevivencia de la empresa.

“la resistencia del ser humano es a los cambios y no nada más de uno si no de todos, entonces yo creo que esto es lo que ha sucedido en todo, nos resistimos a los cambios pues los cambios se tienen que hacer y los tenemos que vivir, los vivimos intensamente o depende de cómo los enfrentemos o como lo hagamos y la curva de aprendizaje la curva de todo nos cuesta trabajo pero pues la gente, yo creo que la gente es noble, la gente trae su playera unos mas que otros pero la traen puesta, nos duelen los cambios a veces pero tenemos que hacerlos si sabemos que es para bien … yo creo que, es un porcentaje mínimo el que siempre se resiste y es siempre la misma persona pero a veces la gente que mas se resiste es la que se adapta más al cambio por que la gente que mas critica y la gente que nomás lo dice es por que lo siente y a la mejor hay gente que no lo dice y no lo siente pero es la que no lo hace no lo hace, entonces es mejor que lo digan para poder solucionarlo o para poderlos ayudar o para ir con ellos con el cambio” (E-24. Entrevista personal,27 de octubre de 2008).

Los cambios generan inseguridad y desconfianza, temor a lo desconocido, a lo nuevo.

Los empleados se resisten a los cambios por no saber qué les depara el futuro; se sienten

más seguros si la empresa pudiera asegurarles que permanecerán en el trabajo toda la

vida. El bienestar personal y familiar es un factor determinante para que los empleados

resistan con más facilidad a los cambios.


V.1.3.1.2. Tiempo para modificar o realizar los ajustes

La empresa informa a los empleados los cambios a los que se someterán, da pláticas,

cursos, información de primera mano a través de los supervisores y avisa con

anticipación de aproximadamente un mes. Las personas que no se ajustan intentan hacer

lo que venían haciendo y de esa forma quieren manifestar su inconformidad; sin

embargo, la empresa les tiene la paciencia y los espera hasta el último momento límite

de fecha, y en caso de que esos trabajadores continúen con una postura similar se les

castiga con sanciones económicas o baja en los beneficios como vacaciones y bonos,

porque definitivamente hay gente que no asimila los cambios, que no entiende, por más

explicaciones que se le den.

V.1.3.2. Identidad organizacional

La identidad de la organización está conformada por los valores organizacionales que

contemplan: apertura y flexibilidad, respeto, involucramiento (a través del sentimiento

de logros, de motivación y de trabajo en equipo), pertenencia y compromiso. La

identidad organizacional en la empresa estudiada, es la asunción por parte de los

empleados de los aspectos culturales que ella misma promueve a través de valores y

creencias; en ella se manifiesta la integración de los empleados y la aceptación a las

normas establecidas, la legitimidad de los procesos y a su vez el compromiso, la

pertenencia y el involucramiento que ella deriva; es el lograr que los aspectos

emocionales se mezclen con los organizacionales, lograr que interactúen los aspectos

objetivos y los subjetivos en una misma dirección, procurando construir una unidad en

búsqueda de objetivos comunes, la estrategia de comunicación que la empresa utiliza

para fomentar el fortalecimiento de la identidad organizacional a través de los valores y


creencias es con acciones diarias, aspectos visuales en las paredes de la planta, en los

uniformes, en todos los comunicados tanto verbales como escritos, como slogans en la

documentación que les presentan, los operacionalizan en la evaluación del desempeño

entre otros.

V.1.3.2.1. Valores organizacionales

Los valores organizacionales son indicadores establecidos por la compañía que

manifiestan la expectativa de la empresa sobre el actuar de las personas que laboran en

ella, su comportamiento cotidiano, sus relaciones interpersonales y entre jefes y

empleados. Para efectos de este estudio se consideran dentro de los valores

organizacionales apertura y flexibilidad, respeto, compromiso, pertenencia,

involucramiento en sus aspectos de sentimiento de logro, motivación y trabajo en

equipo. La empresa utiliza mecanismos de comunicación tanto oral como escrita para

que los empleados conozcan y practiquen en su actuar cotidiano los valores y mide el

cumplimiento a través de formatos de evaluación de desempeño, en los cuales incluye

acciones específicas que indican el grado de cumplimiento.

V.1.3.2.2. Apertura y flexibilidad

La apertura y flexibilidad se refiere a la disposición que tienen los empleados para

aceptar indicaciones y cambios generados por las estrategias empresariales para

mantenerse en la competitividad mundial. En las entrevistas, el 52% de los empleados

manifestaron que la compañía les da libertad de decisión sobre el trabajo que desarrolla

cada uno, respeta su experiencia y su responsabilidad, confiando en que sabrán tomar las

mejores decisiones. Respecto a los valores, el 30% de las personas entrevistadas


consideran que existen algunos supervisores cuyos valores difieren de los que difunde la

compañía y aplican sus valores personales en su relación con los empleados, sin

importarles los de la organización. Estas personas actúan de manera prepotente y con

poco respeto por la antigüedad y experiencia; sin embargo, hay otros supervisores cuyos

valores son totalmente coincidentes con los de la empresa y son más cálidos en su

relación con los empleados, dándoles libertad y respeto en su trabajo.

Entre los empleados tampoco se cumplen totalmente los valores corporativos debido

a que los valores personales inculcados de manera particular por sus familias y la

sociedad en la que se desenvuelven y que cada uno trae desde sus hogares son más

fuertes que los que la compañía pueda difundir. Una de las formas en las que la

compañía intenta que todos los trabajadores cumplan con los valores establecidos es

aplicando una evaluación de desempeño sobre la base de esos mismos valores. Los

empleados consideran que no todos los valores son coincidentes con los valores propios,

excepto los valores del respeto y la responsabilidad.

Los trabajadores manifiestan tener confianza en la empresa, consideran que si algún

supervisor actúa negativamente con ellos esa no es la filosofía de la empresa, sino que se

impone la personalidad del supervisor. Consideran también que la empresa busca no

sólo su mejoría sino también la de sus empleados y manifiestan que la empresa es muy

flexible y que los trabajadores en general también están dispuestos a aceptar los

cambios. Gran parte del personal tiene varios años trabajando en la empresa y están

acostumbrados a efectuar los cambios que se sean necesarios pues han salido adelante

junto con la compañía, la han ayudado a crecer, a estar donde está.

La empresa promueve de manera interna y a través de estrategias de comunicación

los valores mencionados en su filosofía y los empleados consideran que esos valores los


hacen ser mejores personas. Además, beneficia tanto a la empresa como a la imagen y a

los empleados porque les permite ser mejores dentro y fuera de la empresa. Sin embargo

algunos empleados consideran que no hay congruencia entre los valores establecidos por

la empresa y el actuar diario de quienes laboran en ella; por lo tanto no consideran que

los valores participen de manera significativa en las estrategias que establece la empresa

en la búsqueda de mejores oportunidades de desarrollo, pero los empleados valoran la

libertad que se les da para hacer su trabajo en la empresa y tomar decisiones en su

ámbito laboral con base en su experiencia.

V.1.3.2.3. Respeto

El respeto como parte de los valores universales se considera elemento de las actitudes y

relaciones entre jefes y empleados y entre los empleados mismos. Los trabajadores

consideran que el respeto debe estar presente en todo lo que se hace,

independientemente del puesto que tenga la persona. El respeto debe iniciar respeto a sí

mismo y a las disposiciones de la compañía.

La empresa cuenta con valores muy establecidos y conocidos por todos los que

laboran en ella, sin embargo, el 30% de los entrevistados consideraron que no todo el

personal los respeta o los aplican, sobre todo algunos supervisores y algunos obreros.

Los empleados consideran que la compañía no está respetando los tiempos de descanso

de quienes laboran en los turnos nocturnos porque las juntas las realizan en horarios

normales de oficina y citan a las personas que acaban de salir de trabajar, sancionándolas

si no asisten a la reunión.

En general los empleados consideran que el estilo de la empresa no es imponer sus

órdenes en la toma de decisiones sino utilizar la estrategia de negociación con los


trabajadores. Los empleados manifiestan que existe respeto entre los compañeros, los

supervisores y los empleados entre sí y si existen diferencias entre las personas no son

muy manifiestas. El principal temor de los empleados es ser despedidos, quisieran que la

empresa no olvide el respeto y compromiso que tiene con ellos y cuando vaya a haber

recortes se les informe con tiempo, además de que recaiga en quienes no han cumplido

con el trabajo.

La manera en que los supervisores y jefes llaman la atención a los empleados es con

mucho respeto, les mandan llamar y en privado hablan con ellos para expresarles lo que

no están haciendo bien. En ese momento el empleado tiene la oportunidad de manifestar

su inconformidad o desacuerdo, y en conjunto buscan la manera de solucionar el

problema. Los empleados consideran que el respeto se manifiesta con la comunicación

efectiva, la cual no debe faltar en todos los ámbitos del trabajo. Otra manera de

manifestar respeto es proporcionando capacitación de seguridad a los empleados para

indicarles el cuidado que deben tener para evitar accidentes, proporcionándoles las

herramientas de seguridad necesarias para que desempeñen su trabajo sin riesgos de

accidentes o enfermedades profesionales.

V.1.3.2.4. Pertenencia

La pertenencia en la empresa “Conín de México”, se refiere a aquellas acciones o

decisiones que promueven un sentimiento de participación en los trabajadores; las

acciones o decisiones que toma la organización para involucrarlos y hacerlos sentir que

su participación, decisiones, opiniones y acciones son importantes y permiten que la

empresa sea lo que es, una empresa de éxito. Ante esto el 78% de los entrevistados

manifestaron sentirse muy identificados con la empresa, con el producto que elaboran y


con los logros.

La empresa busca que la pertenencia sea parte de los valores que practiquen los

empleados, busca actividades de convivencia tratando de crear ambiente familiar y el

sentimiento de que su bienestar es algo muy importante. Para los empleados es

indispensable tener un ambiente agradable para acudir a trabajar con gusto y sobre todo

si los supervisores o jefes les dan un trato digno y de respeto, además de la relación entre

los empleados.

“De la empresa pues el trato que hay entre nosotros, tanto a los supervisores como uno así porque a final de cuentas eso es lo que te hace venir, si estas a gusto con el trato que te da tu jefe, que te dan tus propios compañeros pues ese es un motivo para venir, si no, vendrías bien frustrado, voy a estar viendo a este, yo he escuchado gente que esta en muy buenos trabajos, gana muy bien pero no están a gusto y prefieren irse, entonces yo pienso que ese es uno de los principales”. (E-04. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Otro de los aspectos que brinda seguridad al 85% los empleados entrevistados es el

conocimiento de su trabajo, pues al sentir que lo dominan sienten la confianza de que no

están improvisando ni tomando decisiones en el aire, sino con conocimiento de causa, de

la maquinaria y de los procedimientos.

Al expresarse de la empresa, de los procedimientos y de los objetivos, generalmente

utilizan frases como: “hemos recibido reconocimientos”, “tenemos que cumplir con la

calidad que prometemos”, “en la empresa contamos con…” “nuestros productos…”, lo

que indica el nivel de pertenencia de los trabajadores.

“somos una empresa que no copia productos, somos líderes en ese sentido somos creadores ¿no? la calidad del producto por supuesto, por eso yo siento que somos la número uno” (E-02. Entrevista personal. 20 de octubre de 2008).

Con los cambios que se han suscitado en el último año en la empresa (ejem. cambio

de condiciones laborales) el 22% los trabajadores entrevistados, manifestó haberse

desmotivado un poco, continúan sintiendo compromiso y pertenencia pero ha


disminuido el grado de satisfacción. Están conscientes de que la empresa está actuando

lo más justamente posible y sin embargo su desmotivación actual se refleja en el ánimo,

aunque el trabajo siga saliendo y el compromiso con el producto y la calidad no haya

disminuido. El 78% de los empleados se siente orgullosos del lugar donde trabajan,

consideran que es una empresa buena, socialmente responsable y sienten orgullo de

pertenecer a una compañía de ese nivel.

“Es sentirse uno orgulloso del lugar donde está trabajando, a pesar de todo lo que han pasado yo me siento orgulloso y contento todavía aquí en mi trabajo…lo que más me gusta de la empresa, es que es una empresa grande y sea una empresa segura, una empresa limpia y sea competitiva a nivel mundial” (E-14. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Les incomodan algunas actitudes (como de prepotencia) por parte de supervisores o

jefes de área ya que argumentan que la filosofía de la empresa manifiesta un trato digno

y justo para los empleados; creen y confían en la filosofía de la compañía.

“… lo que si no me gusta y eso es parte de los valores humanos, lo que no me gusta es que algunos supervisores pierdan los valores humanos y crean que con andar como capataces, crean que con eso va a ser mejor la producción, no mejora la producción” (E-14. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Otros empleados, el 11% de los entrevistados, no sienten pertenencia porque

manifiestan que son parte del trabajo pero no dueños; no confían en que los jefes vean el

bienestar de los trabajadores sino únicamente los beneficios económicos de la empresa.

“Pues soy parte del trabajo, mas no dueño de la empresa (E-10. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

“… se hacían eventos, que el día de la familia, se hacían muchos eventos importantes donde convivíamos mucho con la familia, y yo siento que ahí la gente venia a trabajar con…como se decía con pasión, con ganas, se hacían las cosas bien y ahorita uno anda con la idea del trabajo y ya, o sea ya no le da tanto el cariño, del decir yo trabajo en Conín, y no antes uno lo decía con gusto yo trabajo en Conín, o que no hables mal de Conín por que me hacen compartir con mi familia, este…tengo muchas gratitudes, había muchas cosas buenas pero ahorita ya no, y ahorita es simplemente vengo de trabajar y ya de cualquier empresa cuando antes no era así” (E-20. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

Otros, el 78%, sin embargo, se sienten muy bien con las condiciones en general:


“… yo estoy muy contento aquí, estoy súper convencido, me gusta mucho, se familiariza mucho uno con la marca, con la gente, con el ambiente de trabajo, la verdad es que la paga, todo está muy bien” (E-08. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

“… yo le tengo un amor a la camiseta” (E-15. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

A los empleados les gustan las instalaciones y el ambiente. Se consideran son parte

porque a la empresa la hace la gente y no los edificios ni las oficinas.

“cada uno de nosotros ponemos un granito de arena para que esto sea así como está ahorita y yo digo igual no hice yo las Zucaritas, pero yo las empaqué, igual y ni las empaqué, pero pertenezco a, yo ya me siento bien” (E-07. Entrevista personal, 24 de octubre 2008).

Al sentirse parte de la empresa se sienten comprometidos a participar, procurando que

la empresa mantenga una buena posición en el mercado:

“… nosotros somos por decir socios si no cuidamos el negocio se nos va acabar” (E-01. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

V.1.3.2.5. Compromiso

El compromiso es el grado en el que los trabajadores sienten responsabilidad sobre el

trabajo que realizan y se involucran en todos los aspectos para lograr que el producto

salga al público con las condiciones de calidad que se ofrecen; el compromiso va más

allá del cumplimiento del trabajo mismo, de las reglas, de las normas, de los objetivos,

porque es el involucramiento emocional, el pensar en la salud y la seguridad de quien

consume el producto.

En las entrevistas, el 81% de los trabajadores manifestaron el compromiso

considerando que son responsables de que el producto salga bien; las personas que lo

compran confían en que el producto está limpio, hecho con las más altas normas de

calidad, que no encontrarán pedazos de madera o de fierro, que no habrá animales o

productos insalubres en el producto y de eso son responsables todos los que participan

en su elaboración, desde la adquisición de la materia prima hasta que se concluye el


envasado y envío en camiones especiales; el más mínimo descuido podría ocasionar que

el producto salga mal al mercado y los empleados no pueden permitir que eso suceda,

entre otras cosas porque es un producto que también se consume en sus familias. Se

observó que en ese momento los empleados se sienten dueños de lo que están haciendo,

la empresa ha depositado la confianza en su gente porque tiene la seguridad de que

sabrán asumir su responsabilidad.

“En el sentido de que le he agarrado cariño, me gusta el trabajo que hago, me gusta que las cosas salgan bien, que no me digan hoy tuvimos una queja de un consumidor, ó sea tratar de hacer las cosas bien” (E-2. Entrevista personal. 20 de octubre de 2008).

“Para mi tiene que hacerse, o sea, para beneficio o no mío, si no que esto es para beneficio de la empresa y de la gente que consume los productos. Tengo que solucionar ese detalle que a mi no me gusta, aunque pase por los estándares pero a mi no me gusta, entonces está de por medio el prestigio de la empresa” (E-14. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

Otra forma que tienen los empleados de manifestar el compromiso es a través de la

concientización del ahorro y disminución de desperdicios, ya que consideran que

además del beneficio ecológico y ambiental le permite a la empresa generar utilidades

económicas que beneficiaran a todos los que laboran en ella.. Consideran que si todos

participan en preocuparse por hacer bien las cosas disminuirán las pérdidas generadas

por descuidos.

“Es un ambiente de trabajo donde todos, prácticamente estamos involucrados y es concientizarnos de la problemática del país, económica, para así mismo este, ponernos las pilas en lugar de estar sacando 3 cajas de desperdicios, hago una modificación, para que, pues que no salga tanto desperdicio, o sea, empezar a hacer algún, arreglo para reducir esos costos porque todos recibimos utilidad de ahí, entonces nos preocupa el desperdicio a todos” (E-05. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

De igual manera están concientes de que los problemas económicos del país y de la

compañía no deben afectar la calidad del producto, pues el compromiso con la gente que

lo consume es que el contenido que se especifica en el paquete sea real, por lo que la

calidad no está en discusión. El incremento en el precio de las materias primas tal vez


implique disminuir utilidades, pero no disminuir cantidad y calidad; por ello la compañía

establece estrategias para no subir mucho los precios sino buscar internamente maneras

de optimizar costos y gastos.

“Si alguna vez se vende menos, bueno eso es consecuencia de la crisis pero a nivel nacional pero nada que ver con la calidad con no porque subieron el precio de las vitaminas yo voy a ponerle menos, no aquí la calidad esta por encima de cualquier situación” (E-05. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Los trabajadores de las diferentes áreas coincidieron en la forma de percibir la

importancia de su trabajo en el proceso de producción. Mencionaron el valor que tiene

su participación para que la empresa logre sus objetivos y en su mayoría consideran que

el hacer bien su trabajo es indispensable para el proceso.

“yo me siento comprometida porque ya tengo muchos años aquí y aparte como que ya es parte de mi vida” (E-11. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

“… cuando me imagino que: cómo puedo ir con las manos sucias si este mismo producto lo puede comer mi misma familia” (E-17. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

Los trabajadores se sienten parte de la empresa, parte de los triunfos y de los fracasos,

“porque somos parte de las fallas, porque formamos el equipo y también somos parte de los grandes triunfos, si nosotros hacemos grandes triunfos es porque todos estamos cooperando, en esta empresa” (E-17. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

Las personas se sienten acogidas por la compañía, sienten agradecimiento por estar en

ella, lo que genera compromiso, y la manera de compensarlo es manifestando interés por

su trabajo.

“la verdad yo si estoy a gusto y bien agradecida” (E-17. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

Hay interés en el 78% de los empleados consultados por la situación económica del

país, por la seguridad de la empresa y por tanto por la conservación de su trabajo:


“… mientras haya más venta en la empresa va a ver más trabajo para nosotros, si, si a la empresano le va bien en esa situación, va a ver bajas porque la economía de la empresa no está para mantenernos a todos” (E-18. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

El 86% los trabajadores entrevistados consideran que el consumidor debe preferir el

producto para seguirlo consumiendo, por lo tanto la responsabilidad está en obtener un

producto con muy buen sabor y con muy buena calidad, para que sea el producto que

elijan los consumidores. La marca le da al cliente la seguridad de que es un producto

elaborado bajo normas internacionales de calidad y que cuenta con las certificaciones

nacionales e internacionales que lo avalan.

“Los clientes están comprando marca y no quieren comprar otras marcas por ello debemos estar comprometidos con la calidad y además el bienestar del cliente o de los niños, también estamos comprometidos con la satisfacción de la demanda que se requiere en el país” (E-23. Entrevista personal, 27 de octubre de 2008).

Los trabajadores comentaron que incluso cuando están visitando las tiendas de

autoservicio y ven el producto tratan de acomodarlo para que sea atractivo para los

clientes, lo sienten propio y se sienten con la confianza de tocarlo, porque ellos lo

hicieron, porque es su producto.

“yo soy de las personas de allá afuera de Conín´s que anda buscando hasta en los anaqueles, acomodándolo para que se vean bonitos y cuando veo amistades que tienen otro producto, les digo oye pero si eso no sirve” (E-15. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

Algunos ven el compromiso ligado a la remuneración salarial. Consideran que la

empresa hace un esfuerzo por mantenerles un salario atractivo y por lo tanto ellos deben

corresponder haciendo bien el trabajo.

“… ella nunca me falla cada semana entonces este no por supuesto que estoy comprometido con la empresa” (E-02. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Las personas se sienten bien con el trabajo y eso es lo que quieren manifestar a los

clientes.


“Pues como le diré estamos bien estamos contentos y queremos que nuestro cliente también estécontento y tenga sus productos de nuestra marca” (E-01. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

V.1.3.2.6. Involucramiento

Ulrich y Zadunaisky (1997) señalan que el involucramiento de los empleados va desde

el hecho de compartir información y expresar ideas y alternativas, hasta participar del

poder de decisión y de las consecuencias de las decisiones asumidas. Cuanto mayor sea

el grado de involucramiento más sentirá el empleado que es parte de la decisión y tendrá

una mayor participación. Este indicador está compuesto por el sentimiento de logro, la

motivación y el trabajo en equipo.

V.1.3.2.7. Sentimiento de logro

El sentimiento de logro es uno de los factores que motivan a los empleados en su

trabajo, es una forma de sentirse valorados, tomados en cuenta, que sus opiniones y

propuestas son importantes para la empresa. El hecho de ser escuchados y de que se

pongan en práctica sus consejos los hace sentir importantes y les crea un sentimiento de

pertenencia e involucramiento; los hace sentir que realmente son parte de la empresa.

Una de las formas que aprecian los empleados y los hace sentir que han alcanzados

sus objetivos personales es cuando los felicitan por haber cumplido las metas

establecidas o cuando han logrado cero accidentes en el mes.

“si te dicen felicidades porque en este mes cero accidentes, es una forma de reconocernos igual de las calificaciones que tenemos en cuanto a calidad, ahí también tuvimos una “A” porque no tuvimos errores en nada” (E-17. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

Relacionan los logros con lo que personalmente han obtenido en la empresa, como es

el hecho mismo de estar trabajando allí. El 15% de los entrevistados manifestaron estar

resintiendo los cambios que ha implementado la empresa con relación a los


reconocimientos. Anteriormente se festejaban los logros de manera inmediata con

mariachis y pastel, por haber alcanzado récord de venta, de producción; lo que indicaban

las gráficas se reconocía con cartas de felicitación personal y al equipo del área, lo que

los motivaba y los hacía partícipes de los logros de la empresa que a su vez eran sus

propios logros. Hoy consideran que se les reconoce con una felicitación impersonal pero

no con algún estímulo económico.

Cuando les quitaron prestaciones pero les incrementaron el sueldo, la empresa les

informó de que esos cambios se debían a la situación financiera mundial y los

empleados tuvieron la oportunidad de elegir entre retirarse de la empresa o seguir

trabajando, lo que constituye una manifestación de respeto por la gente.

También el hecho de tomar en cuenta las innovaciones de los trabajadores los hace

sentirse muy bien. Por ejemplo, las propuestas sobre asientos ergonómicos y mejoras en

la producción se han puesto en práctica y se les ha extendido reconocimientos a los

autores, tanto de parte del gerente de producción como del jefe de seguridad.

“Hice una mejora de unos asientos ergonómicos para los montacarguistas, porque había algunos que ya estaban dañados, un poco fatigados de la espalda; y yo hice esa propuesta y me la reconocieron de hecho los gerentes y seguridad” (E-09. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

V.1.3.2.8. Motivación

La motivación es aquello que permite que los trabajadores desarrollen sus actividades

con entusiasmo, que se sientan bien en la empresa y con los compañeros de trabajo en un

ambiente laboral agradable, pues cuando los trabajadores se sienten bien con la empresa

su rendimiento es más efectivo. En las entrevistas el 74% declararon que en la empresa

si se les motivaba con reconocimientos o detalles, pero en la actualidad se ha motivado

el trabajo en equipo y se ha desmotivado el reconocimiento personal. Ahora los bonos se


les dan a todos por igual, independientemente de que alguno haya puesto un esfuerzo

adicional que, consideran, pasa desapercibido. Sin embargo, valoran que la compañía

sea flexible en los permisos para las actividades deportivas y recreativas, porque existe

el interés de apoyarlos. Incluso un servicio médico de primera calidad, con médicos,

enfermeras, medicamentos y equipos adecuados es parte de lo que los empleados

agradecen.

Los cambios como el cambio de contrato y de las condiciones laborales desmotivó a

los empleados, posiblemente las razones, pero les cuesta trabajo pensar en cambiar sus

condiciones de vida y sienten pesar de que varios compañeros de trabajo se hubieran

tenido que salir de la empresa. De acuerdo con la percepción de los empleados los

dirigentes no están muy interesados en motivar al personal de ninguna manera directa, y

el hecho de que se les presione innecesariamente desmotiva y molesta; acuden a la

empresa porque necesitan el trabajo, no porque la quieran ni se sientan comprometidos.

Una forma de incentivar a los trabajadores es reconociéndoles los logros alcanzados,

pero en general relacionan los estímulos con las compensaciones económicas.

“antes si había compensaciones, nos daban cada mes un bono por asistencia perfecta, por no faltar y nos daban beneficio fiscal también pero ya no, cada mes eran 400- 500 pesos que nos caían muy bien y nos motivaban” (E-19. Entrevista personal, 26 de octubre 2008).

Hay un programa llamado “ventana rota”, que significa cero errores y en el se

amonesta a quienes no lo cumplen pero no se incentiva a quienes sí lo cumplen, cosa que

los trabajadores consideran necesaria pero injusta.

“El programa de Ventana rota, que consiste en checar la entrada a la planta, a tu horas, de no pasarte, si no te amonestan, tienes que entrar con tu uniforme limpio y con tus zapatos oficiales, si no te amonestan, ok yo estoy de acuerdo con eso pero también deberían de estar de acuerdo que premiaran a la persona que lo está cumpliendo” (E-19. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).


A las personas las motiva el ambiente de trabajo, hay respeto y reconocimiento a la

labor. El 87% de los entrevistados consideraron sentirse motivados en gran parte por el

cariño que le tienen a la empresa, independientemente de sus dirigentes, por

agradecimiento a quien les ha dado trabajo por muchos años. Sin embargo, consideran

que actualmente los dirigentes no son muy congruentes en sus acciones, es diferente lo

que dicen y lo que hacen, para tomar decisiones de promoción de puestos se basan en el

concurso de escala propuesto para los empleados que quieran participar, en donde

realizan exámenes, la decisión final se toma por influencias de algunos y no bajo las

mismas reglas de justicia.

“La incongruencia me desmotiva muchísimo, que digan cosas que en la realidad no se hacen o que digan no podemos hacer esto por política y volteas alrededor y no es cierto” (E-26. Entrevista personal, 28 de octubre de 2008).

“han cambiado un poquito las cosas, antes los líderes tenían unas actitudes diferentes a las de hoy para con nosotros los trabajadores, había felicitaciones, había incentivos, reconocimientos, en ocasiones había eventos familiares, que el día del niño, que el día de la familia, todo eso ha cambiado, ya no lo hacen” (E-02. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Hay diferencia en la actitud de los supervisores, no hay una forma establecida de

cómo deben tratar al personal y los trabajadores consideran que la empresa debería de

establecer un código de actuación para los supervisores, pues el trato depende de quién

cubra un turno, algunos son mejores que otros, pues hay supervisores que hacen sentir

valorados a los empleados, les reconocen el trabajo y los felicitan cuando se cumplen las

metas.

“algunos supervisores felicitan y eso a ti como que te alegra, te motiva, es una forma de motivar a la gente y hay otros que ni siquiera te dicen que estuvo bien buena la chamba verdad” (E-15. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

“Si me siento motivado, este, espero más de la empresa y igual, la empresa espera mucho más de mí, ¿no? Pero sí me siento motivado” (E-02. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).


V.1.3.2.9. Trabajo en equipo

Entre los valores de la compañía se encuentra el de corresponsabilidad, que indica la

responsabilidad de todos los involucrados en la elaboración del producto, de que éste

cumpla con todos los indicadores de calidad. Bajo esta perspectiva, las entrevistas

buscaron saber si los empleados perciben congruencia entre lo que manifiesta la empresa

y la realidad cotidiana, ante lo cual manifestaron que el trabajo en equipo es de todos los

que trabajan en la empresa, no sólo del personal que está en la planta de producción,

pues incluye al personal de venta y los empleados de oficina, que hacen lo propio para

dar a conocer el producto.

“Pues así como lo veo pues considero que si nos toman en cuenta que somos importantes pero no tan importantes, como te diré se reparte de todo o sea no nada mas es nosotros como trabajadores que hacemos el producto sino los que venden el producto también… Si porque cada quien pone su grano de arena” (E-04. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

“La idea de la empresa es que todos trabajemos, juntos” (E-03. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

“Yo digo que la gente, porque somos los que estamos más metidos ahora sí que hablo en general tanto en producción como ahora si en supervisión, ventas o sea todos formamos un equipo y me imagino que toda la gente es lo mas importante de la empresa” (E-21. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

En la planta de producción es de suma importancia el trabajo en equipo, porque la

maquinaria requiere la participación de varios trabajadores en cada línea y si uno no

hace lo que le corresponde afecta a todos los demás y el producto no sale, se pierde la

producción de esa línea y no se cumple la meta. Los supervisores se encargan de

coordinar el trabajo de todos los involucrados para alcanzar este objetivo.

“porque ahora sí que nos incluyen cuando hay proyectos cuando hay pruebas, de todo lo que nos piden opiniones, para mejoría de la planta y lo que nosotros podemos ver, ó sea nos hacen sentirimportantes… es bien importante trabajar en equipo y apegarnos bien al reglamento, ahora sí que al reglamento de calidad” (E-21. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

“que trabaja uno bien a gusto con ellos, con una confianza y sale mejor la producción, que cuando traen a uno bien presionado, cuando uno anda bien presionado, se preocupa por varias cosas y hasta ni sale bien la producción” (E-14. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).


En la calidad del producto están involucrados todos los que trabajan en la planta, son

equipos de trabajo dentro de un gran equipo que es la empresa, independientemente de

lo que le toca hacer a cada quien, todos deben estar pendientes de que el producto vaya

en perfectas condiciones y deben indicar cuando algo no está de acuerdo con lo

establecido.

“… son 5 o más de 5 personas involucradas en la calidad del producto tanto de empaque como de producto en proceso, muchas cosas lo que debe de llevar” (E-10. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

“Somos parte de un equipo que tenemos que hacer un producto de calidad, que este es un producto alimenticio el cual tiene que ser, digamos de 100% de calidad para quien lo consume, incluso haciéndonos concientes de que nosotros mismos con nuestros hijos y familias consumen esos productos entonces… porque somos parte de las fallas porque formamos el equipo y también somos parte de los grandes triunfos, si nosotros hacemos grandes triunfos es porque todos estamos cooperando, en esta empresa” (E-17. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

La percepción del 74% de los empleados es que están en una buena empresa para

trabajar, que busca la satisfacción de sus trabajadores tratando de ofrecerles lo más

posible.

“en esos cambios vamos involucrados todos, desde nosotros como supervisión, desde la gerencia, nosotros como mandos medios y hasta la gente operativa” (E-22. Entrevista personal, 27 de octubre de 2008).

Los empleados consideran que se tiene que trabajar en equipo para lograr sacar la

producción; sin embargo, ven que algunas personas aunque para el trabajo tienen que

participar, de manera particular hacen grupos de amistades y son muy cerradas a aceptar

a alguien más en su grupo.

“La gente tiene que trabajar en equipo por que se presta el trabajo Las líneas son tres o dos y por ejemplo yo estoy en servicios y ahora somos 5 entonces tenemos que trabajar en equipo para lograr sacar el trabajo del día” (E-16. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

“la empresa habla de equipos y muchas veces no se ve eso, forman grupos y grupos que no van al mismo lado y otro al otro lado, cuando creo que una empresa debe de trabajar en equipo y todo el tiempo o por turnos” (E-18. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

De acuerdo con la percepción de los trabajadores, la labor de los supervisores no está


totalmente de acuerdo con las políticas de trabajo en equipo, ya que establecen sus

propias políticas y es diferente entre los supervisores, además de falta una comunicación

efectiva porque algunos solamente dan órdenes pero no explican el objetivo de sus

instrucciones; en cambio, otros sí comunican muy bien sus objetivos y eso hace que los

empleados sientan que los toman en cuenta e incrementa su participación, tratando de

apoyar en la medida de sus posibilidades en lo que se requiera en la planta. Cuando no

tienen claro el propósito de los supervisores los empleados se desmotivan, se enfadan y

trabajan lo mínimo necesario, lo que se debe a la poca empatía que genera una débil

comunicación.

“esto de la empresa es trabajo en equipo y cuando hay equipo hay mucha comunicación, eso siento que nos falta mucha comunicación aun” (E-18. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

“la responsabilidad cae en todos nosotros” (E-26. Entrevista personal, 28 de octubre de 2008).

“al inicio de año nos reunimos, mas bien a final de años nos reunimos y nos vemos que tuvimos en el año que fue lo bueno que tuvimos y que nos falla y que queremos para el siguiente año” (E-25. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

“más que supervisión son compañeros líderes, que hay mucha comunicación con áreas, entonces obviamente nos transmiten las misiones de la empresa o qué es lo que requiere la empresa” (E-02. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Los empleados están comprometidos con la empresa, con el producto y con la

calidad, están conscientes de su participación para el logro de los objetivos,

independientemente de su aceptación o rechazo a los supervisores en turno y a su buena

o no tan buena relación con los compañeros de trabajo.

“esa calidez sí la tenemos en éste o por lo menos de cualquier cosa todos nos involucramos, ahí donde yo estoy estamos dos personas y si mi compañera sacó mal algo y mi jefe me dice sabes qué tuvimos una B, ¿por qué?, porque bajó la calidad en el paquete, entonces yo también me siento mal y le digo a la chava: “¿sabes qué? Mañana nos apoyamos más, es más, al rato te ayudo”. (E-07. Entrevista personal. 24 de octubre de 2008).

“tengo un turno muy bueno que es este y los resultados así lo indican entonces soy parte de todo esto entonces se supone que somos también triunfadores” (E-24. Entrevista personal, 27 de octubre de 2008).


V.1.3.2.10. Creencias

De acuerdo con Deal y Kennedy (1999), las creencias son convicciones compartidas por

los miembros de una organización, nociones extensamente aceptadas de lo que es

importante, supuestos que las personas han ido construyendo a través del tiempo para

cobijarse en ellas ante la incertidumbre de los cambios del entorno y proteger lo que

consideran propio, particular, íntimo y diferente a otras empresas.

Para esta investigación las creencias se analizan por los indicadores de convicciones

compartidas, héroes y nociones aceptadas de lo importante. Los héroes de acuerdo a

Deal y Kennedy (1985) son figuras fundamentales en una cultura fuerte, ellos crean el

rol del modelo de empleado a seguir, el héroe es un gran motivador, una especie de

mago, la persona con la que todos pueden contar cuando la situación se pone dificil, los

héroes son figuras simbólicas que tienen carácter y estilo, ellos hacen lo que nadie más

se atreve a hacer y les muestran el ideal del éxito está dentro de la capacidad humana, el

heroismo es un componente del liderazgo (p.37), puede ser de alguna persona que ya no

está en la empresa, el fundador, algún exjefe, algún excompañero entre otros.

V.1.3.2.11. Convicciones compartidas

Las convicciones compartidas son parte de las creencias de las personas que laboran en

la organización, aquello que coincide en sus percepciones sobre lo que es la empresa, su

filosofía, sus valores, la forma de ser de sus líderes y de quienes laboran en ella. En las

entrevistas se trató de interpretar en las frases de los entrevistados cuáles son las

convicciones que comparten y que son generales sobre algunos aspectos. Al preguntar

cómo es la gente que labora en la empresa, el 86% contestaron que en general es muy


trabajadora, entusiasta, orgullosa, le gusta superarse, prepararse. No importa el turno en

el que les toque trabajar, siempre tienen disposición y aunque se sientan cansados sacan

adelante la producción. Ninguno de los empleados se queja de que el trabajo sea

rutinario, consideran que siempre hay que estar pendientes del proceso para que nada

vaya a salir mal y pase las condiciones de calidad. Tienen espacios para comer, tienen

descansos y en el trabajo no hay discriminación de ningún tipo. Por ejemplo ambos

sexos desempeñan labores similares con pagos similares y tienen las mismas

oportunidades de desarrollo.

“Lo que más me gusta? Pues todo me gusta el tipo de trabajo que aquí se hace, por decir un ejemplo no es monótono hago varias cosas, no es muy pesado pueden laborar tanto hombres como mujeres, lo que me gusta es que no te discriminan por ser mujer, este te dan las mismas oportunidades que un hombre” (E-21. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

“es una empresa humanitaria que todo lo que respecta a su gente es lo mas importante ha crecido como todo negocio este es un negocio antes que nada si esta empresa aunque fuera muy humana y fuera lo que fuera si no fuera negocio pues no habría principalmente pero van muy de la mano o sea nos cuida” (E-24. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

La convicción sobre lo que es importante para la empresa es que le interesan el

negocio, el mercado y la calidad de su gente. Para lograr éxito debe cuidar estos tres

aspectos que van ligados entre sí, no puede darse uno sin el otro.

“yo quiero pensar que lo más importante para la empresa es su gente y también si tú tienes a gusto a la gente pues vas a mantener tu negocio arriba” (E-17. entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

“Pues unos verdaderos líderes o sea enfocados en los resultados pero enfocados también en las personas” (E-26. entrevista personal, 28 de octubre de 2008).

“… detrás de Conín’s hay mucha gente capaz… hay mucha gente tras de la empresa muy inteligente y muy capaz que la lleva hacia arriba a buscar mas y mas por eso la empresa no cae,por la gente, yo lo veo de esa manera” (E-18. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

“¿Lo más importante? La producción me imagino” (E-16. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

“el producto” (E-26. entrevista personal, 28 de octubre de 2008).

“Y aquí se valoran mucho las ideas de las personas que francamente se sienten a gusto” (E-01. entrevista personal, 20 de octubre de 2008).


“Kellog’s, Micheline o cualquier otra empresa sin su gente, no es nada, no es nadie” (E-18. entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

Una de las principales ideas que comparten los empleados es el sueldo que perciben

en la empresa: sienten que es justo y es mayor al que recibirían en cualquier otro trabajo,

porque esta actividad no requiere mayor preparación académica y el pago es

proporcional a lo que reciben los profesionistas en otras empresas. Las personas

manifiestan estar convencidas de que esta empresa es muy buen lugar para trabajar, por

su sueldos, sus prestaciones, su ambiente, sus líderes, la marca, el giro en general de la

compañía, independientemente de los cambios que se han suscitado en el último año,

aún así sigue siendo mejor que cualquier otro lugar, aunque el hecho de rolar turnos les

afecta emocionalmente, también los perjudica en su relación familiar, pero saben que

por la naturaleza del trabajo es necesario y ellos aceptaron esa situación cuando

empezaron a trabajar en la empresa.

“me siento muy a gusto, la empresa, esta empresa es muy noble, la empresa nos da más de lo que en ocasiones hay allá afuera ¿si? Yo me doy cuenta por gente conocida que la situación allá afuera es muy difícil entonces este pues estando dentro de la empresa teniendo un trabajo como este pues está muy bien” (E-02. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

“lo que no me gusta es rolar turnos y lo que si me gusta es pues que a veces cuando uno tiene buenos camaradas aquí en la comida los chascarrillos te la pasas bien” (E-06. Entrevista personal,24 de octubre de 2008).

El ambiente dentro de la planta es un tanto individualista, trabajan en equipo para la

producción pero de manera individual no hay mucha relación entre sí, están convencidos

de la necesidad de apoyar a la empresa en las decisiones que tome, ya que entre todos

pueden conseguir que se logren los objetivos, los directivos tomando decisiones y los

trabajadores aplicándolas en el trabajo; hacen referencia a compañeros de trabajo que

son injustos con la empresa, demandantes y poco satisfechos; consideran que lo que la


empresa da u ofrece es justo y equitativo.

“… de repente les das o no o las tratas bien y al rato te exigen y quieres más entonces aunque a veces no se puede y se enojan y quieren exigir” (E-25. Entrevista personal, 28 de octubre de 2008).

“… hay personas que definitivamente no se meten ni para bien ni mal contigo yo nomás vengo a mi trabajo y ya, hay personas muy sociables que a lo mejor eso hace más ameno el trabajo, y hay personas que su modo de ser así es” (E-15. Entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

“… te haces muy sedentario, yo veo a personas muy calladas, muy cerradas, pero por el tipo de trabajo que tienen y no se abren y es lo que hay muchos problemas en la fábrica que te quedas con la mente bien cuadrada, no ves otro mundo y es pesado… hay personas que son bien dos caras, vengo a trabajar, no a hacer amigos y ese tipo de cosas, cómo es posible que tengan tantos años y no tengan amigos y yo te digo no pues es por eso porque hay muchas envidias, muchas cosas que todo te pegan” (E-06. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

Los trabajadores ven que los valores entre ellos no se aplican, ya que no hay mucha

comunicación ni se muestra interés por los demás.

“la humildad creo que es la principal yo creo que tomando el valor de la humildad respeto a la humildad da ahí en fuera se vive todo, se agarra a confianza ser corresponsables, todos los valores pero yo creo que el principal es la humildad y no quieres mientras uno sea humilde ante la gente en cualquier lado siempre va tener uno los brazos abiertos y va haber buenos resultados” (E-20. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

El personal en general, el 74%, se siente orgulloso de laborar en la empresa y

comparte el gusto y el éxito que tiene, les gusta su imagen, sus productos y su prestigio.

“¿qué me gusta de esta empresa? Que tiene una imagen muy positiva en todo el mundo, tiene un prestigio muy muy muy agradable” (E-02. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

“… al final del día que salieron muy bien en calidad y en cantidad y en todo, la productividad fue un éxito, entonces digo: oye, muchas felicidades, muy buenos sellos y buena calidad y mira la producción está muy bien, no hubo ningún problema” (E-07. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

V.1.3.2.12. Héroes

Los héroes son los personajes de la vida cotidiana que los empleados recuerdan y

admiran por algunas acciones que realizaron (Deal y Kennedy, 1985). Es posible que los

héroes sigan entre ellos o hayan estado en el pasado, pero su herencia o enseñanza se

sigue recordando en las nuevas generaciones. En las entrevistas el 11% de los empleados


comentaron de varios personajes que admiran y respetan por el significado que tienen

para ellos, algunos son personajes ficticios que los empleados mismos les han dado vida

como son los propios de la marca ya que cada uno de ellos tiene una historia que ha sido

creada por la compañía y que los empleados comentan como si se tratara de personas

reales porque forman parte de lo que es propio y conocido; con respecto a personas que

hayan trabajado en la empresa, recuerdan principalmente al señor Javier González5,

quien fungió como Director General de la planta de Querétaro, México, hace alrededor

de 10 años. Consideran que su inteligencia, humanidad y humildad hicieron que la

empresa lograra los más altos rendimientos que ellos recuerdan; en esa época se

establecieron retos importantes, se crearon esquemas de trabajo que llevaron a la

empresa a lograr diferentes premios por productividad y calidad, iniciando con

programas de seguridad e higiene, esquemas de calidad, involucramiento de todos los

trabajadores en las decisiones, tomado en cuenta las opiniones. Se acercaba al personal y

les preguntaba por sus familias y por su salud, se preocupaba por la gente, los motivó

con incrementos salariales en proporción con el incremento de la productividad: si la

empresa ganaba más, los empleados también, en un año les dio tres incrementos de

sueldo, porque la productividad estaba aumentando.

“Ha habido muchos cambios, algunos buenos otros no tan buenos. Aquí llegó un señor que se llamaba Carlos Gutiérrez ese señor fue el que levantó la empresa “Conín de México”, es el que está ahorita en Estados Unidos en una Secretaría no sé si de Libre Comercio o algo así” (E-19. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

Exigía pero otorgaba en la misma proporción, la relación era hombro con hombro,

generaba confianza en los trabajadores porque se acercaba a ellos. Lo que más le

agradaba a los empleados es que era muy humanitario, todo el tiempo andaba por la

5 Para respetar el anonimato se cambió el nombre real utilizando un seudónimo.


planta verificando el trabajo, platicando con los trabajadores, proponiendo y escuchando

sugerencias y otorgando reconocimientos a quienes propusieran mejoras. Su estrategia

de acercamiento y motivación era la clave para que los empleados se sintieran bien

trabajando con él y para él. De esta forma los trabajadores lograban involucrarse creando

un compromiso moral y los logros de la empresa representaban un triunfo alcanzado por

todos.

“Carlos Gutiérrez que es creo Secretario de Comercio en Estados Unidos ese señor era un líder,era una persona que creíamos ciegamente en él, porque siempre nos llevo a triunfar siempre nos llevo a algo, toda la gente que vivimos esa etapa, el puede regresar y nos vamos detrás de el a seguirle o sea a veces lo que hablaba de que hay que ser congruente hay que se congruente con lo que uno habla con lo que uno hace ese señor era una de esas personas lo que él hablaba lo sostenía y nos ayudaba a resolver era una gente que mentalizo a la compañía” (E-24. entrevista personal,27 de octubre de 2008).

“Carlos Gutiérrez le gustaba escuchar a la gente, nos decía este es negocio de todos muchachos hay este problema den ideas muchachos no estamos cometiendo errores no queremos buscar culpables queremos buscar soluciones” (E-01. entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

El 85% de los trabajadores entrevistados, también comentan que los líderes que

dirigen la compañía son personas muy capaces e inteligentes, están convencidos que las

decisiones que se toman son para beneficiar a la empresa y para tratar de cuidar a los

trabajadores en la medida de lo posible, lo que no siempre se logra pero hay confianza

en que los líderes apegados a la filosofía de la empresa tratarán por todos los medios de

encontrar una solución a los problemas y que se dañe lo menos posible los intereses

tanto de la compañía como de los trabajadores.

V.1.3.2.13. Nociones aceptadas de lo importante

Las nociones aceptadas de lo importante son parte de las creencias de los trabajadores.

En este apartado se analizan los aspectos que ellos consideran importantes para la

empresa; en las entrevistas se detectó en el 74%, que se sienten dueños del proceso que


les toca elaborar; conocen su función, lo que los hace sentirse seguros y confiados,

incluso consideran que los supervisores no deben intervenir mucho en el “cómo” sino

que únicamente en el “qué se va a elaborar” y las metas propuestas. Por esa razón hay

molestia cuando algún supervisor interviene demasiado en el trabajo de cada uno de

ellos.

“pero uno sabe a lo que viene, uno sabe su trabajo y la responsabilidad que tiene” (E-14. entrevista personal. 25 de octubre de 2008).

Los trabajadores creen que para la empresa lo más importante es la obtención de

utilidades y por eso deben estar siempre invirtiendo en nuevos productos y en mejoras

que la lleven a satisfacer las necesidades del mercado.

“Yo digo que las ganancias ¿no?, yo si tengo un negocio, pues las ganancias” (E-10. entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

“Lo más importante para la empresa son los trabajadores todos somos lo más importante” (E-05. entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

“vender, primero su producción, pero también cuida mucho a su gente” (E-11. entrevista personal,24 de octubre de 2008).

En general los empleados ven a la empresa como una organización con muy buena

posición en el mercado, su producto está en la mente de las personas. Cuando hablan de

cereales piensan en la marca porque fue comercialmente la primera y eso le dio ventaja

competitiva, además de que ha conservado la calidad a través de los años.

“Sí, la verdad es que Conín es una empresa muy bien posicionada en la mente no solo de sus consumidores sino de la comunidad en general, tiene una conciencia muy limpia y la gente la percibe como una empresa “buena”, no solamente en la cuestión laboral sino en la cuestión de responsabilidad social sobre todo” (E-08. entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

Además ven a la empresa con una cultura de responsabilidad social que no cualquier

empresa tiene, lo que la hace querida dentro de la comunidad, porque siempre está

apoyando a los diferentes sectores necesitados. Cuida a su gente y a sus clientes al


vigilar el contenido nutricional de los productos y su calidad.

“la empresa se preocupa por sus clientes, por consumidores de producto” (E-19. entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

Consideran que la estrategia de dar de baja a los empleados y volverlos a contratar

bajo nuevas condiciones fue una medida necesaria para la sobrevivencia y tienen

seguridad de que si los altos directivos hicieron eso fue porque no había alternativa y

para evitar el cierre de la compañía.

“… duelen, pero pues son necesarias” (E-22. entrevista personal, 27 octubre de 2008).

“tenemos muy buenos líderes, han tomado las mejores decisiones, a veces son decisiones dolorosas que igual de que tienen que prescindir de algunos servicios y ni modo” (E-07. entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

“la empresa está haciendo todo bien” (E-23. Entrevista personal, 27 de octubre de 2008).

Lo importante para la empresa es el producto con calidad y el compromiso que tiene

con los consumidores que confían en la marca, compromiso compartido por los

empleados, porque lo asumen como propio. Lo que promete la empresa a los clientes

convierte en lo más importante para los trabajadores.

“En primera su calidad, productos nuevos, estar pensando en que sacar, aditivos nuevos, aditivos nuevos es por decir, el extra, el arándano con almendra, el Bran Flakes con chocolate, cada día estar buscando nuevos productos, nuevas presentaciones” (E-15. entrevista personal. 25 de octubre de 2008).

“La calidad del producto, porque somos una industria alimenticia entonces este yo creo que es indispensable ¿no? La calidad de nuestro producto” (E-02. entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

Saben que es difícil subir el precio, por lo tanto es necesario optimizar costos y gastos

pero no en materia prima, pues lo que da la calidad del producto no se puede disminuir.

“las estrategias de la empresa es eso bajar un poco los costos y los gastos en materias primas en excepción de lo que son productos… del producto en general, como cartones bolsas, si se baja un poco para que sean menos costos” (E-21. entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

“porque yo pienso que la calidad empieza desde aquí y no basta con que tenga muy buena presentación el paquete sino todo lo que conlleva desde atrás, desde que se empieza el


procedimiento y hasta que sale a manos del consumidor, creo que es importante” (E-07. entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

El compromiso que asumen los trabajadores manifiesta su sentido de pertenencia,

pues se consideran importantes para ella.

“En primer lugar la seguridad de los trabajadores, en segundo lugar la calidad del producto, es muy importante también, pero siempre nos recalcan mucho, tu seguridad siempre andan atrás de nosotros con la seguridad” (E-07. entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

El siguiente análisis de los indicadores empíricos es el de la dimensión de Identidad

Organizacional, en el cual se desarrollarán los aspectos relacionados con el isomorfismo

y el cambio en la perspectiva de los empleados sobre los valores y las creencias.

V.2. Análisis de la dimensión de identidad

La pregunta base de esta dimensión es: ¿Cómo se relaciona el proceso de isomorfismo y

cambio organizacional con la identidad organizacional?

Esta pregunta de investigación pretende dar respuesta a una serie de las siguientes

interrogantes:

- ¿Cómo se construye la identidad organizacional?

- ¿Cuál es el proceso de reconstrucción de la identidad organizacional?

- ¿Cómo se re-construye la identidad organizacional en un ambiente

organizacional de cambio?

- ¿Cómo se reproduce la identidad organizacional?

- ¿Qué aspectos dentro de la organización promueven la identidad

organizacional entre sus miembros?

- ¿Qué mecanismo homogenizan las diferentes identidades en la organización?


- ¿Cómo contribuyen las creencias y los valores dominantes con el ajuste en la

identidad organizacional?

- ¿Existen elementos de la identidad organizacional que funcionan

institucionalmente?

- ¿De qué manera la globalización influye en el proceso de reconstrucción de la

identidad?

Se establece como proposición de esta dimensión el hecho de que durante el proceso

de cambio organizacional, la identidad dentro de la empresa, sufre un proceso de ajuste

que no modifica su esencia, considerándose como variable independiente al cambio

organizacional el isomorfismo y como variable dependiente el ajuste en la identidad

organizacional. En la figura 5.7 se presentan los indicadores que componen cada una de

estas variables y la manera en la que se relacionan entre sí de acuerdo con la

codificación realizada en el programa Atlas.ti. Para el cambio organizacional isomorfo

se consideran la homologación de los sistemas de calidad, la adopción de estándares y

las certificaciones cuyos resultados se analizaron en la dimensión de empresa y para el

ajuste en la identidad organizacional se toman en cuenta los cambios en la perspectiva

de los empleados sobre los valores y las creencias .


Figura 5.7: Mapa conceptual del análisis de cambio organizacional-isomorfo y el ajuste en la identidad

Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti 5.0.

V.2.1. Cambio en la perspectiva de los valores en los empleados

La identidad organizacional está basada en los valores y creencias de los empleados, en

su perspectiva, el cambio implica el ajuste que requieren hacer los trabajadores en la

forma de hacer las cosas, en los procedimientos de trabajo, en las políticas de conducta,

en las reglas, en las costumbres establecidas a través del tiempo. Por ello la empresa

requiere efectuar adecuaciones en sus políticas y procedimientos, tratando de renovar y

actualizar esquemas y de esa forma cumplir con los estándares nacionales e

internacionales. El aceptar y aún más el acostumbrarse a estos cambios y formas

renovadas de hacer las cosas algunas veces es complicado. La empresa procura

establecer estrategias de transferencia hacia los empleados para lograr la asunción de los

cambios. Ante ello en las entrevistas se buscó la opinión respecto de cómo era antes la


relación entre empleados y entre jefes y empleados, y cómo es ahora para analizar los

valores implícitos en sus acciones.

Si los cambios han modificado en algo la esencia de la compañía en cuanto al

personal, el trato, el compromiso, la motivación, la integración, el trabajo en equipo,

entonces, ¿cuál es la filosofía de trabajo y de involucramiento? Los empleados señalan

que la empresa considera que su gente es los más importante, porque les ofrece no nada

más el salario por el trabajo y el tiempo, sino también eventos, áreas recreativas y áreas

deportivas para disminuir el estrés y motivar la convivencia; el servicio médico de

primera calidad para procurarles buena salud (revisiones del corazón, dentista,

oftalmólogo, vacunas, entre otros y la atención inmediata en caso de cualquier

accidente); programas especiales intensivos para evitar accidentes. Todo esto tiene la

finalidad de hacerlos sentir parte importante de la empresa.

El concepto de valores ha ido cambiando por parte de algunos supervisores, porque si

alguien les cae mal lo despiden sin razón justificada, lo que provoca que los demás

trabajadores se sientan amenazados e inseguros. Antes había seguridad en el empleo y

eso era fundamental para que una persona se entregara al trabajo, sin temor de perder el

empleo. Hay personas que han vivido con la empresa todo tipo de situaciones, que han

enfrentado juntos los altibajos del entorno, con más conciencia del antes y el ahora. En

cambio, los trabajadores que se van integrando no valoran esos aspectos y creen que

siempre la situación de la empresa ha sido como la encontraron. Los empleados de más

antigüedad se sienten parte del éxito de la empresa y les cuesta trabajo entender las

bajas, aunque tienen confianza en las decisiones de la compañía y de que los directivos

sabrán llevar a buen término el desajuste económico mundial.


“Ellos no sufrieron las consecuencias para que el negocio creciera, ellos llegaron cuando la mesa ya estaba servida, y han vivido buenos años, cuando el negocio estaba creciendo, creciendo hasta llegar a la cima, se mantiene un poco y empieza a declinar es cuando sentimos que ya no está bien” (E-09. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

El 74% de los entrevistados manifestó que ha habido cambios en el comportamiento

de los empleados, en las políticas del reglamento interior de trabajo, en los esquemas de

seguridad e higiene, en los informes que se tienen que llenar sobre la producción y el

cumplimiento de estándares. En los procesos de producción no ha habido cambios

significativos, solamente se han incorporado nuevos productos y se le ha enseñado al

personal el proceso que deberán de seguir y las materias primas que deberán utilizar,

pero los cambios más significativos han sido en los reconocimientos y en los estímulos,

así como en las condiciones actuales de trabajo. El personal de mayor antigüedad valora

continuar en el trabajo, pero los más nuevos consideran que es injusta la decisión de

modificar las condiciones laborales.

Se establecieron reglas que señalan la forma de usar el uniforme y de cómo registrar

la entrada, pero los trabajadores no estaban acostumbrados a esto y resienten la nueva

situación. Hay desmotivación porque consideran que la empresa está desconfiando de

ellos, aunque están conscientes de que existían personas que en realidad estaban

abusando de la confianza que les daba la empresa.

“hace años nos toco, nosotros no checábamos, no había credenciales, la gente empezaba a llegar a la hora que querían, se agarraban hasta dos horas de comidas y pues desgraciadamente de ahí se vino el checar con credencial por que no se respeta pero, no fue un error de la empresa sino de nosotros por que no nos puso un control y también nosotros en el aspecto de que abusamos” (E-20. entrevista personal, 26 octubre de 2008).

Los empleados (el 30% de los entrevistados) no saben si ahora la empresa confía en

ellos y tampoco saben si ellos deben confiar o no; en general, se percibió un ambiente de

añoranza por el pasado. Hay gratitud, hay compromiso, hay entrega, pero hay desánimo,


no se comparte la filosofía de algunos de los supervisores, hay temor al despido y

desconfianza en las decisiones de asenso del personal.

Las personas saben que van a tener que cambiar algunas cosas a raíz de los cambios

que generen las certificaciones, pues cuando hay nuevas reglas cambian los valores y el

comportamiento.

“Coinciden con lo que uno puede pensar y puede hacer también, pero yo creo que van a cambiar también algunos valores, porque viene la certificación para el próximo año” (E-02. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

El 41% de los consultados consideran que actualmente los valores no se cumplen,

pues cada uno los vive como los quiere vivir, no hay una regla de actuación dentro de la

compañía. No se puede decir que la gente que trabaja en esta compañía es de tal o cual

forma. En general los empleados difieren de su percepción sobre la forma de ser en

general de sus compañeros; algunos argumentan que son personas soberbias, otros que

son personas nobles, otros que son trabajadores, otros que son cerradas e individualistas,

entre otras percepciones.

“Donde quiera en todos exámenes y en todo se les habla sobre los valores entonces la gente depende y vive los valores como ellos quieren” (E-24. Entrevista personal, 27 de octubre de 2008).

Ha habido cambios en la perspectiva de los trabajadores sobre los valores y las

creencias, el 13% no tienen muy claro cuál es el esquema actual, están a la expectativa,

hay diferencia de criterios muy significativa. El sentir que los valores están cambiando

es generalizado, temen que estos cambios no sean muy benéficos para los empleados

porque ahora la prioridad va a ser la compañía y los trabajadores ya no serán una parte

importante de la filosofía y misión de la empresa. El personal tiene la esperanza de que

prevalezca el espíritu original de la empresa y que este momento sea sólo uno de los


tantos en que se ha tenido que ajustar para sobrevivir, pero que en el futuro cercano

volverán a ser los trabajadores lo más importante para la empresa, considerando que son

quienes elaboran el producto y la parte fundamental para lograr la calidad, además de su

posición en el mercado.

En el siguiente apartado se analizará la dimensión de cultura corporativa en la que se

contempla el núcleo cultural a través de la misión, visión y filosofía así como las

estrategias corporativas de la organización.

V.3. Análisis de la dimensión de cultura corporativa

La pregunta de investigación para esta dimensión es: ¿Qué estrategias utiliza la

organización para que su misión, visión y filosofía conserven su esencia en un entorno

institucionalizado?, que trata de dar respuesta a las siguientes interrogantes:

¿Qué elementos de la organización constituyen su núcleo cultural?

¿Cómo se transmiten los contenidos culturales?

¿Existe resistencia o adhesión a la cultura organizacional?

¿Qué tan relevantes son elementos de la cultura corporativa como la misión, la

visión y la filosofía entre los empleados?

¿Qué relación guardan estos elementos con la identidad organizacional?

¿Existen mecanismos que facilitan el ajuste cultural al interior de la

organización?

¿Cómo se expresan?

¿Cómo se maneja el proceso de cambio/resistencia sobre contenidos culturales al

interior de la empresa?


¿Qué elementos culturales corporativos están relacionados con una identidad

colectiva?

Como se muestra en la figura 5.8, para esta investigación la cultura corporativa está

formada por las categorías de estrategias cuyos indicadores empíricos son el crecimiento

sostenido de la marca, crecimiento en cereales, expansión de venta al menudeo,

búsqueda de oportunidades de desarrollo y la categoría del núcleo cultural básico, cuyos

indicadores empíricos son la misión, medida por el poder de la gente interna y la

satisfacción de necesidades; la visión, medida con el alimento de elección; y la filosofía,

analizada con lo que es importante para la empresa.

Figura 5.8: Mapa conceptual del análisis de las estrategias corporativas y la permanencia del núcleo cultural básico

Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti. 5.0.


V.3.1. Crecimiento sostenido de la marca

El crecimiento sostenido de la marca es un indicador de las estrategias corporativas y de

las acciones realizadas para la colocación en el mercado, para estar a la vanguardia de la

competencia, para posicionarse entre las mejores empresas del mundo en su giro. Las

entrevistas a los empleados nos indican su percepción sobre lo que hace la empresa para

lograr estar en constante crecimiento, así como la manera en la que se les involucra

como parte de este crecimiento sostenido; el 22% de ellos indica que uno de los factores

de éxito de los productos de la empresa son los materiales con los que se elaboran, ya

que son de primera calidad y a los empleados se les pide que en ningún momento

disminuyan el contenido o la calidad, ya que ese es un factor de ética y compromiso con

los clientes, aunque no sea posible incrementar el precio del producto porque se perdería

mercado. El 68% consideró que la calidad de los contenidos no disminuye en ningún

momento, la empresa prefiere disminuir su margen de utilidad o disminuir en otras

erogaciones pero no en la calidad del producto.

“Más que nada es el mantener sus precios lo mas que se pueda, porque realmente uno ve lo que se le pone al producto y realmente son cosas muy caras aparte de la maquinaria, la mano de obra y todo eso pues si es un buen dinero o sea no se escatima en ponerle cosas buenas a su producto, entonces lógicamente pues hay cosas que a nosotros no nos gustaría, por ejemplo el ahorrar costos el que nos digan saben que queremos que salgan en cero y todo eso, en cuanto a materiales y toda esa cosa, como te dije anteriormente estábamos acostumbrados a hacer unas cosas y hoy por costos para no subirle el precio a la persona que compra pues tenemos que ahorrarle acá, o sea minimizar costos y todo eso, minimizar desperdicios. Mas que nada pues te dicen ajústate el cinturón porque si no nos va mal a todos” (E-04. entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

“hay mucha innovación del producto y se preocupa por tener diversidad de productos y este pus que su calidad sea buena” (E-03. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

“este es un negocio y todo el tiempo tiene que ser competitivo la competencia obviamente que va a crecer y va a seguir creciendo la competencia, entonces, la empresa, todas las empresas tratan de reducir costos, de materia prima, desperdicios más que nada, porque nos pega mucho, mas que nada, o sea, es normal ser más agresivos en mercadotecnia y cosas de esas, ofertas no conozco mas pero” (E-05. entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

“La ventaja competitiva mm… yo creo que sus marcas, la calidad, la responsabilidad social y sobre todo la filosofía corporativa y la forma de trabajo de sus empleados” (E-08. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).


“sus nuevos productos sus precios, ahorita ha incursionado mucho en lo que son las barras, las leches, la publicidad” (E-12. Entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

“Competitiva por la marca, la calidad, los productos” (E-16. Entrevista personal. 25 Octubre 2008).

El 67% de los entrevistados argumentó que la mejora continua es otro de los factores

que han permitido a la empresa mantenerse en los primeros lugares del mundo. Al estar

renovando sus productos, invirtiendo en maquinaria más moderna, dando el

mantenimiento adecuado a los equipos y manteniendo contentos a los consumidores,

provoca que los clientes no cambien de preferencia.

“La mejora continua los productos más constantes de que no haya tanto tipo de queja” (E-18. entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

“Si, la ha posicionado más de hecho tiene que estar renovándose sus líneas o sea todo el mecanismo de acá adentro tiene que estar renovando año tras año y así es hasta hoy día le están dando mantenimiento a varias máquinas, están cambiando básculas, están modernizándose más, si eras las básculas de metal ahora son de acero inoxidable y así poco a poco y por supuesto eso le beneficia y estar así a donde está ahora” (E-07. entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

“si compite a nivel mundial porque le digo mejor no tenemos las ideas claras en esto, verdad, pero son 32 Conín a lo mejor no sabemos bien como esta todo esto pero son 32 Conín en el mundo y “Conín de México” se le considera una de las mejores, mmm, las demás Conín’s dicen como le hacen allí como le diré ha evolucionando mucho en maquinaria muy moderna pero todavía estamos en, cómo le diré en la era de las cavernas en comparación de estas Conín que dominan al mundo como es la Conín matriz en Estados Unidos” (E-01. entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

El factor que ha permitido a la empresa mantener un crecimiento sostenido de la

marca en el mercado ha sido su preocupación por la mejora continua, la innovación de

productos y su interés por el mercado al estar en búsqueda constante de estrategias que

le permitan mantenerse en el gusto de los consumidores y en los primeros lugares de

calidad y venta.

V.3.2. Crecimiento en cereales

El crecimiento en el tipo de cereales como opción para el público consumidor es un


indicador de las estrategias corporativas de la empresa, que elabora cereales y diferentes

productos para abarcar todos los segmentos de mercado: el de los niños, adultos,

adolescentes, mujeres, hombres y personas de la tercera edad. Los empleados saben la

importancia del contenido de los productos porque conocen su objetivo y su destino.

Cada vez que se va a lanzar un nuevo producto al mercado se les informa a los

empleados el contenido y el beneficio que va a ofrecer a los clientes a quienes será

dirigido y los trabajadores se comprometen con el objetivo. Al realizar las entrevistas el

37% de ellos comentaron que una de las ventajas competitivas de la compañía es que

siempre está innovando, está al tanto de los requerimientos actuales del mercado y toma

la iniciativa, le toma ventaja a la competencia, además de que tiene todos los elementos

para ello.

“Um… competitiva, una porque tenemos una variación de cereales, más o menos amplia y tratamos de que todo lo que salga de aquí salga bien, y ahora si sobre todo que trabajar en equipo”(E-21. entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

“estar siempre a la vanguardia de la competencia, como está creciendo, como está el mercado, como se está comportando es a lo que se dedican, me imagino que las gentes de allá arriba un grupo me imagino” (E-05. entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

“la calidad del producto que es lo básico y la variedad del producto que tenga, porque para esto debe de tener distintos productos porque todos los paladares son distintos” (E-18. entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

“porque la verdad digamos la gente quiere comer fibra y porque tenemos cartera para todo tipo de clientes por ejemplo Patito feliz para niños, para enfermos, para adolecentes, para mamás” (E-06. entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

“Tortuguitas es un producto para adolecentes, las Caracol para niños, Dulcesitas para toda la familia, el G. B. para gente de fibra, por ejemplo ahora también el especial que hay para mujeres o sea tenemos una infinidad de productos que si es para cierta edad y personas, y si por ejemplo cuando estoy enfermo y como G. B. si te ayuda, el Caracol que tiene fibra, salvadillo” (E-06. entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

Consideran que otra clave del éxito es tener el producto en todos los lugares a donde

acuden los consumidores, y siempre está en buenas condiciones.


“tener sus anaqueles mas surtidos, su producto más a la orden, y a nivel mundial puede ser también por el crecimiento al llegar unas dos o tres líneas, a lo mejor crecemos más que otro país”(E-14. entrevista personal, 25 de octubre de 2008).

“Si definitivamente que si, si por que la empresa se preocupa mucho por lo que es la calidad, se preocupa mucho por la seguridad, se preocupa mucho por la imagen” (E-03. entrevista personal,20 de octubre de 2008).

“sacar productos nuevos que la gente vea” (E-06. entrevista personal, 24 de octubre de 2008).

V.3.3. Búsqueda de oportunidades de desarrollo

La búsqueda constante de oportunidades de desarrollo se considera dentro de las

estrategias corporativas e incluye todo lo relacionado con el mercadeo y el

posicionamiento, para lo que la empresa busca colocarse entre los mejores productos

competitivos a nivel internacional y está constantemente innovando para estar a la

vanguardia; elabora productos dirigidos a los diferentes públicos para abarcar todos los

segmentos, invierte en laboratorios que estén desarrollando nuevas alternativas, tanto de

productos como de presencia. Al respecto el 22% de los empleados entrevistados

manifestaron que parte de la búsqueda de oportunidades de desarrollo es la adquisición

de tecnología de punta para la elaboración del producto, lo que coloca a la empresa entre

las más grandes y competitivas del mundo; aunque implique una disminución de

personal, significa que la empresa es de primer nivel. Una de las repercusiones de la

globalización según manifiestan 13% los empleados es precisamente la automatización,

porque desplaza al personal y eso implica que muchas familias se queden sin trabajo;

creen que la empresa debe buscar estrategias para equilibrar ambos aspectos.

Respecto a la mercadotecnia del producto, el departamento especial de la empresa se

basa en los gustos del consumidor para establecer estrategias de nuevos productos y de

producción. Las investigaciones de mercado arrojan información muy valiosa para la


toma de decisiones, la base es la opinión del consumidor, la publicidad apoya mucho a

las ventas, los empleados coinciden en que el objetivo es ser más competitivos y generar

confianza en el consumidor para no perderlo, se hacen convenios para unir esfuerzos

entre proveedores y la misma empresa. Los empleados consideran que incluso entre

compañías de la misma marca hay competencia, siempre están buscando cada una de

ellas ser la mejor. Hay hermandad pero competitividad, porque se reconoce a la mejor

planta del mundo; en el caso de Querétaro ha ido en varias ocasiones nombrada como la

mejor y ha ganado premios otorgados por la misma marca.

V.3.4. Expansión de venta al menudeo

Se refiere al interés de la empresa por tener el producto al alcance de los consumidores,

con presencia en todos los comercios autorizados. La expansión de snacks implica

lugares de comida rápida en la que se pueda degustar el producto en sus diferentes

presentaciones, lo que ayuda a mantener presente la marca en la mente del consumidor.

El 4% de los empleados consideran que en México aún no se han propagado los snacks,

y que es más común encontrar el producto en todos los comercios locales de la

comunidad. Por otro lado, manifiestan que existen diferencias entre los productos

“Conín de México” con los del resto del mundo debido a la naturaleza de la materia

prima que se utiliza.

“esta es una empresa mexicana, el cereal en EstadosUnidos yo no lo veo muy competido porque la gente prefierecomer otras cosas que un producto sano y además allá el productoes muy dulce, las cosas son demasiados dulces (E-09. entrevista personal, 20 de octubre de 2008).


V.3.5. Misión de la compañía

La misión manifiesta la razón de ser de la compañía, su objeto social, su función en el

mercado. Con ella procura demostrar a la comunidad, a los empleados y a los

consumidores el beneficio que le ofrece al medio ambiente, además de los beneficios

financieros que debe demostrar a sus accionistas. La misión de la compañía Conín

manifestada en la información y documentación que circula para los empleados es la

siguiente:

“Impulsar el crecimiento sostenido a través del poder de nuestra gente y de nuestras

marcas, satisfaciendo mejor las necesidades de nuestros consumidores, clientes y

comunidades”

La misión refleja el entorno en el que se opera y la estrategia para convertirse en la

compañía de alimentos de elección. Generar un desarrollo confiable y sostenido para la

compañía y para los accionistas es fundamental, pero el éxito en el mercado del siglo 21

demanda más que un sólido desempeño financiero. Los accionistas de la época actual

requieren que se demuestre claramente el compromiso hacia el apoyo de la comunidad,

el cuidado del medio ambiente, además de aspectos como la salud y la nutrición, que se

traducen en una definición más amplia de la sustentabilidad de la cual se es ahora

responsable.

V.3.6. Poder de la gente interna

La empresa manifiesta en sus comunicados a los empleados que uno de los aspectos más

importantes es la gente que trabaja para ellos, que el poder de la gente interna es lo que

hace el éxito de la empresa. En las entrevistas se sondeó si las personas perciben en las

acciones que establece la empresa si en realidad son importantes para la misma; el 70%


de los entrevistados comentó que uno de los aspectos que hace a los empleados sentirse

parte de la compañía son ser importantes para ella, que se tomen en cuenta sus

propuestas, que los traten bien, los beneficios que se les ofrecen. En general, el personal

siente que es importante para la empresa porque cuando la empresa protege al producto

también protege al empleado debido a que los lleva a tener revisiones médicas

periódicamente, requisito indispensable de salubridad, en cuanto a las certificaciones.

Los empleados están consientes de que deben participar activamente en las auditorias

que se realizan y que son una parte fundamental para conseguir la certificación.

Ante la pregunta de “qué considera que es lo más importante para la empresa” el

86% contestó que además del producto y su calidad es su gente. A las personas que

laboran en la compañía se les atiende y se les cuida; sin embargo, el 48% los empleados

consideran que ha venido cambiando con el tiempo, que cada vez son menores los

beneficios y la atención al personal. Consideran que tal vez los líderes están cambiando

un poco las estrategias hacia el personal de la compañía y hay resentimiento en algunos

empleados por ese motivo. Al contrario, otros empleados ven los cambios como algo

necesario para la sobrevivencia de la compañía y los asumen como tales.

“Estamos muy bien atendidos en cuanto a esas situaciones, sistemas de seguridad, todo eso está muy bien y aun esta por mejorarse, cada día nuestros jefes quieren que seamos mejores, más eficientes, que es natural, y estoy de acuerdo con ellos, esto te hace más versátil te hace más, tener otra visión como persona no propiamente como trabajador sino va enfocado, yo lo veo más enfocado hacia la formación de la persona, aquí no se trata de que no te accidentes porque voy a pagar mas no, no lo veo así sino debo cuidarte como persona” (E-05. Entrevista personal, 20 de octubre de 2008).

El 86% asegura que si la compañía mantiene bien a sus empleados entonces el

producto saldrá bien elaborado, habrá menos accidentes, menos errores y se cumplirán

los objetivos. Cuando la gente se siente motivada para trabajar, se siente importante y al

ser tomada en cuenta, rinde mejor y se obtienen mejores resultados. Todos se benefician


cuando todo están bien, les gusta que se les informe sobre todo lo que está sucediendo

con la compañía e insisten en la importancia de la comunicación en todos los sentidos.

Uno de los aspectos que valoran es el paternalismo que manifiesta la compañía con el

personal que ha trabajado para ella por mucho tiempo. Incluso consideran que algunas

personas ya no deberían estar en la compañía y sin embargo la empresa hace todo lo

posible por mantener a su grupo de gente el mayor tiempo posible.

“la empresa ha querido de alguna manera soportar tener gente aunque ya realmente no la necesita tanto entonces si ha brindado ese soporte porque realmente ya hay gente suficiente y otra más pero por como esta ya la máquina ya no se requeriría tanto sin embargo aquí así esta” (E-25. Entrevista personal, 28 de octubre de 2008).

El cambio de contrato de marzo de 2008 es una muestra de que para la empresa los

empleados no son indiferentes, ya que pudo haberlos despedido únicamente dándoles su

liquidación pero prefirió darles la opción de seguir trabajando aunque con nuevas

condiciones; lo importante es que conservan su empleo. Ante estos cambios algunos se

han sentido descuidados y sienten que la empresa ya no los está protegiendo.

A los trabajadores se les dan reconocimientos públicos y privados, se anuncia quiénes

han sido los mejores empleados para ponerlos de ejemplo y la empresa procura que

todos los trabajadores sean reconocidos públicamente al anunciarlos ante los demás:

“por haber acudido de manera voluntaria al servicio médico”, “por haber propuesto

mejoras en la producción o en el cuidado de las máquinas”. Ante esto los empleados en

general consideran que se sienten motivados y reconocidos, dan más de su tiempo y de

su esfuerzo para que la compañía esté bien y logre sus objetivos. Consideran que todo

esto es un compromiso mutuo, un trabajar hombro a hombro con la compañía para que a

todos les vaya bien.


V.3.6.1. Seguridad e higiene:

La seguridad de los trabajadores es un tema que la compañía considera muy importante.

Los empleados lo ven como una forma que tiene la empresa para demostrarles lo

importantes que son para la compañía y de esa manera pueden tomar decisiones más

efectivas, ya que conocen a donde quiere llegar y cuál es la justificación de las acciones

que está tomando.

“ellos meten muchas platicas de seguridad y nos dicen que lo importante de esto es la seguridad” (E-18. Entrevista personal, 25 octubre 2008).

V.3.6.2. Valores organizacionales

Los empleados consideran que los valores que se expresan en la compañía les ayudan a

ser mejores personas en general, no sólo en el trabajo. Manifiestan la forma en cómo

deben ser las personas que laboran en la empresa, estas prácticas benefician a todos los

que forman parte de ella.

“la empresa nos da mucho la libertad y confía mucho en nosotros en que estamos haciendo, y cada quien sabe la responsabilidad que tiene” (E-20. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

El 78% de los empleados entrevistados consideran que si los valores se llevaran

correctamente, habría mayor justicia y respeto, pero no es así, cada supervisor aplica sus

propios valores, olvidando los de la compañía.

“no siento que se lleven los valores como se deberían llevar o sea realmente a hacerlos como son a decirnos como son o sea no” (E-20. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

Respecto a los valores, el 30% considera que se deben cumplir al pie de la letra en las

relaciones entre los empleados y los jefes; el valor que deben seguir los empleados es el

de humildad, pero manifiestan que algunos supervisores no son humildes y se sienten

superiores a los demás.


“la humildad creo que es el principal valor yo creo que tomando el valor de la humildad respeto a la humildad da ahí en fuera se vive todo, se agarra a confianza ser corresponsables, todos los valores pero yo creo que el principal es la humildad y no quieres mientras uno sea humilde ante la gente en cualquier lado siempre va tener uno los brazos abiertos y va haber buenos resultados” (E-20. Entrevista personal, 26 de octubre de 2008).

V.3.7. Satisfacción de necesidades

Uno de los objetivos de la empresa es la satisfacción de necesidades de los

consumidores, es parte de su objeto social o de su misión, el 26% de los empleados

saben el grado de importancia y lo manifiestan en las entrevistas:

“Pues mucha mercadotecnia, le da mucho a la familia y ocupan señales de muy buena calidad, te dan mucho los valores nutrimentales de cada alimento” (E-06. Entrevista personal. 24 Octubre 2008).

La satisfacción de necesidades implica para la empresa estar al día en los gustos y en

las preferencias de los consumidores para que no busquen otros productos similares sino

que cubran sus gustos y preferencias con el producto de la compañía, por ello es muy

importante para la empresa y sus empleados contar con una gran variedad de productos

y tener una constante innovación.

“yo pienso que más que nada para dar al cliente calidad, seguridad” (E-19. entrevista personal. 26 octubre 2008).

“estamos comprometidos a parte de la calidad con satisfacer la demanda que se requiere en el país” (E-23. entrevista personal. 27 octubre 2008).

“que no nos cambien por Nestlé o el Quaker. Es que ahora ya hay muchas opciones” (E-07. entrevista personal. 24 octubre 2008).

V.3.8. Visión de la compañía

La visión de la compañía es ser el alimento de elección en su giro. Por lo tanto la han

definido para “Aspirar a ser la compañía de alimentos de elección, en lugar de ser la

acción de elección en el mercado de alimentos, es más incluyente para los socios clave.

Por lo tanto, la intención de la nueva declaración es permitir ampliar el impacto al


agregar valor no sólo a los accionistas, sino también a los empleados, clientes,

consumidores y a las comunidades en las que se desenvuelve.

Los 26,000 empleados de Conín Company a nivel mundial estan alineados de una

manera particular y única con la aspiración compartida y objetivo definitivo.

V.3.9. Alimentos de elección

En las entrevistas se buscó saber si los empleados están concientes del compromiso que

tiene la empresa a futuro y en la manera que los está involucrando. El 45% de los

empleados consideraron que no están enterados de la visión de la empresa como tal,

solamente están comprometidos con el presente y están convencidos de que son las

acciones actuales las que determinarán el futuro de la compañía, el hacer bien el

producto definirá el gusto de las personas por el mismo, la calidad será el factor que

permitirá la permanencia en el mercado y ser mejores que la competencia, consideran

que la higiene de la planta, el apego a normas y el estar buscando certificaciones en los

diferentes procesos de la compañía, hará que los clientes sientan confianza en el

producto y lo sigan prefiriendo sobre los productos de la competencia, los empleados

saben de este compromiso que tiene la empresa para sobrevivir a las adversidades, el

buscar que la empresa siga teniendo éxito beneficia a los accionistas quienes seguirán

invirtiendo en ella, a los empleados que viven del producto que elabora la compañía, a la

comunidad en la que se desarrolla porque realiza beneficios y mejoras incrementando el

nivel de vida del lugar y a los consumidores en general porque reciben un alimento sano,

nutritivo y variado.


V.3.10. Filosofía

La Filosofía de una empresa se manifiesta en el actuar de las personas que forman parte

de ella, el público identifica a la empresa por las conductas expresadas hacia los clientes,

los proveedores y de los empleados entre sí, por ello la empresa manifiesta en sus

valores el comportamiento de respeto e integridad entre otros para definir el

comportamiento que se espera de los empleados hacia el exterior y en su actuar al

interior de la empresa, también se inculca a los empleados la filosofía de operación que

distingue a la empresa, en el caso de Conín, se ha manifestado como filosofía de la

compañía el hecho de que la gente es primero, es decir, que los resultados económicos se

generan gracias a las personas que hacen posible dichos resultados, asimismo la filosofía

de calidad que distingue al producto y la filosofía de sustentabilidad ambiental que es la

más reciente que se ha incorporado a los objetivos que se persiguen en la compañía y

que desea que la identifiquen, todos los miembros de la compañía en los diferentes

niveles jerárquicos asumen la filosofía en todo lo que realizan día a día en la empresa,

les da sentido de pertenencia y compromiso y ayuda al crecimiento mutuo tanto de la

empresa como de las personas que en ella laboran.

Una de las formas en las que en esta investigación se analiza la filosofía es

cuestionando a los empleados sobre lo que ellos consideran que es lo más importante

para la empresa.

V.3.11. Lo que es importante para la empresa

Para detectar la percepción de los empleados sobre la filosofía de la empresa se les

preguntó con relación a lo que consideran que es lo más importante para la empresa y

ante eso, en general, los empleados indicaron que lo más importante es la satisfacción


del mercado o los clientes, la calidad del producto y la gente que trabaja en la compañía,

además de mantener los precios.

El 85% de los empleados consultados considera que la gente es lo más importante

para la empresa, porque gracias a ellos se logra la calidad en el producto y las metas en

la producción.

“Yo digo que la gente, porque somos los que estamos más metidos ahora si que hablo en general tanto en producción como ahora si en supervisión, ventas o sea todos formamos un equipo y me imagino que toda la gente es lo mas importante de la empresa” (E-21. Entrevista personal. 26 Octubre 2008).

“Lo más importante para la empresa son los trabajadores todos somos lo más importante” (E-05. Entrevista personal. 20 Octubre 2008).

“tener contento al personal, porque el personal es el que hace que se produzcan toneladas de producto” (E-09. Entrevista personal. 24 Octubre 2008).

“yo quiero pensar que es la gente, su gente y también si tú tienes agusto a la gente pues vas a mantener tu negocio, arriba” (E-17. Entrevista personal. 25 Octubre 2008).

“su gente ve mucho por su gente” (E-25. Entrevista personal. 28 Octubre 2008).

“Su gente, yo digo que para poder tener un buen resultado” (E-15. Entrevista personal. 25 Octubre 2008).

“lo más importante es el personal nosotros” (E-23. Entrevista personal. 27 Octubre 2008).

“Lo más importante para la empresa somos nosotros, nuestra seguridad siempre nos han hablado de eso” (E-07. Entrevista personal. 24 Octubre 2008).

“el trabajador, es el ser humano y lo primero que hay que salvar es la persona y ya después sigue el producto después el edificio pero lo más valioso es aquí el la mano de obra o sea el ser humano” (E-01. Entrevista personal. 20 Octubre 2008).

Un 68% de los empleados consideran que adicionalmente a la gente el producto es el

objetivo principal de la empresa.

“aparte de su gente pues el producto con calidad que saquemos a fin de cuentas esto es un negocio y lo que vendemos tiene que estar bien, le interesa que también vaya bien” (E-04. Entrevista personal. 20 Octubre 2008).

“Yo creo que sus marcas y su gente” (E-08. Entrevista personal. 24 Octubre 2008).

“yo creo que todo es importante bueno es una combinación; es importante el producto también es importante las ventas, también es importante su gente, o sea yo lo he visto, formo parte del club social y hacen muchas actividades…” (E-12. Entrevista personal. 24 Octubre 2008).


“el producto” (E-26. Entrevista personal. 28 Octubre 2008).

Un 15% considera que como todos los negocios, la empresa busca en primer lugar

obtener utilidades, ganancias para continuar en el mercado, si no se logra esto, entonces

no se puede mantener la planta ni a las personas que trabajan en ella.

“Yo digo que las ganancias ¿no?, yo si tengo un negocio, pues las ganancias” (E-10. Entrevista personal. 24 Octubre 2008).

Algunos de los trabajadores (74%) ven que las estrategias que toma la empresa son

para mantenerse en el mercado con un nivel competitivo y a la empresa le interesa

quedar bien en todos los aspectos con el entorno, con el medio ambiente, con la

comunidad.

“estar siempre a la vanguardia en los procesos más competitivos, buscando ser sostenibles y sustentable con el medio ambiente, con la comunidad, con el país donde tiene operaciones” (E-08. Entrevista personal. 24 Octubre 2008).

“yo creo que mantenerse en el comercio y pues ser de los productos de elección” (E-13. Entrevista personal. 24 Octubre 2008).

“es importante la certificación para crecer, y vuelvo a repetir si la empresa crece, crecemos todos porque todos tenemos trabajo” (E-18. Entrevista personal. 25 Octubre 2008).

“para la empresa es mantenerse de líder en el mercado, de líder en el mercado” (E-19. Entrevista personal. 26 Octubre 2008).

“fabricar productos que, de primera calidad, este, que cubran las necesidades del consumidor” (E-22. Entrevista personal. 27 Octubre 2008).

“En primera su calidad, productos nuevos, estar pensando en que sacar, aditivos nuevos” (E-15. Entrevista personal. 25 Octubre 2008).

“Pues la calidad ¿no? La calidad del producto, porque somos una industria alimenticia entonces este yo creo que es indispensable ¿no? La calidad de nuestro producto” (E-02. Entrevista personal. 20 Octubre 2008).

En general la mayor parte del personal (89%) considera que para la empresa los

empleados son lo más importante porque constantemente están estableciendo estrategias


para mantener un ambiente laboral que les sea agradable, además de acciones concretas

para la seguridad e higiene de los trabajadores y el producto mismo, es claro para los

trabajadores el interés que tiene la empresa en ofrecerles elementos para hacerlos sentir

bien y que trabajen en las mejores condiciones porque la calidad de los productos y el

compromiso con los consumidores solo se puede cumplir a través del trabajo diario de

quienes participan en la elaboración de los productos.

En el siguiente apartado se presentan algunos elementos que se encontraron en el

desarrollo de la investigación y que manifiestan elementos de resistencia al cambio en el

proceso de adaptación e integración de los cambios originados por el entorno.

V.4. Surgimiento de elementos paralelos en la investigación

En el desarrollo de la investigación, surgieron elementos que aunque estaban

considerados como indicadores empíricos tuvieron mayor fuerza de la esperada, entre

ellos está principalmente la resistencia al cambio y el proceso de adaptación o

integración, se encontraron esquemas de resistencia al cambio que no en todos los casos

se manifiesta abiertamente.

La resistencia al cambio es la manifestación de algunos empleados en contra de las

nuevas disposiciones establecidas por la empresa, son actitudes que se reflejan en el

quehacer diario y en algunas ocasiones afectan el ambiente laboral y el cumplimiento de

objetivos organizacionales, retrazan la puesta en marcha de las adecuaciones y bloquean

el flujo adecuado de los cambios, desde otra perspectiva, la resistencia a los cambios

puede beneficiar la permanencia de la identidad organizacional tradicional, siempre y

cuando no se convierta en un bloqueo al desarrollo de la empresa misma y de los que

laboran en ella, la resistencia al cambio debe ser contemplada por quienes establecen los


cambios en la organización y desarrollar estrategias para el manejo eficiente de esas

reacciones naturales de los seres humanos al cambio, la resistencia puede deberse a

varios factores, entre ellos, temor a lo desconocido, amor a las tradiciones y costumbres,

apego a lo conocido, seguridad de lo que se domina, pereza de aprendizaje y temor a no

poder asumir y enfrentar los nuevos retos, si se maneja eficientemente a través de

comunicación, preparación y acercamiento con los empleados, esta resistencia se puede

utilizar para beneficio de la empresa y de los trabajadores, buscando un justo equilibrio

entre lo que existe y lo que es necesario cambiar o adecuar para incorporarse a los

nuevos requerimientos del entorno sin perder totalmente lo generado a través de los

años, es decir se puede construir lo nuevo sobre bases firmes pero flexibles que permitan

el movimiento de adecuación y adaptación sin el temor de llegar a la destrucción total de

lo existente que es una historia y una vida propia con memoria y experiencia.

Existen varios tipos de resistencia de acuerdo a Hellriegel y Slocum (2004) y las

observadas en la investigación:

Resistencia abierta.- Es cuando los empleados están abiertamente en contra de la

incorporación de prácticas y procesos globales, se manifiesta en no hacer las cosas que

se les piden, no asumir los cambios, no adoptar las nuevas prácticas, continuar con lo

que venían haciendo y en la forma en que lo venían desarrollando, las frases comunes en

este esquema es “siempre lo hemos hecho así y nunca hemos tenido problemas”, la gente

se siente segura en su ámbito conocido, le es fácil y familiar, está en su área de confort,

no solo no acepta los cambios sino que los rechaza y no intenta aprender ni tiene la

intención de efectuar ningún cambio. En este caso es posible que los empleados se unan

y pueden provocar huelgas y otro tipo de manifestaciones en contra de la organización,

temen la sustitución de las personas por equipamiento moderno o por personas más


jóvenes y capacitadas, este tipo de resistencia se manifiesta principalmente en

empleados de mucha antigüedad, que tienen poder en su área y entre los empleados, lo

cual a su vez les permite influir en los compañeros de trabajo, ante esto las

organizaciones requieren establecer estrategias de acercamiento a esos líderes para

lograr un convencimiento previo de los motivos por los que es necesario el cambio, ya

que esa influencia puede convertirse en positiva si la empresa logra que estén de acuerdo

con las estrategias.

Resistencia oculta.- Es cuando los empleados aparentemente adoptan los cambios

impuestos ya que asisten a las capacitaciones, aprueban los exámenes respectivos, hacen

todo lo que se les pide por el temor a ser despedidos o desplazados, hacen las cosas de

acuerdo a los nuevos procedimientos, sin embargo, no asumen dichos cambios, no están

de acuerdo con as nuevas prácticas y posturas, consideran que antes era mejor y había

más humanismo, en estas personas se crea resentimiento, inconformidad, recelo,

desgano, desánimo y empiezan a hacer lo mínimo exigido por la organización y sin

mucho interés en el resultado, esto se debe a que algunas empresas establecen los

cambios basándose en amenazas, despidos o disminución de sueldos, condicionantes y

demás.

Esta postura es muy delicada debido a que el desánimo provoca la fragmentación de

la identidad organizacional del sentir de los empleados, deja de haber compromiso y

pertenencia, ya no creen en los valores de la organización, este esquema es delicado,

debido a que las personas no manifiestan abiertamente su inconformidad, ni lo que

piensan o sienten, por lo tanto es difícil para la empresa enterarse de cuáles son las

personas están en este caso para procurar establecer un acercamiento y convencimiento,

estos empleados no realizan actividades que ponen en riesgo la actividad de la empresa


ni su seguridad, sin embargo influyen en la disminución del ánimo y el clima laboral, no

aplican en su trabajo un valor agregado, hacen lo mínimo, son personas regularmente

tímidas, que si no entienden tampoco preguntan, son temerosas e inseguras, el sondeo y

acercamiento general de los líderes con los trabajadores puede permitir detectar a los que

estén en esta situación y permitirles proponer estrategias para salir de ese estado e

involucrarse activamente en el crecimiento conjunto de empleados y empresa.

Resistencia disfrazada.- Este tipo de resistencia al cambio es la más peligrosa ya

que existe una dualidad de actitudes, es la que se da en algunos empleados que

aparentemente aceptan y asumen los cambios propuestos generados por la globalización

o el entorno en general, incluso participan en los procesos y se muestran dispuestos e

interesados, sin embargo no están de acuerdo con los mismo y tratarán en todo momento

de manifestar que a pesar de hacer todo lo indicado los resultados no son los esperados,

tendrán explicaciones fundamentadas y es difícil pensar que dichas personas están

bloqueando los procesos de cambio, su postura disfraza sus reales intenciones, aparentan

no solo cumplir al pie de la letra los cambios sino proponer alternativas de mejoras,

quedan bien con los jefes, buscan no poner en riesgo su estancia en la empresa, pero

aseguran a los compañeros que las cosas no van a salir bien y que le demostrarán a la

empresa que lo que existía antes era lo más adecuado.

En el Tabla 5.1 se presentan algunas de las manifestaciones a la resistencia

organizacional encontrada a lo largo de la investigación en la empresa.


Tabla 5.1: Manifestación de la resistencia al cambio

Resistencia abierta Resistencia oculta Resistencia disfrazada

Clara y manifiesta resistencia a los cambios

Negativa abierta a la incorporación de los nuevos procesos globales

Personas retadoras y enfrentativas

Empoderamiento

Aparente aceptación de los cambios

Adopción de las reglas

No asumen los cambios internamente

Inconformes permanente a baja voz

No están conformes pero no actúan en contra

Temerosos

Cautelosos

Cuidadosos

Aparente clara y manifiesta aceptación de los cambios

Disposición abierta a la incorporación de los procesos

No asumen interiormente los cambios

Buscarán cada momento para dañar el proceso de cambio

Dañarán sin mostrarse

Ganan la confianza de directivos

Hábiles,

Inconformes sociales,

Líderes laborales

Influenciadores

Fuente: Elaboración propia basada en Hellriegel y Slocum (2004).

En este esquema igual que en los anteriores es indispensable que los líderes

conozcan de cerca a las personas que tienen influencia en el grupo de trabajo, los vigilen

de cerca para asegurarse que no se entorpezcan las actividades normales y tratar de

convertir en positivas sus intenciones y la colaboración y disposición que aparentan

tener sea real y efectiva, eso influirá positivamente en los demás empleados, en la figura

5.9 se muestra el proceso de influencia de la globalización en la identidad mediado por

la resistencia al cambio.


Figura 5.9: Mediación de la resistencia al cambio en el proceso de globalización


En la figura 5.10 se manifiesta el flujo de actividades que genera la implementación

de los cambios en la organización el cual se inicia con la identidad que posee la

organización y que se ha ido adecuando a través de los años, se incursiona en el proceso

de cambios necesarios por las exigencias del entorno, se transmite a los empleados a

través de la comunicación las estrategias institucionales, surge la resistencia al cambio

por parte de algunos miembros de la organización, se procura el acercamiento y

convencimiento, se permite un tiempo para la realización de los cambios, se inicia la

reconstrucción constante de la identidad organizacional y cuando ya es asumida y

legitimada por los empleados se considera que se ha creado una renovada identidad

organizacional que está preparada para los siguientes cambios que se requieran, en ese

proceso se han incorporado nuevas tácticas culturales que van haciendo más fuerte a la

misma identidad organizacional, este proceso de aprendizaje es el que va creando una

verdadera fortaleza en la identidad de las organizaciones.

Cambios en la identidad

organizacional

Proceso de Globalización

Resistencia al cambio

Estrategias institucionales


Figura 5.10: Flujo de implementación de los cambios en la organización.

Fuente: Elaboración propia

Las estrategias de acercamiento, comunicación e integración son las que argumentan

tanto los empleados en general como los directivos de la compañía que funcionan para el

éxito del establecimiento de los cambios en la organización.

En el siguiente capítulo se analizaran algunas variables antagónicas encontradas

durante la investigación que contrastan la teoría con la realidad que viven los empleados

de la compañía.

Identidad organizacional existente

Proceso de cambios organizacionales

Resistencia organizacional al cambio

Estrategias institucionales

Comunicación, acercamiento,

involucramiento

Tiempo de ajuste

Realización de los cambios

Reconstrucción de la identidad organizacional

Identidad organizacional renovada


VI. VARIABLES DIVERGENTES ENTRE LA TEORÍA Y LA REALIDAD DE

LA EMPRESA “CONIN DE MEXICO”

En el presente capítulo se realiza una constrastación de la teoría manifestada en la

filosofía de la empresa “Conín de México” con la realidad que viven los empleados y

obreros de la misma, se mencionan algunas variables antagónicas detectadas y su

repercusión en la identidad organizacional.

La empresa “Conín de México” se enfrenta a importantes presiones sociales y

operativas derivadas de las exigencias del entorno, busca mantenerse entre las mejores

del mundo en su rama, innovando y creando nuevas alternativas de productos,

estableciendo estrategias de mercadotecnia y comerciales con el fin de renovarse

constantemente sin perder su esencia, la empresa ha basado sus estrategias en “el poder

de su gente”, su filosofía manifiesta que lo más importante para la organización es el

personal que labora en ella y de esa forma ha buscado la pertenencia, el compromiso y la

lealtad de los mismos.

Sin embargo, las estrategias laborales implementadas por la empresa a partir de

enero del 2009 han afectado la tranquilidad de los empleados debido a que han incluido

cambios en las condiciones contractuales, en las políticas laborales, en los servicios y

prestaciones de los empleados entre otras, esta situación contradice lo mencionado en la

filosofía de la empresa, en la que se compromete con el personal que labora para ella y

argumenta que los valores primordiales son aquellos que benefician a quienes elaboran

los productos.

Durante la investigación los trabajadores manifestaron estar inconformes pero

resignados y a la expectativa de lo que ocurra en un futuro cercano, están viviendo los

cambios con cuidado y atención, temerosos principalmente de su futuro en la empresa y


del futuro de la empresa misma, de forma que se fragmenta la identidad del empleado

con la organización; hay incongruencia entre la filosofía de la empresa y su aplicación

por parte de algunos supervisores; la empresa no vigila que se cumpla la filosofía

establecida por ella; los empleado aunque inconformes por que fueron afectados sus

intereses personales, aceptan las condiciones porque sienten inseguridad para laborar en

algún otro lugar debido a que su experiencia en la empresa le hace sentir seguridad sobre

el desempeño en su trabajo.

En este análisis se identificar y contrastar la teorías que sobre identidad

organizacional han desarrollado Deal y Kennedy (1999), Lessem (1992 ), Denison

(1990), Schein (1996 ) en las que argumentan que una identidad organizacional fuerte

facilita los procesos de globalización a los que está sujeta la empresa, siendo más

flexible a los cambios así como a una reconstrucción de su identidad organizacional sin

afectar los cimientos que la hacen diferente, asimismo el análisis contempla la

contrastación entre los elementos mencionados por la empresa en su filosofía y lo que

perciben los empleados como realidad cotidiana.

Entre los elementos encontrados en la investigación que son divergentes con lo que

se manifiesta en la filosofía son los siguientes:

ASPECTOS LABORALES:

Existieron cambios cambio en las condiciones contractuales, en donde se dieron de baja

a todos los obreros, liquidándoles conforme a Ley, a algunos de ellos se les invitó a

participar de nuevo en la empresa bajo nuevas condiciones, sin prestaciones adicionales

a las de ley. También, desaparecieron los incentivos a la producción, se daban bonos

económicos a los equipos de trabajo que cumplían con las metas de producción, que los


incentivaban a competir y alcanzar las metas en un menor plazo. Aunque fue una medida

drástica tomada por la empresa, pero oportuna; los empleados, admirablemente la

consideran necesaria y aun con sentimientos de insatisfacción se adaptan a las nuevas

políticas.

En cuanto a la promoción a nuevos puestos o niveles jerárquicos más altos, los

empleados consideran que las promociones son con base en influencias o intereses

internos y no a las competencias, habilidades y logros de los empleados como se hacía

anteriormente, las promociones eran transparentes y todos podían concursar para

lograrlas. La promoción a diferentes puestos debe fundamentarse en las capacidades y

competencias laborales de los empleados desde un punto de vista estratega, pero hay

posiciones que no pueden adaptarse a ese esquema (puestos de mandos medios); aunque

genere inconformidad, la empresa debería implementar algún mecanismo de integración

para los empleados inconformes integrándolos en los equipos de trabajo, dándoles cierto

nivel de responsabilidad y participación

CAPACITACION, POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS:

La empresa cuenta con manuales de políticas y procedimientos en los que se concentran

todos los aspectos cotidianos y operativos de la empresa así como las conductas y demás

elementos que identifican a la empresa y la hacen ser y tener el prestigio que ha logrado

a través de los años. Las políticas y procedimientos permiten unificar criterios de

actuación en el trabajo y en las conductas; sin embargo, los empleados argumentaron

que no se basan en los manuales para el desarrollo de la producción sino que aprenden

en la práctica de acuerdo a los maestros que son los empleados de mayor antigüedad en

el equipo de trabajo.


Debido a que el adiestramiento técnico dentro de la planta la realizan los trabajadores

con mayor antigüedad, no existe un criterio generalizado y formal que unifique la forma

de realizar el adiestramiento y se deja a criterio de cada trabajador. La capacitación no

cubre totalmente los conocimientos que deberían ser transmitidos aunque la empresa

cuente con manuales de políticas y procedimientos, por lo que se ve afectada en sus

procesos de institucionalización que repercuten en la legitimidad organizacional porque

los procesos no son totalmente conocidos y aceptados por los empleados.

VALORES:

Uno de los principales aspectos de la integración del personal a la empresa, es la

creación de valores y creencias en común, la empresa ha desarrollado técnicas visuales

y de evaluación del desempeño que incluyan los valores institucionales; sin embargo, los

actuales supervisores no actúan de manera congruente con los valores establecidos,

porque algunos no tratan con respeto y trato digno a los trabajadores generándoles

desconfianza hacia sus líderes y en parte hacia la empresa misma. Aunque los

trabajadores aseguran que la actuación de algunos de los supervisores no es congruente

con la filosofía de la empresa, manifiestan lealtad y pertenencia hacia la compañía, aun

cuando no estén de acuerdo con las actitudes de los supervisores.

Los elementos que manifiestan una identidad organizacional fuerte de acuerdo a Deal

y Kennedy (1999) son el orgullo, la pertenencia, la disposición y el compromiso; los

cuales permiten que los empleados asuman como propia a la empresa y la defiendan a

pesar de las disposiciones de sus dirigentes, son las herramientas para enfrentar con

mayor carácter las amenazas del entorno en tanto la construcción de la identidad de los

empleados. La empresa carece de una vigilancia estrecha sobre las actitudes de los


supervisores hacia los empleados, afectando el sentimiento de pertenencia porque se

sienten amenazados en algunas ocasiones, y al no sentirse integrados en la empresa se

afectan los resultados en la producción y en la calidad del producto. Todo esto debilita la

identidad organizacional dejando a la organización frágil ante las amenazas del entorno.

CERTIFICACIONES:

Las certificaciones que la empresa busca para ser reconocida por acreditadoras

nacionales e internacionales es una de las formas en las que garantiza a los

consumidores el apego a estándares aceptados y reconocidos y para ello requiere de la

participación de todos los empleados debido a que los requerimientos incluyen

modificaciones en los procesos, políticas y actuaciones del personal, por lo tanto el logro

de las certificaciones depende del apego que los empleados tengan a los nuevos

requerimientos y de la disposición y voluntad tanto de los dirigentes como de los

empleados.

Sin embargo, los empleados comentaron desconocer con cuales certificaciones cuenta

la empresa, se les instruye para los cambios que se requieren pero no se les informa del

éxito de los mismos, manifiestan conocer que la empresa cuenta con certificaciones pero

desconocen cuales son, ellos consideran que los logros deberían compartirse con quieres

han participado en los mismos, los empleados se sienten parte de la empresa y quieren

vivir no solo el trabajo para lograr las certificaciones sino también el festejo del logro de

las mismas, se sienten orgullosos al observar los trofeos que se muestran en la entrada a

la empresa y comentan: “hemos obtenido varios premios y logrado varias

certificaciones, tenemos los trofeos a la entrada de la empresa” ello de nuevo indica

pertenencia.


Por lo tanto, la problematización respecto a las certificaciones estriba en la no

inclusión de los empleados en los logros obtenidos por el trabajo realizado en equipo, el

ciclo no se cierra, únicamente participan en la realización del trabajo y conocen las

metas a cumplir pero no se les informa del éxito y los beneficios obtenidos; la empresa

debería compartir sus éxitos con los empleados para acentuar el sentimiento de orgullo

incrementando la identidad que tienen con la empresa.

LABOR SOCIAL:

La empresa promueve entre los empleados el apoyo a la sociedad a través de donaciones

a instituciones de beneficencia en la que participan tanto la empresa y como los

trabajadores aportando una parte cada uno de ellos; sin embargo, en los anuncios

públicos aparece únicamente el nombre de la empresa y no se hace alusión al apoyo que

están dando los empleados. Los trabajadores consideran que al hacer esto la empresa no

respeta el compromiso tienen como empleados y el esfuerzo que están realizando al

participar en nombre de la empresa en labores sociales a la comunidad, generando un

sentimiento de decepción, que afecta el orgullo y la pertenencia debilitando al identidad

del empleado con la organización.

FLEXIBILIDAD PARA ACEPTAR LOS CAMBIOS:

Una identidad organizacional fuerte implica que los integrantes de la organización estén

preparados para asumir los cambios que establezca la empresa en su afán de adaptarse a

las exigencias del entorno en el que se desenvuelve y en el que desea incorporarse o

mantenerse (Deal y Kennedy, 1999). Sin embargo, la estrategia para el establecimiento

de los cambios en la organización son las que determinan el éxito en el cumplimiento de


los objetivos fijados y en el caso de la empresa, algunos de los dirigentes no realizan los

cambios involucrando a los empleados como lo indica la filosofía de la empresa,

generando ello inconformidades y desacuerdos entre los trabajadores y disminuyendo el

interés por realizar trabajo en equipo.

SEGURIDAD EN EL TRABAJO

A raíz de los cambios que se han generado en el último año, los trabajadores manifiestan

sentir incertidumbre respecto a la seguridad laboral, inseguridad de conservar el empleo.

El cambio en las condiciones contractuales independientemente de la antigüedad, les da

la idea de que incluyen modificaciones en todos los ámbitos de la empresa: técnicos,

materiales y humanos.

Si las estrategias que se requieren incluyen la disminución de personal o

modificaciones en las condiciones laborales, la empresa tendrá que tomar las decisiones

que considere convenientes para asegurar la continuidad de la empresa, aún a costa del

bienestar de los trabajadores. La inseguridad laboral genera sentimientos de miedo,

incertidumbre, impotencia y angustia repercutiendo en la empresa en el desánimo en el

trabajo y la indiferencia a los cambios dentro la empresa, afectado el compromiso y la

disposición con la empresa. Si se tomaran decisiones para la supervivencia de la

empresa a costa del bienestar de los trabajadores indicaría que los directivos no buscan

tener un equilibrio entre los intereses de la empresa y de sus empleados.

TRABAJO EN EQUIPO:

Los cambios y las actitudes de algunos supervisores han dado poca importancia a la

integración de equipos; por lo tanto, los grupos de trabajo se han establecido de acuerdo


a las circunstancias y las condiciones mínimas para la elaboración de los productos, los

equipos son los formados en las líneas de producción y se limitan a la realización de la

función que les corresponde. Aunque se cuida el compromiso social sobre la calidad del

producto, el trabajo en equipo afecta la disponibilidad de colaboración en las líneas de

producción porque se ha llegado a desechar lotes de productos que pudieron haberse

corregido responsablemente por el equipo de trabajo, estas acciones dificultan el

cumplimiento de estándares necesarios para la obtención de certificaciones que es un

medio para obtener legitimidad internacional que lleva al isomorfismo.

En la Tabla 6.1 se muestran algunos de los aspectos divergentes que se encontraron

en la investigación.

Tabla 6.1. Elementos antagónicos de la empresa “Conín de México”.Elementos que fortalecen la identidad

organizacionalElementos antagónicos encontrados en la

investigaciónImplementación de estrategias laborales que beneficien a los trabajadores

- Disminución de incentivos a la producción.- Disminución de eventos sociales que incluían a

las familias de los trabajadores.- Cambio en las condiciones contractuales de los

obreros- Recontratación de obreros bajo nuevas

condiciones, sin prestaciones adicionales a las de ley ni estímulos laborales.

Capacitación formal sobre la empresa a los nuevos empleados para asegurar el fiel cumplimiento a las normas y procedimientos de producción así como evitar accidentes.

- Capacitación inicial sobre aspectos generales.- La capacitación real sobre la operación se hace

de persona a persona y no de manera formal, regularmente los nuevos empleados entran directamente a trabajar y son asesorados por los más antiguos, algunos de los cuales tienen más disposición que otros para transmitir sus conocimientos.

La asunción de los valores de la compañía por parte de los empleados permite una identidad fuerte

- Los empleados saben que existen valores en la compañía sin embargo no pudieron recordar más de uno

- Declararon que les hacen evaluaciones en donde los incluyen pero consideran que en realidad los valores que se practican son los que cada uno de manera particular posee desde antes de entrar a la compañía, por eso hay tanta diversidad.

Conocimiento por parte de los empleados de los manuales de políticas y procedimientos de la organización

- Desconocimiento de la existencia de manuales de operación, argumentaron que aprenden de sus compañeros y con la práctica diaria.

Conocimiento por parte de los empleados sobre - Desconocimiento del tipo de certificaciones con


las certificaciones con las que cuenta la empresa y su involucramiento en el desarrollo de las mismas

las que cuenta la empresa, saben que existen porque han ganado premios de cumplimiento y porque les hacen auditorias, actualmente saben que van por una certificación de empresa socialmente responsable relacionada con el cuidado del medio ambiente.

Los premios que gana la empresa se comparten entre todos los empleados de la misma

- Desconocimiento de los premios obtenidos por la empresa ha obtenido varios premios de diferentes tipos pero desconocen específicamente que premios y quienes los han otorgado

La labor social de la empresa es compartida entre empresa y trabajadores

- Participación en el apoyo a la comunidad como en el otorgamiento de donativos a instituciones de beneficencia, pero en la mayoría de los casos no se menciona el apoyo de los trabajadores sino únicamente el nombre de la empresa.

Flexibilidad por parte de los empleados para aceptar los cambios establecidos por la empresa

- Inconformidad con varios de los cambios que se establecen en la empresa consideran que no son necesarios, que existen otras alternativas para llegar al mismo objetivo sin dañar los intereses de los trabajadores (cambio de turnos mensualmente, cambio en la política de uso del uniforme, quitar el transporte para dos de los 3 turnos, entre otros)

La manera de establecer los cambios son acordados en consenso por líderes y empleados.

- Imposición de los cambios por los dirigentes sin analizar las repercusiones negativas que ellos puedan implicar en los trabajadores.

Confianza entre líderes y trabajadores - Desconfianza de los líderes hacia algunos de los trabajadores y por ello se establecen algunas medidas de control que afectan a todos como disminución de permisos, verificación de asistencia, mayor supervisión.

- Vigilancia a través de cámaras en toda la empresa, los empleados se sienten vigilados y amenazados.

Los trabajadores son lo más importante para una empresa con identidad fuerte

- El consumidor y la calidad del producto es lo más importante para la empresa y las medidas que se toman en beneficio de los trabajadores van encaminadas a mejorar la calidad del producto y procurar mantener al consumidor

Seguridad en el trabajo - Inseguridad de conservar el empleo, suponen que en cualquier momento pueden despedirlos si así lo consideran conveniente los líderes para el bien de la empresa.

Involucramiento y trabajo en equipo - No hay integración entre compañeros ya que los de mayor antigüedad en la empresa consideran que al personal nuevo se les dan más oportunidades que a los más antiguos, se les promueve a puestos altos y por lo tanto, no están dispuestos a acatar las instrucciones de ellos.


Congruencia de los líderes respecto a los valores organizacionales

- Incongruencia de algunos de los líderes respecto a lo que predica la empresa en relación a los valores y al respeto, ya que actúan de manera prepotente y sin ninguna consideración hacia los trabajadores, citan a junta en horarios que no se acoplan al horario laboral.

- No existe un parámetro de actuación entre los líderes

Libertad para que los empleados expresen su punto de vista y sus sugerencias de mejora.

- Desconfianza de expresarse, los empleados sienten la libertad de exponer sus puntos de vista para la mejora de la actividad, sin embargo no tienen la confianza de expresar su opinión sobre situaciones personales o de equipo que puedan poner en riesgo su permanencia en la empresa, temen dar sus opiniones.

Promoción de un trato digno y justo hacia los trabajadores

- Los empleados consideran que algunos supervisores actúan como capataces con los trabajadores.

Sentido de pertenencia - Disminución del sentido de pertenencia en algunos de los trabajadores consideran que su sentido de pertenencia ha disminuido debido a la forma en la que algunos líderes llevan a cabo las estrategias respecto a los cambios y al trato con los empleados, así mismo consideran que no se les toma en cuenta para los beneficios no solo económicos sino de compartimiento de logros, únicamente se canaliza a los dueños y no a los trabajadores. Debido a lo anterior, el principal motivante para algunos de ellos en este último año ha sido el sueldo.


Las variables divergentes, manifiestan que aún las empresas internacionales que

procuran cuidar la mayor parte de los aspectos sensibles en la realización de los cambios

sobre todo al factor humano que es el principal capital de la empresa y el que permite el

logro de la calidad del producto y el prestigio de la marca, pueden tener dificultades en

el establecimiento de las estrategias para que los cambios sean aceptados

completamente, se ponen en riesgo los aspectos de valores, creencias, pertenencia,

trabajo en equipo, lealtad y el compromiso de los trabajadores hacia la compañía.

La importancia de la creación de cimientos fuertes en el personal de la empresa, la

congruencia en los valores, el respeto a las creencias, una adecuada y cercana

comunicación entre líderes y trabajadores, el involucramiento de los empleados en la


toma de decisiones sobre todo en aquellos aspectos que les incumben y les atañen

directamente, permite la existencia de una identidad organizacional fuerte como sería

denominada por Deal y Kennedy (1999) la cual permite la flexibilidad necesaria para

asumir las adecuaciones y los cambios que sean necesarios sin poner en riesgo la

estabilidad de la empresa y la continuidad de la misma en su esencia, se adecua la

empresa a las exigencias del entorno y conserva los elementos propios que la identifican

y la distinguen de otras del mismo giro.

Las características antagónicas descritas, han surgido de las adecuaciones de la

empresa con su entorno, propias de la vida de toda una organización. Aunque se han

presentado algunos aspectos divergentes entre la teoría y la realidad que se detectó

durante la investigación, la empresa conserva una presencia sólida y de confianza tanto

al interior con sus empleados y obreros, como al exterior con los consumidores, clientes,

proveedores, competidores e instancias gubernamentales. Los ajustes derivados de las

adecuaciones a las exigencias del entorno, no han debilitado a la empresa debido a la

existencia de una identidad organizacional fuerte que ha desarrollado a través de los

años.


VII. REFLEXIONES FINALES

La inquietud por investigar de que manera los empleados de una empresa transnacional

adecuan constantemente su identidad organizacional ante los embates de la

globalización, buscando no perder su esencia y rasgos locales de la cultura en la que se

desenvuelven al mismo tiempo que estar dispuestos y flexibles para adoptar las

exigencias de los estándares a los que debe incorporarse la empresa para mantenerse a

un nivel competitivo y globalizado, llevó a desarrollar esta investigación en la empresa

“Conín de México” considerándose que reúne las características necesarias para ser

considerada un estudio de caso y este fuera a su vez representativo para efectos

científicos.

La Empresa “Conín de México”, es una institución productora de cereales que ha

permanecido en el mercado internacional por más de 100 años y en 1950 se estableció

una planta industrial en el estado de Querétaro, México. Esta planta es considerada la

más importante para América latina y una de las más grandes a nivel mundial,

actualmente la empresa cuenta con tres plantas en México: Querétaro, Nuevo León y

Estado de México, las cuales cubren la necesidad de producto a varios países del mundo.

Para la presente investigación se consideró de interés realizar el estudio de caso en la

empresa “Conín de México”, por estimar que reúne las características básicas y cuyos

resultados son significativos debido a que es una empresa que ha tenido un crecimiento

sostenido de su marca, su antigüedad le ha permitido experimentar diferentes situaciones

políticas, sociales, culturales, ambientales y demás en el mercado. Cuenta con políticas y

procedimientos estandarizados que le permiten unificar el producto a nivel mundial, ha

realizado estrategias laborales significativas y de importante impacto para los

empleados; es una empresa que se encuentra entre los primeros lugares en su giro a nivel


internacional y ha recibido reconocimientos y premios por calidad del producto, apoyo a

la comunidad, empresa responsable con el ambiente y empresa segura.

El objeto del estudio fue identificar de que manera los empleados de la compañía

reconstruyen su identidad organizacional derivado de la influencia de la globalización en

sus aspectos de isomorfismo y legitimidad manifestadas en las certificaciones y apego a

estándares internacionales. Se asume la idea de que, una empresa considerada grande

por su expansión mundial y por la penetración del producto, cuenta con una identidad

organizacional defendida por los empleados que la han creado y apropiada a lo largo de

los años y que se ve amenazada por las exigencias del entorno globalizante, esa

identidad propia la hace ser única y distinta, es la personalidad que la embiste y que la

hace diferente de otras empresas. Los empleados se identifican plenamente con ella a

través de sus mitos, ritos, héroes, valores y creencias asumidas que los hacen sentirse

cobijados y seguros, en un ambiente conocido y previsible; defienden a la empresa y la

consideran un sujeto más que un objeto, hablan de ella como uno más de los compañeros

y la perciben fiel, real, verdadera, justa e imparcial.

Las reflexiones finales que se presentan relacionadas con la investigación se

mencionan por dimensión de estudio y responden a las proposiciones presentadas en

cada una de ellas:

1. Empresa: Proceso de legitimidad y cambio organizacional

a) Proposición: “las organizaciones se adaptan a los cambios del entorno a través del

isomorfismo”:

Los empleados aceptan el compromiso y reconocen la importancia del

cumplimiento de los estándares para mantenerse como empresa en los primeros


lugares a nivel mundial, aunque no necesariamente conozcan a detalle el tipo de

certificaciones a los que están sujetos como empresa. Los obreros y los

empleados de la compañía son los que llevan a cabo operativamente los ajustes,

cambios y adecuaciones a los procesos sujetos a auditorias, el cumplimiento de

las políticas y procedimientos requeridos por las certificaciones.

b) Proposición: “debido al isomorfismo las empresas se vuelven legítimas en un

entorno institucionalizado”:

La empresa se adapta a los cambios del entorno a través del isomorfismo

normativo, porque logra la estandarización de los sistemas de calidad y el

cumplimiento en el apego a los estándares establecidos, aunque los empleados no

sean muy conocedores de la parte formal de estos cambios o ajustes. La

organización establece la parte formal y los empleados agregan de manera

informal los elementos de acuerdo a su experiencia y tradición.

Con el isomorfismo las empresas se vuelven legitimas en un entorno

institucionalizado, las certificaciones representan un distintivo de calidad avalada

por expertos que le permiten a los clientes confiar en la calidad del producto, la

transparencia de las operaciones de la empresa, el cumplimiento en los procesos

básicos de producción, el cuidado al medio ambiente y la seguridad laboral.

c) Proposición: “El cambio implica procesos de resistencia organizacional que

permiten conservar el núcleo básico de la identidad”:

Los empleados cuentan con una cultura corporativa y una identidad

organizacional sólidas, defienden sus valores y creencias cuando se sienten

amenazados por el entorno. Además, las estrategias utilizadas por la


organización han permitido que se conserven los elementos esenciales del

núcleo cultural.

La supervisión y comunicación efectivas permite el establecimiento de los

estándares en conjunto con los empleados, responsabilizándolos por los

resultados y haciéndolos partícipes de los mismos.

Los empleados se sienten orgullosos de que la empresa sea reconocida nivel

nacional e internacional, afirman formar parte de ese éxito; están convencidos de

la importancia del cumplimiento fiel a los procesos estandarizados, sienten

compromiso personal y responsabilidad ante los consumidores.

2.- Identidad organizacional: Relación del proceso de isomorfismo y cambio

organizacional con la identidad organizacional:

En la identidad organizacional considerada como la parte cultural de la empresa

participan los aspectos subjetivos, a diferencia de la cultura corporativa que presenta la

parte objetiva, instrumental y administrable. La identidad es la asunción de los

elementos culturares como propios por parte de los empleados, en los que ellos

participan, construyen y les dan significado.

a) Proposición: “La identidad dentro de la empresa sufre un proceso de ajuste que

no modifica su esencia”

Los empleados consideran que existe un ajuste continuo o adaptación a los

cambios, argumentan que deben atender esas adecuaciones por el bien de la

empresa y de ellos, aunque les cuesta trabajo aceptar fácilmente los cambios,

les lleva tiempo adaptarse e integrarse a los nuevos esquemas, pero


reconocen que son necesarios y tarde o temprano lo asumen completamente.

En esto se da lo que Strandgaard y Dobbin (2006) consideran como un

puente que une a la identidad con el isomorfismo, en el cual a través de la

difusión institucional se llega al isomorfismo y a la legitimación en un

entorno colectivo y por la otra parte se dan los aspectos subjetivos de la

simbolización de la identidad y el proceso de socialización cultural que llevan

al polimorfismo que tanto cuidan los empleados de la organización.

3.- Cultura corporativa: Estrategias para la conservación de la esencia de la cultura

corporativa en un ambiente institucionalizado.

La cultura corporativa se transmite a los empleados a través de la misión, visión,

filosofía y valores institucionales que le confieren a la empresa una personalidad

auténtica que hace que se cuente con estándares no solo de producción y administración

sino también de comportamientos y conductas, la cultura corporativa es la idea de los

directivos de cómo quieren que se reconozca a la empresa, que la identifiquen,

transmitiendo los valores a través de reglas al interior de la empresa para los empleados

y de mecanismos de mercadeo y publicidad para los clientes y consumidores.

a) Proposición: “Las estrategias corporativas utilizadas en la empresa logran

conservar el núcleo cultural básico de valores y creencias dentro de la empresa”

La empresa tiene establecido un sistema de comunicación horizontal y

vertical que permite que todos los empleados estén informados sobre los

cambios, ajustes, nuevas estrategias, modificaciones a lo establecido, incluso,

tiene establecidos espacios que les llaman de comunicación en los que se les

informa a los empleados sobre la situación no solo de la empresa sino


también de temas económicos y políticos del país haciéndolos partícipes de

las decisiones y procurando con ello el convencimiento de las razones por las

que son necesarios los cambios y sobre todo el involucramiento de todos

como un solo equipo para lograr los beneficios de dichos cambios. Marín

(2005) menciona que las organizaciones se convierten en instituciones en la

medida en que el comportamiento de sus miembros y su relación con la

organización está formada por valores como fines en sí mismos, debido a

ello los individuos actúan en un marco social donde las costumbres, los

hábitos y las tradiciones establecen patrones de conducta y esto es lo que los

dota no solo de estabilidad sino de una identidad propia (Selznick, 1957).

Aproximación general a la realidad de la empresa

Ante lo anterior, la aproximación general a la que podemos llegar respecto a la realidad

de la empresa en su conformación dinámica de la identidad organizacional en el proceso

de globalización, es la siguiente:

La identidad de la empresa “Conín de México” por su condición de

dinamismo y vitalidad está constantemente adecuándose a los nuevos

esquemas del entorno.

Existe una natural resistencia de los empleados a la asunción de los cambios

tácitos.

Se crean estrategias de ambas partes (empresa-empleado) para lograr el

acuerdo y la integración de todos los involucrados en el cumplimiento de un

mismo objetivo.


En el ajuste y reajuste, construcción y reconstrucción de la identidad, hay

personas que van quedando fuera debido a que no logran incorporarse a las

nuevas estrategias empresariales.

Se genera desmotivación en el grupo derivada de los cambios, les genera

incertidumbre, se vuelven escépticos, cuidadosos en sus opiniones,

desconfiados en sus acciones.

Los empleados adoptan diferentes posturas en su manifestación de

inconformidad que en muchas ocasiones no es clara ni directa sino encubierta

o disfrazada (Hellriegel y Slocum, 2004).

El ajuste a los cambios y el convencimiento de ellos implica un tiempo

determinado para su asunción por parte de los empleados.

Las estrategias empresariales de comunicación y acercamiento hacen que los

empleados justifiquen los cambios y continúen considerándose parte de la

empresa y de su éxito.

La empresa busca fortalecer los elementos identitarios que la han hecho fuerte y le

han permitido sobrevivir a través de los años atendiendo lo siguiente:

Incorporando a los nuevos requerimientos del entorno, las prácticas propias de

los empleados, y ajustando aquellas que no permiten u obstaculizan las

adecuaciones y el cambio.

Involucrando a los empleados en los objetivos y la manera de alcanzarlos

tomando en cuenta las opiniones de los mismos respecto al trabajo que les toca

desempeñar y en el cual tienen experiencia y antigüedad, con esta estrategia los

empleados se sienten tomados en cuenta.


Considerando un tiempo de ajuste para la adopción de cambios o ajustes, en

general es de uno a tres meses.

Procurando establecer elementos culturales internos sólidos que involucran

valores y creencias mutuas y que permiten la flexibilidad de adoptar nuevas

prácticas sin tambalear la resistencia de los cimientos que la constituyen.

Transmitiendo a través de la misión, visión y filosofía, los elementos culturales

que desea que la identifiquen.

Buscando darle a los valores institucionales, un enfoque personal, sencillo,

fácilmente asumible.

Utilizando la comunicación como parte fundamental de las estrategias

institucionales.

Buscando la confianza de los obreros y empleados.

Evaluando el desempeño que incluye el cumplimiento de los valores acordados.

Buscando que los empleados asuman los valores en su actuar diario.

Incorporando a la empresa en la vida de los empleados, dándole sentido a la

empresa y a los personajes que identifican a los productos.

Manifestando aspectos de integración y familiaridad de la empresa hacia los

empleados en el lenguaje cotidiano tanto verbal como escrito buscando

compromiso y reciprocidad.

Integrando a los personajes de la marca en todos los comunicados.

La conformación dinámica de la identidad organizacional de la empresa debida a las

exigencias del entorno y de la globalización, se realiza con la participación activa tanto


de las autoridades de la empresa como de los empleados que forman parte de ella, el

involucramiento de los mismos permite que se ajusten al entorno los elementos

culturales como: la misión, visión, filosofía y valores, que representan la esencia de la

organización y la identificación de sus empleados. A los estándares requeridos por el

entorno institucionalizado validado por instancias certificadoras y reconocidas a nivel

nacional e internacional, se establecen estrategias en conjunto que permiten el

cumplimiento de los objetivos y la sobrevivencia de la organización, aunque genere

resistencia e incluso inconformidades que llevan a modificar las estructuras internas, hay

consenso en considerar que los ajustes y cambios son necesarios aun con las

implicaciones que conlleven y que en algunas ocasiones no son favorables para algunas

personas de la empresa.

La empresa “Conín de México” busca el isomorfismo institucional con el afán de

mantenerse dentro de las empresas legitimadas o reconocidas de manera internacional

como empresas de calidad, a través de la obtención de certificaciones internacionales y

nacionales de calidad, medioambiente, seguridad laboral, entre otros, asimismo de

manera interna busca la legitimación de sus acciones y procesos a través de la

aceptación por parte de los empleados de las políticas, procedimientos y normas, el

proceso de legitimación resulta más efectivo si se da en el sentido de legitimar primero

las acciones de manera interna, incluyendo los valores, creencias y filosofía lo cual a su

vez facilitará el proceso de la legitimación internacional a través del cumplimiento de

estándares y aprobación de certificaciones ya que estos procesos los llevan a cabo los

empleados de la compañía y si éstos se sienten comprometidos, orgullosos, con sentido

de pertenencia, las actividades que impliquen los cambios será más factible que se lleven

a cabo con éxito.


Las empresas que han desarrollado una identidad organizacional fuerte son más flexibles

a la adaptación e integración de los nuevos paradigmas que presenta el entorno tanto

nacional como internacional sin perder su esencia cultural propia. Sin embargo, es

necesario incorporar estrategias para resolver la resistencia al cambio que consideren

aspectos de comunicación, liderazgo e involucramiento entre la empresa y los

empleados.

Asimismo las teorías relacionadas con el isomorfismo, la legitimación y la

institucionalización se consideran fundamentales para el logro de las estrategias de

incorporación al entorno globalizado, el tipo de isomorfismo que la empresa desarrolla

es el institucional o normativo relacionado con unificar criterios en los procedimientos y

manuales generales de la empresa para cumplir con los estándares nacionales e

internacionales y lograr las certificaciones necesarias para mantenerse en los primeros

lugares de prestigio internacional.


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ANEXOS – Guías de entrevista

ANEXO IObreros y empleados

Guía semiestructurada de entrevistas

Fecha: _________________Datos generales:1. Nacionalidad2. Formación profesional3. Cargo que desempeña4. Antigüedad en la empresa

Isomorfismo:5. ¿En que procesos la empresa busca homologarse con otras de la misma rama

industrial? 6. ¿Con qué sistemas de calidad cuenta la empresa?7. ¿Cuáles son las certificaciones nacionales o internacionales que tiene la empresa?8. ¿Considera usted que la certificación ha beneficiado a la empresa? 9. ¿En qué sentido?

Legitimidad (interna y externa):10. ¿Qué reconocimientos ha recibido la empresa? ¿Quién se los ha otorgado? (la

sociedad, el gobierno federal, empresas no gubernamentales, otras empresas líderes en el ramo, cámaras o asociaciones)

Cambios del entorno(ESTA PREGUNTA SÓLO PODRÁ HACERSE A LOS EMPLEADOS MÁS ANTIGUOS).

11. ¿Cuál era la situación de la empresa durante la gestión de …(nombre del gobernador en turno) TANTAS PREGUNTAS COMO GOBERNADORES CORRESPONDAN A LOS PERIODOS.

12.- ¿Cómo se favoreció a la empresa?13.- ¿Se presentaron problemas durante este periodo? 13.- ¿Qué hicieron los gerentes para solucionarlos?

Resistencia ORGANIZACIONAL12. Desde su perspectiva ¿cómo se han recibido los cambios en la empresa? 13. ¿Cuál ha sido la reacción de los empleados? 14. Cuando hay que modificar algún proceso, ¿cuanto tiempo lleva el cambio?


15. ¿Se han dado casos de rechazos a las iniciativas de la gerencia o el área de producción?

16. ¿Cómo se ha logrado resolver el conflicto?17. ¿Cómo se involucran los empleados con el proyecto de crecimiento de la empresa?

Identidad organizacional:

Valores organizacionales 18. ¿Cuáles son los objetivos de esta empresa?19. ¿Cómo describiría su trabajo? 20. ¿Cómo se organiza el trabajo en equipo? 21. ¿Considera usted que los valores que marca la empresa se corresponden con la forma

de su trabajo y el de sus compañeros? (EXPLICAR POR QUÉ) 22. ¿Cuáles decisiones de los directivos y jefes de área le motivan más para realizar su

trabajo?23. ¿Qué considera que es lo más importante en la empresa? 24. Con respecto a su trabajo ¿qué es lo que debe hacer para cumplir con los requisitos

que le marca la empresa/director/supervisor? 25. ¿Cuál ha sido su mayor logro en la empresa? 26. ¿Se siente comprometido con la empresa? ¿En qué sentido?

Visión y filosofía27. ¿Cuáles son las metas y los objetivos que tiene la empresa a largo plazo?28. ¿Cómo participa en el logro de éstos? 29. ¿Conoce cuál es la estrategia de la empresa para permanecer en el mercado? 30. ¿De qué manera su trabajo contribuye al logro de esta estrategia?

Núcleo cultural:31. Hablando de los directivos, gerentes y trabajadores ¿cuáles considera que son los

elementos más importantes en el trabajo? 32. Describa cómo es un día en la empresa 33. ¿Cuáles son los eventos más importantes? 34. ¿Cómo los celebran? 35. ¿Qué sucede cuándo las cosas no salen bien? ¿Cómo se corrigen los errores?36. ¿Qué es lo que más le gusta de la empresa y qué le disgusta más?37. ¿Cómo se dan las órdenes en la empresa? 38. ¿Qué tipo de información escrita recibe?


ANEXO IIGerente de producción

ENTREVISTA PARA EL GERENTE DE PRODUCCIÓNGuía semiestructurada de entrevistas

Fecha: _________________Datos generales:

1. Nacionalidad2. Formación profesional3. Cargo que desempeña4. Antigüedad en la empresa

Isomorfismo:5. ¿En qué procesos la empresa busca homologarse con otras de la misma rama

industrial? 6. ¿Con qué sistemas de calidad cuenta la empresa?7. ¿Cuáles son las certificaciones nacionales o internacionales que tiene la

empresa?8. ¿Cuáles han sido los cambios que se han observado dentro de la organización

derivados de los procesos de certificación?

Legitimidad (interna y externa):9. ¿Qué reconocimientos ha recibido la empresa y por parte de quien? (por parte de

la sociedad y del gobierno federal, de empresas no gubernamentales, líderes en el ramo, cámaras o asociaciones)

Resistencia al cambio10. Aproximadamente ¿cuánto tiempo implica para la empresa la realización de los

cambios o la modificación de los procesos?11. ¿Cómo se percibe, en su caso, la resistencia o rechazo a los cambios por parte de

los empleados?12. ¿De que manera se manifiestan cambios en la perspectiva de los empleados sobre

los valores de la empresa?

Valores:13. ¿De qué manera la organización motiva al personal para que se involucre en los

proyectos de la empresa? 14. ¿Cuál ha sido el efecto de involucrar a los empleados en los proyectos de la

empresa? (sentimiento de logro, motivación, trabajo en equipo) 15. ¿Cómo se manifiesta el compromiso de los empleados hacia la organización?


16. ¿Que estrategia utiliza la empresa para que los empleados asuman los valores institucionales?

Visión17. ¿De qué manera se prepara la organización para alcanzar las metas y objetivos

propuestos a largo plazo?

Filosofía18. ¿Cuál es la filosofía de la empresa?19. ¿Qué estrategias se utilizan para transmitirla a los empleados?

Núcleo cultural:20. ¿Cómo se difunden las normas, políticas y procedimientos hacia los empleados?21. ¿Por qué consideras que es importante la misión, visión y filosofía de la

empresa?22. ¿Cuál ha sido el efecto de involucrar a los empleados en los proyectos de la

empresa? (sentimiento de logro, motivación, trabajo en equipo)


ANEXO IIIGerente de Recursos Humanos

ENTREVISTA PARA EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOSGuía semiestructurada de entrevistas



Valores:5. ¿De qué manera la organización motiva al personal para que se involucre en los

proyectos de la empresa? (preguntar por los programas de liderazgo y sinergia específicamente)

6. ¿Cuál ha sido el efecto de involucrar a los empleados en los proyectos de la empresa? (sentimiento de logro, motivación, trabajo en equipo)

7. ¿Cómo se manifiesta el compromiso de los empleados hacia la organización?8. ¿Que estrategia utiliza la empresa para que los empleados cumplan con los

valores institucionales?



Filosofía10. ¿Cuál es la filosofía de la empresa?11. ¿Qué estrategias se utilizan para transmitirla hacia los empleados?

Núcleo cultural:12. ¿Cómo se difunden las normas, las políticas y los procedimientos hacia los

empleados?13. ¿Por qué considera que es importante la misión, visión y filosofía de la empresa?14. ¿Cuál ha sido el efecto de involucrar a los empleados en los proyectos de la

empresa? (sentimiento de logro, motivación, trabajo en equipo)


ANEXO IVGerente de Marketing

ENTREVISTA PARA EL GERENTE DE MARKETINGGuía semiestructurada de entrevistas



Isomorfismo:5. ¿En qué procesos la empresa busca homologarse con otras de la misma rama

industrial? 6. ¿Con qué sistemas de calidad cuenta la empresa?7. ¿Cuáles son las certificaciones nacionales o internacionales que tiene la

empresa?8. ¿Cuáles han sido los cambios que se han observado dentro de la organización

derivados de los procesos de certificación?

Legitimidad (interna y externa):9. ¿Qué reconocimientos ha recibido la empresa y por parte de quién? (por parte de

la sociedad y del gobierno federal, de empresas no gubernamentales, líderes en el ramo, cámaras o asociaciones)

Cambios del entorno10. ¿Cuál era la situación de la empresa durante los periodos_____?11. ¿A qué considera que se ha debido el crecimiento de la empresa en los

últimos____años?12. ¿Qué características consideras que representan la ventaja competitiva más fuerte

en la empresa a nivel internacional?



Relación con los stakeholders14. ¿Qué estrategias utiliza la empresa para relacionarse con los consumidores?15. ¿Qué trata de mostrar la estrategia publicitaria de la empresa?16. ¿Cuál es la forma en la que la empresa contribuye socialmente?17. ¿De qué manera considera que la empresa busca el crecimiento sostenido?18. ¿Cuál es la estrategia de la empresa hacia los accionistas?

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